El Sector Eléctrico Mexicano,Paradigma de La Industria Paraestatalecunam0704

7/24/2019 El Sector Elctrico Mexicano,Paradigma de La Industria Paraestatalecunam0704

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El sector elctrico mexicano,

paradigma de la industria paraestatal?

el entomlogo ense a la pulga a saltar cuando sonaba

el timbre, luego procedi a cortarle, una a una, las patas;

sin patas, la pulga dej de saltar y el entomlogo concluyque el odo de las pulgas se encuentra en las patas...

Petrleos Mexicanos (Pemex) y la Comisin Federal de Electricidad (CFE) se crearon comoempresas propiedad del gobierno, pero independientes: paraestatales operadas como em-presas, con un director responsable ante el presidente de la Repblica. La pulga estabacompleta y saltaba como deba ser.

El ejemplo de la pulga ilustra lo que ha ocurrido con las paraestatales. En efecto,

relativamente poco tiempo despus de su fundacin, la CFEse convirti en una empresaelctrica eficiente y tcnicamente competente; responda como deba ser. Sin embargo,empez a tener un significado relativamente importante en trminos presupuestales, tantopor los montos de inversin como de gasto corriente, y entonces el sistema empez acortarle las patas.

Poco a poco diversas secretaras de Estado y el propio Congreso se interesaron ensus operaciones, y as pas de ser una empresa propiedad del Estado, pero indepen-diente en su operacin, a una entidad controlada por diversas autoridades del Estado.Los mecanismos de control, en lugar de ejercerse desde el Consejo o Junta Directiva, seejercen desde los mbitos de responsabilidad de las secretaras de Estado integrantesdel rgano de gobierno.

Al principio de su existencia, la CFEconstruy sobre todo plantas hidroelctricas y, conla participacin de los mejores ingenieros nacionales apoyados por consultores extranje-ros, lleg a desarrollar lo que puede calificarse como autosuficiencia tecnolgica. Algosimilar ocurri con la ingeniera de operacin y con el diseo, construccin y operacin de

las redes elctricas.El servicio pblico de energa elctrica era concesionado y la CFEse fund con dos

objetivos bsicos: atender los servicios que no eran atractivos, en trminos de rentabili-dad, para las empresas privadas que tenan las concesiones y que atendan a las grandesciudades adems de las demandas industriales, e iniciar la instalacin de centrales gene-radoras de electricidad que sera distribuida, originalmente, por los concesionarios.

La historia del desarrollo elctrico del pas est ampliamente documentada (vase ElSector Elctrico Mexicano, Daniel Resndiz-Nez coordinador; Fondo de Cultura Econ-

mica, 1994), baste decir aqu que la CFEse cre para garantizar, como prioridad estrat-gica, la disponibilidad de energa elctrica electricidad para el progreso de Mxico dicesu emblema, que resume su razn de ser.

Juan Eibenschutz

Subdirector de Distribuciny Comercializacin de Luz y

Fuerza del Centro.


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Electricidad barata a cualquier costo, deca alguien y con cierta razn, porque la CFEse inici como una entidad de promocin del desarrollo econmico. Antes de empezar aver sus patas cortadas, el gobierno decidi que la rentabilidad era necesaria y la Comisin

de Tarifas de Electricidad y Gas le autoriz tarifas en funcin de costos, para los serviciosnormales, con esquemas especiales de subsidios para electrificacin rural y bombeoagrcola.

Alrededor de los aos cincuenta, la empresa lleg a ser rentable y, durante la siguientedcada, se fortaleci su control y culmin la nacionalizacin mediante la adquisicin delas empresas elctricas que todava eran privadas, destacando la compra de la mayorade las acciones de la Mex Light y subsidiarias, la cual, junto con las empresas de la antiguaElectric Bond and Share, sera incorporada a la CFE.

