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1L a relacin entre la estrategia y su implementacin siempre ha sidopoco consistente. Las empresas lderes en consultora hancontratado a infinidad de profesionales altamente cualificados paraque desarrollen estrategias para sus clientes. Profesores e investigadoresde las mejores escuelas de negocios han dedicado sus carrerasprofesionales a formular modelos que expliquen cmo se puedendesarrollar mejores estrategias para las empresas ms importantes. Sinembargo, slo unos pocos acadmicos y un grupo de especialistas enconsultora tctica, sobre todo en empresas de relaciones pblicas, se hanocupado de la implementacin de la estrategia en el rea donde msimporta: la comunicacin.

Muchas empresas adoptan una postura a corto plazo para comunicarsecon componentes clave, lo cual es estratgico; sin embargo, puede estaren contradiccin con la estrategia corporativa o, incluso, obstaculizarla.

La decisin de Exxon Corp. de permanecer en silencio durante variosdas despus de que el petrolero Exxon Valdez encallara en PrinceWilliam Sound (Alaska), la decisin de AT&T Corp. de despedirdefinitivamente a 40.000 empleados el primer da laborable de 1996, ladecisin de un director financiero de no informar a sus superiores deldescenso de sus acciones de la empresa por parte de un importante bancode inversiones o, ms recientemente, la decisin de Merk & Co. Inc. de

En la actualidad existe una creciente necesidad de que los directivos garanticen que sus prcticasde comunicacin estn orientadas a laimplementacin de la estrategia de la empresa.

El papel de lacomunicacin estratgica Paul A. Argenti, Robert A. Howell y Karen A. Beck

El papel de la comunicacin estratgica

aguantar todo lo posible antes de retirar del mercado Vioxx, sumedicacin contra la artritis y el dolor agudo, son todos ellos ejemplos decomunicacin usada de manera tctica dentro de una estrategia legal ofinanciera a corto plazo.

El aspecto estratgico de la comunicacinLa escasa atencin que tanto los analistas como los profesionales

prestan al aspecto estratgico de la comunicacin, unida a las respuestaslegales y reguladoras que se han producido recientemente ante algunosescndalos corporativos (como la Regulation Fair Disclosure y la LeySarbanes-Oxley de 2002), ha creado un imperativo de comunicacinestratgica, esto es, una necesidad cada vez ms urgente de que losprofesionales garanticen que sus prcticas de comunicacin estnorientadas directamente a la implementacin de la estrategia de la empresa.

Definimos comunicacin estratgica como la comunicacin en la lneade la estrategia global de la empresa y destinada a reforzar suposicionamiento estratgico (vase el cuadro 1). Hemos llevado a cabo unproyecto original de investigacin, con ms de cincuenta entrevistas aconsejeros delegados, directores financieros y jefes de comunicacin yrelaciones con el inversor, entre otros, en una docena de empresas querepresentan a diferentes sectores, capitalizaciones de mercado y formas deabordar la organizacin de sus esfuerzos de comunicacin.

Con el fin de investigar sobre la idea de que la comunicacinestratgica est inextricablemente ligada a la estrategia corporativa,preguntamos a estos profesionales sobre sus tcticas y estrategias decomunicacin. El estudio no slo nos permite conocer las motivaciones, lasmejores prcticas y las lecciones sobre la comunicacin estratgica, sinoque tambin desvela que, cuando las empresas adoptan un enfoqueestratgico de la comunicacin, sta se convierte en una parte esencial deldiseo e implementacin de la estrategia.

Llegamos a la conclusin de que las empresas con ms posibilidades dereconocer el imperativo de la comunicacin estratgica son aqullas cuyoconsejero delegado comprende hasta qu punto la comunicacin puedeinfluir en el negocio y, por tanto, impulsar la estrategia. Los directivos dePepsiCo Inc. y Dell Inc., por ejemplo, estn muy concienciados de lanecesidad de adoptar un enfoque estratgico de la comunicacin. MichaelDell, presidente de Dell, afirma: Una parte fundamental de la estrategia escomunicarla. La comunicacin es clave para las operaciones y la ejecucin,y es una parte integral del proceso. El presidente y director financiero dePepsiCo asegura con contundencia: Cualquier alto directivo que hayaconocido un par de fracasos de la comunicacin comprende la importanciade sta.

