El reto de retener talento en el sector TI

Mauricio Sepúlveda Henao, mauriciosepulvedahenao@gmail.com

Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Psicología de las Organizaciones y del

Trabajo

Asesor: Lina Marcela Guevara Bedoya, Magíster en Desarrollo Humano Organizacional

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Psicología

Especialización en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo

Medellín, Colombia

2020

Citar/How to cite (Sepúlveda, 2020)

Referencia/Reference

Estilo/Style:

APA 6th ed. (2010)

Sepúlveda Henao, M. (2020). El reto de retener talento en el sector TI

(Trabajo de gradoEspecialización en Psicología de las

Organizaciones y del Trabajo). Universidad de San

Buenaventura, Facultad de Psicología, Medellín.

En convenio con la Universidad Católica del Norte

Especialización en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo, Cohorte XIX.

Grupo de investigación Salud Comportamental y Organizacional (SCO)

Linea de investigación en Salud y Trabajo

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Resumen

El presente artículo presenta una revisión del fenómeno de la rotación en las organizaciones de

tecnología en diferentes lugares del mundo y algunos modelos explicativos. Se expone el modelo

contextual de rotación, el cual integra variables y otras teorías acerca de la rotación, y las condensa

en 3 categorías: nivel ambiental, nivel organizacional y nivel individual. Se analizan algunas variables

propias de dichas categorías, las cuales fueron halladas en la literatura académica, para finalmente

recoger algunos aspectos en los que las organizaciones de tecnología pueden enfocar sus esfuerzos si

buscan reducir sus índices de rotación

Palabras clave:Rotación, Retención, Tecnología, Gestión del talento, Motivación, Satisfacción,

Formación, Desarrollo, Clima, Liderazgo, Compensación.

Abstract

This article presents a review of the phenomenon of turnover in technology organizations of different

parts of the world and some explanatory models. The contextual rotation model is exposed, which

integrates variables and other theories about rotation, and condenses it into 3 categories:

environmental level, organizational level and individual level. Analyze some variables of the

categories, which were found in the academic literature, to finally select some aspects in which

technology organizations can focus their efforts if they seek to reduce their turnover rates.

Keywords:Turnover, Retention, Technology, Human Talent Management, Motivation, Satisfaction,

Training, Development, Working Environment, Leadership, Compensation.

Introducción

El concepto de talento en el mundo laboral puede ser entendido de maneras diversas según

las particularidades propias de cada organización, pero una definición de talento que puede ser lo

suficientemente general para englobar la cantidad de matices distintos propios de los contextos

organizacionales específicos, es la acuñada por Michaels et al. (2001), citado por (Akinwale, 2015),

quien propone entender el talento como: “la suma de las habilidades de una persona” (p. 99) Pasa

EL RETO DE RETENER TALENTO EN EL SECTOR TI 2

algo similar con el término “desarrollo del talento”, acerca del cual hay poco consenso, pero que

puede definirse en términos operativos como un conjunto de procesos enfocados en la planificación,

selección e implementación de estrategias que permitan contar con los profesionales con las

competencias requeridas para alcanzar objetivos estratégicos de una determinada organización

(Garavan, Carbery & Rock, 2012). En muchas organizaciones las áreas de recursos humanos, o áreas

de talento humano, son las responsables de proveer y de gestionar las capacidades de las personas y

el bienestar de las mismas, con el objetivo de que aporten efectivamente a los objetivos del negocio.

Las organizaciones de la industria de la tecnología actualmente enfrentan el reto de

materializar contratos con grandes empresas y llevarlos a buen puerto de forma rentable, para lo cual

es fundamental contar con colaboradores suficientemente capacitados y motivados, pues de las

competencias de estos dependen los resultados diferenciales en un mercado muy competido. Pero la

oferta de profesionales no logra satisfacer la demanda de talentos requeridos para este reto, lo cual

genera una alta competitividad por el talento, y en consecuencia una alta rotación voluntaria,

entendida como la renuncia de las personas a sus puestos de trabajo por diversos motivos (Delgado,

López, & Moreno, 2017). Esto convierte la gestión y el desarrollo del talento en un gran reto para las

organizaciones del sector TI.

En el presente trabajo se analizará la situación de escasez de profesionales que se vive en el

sector tecnológico desde hace algunas décadas en diversos lugares del mundo, luego se revisarán

algunos acercamientos teóricos al fenómeno de la rotación voluntaria en el sector TI, y a distintas

variables contextuales, organizacionales e individuales que hacen propensos a los empleados de

empresas de tecnología a la rotación voluntaria. Finalmente, se repasarán algunas estrategias halladas

en la literatura académica que pueden ayudar a reducir los índices de rotación en empresas de dicho

sector.