Cabe sealar que todo el proceso de nacionalizacin en realidad adquisicin delas empresas privadas se realiz con base en la legislacin entonces vigente, que daba alEstado todas las facultades para gestionar el servicio, las concesiones, las tarifas, etcte-ra. La modificacin constitucional del Artculo 27 puede interpretarse como la homologa-cin de la electricidad con el petrleo, lo que equiparara al presidente Lpez Mateos conel presidente Lzaro Crdenas.

La integracin total no fue posible debido a una combinacin de factores, entre loscuales destacaron el poltico (el riesgo de convertir al director del sector en el subsecuen-te presidente de la Repblica) y el sindical (el riesgo de que el Sindicato Mexicano deElectricistas SME ganara la mayora).

Durante un perodo de transicin, se conserv el grupo Ebasco y otras empresasadquiridas por el gobierno, cuyos trabajadores estaban afiliados al Sindicato Nacional deElectricistas, Similares y Conexos de la Repblica Mexicana (SNESCRM), as como la antiguaMex Light y subsidiarias, cuyo sindicato era el Sindicato Mexicano de Electricistas (SME);para el primer grupo se constituy la Compaa Impulsora de Empresas Elctricas y para

el segundo la Compaa Mexicana de Luz y Fuerza Motriz, S. A.Estas dos empresas mantuvieron su independencia respecto de la CFEhasta la dca-

da de los setenta, cuando la impulsora se integr a la CFE, gracias a la fusin del SNESCRMy el Sindicato de Trabajadores Electricistas de la Repblica Mexicana (STERM) de la CFE,para formar el Sindicato nico de Trabajadores Electricistas de la Repblica Mexicana(SUTERM). Por otra parte, y en virtud de la imposibilidad o inconveniencia de fusionar al SMEy al SUTERM, se declar la liquidacin de la Compaa Mexicana de Luz y Fuerza Motriz, S.A., rebautizndola como Compaa de Luz y Fuerza del Centro (en liquidacin), eventual-

mente con el mismo director general, pero manteniendo su independencia.Al cabo de un largo proceso para culminar la liquidacin, que implic, entre otras,

complejas negociaciones con el gobierno de la Provincia de Ontario, en Canad (a pesarde que la CFEposea la mayora absoluta de las acciones, tuvo que crearse un fideicomisoen Toronto para garantizar el respaldo a los pequeos accionistas) de lo cual result posi-ble, merced a la liquidacin de Mex Light, el mando nico del sector.

Mas adelante, se cre Luz y Fuerza del Centro como organismo pblico descentraliza-

do, con las mismas facultades de la CFEpara atender el servicio en la zona metropolitanade la Ciudad de Mxico y su entorno, con lo cual el mando unificado qued en manos dela actual Secretara de Energa, perdindose una vez mas la oportunidad de integracin, anivel operativo, de la industria elctrica de servicio pblico.


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Desde el punto de vista tcnico, la integracin dist mucho de ser sencilla. Al carecerde normas tcnicas uniformes, fue necesario estandarizar las caractersticas del servicio(tensiones, equipos, reglas de operacin, etctera), en particular la unificacin de fre-

cuencias (Luz y Fuerza operaba a 50 ciclos por segundo y CFEa 60) que inici en 1971 yculmin en 1976, gracias a la eficacia del Comit de Unificacin de Frecuencias, creadoen 1972.

A grandes rasgos, con estos antecedentes se pretende ofrecer algunas pinceladashistricas, a fin de contar con ciertas referencias que permitan abordar los temas propues-tos.

La tarea principal

Este concepto resulta til para analizar el comportamiento de las organizaciones (vaseA. K. Rice and E. J. Millar, Systems of Organization) y se define como la tarea, o tareas,que debe realizar una organizacin o empresa para sobrevivir; permite adems identificar yanalizar las fronteras de los sistemas de actividades que, a su vez, se definen como el con-junto de recursos y esquemas de funcionamiento que posibilitan realizar la o las tareas.

La tarea principal del sector elctrico mexicano puede describirse como el conjuntode actividades y recursos necesarios para satisfacer la demanda nacional de energaelctrica, aun cuando, de hecho, la supervivencia del sector depende de los recursosaportados por el Estado.

