El Modelo Google, una revolucin administrativa, de Bernard Girard, desentraa las metodologas, las circunstancias, los entornos, elecciones, los pasos a travs de cuales los creadores del mayor buscador mundial de Internet fueron creando al gigante. Una muy buena referencia y herramienta, en los tiempos digitales que vivimos.Hoy en da, Google es la empresa que reinventa los modos administrativos, las maneras de trabajar, de gobernar las organizaciones y de dirigir a las personas. Lo hace en un contexto muy particular, el de la Internet, esa economa de la inteligencia dispersa que naci a comienzos de los aos 90 en el Silicon Valley. Este hecho puede darle a esta empresa un aspecto festivo que nunca tuvieron sus predecesoras, pero no por ofrecer masajes, piscinas, canchas de voleibol y desayunos gratuitos a sus colaboradores, son Larry Page y Sergey Brin, los fundadores de Google, menos serios que Henry Ford o Taiichi Ohno, el creador del sistema de produccin de Toyota.Las revoluciones administrativas se construyen sobre el mismo modelo. Surgen en algunas empresas faro que las inventan, que exploran mercados nuevos (el automvil, el consumo masivo, la Internet), que experimentan un fuerte crecimiento y que pronto adquieren posiciones ampliamente dominantes. Son globales y afectan tanto a la organizacin como a los productos, tanto a la manera de fabricarlos como a la de venderlos. Todas modifican profundamente su entorno y no demoran en imponerse al conjunto de la economa. Las empresas que las inventan, as como sus directivos, iconoclastas, se convierten en modelos para todos los gerentes, incluso para aquellos que trabajan en sectores aparentemente muy dismiles. Con estas palabras que forman parte de la introduccin de su libro Girard da cuenta del valor que encuentra en Google como empresa y el peso que le atribuye en la orientacin que en adelante tomen las compaas de diversos rubros. El buscador ha sido innovador simultneamente en campos como los recursos humanos, la produccin, la relacin con los clientes y el manejo de las operaciones industriales. Dar claves para comprender cmo y por qu este modelo funciona, es lo que se propone el autor a travs de su trabajo dividido en seis partes, que renen un total de 18 captulos. A modo indicativo de los elementos que Girard va tomando para desandar los pasos del gigante, los seis captulos hablan de: Una aventura industrial fuera de lo comn; Un motor de Frmula 1; Preocpese por los usuarios, y todo lo dems vendr por s solo; Retos y apuestas; Una huella duradera, y La revolucin de Google en resumen. As, tal como el propio Girard lo explica en su introduccin, la primera parte del libro descifra el modelo econmico que sus directivos construyeron. La segunda parte desmenuza sus nuevos mtodos administrativos, tan alejados de las buenas prcticas que ensean las mejores escuelas, y se hace una evaluacin de tallada de sus innovaciones en la gestin de recursos humanos, en la organizacin, en la gerencia de la innovacin y de la produccin, entre muchos factores. Enseguida se presenta un anlisis del entorno en el cual se desarroll le empresa, de la relaciones que sta forj con sus usuarios Hacia el final, el autor se pregunta cules pueden ser los lmites del modelo, y cules son los nuevos problemas que ste plantea. Se trata de un desarrollo sostenible?, se cuestiona Girard. Si una de sus principales fuentes de ingresos es la publicidad, actualmente es ste un mercado publicitario ya maduro? Qu ocurre con la confianza y el tema de los datos privados o con el asunto de los derechos de autor que al buscador tanto se le acusa de infringir?Por fin, Girard se preocupa de dejar para quienes se vean tentados de tomar el modelo de Google como inspiracin, una serie de recomendaciones oportunas y una sntesis de sus anlisis.os fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, se conocieron en la primavera de 1995 en Stanford. Pronto empezaron a trabajar juntos y eligieron como tema para su tesis la clasificacin de los resultados obtenidos cuando se consulta un motor de bsqueda en la Internet. A partir de ese momento se han empeado en construir una de las empresas ms innovadoras y poderosas del mundo...de hecho, es casi imposible hablar de innovacin sin hacer referencia a Google...si bien es cierto que no todo lo que desarrollan es excelente, cada da nos sorprenden con las cosas que ponen a nuestra disposicin.

Qu hace diferente a Google de muchas otras organizaciones?

Una respuesta la podemos encontrar en el libro "El modelo Google" de Bernard Girard (2007, Editorial Norma, ISBN: 978-958-45-0384-8)

A continuacin les expongo un resumen de lo que Girard escribi en su libro...

El Modelo Google1. Seleccionar slo a los mejores: Google realiza fuertes inversiones en la seleccin de personas para buscar slo a los mejores e inspirar respeto.

2. Dar prioridad a la motivacin intrnseca: esto permite resolver problemas con mucha creatividad; adicionalmente, los ayuda a construir y conservar su reputacin...todo esto lo hacen con un fuerte apego a las normas.

