El Planeamiento Estrategico. Caso Practico

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

Facultad de Ciencias Contables y

Financieras

AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE

LA EDUCACIN

TEMA :

Planeamiento Estratgico.

CURSO :

Presupuestos y Planes Empresariales.

PROFESOR :

Wilson Flores.

SEMESTRE :

I - 2015

CICLO :

IX INTEGRANTES :

o Alburquerque Trelles Mara. o Cruz Ramrez, Evelyn Giuliana. o Martnez Neira Leonel. o Seminario Farfn Carmen. o Vegas Lonzoy Ftima.

Fecha: Piura, 12 de Junio de 2015.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2


INDICE INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 3

1. QU ES PLANEACIN ESTRATGICA? .................................................................... 5

2. QU ES UN PLAN ESTRATGICO? ............................................................................. 5

3. QU ES UNA ESTRATEGIA? ......................................................................................... 6

4. EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA ............................................................................. 8

5. LAS FINALIDADES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ................................ 9

6. POR QU REALIZAR UN PLAN ESTRATGICO? .................................................. 10

7. FASES DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ......................................................... 13

7.1 FASE FILOSFICA ............................................................................................................. 13

7.1.1 ELEMENTOS................................................................................................................. 14

7.2 FASE ANALTICA ............................................................................................................... 15

7.3 FASE OPERATIVA .............................................................................................................. 23

8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA ................. 24

9. CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA ................................. 25

10. QUIN DEBE REALIZAR UN PLAN ESTRATGICO? ........................................... 26

11. RIESGOS AL NO APLICAR UN PLAN ESTRATGICO: .......................................... 27

12. HORIZONTE DE PLANIFICACIN .............................................................................. 28

13. APLICACIN DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESA RENSA SRL. .. 29

13.1 FASE FILOSFICA ....................................................................................................... 30

13.2. FASE ANALITICA ........................................................................................................... 35

13.3. FASE OPERATIVA ........................................................................................................... 38

CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 41

RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 43



INTRODUCCIN

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas

planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y

magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y

actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles

inferiores.

La empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la

misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en

el mercado y va a suministrar a los consumidores. Para poder llevar esto acabo es necesario

elaborar un plan estratgico ya que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los

objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.

El presente trabajo tiene como finalidad contribuir al entendimiento de la utilidad de

Plan estratgico en la empresa, como una herramienta para alcanzar la efectividad

administrativa en una empresa, pretende servir como instrumento de accin para el

cumplimiento de metas y objetivos propuesto, logrando facilitar la toma de decisiones. Este

trabajo tambin tiene como objetivo hablar de cmo una buena planeacin estratgica puede

lograr resultados satisfactorios enfocados en las decisiones actuales y como stas tendrn

efectos o resultados sobre las metas que se proponga la empresa tomando con gran

importancia y enfoque su filosofa, polticas, estrategias, procesos, etc.; para lograr alcanzar

sus objetivos.

El objetivo de la planeacin estratgica es jugar un papel muy importante en

cualquier empresa que quiera tener xito y conseguir posicionarse en el mercado como una

empresa lder y capaz de producir trabajo de calidad, limitndose a los recursos que le han

sido asignados y cumplir con las expectativas de la empresa y cliente.



Para entender de una forma ms dinmica la importancia del plan de estratgico en la

empresa el presente trabajo lo aplicara a la empresa RENSA SRL, con el objetivo de definir

de manera clara la Misin y la Visin de la empresa, se establecen los objetivos y se disean

estrategias necesarias para alcanzar dichos objetivos. Este trabajo se basa en dar a conocer

la estructura del plan estratgico de la empresa antes mencionada, con el fin de enriquecer

nuestra formacin acadmica a travs de un arduo estudio para as poner en prctica los

conocimientos obtenidos en clase.



1. QU ES PLANEACIN ESTRATGICA?

La Planeacin Estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis,

reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que

deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los

cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y

calidad de sus prestaciones.

Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es

esencial la correcta determinacin de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el dinero

puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeacin estratgica falla.

2. QU ES UN PLAN ESTRATGICO?

El Plan Estratgico es un excelente ejercicio para trazar las lneas que marcarn el futuro

de la empresa. Permite disear el porvenir de la empresa y, lo que es ms importante,

como transmitir estas pautas, contrastarlas y convencer al resto de los agentes que

interactan con la organizacin de cul es el camino hacia el xito.

Un Plan Estratgico es el documento que sintetiza a nivel econmico-financiero,

estratgico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa. El Plan

Estratgico debe revisar todas las reas de la empresa incluidas en estos tres niveles.

Debe, adems, someterlas a examen y determinar la estrategia a seguir en lo que

concierne a las variables que como empresa podemos controlar, as como predecir la

evolucin de las variables externas que afectan inevitablemente a la evolucin de la

empresa.

El Plan Estratgico es, por lo tanto, un documento cuya elaboracin nos obligar a

plantearnos dudas acerca de nuestra organizacin, de nuestra forma de hacer las cosas, y

a marcarnos una estrategia en funcin de nuestro posicionamiento actual y del deseado.

Este ejercicio de reflexin ser determinante en el porvenir de la empresa y en la imagen

de la misma en el exterior, porque la intencin de mejorar, de marcarse objetivos, de



fijarse una meta no slo nos beneficia a nosotros mismos como organizacin, sino que

adems contribuye a dar una imagen seria y organizada de la empresa en el exterior. Es

adems la tarjeta de presentacin de la idea del emprendedor frente a todos los grupos

con los que la empresa pretende entablar relaciones: accionistas, entidades financieras,

trabajadores, clientes, proveedores, etc. Por ello, el emprendedor debe recoger en el plan

estratgico toda la informacin relativa a la puesta en marcha del negocio. A modo de

conclusin, se puede definir al Pan estratgico como el conjunto de anlisis, decisiones y

acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas

sostenibles a lo largo del tiempo.

3. QU ES UNA ESTRATEGIA?

Histricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la direccin de

operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos.

Obviamente en este caso se le relaciona, ms bien, con un conjunto de decisiones

y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia la obtencin de determinados

objetivos.



El concepto de estrategia que se asume en esta ocasin involucra el propsito general de

una organizacin y establece un marco conceptual bsico por medio del cual sta se

transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rpidos y

continuos cambios.

El concepto de estrategia, vinculado a la planificacin, se considera a travs de varias

dimensiones con las cuales se puede conformar una definicin global; as por ejemplo,

la definicin de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitir seleccionar

las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organizacin y aprovechar

las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.