Cualquier empresa normal, productora de bienes o servicios, depende, para sobrevi-vir, de los ingresos obtenidos por la ejecucin de su tarea principal. Puede derivarse deaqu una interpretacin simplista de mercado: para sobrevivir, la empresa debe fijar losprecios de sus productos o servicios, de suerte que pueda obtener los ingresos nece-sarios para operar y, en su caso, crecer. El volumen de ventas depende del precio, de la

demanda y de la competencia. El monopolio maneja solamente el precio y su volumen deventas depende de la capacidad de compra de la clientela. El monopolio del servicio p-blico de electricidad enfrenta una demanda que depende sobre todo del valor intrnsecode la electricidad y es, hasta cierto punto, independiente del precio.

Esta visin simplista permite comprender la necesidad de regular. Si el monopoliopuede fijar sus precios y no tiene competencia, puede limitar la oferta para maximizar susganancias, independientemente de los males que esto puede causar a la economa y albienestar.

En Mxico, la regulacin del sector se obtiene porque CFEy LFCson empresas del Es-tado, cuyo objetivo es satisfacer la demanda, con un sistema de precios establecido porla Secretara de Hacienda, con criterios ms bien sociales y polticos.

Por otra parte, las empresas normales tienen libertad de accin en cuanto al manejode recursos y pueden enfrentar la competencia (o la regulacin) ajustndolos. Esto es,pueden incrementar o reducir personal, pueden ampliar o reducir sus lneas de productosy servicios, pueden contratar (outsourcing) u ofrecer servicios diversos, pueden asociarse

con otras empresas, etctera.


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Cuando el servicio que presta la empresa debe atender una demanda instantneapuesto que la electricidad debe producirse en el instante en que se demanda y no puedealmacenarse como tal, las cosas se complican porque es necesario contar con reservas

de capacidad, tanto de generacin como de transmisin y distribucin, a fin de garantizarel servicio ante fallas en las instalaciones paradas para su mantenimiento, y cierto margenpara atender el crecimiento temporal de la demanda.

Dadas las caractersticas especiales de la energa elctrica y tratndose de sistemasgrandes, la operacin requiere de esquemas de coordinacin bastante complejos, a fin degarantizar la seguridad y continuidad del suministro y la economa operativa.

Lo interesante de esta conceptuacin es resaltar la diferencia entre la empresa delEstado y la empresa privada: la primera no puede quebrar por s misma; puede ser disuelta

o reconfigurada por el Estado y, aunque opere mal, puede seguir funcionando. ste noes el caso en la empresa privada, cuyo fracaso econmico u operativo se traduce en laquiebra.

La CFEy sus fronteras organizacionales

El anlisis de la estructura vigente, a la luz de los conceptos enunciados arriba, permiteconcluir que el responsable del servicio pblico de energa elctrica en Mxico es, de ver-dad, el Estado, puesto que la envolvente o frontera de la entidad responsable del serviciopblico de electricidad engloba al Estado en su conjunto. En efecto, el proceso de en-trada-conversin-salida, que comprende a las actividades y los recursos para el servicio,y cuya venta produce los ingresos para sobrevivir, rebasa al sector y slo es mesurablea nivel del Estado (ejecutivo, legislativo y judicial) puesto que los tres poderes tienen, dehecho, facultades de gestin.

Otras formas de ilustrar la fenomenologa del divorcio entre la frontera real y la oficial

derivan, entre otros, de los siguientes hechos: cuando se va la luz, nadie inculpa a los sin-dicatos, cuando la electricidad cuesta demasiado, nadie responsabiliza a la Secretara deHacienda. Ante la opinin pblica, la administracin de la CFE(o de LFC) es responsable de losapagones y de los precios altos. Esto resulta obvio porque la frontera organizacional oficialpresenta a CFE(o a LFC) como responsable del servicio, mientras que la frontera real, queincorpora la autoridad para asignar y ejercer los recursos, es la del Estado.

