El plan estratégico paso a paso: guía de trabajo

MISIÓN / VISIÓN

Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se

puede enfocar desde dos sentidos

- El primero ¿Dónde se quiere llegar? Y ¿Cómo estamos para llegar? 

- El segundo en sentido inverso ¿Cómo estamos? Y ¿Dónde queremos llegar?

Visión: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones

posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo.

Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identifica

dentro de un contexto de necesidades, 

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

- Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier análisis, general o especifico;

interno o externo

- Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misión

definida previamente por los dueños del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratégica

- Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir para

alcanzar el éxito

- Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos

impiden el cumplimiento de la misión como por ejemplo:

¨ Economía a escala en producción

¨ Economía a escala en distribución

¨ Determinado grado de desarrollo tecnológico

¨ Imagen Profesional

¨ Calidad del Servicio

¨ Servicio Personalizado

¨ Abastecimiento oportuno

¨ Tener personal de calidad, etc.

- Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarquía y las

variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo:

- Si decimos que “Tener personal de calidad” es un factor critico de éxito, sus variables ambientales

serian: el mercado, nuestro proceso de selección de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la

oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc.

VARIABLES AMBIENTALES

- Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de juicio para el desarrollo de

estrategias

- Es importante detectar las tendencias en relación con el entorno-mercado en el que nos movemos,

detectando las causas motivantes de la situación actual

- Influyen sobre uno o más factores críticos de éxito en forma positiva o negativa

A. VACI (Variables Ambientales Criticas Internas)

- Están referidas a la organización, los procesos, los recursos de la empresa, el personal es decir a

aquello que se denomina "El Frente Interno", producto del análisis cualitativo de estas se debe

identificar las Debilidades y Fortalezas

a. Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que no

reúne las características deseadas

b. Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que reúne

las características deseadas

B. VACE (Variables Ambientales Criticas Externas)

- Referidas al contexto que rodea la empresa, el mercado, los competidores, el ambiente económico,

ambiente político, ambiente social, acción del estado, la comunidad, los gremios, es decir a aquello

denominado “El frente externo”, producto de este análisis se debe identificar las Oportunidades y

Amenazas

c. Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se

verifica que no reunimos las características deseadas para aprovecharlo y nos deja en una posición

de desventaja

d. Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se

verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo y nos deja en una posición de ventaja

DIAGNOSTICO

- Relativo a su entorno-mercado, deberá contener los puntos fuertes, débiles y limitaciones, tanto

propias como del entorno-mercado, en especial deberán evaluarse las fuerzas de los competidores y

sus planes sobre futuras acciones así como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de

la situación de la propia empresa en relación con el entorno-mercado en el que se actúa.

- En la elaboración de este diagnostico se tendrá especial consideración los factores claves de éxito

- En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la situación actual y a la

vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volverán a

ser analizadas al trazar las alternativas estratégicas.

“CON LA INFORMACION RESULTADO DE LAS ETAPAS PRECEDENTES, EL PASO

SIGUIENTE CONSISTE EN EL ANALISIS DEL MERCADO, INTENTANDO DETECTAR LA

POSICION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA FRENTE A LA COMPETENCIA”

ESCENARIOS

- Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios, a través de la

generación de un cambio de actitud frente al futuro

- Existen dos alternativas

a. La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes esbozando un

“futuro deseado”

b. La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir ”Plantear Objetivos en un futuro

supuesto”

- El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realización de un pronostico en el que se

predicen la viabilidad y posible evolución de la propia empresa y los competidores mas

importantes, especificando las conclusiones a las que se ha llegado.

LA ESTRATEGIA

- A esta altura ya tenemos una visón completa de la empresa, su entorno y su posición relativa, el

siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos ir y como lograrlo a través de una

estrategia general y directrices estratégicas y operativas, estas directrices estratégicas y operativas

nos llevaran a la formulación de planes específicos.

¨ Directrices Estratégicas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación ayudan al cumplimiento

de la estrategia general y a alcanzar los factores críticos de éxito

¨ Directrices operativas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación tenderán a superar las

debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas.

- Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario desarrollar un proceso de

identificación de objetivos a través de un proceso formal por etapas

 

OBJETIVOS

- Tras la realización del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirán los objetivos de la

empresa que deberán alcanzarse en los próximos años

- Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que

se elija

A. ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS

- Se eligirán aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los

intereses de la empresa, pudiendo optar por:

a. Beneficio

b. Crecimiento

c. Seguridad

d. Liquidación de la empresa

B. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES

- Para la consecución del objetivo u objetivos básicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez tal

como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas estratégicas

posibles:

a. Expansión

b. Estabilización o consolidación

c. Retroceso parcial

d. Retroceso total

- Para la implementación de estas alternativas deberá escogerse el ámbito producto-mercado de

posible actuación, paralelo se tendrá en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico.