1 Escasez de talentos en el sector TI a nivel global

El creciente déficit de talentos en el sector TI, y la fuerte competencia entre organizaciones

por los profesionales más destacados, son fenómenos estudiados a nivel mundial, por el impacto que

tiene la tecnología para todo tipo de organizaciones, las cuales dependen cada vez más de la

optimización de procesos a través del robustecimiento de sus sistemas de información y

comunicaciones. A lo anterior, se suma la importancia que tienen los profesionales innovadores y

capacitados al momento de materializar exitosamente proyectos de ésta naturaleza (Tseng, 2010). La

brecha entre la demanda del mercado laboral en tecnología y el personal capacitado ha venido al alza,

lo cual ha generado una fuerte competencia por el talento, altos índices de rotación y, en consecuencia,

EL RETO DE RETENER TALENTO EN EL SECTOR TI 3

esfuerzos de las organizaciones por retener a sus profesionales más destacados. En una investigación

publicada por linkedin en 2018 sobre la rotación de sus usuarios se muestra que la industria

tecnológica, concretamente la del desarrollo de software, es la que evidenció un mayor índice de

rotación en el año 2017 en el mundo con una tasa del 13,2%. Los ingenieros de desarrollo y los

analistas de datos, con un índice de rotación del 21,7%, y los diseñadores de experiencia de usuario

con un 23,3, son los cargos con mayor rotación durante dicho año ("These 3 Industries Have the

Highest Talent Turnover Rates", 2018).

El impacto de la rotación en una compañía de TI tiene costos en materia de reclutamiento,

formación y desarrollo de un nuevo colaborador, además del impacto emocional en el equipo y

pérdida de capital intelectual (Tseng, 2010); por lo que la retención del talento ha sido una gran

preocupación en el sector, y lo seguirá siendo mientras la cantidad y la calidad del talento siga siendo

insuficiente.

En Silicon Valley (San Francisco, California), lugar ya icónico en el mundo de la tecnología

por su papel en el desarrollo del sector en la década de los 70s, el fenómeno de la rotación, el cual ya

entonces era un reto para las organizaciones, parecía haberse superado pues se percibía un alto nivel

de sentido de pertenencia de los empleados respecto a sus organizaciones, hasta que en 2013

comenzaron a investigarse denuncias por violación a las leyes antimonopolio, poniendo así en duda

la eticidad de las estrategias para gestionar el talento de organizaciones como Intel Corp., Adobe,

Apple, Google, Pixar, Microsoft, Oracle, Intel Corporation, IBM Corporation, eBay, y otros. Estas

organizaciones fueron acusadas de compartir información sobre salarios, suprimir salarios

artificialmente, y castigar los empleados que salen de la organización para mantener bajos los costos

asociados al reclutamiento, por lo cual tuvieron que pagar cuantiosas multas (Tseng, 2010). Estas

estrategias no solo son reprochables desde el punto de vista deontológico, sino poco efectivas en

términos financieros por los cientos de miles, e incluso millones de dólares, que debieron pagar en

forma de multa.

En Sudáfrica, por su parte el impulso económico generado por la copa mundial de fútbol de

2010, y por la inversión en puertos costeros, convirtió a ciudades como Durban en un importante

centro de negocios en África. En esta ciudad, grandes empresas multinacionales extranjeras de

desarrollo de software obtienen proyectos más grandes que las empresas locales, por lo que ofrecen

a los profesionales locales más destacados salarios más altos que éstas, lo que enfrenta al mercado

laboral a una guerra por el talento, y en consecuencia exige a las empresas locales innovar en sus

estrategias de retención de personal. (Chetty, 2015).

EL RETO DE RETENER TALENTO EN EL SECTOR TI 4

El mercado laboral en Australia, en cuanto a compañías de tecnología se refiere, evidencia

un panorama similar. Según la Sociedad Americana de Computación (ACS) por sus siglas en inglés,

se estiman 25.000 vacantes no cubiertas para 2020 en el sector TI. (Tseng, 2010).

En otros países con un alto déficit de personal dedicado al desarrollo de software como China

o India, quienes han sido tradicionalmente proveedores de servicios de tecnología para grandes

compañías extranjeras en esta industria, algunas organizaciones locales han absorbido a compañías

extranjeras con el objetivo de quedarse con sus colaboradores (Tseng, 2010), mostrando así otra

alternativa asumida por las compañías del sector para hacer frente a la escasez de profesionales

competentes, alternativa viable para aquellas organizaciones con el músculo financiero para apalancar

ese tipo de adquisiciones.

