El núcleo estratégico

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Xavier GimbertProfesor de Política de Empresa de ESADE (URL).

L a gestión estratégica hoy día es como realizar un puzzle en el que las piezas van cambiando de ta-

maño y de forma a cada momento. La turbulencia del entorno actual hace indispensable realizar un segui-miento permanente de la situación estratégica, ya que la exigencia de su renovación puede presentarse en cualquier momento. En la actualidad, una empresa se ve afectada por muchas y muy cambiantes variables, desde una situación económica y finan-ciera que da vuelcos imprevisibles has-ta unos clientes que incrementan día a día sus cambiantes exigencias, pasando por unos competidores cada día más avanzados, ya que solamente sobrevi-ven los mejores. Los días en los que la gestión estratégica era un ejercicio no excesivamente complicado, con entor-nos relativamente estables, nunca vol-verán.

En consecuencia, la estrategia de una empresa es muy compleja, ya que en ella inciden de-masiadas variables para seguirlas a diario. Por ello es indispensable priorizar, conocer qué perspectivas y con-ceptos estratégicos son los más importantes, puesto que

ésos sí deben ser seguidos constantemente. En este ar-tículo se propone un modelo reducido de la estrategia de una empresa, sintetizando lo principal en un marco y cuatro conceptos interrelacionados. De este modo nos será mucho más sencillo llevar a cabo este seguimien-to continuo. Aún más si somos conscientes de la inte-rrelación de estos conceptos, ya que uno nos lleva al si-guiente, como las piezas de un dominó, que, alineadas

una detrás de otra, sólo necesitan la caída de la prime-ra para abatir a las demás. Este marco y sus cuatro pie-zas estratégicas clave constituyen lo que denominamos “el núcleo estratégico” (véase el cuadro 1).

El núcleo estratégico como modelo de gestión ante la complejidad

En la estrategia de la empresa inciden demasiadas variables como para realizar un seguimiento diario, por lo que un modelo que la sintetice puede resultar de extrema utilidad a la hora de la gestión.

La turbulencia del entorno actual hace indispensable realizar un seguimiento

permanente de la situación estratégica, ya que la exigencia de su renovación puede

presentarse en cualquier momento


EL núcLEo EStRAtégico como moDELo DE gEStión AntE LA comPLEjiDAD


El marco: la misión

El marco que contiene estos cuatro conceptos estratégi-cos clave es la misión de la empresa. La misión define algo tan esencial como a qué se dedica la empresa, cuál es su negocio. Una empresa se empieza a diferenciar de las demás a partir de su misión. Una misión diferente, única en mayor o menor grado, como pudo ser en su momento el caso de los relojes Swatch, de los almacenes

Wal-Mart, de los ordenadores Dell o de la web de Ama-zon, puede proporcionar por sí misma una ventaja com-petitiva, puesto que la empresa se encontrará sola, sin competidores, en esa nueva definición de negocio. No es habitual que la misión sea un elemento diferenciador, ya

que normalmente encontraremos en un sector diversas empresas con misiones parecidas; en ese caso, la estra-tegia de cada una de esas empresas será la encargada de obtener la ventaja competitiva.

En definitiva, la misión enmarca el cuadrilátero en el que las empresas con definiciones parecidas luchan en-tre sí por vencer a través de sus estrategias. De ahí que sea el marco de este núcleo estratégico. Cuando la mi-sión cambia, cambia el marco y, en consecuencia, deben

cambiar todas las piezas estratégicas de su interior. La misión, si se define según el concepto de negocio de Abell, deberá especificar a quién se dirige la empresa (segmento/s de mercado), la necesidad que trata de satisfacer y la forma en la que lo realiza (tecnología o know-how), tal como muestra el cuadro 2.

Nicolas Hayek creó una nueva misión en el sector de la relojería cuando, al fun-

dar Swatch, incorporó, por primera vez en un reloj ba-rato, una necesidad simbólica (estilo, imagen, moda...) a la funcional (saber la hora), utilizó por primera vez el plástico en los relojes y se dirigió a segmentos determi-nados (por ejemplo, jóvenes sensibles a la moda). El re-


El marco del núcleo estratégico: la misión/concepto de negocio

Cuadro 2

¿Qué necesidades?(tipo de necesidad)

¿A quién/es?(segmento/s de mercado)

¿Cómo?(tecnología o know-how)

Fuente: Derek Abell.