- Se buscara aquel ámbito producto-mercado en el que se posea o se pueda POSEER

SUPERIOIRIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES

- El ámbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas geográficas y segmentos de

actuación, asi como el posicionamiento que deberá darse a cada producto

- Una vez decidido el ámbito producto-mercado de posible actuación se volverá a tener en cuenta

los factores clave de éxito decidiendo “cuales de las ventajas diferenciales de la compañía se

utilizaran como fuerza principal de impulsión”, asi como por ejemplo:

¨  Costos mas bajos

¨ Recursos financieros superiores

¨ Amplia y organizada red de distribución

¨ Mejor imagen de productos, etc.

- Esta fuerza principal de impulsión, provocará la realización de una serie de movimientos

estratégicos necesarios para el éxito de la estrategia que tendrá lugar:

a. Movimiento estratégico en el ámbito Producto mercado

- Serán todas aquellas acciones que deberán realizarse con los productos y con los mercados,

entendiendo por estos últimos tanto las zonas geográficas como los sectores

b. Movimiento estratégico en el entorno en el que esta la empresa

- Son las diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de grandes multinacionales) o por

agrupaciones de todo un sector (sector siderúrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de

modificar las condiciones del entorno, entendidos por tales:

¨ La situación y evolución económica

¨ La situación y evolución politico-legal

¨ La situación y evolución socio-cultural

¨ La situación y evolución del desarrollo tecnológico

c. Movimiento estratégico en la propia empresa

- Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensión de la empresa, que puede

implicar:

¨ Seguir con la misma dimensión

¨ Incrementar la dimensión

¨ Reducir la dimensión

- Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica modificaciones en alguno

de los siguientes apartados:

¨ Nombre y propiedad de la empresa

¨ Estructura financiera

¨ Ubicación de la empresa

¨ Edificios instalaciones Mobiliario

¨ Estructura organizativa

¨ Equipo Directivo

¨ Estilos y filosofía de gestión

¨ Recurso, capacidades, operatividad

ð Comercial

ð Oficina técnica

ð Aprovisionamiento

ð Producción

ð Logística

ð Administración

ð Finanzas

ð Etc.

 

d. Movimientos estratégicos con otras empresas

- Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales,

fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en función de las disponibilidades de

entrada.

- En principio, estos movimientos se pueden clasificar en:

1. Integración vertical

ð Integración vertical ascendente: cuando se realiza con los proveedores

ð Integración vertical descendente: cuando se realiza con algún cliente directo

2. Integración Horizontal

Se produce entre empresas de la misma industria o sector

3. Conglomerado

Se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectores

 

C. ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA

- De las diferentes alternativas estratégicas planteadas, analizadas y valoradas, se escogerá la mas

apropiada, que será la que posteriormente se aplicara.

- La elección de la estrategia se aplicara en función de

¨ Los gastos de implementación previstos

¨ Los resultados que se espera conseguir

¨ El nivel de riesgo que conlleva su aplicación

¨ Las probabilidades de exito estimadas

 

D. LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

- En función de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con

ella, ya se podrán fijar los objetivos de la empresa

- Estos deben trazarse a

¨ Corto Plazo

¨ Medio Plazo

¨ Largo Plazo

- Y cada uno de ellos volverá a subdividirse en dos aspectos

a. Cuantitativos

¨ Participación de mercado

¨ Ventas

¨ Márgenes, beneficios

¨ Rentabilidad de las inversiones

¨ Etc.

 

b. Cualitativos

¨ Ambiente laboral

¨ Imagen de empresa

¨ Tecnología propia

¨ Etc.

 

TACTICAS

- La estrategia marca los caminos por donde deberán transcurrir las futuras acciones de la empresa.

- Posteriormente cada una de estas acciones deberá implementarse a través de las tácticas o planes

operativos en os que se requerirá mas profundidad en la información necesaria como estudios

cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnología, etc., a la vez que mayor detalle en las

especificaciones.

- Cada departamento función de la empresa deberá de realizar su propio plan operativo

- La punta de lanza o plan clave será el plan de Marketing que condicionara el resto de planes de la

empresa

- Cada plan operativo deberá constar de:

¨ Objetivos departamentales o funcionales

¨ Acciones a realizar por el departamento o función

¨ Programación y coordinación de dichas funciones entre sí

¨ Presupuestos departamentales o funcional

¨ Establecimiento de controles departamentales o funcionales

 

PRESUPUESTOS GENERALES

- Cada departamento de la empresa deberá elaborar su propio presupuesto justificado, que

posteriormente dará lugar a:

¨ Presupuesto Comercial

¨ Presupuesto de Producción

¨ Presupuesto de niveles de inventario

¨ Presupuesto de compras

¨ Presupuesto de gastos fijos o de estructura

¨ Presupuesto de resultados atípicos

¨ Presupuesto de inversiones

¨ Presupuesto de gastos financieros

¨ Presupuesto fiscal

¨ Presupuesto de distribución de beneficios

- Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes:

A. PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO

- Será el resultante de los presupuestos económicos de los diferentes departamentos

- En el se prevé el mes en que se espera que se produzcan los hechos económicos de la empresa:

ventas, compras, publicidad, amortizaciones, etc. Pudiendo anticipar de forma simulada y

aproximada el resultado esperado del ejercicio.