En Uruguay, se vive una situación similar, en la que incluso los medios de comunicación

califican la falta de talento TI como una alerta. Allí, la cantidad de jóvenes profesionales no logran

cubrir la necesidad de la industria, impactando no sólo a la organización en términos financieros, sino

también la productividad, la motivación y la cohesión del equipo de trabajo (Vidal, 2012).

2 Escasez de talento TI en Colombia

En Colombia, el desarrollo tecnológico representa un mercado en el que ha venido sumando

participación. El sector TI en Colombia, en el año 2015 exportó una suma de 9,3 billones, y los

ingresos operacionales ya venían aumentando desde años anteriores: 17,1 % en el 2013 y 30,7 % en

el 2014. Vale decir también que, para este año, existían en el país 4000 empresas dedicadas a las

tecnologías de información, de este total, 772 eran organizaciones dedicadas a desarrollar software y

330 a probarlo (El Tiempo, 2015).

Según el Ministerio de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (Mintic), el

déficit de profesionales TI en 2015 fue de entre 11.059 y 29.105 personas, siendo más clara la brecha

en los estudiantes universitarios: en el 2007 se formaron 6.112 jóvenes en el país, y en el 2012 la cifra

cayó a 5.763. Como consecuencia, el 98% de los egresados consiguen empleo en este sector, pero la

demanda continua al alza, lo cual hace difícil encontrar talentos suficientemente competentes para las

empresas que emergen en un mercado local.

El ministerio trabajo propone medidas en su plan estratégico 2017 - 2022 para nivelar la

calidad y la cantidad de talento con lo que el ecosistema TIC del país requiere. Dichas medidas están

enfocadas especialmente en lo formativo, como la generación de programas no presenciales, el

fomento del uso de las TIC en los diferentes niveles educativos, la creación de material educativo,

entre otras (Colciencias, 2016). Sin embargo, estas estrategias, aunque genuinamente necesarias, solo

EL RETO DE RETENER TALENTO EN EL SECTOR TI 5

permitirán impactar el déficit de profesionales en el sector a mediano plazo, pues los nuevos talentos

tendrán que vivir un proceso de maduración que lleva tiempo hasta poder cubrir las necesidades del

mercado. Mientras tanto las empresas del país siguen padeciendo una compleja situación: un déficit

de 62.000 personas en el sector, y una rotación de personal del 26,45% (Restrepo, 2019).

En estas condiciones, para organizaciones locales pequeñas o medianas, puede ser difícil

competir con las ofertas salariales de compañías multinacionales, por lo que se enfrentan al reto de

encontrar estrategias desde la gestión del talento humano que permitan controlar la rotación y así

contar con los talentos necesarios para prestar servicios de calidad. En consecuencia, contar con

estrategias efectivas para este fin puede convertirse en un factor diferenciador de la organización

frente a otras organizaciones dedicadas al mismo tipo de actividad.

3 Cómo entender la rotación en el sector TI

Son diversos los modelos explicativos de la rotación de personal en las organizaciones, pero

vale preguntarse ¿cuál tiene mayor acierto a la hora de explicar este fenómeno en el sector TI? Joseph,

Ng, Koh, y Ang (2007), basándose en el análisis de 43 antecedentes sobre la rotación en el sector TI,

realizaron un análisis literario y cuantitativo de las principales teorías relacionadas con la rotación,

diseñando un modelo propio que engloba las principales características de éstas.

Entre los modelos revisados está la teoría del equilibrio organizacional de March y Simón

(1958), citados por (Vidal, 2012), la cual explica la rotación como producto de la incoherencia entre

la percepción de aporte que siente el empleado de cara a la organización, y la retribución o incentivos

que este recibe. Frente a esta situación hay dos factores con gran influencia: el ánimo del empleado

por moverse, que es generalmente un factor muy relacionado con la satisfacción laboral, y las

posibilidades de ser empleado en otra organización.

Otro modelo a considerar es la teoría de lasexpectativas cumplidas de Porter y Steers (1973,

citados por Vidal, 2012), que explica la rotación voluntaria como consecuencia del incumplimiento

percibido de las expectativas que el empleado construye respecto a su puesto de trabajo, en términos

de retribución, desarrollo y relaciones con pares o líderes.