Las nociones fundamentales de la administracin exigen que la asignacin de res-ponsabilidades vaya acompaada de la autoridad para ejercer los recursos que permitan

descargar dichas responsabilidades.Cuando estas realidades se visualizan con criterios polticos, resultan entendibles.

Los responsables del sector son nombrados por el Estado (normalmente por el Ejecutivo),lo cual implica que tienen la responsabilidad de cumplir objetivos y metas, aun cuandocarezcan de la autoridad efectiva para ejercerla.

Si CFEoperase como empresa, el director general tendra todas las facultades paranegociar su responsabilidad (metas, incluyendo tarifas y subsidios explcitos) con el con-

sejo, y contara con toda la autoridad de operacin, esto es, para ejercer los recursosdeterminados en funcin de las metas comprometidas.Dada la situacin real, la administracin asume ante la opinin pblica el compromiso

de satisfacer las metas presupuestadas, pero al estar sujeta a las autorizaciones de las


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secretaras de Energa, Hacienda, Trabajo, etctera las cuales de hecho intervienen enla gestin, hace frente a los reclamos (tarifas elevadas, apagones, retrasos en pagos aproveedores, etctera) porque de esa manera paga el precio poltico de su posicin. Esto

se traduce automticamente en la posibilidad de convencer en lugar de demostrar.Por ejemplo, la decisin de financiar la expansin del sector a travs de Pidiregas(inversiones para las cuales el financiamiento se contabiliza como pasivo diferido a gastocorriente) no es de la administracin del sector, sino que es impuesta por las secretarascontroladoras, aunque se traduce en costos de financiamiento muy superiores a los delEstado, esto es que, a fin de limitar la deuda pblica, se recurre a financiamientos mscostosos, y por ende las cuentas del sector se vuelven insignificantes a la hora de medirlos resultados.

Si esto se evala a nivel del pas, posiblemente resulte justificado porque ser pobrees muy caro y el Estado mexicano es pobre. Sin embargo, a nivel de la CFEes discutible.En efecto, como las finanzas sectoriales se manejan con criterios globales derivados delinters nacional, la empresa tiene ratingsque no corresponden a su realidad, lo que lelimita el acceso a los mercados financieros por sus propios mritos.

Volviendo a los conceptos de sistemas de organizacin, los Pidiregas se reflejanrealmente en las finanzas pblicas y no en las sectoriales, cuya implicacin prctica es quela medicin de resultados resulta virtual. Quiebra el Estado, no la empresa.

Algo similar ocurre con los pasivos laborales: el dueo es el Estado. Con el ingreso deMxico a la OCDE, la contabilidad nacional (las cuentas nacionales) tuvo que volverse real.Pero antes de eso, o a pesar de ello, el pasivo laboral (o el ambiental) estaba en la conta-bilidad sectorial pero no se mantena como cuenta real, es decir, se operaba con flujos decaja y los pasivos especficos no se controlaban.

Los argumentos anteriores apuntan a favor de reestructurar al sector; no necesaria-mente se requiere privatizar, lo importante es empresiarar, arreglar la estructura para que

la o las empresas del sector elctrico sean mesurables (accountable) a travs de sus re-sultados y cuenten para ello con libertad de gestin. El control intervencionista que ejerceel Estado garantiza la operacin ineficaz e ineficiente del sector.

Los sindicatos

Los sindicatos del sector constituyen uno de los elementos principales de su problem-tica. Si bien el SUTERM est comprometido con los objetivos de la CFE, ha desarrollado

suficientes vicios funcionales para convertirse en uno de los principales factores cuyamodificacin es condicin necesaria para la correcta operacin del sector.

En efecto, los sindicatos de Estado tienen suficiente peso poltico para rebasar el m-bito de sus entidades; en realidad cuentan con un nivel muy elevado de autoridad, pero notienen responsabilidad alguna. El pblico nunca culpa a los sindicatos de los apagones ode los elevados precios de la electricidad.

