EL lider emergente

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Una nueva visión sobre el liderazgo

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EL LÍDER EMERGENTE

Eduardo AbadWalter Rodríguez Esquivel

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© Nueva Librería SRLEstados Unidos 301(1101) Buenos Aires, ArgentinaTel.: (54-11) [email protected]

Diseño e ilustración de tapa: Jorge Angel MiñoDiseño de Interior: m&sCorrección: Marcelo Colombini

ISBN 13: 978-987-1104-

Reservados todos los derechos. Ninguna parte del materialcubierto por esta obra puede ser reproducida, almacenada en un sistema de informática o transmitida de cualquier forma opor cualquier método electrónico, mecánico, fotocopia, graba-ción u otros métodos sin el expreso permiso escrito del autor.

Hecho el depósito que marca la ley 11.723

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AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer especialmente a Walter Rodríguez Esquivel. Él fue la per-sona que siempre me alentó a escribir para este libro, quien confió en mí yme empujó en todo momento a continuar.

A mi esposa Fernanda, y a mis hijos Federico y Mariana, gracias por la com-prensión que me brindaron y la paciencia que me tuvieron en todo mo-mento, mientras escribía el libro.

A nuestro diseñador gráfico, Octavio Simonella, gracias por la pasión, lasganas y el entusiasmo que puso siempre.

A mi amigo Esteban Fernández, por su amistad siempre presente, por revi-sar el libro y darme su inapreciable aporte.

A mis amigos Diego Quintana, Abel Garrido y Raúl Renzetti, gracias portantas charlas compartidas sobre Liderazgo, por revisar los borradores deeste libro y aportar sus enriquecedoras opiniones.

A Romina Baldauf y a Marcelo Camicia, gracias por toda la bibliografía quepusieron en mis manos y que sirvió de referencia para este trabajo.

A mis amigos Jorge Romera y Ariel Gabrielli, gracias por las enriquecedorascharlas y el material compartido.

A Cintia, con quien juntos descubrimos que la verdad siempre prevalececuando tenemos buenas intenciones, y aunque parezca que todo está encontra.

Por último, quiero agradecer a mi madre el haberme inculcado y demos-trado (con el ejemplo) que estudiar, perseverar, ser responsable de nuestrosactos y actuar con honestidad, tarde o temprano da sus frutos para aquelque sabe esperar con confianza.

Eduardo Abad

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AGRADECIMIENTOS

En primer lugar a mis padres Julieta y Nelson por darme la vida y ser losresponsables de mis primeros pasos, a mis hermanas Elisabet y Cinthiapor ser incondicionales, cómplices y leales en todo momento, a mis sobri-nos Franco y Juan Sebastián por su frescura e inocencia que me brindandía a día y a mis cuñados Claudio y Sebastián por su apoyo constante.

A mi amigo y hermano de la vida Luis Alberto por ser respetuoso de mis si-lencios, por escucharme siempre y alentarme a lograr los objetivos que meplanteo.

A Eduardo por aceptar el desafío de escribir un libro, por su afecto y bon-dad, que solo los humildes, pero grandes de corazón, saben brindar.

A mis amigos, Nury, Walter, José Luis y Gustavo por compartir y disfrutardiferentes momentos de mi vida.

A Patricia Pinnel por su amistad, por leer, prologar este libro y por habermecedido siempre, un espacio para aprender y crecer profesionalmente.

A Héctor Dama por su confianza, tiempo dedicado a la lectura del borra-dor de este libro, y estar siempre atento a mi desarrollo profesional.

A Jorge Gómez por su desinteresada colaboración, por sus charlas y suge-rencias brindadas con mucho profesionalismo para los borradores de estelibro, pero por sobre todas las cosas por la sabiduría divina que este libronecesitaba.

A mi esposa Carla por ser mi compañera, entender mis tiempos de trabajo,ayudarme y darme lo más hermoso y preciado que Dios y la vida puedenregalar: un HIJO.

Y por ultimo a mi hijo JUAN IGNACIO que hoy es la luz de mis ojos. A DIOSque es el sostén y razón de mi vida.

Walter Rodríguez Esquivel

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PRÓLOGO / 7

>> Prólogo

Desde hace varios años que el Ing. Walter Rodriguez Esqui-vel, o Walter para mí, había decidido escribir un libro, con elafán de compartir aquello que iba aprendiendo y porque nosumando en cada una de las experiencias vividas profesio-nalmente, en el ámbito de las Instituciones, Empresas, y Ne-gocios.

