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EL PODER DE LAS LAS COBRANZAS Habilidades de cobranza Ing. Miguel Mérida Balcázar COACH [email protected] w w w . i f i c o r p . n e t 1
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EL PODER DE LASLAS
COBRANZASHabilidades de cobranza
Ing. Miguel Mérida Balcázarg gCOACH
[email protected] w w w . i f i c o r p . n e t 1
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Fecha Servicios Puntos Utilizados Saldo
Participante: Javier Gonzales
02‐feb‐11 Seminario abierto ‐ NIF 1400 0
10‐oct‐11 Seminario privado – Ventas estructuradas 210 0
03‐mar‐12 Compra DVD – Hijos Exitosos 35 003 mar 12 Compra DVD Hijos Exitosos 35 0
06‐abr‐12 Videoconferencia – Impuestos IVA 180 0
10‐may‐12 Acceso video on line – Planificación de Vida 70 0
11‐jun‐12 Seminario privado – Servicio al cliente 210 0 2105
15‐jun‐12 Utilización puntos para premio: Joyas ‐1800 205
TOTAL 2105 ‐1800 205
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MIGUEL F. MÉRIDA BALCÁZAR IngenieroIngeniero ComercialComercial FundadorFundador y y GerenteGerente General de General de
IFICORP IFICORP empresaempresa de de ConsultoríaConsultoríaCorporativaCorporativa y y FormaciónFormación CompetitivaCompetitiva
CONFERENCISTA INTERNACIONAL. CONFERENCISTA INTERNACIONAL. Ha Ha realizadorealizado seminariosseminarios parapara la la multinacionalmultinacional BekaertBekaert parapara sussus gerentesgerentesde Colombia, Mexico y Ecuador en de Colombia, Mexico y Ecuador en , y, yQuito.Quito.
Ha Ha realizadorealizado másmás de 100 de 100 disertacionesdisertacionesparapara laslas masmas grandesgrandes e e importantesimportantesempresasempresas ((SoboceSoboce, , BancoBanco EconómicoEconómico, , CoboceCoboce,, BancoBanco Sol, entreSol, entre otrasotras) y) yCoboceCoboce, , BancoBanco Sol, entre Sol, entre otrasotras) y ) y universidadesuniversidades de Bolivia. de Bolivia.
FueFue Director de la Director de la CooperativaCooperativa La La TrinidadTrinidad
AsesorAsesor de la de la AsociaciónAsociación de de JóvenesJóvenesE iE i P f i lP f i l d S td S tEmpresariosEmpresarios y y ProfesionalesProfesionales de Santa de Santa CruzCruz
Director del Director del InstitutoInstituto Boliviano de Boliviano de EjecutivosEjecutivos en en FinanzasFinanzas (IBOEF)(IBOEF)
AsesorAsesor Senior deSenior de
1111
AsesorAsesor Senior de Senior de InversionesInversiones en la en la CorporaciónCorporación de de FondosFondos de de InversiónInversión S.A. (1992S.A. (1992--1996)1996)
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Ha sido invitado como conferencista en los siguientes eventos:g
Congreso Nacional de Administradores (2008)
Seminario de Estrategias de MKT - Uagrm (2008)( 008)
Congreso Nacional de Aiesec (2008) Univalle Cbba (2007) Colegio Ramón Dario Gutiérrez (2007) Udabol (2006)
Universidad Domingo Savio (2006) Universidad Domingo Savio (2006) Universidad Católica - SC( 2006) Universidad SFX de Chuquisaca (2006) 1er Simposio de Jóvenes Emprendedores
(Ago 2005) Universidad Católica – LP (2005) Utepsa (2005) 1er Congreso Internacional de
Emprendedores (CIE.bo) (Sep 2005) 1er Congreso Internacional de g
Emprendedores 2005 Ha participado en reuniones internacionales
en presentación de propuestas de inversión (Brasil)
Disertante en Seminarios de Negociación, Ventas Pers asi as Moti ación
1212
Ventas Persuasivas y Motivación.
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NUESTROS CLIENTESNUESTROS CLIENTES
Solo las empresas visionarios pueden acceder a nuestros SERVICIOS.