El mercado y el sector constituyen dos caras de una misma moneda, puesto

que no sólo están interrelacionados, sino que incluso podríamos decir que se tocan

El núcleo estratégico: desde el mercado hasta las capacidades clave

Cuadro 1

misión

mercadoSegmentos/factores clave de éxito

Sector/estrategiaDimensiones estratégicas

Actividades clave

capacidades clave

Fuente: elaboración propia.



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sultado fue una nueva misión, un nuevo marco compe-titivo... en el que estaba solo, puesto que lo acababa de crear. Establecer una misión innovadora es tan difícil como espectaculares son los resultados si se consigue. De hecho, se está creando un monopolio al ser la única empresa que tiene esa definición de negocio. Esta posi-bilidad de crear una nueva definición de negocio, como toda innovación en gene-ral, no requiere ineludiblemente gran-des recursos. Como decía Steve Jobs, “la innovación no tiene nada que ver con cuántos dólares inviertes en I+D. Cuan-do Apple salió con el Mac, IBM gastaba al menos cien veces más en I+D. No se trata de dinero. Se trata de las personas que tienes, de cómo diriges y de cuánto consigues”. En definitiva, una nueva mi-sión tiene que ver más con talento que con grandes recursos.

En el extremo opuesto está la situa-ción de las empresas con un modelo de negocio caduco, ya que, en ese caso, por mucho cam-bio estratégico que realicen en los cuatro conceptos del interior del marco del núcleo estratégico, les sigue fa-llando lo esencial: la definición de la misión. Ningún cambio interior les puede solucionar nada; solamente una redefinición de su modelo de negocio las puede salvar. Éste puede ser el caso de la industria automovi-lística de Detroit en 2009 y la explicación de las gran-des reticencias del gobierno de Barack Obama (y de los contribuyentes americanos) a invertir cantidades muy elevadas en Ford, General Motors o Chrysler sin una radical redefinición de su negocio. De ahí la necesidad de Chrysler de aliarse con Fiat a cambio de tecnología para hacer coches más pequeños y eficientes... y así em-pezar a cambiar su modelo de negocio.

Mercado y sector, dos caras de una misma monedaLos dos primeros conceptos estratégicos dentro del marco del núcleo estratégico (la misión) son el merca-do y el sector. Éstos constituyen dos caras de una mis-ma moneda, puesto que no sólo están interrelaciona-dos, sino que incluso podríamos decir que se tocan, ya que están relacionados de forma totalmente íntima. La segmentación del mercado y las razones de ésta, lo que valora cada uno de esos segmentos, lo que se llaman “factores clave de éxito” (FCE), son como un menú de posibilidades estratégicas que tiene ante sí toda empre-sa. Si analiza su mercado, una empresa puede escoger dirigirse a un segmento u a otro, a varios o, incluso, a todos. Sin embargo, esa elección del segmento hacia el

que dirigirse tiene una implicación directa en la estra-tegia que la empresa deberá desarrollar. Si una empre-sa se dirige a un segmento, las necesidades que esos clientes tienen (FCE) le marcan la estrategia que debe desarrollar (las dimensiones estratégicas que debe po-seer). Ésta es la primera interrelación entre las cuatro

piezas del núcleo estratégico: cada uno de los segmen-tos a los que se dirige la empresa la dirige a una estra-tegia determinada.

Así, si el grupo Volkswagen quiere dirigirse a un seg-mento que valora (FCE) una alta calidad, tecnología, in-novación y diseño, lo hará con una estrategia que inclu-ya como dimensiones estratégicas esa calidad, tecnolo-gía, innovación y diseño. El mercado y el sector, lo que pide el cliente y lo que hace la empresa, no dejan de ser una sola perspectiva enfrentada al espejo; una es refle-

No es habitual que la misión sea un elemento diferenciador, ya que

normalmente encontraremos en un sector diversas empresas con misiones parecidas;

en ese caso, la estrategia de cada una de esas empresas será la encargada de obtener la ventaja competitiva