La necesidad de estudiar y aplicar la nocin de estrategia en la administracin pas a ser

sentida, en el momento en que se acentuaba la velocidad de los cambios sociales,

econmicos y polticos que sucedan en el mundo y que afectaban las organizaciones,

alterando la posibilidad del alcance de los objetivos y los resultados deseables, de ah la

necesidad de desarrollar alternativas y acciones potenciales que posibiliten el

redireccionamiento constante de los objetivos y de los caminos de la organizacin.

Estrategia es el conjunto de decisiones fijadas en un determinado contexto o plano, que

proceden del proceso organizacional y que integra misin, objetivos y secuencia de

acciones administrativas en un todo independiente.

Dentro del planteamiento de la Estrategia, se describe cmo se lograrn los objetivos

generales de manera eficaz y correcta, es decir qu acciones de intervencin ayudarn a

la organizacin a cumplir con su Misin y organizando para cada estrategia planes y

presupuestos, tan detallados como sea necesario.

Debido a que las consecuencias de cualquier decisin tienen un efecto drstico y amplio,

la administracin a travs de su funcin de planeacin, debe buscar el mejor curso de

accin posible y de cualquier forma estar preparada para cambiar, si la experiencia y la

informacin nueva que se presenten, sugieren que es necesario el cambio en las acciones

ya antes establecidas.



Las estrategias planteadas para lograr un objetivo (o los objetivos), debern

complementarse unas a otras.

4. EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA

La evaluacin de las estrategias es un paso esencial en el proceso de direccin de una

empresa. Observar a corto plazo ms all de lo obvio, valorando aquellos factores

y tendencias fundamentales que gobiernan el xito en el campo de accin elegido

La evaluacin busca responder estas tres preguntas:

Es adecuado el objetivo del negocio?

Es adecuado el plan y las polticas principales?

Los resultados obtenidos confirman o refutan las premisas en las que se apoya

la estrategia?

Los aspectos probados de la estrategia por la evaluacin son:

Consistencia, no debe presentarse metas ni polticas inconsistentes entre s. Debe brindar

una coherencia con los actos de la organizacin. La inconsistencia estratgica

puede detectarse a travs de la aparicin de conflictos interdepartamentales

Consonancia, La estrategia debe proporcionar una respuesta adaptativa al medio

ambiente externo.

Ventaja o superioridad, la estrategia debe facilitar la creacin y preservacin

de la superioridad competitiva.

Factibilidad, La estrategia no puede agotar los recursos disponibles, de modo de

no generar problemas imposibles de resolver. Esta es la ltima prueba de la estrategia.



5. LAS FINALIDADES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

La Planeacin Estratgica es importante ya que proporciona un marco de referencia para

la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor

sensibilidad de la organizacin.

El xito de la planificacin estratgica consiste en el poder de anticipacin, la iniciativa

y la reaccin oportuna del cambio, sustentando sus actos no en corazonadas sino con un

mtodo, plan o lgico, establecimiento as los objetivos de la organizacin y la definicin

de los procedimientos adecuados para alcanzarlos.

La planificacin estratgica ayude a fijar prioridades, permite concentrarse en las

fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno

externo

Apunta cuatro razones principales por las que los planificadores justifican el esfuerzo de

la realizacin de una planificacin sistemtica en las organizaciones:

Las organizaciones deben planificar para coordinar sus actividades:

Uno de los argumentos a favor de la planificacin estratgica es que tomar las decisiones

conjuntamente en un solo proceso formal asegurar que los recursos de la organizacin

dedicados a esta actividad estn coordinados adecuadamente

Las organizaciones deben planificar para asegurarse de que el futuro se toma en

consideracin:

En este sentido, la aportacin de la planificacin estratgica consiste en introducir una

disciplina para el pensamiento a largo plazo en la empresa, de manera que el da a da (la

urgencia) no absorba la totalidad de la atencin de la alta direccin en perjuicio del largo

plazo

Las organizaciones deben planificar para ser racionales.



Un argumento a favor de la planificacin es que los procesos decisionales formales son

mejores que los informales, dado que la formalizacin fuerza un pensamiento estratgico

ms profundo. La mayor racionalidad de la planificacin puede actuar como garanta

frente a agentes externos de que no se incurrir en comportamientos veleidosos,

tendenciosos o arbitrarios

Las organizaciones deben planificar para controlar.

A pesar de que se proclama para la planificacin estratgica la finalidad de motivar,

estimular la participacin y facilitar el consenso, la finalidad de control no ha sido nunca

ajena a la planificacin (frecuentemente se habla de planificacin y control). La

planificacin ha tenido frecuentemente una connotacin de actividad por la cual el

hombre en sociedad intenta controlarse a s mismo y conformar su futuro colectivo con

el poder de su razn. Se pretende, pues, extender dicho control no solo al interior de la

organizacin, sino tambin a su entorno

6. POR QU REALIZAR UN PLAN ESTRATGICO?

El objetivo de la planeacin estratgica es:

Mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios en el ambiente.

Cambiar el comportamiento de los empleados a travs de su incorporacin

participativa en el desarrollo y crecimiento de la organizacin.

Modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se

combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

El objetivo de una plan estratgico es producir beneficios relacionados con la capacidad

de realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que

redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los

miembros de la organizacin.



Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visin, definir la

misin, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeo de

la institucin.

La planeacin estratgica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas

oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera

efectiva el rumbo de una organizacin, facilitando una accin innovadora de direccin y

liderazgo. La planeacin estratgica es una manera intencional y coordinada de enfrentar

la mayora de esos problemas crticos, intentando resolverlos en su conjunto y

proporcionando un marco til para afrontar decisiones, anticipado e identificando nuevas

demandas.

Una buena planeacin exige conocer ms la organizacin, mejorar la comunicacin y la

coordinacin entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de

administracin, entre otras ms.

La planeacin estratgica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario,

las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones sobre

los servicios pblicos, lo que provoca, en muchos casos que stos acten

automticamente sin tener espacios de reflexin. La planeacin estratgica ayuda a

las organizaciones a tomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionar frente a

reglas y estmulos externos.

El objetivo del Plan Estratgico puede variar en funcin de diversos aspectos; del tipo de

empresa, de la situacin econmico-financiera de la misma, de la madurez del negocio,

etc. En cualquier caso, lo que no varan son los beneficios de realizar un Plan Estratgico,

ya que sea cual sea la estructura, el tipo de negocio, el tamao o el posicionamiento en el

mercado de la organizacin empresarial, nos permite analizar la viabilidad tcnica,

econmica y financiera del proyecto empresarial.

El Plan Estratgico, realizado de una forma sistemtica, proporciona ventajas notables

para cualquier organizacin empresarial:



Obliga a la Direccin de la empresa a pensar, de forma sistemtica, en el futuro

Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.