El modelo de vinculación de Mobley (1977), citados por (Vidal, 2012), representa otro

acercamiento a la rotación, explicándola como un resultado de la insatisfacción laboral, mediado por

otros factores. Según este modelo, la insatisfacción laboral desencadena pensamientos de retiro, lo

que produce comportamientos orientados a la búsqueda de nuevas oportunidades laborales. Al hallar

una nueva oportunidad laboral, de resultar ésta más atractiva que el empleo actual, se produce el retiro

del empleado.

EL RETO DE RETENER TALENTO EN EL SECTOR TI 6

Lee y Mitchell (1994), citados por (Vidal, 2012), por su parte, proponen que la rotación está

originada en un momento de shock, el cual es un evento que lleva a los empleados a hacer juicios

deliberados acerca de su trabajo, lo que desencadena o bien un impulso de acción por la renuncia, o

un proceso de evaluación cognitiva intermedio que tiene en cuenta la satisfacción con el trabajo y las

alternativas externas, antes de llevar a cabo o no a la renuncia.

El último modelo expuesto es la teoría de la inserción laboral de Mitchell and Lee (2001),

citados por (Vidal, 2012). el cual habla de que los empleados deciden quedarse en sus organizaciones

cuando éstos están envueltos en una red de vínculos con otras personas, con el contexto y/o con el

trabajo en sí mismo, al punto de representarles un mayor sacrificio dejar su trabajo que continuar en

él.

Los autores concluyen que la mayoría las teorías revisadas pueden entenderse como

extensiones del modelo de March y Simon (1958), citados por (Vidal, 2012), a excepción de modelos

como el propuesto por Mobley, el cual amplía la perspectiva de March y Simon al incluir en su

explicación de la rotación las variables cognitivas relacionadas con los pensamientos de retiro.

Teorías como la de Lee y MItchell (1994), citados por (Vidal, 2012), o la teoría de la inserción laboral

de Mitchell et al (2001), citados por (Vidal, 2012), aportan una visión distinta al reconocer que

muchas veces las personas no dejan su trabajo porque estén necesariamente insatisfechas o porque

tengan oportunidades más interesantes, resaltando la posibilidad de que dicha decisión obedezca a

reacciones impulsivas o estar motivada por situaciones externas al trabajo; introduciendo así variables

contextuales en la comprensión de rotación en el sector TI.

Teniendo en cuenta lo anterior, Joseph, Ng, Koh, y Ang (2007) diseñaron su propio modelo,

en el cual proponen un acercamiento a la rotación en los profesionales de TI desde la interacción entre

variables ambientales, organizacionales. e individuales, Respecto a las variables ambientales, se

tienen presentes aspectos como el mercado laboral, tendencias tecnológicas o idiosincrasia. En las

variables organizacionales se considera la estrategia, la estructura y las prácticas del área de recursos

humanos. En cuanto a las variables individuales, se tienen en cuenta variables organizacionales

percibidas (avance tecnológico, recompensas y apoyo social), factores relacionados con el trabajo

(características del trabajo, estresores relacionados con el rol, y comportamientos propios del rol) y

factores individuales (características sociodemográficas, capital humano y motivaciones). Estos

factores están relacionados, tal como se muestra en la figura 1, con el proceso de rotación, el cual

incluye a su vez las variables propias del modelo del despliegue de la rotación de Lee y MItchell

(experiencia de shock, impulso de acción, etc), de la teoría de inserción laboral (ajuste al trabajo,

relaciones y sacrificio de dejar el trabajo) y de la teoría del equilibrio organizacional de March y

Simon (deseo de retirarse y facilidad para hacerlo); de las anteriores variables pueden desprenderse

EL RETO DE RETENER TALENTO EN EL SECTOR TI 7

pensamientos y comportamientos de rotación, tal como lo establece el modelo de vinculación de

Mobley.

Figura 1: Modelo contextual de la rotación de profesionales TI

Este modelo permite ver el fenómeno en cuestión de forma multidimensional, en el cual la

interacción de diversas variables del contexto facilitan o reducen las posibilidades de rotación de

personal en organizaciones dedicadas a la tecnología. A continuación, se revisarán algunos datos

hallados en la literatura académica acerca de las categorías propuestas en el modelo contextual de

Joseph, Ng, Koh, y Ang (2007), pues las organizaciones que conocen los diversos elementos que

hacen parte de la rotación en el sector TI, tienen la posibilidad de orientar acciones para intervenir

todo aquello que esté en sus manos.