Las organizaciones sindicales tienen el mrito de haber logrado que sus agremiados

hagan cada vez menos, ganando cada vez ms, en trminos relativos. A pesar de la dis-minucin en el valor real de sus percepciones, los trabajadores del sector mejoran siste-mticamente con respecto al total de los trabajadores del pas. En realidad, se trata de unfenmeno fcil de explicar a la luz de los sealamientos apuntados antes.


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Resulta particularmente interesante referir la historia del SME. Cuando exista la empre-sa privada extranjera, la Mex Light, el gobierno apoyaba plenamente al sindicato. En losviejos tiempos, hasta se adjudicaban diputaciones y senaduras a los lderes.

Al consolidarse la nacionalizacin, fue necesario tender a la homologacin de presta-ciones para los tres sindicatos originales, y si bien en aos recientes el gobierno ha pro-curado mantener una lnea dura, la amenaza de huelga en el sector resulta atemorizantepara el pas. Una huelga general, aunque se matice con la preservacin de los serviciosvitales, resultara catastrfica.

Siendo el Estado el responsable real del servicio, las negociaciones con la adminis-tracin son de hecho virtuales, porque quien decide sobre las demandas laborales es elgobierno, sobre todo a travs de las secretaras del Trabajo y de Hacienda. En general,

al gobierno le interesa que los incrementos salariales no rebasen los topes fijados por laprogramacin econmica, dejando en manos de las administraciones la negociacin delas demandas que no tienen repercusiones presupuestales.

Este esquema ha estado vigente desde hace mucho tiempo, siendo el causante deuna serie de prcticas de trabajo improductivas, que se traducen en una ineficiencia in-trnseca.

Debe sealarse as mismo, que el efecto enunciado antes, por el cual los trabajadoresganan cada vez ms (en trminos relativos), haciendo cada vez menos, deriva de la habili-dad de las dirigencias sindicales, que han sabido operar con una visin estratgica, mien-tras los gobiernos sexenales operan en plazos cortos. Se trata en realidad de un triunfolcito de los sindicatos, que al no tener una responsabilidad claramente asumida frente a lasociedad, van logrando cada vez mayores beneficios para sus agremiados.

Es ms, algunas de las disposiciones de la legislacin laboral operan en contra del de-sarrollo institucional; baste mencionar la disposicin de asignar los asensos por escalafna partir de la antigedad del trabajador, que se asocian a las dificultades para seleccionar

al personal con base en exmenes.Otro ejemplo relevante es la imposibilidad prctica de establecer esquemas de

incentivos. En ciertas operaciones, como el mantenimiento, el costo de una unidad enparo es elevado, los programas se determinan considerando tiempos normales parala ejecucin de las tareas, su reduccin puede redundar en beneficios econmicosimportantes que podran traducirse en premios en efectivo para los trabajadores quemejoren los tiempos. Sin embargo, el marco laboral determina que estos incentivos,de cumplirse algunos requisitos, pasen a formar parte de las prestaciones, con lo cual se

pervierte por completo el esquema.La definicin y la asignacin de labores ciertamente necesarias para evitar la eje-

cucin de determinadas actividades por parte de personal no calificado se llevan alextremo de ser consignadas generalmente en convenios de orden particular integrados alos contratos colectivos; esto vuelve rgidas las operaciones, ya que tiende a otorgrselesatributos extralgicos, como definiciones territoriales, o bien especificidades por unidad(el mecnico A slo puede trabajar en la unidad 1).

Aun cuando existe una responsabilidad moral en los trabajadores del sector conla sociedad, el hecho es que las relaciones se manejan bajo el concepto de sindicato vslaempresa. Por supuesto que los sindicatos son imprescindibles, pero su objetivo es evitar


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la explotacin de los trabajadores y defender sus derechos; para garantizar las mejorescondiciones de seguridad, salud y desarrollo profesional. No sera impensable comprome-ter a los sindicatos con los objetivos y metas sectoriales, al hacerlos co-responsables del

cumplimiento.Los aspectos tcnicos

El sector elctrico mexicano es grande y complejo. La CFEes una de las empresas elc-tricas de servicio pblico ms importantes del mundo y por ello los aspectos tcnicosrevisten gran importancia.