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NUESTROS CLIENTES
Banco Económico S A • Emipa S A (Orvana Corp ) Banco Económico S.A. Banco Bisa S.A. Banco Unión S.A. Banco Ganadero S A
• Emipa S.A. (Orvana Corp.)• Fondeco ONG Financiera• Hotel Los Tajibos S.A.• Petrobras Bolivia S A Banco Ganadero S.A.
Banco Mercantil Santa Cruz S.A. Bolfarm Cargill S.A.
Petrobras Bolivia S.A.• Skanska S.A. (empresa sueca) • SIN (SERVICIO Nacional de
Impuestos)g Coboce Cre Ltda.
• Soboce
15
Brindamos los SERVICIOS de:
CONSULTORÍA EMPRESARIALEMPRESARIAL
• Plan de Negocios• Reclutamiento y Selección de personal
• Evaluación de desempeño• Planificación Estratégica en base al
Balanced Score Card• Auditoría Externa
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Dentro de su empresa desarrollamos:
TALLERES PRIVADOSTALLERES PRIVADOSCambio de Mentalidad y Superación Permanente
Fidelización de ClientesVentas en base a PNL y SPIN
W k TWork Team
17LE APOYAMOS A HACER MAS RENTABLE Y EFICIENTE A SU EMPRESALE APOYAMOS A HACER MAS RENTABLE Y EFICIENTE A SU EMPRESA
NUESTRA RESPONSABILIDAD SOCIAL COMO IFICORPCOMO IFICORP
AYUDAR A CONSTRUIR UN MUNDO MEJOR
A partir del año 2003 hemos capacitado a más de 7.000 universitarios en forma gratuita en MENTALIDAD DE TRIUNFADORES buscando un cambio de mentalidad para lograr personas positivas para sí mismas, para el medio y construir una sociedad, una ciudad y un país diferente.
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Sobre temas:Técnicas comprobadas de Ventas Técnicas comprobadas de Ventas
Liderazgo Motivación Servicio al Cliente y otros
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INSTRUCCIONES GENERALESINSTRUCCIONES GENERALES
Llenar ficha de participantep p Poner en silencio los celulares Picture
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EL PODER DE LAS
COBRANZASCOBRANZAS
Ing. Miguel Mérida Balcázarg gCOACH
[email protected] w w w . i f i c o r p . n e t 21
¿Por dónde se comienza un proceso de cobranza?de cobranza?
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22
PRIMER CONTACTO CON EL PRIMER CONTACTO CON EL DEUDORDEUDORDEUDORDEUDOR
Acciones para convencer del pagoAcciones para convencer del pagoPRESIÓN SOBRE EL DEUDORPRESIÓN SOBRE EL DEUDOR
[email protected] www.ificorp.net 36
VISITA PARA CONFIRMAR SUPUESTOSVISITA PARA CONFIRMAR SUPUESTOS
Origen de la morag Actualizar endeudamiento con otros acreedores
Cantidad de trabajadores Estado del lugar
C Cantidad de inventario
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Causales de mora
TECNOLOGÍA CREDITICIA ERRADAERRADA
Cobranza correctiva
EVENTOS COYUNTURALES (Si i t t )
correctiva
(Siniestros y otros)
38
PRIMERAS SEÑALES DE MORA
41
1. COMPRENSIÓN Y CARÁCTER DEL COBRADORConvicción y firmeza para cobrar
El Cliente no nos hace un favor al pagarnosEl Cliente tiene la Obligación de pagar El Cliente tiene la Obligación de pagar
2. IMAGEN Presencia Voz Postura corporal (Como dar la mano, y la forma de pararse)
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EL ENFOQUE DEL CONTACTOEL ENFOQUE DEL CONTACTO
No se debe encararlo duro ni de inicio ni al final (crea un (distanciamiento que no llevará a disminuir el tiempo de cobranza)S i i t i t áti Seguimiento sistemático
Buscar alternativas Anular intereses penalesAnular intereses penales
Consecuencias Beneficios
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NEGOCIACIÓN PARANEGOCIACIÓN PARA LOGRAR UNA
COBRANZA EFECTIVA
4
COBRANZA EFECTIVA
METOLODOGÍA DE HARVARD
[email protected] www.ificorp.net 57
1. El PROBLEMA
EL PROBLEMA
1. El PROBLEMA
1 1 La negociación sobre posiciones1.1 La negociación sobre posiciones
Es la forma normal en que las partes negociación. Es el hacerle conocer a la otra parte que es lo que quieren
lograr. (Dan a conocer su demanda)
COBRADOR: Necesito que pagueMOROSO N t di MOROSO: No tengo dinero
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ESCENARIO 1 POSICIÓN DEUDOR: Lo único que voy a pagar es
180,00 US$
POSICIÓN DEL COBRADOR: Si no paga lo que le exigimos que es 250 00 US$ va a tener problemasexigimos que es 250,00 US$ va a tener problemas.
