7/21/2019 El Oceano Azul Resumen

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1- Crear nuevos espacios de consumo 

El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar

predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio

meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas

que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo yerror. El primer principio para la creación de una estrategia de estas

características es establecer un proceso estructurado que logre

ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día. Para

conseguirlo, los autores del libro proponen los siguientes cinco caminos.

Las empresas no solo deben luchar con la competencia, sino con aquellas

empresas que generan productos sustitutos. Es importante estudiar los

distintos segmentos estratégicos que orman parte del mercado, abriéndole

la puerta a mayor cantidad de clientes. !odi"car la estrategia convencional

puede permitir que haya una e#pansi$n en el mercado. Estudiar y entender

qué pasa antes, durante y después de utilizar un servicio o producto. %rear

nuevos espacios en el mercado apelando a sentimientos y emociones del

consumidor puede ser una estrategia que uncione.

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2 – Centrarse en la idea global, no en los números 

&na vez e#aminados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul,

el siguiente paso habr' de ser c$mo aplicar estas ideas a nuestra propia

empresa para urdir una auténtica estrategia transormadora. (o nos

encontramos ante un reto baladí. En la mayoría de las empresas, laplani"caci$n estratégicase basa en c$mo competir en los mercados actuales

)los océanos rojos*+ c$mo incrementar la cuota de mercado, c$mo reducir

continuamente los costes, En la elaboraci$n de cualquier plan

estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo n-meros

en lugar de salir al e#terior y pensar en c$mo alejarse cada vez m's de la

competencia. dem's, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan

de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos t'cticosque

individualmente quiz' tengan sentido, pero que tomados en conjunto no

muestran una direcci$n clara ni innovadora. Esto nos conduce a la

ormulaci$n del segundo principio para la elaboraci$n de una auténticaestrategia de océanos azules+ hay que concentrarse en la globalidad,

no en los números. Los autores del libro proponen una alternativa al

proceso tradicional de plani"caci$n estratégica+ en lugar de elaborar un

documento ormal, resulta m's recomendable dibujar sobre un lienzo, y de

la manera m's clara posible, la estrategia que queremos implementar.

/ealizar este ejercicio no signi"ca que no haya que hacer n-meros y

compactar todas las ideas en un documento "nal, pero eso ser' m's

adelante. Los detalles son m's 'ciles de ubicar si primero se tiene una

visi$nnítida de c$mo queremos distanciarnos de la competencia.

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– !r m"s all" de la demanda e#istente 

(inguna empresa quiere aventurarse a ir m's all' de los océanos rojos paraencontrarse nadando en un ridículo charco de agua. 0%$mo podemos

ma#imizar el tama1o del mercado que estamos creando2 Esta pregunta

conduce a la ormulaci$n del tercer principio de la estrategia de océanos

azules+ ir m's all' de la demanda e#istente. Para poder alcanzar este

objetivo, las empresas deberían corregir dos pr"cticas estrat$gicas

convencionales% la que consiste en centrarse únicamente en

resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a

una segmentación e#cesiva de los mercados. %uanto m's intensa es la

competencia entre las empresas, m's uerte es el intento de

personalizaci$n de la oerta de productos y servicios. El inconveniente esque, cuando las empresas compiten para conquistar las preerencias de los

consumidores mediante una segmentaci$n e#cesiva, se corre el riesgo de

crear mercados3objetivo demasiado peque1os. Para ma#imizar el tama1o de

los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes,

tienen que dirigir su mirada hacia los no3clientes4 y, en vez de e#tremar su

atenci$n a las dierencias entre los clientes, deben potenciar los elementos

comunes que todos ellos valoran. pesar de que el universo de noclientes

normalmente orece grandes oportunidades para instituir océanos azules,

son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características

con el "n de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes.

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& – 'segurar la viabilidad comercial del oc$ano a(ul 

El cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su

viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entra1a

la implantaci$n de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la

viabilidad de la estrategia, habr' que hallar una respuesta a"rmativa a las

siguientes cuestiones+ - )*btendr"n los clientes una utilidad

e#cepcional de la nueva idea de negocio+ - )El precio marcado para

los productos o servicios est" al alcance de la gran masa de

posibles clientes+-)a estructura de costes que tenemos es viable

teniendo en cuenta el obetivo de precios que nos hemos marcado+-

)E#isten obst"culos para trans.ormar nuestra actual propuesta de

valor+ La necesidad de orecer una utilidad e#cepcional a los clientes con

nuestro nuevo océano azul parece algo evidente. 5in embargo, muchas

empresas allan en este punto al obsesionarse con la novedad de su

producto o servicio 3sobre todo si una tecnología innovadora orma parte de

él. La innovaci$n en el valor que se orece a los clientes no es equivalente a

la innovaci$n tecnol$gica. La nueva propuesta no solo debe aportar una

utilidad claramente dierenciada de la ya e#istente, sino que debe derribar

los obst'culos que impidan a los noclientes pasarse a nuestro bando. El

precio estratégico que se "je para la oerta de productos o servicios no solo

ha de atraer a los clientes de orma masiva, sino que debe ser también un

aliciente para retenerlos. %uando una utilidad e#cepcional se combina con

un precio estratégico, la posibilidad de ser imitado por la competencia se

reduce. Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una

oerta irresistible, los autores presentan la herramienta llamada el 6t-nel del

precio7.