Las dos primeras etapas del núcleo estratégico

Cuadro 3

mercado/segmentos

Sector/estrategia





jo de la otra. La empresa hace lo que el mercado, su cliente, valora, necesita o demanda (aunque en ocasiones el cliente pueda aún no ser consciente de esa necesidad). El grupo Volkswagen se dirige al segmento descrito con di-versas estrategias mediante la empresa Audi, ya que esa parte del mercado que valora una alta calidad, tecnología, in-novación y diseño se descompone de hecho en varios segmentos al tener esos consumidores diferentes grados de espíritu deportivo, concepción fami-liar del auto, pasión por la montaña, etc., así como diferentes edades, pro-blemáticas familiares o poderes adqui-sitivos. En cambio, si el grupo Volkswa-gen quiere dirigirse a segmentos mu-cho más preocupados por el precio, de-berá recurrir a estrategias que, sin des-cuidar las dimensiones descritas ante-riormente, tengan mucho más en cuenta las dimensiones de costes; en este caso lo hace a través de la empresa Skoda. Del mis-mo modo, rediseñó las estrategias de SEAT cuando qui-so dirigir esa marca a segmentos más deportivos. O se dirige a consumidores de altísimo poder adquisitivo y que valoran la máxima calidad, tecnología, innovación y diseño en modelos deportivos con estrategias que ca-

san con estos factores clave a través de Lamborghini. Constantemente vemos la íntima relación entre el mer-cado y el sector.

En resumen, cuando una empresa piensa estratégi-camente, lo primero que hace es reflexionar sobre qué segmentos tiene su mercado (de ahí la vital importan-cia del márketing dentro de una empresa). En ese mo-mento le aparece su “menú” de posibilidades estratégi-cas. Cada segmento es una posibilidad. Sin embargo, cada uno comportará una estrategia distinta, ya que se deberán satisfacer necesidades diferentes, puesto que precisamente eso es lo que define a un segmento. Y si

los clientes valoran, necesitan, demandan... de forma diversa en cada segmento, la empresa deberá desarro-llar estrategias diferentes para cada uno de ellos.

Como hemos visto en el caso del grupo Volkswagen, una empresa puede dirigirse a muchos segmentos, pe-ro a cada uno de ellos lo hará por medio de estrategias

distintas. Otro ejemplo puede ser el del Grupo Accor en el sector hotelero, el cual se dirige a diversos segmentos de mer-cado y, en consecuencia, desarrolla dife-rentes estrategias, tal como indica el cua-dro 5: desde el lujo con Sofitel; diversas estrategias de hoteles de calidad media-alta (Pullman para negocios o Novotel, más familiar); estrategias de calidad (Mercure, Suit Hotel o Adagio –tipo apar-

tamento–); otras que buscan segmentos más económi-cos, teniendo más en cuenta los costes (All Seasons e Ibis); para acabar con estrategias claramente de costes para segmentos de precio bajo (Motel 6 –en Estados Uni-dos y Canadá–, Etap o Formule 1). Otro ejemplo de este reflejo mercado/sector, segmentos/estrategia o, aún más concretamente, FCE/dimensiones estratégicas.

El tercer concepto: actividades claveLa tercera pieza o etapa del núcleo estratégico tras el bi-nomio segmento-estrategia son las actividades clave de

En resumen, cuando una empresa piensa estratégicamente, lo primero que hace

es reflexionar sobre qué segmentos tiene su mercado

Mercado y sector, una sola perspectiva ante el espejo

Cuadro 4

Segmento(factores clave de éxito;

por ejemplo, precio)

Segmento(factores clave de éxito; por ejemplo, calidad, tecnología, diseño...)

Estrategia(dimensiones estratégicas;

por ejemplo, calidad, tecnología, diseño...)

Estrategia(dimensiones estratégicas;

por ejemplo, economías de escala, experiencia,

tecnología y otras dimensiones de costes)




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la empresa. Éste es otro aspecto estratégico esencial. To-da empresa se juega su estrategia en una o unas pocas actividades (o áreas), no en todas las que lleva a cabo. Como todas las piezas del núcleo estratégico, lo esencial para conocer una etapa radica en la anterior. Si acaba-mos de ver que lo fundamental de la estrategia nos lo dicen los segmentos (su etapa previa), lo primordial de las actividades clave nos lo dirá la estrategia (su etapa previa). En otras palabras, la estrategia de una empresa nos dirá qué actividades de las que realiza son claves.