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Definimoscomunicacin

estratgica como la comunicacin

destinada a reforzarel posicionamientoestratgico global

de la empresa


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El marco de la comunicacin estratgica

CUADRO 1

El marco de la comunicacin estratgica comprende una gran variedad de buclesque se repiten y que engloban conexiones con mltiples componentes a distintosniveles estratgicos. Esos elementos estratgicos son los mercados implicados, losproductos y servicios que se ofrecen en esos mercados, la investigacin y el desarrollosubyacentes que apoyan dichos productos y servicios, las prcticas financieras que senecesitan para garantizar un rendimiento ptimo y, por ltimo, la infraestructura, lacultura y la gestin de la organizacin necesarias para conseguir ese rendimientoptimo.

Incluyen: Clientes Empleados Accionistas Proveedores Competidores Comunidad Otros

COMPONENTESESTRATEGIA

Enviados por mensajeros Enviados a travs

de medios/canales de comunicacin

MENSAJES

FEEDBACKBasada en: Mercados Productos/servicios Investigacin + Desarrollo Operaciones Finanzas Organizacin/gestin

Esto quiere decir que los profesionales de la comunicacin necesitanparticipar en el diseo de la estrategia. De hecho, los profesionales de lacomunicacin con los que nos entrevistamos coincidan en afirmar que sutrabajo consista no slo en reafirmar y poner en prctica la estrategia dela empresa comunicndose con componentes clave, sino tambin eninterpretar las respuestas de esos componentes de forma que repercutieranen el avance de la estrategia. La funcin de comunicacin contribuye alnegocio y a los esfuerzos de construccin de marca. Empuja a laorganizacin hacia delante. Los mensajes sirven para articular la direccinestratgica de la empresa y para motivar a la gente para que la apoye,afirma Tod MacKenzie, vicepresidente jefe de comunicaciones de PepsiCo.

Los mejores ejemplos de comunicacin estratgicaLos lderes de la comunicacin estratgica permiten que la estrategia

corporativa gue sus decisiones de comunicacin. Son tan expertos enamoldar sus actividades de comunicacin a las estrategias existentes comoen crear nuevas estrategias.


FedExLa importancia que FedEx concede a la comunicacin se ve reflejada en

el tiempo que sus directivos le dedican. T. Michael Glenn, presidente yconsejero delegado de FedEx Services, afirma que todo gira en torno a lacomunicacin. No se puede ejecutar la estrategia si no puedes comunicarla.La filosofa de la comunicacin se remonta a Fred Smith [el fundador] y suformacin militar. Su filosofa de gestin es Dispara, muvete,comuncate.

Por ejemplo, cuando la economa entr en crisis hace algunos aos,FedEx, como muchas empresas, decidi que tena que despedir trabajadores.No obstante, FedEx se dio cuenta de que la buena voluntad y la moral desus empleados eran fundamentales para el xito de su estrategia, sumamenteorientada hacia los clientes. La empresa no slo ofreci generosasindemnizaciones a los empleados que se iban, sino que lo comunicclaramente, tanto en el mbito interno como en el externo, por diferentesmedios y usando varias plataformas, con el fin de conservar la lealtad desus trabajadores, la confianza de los clientes y el beneplcito de Wall Street.

Fue como cambiar el neumtico con el camin en marcha, puesto queestbamos desarrollando una estructura totalmente nueva para laorganizacin y se la estbamos comunicando por etapas a casi 13.000empleados, comenta Bill Margaritis, vicepresidente de comunicacionesmundiales de la corporacin.

Trabajamos con nuestro equipo de recursos humanos y conproveedores externos para organizar las comunicaciones, que fueronnumerosas, muy detalladas y personalizadas, con aqullos que cumplan losrequisitos para la jubilacin anticipada o el cese voluntario. Creamos varioscanales de comunicacin bilaterales para responder a las preguntas de losempleados, entre los cuales haba varias lneas telefnicas y sitios web enlos que recogamos las preguntas y les dbamos respuesta para que todoslos empleados pudieran leerlas. Adems, cada uno de estos procesos debair coordinado con los dems, aade.

Segn Eric Jackson, vicepresidente de comunicaciones de la corporacin,ahora FedEx es un buen ejemplo de cmo se puede llevar a cabo unatransicin, de cmo se puede conservar el apoyo y el esfuerzo de lostrabajadores, y al mismo tiempo dar respuesta a las necesidades del negocio.