Con una capacidad de generacin superior a los 46 000 mw, mas de 45 000 km

de lneas de transmisin y sistemas de distribucin y transformacin para atender a 23millones de usuarios, utiliza todas las tecnologas disponibles en el mercado, que incluyensistemas informticos de punta para el Centro Nacional de Control de Energa, encarga-do de optimizar la operacin del sistema interconectado.

Las fuentes de energa primaria para la produccin de electricidad cubren toda lagama: carbn, combustleo, gas natural, nuclear, diesel, geotermia, viento y sol.

La capacidad tcnica del personal se refleja en la calidad del servicio, que en trminosrelativos es bueno; sin embargo, en el mbito tcnico prevalecen algunos factores que de-ben preocupar. Tal vez el ms serio es el desequilibrio entre el volumen del personal tcni-co, sus capacidades, su desarrollo profesional, y la demanda de ingenieros calificados.

Fernando Hiriart escribi en la obra citada al principio de este artculo:

Desde sus orgenes, hace ms de medio siglo, la CFEha servido como mbito para aplicar y

desarrollar diversas especialidades tcnicas. Llegar a la situacin actual de empresa elctrica

de servicio pblico, responsable de atender el suministro de un pas con ms de 90 millo-

nes de habitantes y casi 2 millones de kilmetros cuadrados de extensin, refleja una realidadsobre la competencia y capacidad de sus ingenieros. Sin embargo, debe reconocerse que

el nivel de la ingeniera en la CFEdebera ser muy superior y, sobre todo, que los sistemas de

desarrollo profesional de la institucin no garantizan la disponibilidad futura ni en calidad ni

en cantidad que se requerirn para atender los retos que el desarrollo del pas impondr y

para garantizar que los avances tecnolgicos en las diversas disciplinas relevantes para esta

industria se incorporarn con eficiencia.

Debido a los controles presupuestales y al marco laboral derivado del contrato colectivo ysus convenios de particularidades, resulta bastante difcil administrar al personal tcnicoen funcin de los cambios tecnolgicos y organizacionales.

Este fenmeno ha generado una situacin en la que coexiste el exceso de ingenierosen ciertas reas, y la carencia de ingenieros calificados en otras.

Aun cuando la CFEparticipa en organizaciones tcnicas internacionales como el Con-greso Internacional de Grandes Redes Elctricas (CIGRE), el Consejo Mundial de Energa,

el Instituto de Ingenieros Electricistas y Electrnicos, entre otros, la vala de su participa-cin es muy limitada en comparacin son la de otras empresas de electricidad del mundo.Adems, se carece de incentivos en la preparacin de trabajos de alta calidad para ser


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presentados en los congresos de estas instituciones, o para su publicacin en revistasinternacionales arbitradas. Tampoco se han puesto en prctica esquemas que promuevanlas patentes de los desarrollos tecnolgicos realizados por el personal tcnico.

A pesar de esto, la CFEha hecho grandes esfuerzos para mejorar sus sistemas de ca-lidad; prueba de ello son sus acreditaciones al ISO9000 y los mltiples reconocimientosrecibidos tanto en el pas como en el extranjero.

Generalmente las empresas de electricidad de servicio pblico pueden modular susrecursos humanos con flexibilidad, en funcin de las demandas impuestas por las cargasde trabajo, disponiendo, en las grandes, de la posibilidad de vender servicios tcnicos alexterior.

Lo anterior es muy difcil para la CFEporque sus estatutos, como empresa paraes-

tatal, limitan sus actividades a lo estipulado por la Ley del Servicio Pblico de EnergaElctrica.