- Refleja la previsión valorada de los hechos económicos en el mes en que se producen

- Ejemplo: en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese mes aunque se prevé cobrarlas

e marzo

- Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de materia prima en

dicho mes, aunque la previsión de pagos corresponda a marzo.

B. PRESUPUESTO FINANCIERO

- Será la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes departamentos, en el se prevén

las entradas y salidas de dinero en el mes en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada

y aproximada el flujo de tesorería mensual.

- Contiene la previsión valorada de las entradas o salidas de dinero de la empresa como

consecuencia de los diferentes hechos económicos que se esperan realizar

- Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con motivo de ventas realizadas

con anterioridad

- Ejemplo: en el mes de marzo contendrá los pagos estimados en concepto de materia prima

adquirida con anterioridad

 

PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES

- Se constituyen para cumplir con las directrices estratégicas y operativas

- Fijan claramente aciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente

vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o

productos esperados.

- Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio calendario de acciones a

realizar en función de las acciones previstas en el plan de marketing coordinándolas entre sí y con

las acciones de los otros departamentos lo que dará lugar a la programación y coordinación general

de la empresa.

- Para esta programación es aconsejable el uso de gráficos como Pert o Gant

 

ESTABLECIMEINTO DE CONTROLES

- Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes

- El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer formalmente en momentos

predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta dirección realiza al ir

recibiendo información sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y

directrices socializadas.

- Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio sistema de controles, para

posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicación

sigue estando justificada o bien deberá modificarse.

- Los controles departamentales darán lugar al carnet de gerencia o control general de la empresa,

que residirá en manos de la gerencia.

 

PLAN DE CONTINGENCIAS

- Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas

- No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organización reaccionan de la

manera esperada

- Para finalizar es preciso puntualizar que la implementación de la planificación estratégica implica

un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con rapidez cuando las circunstancias lo

aconsejen

- Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de una gran

autonomía dentro de una estricta responsabilidad

No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar verdaderamente

justificado, de lo contrario debe persistirse con obstinación en la ejecución de los planes trazados a

pesar de los cambios menores surgidos circunstancialmente

 

ANALISIS EXTERNO

Análisis PESTE: Aspectos Político - Legales, Económicos, Sociales, Tecnológicos y Ecológicos que pudieran afectar al proyecto en un corto plazo.

Conclusiones al análisis PESTE: Resumen de Oportunidades y Amenazas ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?

Posibles oportunidades externas Posibles amenazas externas

- Cambio en hábitos de consumo en favor de la oferta de la Compañía

- Ingreso de competidores con estructura de costos menor

- Expansión de líneas de productos - Presencia de productos sustitutos - Diversificación de productos relacionados - Crecimiento rezagado del mercado - Decreciente poder de negociación de

clientes y/o proveedores- Cambios adversos en términos de

intercambio y políticas comerciales- Posibilidades de integración vertical

regresiva o progresiva- Requerimientos regulatorios costosos - Depresiones externas

- Ingreso a nuevos segmentos de mercado Crecimiento dinámico del mercado, etc.

- Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedor

- - Cambio en hábitos de consumo en desmedro de la oferta la Compañía

- Cambios demográficos adversos, etc.

ANALISIS INTERNO

Síntesis de fortalezas y debilidades: ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?

Posibles fortalezas internas: Posibles debilidades internas:

- Nivel adecuado de recursos financieros - Falta de dirección estratégica clara - Prestigio en la industria - Instalaciones obsoletas - Liderazgo en el mercado - Rentabilidad menor - Estrategias funcionales bien concebidas - Falta de profundidad y talento directivo - Acceso a economías de escala - Pérdida de habilidades claves o competencias- Tecnología propia - Estrategias funcionales confusas - Ventaja en costos - Problemas internos de operación - Adecuado nivel de comunicación externa - Lentitud en investigación y desarrollo- Habilidades en la innovación de productos - Mix de productos insuficiente - Dirección superior experimentada - Débil imagen de mercado- Curvas de experiencia - Débil red de distribución - Capacidad de fabricación - Débiles habilidades en marketing - Capacidad de comercialización - Capacidad financiera insuficiente- Habilidades tecnológicas superiores, etc. - Estructura de costos más alta que la

competencia, etc.