Aumenta la predisposicin y preparacin de la empresa para el cambio.

Mejora la coordinacin de actividades.

Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados (anticipacin).

Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.

Mejora la comunicacin

Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.

El plan proporciona un marco general til para la revisin continuada de las

actividades

Un enfoque sistemtico de la formacin de estrategias conduce a niveles ms altos

de rentabilidad sobre la inversin (creacin de valor).



7. FASES DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

7.1 FASE FILOSFICA

La misin, la visin y los valores deben estar claramente redactados en el plan estratgico,

ya que dan sentido al trabajo diario que realiza la empresa. Tienen que definir un marco lo

bastante amplio como para poder ser vlidos a lo largo de la vida de la empresa, aunque se

pueden revisar no puede ser sujeto a grandes cambios y continuas modificaciones. Si este es

el caso, significa que no estn bien redactados.



7.1.1 ELEMENTOS

MISIN

Es la razn de existir de la organizacin. Habitualmente es til definir qu lneas no

queremos adoptar para obtener las que s.

Es una afirmacin que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio,

la razn para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores

bajo los que pretende funcionar. La misin es un medio, un pretexto para construir

una identidad comn.

CARACTERISTICAS DE LA MISION

Definir el objetivo central: es aquello a lo que vamos a dedicar nuestro esfuerzo.

Altamente diferenciada: hay que buscar algo que nos haga nicos a pesar de que el

producto sea parecido.

Motivadora: movilizar a todos los recursos humanos hacia el logro de la misin.

VISIN

Responde a la pregunta: Qu queremos ser? Dnde queremos llegar? Es posible

que en sus inicios la empresa pase por dificultades pero tenga una visin muy

ambiciosa a la que llegar a lo largo de su trayectoria. La visin da a la empresa una

meta para alcanzar que aporte sentido a los esfuerzos que hace las personas que la

integran. Algunas recomendaciones a la hora de redactarla son:

Debe incluir dos componentes: una meta ambiciosa a cumplir en 10 30 aos pero

tambin una descripcin palpable del futuro.



Debe ser un punto de orientacin que apele tanto a la inteligencia como a las

emociones de los trabajadores.

VALORES

Llamados tambin principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de

conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organizacin. Estn

profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guan los

destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organizacin

Los valores nos indican cual es nuestra forma particular de seguir el camino, que nos

llevan a alcanzar la visin. Proporcionan un criterio en el momento de la toma de

decisiones inciertas, que en algunos casos evita que tomemos una solucin fcil que

podra llevar a traicionar nuestros valores.

CARACTERISTICAS DE LOS VALORES.

Se desarrollan en condiciones muy complejas.

Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.

Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.

No son ni pueden ser un simple enunciado.

7.2 FASE ANALTICA

Anlisis de la empresa y el entorno

ANLISIS DE FODA

El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos

necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin

necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de

nuevos proyectos o proyectos de mejora.

FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica

que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para



examinar sus FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

AMENAZAS.

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las

caractersticas particulares de tu organizacin y el entorno en el cual ste interacta.

COMPONENTES

De los cuatro componentes que conforman el FODA, las Fortalezas y Debilidades son

internas de la organizacin y se tiene control sobre ellas, mientras que las

Oportunidades y Amenazas son externas y la organizacin no tiene control sobre las

mismas.

Fortalezas : Son recursos que se controlan, capacidades especiales y

habilidades con que cuenta una empresa y tiene una posicin privilegiada

frente a sus competidores.

Calidad Total del Producto.

Economas de escala.

Recursos Humanos bien capacitados.

Innovacin en Tecnologa.

Visin, Misin, Objetivos y Metas bien definidos.

Servicio al Cliente.

Liquidez.

Oportunidades: Factores que resultan positivos y aprovechables que suceden

en el entorno de la organizacin y que permiten obtener ventajas competitivas.

Nuevos Mercados.

Posibilidad de Exportacin.

Mercado en Crecimiento.



Debilidades: Factores internos que causan una posicin desfavorable frente a

los competidores. Entre ellos tenemos: recursos de los que se carece,

habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.

Altos costos de produccin.

Alta resistencia al cambio.

Retraso en la entrega de la mercadera.

Falta de planeacin.

Recursos humanos sin capacitacin.

Falta de Control Interno.

Tecnologa Obsoleta.

Amenazas: Son situaciones que provienen del entorno exterior y que pueden

llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

Ingreso de nuevos competidores al sector.

Productos Sustitutos.

Ingreso de productos importados.

METODOLOGA

El anlisis FODA es un concepto muy simple pero en l residen conceptos

fundamentales de la Administracin. El anlisis FODA tiene como objetivo convertir

los datos que disponemos en informacin procesada y lista para toma de decisiones

(estrategias). Para poder realizar un buen anlisis se debe tener la capacidad en un

universo de informacin en una organizacin: - Lo relevante de la irrelevante - Lo

externo de lo interno - Lo bueno de lo malo. El anlisis FODA se puede desarrollar

contestando estas tres preguntas: Es relevante para mi organizacin? Es una

variable interna o externa a mi empresa? Es bueno o malo para mi empresa?



MATRIZ FODA

La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas.

En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de

manera concurrente y de manera concertada. Pero para propsitos de discusin, el

enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

La Estrategia DA (Mini-Mini)

El objetivo de la ESTRATEGIA DA (Debilidades vs.- Amenazas), es minimizar

tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que se enfrenta slo a

amenazas externas y debilidades internas, puede encontrarse en una situacin

totalmente precaria, tendr que luchar por su supervivencia o llegar hasta su

liquidacin. Sin embargo, existen alternativas, por ejemplo, reducir operaciones

buscando sobreponerse a sus debilidades o esperando tiempos mejores, cuando

desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo,



cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre

tratar de evitar.

La Estrategia DO (Mini-Maxi)

La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta minimizar

las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institucin podra identificar

oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades

organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.

La Estrategia FA (Maxi-Mini).

Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la

institucin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su

objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin

embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte tenga que

dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por

lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas con mucho cuidado

y discrecin.

La Estrategia FO (Maxi-Maxi).

A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera

maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre

la estrategia FO (Fortalezas vs- Oportunidades) Tales instituciones podran echar

mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del

mercado para sus productos y servicios.



LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Consiste en un diagrama que enlaza 5 variables integradas. Cada una de estas variables

est formada por un grupo de consideraciones que se resumen en una. Por tanto, cada una

de estas variables es fcil de observar pero difcil de modificar, ya que dependen de la

suma de conceptos, no de uno de solo

1. Intensidad de la competencia actual:

El anlisis de la competencia muchas veces se hace de forma previa a entrar al

mercado ya que puede ser una razn para replantearlo. Consideraciones:

Nmero de competidores y equilibrio entre ellos: cuantos ms competidores haya

en el mercado, menos rivalidad habr, y viceversa. Si los competidores estn

equilibrados, su rivalidad ser mayor.

Ritmo de crecimiento del sector industrial: si el sector est en crecimiento se

reduce la rivalidad ya que sin competir entre ellos todos ganan cada vez ms.



Barreras de movilidad: hay mucha movilidad cuando una compaa puede

aprovechar varias caractersticas de su negocio actual para hacer otro de distinto.

Este hecho permite que si aquella empresa no funciona, no vamos a tener un alto

coste de salida del negocio. Pero tambin har que sea ms fcil que entren

competidores en el sector.

Podemos decir que hay altas barreras a la movilidad cuando no hay ningn negocio

que se parezca por el cual aprovechar sus activos actuales.

Barreras de salida: cuando hay mucha competencia una empresa puede decidir

abandonar el negocio, la cual cosa supone muchos costes:

Activos especializados en el sector

Costes fijos de salida

Interrelaciones estratgicas

Barreras emocionales

Restricciones sociales y gubernamentales

Costes fijos y de almacenaje

2. Competidores potenciales

Estudiamos la posibilidad que entren nuevos competidores, que depende de dos

factores:

Barreras de entrada: se necesita mucha inversin inicial.

Reaccin de los competidores establecidos:

Tradicin de represalias en el sector

Empresas con fuertes recursos para defenderse



Empresas muy comprometidas con el sector

Crecimiento del sector

3. Productos sustitutivos

Son aquellos que permiten al cliente cambiar al producto de la competencia porqu

tienen muchas caractersticas comunes. De esta forma el cliente puede usarlo para

satisfacer sus necesidades en la mayora de casos.

4. Y 5. Poder negociador de los proveedores y clientes

En este punto se analiza la relacin que tiene o puede tener nuestra empresa en

relacin tanto con clientes como en proveedores. La cantidad de clientes y

proveedores es un factor determinante para saber el tipo de relacin que la empresa

podr tener. Si nuestra empresa slo tiene 4 clientes, deber intentar satisfacerlos y

en algunos casos rebajarse en sus propios mrgenes. Podemos decir que la empresa

tiene poco poder negociador con los clientes.

Se da la misma situacin en el caso de los proveedores, ya que cuantos ms

proveedores diferentes podemos tener para un mismo producto, servicio o material,

aumentar nuestro poder negociador.

Tambin hay muchas otras variables que pueden influir a la hora de determinar el

poder negociador de nuestra empresa, como pueden ser:

Grado de concentracin en relacin con la industria

Volumen de transacciones realizadas con la empresa

Importancia de las compras en relacin al coste del cliente

Grado de diferenciacin de los productos

Costes de cambio de proveedor



Amenaza de integracin vertical hacia delante o detrs

El producto se puede o no almacenar

El mercado se concentra o fragmenta

Un mercado ser menos atractivo a mesura que los clientes y/o proveedores tengan

ms poder sobre la empresa.

EL ORIGEN DE LAS 5 FUERZAS:

Tal y como indicamos inicialmente, las 5 variables anteriores son variables integrales,

por tanto se obtienen como consecuencia o conclusin de un anlisis previo. Para

hacer estos pasos previos se distinguen dos mbitos: la competencia y el entorno.

Anlisis de la competencia:

Este apartado incluye todos los elementos que se pueden considerar competencia de

la empresa, ya sean empresas competidoras, productos sustitutivos, clientes,

proveedores. Dependiendo del negocio y del mercado del que se trate, se concentrar

ms en un tipo de variables o en otras.

Anlisis del entorno:

El entorno de la empresa influye muchos mbitos diferentes que forman parte de la

sociedad y la realidad donde vive la empresa y que, igual que en el caso anterior,

puede ser una amenaza o bien una oportunidad. Cmo se formula? La estructura de

la tabla es muy parecida a la anterior.

7.3 FASE OPERATIVA

Formulacin de estrategias.

Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente

algunas sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los

costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones



sern ms compatibles con la misin de la organizacin que otras. En todo caso, lo

esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una

mejor que sus ms cercanos competidores pues de esta manera lograr obtener una

ventaja competitiva. De modo que el referente ms crtico para elegir la mejor

estrategia es precisamente la competitividad.

Implantacin de la estrategia.

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia

es tan buena como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy

bien pensada, si la ejecucin no se encuentra acompaada de talento directivo y de

liderazgo, la estrategia no funcionar. Por esta razn,los administradores debern ser

muy cuidadosos en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica

o principal de la empresa, sino que debern tambin precisar la estrategia de

implantacin, llamada tambin secundaria, pues tan importante es la una como la otra.

8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN

ESTRATGICA

Ventajas: La Planificacin estratgica ofrece pautas congruentes para las actividades

de la organizacin. Al servirse de ellas los gerentes dan a su organizacin objetivos

definidos con claridad y mtodos para lograrlos. Adems, el proceso de planificacin

los ayuda a prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que se agraven.

Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, adems de

elegir entre ellas. El anlisis cuidadoso que ofrece la planificacin estratgica le

suministra mayor cantidad de informacin que necesitan para tomar buenas

decisiones. Entre otras ventajas encontramos:



Contribuye a anticiparse a los problemas, lo que permite al administrador dar

soluciones oportunas.

Reduce la posibilidad de cometer errores con sorpresas desagradables, las

estrategias y objetivos son trazados en forma muy cuidadosa.

Brinda a los gerentes lineamientos lgicos y consecuentes, con el desarrollo de

las actividades para alcanzar los objetivos de la empresa a largo plazo.

Desventajas

La principal desventaja de la planeacin estratgica es la gran inversin de

tiempo, personal y dinero.

Algunas empresas utilizan personal especializado en planeacin, para formular

estrategias, ellos requieren de nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de

investigacin de mercados, costos de adiestramiento de personal, etc.

La empresa pequea que no tiene un departamento dedicado a la planeacin no

puede seguir el proceso sistmico de planeacin estratgico. No obstante, se

favorece siguiendo unos marcos bsicos

9. CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA

Es precisa: Debe contemplar objetivos especficos, es decir, no objetivos generales

sino objetivos que puedan medidos; igualmente, contempla estrategias o acciones

concretas que permitan alcanzar dichos objetivos.



Es factible: Antes de ser realizada, debe considerar los recursos y la verdadera

capacidad de la empresa, y no debe proponer objetivos o estrategias que estn fuera

del alcance de las posibilidades de la empresa.

