EL LIDERAZGO

A lo largo de la Historia, diferentes filósofos y pensadores han intentado

establecer cómo debe ser un líder y cuál debe ser su relación con sus

seguidores. Frente a esta aproximación normativa, disciplinas como la

psicología, la sociología y la ciencia política han tratado de analizar cómo

son los líderes en lugar de como deben ser. Una aproximación descriptiva

que ha hecho uso de diversas herramientas metodológicas y conceptuales

para elaborar distintas teorías del liderazgo.

El conocimiento sobre el liderazgo se ha ido acumulando durante décadas. Sin embargo, las

teorías no han seguido una evolución lineal, ya que algunas interpretaciones han aparecido y

reaparecido en distintos momentos. Así, por ejemplo, la interpretación del liderazgo como un

conjunto de rasgos fue muy popular en el siglo XIX, resurgió en la década de los 80 y vuelve a

tener cierta relevancia en la actualidad.

PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

La teoría psicoanalítica de Freud

Aunque poco citado, Freud llegó a tratar algunos de los elementos que resultan claves en las

teorías actuales sobre el liderazgo. Así, Freud planteó que las personas que son elegidas como

líderes son aquellas que presentan las cualidades ideales del grupo y una gran autoridad. Se trata

de personas amadas y temidas, cuya influencia se basa más en la emoción que en la racionalidad.

En este sentido, Freud destacó la capacidad del líder para crear la ilusión en sus seguidores de

que ama a todos los miembros del grupo por igual. El interés de esta aportación radica en haber

subrayado la importancia de las ideas que transmiten los líderes, y el apego emocional entre

líderes y seguidores.

Desde la II Guerra Mundial hasta 1975, el estudio del liderazgo estuvo dominado por tres

orientaciones: la teoría de los rasgos, la aproximación conductual y la aproximación situacional o

contingente.

Teoría de los rasgos

Los primeros trabajos sobre liderazgo trataron de descubrir los rasgos propios de los líderes

eficaces. Durante los años 30 y 40, se llevaron a cabo cientos de estudios para analizar las

posibles correlaciones entre distintos atributos de los líderes y sus resultados. Sin embargo,

aquellas características que eran eficaces en unas situaciones no parecían funcionar en otras. Tras

hacerse evidente que era imposible detectar rasgos específicos que caracterizaran a los buenos

líderes, se abandonó esta línea de investigación.

Aproximación conductual

Con el auge del conductismo, los investigadores comenzaron a interesarse por observar las

conductas de los líderes. Se comenzó a prestar atención a la relación entre líder-seguidores y a

las consecuencias que dicha relación tenía sobre la tarea. La hipótesis que guiaba estos trabajos

era que las conductas de los buenos líderes tenían que ser diferentes que las conductas de los

malos líderes.

Los psicólogos de la Escuela de Ohio y la Universidad de Michigan

defendieron que los líderes eficaces presentaban consideración por sus

seguidores (dimensión socioemocional) y preocupación por la tarea

(dimensión de tarea). Sin embargo, esta investigación no lograba responder

por qué ciertas personas son buenos líderes en una situación, pero no en otra.

Un ejemplo en este sentido lo encontramos en Winston Churchill.

Aproximación situacional o contingente

Desde esta perspectiva, el contexto en el que emerge el liderazgo es crucial para entender la

eficacia de un líder. Variables contextuales como el ambiente de trabajo, las características de los

seguidores, o la tarea influyen en la eficacia del líder. Según la teoría de Fiedler, que

conoceremos más adelante, ciertos tipos de liderazgo son más eficaces en determinadas

condiciones, pero no en otras. Por ejemplo, cuando el grupo tiene que realizar una tarea aburrida

o peligrosa es más eficaz un líder que ayude al grupo a reducir su ansiedad o incrementar su

autoconfianza, minimizando los aspectos no placenteros de la tarea. Igualmente, cuando los

miembros del grupo están muy preparados es más eficaz un líder al que poder consultar, en lugar

de un líder directivo o autoritario.