Pensemos en Apple, por ejemplo. Podríamos decir que compite en innovación, basada en el diseño y la tec-nología, todo ello soportado por una marca. Ese conjun-to de dimensiones conectadas entre sí nos explica su es-trategia. En ese caso podemos deducir que sus activida-des clave serán I+D, diseño y márketing, ya que serán las áreas responsables de conseguir esa estrategia. La I+D le debe proporcionar la tecnología punta que exige su estrategia, el diseño le debe dar esa característica tan propia de Apple y el márketing debe facilitar el conoci-miento de marca y el posicionamiento requeridos. En definitiva, la estrategia de Apple depende de tres áreas; se juega su estrategia en esas tres áreas clave, no en el resto de las actividades que realiza.

En estas tres áreas clave, Apple no puede permitirse ser peor que sus competidores. En el resto de las áreas funcionales puede permitirse no ser la mejor: ¿qué em-presa puede ser la mejor en cada una de las actividades que realiza? Sin embargo, en las áreas esenciales no pue-

de permitírselo. Ni Apple ni ninguna empresa, ya que, por definición, si una empresa no realiza una actividad clave mejor que sus competidores, éstos lo harán, con lo que el futuro de la empresa es tan oscuro como una noche sin luna. Si en Apple las actividades de I+D, di-seño y márketing dejaran de funcionar tan bien como lo están haciendo, su tecnología no sería puntera y el di-

Grupo Accor: dirigirse a diversos segmentos con distintas estrategias

Cuadro 5

SofitelLujo

Calidad media-alta

Calidad

Económico

Precio motel 6 Etap Formule 1

All Seasons ibis

mercure Suit Hotel Adagio

Pullmannovotel

Fuente: grupo Accor.

Estrategia y actividades clave: una como consecuencia de las otras

Cuadro 6

Actividades clave

Estrategia





seño dejaría de ser excelente, con lo que su marca per-dería el envidiable posicionamiento que tiene actual-mente. Su estrategia se derrumbaría, puesto que los pi-lares en los que descansa no serían capaces de materia-lizarla.

El cuarto concepto: capacidades claveComo muestra el cuadro 1, la cuarta y última pieza del núcleo estratégico son las capacidades clave. Como ya hemos visto, lo básico para conocer una etapa radica en la anterior. En consecuencia, las actividades clave nos dirán qué capacidades son necesarias para su correcto funcionamiento, qué necesitan para conseguir cada una de las dimensiones estratégicas que son claves en la estrategia de la empresa. En el caso de Apple, si di-seño, investigación y márketing eran claves para con-seguir su estrategia, esas áreas nos dirán los recursos esenciales, nos indicarán qué capacidades financieras, humanas y tecnológicas, qué conocimientos y qué ac-tivos, tangibles e intangibles, necesitan para poder ma-terializar esas dimensiones estratégicas mejor que su competencia.

En ese momento, una empresa normalmente se da-rá cuenta de que debe incrementar esas capacidades, descubrirá que necesita más recursos financieros, con-tar con mejor personal, incrementar su tecnología y sus conocimientos, desarrollar intangibles como la marca e incrementar y mejorar sus activos (instalaciones, etc.). Será el momento, por ejemplo, de pensar en la posibi-lidad de endeudarse más o de ampliar capital, de formar

a su personal e incorporar a nuevos colaboradores, de desarrollar o adquirir tecnología y conocimientos, de perfeccionar intangibles como la identidad de marca o su posicionamiento y de mejorar o ampliar sus instala-ciones, maquinaria, etc.

De este modo, ya hemos completado el núcleo estra-tégico tal como lo describe el cuadro 1. En él se puede apreciar el marco (la misión) y las cuatro etapas clave de la estrategia de una empresa, así como la interrelación entre ellas. Vemos como, a partir de los segmentos a los que se dirige una empresa, viendo sus factores clave, és-

tos se traducen en la estrategia de la empresa, se corres-ponden con sus dimensiones estratégicas. También ob-servamos como esas dimensiones estratégicas nos in-dican las actividades clave y de éstas finalmente deduci-mos las capacidades esenciales.