60
Argumentar sobre posiciones produce
EL PROBLEMA
malos acuerdos
El negociador tiende a cerrarse en esas posicionesAl l ifi d f d i ió t Al clarificar y defender su posición contra ataques, estará mas comprometido con este
El Ego se identifica con la posicióng p Se crea un nuevo interés en salvar su
imagen El acuerdo será un resultado intermedio
Ya le he dicho que no me pagan y que estoy
61
Ya le he dicho que no me pagan y que estoy sin un solo peso.
Argumentar sobre posiciones es i fi i t
EL PROBLEMA
ineficiente Negociar sobre posiciones crea situaciones que
d ddemoran un acuerdo. Una de las partes comienza con posiciones extremas, y dando
mínimas concesiones como para mantener la negociación Son negociaciones en las cuales el ceder es cuestión de tiempo,
el negociador tiene poco incentivo de moverse rápido
Denos 50.000 Deudor: 5.000 US$
Racional: 20.000 US$
62
Argumentando sobre posiciones hace EL PROBLEMA
peligrar una relación
Cada parte intenta a través del puro deseo Cada parte intenta a través del puro deseo de mostrar su poder, a forzar a la otra parte a cambiar de posición.
Una de las partes tiene que ir cediendo a las posiciones rígidas, creándose un enojo y resentimientoresentimiento.
Una negociación posicional crea stress y resquebraja la relación.q j
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NEGOCIACION SUAVE (SOFT NEGOTIATION)
EL PROBLEMA
La posición de ser agradable no es la respuesta
Se evita el alto costo en una relación, con un estilo suave de negociación.Prefieren ver a la otra parte como amigos Prefieren ver a la otra parte como amigos
Mas que enfatizar en un objetivo de victoria, enfatizan en una necesidad de acuerdo.
Se hacen ofrecimientos y concesiones
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EL PROBLEMA
NEGOCIACION DURA (HARD NEGOTIATION)
P d i ió ( ft
NEGOCIACION DURA (HARD NEGOTIATION)
Proceder con una negociación suave (soft negotiation) cuando uno se encuentra con una persona que juega una negociaciónpersona que juega una negociación prepotente (hard negotiation), lo hace a uno vulnerable.
En una negociación posicional un juego prepotente domina a uno suave.
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CRITERIOS BÁSICOS
Cualquier método de Negociación debe
CRITERIOS BÁSICOS
Cualquier método de Negociación debe contener 3 Criterios básicos:
D b d i d t i d1. Debe producir un acuerdo sensato, si un acuerdo es posible
2 Debe ser eficiente2. Debe ser eficiente3. Debe mejorar o al menos no dañar la relación
entre las partes
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DEFINICIÓN DE 2 NIVELES DE NEGOCIACIÓN
En la búsqueda de un acuerdo, existen 2 niveles en los cuales se debe negociar porniveles en los cuales se debe negociar por separado:NIVEL 1NIVEL 1
La negociación se enfoca en la sustancia (punto crítico)
NIVEL 2El procedimiento para lidiar la sustancia Negociación suave Negociación suave Negociación dura Otro método
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LA ELECCIÓN DE LA FORMA DE NEGOCIAREL MÉTODO: NEGOCIACIÓN EN PRINCIPIOS
Es un método de negociación diseñado explícitamente para producir sensatos resultadosexplícitamente para producir sensatos resultados, en forma eficiente y amigablemente; desarrollado en el Harvard Negotiation Project.
N i ió P i i i ó Negociación en Principios ó Negociación sobre Méritos
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ELEMENTOS DE PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Problema -persona
Criterios Objetivos
Posiciones Vs.
Objetivos Intereses
Alternativas
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PUNTOS BÁSICOS DEL MÉTODOEL MÉTODO: NEGOCIACIÓN EN PRINCIPIOS
La Persona: Separar la persona del problema
Intereses: Enfocarse en los intereses y no en posiciones
Opciones: Generar una variedad de posibilidades
posiciones
Opciones: Generar una variedad de posibilidades antes de decidir que hacer
Criterios: Insistir que el resultado debe basarse en algún estándard objetivo.