El liderazgo transformacional

En las últimas décadas, ha tenido mucha influencia el trabajo de James

MacGregor Burns (1978) sobre el liderazgo transformacional. Burns

distingue entre líder transaccional y líder transformacional. Como veremos

más adelante, el líder transaccional es el que basa su relación con los

miembros del grupo en un intercambio. Así, mientras el líder se ocupa de

asegurar que el grupo disponga de determinados bienes (económicos,

políticos, psicológicos, etc.), el grupo otorga al líder, autoridad y

legitimidad. Algunos teóricos consideran que este tipo de intercambio se da en todos los grupos.

No obstante, Burns señala que los líderes transformacionales van más allá, conduciendo a sus

seguidores a niveles más altos de motivación, moralidad y visión de una causa común. Estos

líderes se caracterizan por su coraje, su compromiso y su competencia, y ponen todo esto al

servicio de un cambio deseado por el grupo.

El liderazgo transaccional

Edwin Hollander señala la importancia de los seguidores para entender el liderazgo. Los

seguidores otorgan estatus, reconocimiento, legitimidad y carisma a sus líderes en la medida en

que éstos son capaces de conducir al grupo hacia determinados objetivos. El liderazgo implica

intercambio. Cuando los líderes han demostrado su conformidad con las normas del grupo y su

competencia para alcanzar determinadas metas, el grupo les otorga crédito para desviarse de las

normas del grupo e introducir innovaciones. Si estas desviaciones no conducen a buen puerto, el

líder gastará su crédito y el grupo le retirará su apoyo. Si sus iniciativas tienen buenos resultados,

entonces ganará más crédito.

Teorías constructivistas del liderazgo

Howard Gardner ha señalado la importancia que tienen las palabras de los líderes, tejidas

mediante historias. Para Gardner (1995), las historias más poderosas aluden a la identidad. Los

líderes eficaces hablan de ellos y del grupo, de su origen y de sus metas, de sus temores y sus

sueños. En estas historias los principales protagonistas son el líder y sus seguidores.

Esquemas sobre liderazgo

Una de las líneas de investigación más recientes, ha supuesto el estudio de los esquemas o teorías

implícitas que tienen las personas acerca de los líderes. Así, por ejemplo, Robert Lord y sus

colegas encontraron que la gente les ve competentes, honestos, comprensivos, con habilidades

verbales, decididos, dedicados, educados, amables, etc. Desde esta perspectiva, se asume que

estas creencias se basan en esquemas que ofrecen estándares para juzgar a los líderes. Tal como

plantea Michael Hogg, una vez que el grupo considera que una persona está cualificada para ser

líder, comienza a evaluarla mediante estos esquemas, atribuyendo su conducta a sus habilidades

de liderazgo (Hogg 2001).

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

En 1939, Lewin realizó un experimento para analizar las consecuencias que tendrían tres estilos

de liderazgo sobre tres grupos diferentes de niños. Los resultados indicaron claras diferencias y

señalaron al líder democrático como el más eficaz.

Liderazgo autoritario: El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del

trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios

de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es

unidireccional: del líder al subordinado. Este líder consigue buen rendimiento, pero sólo en

presencia del líder. Además genera mucha insatisfacción y malestar en el grupo.

Liderazgo democrático: El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo,

agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Las normas y los criterios de evaluación son claros

y explícitos. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las

cuales el grupo tiene que elegir. Este líder es el que mayor satisfacción y más rendimiento

produce en los seguidores.

Liderazgo liberal laissez faire: El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del

grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo.

Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo

solicitan. Este líder consigue un rendimiento muy bajo por parte del grupo.

RELACIÓN ENTRE LÍDER Y SEGUIDORES:

Liderazgo transaccional: Los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como

líder en la medida en que éste les proporciona los recursos que consideran necesarios. Así, por

ejemplo, Hollander señala que el líder sólo tiene influencia en la medida en que ha ganado

determinados créditos. Los créditos se obtienen: a) con la adhesión inicial a las normas del

grupo, b) siendo elegido por el grupo y no impuesto desde fuera, c) demostrando competencia

para lograr los objetivos del grupo, y d) identificándose con el grupo.