Lógicamente, si una empresa se dirige a más de un segmento, este proceso de segmento (factores clave)-estrategia (dimensiones)-actividades clave-capacidades clave se repite tantas veces como el número de seg-mentos a los que se dirija la empresa. Pensemos en el ejemplo del Grupo Accor mencionado anteriormente; como hemos visto, el grupo se dirige a muchos seg-mentos. Tendrá, por tanto, diferentes estrategias, lo cual puede llevarlo a tener distintas áreas clave (o te-ner diferentes dimensiones estratégicas en las mismas áreas) y a necesitar diversas capacidades claves. Es cier-to que los apartados más internos de actividades y ca-pacidades clave, una vez realizados los distintos proce-sos de segmento-estrategia-actividades-capacidades, pueden tener una visión transversal. De esta visión transversal la empresa puede deducir sus áreas clave sobre la base de todas sus estrategias, además de que puede sumar todas las capacidades esenciales que ne-cesitará para llevar a cabo las estrategias definidas en esas áreas.

Visión desde el mercado frente a visión desde las capacidadesSe ha descrito el núcleo estratégico desde el mercado hacia las capacidades clave, primando por tanto, la vi-

sión del mercado, lo cual resalta que, si una empresa piensa en su estrategia, lo primordial es el mercado. Se podría afir-mar que, desde esta perspectiva, la es-trategia empieza en el mercado y poste-riormente se tienen en cuenta los res-tantes conceptos del núcleo estratégico que se derivan de él, de ahí que las fle-chas que se observan en el cuadro 1 par-

tan del mercado, de los segmentos a los que se dirige la empresa.

Sin embargo, esta visión de la estrategia desde el mer-cado choca frontalmente con la visión de la empresa desde los recursos y las capacidades (resource-based view strategy). Se trata de la visión de la empresa como un conjunto de capacidades esenciales que autores del pres-tigio de Wernerfelt, Quinn, Grant o Hamel y Prahalad desarrollaron. Esta corriente da a entender que la clave son los recursos, puesto que la turbulencia del entorno, su cambio constante, hace que las capacidades de la em-

Toda empresa se juega su estrategia en una o unas pocas actividades (o áreas),

no en todas las que lleva a cabo




presa proporcionen una base mucho más estable para definir la estrategia. Para esta perspectiva estratégica, la definición de la empresa en términos de lo que es capaz de realizar, a partir de sus recursos, puede ofrecer unos

fundamentos mucho más sólidos para la definición de la estrategia que una definición basada en las cambian-tes necesidades del mercado.

Como ejemplo de esta perspectiva se puede recordar, como Hamel y Prahalad mencionaban, el caso de Hon-da. Desde su fundación en 1948 hasta hoy, esta empre-sa japonesa ha basado su estrategia en su capacidad de desarrollar y producir motores, lo que la ha llevado a ela-borar desde motocicletas hasta automóviles, pasando por una amplia gama de productos, siempre con motor incorporado (cortacéspedes, motocultores, biotriturado-ras, motores marinos, generadores, bombas, quitanie-ves, etc.).

El núcleo estratégico desde el sentido inverso, desde las capacidadesDe hecho, si pensamos desde esta visión estratégica de la empresa, desde los recursos y las capacidades, el nú-cleo estratégico permanece invariable; su marco y sus cuatro conceptos estratégicos clave siguen siendo váli-dos. Siguen sintetizando lo fundamental de la estrate-gia y sus cuatro etapas siguen estando interrelaciona-das. Lo que sucede es que el sentido estratégico, el or-den en el que se piensan estas cuatro etapas, es el con-trario. Desde esta perspectiva, todo empieza por las ca-pacidades, que era donde finalizaba el núcleo estraté-gico cuando teníamos la visión desde el mercado.

Como puede observarse en el cuadro 7, al comenzar el núcleo estratégico por las capacidades, éstas nos di-rán lo esencial sobre las actividades. Según las capaci-dades de una empresa, ésta será capaz de desarrollar unas actividades (no todas) mejor que la competencia. Estas actividades que realiza mejor que los competido-

res son las que nos indicarán qué tipo de estrategia, qué dimensiones estratégicas, puede tener la empresa co-mo ventaja competitiva. Finalmente, estas dimensio-nes estratégicas en las que la empresa destaca sobre su

sector nos mostrarán los segmentos del mercado que puede satisfacer.