El intercambio de experiencias entre los ingenieros es muy limitado porque las fron-teras internas de organizacin son impermeables y no existe la clsica estructura de es-pecialidades en ingeniera. Siendo una entidad eminentemente tcnica, no se ha creadola figura de ingenieros jefes de especialidad, que en otras organizaciones similaresse encargan de promover el desarrollo profesional, as como de efectuar auditorias decalidad y promover los intercambios de experiencias entre operadores, diseadores yconstructores.

En los aos sesenta se form el Instituto de Investigaciones de la Industria Elctrica,como departamento de la CFE, el cual se transform, posteriormente, en el Instituto deInvestigaciones Elctricas (IIE), organismo descentralizado de la administracin pblica,dedicado al desarrollo de la tecnologa para el sector.

Este Instituto logr desarrollos significativos en tecnologa de materiales, instrumenta-cin, geotermia, simuladores, diagnsticos de operacin, pruebas no destructivas, anlisis

de vida til de equipos, procedimientos de diseo, anlisis probabilista de riesgos, admi-nistracin de combustible nuclear, etctera.

El IIEcuenta con un rgano de gobierno presidido por el director general de la CFE,en el que participan universidades e instituciones del sector acadmico y el Conacyt, ascomo las secretaras de Energa, Hacienda y Funcin Pblica.

Debido a la reorientacin, con carcter utilitario, de los institutos nacionales de investi-gacin, sus actividades se han reenfocado hacia el suministro de servicios tcnicos quepermite obtener ingresos a corto plazo, con lo cual el objetivo inicial del IIE:garantizar el

desarrollo tecnolgico del sector elctrico en su conjunto (incluida la industria manufactu-rera) ha sido abandonado para fines prcticos.

El cuerpo tcnico de la CFEes especialmente vulnerable a las limitaciones y rigidez im-puestas por los sistemas de control externo que rigen a las paraestatales. Los ingenierosque laboran en la mayora de las grandes empresas de electricidad de servicio pblicoen el mundo encuentran oportunidades muy interesantes de desarrollo profesional; porcierto, se era el caso en la CFEhasta los aos setenta, cuando se inici la aplicacin de

los esquemas controladores.En efecto, los jvenes ingenieros que ingresaban en la CFEreciban encomiendas tc-nicas de gran responsabilidad, que en la mayora de los casos los obligaban a optar por


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estudiar y buscar el apoyo de ingenieros con ms experiencia, o bien a iniciar el procesode nadar de muertito haciendo lo mnimo indispensable para conservar el trabajo.

Por otra parte, en la medida en que los sistemas de organizacin limitan los incentivos

al desempeo de calidad, los jvenes capaces e interesados en sus carreras tienden abuscar otros horizontes y se pierden como recurso humano valioso, porque consiguenotro trabajo; y aunque continen en la CFE,fuera de horas de oficina se dedican a dar cla-ses en facultades o escuelas tcnicas, a obtener posgrados, o inclusive al comercio o laconsultora fuera de la CFE.

Los retos tcnicos de la CFEson serios y pueden ilustrarse con el siguiente caso: altener la responsabilidad de operar un sistema interconectado grande, con una densidadde carga relativamente pequea y en un territorio muy extenso, con centrales hidroelctri-

cas instaladas en sitios remotos, que representan cerca de la cuarta parte de la potenciainstalada, la operacin del sistema resulta compleja y requiere de soluciones especiales,algunas de las cuales han sido desarrolladas internamente. Sin embargo, resulta difcilentender por qu no se han instrumentado, en mayor medida, soluciones de electrnicade potencia, que permitan operar con mejores condiciones de confiabilidad, de calidad dela energa y a costos ms bajos.

La capacidad de respuesta de los tcnicos del sector ante emergencias es extraordi-naria, demuestra que el nivel de competencia tcnica es bueno y que los incentivos parasu aplicacin, en condiciones de operacin normales, son los inadecuados. Los tiemposde respuesta cuando ocurren fallas normales son demasiado prolongados. Sin embar-go, cuando se caen las lneas al paso de ciclones, se restablece el servicio en tiemposrcord.