Liderazgo transformacional o carismático: El líder tiene la capacidad de modificar la escala

de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un líder

carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva

alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no

convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales

(Burns).

Algunos investigadores distinguen entre atributos del líder (ej. carisma) y sus efectos

(transformación). Para Bernard Bass (1997), el líder transformacional se define por cuatro

atributos: 1) carisma (refleja convicción, valores éticos, compromiso, etc.); 2) motivación

inspiradora (capacidad para transmitir una visión de futuro que puede alcanzarse), 3) estímulo

intelectual (cuestiona las viejas ideas y propone otras nuevas); y 4) consideración por las

necesidades, capacidades y aspiraciones de sus seguidores. Bass ha señalado que, de estos cuatro

atributos, el carisma es el factor más general, ya que correlaciona con los otros tres.

Según House y Shamir, los líderes carismáticos comienzan articulando la visión de un futuro

mejor para los seguidores. A menudo, esa visión incorpora valores fundamentales para el grupo

como libertad, belleza o dignidad. En segundo lugar, construyen una imagen positiva que atrae a

sus seguidores. En tercer lugar, asumen riesgos y sacrificios, que demuestran su coraje y su

convicción. Finalmente, muestran capacidad de convencer a sus seguidores de su capacidad para

alcanzar nuevas metas.

DIMENSIONES DE LIDERAZGO. La mayoría de los expertos consideran que las actividades

propias del liderazgo pueden ser agrupadas en dos dimensiones:

a) Dimensión de tarea, centrada en el logro de objetivos.

b) Dimensión socioemocional, orientada al fomento de la cohesión y la satisfacción del

grupo.

Se trata de dos dimensiones independientes. De ahí, que los líderes puedan puntuar alto o bajo en

cada una de ellas. De la combinación de ambas dimensiones surgen 4 estilos de liderazgo:

- Líder de TAREA: puntúa algo en tarea y bajo en la dimensión socioemocional. Se

centra en alcanzar los objetivos, y está poco preocupado por los aspectos emocionales

que afectan al grupo.

- Líder RELACIONAL o PATERNALISTA: puntúa bajo en tarea y alto en la dimensión

socioemocional. Su principal preocupación es buscar una relación satisfactoria con los

miembros del grupo, que conduzca a un clima positivo y a un ritmo de trabajo sin

sobresaltos. Está poco preocupado por los objetivos.

- Líder de FUSIÓN o COMPROMISARIO: puntúa alto en ambas dimensiones (tarea y

socioemocional). Busca un equilibrio entre el cumplimiento del trabajo y el

mantenimiento de la satisfacción. Para ello, negocia, y realiza ajustes y transacciones.

- Líder LAISSEZ-FAIRE o LIBERAL: puntúa bajo en ambas dimensiones (tarea y

socioemocional). Facilita sólo la información básica, necesaria para la ejecución de las

metas, sin participar en la ejecución de la actividad. Tampoco realiza controles o

evaluaciones, y deja al grupo decidir sobre las medidas correctivas.

Aunque en un principio se creyó que el líder más eficaz, y el menos frecuente, era el de fusión,

hoy en día se asume que esto no es así. En este sentido, Hersey y Blanchard (1972) plantearon,

en su teoría del ciclo de vida o modelo tridimensional, que la eficacia del liderazgo depende

tanto de la flexibilidad del líder para adaptarse a las demandas de la situación como de la

madurez del grupo o capacidad para establecer objetivos altos, pero alcanzables. Esta madurez

implica dos aspectos igualmente importantes:

Madurez técnica (capacidad para abordar la tarea) que depende del conocimiento, la

experiencia y de la habilidad de los miembros del grupo para realizar una tarea determinada

de forma autónoma, sin ser instruidos o enseñados.

Madurez psicológica (voluntad) que depende del nivel de compromiso, motivación y

confianza que tienen los miembros del grupo en su capacidad para desarrollar una tarea que

sin necesidad de ser estimulados o alentados externamente.