Por ejemplo, si la empresa japonesa Mizuno, productora de material depor-tivo (zapatillas, material de golf, ropa técnica, etc.), reflexiona sobre sus capa-cidades clave, convendrá en que, si las compara con Adidas y, sobre todo, con Nike, la única capacidad que puede con-siderarse que Mizuno mejora en com-paración con otra empresa del sector es la tecnología (capacidad que igualmen-te posee la también japonesa Asics). Mi-

zuno cuenta con una larga lista de tecnologías propias que la diferencian del resto de las empresas del sector, como, entre otras, la plataforma Wave, que proporcio-na una extraordinaria amortiguación y estabilidad a sus zapatillas de running, con lo que minimiza el riesgo de lesión; o el tratamiento del hilo Breath Termo, que hace que este tejido no se expanda y genere calor por la ener-

Las actividades clave nos dirán qué capacidades son necesarias para su

correcto funcionamiento, qué necesitan para conseguir cada una de las

dimensiones estratégicas que son claves en la estrategia de la empresa

El núcleo estratégico: desde las capacidades clave hasta el mercado

Cuadro 7

misión



Actividades clave

capacidades clave




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gía que provoca el propio material al intentar hacerlo, con lo que aporta un calor continuo al usuario (ideal para realizar actividades en condiciones climáticas ad-versas).

Siguiendo este sentido inverso del núcleo estratégi-co, si la tecnología es para Mizuno la capacidad clave, la I+D será su actividad clave, ya que es la actividad en la que radica su capacidad. Mizuno posee el Sozo Studio en Japón, un estudio de I+D en el que desarrolla todas las tecnologías y conceptos de última generación para aplicar a los productos Mizuno. Ese estudio forma par-te de su actividad clave, ya que, si un día pierde su su-perioridad sobre los competidores, dejará de contar con su ventaja competitiva.

Si continuamos con las etapas del núcleo estratégico desde esta perspectiva, vemos que la actividad clave in-dica la estrategia, dice qué dimensiones estratégicas son las que dan ventaja competitiva. En este caso, la dimen-sión estratégica esencial de Mizuno es la tecnología. No pretende competir en reconocimiento de marca o, has-ta podríamos decir, en diseño con Nike. Mizuno sabe que no tiene las capacidades necesarias para que la ac-tividad de márketing sea tan potente como en el caso de Nike. Su estrategia es otra (básicamente, tecnología) y es en esa dimensión donde pretende diferenciarse de sus competidores.

La última etapa del sentido inverso del núcleo estra-tégico es la que nos lleva desde la estrategia hasta el mer-cado, desde las dimensiones estratégicas hasta los seg-mentos a los que se dirige la empresa, a los que quiere satisfacer. En el caso de Mizuno, si su dimensión estratégica esencial es la tec-nología, se dirigirá a segmentos que va-loren esta característica. En consecuen-cia, se dirige a segmentos de “expertos”, a personas que pueden valorar y quieren pagar por la diferenciación que se les ofrece. Por ejemplo, si pensamos en las zapatillas deportivas, estos segmentos estarán formados por personas que co-rren con asiduidad, corredores que valo-ran ese plus de confort y de protección suplementaria contra las lesiones que les puede dar la tecnología punta. Por eso Mizuno po-see cuotas de mercado significativamente mayores en estos segmentos que en otros más masificados.

Por tanto, vemos que esta dirección contraria de las etapas del núcleo estratégico también tiene sentido. Si pensamos que los recursos y las capacidades son lo es-tratégicamente más importante, empezamos con ellos el proceso estratégico. De esta forma, las capacidades

clave de una empresa nos indican sus actividades clave; éstas nos muestran la estrategia, las dimensiones estra-tégicas esenciales; y, por último, estas dimensiones nos revelan los segmentos del mercado que la empresa pue-de satisfacer. Es un sentido asimismo lógico, tan racio-nal como el que se había descrito al inicio, el cual era, recordemos, ¡el inverso!

Las dos lógicas del núcleo estratégicoSin embargo, teniendo dos sentidos lógicos, raciona-les, pero inversos, deberíamos tratar de encontrar una explicación para saber cuándo es mejor usar uno u otro. Esta explicación nos ayudaría a la hora de esco-ger qué sentido seguir cuando pensemos en nuestro núcleo estratégico, cuando reflexionemos sobre la es-trategia de nuestra empresa. Y esa explicación existe. Hay una lógica que es mejor en una situación estraté-gica, mientras que otra es más indicada en otro con-texto estratégico.