TextronTextron fue uno de los primeros conglomerados de empresas formado

por sucesivas adquisiciones y est muy diversificado. A lo largo de los aos,Textron ha establecido relaciones con decenas de empresas, a vecesadquirindolas, otras veces fusionndose con ellas y otras veces

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La nica formade demostrar

el compromiso con la comunicacin

es hacerlo con pasin,

frente a frente y siempre con elmismo mensaje


deshacindose de ellas. Hoy da sus principales negocios incluyen BellHelicopter, Cessna Aircraft, Textron Fastening Systems y Textron Financial.Una de las consecuencias de estas compraventas frenticas era la falta desistemas y procedimientos comunes, y de una cultura compartida por todala corporacin. A pesar de estos obstculos internos, Textron se beneficide la bonanza del mercado durante la dcada de los noventa. Sin embargo,sus acciones cayeron un 80% en la bolsa cuando estall la burbuja.

Aquello hizo tambalear nuestros cimientos, afirma su presidente yconsejero delegado, Lewis Campbell. Se dio cuenta de que deba articularuna nueva visin y estrategia para Textron para convertirla en la primeraempresa integrada por diferentes industrias y reconocida por sus procesosde negocio de prestigio mundial, y de que, para lograr esto, tanto en elmbito interno como en el externo, iba a ser necesario un esfuerzocoordinado de comunicacin. Pasamos de una mentalidad de quierocomunicar a otra de debo comunicar. La nica forma de demostrar elcompromiso con la comunicacin es hacerlo con pasin, frente a frente ysiempre con el mismo mensaje.

Hasta la fecha, el proceso se ha centrado en el mbito interno, paraconseguir unidad y compromiso desde dentro. Antes de la transformacin,las unidades de negocio funcionaban como empresas independientes condireccin propia. Ahora tienen que aceptar una estrategia y unos procesosde racionalizacin centralizados. Textron tiene en marcha cientos deprogramas de comunicacin destinados a apoyar el objetivo de una solaempresa.

Por ejemplo, celebra un consejo anual de comunicaciones corporativaspara desarrollar un nico mensaje e incorporarlo a las unidades denegocio. Para garantizar su cumplimiento, el consejo lleva a cabo, adems,una teleconferencia mensual a travs de Internet. En un plano ms tctico,todos los comunicados de prensa que sean relevantes son revisadostambin en el mbito corporativo.

En el caso de Textron, la comunicacin estratgica consisti enaprovechar el poder del consejero delegado y de otros altos directivos paracomunicar el mensaje, tanto interna como externamente, en un momentode profunda transformacin. Su presidente y consejero delegado, LewisCampbell, est utilizando la comunicacin para diseminar su nueva visiny estrategia por toda la empresa, y, al mismo tiempo, para mantenerinformada a la comunidad financiera de su implementacin.

DellFundada por Michael Dell en su habitacin de estudiante de la

University of Texas en 1984, Dell Inc. genera ms de 49.000 millones de

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Para Dell,comunicacinestratgica significa integracinfuncional


Las empresas han puesto en marcha

teleconferenciasperidicas y otros

procedimientos para transmitir

su mensaje de forma justa

y coherente

dlares con sus ventas anuales, cuenta con 55.000 empleados y suactividad llega a todos los rincones del mundo gracias a que vendedirectamente a los usuarios.

La expresin Dell Direct no slo define el modelo de negocio de laempresa, sino que adems es posiblemente la declaracin de unidad msclara que pueda tener una organizacin. Refleja perfectamente la relacinque Dell tiene con sus clientes, sus empleados, sus competidores y susaccionistas. Este espritu conciso y directo tambin caracteriza elcompromiso y la actitud de la empresa ante la comunicacin estratgica.La comunicacin es una parte esencial de lo que hay que ofrecer alcliente y a los accionistas afirma Michael Dell. La comunicacin tieneque ocupar un lugar central para tener una eficacia ptima.

Para Dell, comunicacin estratgica significa integracin funcional. Elconsejero delegado de la empresa, Kevin Rollins, utiliza la comunicacinpara lograr unidad entre la estrategia, los mensajes, los empleados, WallStreet y los medios de comunicacin. Hay que modificar los mensajessegn cada componente. Qu elementos de la estrategia global esnecesario tratar con cada componente? La funcin de la comunicacindivide la estrategia en diferentes parcelas y vende la parcela adecuada alpblico adecuado, afirma.