Según el Modelo Tridimensional del Liderazgo (Hersey y Blanchard), a medida que el grupo

madura necesita un líder distinto. El líder más eficaz en cada momento sería:

1º momento → grupo totalmente inmaduro → LIDER DE TAREA

2º momento → LIDER DE FUSION

3º momento → LIDER RELACIONAL

4º momento → totalmente maduro → LIDER LAISSEZ-FAIRE

Según la TEORÍA DE LA CONTINGENCIA de Fiedler, el líder más eficaz es aquel que

logra adaptar su estilo a las características de la situación. La situación puede ser más o menos

favorable al líder. En concreto, Fiedler señala tres factores que hacen la situación más o menos

favorable:

1) calidad de la relación líder-grupo

2) grado de estructuración de la tarea

3) poder formal de líder

Cuanto mejor es la relación líder-grupo, más estructurada está la tarea y más poder formal tiene

el líder, más favorable es la situación.

Por otro lado, Fiedler también asume la existencia de dos estilos de liderazgo: tarea y

socioemocional. No obstante, para saber cuál es el estilo de un líder no le pregunta a los

seguidores, sino a los líderes. En concreto, les pide que valoren a sus colaboradores menos

preferidos, y asume que aquellos líderes que califican peor a sus colaboradores menos preferidos

son líderes de tarea, y aquellos que los califican mejor son líderes socioemocionales.

Según Fiedler, los líderes socioemocionales sólo son eficaces en situaciones de favorabilidad

intermedia. Cuando las condiciones son muy favorables o muy desfavorables, el líder más eficaz

es el de tarea.

DE NUEVO LA PERSONALIDAD

Según Hogan y Hogan (2004)1, el término personalidad puede entenderse en dos sentidos. Por un

lado, la personalidad puede ser definida desde el punto de vista de un actor y referirse a la

identidad de una persona. Por otro lado, puede ser definida desde el punto de vista de un

observador y referirse a la reputación de alguien. La reputación de cada persona se puede

describir utilizando las cinco grandes dimensiones de la personalidad:

1. Extraversión - introversión

2. Agradable y sensible - egocéntrico, competitivo

3. Impulsivo y descuidado – autocontrolado y organizado

4. Neuroticismo (ajuste/estabilidad emocional - desajuste/inestabilidad)

5. Apertura a la experiencia - convencional

Antes de 1990, muchos investigadores dudaban de la validez de las medidas de personalidad

para predecir el rendimiento laboral. Sin embargo, las escalas de personalidad basadas en esta

estructura factorial predicen de manera significativa una amplia gama de competencias para

numerosos empleos (Hogan y Holland, 2003). En este sentido, se vuelven a utilizar para analizar

el liderazgo.

Para poder relacionar personalidad y liderazgo, es importante distinguir entre la emergencia de

liderazgo y la eficacia del mismo:

a) La emergencia se refiere a ser percibido como líder por el grupo.

b) La eficacia guarda relación con la capacidad del líder para influir en el rendimiento del

grupo.

El peso de cada una de las cinco dimensiones de personalidad en la emergencia y la eficacia del

liderazgo son diferentes, tal y como señala un meta-análisis realizado por Juez, Bono, Ilias, y

Gerhardt (2002). En concreto, los pesos detectados para la emergencia y la eficacia del liderazgo,

respectivamente, son:

Extraversión (.33, .24);

Agradabilidad (.05, .21);

Autocontrol (.33, .24),

Estabilidad emocional (.24; .22), y

Apertura intelectual (.24, .24).

Sin embargo, el liderazgo transformacional parece depender de la extraversión (Juez y Bono,

2000); el agrado (Bartone, Snook, y tiemblan, 2002; Hogan y Holland, 2003); y la apertura a la

experiencia (Hogan y Hogan , 2002; Hogan y Holland, 2003). Para ganar estatus dentro del

grupo, los líderes deben ser vistos como dominantes, expresivos, persuasivos, y dispuestos a

tomar la iniciativa. Estos rasgos se relacionan con extraversión. Los líderes transformacionales

también necesitan articular una visión, lo que se asocia a la apertura a la experiencia.

1 Hogan, J. & Hogan, R. (2004). Cinco Grandes Rasgos de personalidad. Enciclopedia de Liderazgo. SAGE

Publications.