Concretamente, si queremos reflexionar sobre alter-nativas estratégicas, si queremos pensar sobre qué po-demos hacer, qué diferentes estrategias podemos se-guir, la dirección que parte del mercado es la más idó-nea. En ella encontramos un completo “menú” de po-sibilidades estratégicas. Antes hemos hablado del Gru-po Accor en el sector hotelero. Si cualquier empresa de este sector piensa en el mercado, descubrirá una enorme cantidad de posibilidades, ya que existe un gran número de segmentos. Pensemos en los distin-

tos tipos de clientes (negocio, familias, tercera edad, jóvenes, etc.), en su poder adquisitivo, en sus expecta-tivas de precio/calidad y en la ubicación del hotel (ur-bano, playa, montaña...). Solamente con la combina-ción de estas dimensiones nos aparece una gran can-tidad de segmentos como posibilidades estratégicas, cada uno con distintas necesidades, expectativas y de-mandas; en definitiva, factores clave de éxito: desde,

La última etapa del sentido inverso del núcleo estratégico es la que nos lleva

desde la estrategia hasta el mercado, desde las dimensiones estratégicas

hasta los segmentos a los que se dirige la empresa, a los que quiere satisfacer




por ejemplo, un segmento de jóvenes con poca capa-cidad adquisitiva que buscan un hotel barato de playa en el que pasar sus vacaciones, los cuales valorarán so-bre todo el precio que se les ofrezca, hasta un segmen-to de altos directivos que buscan un hotel urbano de gran lujo, los cuales valorarán una buena ubicación, un servicio exquisito y un extremado lujo en cada una de las características del hotel. En definitiva, muchos segmentos, fruto de la combinación de las dimensio-

nes descritas anteriormente, cada uno de los cuales exige una estrategia dife-rente por parte de la empresa, al valo-rar, demandar, aspectos diferentes.

Por tanto, comenzar por analizar el mercado y sus segmentos es lo adecua-do si queremos pensar en opciones es-tratégicas, bien para repensar lo que ha-

cemos o bien para, si no estamos en ese mercado, re-flexionar sobre a qué parte de él nos podemos dirigir. Ese menú de posibles segmentos nos llevará, tal como hemos descrito, a los otros tres conceptos del núcleo estratégico: primeramente, a un menú de estrategias (de dimensiones estratégicas) que respondan a las ne-cesidades (factores clave) de cada segmento; posterior-mente nos indicará las actividades clave para realizar esas estrategias; y, por último, terminará por revelar

Teniendo dos sentidos lógicos, racionales, pero inversos, deberíamos tratar de

encontrar una explicación para saber cuándo es mejor usar uno u otro



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las capacidades necesarias para que estas actividades clave sean capaces de desarrollar la estrategia que sa-tisfará a cada segmento.

Sin embargo, al tomar decisiones sobre la estrategia, llega la hora de las capacidades: es el momento de afrontar la dura realidad. Toda empresa tiene menos capacidades de las que quisiera; es de-cir, las capacidades suponen una restric-ción. Nunca se tiene suficiente capaci-dad humana, jamás se poseen todos los conocimientos necesarios ni bastante capacidad financiera, por no mencionar la mayor necesidad en activos tangibles e intangibles. Esas capacidades nos li-mitan las opciones estratégicas, por lo que deben tenerse en cuenta a la hora de decidir estratégicamente, so pena de ser desperta-dos en el futuro brusca y dolorosamente del sueño es-tratégico que habíamos planificado. El momento de la decisión estratégica es, por tanto, el tiempo del sentido inverso en el núcleo estratégico (véase el cuadro 8). Es la hora de partir de las capacidades, de concluir a par-tir de ellas qué actividades realmente podemos realizar mejor que la competencia y, en consecuencia, qué es-trategia, qué dimensiones estratégicas, estamos en dis-posición de alcanzar, para conocer, en definitiva, cuáles son los segmentos del mercado a los que realmente po-demos satisfacer.