CendantLa apuesta de Cendant por la comunicacin estratgica surgi a raz de

una crisis. La empresa naci de la fusin de HFS Inc. y de CUCInternational Inc. en diciembre de 1997, y es uno de los principalesproveedores mundiales de viajes y servicios inmobiliarios.

En abril de 1998, Cendant sufri un fuerte revs cuando se descubrique, en los informes financieros anuales de CUC, tanto los ingresos comolos beneficios haban sido inflados en cientos de millones de dlares.Como consecuencia de este descubrimiento, el valor de Cendant en elmercado cay ms de un 40%, lo cual dej en entredicho la credibilidadde la empresa y de su presidente y consejero delegado, Henry Silverman,al tiempo que suscit un aluvin de preguntas por parte de numerosossocios. Cmo era posible que antes de cerrar la transaccin ni la empresani su consejero delegado hubieran llevado a cabo un proceso de duediligence para detectar un fraude de tal magnitud?

Silverman se dio cuenta de que, para recuperar la credibilidad, el nicocamino posible era la sinceridad absoluta y la transparencia financiera.Estableci la consigna Di la verdad. Di toda la verdad. Dila ahora. Hizoespecial hincapi en que se reconocieran todas las irregularidades de lascuentas a medida que se fueran conociendo. Silverman y el vicepresidente de

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comunicacin y relaciones con los inversores, Samuel Levenson, siguencontando la historia de Cendant tantas veces como les es posible y sintapujos, con el fin de recobrar la confianza del inversor en la empresa.Silverman asegura: Nunca me puedo alejar de las relaciones con losinversores o de las relaciones pblicas. Al fin y al cabo, soy yo el que tieneque rendir cuentas. No es posible comunicarse en exceso. No existe tal cosa.

Las motivaciones de la comunicacin estratgicaIncluso en el caso de que el consejero delegado o el director financiero

no tengan un inters claro en la comunicacin estratgica o unentendimiento intrnseco de sta, hay una serie de factores, tanto internoscomo externos, que la requieren.

Imperativos legalesLas nuevas normativas a menudo obligan a las empresas a reconsiderar

sus estrategias y prcticas de comunicacin. En el ao 2000, cuando laU.S. Securities and Exchange Commission aprob la Regulation FairDisclosure, que prohiba a las empresas conceder informacin privilegiadaa intereses externos, sobre todo a analistas, se levantaron voces crticasque teman que las empresas fueran a reducir la cantidad de informacinque comunicaban a los analistas y a otras partes interesadas.

Sin embargo, no fue as. Por el contrario, las empresas han puesto enmarcha teleconferencias peridicas y otros procedimientos para transmitirsu mensaje de forma justa y coherente. Con respecto a la Regulation FairDisclosure, Ted French, vicepresidente ejecutivo y director financiero deTextron Inc., comenta: Hoy da las comunicaciones tienen que ser msconcisas y tienen que ofrecer mayor claridad.

La Ley Sarbanes-Oxley, que exige que los consejeros delegados y losdirectores financieros certifiquen los resultados financieros de susempresas y den fe de los sistemas de control interno, tambin hacambiado la forma en la que las empresas llevan a cabo la comunicacin.La Ley Sarbanes-Oxley y la exigencia de transparencia han obligado a lasempresas a hacer que la letra pequea de los informes financieros seentienda mejor y sea ms completa, al igual que la seccin de anlisis dela gestin en los informes anuales, que debe ser ms clara y accesible.

Complejidad organizativaA medida que una organizacin aumenta su tamao y complejidad

(ms mercados, clientes, productos, servicios, empleados, proveedores,inversores etc.), se hace cada vez ms necesaria una estrategia decomunicacin coherente, puesto que es necesario comunicarse con unaserie de componentes muy diversos y en rpida expansin, y hacerlo demanera relevante para cada uno de ellos.

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La Ley Sarbanes-Oxley y la exigencia de transparencia han obligado a las empresas a hacer que la letra pequea de los informesfinancieros se entienda mejor y sea ms completa


La ruptura de la burbuja

y la crisis corporativaque vino despus

hicieron que muchas empresas

tuvieran que afrontar el extraordinario reto

de recuperar su credibilidad

Ronald Nelson, presidente y director financiero de Cendant Corp.,comenta que en una empresa grande y compleja como la nuestra, quecuenta con mltiples unidades de operaciones, las diferentes partes sejuntan y son vistas negativamente. Algunos inversores piensan: Cendantes demasiado complicada Vamos a olvidarnos de ella!. A eso esprecisamente a lo que tenemos que dar respuesta.