3.1 Nivel ambiental

Como se ha explorado previamente, el mercado TI representa un sector económico

importante en todo el mundo, lo que genera una amplia necesidad de talento que parece la norma

general, pero que se presenta en medio de situaciones políticas y económicas particulares al contexto.

EL RETO DE RETENER TALENTO EN EL SECTOR TI 8

En Sudáfrica, como se mencionó anteriormente, el crecimiento económico rápido supuso la

rápida llegada de multinacionales de tecnología las cuales pueden permitirse pagar mejores salarios

al talento local, poniendo en aprietos a las empresas locales (Chetty, 2015).

Tseng (2010), identifica dos de las razones de la rotación en el sector TI en Taiwan,

relacionadas con variables propias del entorno de dicho país, que son el envejecimiento de los

trabajadores y las insuficiencias del sistema educativo Taiwanés.

En Colombia, el sistema educativo no logra cubrir la demanda de profesionales del sector

tecnológico, frente a lo cual el gobierno propone medidas enfocadas en ampliar la calidad y la

cantidad de cupos en diversas modalidades de educación formal y no formal, e incentivar el uso de la

tecnología en la educación básica. El enfoque del plan nacional de ciencia y tecnología parece

correcto, en la medida en que intenta cubrir la brecha entre oferta y demanda de talento en el sector

TI desde la formación de profesionales competentes. Ahora bien, las acciones concretas que llevan a

la materialización de las estrategias y los recursos que la nación dirija a este fin, serán la verdadera

clave para presenciar un cambio en este aspecto.

3.2 Nivel organizacional

Si bien el entorno político y económico juega un papel importante en el proceso de ajuste

entre las necesidades de las organizaciones y la cantidad de talentos disponibles, recae sobre las

propias organizaciones la mayor responsabilidad: ofrecer buenas condiciones laborales, acordes a las

necesidades y características de sus talentos. Infortunadamente, la realidad de un mercado tan

competido es la de organizaciones con limitaciones presupuestales, donde los horarios y las

posibilidades de estancamiento técnico hacen compleja la posibilidad de ser genuinamente

innovadores, ante lo cual se hace trascendental que las organizaciones logren ofrecer recursos

suficientes a los empleados, claridad en las labores que ejecutan, fomenten la moral alta en el equipo

de trabajo, la buena comunicación entre el personal técnico y el de gestión y ofrezcan objetivos

congruentes (Hoyt & Gerloff, 1999), citados por (Vidal, 2012).

El diseño adecuado de los puestos de trabajo, por otra parte, puede resultar clave no sólo para

mejorar la claridad en el rol de los profesionales TI, sino para disminuir la sobrecarga en el trabajo,

la cual deriva de una asignación inadecuada de condiciones de trabajo respecto a plazos y fechas de

entrega poco realistas, y puede afectar la satisfacción laboral.

Otro aspecto que las organizaciones del sector TI deben considerar, es la posibilidad de

ofrecer oportunidades de ascenso a nivel organizacional. Según Vidal (2012), muchos

programadores, pueden sentir que se les niega la posibilidad de crecer profesional debido a que

EL RETO DE RETENER TALENTO EN EL SECTOR TI 9

características que los hacen excelentes ingenieros de sistemas como la orientación al detalle y el

pensamiento analítico, pueden destacar sobre aptitudes más relacionadas con el liderazgo, como las

buenas relaciones interpersonales. No encontrar la posibilidad de crecer en la organización puede ser

el gatillador para la persona decidirse a rotar (Longenecker & Scazzero, 2013), citados por (Vidal,

2012). Esto resalta la necesidad de formar a los empleados, ayudándoles a desarrollar su mayor

potencial para alcanzar sus logros profesionales, lo cual ayuda a cubrir las insuficiencias del sistema

educativo de cara a la adaptabilidad de los empleados del sector TI a sus respectivos roles.

3.3 Nivel individual

Dentro de las variables individuales propuestas por el modelo contextual, se analizan tanto

las características propias de los colaboradores como sus percepciones respecto a la organización y

al cargo.

3.3.1 Factores organizacionales percibidos:

De los aspectos mencionados en la categoría de factores organizacionales podemos obtener

algunos ejemplos de cómo el empleado puede sentirse motivado a irse o a quedarse en una

compañía de tecnología según las características que perciba en la empresa en la que trabaja. Son

elementos además de gran importancia por la posibilidad que tienen las organizaciones de

intervenirlos y porque tienen un considerable impacto en la decisión del talento TI de renunciar o

no a una organización, pues juegan un papel protagónico en la satisfacción laboral de éstos.