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LAS ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN EN PRINCIPIOS
EL MÉTODO: NEGOCIACIÓN EN PRINCIPIOS
Análisis
Planificación
Discusión
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CLIENTES NOSOTROS
PROBLEMA-PERSONA
POSICIONES E INTERESES
5.000 US$20.000 US$
50.000 US$20.000 US$
OPCIONES
CRITERIOS OBJETIVOS
BATNA
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LOS PUNTOS BÁSICOS DEL MÉTODO
La PersonaLa Persona
InteresesIntereses
OpcionesOpciones
C it iCriterios
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Batna
SEPARAR LA GENTE DEL PROBLEMA
SEPARAR LA GENTESEPARAR LA GENTE DEL PROBLEMA
Los negociadores son personas primeroos egoc ado es so pe so as p e o Cada negociador tiene 2 clases de
interés: en la sustancia y en la relacióny Separar la relación de la sustancia, lidiar
directamente con el problema-persona
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PERCEPCIONES
77
Negociadores son personas iprimero
El problema-persona tiene que ver con las percepciones p p q p py emociones de las personas. Cada persona por su vivencias o traumas responde diferente a la propuestas o situacioneso situaciones.
Como Uds tienen dinero creen que puedenComo Uds. tienen dinero, creen que pueden pisotearlo a uno, y pagarle lo que sea.
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Una forma efectiva de manejar los enojos, j jfrustraciones, injusticias o malas emociones es incentivarlos a hablar de ellas para que las liberen.
La gente siente una liberación psicológica con el solo La gente siente una liberación psicológica con el solo hecho de contar las injusticias sufridas.
Se siente presionado porque hay que pagar o se siente Se siente presionado porque hay que pagar, o se siente frustrado, enojado, se siente tratado con injusticia.
No se debe reaccionar a expresiones violentas No se debe reaccionar a expresiones violentas.
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Comunicación
SEPARAR LA GENTE DEL PROBLEMA
Sin comunicación no hay negociación La negociación es un proceso de una comunicación
de un lado hacia el otro con el propósito de lograr un acuerdo conjunto.
Si las personas tienen sentimientos hostiles y Si las personas tienen sentimientos hostiles y desconfianza de la otra parte, no es de sorprenderse que la otra parte escuche algo diferente de lo que se didice.
80
81
ENFORCARSE EN INTERESES Y NO EN POSICIONES
ENFOCAR EN INTERESES
EN POSICIONES
La PersonaLa Persona
I tIntereses
OpcionesOpciones
C it iCriterios
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Batna 6 horas
ENFOCAR EN INTERESES
ENFORCARSE EN INTERESES Y NO EN POSICIONES
Los intereses son los que motivan a la gente. Son los silenciosos causantes de la confusión de las posiciones.
Reconciliar intereses antes que posiciones f nciona a q efunciona ya que: Para cada interés, usualmente existen muchas posibles
posiciones que lo satisfacen (al interés).
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POSICION ACREEDOR: Necesito que pague esos 2.000 US$.
INTERÉS: Arreglar la situación. $
POSICION MOROSO: No puedo hacer nada, no tengo dinero
Recibir dinero (acreedor), ser sujeto de crédito (deudor) dinero(deudor).
ENFOCAR EN INTERESES
P l ió t ili i t Para una solución sensata, reconciliar intereses y no posiciones
Como identificar los intereses Como identificar los intereses Hablar acerca de los intereses
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Como se identifican los intereses?ENFOCAR EN INTERESES
Preguntar “porqué”? Una de las técnicas es ponerse en sus zapatos Una de las técnicas es ponerse en sus zapatos
y analizar que hay tras la posición de la otra persona.
Preguntar a la otra persona, cuales son sus preocupaciones o razones básicas para querer que sea de esa forma.
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Las necesidades humanas básicas incluyen:
Necesidades fisiológicas Seguridad (Corporal, Bienestar económico)g ( ) El sentido de pertenencia Reconocimiento (Prestigio, autoestima, Éxito) Control sobre su propia vida (Autorealización)
88
89
Uno debe ser concreto pero flexible
ENFOCAR EN INTERESES
Al ingresar a una reunión, uno debe tener una o i i l t l íti
Uno debe ser concreto pero flexible
varias opciones que cumplan nuestros legítimos intereses pero con una mente abierta. Y una mente abierta no significa una vacía.