Michael Dell hace la siguiente reflexin: A medida que Dell ibamadurando, tuvimos que poner especial cuidado en asegurarnos de que lascomunicaciones estaban bien controladas. Durante los ltimos dos aos, lasituacin ha mejorado mucho, pero hubo momentos en los que lascomunicaciones no estaban bien integradas, sobre todo en algunas partesde las operaciones mundiales. Como negocio global que somos, es esencialque tengamos una estrategia clara y coherente.

La necesidad de aumentar la credibilidadLas crisis corporativas, tanto internas como externas, tambin pueden

llevar a las empresas a replantearse su comunicacin. Durante las pocaslgidas que se vivieron en los noventa, hacer la previsin trimestral debeneficios se convirti en una prctica peligrosa para algunas empresas.

Enron Corp. se empe en ello y termin fracasando. Xerox exagerlas ventas y perdi el 90% de su valor de mercado cuando se conocieronlas cifras reales. La ruptura de la burbuja y la crisis corporativa que vinodespus hicieron que la nueva direccin de muchas empresas tuviera queafrontar el extraordinario reto de recuperar la credibilidad.

Segn varias encuestas llevadas a cabo recientemente, el 80% delpblico americano piensa que las empresas no encuentran el equilibrioadecuado entre la bsqueda de beneficios y el inters pblico. De hecho,la encuesta del Edelman Trust Barometer demuestra que lasorganizaciones no gubernamentales estn mejor consideradas que lasempresas y que los directivos de grandes compaas son los que peorpuntuacin reciben en credibilidad, por debajo incluso de abogados yfuncionarios pblicos. Teniendo en cuenta estos bajos niveles de apoyo yconfianza, la necesidad de enfocar la comunicacin de manera msestratgica se convierte en un autntico imperativo para que las empresasconsigan diferenciarse.

Cmo integrar la comunicacin con la estrategiaLas organizaciones tienen mltiples componentes y sus comunicaciones

deben llegar a todos ellos. Kevin Rollins, consejero delegado de Dell,afirma que el trabajo de un alto directivo es decidir qu elementos de laestrategia global hay que comunicar a cada miembro de la organizacin.

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La utilizacin de una estrategia de comunicacin coherente es esencialpara crear una identidad coherente de la empresa a travs de lapublicidad, para hablar con los empleados sobre las razones para unafusin y la consiguiente reduccin de plantilla o para explicar a losaccionistas por qu no se cumplieron las previsiones para el cuartotrimestre. Desmenuzamos el mensaje en diferentes partes e intentamosdar cada una de ellas al pblico al que le corresponde, afirma Rollins.

Los directivos deben pensar cuidadosamente en los objetivos de laorganizacin en cada comunicacin especfica, determinar qucomponentes son fundamentales para conseguir esos objetivos y encontrarel tipo de mensajes que hay que hacerles llegar por el medio msadecuado. De hecho, el mensaje y el mensajero son los nexos crucialesentre la estrategia de una empresa y el entendimiento y la respuesta a esaestrategia por parte de los diferentes miembros de la organizacin (vaseel cuadro 2).

Los profesionales de la comunicacin y otros directivos coinciden enque la comunicacin requiere claridad y coherencia en el mensaje. Conla comunicacin se tiene que poder llegar a las personas de dentro yfuera de la empresa, afirma Alan Graf, vicepresidente ejecutivo ydirector financiero de FedEx Corp. La repeticin tambin esindispensable. Es casi imposible repetir un mensaje todas las veces queseran necesarias, sobre todo a los empleados, asegura Russell Lewis, expresidente y consejero delegado de New York Times Co. Utilice todos losmecanismos posibles. Asimismo, quiz por encima de todo, lacomunicacin estratgica debe estar basada en la verdad. Como diceLeonard Forman, vicepresidente ejecutivo y director financiero de NewYork Times Co., transmitir el mensaje es fundamental, pero ste tieneque estar basado en algo real.

La eleccin del canal de comunicacin es otra de las partes queintegran el proceso de la comunicacin estratgica. Los directivos debenasegurarse de que se usa el canal ms adecuado segn cules sean elmensaje y el destinatario. Dada la gran variedad y complejidad de loscanales de distribucin disponibles hoy da, los directivos tienen laoportunidad de elegir segn las preferencias de los componentes, que soncada vez ms sofisticadas como consecuencia del contacto con los mediosde comunicacin, la evolucin de la tecnologa y la posibilidad de accedera las comunicaciones en tiempo real.