Este fenmeno puede considerarse normal; las condiciones de emergencia motivanrespuestas sobrehumanas. Lo preocupante es que la CFE cuenta con horas-hombre-ingeniero desocupadas, que podran o deberan dedicarse a desarrollar programas de

atencin de emergencias, basados en anlisis de probabilidad de riesgo, con los cualesse mejoraran las caractersticas de las instalaciones y los tiempos de restablecimiento delservicio.

Un tema ms. Debido a los problemas enunciados antes, los ingenieros del sectorpueden agruparse en dos conjuntos: el grupo con demasiado trabajo y el grupo desocu-pado. Ambos grupos se pueden identificar en las diversas especialidades. Aqu lo impor-tante es que no se han podido utilizar los recursos tcnicos disponibles (y desocupados)para elaborar proyectos, tanto de mejora como de diseo de nuevas instalaciones; esto

es, se desperdicia la oportunidad de aprovechar los recursos tcnicos parados paradesarrollar un portafolio de proyectos que podran ejecutarse cuando se cuente con losrecursos.

Esto es especialmente grave en el tema de las plantas hidroelctricas, porque lostrabajos de ingeniera preliminar demandan tiempos largos y, adems, son fundamentalespara el proceso de seleccin de alternativas, durante la definicin de los programas deexpansin.

Como se ha sealado antes, la CFEenfrenta un fenmeno de simultaneidad de ex-cedentes y dficit de ingenieros, adems del reto de mantener actualizada a la plantillatcnica.


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En el captulo elaborado por Fernando Hiriart, citado ya en la primera parte de esteartculo, se presentaron recomendaciones que conviene retomar aqu, puesto que siguensiendo relevantes y resumen lo que pueden constituir recomendaciones finales:

Durante la evolucin de la CFEse han realizado diversos cambios en la organizacin, varios de

ellos con el apoyo de consultores externos; sin embargo, no puede afirmarse que los sistemas

de ingeniera estn en los niveles deseables.

Algunas evidencias que permiten afirmar lo anterior son las siguientes:

La tendencia en la evolucin organizacional ha conducido a incrementar los escalo-

nes jerrquicos entre el director general y los ejecutores El sistema de escalafn impide asignar sueldos altos a ingenieros sin otorgarles

responsabilidades administrativas

No ha sido posible incrementar la permeabilidad entre los departamentos y las espe-cialidades: los principales ejemplos se encuentran en los obstculos para que inge-nieros de proyectos termoelctricos trabajen en problemas de plantas en operacin;los ingenieros civiles de proyectos hidroelctricos ayuden a resolver cuestiones dehidrulica en proyectos termoelctricos, o bien, en las dificultades para integrar gru-pos de tarea donde los ingenieros se dediquen a trabajar en una cuestin especfica,sin defender su identidad departamental

La reorientacin hacia los esquemas de arrendamiento para la construccin denuevas plantas ha ocasionado una supeditacin de las reas tcnicas ante la nuevaautoridad adquirida por el rea financiera

La plantilla de ingenieros sufri una reduccin entre los ms competentes comoresultado de las limitaciones en los sueldos de la CFE, las condiciones relativamente

favorables para el retiro voluntario y mejores circunstancias del mercado de trabajoen la iniciativa privada

La experiencia adquirida por los ingenieros no se transfiere entre colegas y grupos,en general, se queda en los individuos que si bien pueden ser muy competentes, laexperiencia institucional es pobre

El nmero de publicaciones tcnicas serias, de reuniones tcnicas internas y la par-ticipacin en eventos tcnicos del pas y del exterior, son reducidas si se toma encuenta el tamao de la institucin

La utilizacin de computadoras es muy limitada en comparacin con otras empresassimilares

Aun cuando esto no pretende ser un diagnstico, se espera que ayude a entender la situa-cin de la ingeniera en la CFEque, por otra parte, presenta caractersticas y niveles compa-rables con los de la ingeniera en empresas similares de pases industrializados

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