Es coherente: Debe tener en cuenta todos los planes de la empresa, sean de largo,

mediano o corto plazo; debe ser coherente con todos los dems planes y, de ese modo,

lograr eficiencia en su ejecucin.

Es evaluada constantemente: Debe ser evaluada constantemente, se debe controlar y

evaluar permanentemente su desarrollo y sus resultados.

Es flexible: No debe estar escrita en piedra, debe ser lo suficientemente flexible como

para permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo, cuando

sea necesario adaptarla a los cambios repentinos del mercado.

Genera participacin Debe comprometer la participacin de todos los miembros de

la empresa, todos deben aportan en su elaboracin y desarrollo.

Genera motivacin Debe identificar y comprometer a todos los miembros de la

empresa con el logro de los objetivos y, de ese modo, motivarlos en su consecucin.

Es permanente Es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los objetivos,

debe propone nuevas metas.

10. QUIN DEBE REALIZAR UN PLAN ESTRATGICO?

La idea del Plan Estratgico debe surgir de la direccin de la organizacin, del dueo, de

la directiva, del gerente, en funcin de la estructura de la sociedad. Es decir, de la persona

o personas cuya misin es dirigir la empresa hacia el xito. En ocasiones, la ayuda de un

experto es imprescindible para elaborar un Plan Estratgico que sea til, creble y

tcnicamente coherente.

Esa visin empresarial, la capacidad de generar ideas nuevas beneficiosas para el

negocio, es fundamental, pero debe ir siempre acompaada en la planificacin de un

anlisis coherente de la posibilidad de xito del negocio, un anlisis hecho con la



cabeza y no tanto con el corazn. La experiencia avala que la decisin de acudir a

profesionales externos para tratar asuntos que pueden diferir de las capacidades diarias

de una organizacin o cuya dedicacin supone un coste de oportunidad excesivamente

elevado, es una decisin que garantiza el xito del proyecto. La clave de xito del

proyecto es la correcta planificacin del mismo y la perfecta coordinacin entre la

organizacin y los profesionales externos. Slo en el caso en el que estas premisas se

cumplan, el grado de satisfaccin de ambas partes ser elevado y el proyecto ser

considerado como un xito.

El trabajo en equipo es siempre una garanta de xito: cuando se equilibra lo que se desea

hacer con la capacidad para hacerlo es cuando ms probabilidades de xito alcanza el

proyecto. Toda la organizacin debe involucrarse en la ejecucin del Plan Estratgico.

Nadie conoce la organizacin de la empresa mejor que su creador, su gerente y el equipo

que trabaja diariamente en ella. Por ello, en la ejecucin de un plan estratgico coherente

y realista debe participar toda la organizacin o, en su caso, aquellas personas que

desempean actividades que suponen toma de decisiones determinantes en la evolucin

de la sociedad..

11. RIESGOS AL NO APLICAR UN PLAN ESTRATGICO:

1. Actuar sin rumbo, sin sentido del futuro y sin tener claros qu objetivos ni cmo llegar

a ellos.

2. Dificultad en la toma de decisiones, en la medida que no contamos con un marco de

actuacin.

3. Centrarse en hacer las cosas, que ya dominamos, de forma ms adecuada y no en las

cuestiones ms importantes.

4. No tener claro cules son las ventajas competitivas ni como poder diferenciarse.

5. Ser excesivamente reactivos, sin anticipacin en las acciones que pueden generarse

en la empresa.

6. Dependencia del entorno (competidores, clientes, proveedores).



7. No utilizar los recursos con eficiencia y eficacia.

8. No tener claro hacia dnde va la empresa, ni cul es o ser nuestro posicionamiento

en el mercado.

9. No disponer de un proyecto compartido, donde se involucren las personas de la

organizacin con un objetivo comn.

10. Y padecer un deterioro lento e incontrolado.

12. HORIZONTE DE PLANIFICACIN

Al hablar de Plan Estratgico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan maestro en el

que la alta direccin recoge las decisiones estratgicas corporativas que adopta hoy (es

decir, en el momento en que realiza la reflexin estratgica el equipo de direccin) en

referencia a lo que har en el horizonte de planificacin escogido que, por lo habitual,

suele ser de tres aos.

Es necesario resaltar que su extensin en el tiempo vara en funcin del sector en el que

opera la organizacin, siendo cada vez ms corto ese espacio temporal atendiendo a la

celeridad de los cambios que conlleva el entorno actual caracterizado por la

Globalizacin.

El horizonte temporal del Plan Estratgico vendr definido por la ndole de las decisiones

estratgicas que este adoptando la empresa, as se distingue:

Decisiones estratgicas de mayor alcance (ms de 10-15 aos).

Decisiones estratgicas de largo alcance (3-5 aos).

Decisiones operativas (1 ao o menos).

Un horizonte temporal de 3-5 aos es el perodo ms adecuado para que la sociedad tenga

el tiempo suficiente para poner en marcha los planes de accin, donde se materializan las

estrategias de largo alcance y, al mismo tiempo, no es un perodo excesivamente amplio

que d lugar al planteamiento de objetivos de mayor alcance cuya definicin, alcance y



seguimiento son cada vez ms difciles conforme se ampla el horizonte temporal de

planificacin.

Una sociedad es como un ser vivo que evoluciona constantemente por s misma y en su

entorno. El Plan Estratgico deber ser revisado en el horizonte de planificacin mediante

revisiones anuales, con el fin de comprobar que efectivamente el rumbo que tomo la

empresa es el acertado y que va encaminada a la consecucin de los objetivos planteados.

13. APLICACIN DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

EMPRESA RENSA SRL.

RENSA VENTAS Y SERVICIOS S. R. L. nace como la necesidad de los hermanos

Rentera Snchez de crear su propia fuente de trabajo, quienes decidieron invertir en la

constitucin de una empresa comercial de sociedad de responsabilidad limitada, la que

se viene dedicando a la distribucin, comercializacin, representacin, exportacin e

importacin de materiales elctricos para la industria pesquera, petrolera, industria en

general, servicio de instalaciones elctricas para la industria y construccin.



Es as que la aplicacin del presente trabajo se basa en dar a conocer la estructura del

plan estratgico de la empresa antes mencionada. El contenido se desarrolla en tres fases:

fase filosfica, fase analtica y fase operativa.

13.1 FASE FILOSFICA

VISIN

Ser la empresa reconocida por los clientes, proveedores y por la poblacin como

lder en energizacin, electrificacin y automatizacin en la zona norte del pas,

siendo gestor de desarrollo sostenible.