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Se debe ser duro en el problema y
ENFOCAR EN INTERESES
Se debe ser duro en el problema y suave con las personas
Uno debe ser duro en hablar de sus intereses.
No es sensato comprometerse con las posiciones, pero si lo es comprometerse con los propios co p o e e se co os p op osintereses.
Este es el lugar en la negociación en la cual uno debe gastar sus energíascual uno debe gastar sus energías.
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Se debe escuchar con respeto, mostrarle cortesía,
ENFOCAR EN INTERESES
expresar aprecio por su tiempo y esfuerzo, enfatizar tu preocupación por cubrir sus necesidades básicasnecesidades básicas.
Hay que mostrarles que uno está atacando el problema y no a ellos.
Una regla útil para seguir es:
Dar un soporte positivo al ser humano (a la parte contraria) en igual magnitud y
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vigor con que se enfatiza el problema.
INVENTAR OPCIONES PARA MUTUO BENEFICIO
INVENTAR OPCIONES
BENEFICIO
La PersonaLa Persona
I tIntereses
OpcionesOpciones
C it iCriterios
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Batna
INVENTAR OPCIONES PARA MUTUO BENEFICIO
INVENTAR OPCIONES
MUTUO BENEFICIO
Frecuentemente uno negocia sobre una única dimensión, como ser territorio, el precio de un auto o el monto de dinero a recibirse por un contrato.p
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En las negociaciones los 4 mayores obstáculos que g y q
inhiben el inventar abundantes opciones: Juicio prematurop Buscar una única respuesta El asumir que existe una sola torta Pensar que resolver sus problemas son sus
problemas
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Esto genera que uno solo cree posiciones y argumentos g q p y gparcializados, y soluciones unilaterales.
GANAR - GANAR
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Inventar acuerdos de diferentes it d
INVENTAR OPCIONES
magnitudes Para poder tener una cantidad significativa de p g
opciones para lograr un acuerdo, uno debe tener varias versiones de cada alternativa con las cuales uno pueda jugarlas cuales uno pueda jugar.
Quizá uno no pueda acordar en la sustancia pero si en el procedimiento.p p
Si no se puede lograr un acuerdo definitivo, quizá lograr uno provisional.
Un segundo nivel de acuerdo, es acordar sobre lo que se está en desacuerdo. Que muchas veces esos puntos no son obvios
100
muchas veces esos puntos no son obvios.
Potenciales acuerdos de diferentes it d
INVENTAR OPCIONES
magnitudesFUERTE MENOS FUERTES Sustancia Permanente Completo
Procedimiento Provisional Parcial Completo
Final Incondicional
Parcial En principio Contingencia
Rápido Primer nivel (acuerdos)
g Menos rápido Segundo nivel
(desacuerdos )(desacuerdos )
101
Hacer fácil sus decisionesINVENTAR OPCIONES
Dado que el éxito de nuestra negociación depende de que la otra persona tome la decisión que uno
i ti hquiere, uno tiene que hacer que sea fácil que tome esa decisión.
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2.4 INSISTIR EN USAR CRITERIOS OBJETIVOS
CRITERIOS OBJETIVOS
OBJETIVOS
La PersonaLa Persona
InteresesIntereses
OpcionesOpciones
CriteriosCriterios
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Batna
CRITERIOS OBJETIVOS
CRITERIOS OBJETIVOS
A pesar de que uno:E i d l i d l Entienda los intereses de la otra parte
Invente ingeniosos caminos para Invente ingeniosos caminos para reconciliar intereses,
Valore la continuación de la relación. Valore la continuación de la relación.Uno se encuentra con la dura realidad de que los intereses están qen conflicto.
Uno quiere pagar 140 US$/unidad la otra parte quiere
110
Uno quiere pagar 140 US$/unidad la otra parte quiere recibir 180 US$/Unidad.
CRITERIOS OBJETIVOS
S
Desarrollando criterios objetivos
Se deben desarrollar alternativas con anticipación ypensar en su aplicación en el caso.
Un criterio objetivo no debe ser solo independienteUn criterio objetivo no debe ser solo independientede los deseos sino legítimo y práctico.