Las empresas tambin tienen que saber que puede haber componentesque pertenezcan a ms de un segmento. Por ejemplo, los analistas demercado y los proveedores pueden ser al mismo tiempo clientes. Esto hacetodava ms necesario que las empresas tengan un discurso armonioso.

Los profesionales de la comunicacin y otros directivoscoinciden en que la comunicacinrequiere claridad y coherencia en el mensaje

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Por ltimo, el feedback entre los miembros de la organizacindetermina el xito global de la comunicacin y, lo que es ms importantetodava, el xito de la implementacin de la estrategia en general. RonNelson, de Cendant, pone el siguiente ejemplo: En el rea de relacionescon los inversores, es posible obtener feedback en tiempo real, ya que lagente vota todos los das con sus acciones. El feedback no esdeterminante, pero es muy valioso para saber qu es lo que preocupa a losaccionistas.

Un enfoque estratgico de la comunicacin intenta, adems, vincularsus actividades con los resultados tanto financieros como de

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Cmo utilizar un enfoque estratgico de la comunicacin

CUADRO 2

La comunicacin estratgica exige un enfoque integrado y a muchos niveles. Cada funcin de comunicacin cumple unos objetivosconcretos, est dirigida a los componentes especficos que son fundamentales para conseguir esos objetivos y se distribuye pormedio de los canales ms apropiados y efectivos en cada caso. Para conseguir el impacto estratgico que se pretende, todas y cadauna de las comunicaciones que se realizan tienen que estar pensadas expresamente para un objetivo concreto y, al mismo tiempo,deben ser coherentes entre ellas y con la estrategia de la empresa.

FUNCIONES DE LACOMUNICACIN

Relaciones con los medios

Comunicacin con el empleado

Comunicacionesfinancieras

Relaciones con la comunidad

Relaciones con el gobierno

Comunicaciones de mrketing

OBJETIVOS

Relaciones pblicasGestin de crisis

Elaboracin deconsenso interno

TransparenciaCumplimiento de las expectativasfinancieras

Construccin de imagen

Cumplimiento de lanormativa y de lasexpectativas sociales

Potenciar las ventasConstruir imagen

Primarios

Todos loscomponentes

Empleados

Inversores

Comunidades

Organismosreguladores

Clientes

Secundarios

Medios decomunicacin

ClientesFamilias

AnalistasMedios decomunicacin

ONGMedios decomunicacin

Medios decomunicacinClientes

Todos loscomponentes clave

CANALES

Comunicados de prensaEntrevistas

Reuniones deayuntamientoMemorandosBoletines informativos

TeleconferenciasConsejerodelegado/directorfinanciero

ActosDiscursosObras benficas

Actividades de presinpolticaReuniones individuales

PublicidadPromociones

COMPONENTES


comportamiento. En el aspecto financiero, los altos directivos estn cadavez ms interesados en medir la actividad de comunicacin en trminosde valor de mercado. En parte, esto se debe a que tienen presupuestos msajustados en un momento en el que los recursos son limitados. Noobstante, tambin se debe a la existencia de nuevas tcnicas y modelosque permiten que por primera vez los directivos puedan establecer unarelacin directa entre los bienes intangibles de una empresa y losresultados. La comunicacin es un bien intangible, pero aumenta nuestrovalor, nuestra credibilidad y la facilidad con la que nos introducimos enlos mercados, afirma James Schneider, vicepresidente senior y directorfinanciero de Dell.

A lo largo de los prximos aos, con el desarrollo de modelos msprecisos y con la elaboracin de unos criterios comunes en todo el sector,ser posible definir cada vez mejor la relacin entre las actividades decomunicacin de una empresa, sus resultados econmicos y la creacin devalor.

Sloan Management Review Association.

Un enfoqueestratgico de la comunicacinintenta vincular sus actividades con los resultadostanto financieroscomo decomportamiento

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Paul A. Argenti

Catedrtico de ComunicacinCorporativa en la Tuck School of Business.

Robert A. Howell

Profesor de Administracin de Empresas en la Tuck School of Business.

Karen A. Beck

Consultora de Boston ConsultingGroup.

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