Pensemos en lo expuesto anteriormente sobre Mi-zuno. Si reflexiona estratégicamente –por tanto, en la dirección que parte del mercado–, esta empresa puede concluir que existen segmentos muy apetecibles en los que tiene poca presencia; por ejemplo, el de los jóve-nes que aprecian una marca con un muy elevado co-nocimiento y un gran posicionamiento en cuanto a ca-lidad y moda, así como un diseño atractivo. Sin embar-go, antes de decidir si se va a dirigir a ese segmento, Mizuno reflexionará sobre sus capacidades. En ese mo-mento se dará cuenta de que no tiene las capacidades financieras y humanas con las que cuenta Nike ni los intangibles que la empresa americana posee (su eleva-da cuota de mercado, su altísimo conocimiento de mar-ca, su atractivo posicionamiento...). Por tanto, deduci-rá claramente que no podrá desarrollar el márketing con la misma perfección con la que lo hace la empresa de Oregón. Mizuno se dará cuenta de que, si en la ac-tividad de márketing no tiene el mismo potencial que su competidor, éste alcanzará la dimensión estratégica clave (tener una marca con un altísimo conocimiento y un atractivo posicionamiento) mejor que ella, lo que la llevará a la conclusión de que Nike satisfará mejor a

ese segmento de jóvenes ávidos de lucir una marca re-putada delante de sus colegas y amigos.

En definitiva, Mizuno no ataca ese segmento debi-do a que es consciente de que no tiene capacidades suficientes... hoy, porque todos sabemos que la estra-tegia se escribe segundo a segundo, que el juego com-

petitivo es dinámico y que cambia rápida e imprevisi-blemente. Quizá Mizuno tiene la visión de estar pre-parada para ese ataque en unos años. O quizá no; tal vez es consciente de que su capacidad clave es su su-perior tecnología y se esfuerza día a día para preser-varla, a sabiendas de que esa capacidad superior le otorga ventaja en un área clave (I+D), la cual es res-ponsable de una dimensión estratégica (tecnología)

Las dos direcciones de los cuatro conceptos del núcleo estratégico, aunque van en sentido opuesto, son igualmente

racionales

Los dos sentidos del núcleo estratégico: reflexión y decisión estratégica

Cuadro 8

misión



Actividades clave

capacidades clave

Proc

esos

de

anál

isis

/refl

exió

n es

trat

égic

a

Proceso estratégico de toma de decisiones





apreciada por unos segmentos del mercado (corredores frecuentes, ex-pertos...), que son a los que se dirige. Esta secuencia ha seguido el sentido inverso del núcleo estratégico. El sen-tido de decisión.

La realidad: interacción entre las dos lógicas del núcleo estratégicoEn resumen, las dos direcciones de los cuatro conceptos internos del núcleo estratégico, aunque van en sentido opuesto, son igualmente racionales. Ahora bien, cada trayectoria tiene más sentido en un momento estratégico, dependiendo de si analizamos o deci-dimos. Sin embargo, la realidad em-presarial no es capaz de diseccionar etapas con tan elevada precisión qui-rúrgica. El entorno en el que nos mo-vemos nos lleva a una constante diná-mica de reflexión/acción en la que es-tas dos direcciones interactúan cons-tantemente, tal como representa el cua-dro 9.

La realidad es demasiado compleja para seguir reglas y etapas claramente separadas; nos lleva a un equilibrio constante entre ambas direcciones. Esa misma realidad ha borrado la antaño clara y nítida se-paración entre formulación e implementación de la es-trategia. Si hoy día las empresas están en un constante y fusionado proceso de formulación e implementación, es natural que estas dos direcciones del núcleo estraté-gico se entremezclen. Entre otras cosas, porque el en-torno es tan cambiante que lo que podríamos denomi-nar “el círculo de la gestión estratégica” no se cierra ja-más, al producirse una constante retroalimentación en-tre la formulación y la implementación de la estrategia. El empresario y el directivo jamás pueden dejar de pen-sar en la gestión estratégica, como el conductor jamás puede dejar de mirar a la carretera; el resultado final en

ambos casos sería igual de catastrófico. Ése es el objeti-vo del núcleo estratégico: sintetizar la complejidad es-tratégica en un marco y cuatro etapas para que pueda ser seguido segundo a segundo.

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«El núcleo estratégico como modelo de gestión ante la complejidad». © Edi-ciones Deusto. Referencia n.o 3483.

El núcleo estratégico reflejando la interacción de sus dos sentidos (reflexión y decisión estratégica)

Cuadro 9

capacidades clave

Sector/estrategia

Dimensiones estratégicas

mercadoSegmentos/

factores clave de éxito

misión

Actividades clave



El núcleo estratégico

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