La satisfacción en el trabajo en los desarrolladores está asociado a factores organizacionales

como la posibilidad de desarrollo profesional, los incentivos orientados al crecimiento económico,

la equidad en compensaciones, la formalidad en los procesos y el clima organizacional (García,

2007).

En cuanto al factor salarial, el cual resulta de gran interés pues es uno de los diferenciadores

de muchas organizaciones cuyo músculo financiero les permite ofrecer mayores ingresos a sus

empleados, vale la pena preguntarse ¿qué tan importante es la compensación salarial para la

motivación, lasatisfacción en el trabajo y la rotación en el sector TI?

En una investigación en la que se evalúan las percepciones de 184 trabajadores de pymes

argentinas de desarrollo de software sobre los aspectos relacionales (lealtad a cambio de

seguridad) y transaccionales (empleabilidad a cambio de adaptabilidad) de sus relaciones con el

empleo, se encontró que tanto factores relacionales como transaccionales son fundamentales en la

EL RETO DE RETENER TALENTO EN EL SECTOR TI 10

relación de esta población laboral con sus empleos, cobrando especial importancia los factores

transaccionales frente al incumplimiento de las expectativas relacionales (Dabos & Rivero, 2013).

Esto deja de manifiesto que la necesidad de ofrecer salarios competitivos es una realidad, pero que

aspectos como la afiliación emocional con personas, proyectos y organizaciones puede reducir la

intención de rotación.

3.3.2 Factores relacionados con el cargo:

La claridad en el rol de los empleados del sector TI es un factor importante a la hora de

entender la satisfacción laboral de los empleados del sector TI, y que desde hace 30 se ha

referenciado en la literatura académica. En una investigación centrada en la ambigüedad de rol,

en la cual participaron 292 programadores y analistas de tres empresas estadounidenses,

encontrando que el grupo de mantenimiento, el cual contaba con poca claridad respecto a sus

funciones, resultó ser el menos satisfecho con su trabajo; en cambio, quienes estaban encargados

del soporte contaban con un mayor grado de comprensión de sus cargos y con mayor nivel de

satisfacción laboral. Otros estudios más recientes refuerzan lo hallado por Goldstein, resaltando

así la necesidad de las organizaciones del sector TI de realizar un diseño adecuado de los puestos

de trabajo (Vidal, 2012).

Una variable importante a tener en cuenta dentro del diseño de cargo es la relación con los

líderes, ya que la retroalimentación y la comunicación son claves en la ambigüedad o claridad del

rol.

Finalmente, las posibilidades de ascender son importantes en los diversos cargos relacionados

con el sector tecnológico, y se debe considerar esta posibilidad no sólo para los empleados de alto

potencial, pues la promoción exclusiva de ciertos talentos puede ser causa de desmotivación para

otros (Akinwale, 2015).

3.3.3 Factores individuales

En este aspecto se ha estudiado la relación entre la edad de los empleados del sector TI y su

tendencia a la rotación, encontrándose que tanto los empleados más jóvenes como los mayores

tienden a ver sus trabajos a corto plazo. Aun así, otras fuentes han encontrado una mayor rotación

entre los empleados más jóvenes, quienes se interesan especialmente por las oportunidades laborales

que les permita equilibrar su vida laboral y personal (Meares & Sargent,1999; Russo, 2002; Tulgan,

2000), citados por (Vidal, 2012).

EL RETO DE RETENER TALENTO EN EL SECTOR TI 11

En esta misma línea, Tena, G. (2002) explica cómo las dinámicas propias del mundo laboral

han cambiado con relación a las expectativas que tienen las personas respecto a sus empresas, y

viceversa, explicando cómo hemos pasado de un entorno más predecible y estable, en el que el

empleado ofrecía lealtad a cambio de estabilidad y seguridad, a un contexto cambiante, competitivo

y de alta incertidumbre, en el que los empleados se ven forzados a desarrollar constantemente sus

competencias para adaptarse, por lo que buscan la oportunidad de ser competentes y atractivos

laboralmente por encima de la estabilidad en una misma compañía. Por esta razón, las personas

buscan organizaciones que les permitan mejorar su empleabilidad, de lo que se desprende que una

empresa que genera acciones enfocadas en mejorar las competencias profesionales de sus empleados,

y que reconoce la evolución de éstos, puede contar con un menor índice de deserción que otras cuyo

enfoque esté en otro tipo de beneficios.