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Estándares justosj Valor de mercado Precedentes Estándares profesionales Estándares profesionales Tratamiento equitativo Costos
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CRITERIOS OBJETIVOS
Procedimientos justos
Uno corta, el otro elige Dejar que un mediador los aconseje o decida Dejar que un mediador los aconseje o decida Arbitraje de la última mejor oferta
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Negociando con criterios CRITERIOS OBJETIVOS
Como discutir con la otra parte los criterios y procedimientos objetivos?
objetivosprocedimientos objetivos?
E d di ió Enmarcar cada edición en una búsqueda de criterios objetivosR t bi t b Razonar y estar abierto a razonar sobre cual estándar es el mas apropiado y como deben ser aplicadoscomo deben ser aplicados
Nunca ceder a presiones, solo a principios
114
principios
Enmarcar cada edición en una
CRITERIOS OBJETIVOS
C ál t t í ? COMO LLEGÓ UD A
Enmarcar cada edición en una búsqueda de criterios objetivos
Cuál es tu teoría? COMO LLEGÓ UD. A ESA CIFRA? Tratar el problema como si el vendedor también estuviera buscando un e dedo a b é es u e a busca do uprecio justo basado en un criterio objetivo.
Acordar primero en estándares. Antes pque se traten los términos se debe acordar en los estándares. Cada estándar que la persona proponga se convierte en un mediopersona proponga se convierte en un medio para influenciar en la decisión.
115
3. SI SON MAS PODEROSOSSI SON MAS PODEROSOS: EL BATNA
La Persona
Intereses
Opciones
Criterios
Batna117
Batna
SI SON MAS PODEROSOS: EL BATNA
Ningún método puede garantizar el éxito si todo el peso está en el otro ladoel peso está en el otro lado.
En cualquier negociación existen realidades que son difíciles derealidades que son difíciles de cambiar.
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SI SON MAS PODEROSOS: EL BATNA
En respuesta al poder, lo mas que puede hacer cualquier método de negociación es definir 2 q gobjetivos:
1. Protegerlo a uno de un acuerdo que uno debe rechazarque uno debe rechazar
2. Hacer que la mayor cantidad de recursos que uno tenga satisfaganrecursos que uno tenga satisfagan los intereses en lo máximo posible
119
posible.
Protegerlo a uno de un acuerdo
SI SON MAS PODEROSOS: EL BATNA
Mirar hacia delante y que el negocio se podría
Protegerlo a uno de un acuerdo
hacer con otra persona.
No dejarse persuadir por la sensación de: j p p“Cerremos de una vez el trato y terminemos con esto”terminemos con esto .
120
El costo de usar un límite inferior
SI SON MAS PODEROSOS: EL BATNA
Es el establecer el peor resultado aceptable.
El costo de usar un límite inferior
Tener un límite inferior le permite resistir la presión y la tentación del momento, y salvarlo de una decisión que después se lamentarádespués se lamentará.
D d 50 000 US$Deuda 50.000 US$Límite inferior 40.000 US$
121
Oferta del deudor 3.000 US$
SI SON MAS PODEROSOS: EL BATNA
Existe alguna alternativa para el límite inferior? Existe alguna alternativa para el límite inferior? Existe alguna medida para protegerse de aceptar un acuerdo que debería rechazar; o de rechazar un
d d b í t ?acuerdo que debería aceptar?
C t BATNAConocer nuestro BATNA
122
3. SI SON MAS PODEROSOSSI SON MAS PODEROSOS: EL BATNA
En estas situaciones se tiene que desarrollar la Mejor Alternativa a aceptar a unla Mejor Alternativa a aceptar a un Acuerdo Negociado - Best Alternative To Negociated Agreement (BATNA).g g ( )
Acuerdo Negociado
Alternativa 1 Fuerte
Alternativa 2
Alternativa 3
Alternativa 3Débil
123
SI SON MAS PODEROSOS: EL BATNA
La razón que uno negocia es para obtener algo mejor que un mal resultado sin negociar. Cual es esemejor que un mal resultado sin negociar. Cual es ese mal resultado sin negociar? Qué es esa mejor alternativa a no negociar? Cuál es tu BATNA?
El BATNA es el Estándar en contra del cual El BATNA es el Estándar en contra del cual, cualquier acuerdo propuesto debe ser medido.