Visin Fortalezas Debilidades Porcentaje (%)

1. Tiempo

2. Retadora

3. Memorable

4. Inspiradora

5. Involucra a los colaboradores

PROPUESTA DE VISIN

Ser para el ao 2018 una empresa reconocida por los clientes, proveedores y por

la poblacin como lder en energizacin, electrificacin y automatizacin en la

zona norte del pas, siendo gestor de desarrollo sostenible.

MISIN

Promover entre nuestros clientes el uso de materiales y equipos con

certificaciones de calidad nacionales e internacionales, en beneficio de sus

procesos productivos.

Incentivar el esfuerzo diario de nuestro entorno por el cumplimiento de sus

objetivos con valores.



Promover el uso de la tecnologa al brindar soluciones al cliente, con el cuidado

del medio ambiente.

Visin Fortalezas Debilidades Porcentaje (%)

1. Actividad que realiza

2. Concreta

3. Precisa

4. Involucra a sus colaboradores y

clientes

PROPUESTA DE MISIN:

Promover el uso de la tecnologa al brindar soluciones al cliente con el uso de

materiales y equipos de calidad nacionales e internacionales, gracias al esfuerzo

diario de nuestro entorno con valores, en beneficio de sus procesos productivos y

con cuidado del medio ambiente.

VALORES

Valores Organizacionales

Valores Descripcin cientfica Descripcin Real %

1. Responsabilidad

Para Hans Inas la

responsabilidad es una

virtud social que se

configura bajo la forma

de un imperativo.

Es inherente a la

empresa cumplir con

las funciones

encomendadas en

tiempo y forma.

2. Compaerismo

Para Vianney, el

compaerismo es

buscar comprender,

apoyar y ayudar a los

dems sin buscar algo

a cambio.

El compaerismo, se

refleja en la solucin

de problemas y el

esfuerzo para que el

trabajo en equipo sea



agradable y

productivo.

3. Respeto

Xavier, dice que el

respeto hace posible el

surgimiento de la

confianza entre los

miembros.

El respeto es muy

importante para

nuestro grupo de

intereses (clientes,

empleados e invitados)

que formen parte de

RENSA.

4. Eficacia

Para Hans Jonas.

Eficacia es la

capacidad de alcanzar

el efecto que espera o

desea tras la

realizacin de una

accin.

Realizar nuestro

trabajo eficientemente

para lograr el objetivo

deseado que tenemos

en RENSA.

5. Aprendizaje

Para Chevrier, el

aprendizaje es el

proceso de adquisicin

de conocimiento,

habilidades y

actitudes; mediante el

estudio, experiencia y

enseanza.

Estar pendientes de

nuevas informaciones,

las cules generen

eficacia para satisfacer

a nuestros clientes y

ser una empresa

reconocida.

Valores Psicolgicos


1. Actitud

Para Milton, actitud

significa proponernos

hbitos positivos, hbitos

que conducen al bien.

La actitud positiva son las

causas fundamentales de

muchos beneficios

positivos en la empresa.

Ya que somos capaces de

aprender de los errores.

2. Motivacin

Para Jalinton, la

motivacin es el estmulo

que impulsa una accin que

motiva un resultado.

Los asociados debern ser

motivados, tanto en el

desempeo de sus valores

como en sus expectativas



ya que abarcan aspectos

como logros,

reconocimientos.

3. Pasin

Para Alco, la pasin es ese

sentimiento de absoluta

satisfaccin que se siente o

que produce algo en

nosotros.

La pasin por el trabajo,

generalmente lo

consiguen como resultado

de que aman lo que hacen.

4. Humildad

Immanuel Kham afirma

que la humildad es la virtud

central de la vida ya que

brinda una perspectiva

apropiada de la moral.

Para crear una armona

laboral, los trabajadores

que desempean cargos

ms importantes deben

tratar a sus compaeros

con respeto.

5. Honradez

Para Alex Gualo, es un

valor moral que data de tu

interior pero que se

interpreta a travs de tus

actitudes de tu aprendizaje

y de tu medio ambiente.

Los trabajadores cumplen

con sus funciones de

manera justa, siempre del

lado de la verdad siendo

honrados consigo mismo

y con su trabajo.

Valores Fsicos


1. Pulcritud

Para Louse Rowell la

limpieza es el arte o la

ciencia que estudia las

causas modificadoras de la

salud.

Los trabajadores deben

laborar adecuadamente

limpios, predominando la

higiene y de esta manera

sentirse seguros en su

trabajo.

2. Orden

Para Santo Tomas el orden

se relaciona con la falta de

paz y seguridad en la

convivencia humana.

Los trabajadores

desempean sus labores en

un lugar ordenado

seleccionando los

productos alfabticamente.

3. Austeridad Para James Moll es una de

las caractersticas que una

Que los trabajadores

puedan trabajar bajo



persona puede desarrollar

como parte de su carcter o

de manera de afrontar la

vida.

presin, y saber tratar a los

distintos clientes,

afrontando de manera

adecuada los problemas.

4. Equilibrio

Para Castaer Camerro es

un movimiento coordinado

que se ajusta a los criterios

de precisin, eficacia y

armona.

En RENSA SRL. Se da el

valor del equilibrio en el

volumen de ventas con

relacin al precio de cada

uno de los productos.

5. Salud

Para Eugenio Dorg es uno

de los anhelos ms

esenciales del ser humano

y constituye la cualidad

previa para poder

satisfacer cualquier otra

necesidad o aspiracin de

bienestar y felicidad

La salud es una de los

valores fsico ms

importantes ya que solo

con ellos podrn llevar a

cabo sus funciones de

manera perfecta y

adecuada.

13.2. FASE ANALITICA

ORGANIGRAMA



ANALISIS FODA

CARACT.

NIVELES FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

NIVEL

INTERNO

Experiencia de la gerencia de 21 aos

en el negocio.

Capacitacin constante al personal.

Utilidades mviles Capacidad de

almacenaje

Fuerte motivacin al personal.

Cartera fidedigna

Una mejor estructura orgnica con todas las cosas

de la empresa.

Falta de control de los socios. Lneas aprobadas son

insuficientes para el

crecimiento de la empresa.

No lograr mejores tasas de intereses, las que permitan

poder mejorar los precios al

cliente y ser ms competitivo.

NIVEL

EXTERNO

Conocimiento del mercado.

Estar insertados en la comunidad elctrica del

pas, por parte de los

proveedores, clientes,

instituciones pblicos.

Uso de nuevas tecnologas.

Lneas de crdito ofrecido por Banco Scotiabank,

Comercio, Crdito.

Corrupcin del sector en instituciones pblicas

cuando hay licitaciones.