Matriz FOFA DODA: explique cómo valiéndose de ellas, espera enfrentar a las Oportunidades y Amenazas Una vez listadas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se puede buscar interrelacionarlas buscando estrategias FO (Uso de Fortalezas para aprovechar Oportunidades), FA (Usar Fortalezas para evitar amenazas), DO (Vencer Debilidades aprovechando Oportunidades), DA (Reducir a un mínimo las Debilidades y evitar Amenazas). Vea un ejemplo de la tabla de análisis FO FA DO DA, para el caso de Adidas Chile en que me tocó intervenir hace algunos años.

EJEMPLO ESTRATEGIAS FODA

FORTALEZAS

1.Una marca ya consolidada, con amplias líneas de productos.

2.Respaldo financiero incondicional por parte de la Casa Matriz

3.En Alemania se practica mucho el Laissez Faire, lo que genera autonomía y menos burocracia a la hora de tomar decisiones

DEBILIDADES

1. Bajo presupuesto publicitario2. Debilidades a nivel de gestión, sobre todo en

administración3. posicionamiento percibido de Adidas como una

marca anticuada.4. Falta de personal y a una definición clara de los

cargos 5. El tiempo de demora en la llegada de los

embarques

OPORTUNIDADES

1. Sector en crecimiento, cada vez más segmentado buscando innovaciones.

2. Existe la oportunidad de incorporar nuevos segmentos(mujeres, infantil, tercera edad, etc.).

3. La economía es favorable a la inversión y especialmente al desarrollo de una importadora, debido al ingreso de Chile a tratados internacionales de libre comercio, lo que haría reducir las tarifas arancelarias.

OP1 - F1 amplia línea de productos los cuales son reconocidos por su buena calidad por los clientes mayoristas y minoristas.

OP2 - F2 Abrir una gran tienda propia, en la que se puedan tener todas las líneas actuales e incluir las líneas de niños y mujer; también contar con artículos especializados para cada deporte.

OP2 – F1 La asociación con algún club deportivo, gimnasio u otra entidad de renombre en el rubro para instalar en estos lugares una tienda ADIDAS, o otorgar franquicias para la instalación de mini shops dentro de estos lugares, aprovechando además que la marca es asociada netamente al deporte.

OP2 - D1 Aumentar su presupuesto publicitario, poniendo énfasis en los atributos de superioridad tecnológica del producto.

OP2 - D2 Desarrollar una estrategia dedicada a estos segmentos.

D3 - O3 importar todos sus productos, accediendo de esta manera a una mejor tecnología y calidad y permitiría que estos productos redujeran substancialmente sus precios.

AMENAZAS

1. La piratería e imitaciones

2. La fuerte competencia, que día a día sigue aumentando.

3. El consumidor chileno no tiene cultura deportiva ni participa en deportes

4. Crisisamietal

A2 – F1 Las mundialmente conocidas marcas Fila, Kelme y Umbro fueron lanzadas recientemente en nuestro país; el que Adidas posea una imagen de marca consolidada, con más de 70 años en el mercado del deporte, le permitirá enfrentar de mejor manera la entrada de estas marcas o de nuevas líneas, pues posee en el país niveles de recordación y preferencia difíciles de igualar con tan poca experiencia en el país.

OP2 – F1 La Empresa debiera explotar la mayor credibilidad publicitaria en el segmento de las mujeres, para enfrentar la próxima campaña de Fila, dirigida a ellas.

A4 - F2 La crisis ambiental que afecta a la capital impide el desarrollo de actividades deportivas al aire libre, por lo tanto debe aprovechar de promocionar sus líneas de artículos deportivos para gimnasio y/o deportes indoor.

A2 - F2 Aprovechar óptimamente el respaldo financiero de la Casa Matriz, para atacar a las Empresa que deseen quitarle participación de mercado, introduciendo nuevas líneas de productos u otros segmentos no tradicionales.

A1 - D4 Atacar mediante una campaña conjunta con las empresas principales de la industria contratando además los servicios de personas especializadas en desbaratar a estos grupos.

A2 - D2 Importar la totalidad de sus productos, ya que la tendencia actual apunta a una mayor tecnología y actualmente la Empresa se percibe como una marca anticuada, lo que la perjudica enormemente.

A2 - D2 Fomentar en la organización un sistema más autónomo, menos burocrático y mejor estructurado, de manera de poder trabajar lo más eficientemente posible y que de lugar a la iniciativa personal.

A2 - D2 Establecerla como una marca que sirve también a las mujeres, pues Fila está preparando una campaña para la mujer a nivel Latinoamericano. Lo mismo para el segmento infantil, antes de que otra marca se le adelante, debe crear una línea dedicada especialmente a ellos.