124
La inseguridad de un BATNA
SI SON MAS PODEROSOS: EL BATNA
La inseguridad de un BATNA desconocido
Si uno NO ha pensado que va a hacer si la Si uno NO ha pensado que va a hacer, si la negociación falla, uno está negociando con los ojos cerrados.
125
DESARROLLO DEL BATNADESARROLLO DEL BATNA
ALT1 ALT2 ALT3 MEJOR ALT ACUERDONEGOCIADO
DECISIÓNNEGOCIADO
CLIENTE Solo pagar el 40%.
NOSOTROS 3 meses + Recibir en EjecutarNOSOTROS 3 meses + para que cancelen
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126
PENSAMIENTO METOLÓGICO PARA LA NEGOCIACIÓN
Análisis y Planificación Negociación
Acuerdo Negociado
Problema –persona
Posición ointereses Opciones Criterios
objetivos
Problema
Precio, tiempo,Calidad, y otros
Molestias, resentimientos, desconfianza
Precedentes, estándares, precios de mercado
Alternativas de beneficio mutuo
Alternativa 1 Fuerte
Coach: Miguel Mérida Balcázar
127
Alternativa 2
Alternativa 3
Alternativa 3
Débilwww.ificorp.net
TIPS DE COBRANZAS Y
5
TIPS DE COBRANZAS Y NEGOCIACIÓN
ESTRATEGIAS DE COBRANZAS
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PREGUNTASPREGUNTAS
¿Qué es lo primero que hay que hacer con alguien que ¿Q p q y q g qentró en mora?
¿Vale la pena seguir teniendo de cliente a un cliente que d t t i d t hduramente meses esta en mora, y si cada cuota hay que estar encima de él para que pague?
139
OBJETIVOOBJETIVO
1. Cobrar2. Conocer la situación del cliente (razones para el no
pago)3. Conocer posibilidades de pago
140
DESARROLLO DE UNA RELACIÓN CONDESARROLLO DE UNA RELACIÓN CON EL DEUDOR
CLIENTES ATRASADOS Y MOROSOS -DUROS 1 Desarrollar una relación1. Desarrollar una relación
Ser enérgico pero mantener una conducta de respeto (reflejo de la institución)
2. Si se entra siempre en una relación de choque, el Deudor por el maltrato se rehusará a pagar
3 Mensajes positivos regalos3. Mensajes positivos, regalos4. Encumbre el ego de su cliente, se sentirá
comprometido a Comportase a esa altura
141
AVANZAR EN ETAPASAVANZAR EN ETAPAS
E 1 A i d i bl fi Etapa 1: Actitud amigable pero firme, Etapa 2: si no resulta ser mas duro, pero no entrar a
molestarse o hablarle mal al clientemolestarse o hablarle mal al cliente. Etapa 3: Entrar a judicial.
142
ESTRATEGIAS PARA LOGRAR EL PAGO1. Conocer quienes intervienen en el proceso de pago2. Presión psicológicap g3. Recibir en dación de pago4. Si es necesario se debe promocionar el cumplimiento como los
hacíamos con las colocaciones (opción: ofrecerle una tasa menorhacíamos con las colocaciones (opción: ofrecerle una tasa menor para el próximo crédito si paga puntualmente).
5. Utilizar al garante6 Identificar quien tiene presión sobre el garante (sindicato garante6. Identificar quien tiene presión sobre el garante (sindicato, garante,
lugar de trabajo). Si tiene una casa hipotecada y la tiene alquilada, le va a interesar que no se la rematen; o hablar con los inquilinos para que presionenpara que presionen.
7. Ir con una propuesta (no aparecer solo a decirle y cuando vas a pagar)
8 Hacer firmar que estará presente fecha y hora en la próxima8. Hacer firmar que estará presente fecha y hora en la próxima semana en el lugar para hacer el pago.
144
Presión PsicológicaPresión Psicológica Persuasión Emocional y Racional
El cobrador tiene que impactarlo emocionalmente al deudor de tal manera que quede autoconvencido de que pagar la deuda es sin lugar a dudas la mejor decisión para la protección de su familia y para asegurarles un buen futuro Asegúrese de que el cliente comprendió todos las consecuencias y los Asegúrese de que el cliente comprendió todos las consecuencias y los
beneficios que implica para él, estar al día con sus cuotas La tranquilidad emocional le permite ser mas productivo y disfrutar mas de la
vidaP di l l b li d d l j l d j d l l Pedirle que elabore un listado de las ventajas y las desventajas de cancelar la deuda.