Competencia desleal e informal.

Globalizacin Centralizacin de los

recursos y las logsticas en

la capital del pas.

Falta de valores en la ejecucin de obras de

calidad.



FUERZAS DE PORTER

FUERZAS

PORTER

NUEVOS

ENTRANTES

RIVALIDAD DE

COMETIDORES

ANALISIS DE

CLIENTES

ANALISIS COMO

INDUSTRIA O

PRODUCTO

CA

RA

CT

ER

IST

ICA

S

Construccin y Administracin S.A

Aden EIRL Arcopa S.A Creditex Petroleros del Per

S.A

Agrcola San Jos S.A

Dino SRL Electrnica Clavijo

SRL

EPS GRAU S.A Depsito San

Antonio SAC

JJ Contratistas generales SRL

Traccin Diesel Servicios generales

tcnicos Junka EIRL

Servicios Yarleque EIRL

Eden Rental Ingilme EIRL Sistemas de Servicios

Electrnicos

Coronado

Esenor EIRL

Schneider Electric S.A

Induo S.A Ticino del Per S.A Josfel Iluminacin

S.A

Marcas como: Telemecanique

Merlin genn

Sqwere

Modicon

Mesa

Hamel, etc.

Principalmente se busca la satisfaccin del

cliente con descuentos,

reembolsos, facilidades

de pago, como son

proveedores de marcas

como Ticino, Induo,

puede brindar

descuentos a los

clientes sin perjudicar

las ganancias de la

empresa.



13.3. FASE OPERATIVA

MATRIZ DE CONTROL DE ESTRATEGIAS DE CALIDAD

REA

FUNCIONAL

VARIABLE

PROBLEMA OBJETIVO

(ESTRATEGIA) MEDICIN INDICADORES

INSTRUMENTO

TECNICA

RECURSOS

HUMANOS

Tardanzas frecuentes de

un 15% de los

trabajadores de la

empresa RENSA.

Disminuir en un 100% el

nivel de tardanzas en los

trabajadores de la empresa

RENSA para el 2014.

Nivel de

tardanzas

Nivel de ventas Desempeo

(laboral)

Sensibilizacin Charlas de

motivacin

Compromiso con el trabajo

Reloj electrnico.

CONTABILIDAD Activo fijo en un 10%

sin utilizar.

Vender el activo fijo de la

empresa que no se

encuentre en uso para el

ao 2014.

Nivel de activos

fijos a la

empresa.

Estado de resultados

integrales.

Estado de Activos fijos.

Estado de Situacin

Financiera.

Venta (anuncios

publicitarios en los

peridicos de la

regin)

VENTAS

Disminucin en las

ventas en un 5% con

respecto al ao 2012.

Aumentar el nivel de

ventas en un 30% para el

ao 2014 en la empresa

RENSA.

Nivel de Ventas

Estado de Resultados.

Kardex Costos

Promocin de ventas (Capacitacin al

personal)

Estrategias de marketing (ofertas,

descuentos, anuncios

publicitarios.



CMPUTO

Programas de cmputo

desactualizados en la

empresa RENSA.

Actualizar e instalar

nuevos programas de

cmputo para antes del ao

2014 en la empresa

RENSA.

Nivel de

efectividad de

los equipos de

computo

En el registro de las operaciones.

Comprar nuevos programas de

cmputo



MATRIZ DE ANALISIS DE PROCESOS PARA IMPLANTAR ESTRATEGIAS.

AREAS

CARACT. VENTAS CONTABILIDAD RR.HH CMPUTO

ESPERA

Programacin lenta para

la venta.

Falta de actualizacin.

TRANSPORTE

La empresa no dispone

inmediatamente, con transporte

para trasladar la mercadera

vendida.

SOBREPROCESO

INVENTARIO

Existencia de activos

fijos sin utilizar

(elefantes blancos) en el

almacn de la empresa

RENSA.

MOVIMIENTO

CORRECCIN

DESAPROVECHAMIE

NTO DE LA MENTE

DE OBRA.

Ideas del personal no

tomadas en cuenta por

parte del gerente del

departamento de RR.

CONCLUSIONES

El planeamiento estratgico, nos obligar a plantearnos dudas acerca de nuestra

organizacin, de nuestra forma de hacer las cosas, y a marcarnos una estrategia en

funcin de nuestro posicionamiento actual y del deseado. Este ejercicio de reflexin

ser determinante en el porvenir de la empresa y en la imagen de la misma en el

exterior (a los clientes), porque la intencin de mejorar, de marcarse objetivos, de

fijarse una meta no slo nos beneficia a nosotros mismos como organizacin, sino

que adems contribuye a dar una imagen seria y organizada de la empresa en el

exterior y con ello estar respaldada y mostrar confiabilidad a los clientes.

Para la ejecucin de un plan estratgico debemos contemplar todas las reas de la

empresa, visualizar cada una de ellas, para as poder atender de forma inmediata sus

debilidades y crecer en sus fortalezas; haciendo con esto que la organizacin, est

estable y por tanto los riesgos que puedan presentarse, sean superados de la manera

correcta y sobretodo que se est preparado para cualquier situacin, haciendo de este

riesgo o amenaza una situacin de oportunidad para la empresa.

El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que

pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo. El planeamiento

estratgico aplicado, se encuentra enfocado en el futuro, as mismo est impulsado

por el liderazgo, lo que implica un alto nivel de involucramiento organizacional, es

decir que toda la empresa se comprometa y participe de manera activa en la

realizacin de las actividades que nos lleven al objetivo comn planteado;

proporcionando as la energa necesaria para poder impulsar transformaciones dentro

de la organizacin.

El planeamiento estratgico es un proceso apasionante que permite a una

organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Esto se

refiere, esencialmente a la creacin de un sistema dctil e integral de objetivos, as

como el planteamiento de las alternativas que permitan a la empresa y sus ejecutivos



lograrlos. La consecucin de los objetivos planteados, permite a la empresa cumplir

con su misin y visin.

Un plan estratgico sin objetivos o con objetivos difusos, es un conjunto de papeles

mojados que no sirven para actuar, aunque las estrategias estn muy bien definidas o

los procedimientos a lo que se ci la confeccin del plan, sean rigurosos; por tal

motivo los objetivos deben ser ntidamente establecidos y conocidos ampliamente,

para aumentar la probabilidad de xito del plan en la organizacin.

El planeamiento estratgico, es una herramienta por excelencia de la gerencia

estratgica; consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la

organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o

preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la misin, visin, objetivos y estos

elementos implican realizar un anlisis del entorno, es tan necesario conocer los

factores externos que nos rodean como conocer los internos que van a influir en el

desarrollo de la iniciativa

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas

planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud

y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica qu cantidad de

planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores

o niveles inferiores.