3. Crear slo equipos de trabajo pequeos: esto permite reducir costos, facilitar las comunicaciones y potenciar el aprendizaje a lo largo y ancho de toda la organizacin.

4. Utilizar la tecnologa para la coordinacin: para limitar la intervencin de la gerencia adems de favorecer un mejor conocimiento de las misiones de cada una de las personas que desempea su trabajo dentro de Google; por otra parte, permite compartir los conocimientos por toda la organizacin.

5. La navaja suiza: esta es una metfora que usan en Google para explicar cmo disean sus aplicaciones...de forma similar a las navajas suizas, ninguna de las aplicaciones estorba a otra...puedes agregar funcionalidades sin estorbar a las otras que ya estn all...cada usuario puede escoger qu usar y qu no...todo esto facilita la rpida salida de las innovaciones.

6. 20% del tiempo para dedicarlo a proyectos personales: en Google se han tomado muy en serio el concepto LEPT (Lugar Estupendo Para Trabajar) de Tom Peters...esto les ayuda a abrir espacio para la creatividad y la innovacin dentro de la organizacin...muchos de estos proyectos personales se convierten, tarde o temprano, en productos que Google termina ofreciendo a todos sus usuarios.

7. Tarifacin basada en un sistema de subasta: este sistema les evita protestas de los clientes adems de construir una escala justa de precios.

8. Dar prioridad a los clientes: en Google creen que si encuentran algo til para los usuarios, despus se pueden concentrar en encontrar formas de hacer que ese producto sea rentable...nunca piensan con la rentabilidad por delante, siempre la "usabilidad" est por encima de la rentabilidad.

9. Multiplicar las mediciones: de esta forma se puede controlar la evolucin de cada uno de los productos, se pueden tomar medidas correctivas en tiempo real. Adicionalmente, las mediciones son mucho ms precisas que las encuestas y los sondeos.

10. Distribuir ampliamente los datos sobre los comportamientos de los usuarios: todas las personas que trabajan en Google tienen acceso a informacin relevante sobre el comportamiento de sus usuarios de forma que puedan disear productos que satisfagan y superen las necesidades y expectativas de los usuarios.

11. Automatizar la relacin comercial: para reducir los costos comerciales y poder llegar a ms clientes...de otra forma, sera muy costoso manejar la cantidad de clientes que manejan en la actualidad.

12. Aprovechar la benevolencia de las comunidades: para mantener su buena reputacin, vigilar el entorno, prevenir y corregir errores...adems, aprovechan las competencias y recursos gratuitos que las comunidades ofrecen.