Esta visión es compartida por Rivero (2013), quien analiza en 184 Pymes de software y

servicios informáticos las percepciones de los empleados respecto a su relación con el empleo,

revisando aspectos transaccionales, relacionales y balanceados en ésta. Parte además de un análisis

literario en el que identifica un cambio considerable en la manera en que las personas se relacionan

con las organizaciones, derivado de los cambios tecnológicos y económicos acontecidos a partir de

la década de los ochenta, visible en una mayor orientación a la empleabilidad futura que por el trabajo

actual. En su investigación encuentra que los empleados aseguran continuar comprometidos con sus

organizaciones, siempre que éstas sigan preocupándose por su bienestar personal, asegure estabilidad

en la relación y satisfaga sus necesidades. Aquí vemos que, aunque la estabilidad no es un factor

motivador para los empleados en el sector TI, es un factor que de no existir puede facilitar la

insatisfacción, y con ello el deseo de cambiar de trabajo.

Otros aspectos individuales como las necesidades familiares, las cargas financieras o la

posibilidad percibida de obsolescencia en el mercado laboral afectarán a su vez la posibilidad del

empleado de cambiar de trabajo. También se ha estudiado la relación entre el género y el deseo de

buscar nuevas oportunidades laborales, encontrándose que las mujeres pueden ser más propensas a

querer cambiar de trabajo debido a que sus posibilidades de ascender suelen ser bajas en un contexto

predominantemente machista (Joseph, Ng, Koh, & Ang, 2007).

4 Prácticas organizacionales recomendadas para reducir la rotación

Hasta aquí se han destacado algunos hallazgos en la población laboral del sector tecnológico

con relación a la rotación voluntaria, desde distintas perspectivas. Una de estas dimensiones

abordadas es la perspectiva organizacional, la cual permitió acercarnos a algunas prácticas que pueden

EL RETO DE RETENER TALENTO EN EL SECTOR TI 12

resultar útiles para reducir los índices de deserción. El diseño adecuado de puestos de trabajo, la

garantía de equilibrio entre el trabajo y la vida personal, la claridad de rol, la posibilidad de ascender,

la justicia entre el desempeño y la compensación, la claridad en los objetivos, la coherencia entre los

objetivos y los recursos y la inclusión de la familia de los colaboradores en actividades

organizacionales, son prácticas que pueden adaptarse a las compañías de tecnología que busquen

reducir el número de empleados que piensan.

Alawneh (2018) también resalta la necesidad de las organizaciones dedicadas al desarrollo

de software por enfocar esfuerzos en el desarrollo del talento a partir del reconocimiento y la

formación de los empleados. Para dicho propósito, sugieren utilizar estrategias como:

● Información útil y disponible como medio de aprendizaje, como bibliotecas virtuales

alimentadas y retroalimentadas por los mismos empleados.

● Cultura de cercanía entre mentores y aprendices para monitorear el proceso de aprendizaje

de estos últimos y alentarlos a seguir progresando.

● Favorecer procesos en los que se comparta conocimiento entre los empleados, guiado por los

superiores.

● Permitirle al empleado proponer ideas para aplicar sus conocimientos, con el fin de que estos

se encuentren preparados para aplicarlos en proyectos.

● Generación de charlas para favorecer una adquisición más rápida del conocimiento.

● Solicitar a los empleados que presenten ideas para proyectos pilotos y que los lideren

formando sus propios equipos, buscando fortalecer la confianza y la lealtad de estos con la

empresa, y animarlos a sobresalir e innovar.

● Generar conocimiento por cada proyecto, aprender de cada experiencia es vital para el

desarrollo del talento en una empresa.

● Fomentar la colaboración entre equipos.

● Generar desafíos periódicos que destaquen los mejores proyectos piloto

● Otorgar recompensas a aquellos empleados que adquieran conocimientos y fortalezcan sus

habilidades año a año.

● Evaluar periódicamente los intereses de los empleados en cuanto a las habilidades que quieren

desarrollar.

● Retroalimentaciones uno a uno con los empleados con sus líderes, en las que se ayuden a

orientar las habilidades de aquellos en hacia los objetivos y estrategias organizacionales.