RECOMENDACIONES

Establecer Objetivos Claros: Lo primero que tenemos que preguntarnos antes de

establecer cualquier tipo de estrategia es saber el por qu vamos a utilizar Medios

Sociales para Mercadear la Empresa. Por ejemplo si queremos crear una comunidad

interesada 100% en nuestros productos y/o servicios, reducir costos de publicidad,

posicionarte delante de la competencia, aumentar ventas en fin debemos tener bien

cloro cuales son estos objetivos para poder medir y trabajar con resultados reales para

preparar efectivamente nuestra plataforma de lanzamiento.

Investigacin Previa de Mercado: Un anlisis a fondo del Mercado de tu Negocio en

y fuera de Internet, un recorrido de lo que est pasando en tu Industria para poder

llevar acabo estrategias responsables y acorde a las nuevas tecnologas.

Definir Cul es tu Pblico-Objetivo: A dnde vamos a dirigirnos para saber: Qu

quieren nuestros Clientes? Los medios sociales son un mercado de mini nichos y por

lo tanto definir cul va a ser el nicho de nuestro negocio es fundamental. Por otra

parte debemos conocer que otras empresas ofrecen lo mismo que queremos vender o

comercializar, de esta forma nos damos una idea de cul es el tipo de competencia a

la que nos estamos enfrentando.

Posicionamiento a Alcanzar: Se entiende que posicionamiento es la imagen que

queremos dar a nuestro pblico-objetivo, como queremos que nos vean, nos

identifiquen y con qu conceptos queremos que nos asocien nuestros consumidores y

prospectos. Por ejemplo dos herramientas fundamentales son el nombre de nuestra

pgina web y es slogan de la compaa ya que estos representan tu sucursal global

abierta 24 horas para nuestras comunidades de los medios sociales y de las personas

que interesen de nuestros servicios cuando nos encuentran en los buscadores como



Google, claro con un trabajo efectivo de Optimizar nuestros sitios en los Motores de

bsqueda. Cuando definamos el posicionamiento no debemos olvidar analizar el que

ya tiene nuestra competencia para establecer una propuesta diferente y ms atractiva.

Productos y/o Servicios: Una vez conocido que desean nuestros futuros clientes

definimos si nuestros productos estn acorde con nuestro Mercado y para adecuarlos

a nuestro pblico-objetivo, dndole valor agregado a los mismos.

Herramientas a Utilizar: Debemos tener claro que la herramienta principal de nuestro

negocio dentro de la web es nuestro sitio Web o Blog, pero de esa misma manera no

es la nica herramienta que vamos a utilizar. Hay miles de herramientas y por esto

debemos definir con cul de ellas vamos a trabajar y quien las va a trabajar. Por

ejemplo el sitio web, los e-mail, boletines electrnicos, herramientas de medicin

como facebook Insights, auto respondedores, campaas de publicidad como

Facebook Ads, SEO (search engine optimization) entre muchas poderosas

herramientas para optimizar nuestras estrategias. Las herramientas a utilizar tienen

que estar interrelacionadas para realizar un trabajo conjunto. Cada herramienta

elegida desempeara un rol importante en la estrategia. Por ejemplo si nuestro boletn

electrnico no cumple con esa premisa no se leer y terminara en la papelera de

nuestros consumidores. El contenido del mismo debe ser uno informativo, educativo

y entretenido para poder entrar a esta gran conversacin de diferentes usuarios

retroalimentando a las Empresas.

Requisitos Tcnicos: Una vez tengamos definido el nicho de mercado, los productos

y servicios que les vamos a vender, las herramientas que vamos a utilizar y el

contenido de todas las herramientas que vamos a explotar, tenemos que definir los

aspectos tcnicos. Quin va a desarrollar nuestro sitio web y nuestras pginas en los



Medios Sociales? Quin los va administrar? Qu tipo de servicios vamos a contratar

vamos para administrar nuestra presencia en Internet, incluyendo la distribucin del

boletn electrnico y la utilizacin de herramientas? Nuestro negocio debe correr en

Piloto Automtico. O sea tenemos que automatizar lo ms que se pueda, esto es

fundamental para que nuestro Negocio Online conectado con los Medios Sociales de

tu Pblico Objetivo funcione las 24 horas del da los 365 das al ao.

Plan de Mercadeo: Aqu comienza el trabajo para dar a conocer nuestro Negocio.

Podemos dividir este en 2. Primero, un plan de lanzamiento de nuestro sitio Web

conectado con los Medios Sociales de impacto y segundo un plan de mercadeo

permanente para probar sistemas. En este hay que coordinar esfuerzos comunes de

distintas estrategias. Hay que producir trfico calificado a nuestra sucursal global, ese

debe ser nuestro objetivo principal. Se entiende que trafico calificado es visitantes

pertenecientes a nuestro mercado objetivo. A ese trfico hay que transformarlo de

alguna manera en prospectos. Los prospectos tenemos que fidelizarlos para despus

transformarlos en clientes. Los clientes nuevos tenemos que transformarlos en

clientes para toda la vida y por ltimo, clientes para toda la vida, en personas que

recomienden a otros de nuestros productos y/o servicios. Para conseguir eso hay que

desarrollar distintas estrategias en ese plan de Marketing dependiendo de la fase en

que nos encontremos. Por ejemplo: Posicionamiento en los Motores de Bsqueda,

Utilizacin correcta de comunidades en los Medios Sociales, Programas de

Afiliados, Utilizacin correcta de Boletines Electrnicos, Alianzas Estratgicas, Una

Adecuada Comunicacin Con Nuestros Prospectos, Adecuadas Cartas De Ventas,

etc. El plan de lanzamiento no es ms que la utilizacin de un determinado nmero

de estrategias para producir la creacin de la marca en Internet. El plan permanente

no es otra cosa que, despus de probar los Sistemas podamos ajustar el plan de

lanzamiento para ir corrigiendo los errores que se hayan producido.



Calendario Estimado de Realizacin: Tenemos que desarrollar un plan con las

estimaciones de cada tarea, teniendo como principal las actividades que

necesariamente se tienen que terminar antes de comenzar otras. Esto nos dar un idea

de cunto durar el desarrollo del plan.

Tiempo y Presupuesto: Los resultados de estas estrategias dependen un 100% de las

metas y objetivos establecidos, el tiempo que usted tiene disponible para ver germinar

su Negocio y su presupuesto para desarrollar e implementar las mismas.

El Planeamiento Estrategico. Caso Practico

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