http://www.elmodelogoogle.com/video_libro_modelo_google.htmEl modelo Google, una revolucin administrativa Bernard Girard (Editorial Norma, 2007) The Web Driven Entrepreneur: Get Connected, Plug in and Find Out about the art of business onlineGary Reid (Lulu.com, 2006) Hoy en da, Google es por excelencia la empresa que reinventa los mtodos administrativos. Y lo hace en el espacio de Internet, la plataforma de comunicaciones y comercio que a su vez est revolucionando las formas en que la sociedad se relaciona con su da a da. En su libro El modelo Google, una revolucin administrativa, Bernard Girard nos muestra precisamente cmo gran parte del xito de esta empresa pionera en los sistemas de bsqueda de internet se debe su innovadora administracin interna. Una nueva forma de manejar los recursos humanos que no slo tiene contentos a sus empleados, sino tambin a los millones de personas que cada da se hacen parte del crecimiento de esta empresa, que ms all de sus tecnologas de bsqueda se ha convertido en la herramienta clave para nuevas plataformas de comunicacin. Autor de varios libros sobre historia y prctica de la administracin, conferencista y consultor, Girard es un convencido de que los cambios en las organizaciones desde ahora en adelante pasarn por la informtica y las nuevas tecnologas. Y como tal, desde el ao 2000 viene estudiando y analizando por qu Google est revolucionando las nuevas tecnologas on-line, y las tradicionales maneras de hacer funcionar un negocio. Girard destaca como clave del xito de la empresa la particular filosofa de los propios fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, quienes de hecho son menos serios que Henry Ford o Taiichi Ohno, el creador del sistema de produccin de Toyota (), anticonformistas, saben tomar decisiones contra lo acostumbrado, cuidan mucho su independencia, tienen mucha suerte y una tica de geometra variable: no dudan, cuando es necesario, en tomar lo que les pertenece. stas son cualidades que si bien destacan asombrosamente en los fundadores de Google, o de otras grandes empresas de internet como Yahoo! o Facebook, son rasgos muy presentes en la personalidad de los nuevos emprendedores de la Web: jvenes talentos que muchas veces estn ms cerca de nosotros de lo que imaginamos o, incluso, en nosotros mismos. Esto es justamente lo que le permite a Google tener un aspecto festivo muy distinto a sus predecesores, uno que, tal como dice Girard, no est basado en ofrecer masajes, piscinas, canchas de voleibol y desayunos gratuitos a sus colaboradores. Para quienes suean con ser los nuevos triunfadores de la Red, ste libro puede resultar una buena gua, y una inspiracin para los empresarios de nuestra propia regin. Slo para tener una idea de jvenes emprendedores latinoamericanos; la red social de origen argentino Sonico.com, de Rodrigo Teijeiro recibi recientemente US$ 4,3 millones en su primera ronda de capitalizacin, en que participaron el fondo ingls DN Capital junto a varios inversionistas privados. Y sin ir ms lejos, el chileno Juan Pablo Swett, de la bolsa de empleos Trabajando.com acaba de asociarse con el grupo financiero espaol Grupo Santander, con una inversin de US$9 millones para juntos expandir la red por toda Amrica Latina de la mano del sitio Universia. Otros casos interesantes en Chile son el de Pablo Colonnello de Blue Company y su plataforma de sitios sociales Bligoo y Leo Prieto de Zeta Corp con su blog de tecnologa Fayerwayer. Ambos ya estn negociando inversiones de parte de fondos de capital de riesgo estadounidenses y posiblemente durante este ao se radicarn en Silicon Valley para hacer crecer sus proyectos. Al igual que para los fundadores de Google, la clave del xito para estos jvenes empresarios est en la innovacin y el impacto que puede tener su negocio dentro de la Red. En el caso de Google, segn Girard, su xito se ha basado principalmente en su sistema de publicidad, Adsense y Adwords, que permiti poder medir la efectividad de sus campaas. De hecho, una encuesta realizada por ANA (Association of Nacional Advertisers) arroj que un 73% de los anunciantes no estn seguros de comprender los efectos que una campaa de publicidad puede tener sobre sus ventas. Este problema se vuelve an mayor para las empresas pequeas y medianas que no tienen dinero para invertir en estudios que les puedan dar estos datos. A ellos apunt Google y con gran efectividad. En tanto, de manera interna, uno de los puntos que ms se destaca de la gestin de recursos humanos de Google es el espacio que les dan a sus empleados para desarrollar la creatividad a travs de sus proyectos personales. Es la llamada Regla del 20%, pues permite a quienes trabajan para Google dedicar un 80% de sus horas de trabajo a la misin que les fue encomendada y un 20% a algn proyecto personal, con el fin de darle ms espacio a la creatividad y la inspiracin. Segn Bernard, esto fue motivo de alegra para muchos (para todos lo que nunca tienen un minuto libre) y de mofa para algunos (para algunos gerentes ms acostumbrados a luchar contra la vagancia de sus colaboradores que a concederles tiempo libre). A todo esto se suma la filosofa de contratar siempre a los mejores (y, obviamente, retenerlos) junto a la prctica de que los propios colegas evalen el trabajo de sus pares, lo que si bien para algunos puede resultar ingrato, para otros es la mejor forma de encontrar un juez realmente justo. Ahora bien, gran parte del protagonismo que tienen las personas en internet se debe justamente a que en ella se estn borrando los lmites entre consumidor y productor, permitiendo cada vez ms al usuario generar un sinfn de posibilidades de contenidos on-line. Como dice Gary Reid en su libro The Web Driven Entrepeneur Get Connected, Plug in and Find Out about the art of business online: nunca antes el significado de la produccin haba estado tan disponible para todos ni la revolucin haba estado enfocada en las personas. La clave de esta revolucin es que todos convergen en lo mismo, todos tienen la posibilidad de crear y participar. Sus palabras se vuelven an ms reconfortantes para aquellos que suean con ser el Larry Page y Sergey Brin de sus rubros. Para el autor, ser un emprendedor web est lejos de ser un empresario consolidado o de vasta experiencia: es ser una persona que ve oportunidades y las explota combinando ciertos elementos de negocios que les permita tener xito. Ellos encuentran la forma de llevar a cabo estas oportunidades sin los recursos a la mano. Ellos son como t o yo, dice Reid. personas comunes que pasan la mayor parte de sus vidas trabajando para otros que quieren trabajar para ellos y obtener el control de sus propios destinos () La nueva generacin de capitalistas. Tal como dice Girard sobre los fundadores de Google: la gran ventaja que tuvieron estos jvenes fanticos de la Red fue que no tuvieron que respetar las reglas ni escribir eternos modelos de negocios para explicar cmo los inversionistas conseguiran ganancias. Tuvieron la audacia de poner gratuitamente a disposicin de los internautas su motor de bsqueda, sin pretender ganar dinero de inmediato Lo que ms les importaba era la calidad de los resultados. Precisamente fue esto lo que atrajo a millones de seguidores por el mundo e inversionistas que confiaron en un modelo realmente innovador. Demos la bienvenida a los web-emprendedores.