En caso de un accidente, UD conseguiría dinero para los Remedios o ayuda financiera?
S P
I (C i ) I (Consecuencias) N (Beneficios)
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ConsecuenciasConsecuencias
Al estar registrado él y su garante en la Superintendencia de bancos se le cierran t d l t f t édittodas las puertas para futuros créditos
y pierde la amistad con su garante La continua presión de su conciencia y de los cobradores, lo llevan a un estrés
permanente lo cual afecta el corazón pudiendo ocasionar un infarto o una embolia p p Un permanente estado de estrés puede crear conflictos familiares al punto de
autodestruir su propio hogar. Contar una historia intimidante de un caso real donde por causa de la mora un
cliente perdió todocliente perdió, todo. Advertirle que escribirá carta al gerente de su empresa para descuento por planilla Cartas de pre-aviso de cobranza judicial entregada a sus vecinos. Explíquele que los abogados de la institución embargan y rematan todo lo que el p q q g g y q
cliente tiene hasta cubrir la deuda UD se evitará todo ese sufrimiento infernal tan solamente pagando hoy sus cuotas
en mora.
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ES MEJOR UN MAL ARREGLO QUE UN BUEN JUICIOUN BUEN JUICIO
Caso Banco Santa Cruz
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Cumplimiento de las advertencias
Cobranza Judicial El abogado deberá ir con un cobrador Quien le dará la última oportunidad
en un tono muy amigable y conminatorio
Cierre la cobranza, Prefiere pagar con cheque o en efectivo? Tener lo necesario para el pago Tener lo necesario para el pago
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Un buen cobrador Induce sutilmente, al deudorUn buen cobrador Induce sutilmente, al deudor,,hasta lograr que sea la propia conciencia y el propio hasta lograr que sea la propia conciencia y el propio remordimiento del deudor el que ejerzan una presión remordimiento del deudor el que ejerzan una presión
i l bl l 24 h P á ti l bl l 24 h P á timplacable las 24 horas. Pagará para estar en paz implacable las 24 horas. Pagará para estar en paz consigo mismo.consigo mismo.
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ARSENAL DE CIERRESARSENAL DE CIERRES Cierre por conclusión Cierre doble alternativa Cierre Amarre (si o no?, verdad?, no cree, no le parece?) Cierre Amarre invertido (Verdad que …) Cierre puerco espin (C: Se puede en ?; V: Lo quiere en ?) Cierre puerco espin (C: Se puede en…?; V: Lo quiere en ...?) Cierre envolvente (doble alternativa para el cierre final) Cierre por equivocación Cierre por compromiso Cierre por proceso de eliminación Cierre por rebotep
151
Cierre por conclusiónCierre por conclusión
Si lo quiere. Si lo quiere.q q
152
Cierre doble alternativaCierre doble alternativa
Que le dice para concertar una cita?Q p
Me voy a apersonar a su oficina. Si quiere saber mas a detalle.
Apersonese a la oficina.
153
Cierre AmarreCierre Amarre
(si o no?, verdad?, no le parece?)( , , p )
155
Cierre Amarre invertidoCierre Amarre invertido
(Verdad que …)( q )
157
Cierre puerco espinCierre puerco espin
(C: Se puede en…?; V: Lo quiere en ...?)( p ; q )
159
Cierre envolventeCierre envolvente
(doble alternativa para el cierre final)( p )
161
Cierre por equivocaciónCierre por equivocación
Ud. dijo que se va a quedar 3 noches? (El cliente quería j q q ( q2).
163
Cierre por compromisoCierre por compromiso
Si yo le puedo demostrar ... Ud. compraría ahora?y p p
165
Cierre por proceso de eliminaciónCierre por proceso de eliminación
166
Cierre por reboteCierre por rebote
C: Lo voy a pensar.y p E: Me imagino que si lo quiere pensar, es porque planea
tomar una buena decisión, verdad?
167
EL PODER DE LAS
COBRANZASCOBRANZAS
Ing. Miguel Mérida Balcázarg gCOACH
[email protected] w w w . i f i c o r p . n e t 168