EL RETO DE RETENER TALENTO EN EL SECTOR TI 13

La retroalimentación y el contacto directo del colaborador con sus líderes es uno de los

aspectos fundamentales en la rotación de profesionales TI, el cual también resalta Reilly, K. (2017) tras

la implementación del exitoso programa “Love Bus” de LinkedIn, el cual estuvo enfocado en que los

líderes mantuvieran conversaciones con los ingenieros de dicha organización para reconocer sus

aportes y entender sus motivaciones, información con la cual pudieron tomar medidas para fomentar

el sentido de pertenencia de los empleados, adelantándose a la decisión de dejar la organización. Con

esto lograron que el grupo participante de estas actividades tuviese una tasa de rotación del 8% en

comparación a los que no participaron, y tras invertir más esfuerzo en formar gerentes para dirigir

conversaciones de rotación, pudieron llevar a este grupo a contar con un nivel de desgaste de tan solo

el 5,5% en comparación al grupo de no participantes que evidenció una tasa del 9,2%. (Reilly, 2017).

Para ello, iniciaron por identificar aquellos talentos con un desempeño extraordinario,

comprometer al grupo de líderes con el programa, y luego les enviaron a los empleados elegidos un

agradecimiento personalizado remitido por el líder de ingeniería. Posteriormente siguieron un guion

en las conversaciones con ingenieros, en la que el líder encargado informaba al empleado de que

estaba siendo reconocido, que estaba en el radar de la organización, se le agradecía al empleado por

su contribución, se le reconocía como empleado de gran importancia en la organización, se le invitaba

a buscar al líder en caso de inquietudes o de querer conversar, y finalmente se le preguntaba por qué

había elegido la organización y qué los haría irse. Estas conversaciones fueron analizadas junto a otra

información consolidada por la organización permitiendo evaluar la posibilidad de retiro, el impacto

del empleado para el negocio y las acciones requeridas para retenerlo. Tras el primer año de trabajo

y los buenos resultados en el grupo participante del programa, se decidió incluir a todos los empleados

en éste, e invertir más en la capacitación de los gerentes, la mayoría de ellos millennials que iniciaban

su carrera como líderes, además de profundizar más en los datos recolectados. Tras el éxito de este

programa de retención se publicaron las siguientes recomendaciones para las organizaciones de

tecnología que quieran retener a su talento:

● No es una iniciativa exclusiva de recursos humanos: La participación activa de los líderes

como actores importantes en los talleres, y como reforzadores del mensaje, fue una variable

clave en el éxito del programa.

● Aproveche la experiencia interna en las capacitaciones: Colaboradores de la organización

fueron un apoyo importante en el diseño de capacitación de los gerentes, por ejemplo.

● Tome decisiones basado en datos: El acierto de las decisiones obedece en parte a contar con

buena información disponible, por lo que asociarse con áreas con información valiosa puede

resultar muy útil.

EL RETO DE RETENER TALENTO EN EL SECTOR TI 14

● Manténgase centrado: Se requiere disciplina para proyectos como éste, y para no perderse

en las exigencias del día a día.

Vanegas, M, (2017), quien aporta una visión muy alineada con la propuesta de Reilly, K.

(2017), afirma que una metodología diseñada para evaluar, retroalimentar y desarrollar las

competencias de los empleados, favorece la identificación de aquellos individuos con el potencial de

suceder a otros, lo que permite que las vacantes de roles clave se cubran de manera más efectiva, y

además transmite a los empleados el mensaje de estar en una organización preocupada por su

crecimiento. Con esto, se logra motivar a las personas a permanecer en la organización y permite a la

compañía contar con individuos cuyo conocimiento resulta clave para lograr los resultados esperados

a nivel organizacional.

5 Conclusiones

El presente trabajo ha permitido entender la rotación en el sector TI como un fenómeno

multifactorial, envuelto en condiciones de mercado agresivas en cuanto a la lucha por los talentos, y

en el que son determinantes algunas características propias de la organización, y de las personas que

hacen parte de ella.

En este contexto, las prácticas organizacionales que logren ser efectivas, en cuanto a que

faciliten encontrar el beneficio tanto de las necesidades del empleado como del negocio, serán claves

a la hora de generar en los colaboradores motivación por quedarse, pues muchas condiciones externas

no pueden ser impactadas por las organizaciones y la escasez de talentos en el sector TI parece que

no se resolverá en el corto plazo.

Procesos de compensación justos, planes de desarrollo profesional para los empleados,

compensación por desempeño, formación continua, buen clima organizacional, y sobre todo

retroalimentación efectiva y a cargo de los líderes son prácticas que además de ser eficaces a la hora

de mejorar la experiencia de los empleados del sector TI en las organizaciones, son alternativas

efectivas para afrontar la baja oferta y la competencia por el talento que se vive en las organizaciones

de tecnología.

EL RETO DE RETENER TALENTO EN EL SECTOR TI 15

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