Hoy esa idea es un hecho y me llena de orgullo y satis-facción estar aquí junto a él..

Más de una vez intercambiamos ideas y reflexiones, si re-flexiones en ese ir y venir de un alocado y veloz mundo empre-sario, aunque parezca imposible pudimos enseñar, aprendery reflexionar juntos.

Por eso, me es grato estar hoy “en sus manos” –sí en lassuyas Lector– para compartir con Usted (a quién todavía noconozco pero seguro nos iremos conociendo a lo largo de lalectura), una breve reflexión sobre: la Obra y sobre el Autor

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“El Líder Emergente” tiene la virtud de demistificar, deuna forma simple, clara y correcta el valor del Liderazgo enla Organización.

Muy especialmente los autores profundizan el criterio deque el Líder se hace y que es producto de su AUTOGESTIÓN.

En los Equipos de Gestión, tomando como equipo tanto ala empresa como un todo como a los equipos funcionales, opor proyectos u otros se ha responsabilizado históricamentegeneralmente siempre a terceros presentes y ausentes co-mo los hacedores de líderes, es decir como los responsablesque debían desarrollar, potenciar generar a esos líderes tanmentados.

El Líder Emergente, parte de un concepto innovador parala cultura occidental, ya que integra el SER con el Hacer perodesde una impronta de autodeterminación.

El Líder Emergente, expone en forma práctica las visionesde distintos analistas y pensadores expertos en filosofíaoriental, decodificándolo inteligentemente sus autores, a finde que pueda este tipo de liderazgo ser desarrollado ennuestra cultura, y por supuesto por USTED.

El objetivo es que el Individuo en un espacio de reflexiónpueda SER y es ese SER el que le va a permitir un nuevo Estilodesde su esencia y no desde el poder.

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PRÓLOGO / 9

Si bien en la obra se habla del ámbito corporativo yo meanimo a afirmar que deberían leerlo también, los políticos ylos ciudadanos, como miembros de una sociedad, de una fa-milia, o colaboradores en el multiculturalismo corporativo-empresario.

Podríamos preguntarnos entonces, ¿cuál es el beneficiode semejante desafío?

Estamos seguros que compartiremos con Usted al igualque compartimos con Rodriguez Esquivel la visión de ungrande como fue Ortega y Gasset cuando dijo que:

“el Nivel de una Nación no se mide sólo por el nivel de sus grandes hombres

sino por el nivel de sus hombres medios”.

Este ha sido y sigue siendo un “Driver”, una Guía, que hamarcado siempre la dirección de nuestras acciones indivi-duales tanto como institucionales y que se hace vívida enestas páginas.

Seguramente Usted también acordará, que es imprescin-dible en el seno de las Empresas tanto como en el de cual-quier Nación, que se precie de desarrollar capital Intelectualy construir capital social.

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Adicionalmente, quiero decirles que en 20 años he vistocomo Walter se ha superado a sí mismo, perfeccionándosey desarrollándose en forma permanente, siempre con opti-mismo, compromiso y autodesafío, digno de todo un em-prendedor.

Hoy puedo asegurar que Walter vive lo que postula, es uncomprometido con la causa, nuestro conocimiento indivi-dual, profesional e institucional me hace afirmar que todoaquel que ha pasado por alguno de sus entrenamientos hasido intensamente movilizado a buscar la excelencia en lastécnicas de gestión y también en lo espiritual.

Para Walter, obviamente, ello no está reñido con lo em-presario sino que como Usted verá en estas páginas, es ydebe ser fundamental en la construcción sustentable de unLiderazgo Emergente.

Sí, es cierto, parece exagerado pero les aseguro como tes-tigo inexorable de su crecimiento –ya que Walter es Miem-bro de Nuestra Fundación desde 1993– que ha sido siempreun orgullo el feedback recibido sobre sus intervenciones enempresas tales como Acindar, FORD, Identidad & ImagenConsulting, NEC, PSA Peugeot, Repsol, UADE, Zucamor, y tan-tas otras que deberíamos nombrar pero que no sería apro-piado a la extensión de este prologo.

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ÍN DIC E / 11

En la actualidad, como todos sabemos se valora el cono-cimiento, las habilidades de gestión y la inteligencia. Waltery Eduardo, los autores, afirman que en el futuro se sumarácomo competencia fundamental el nivel de “conciencia” dela persona.

Para ello, es clave la reflexión, porque obviamente es eseespacio el que permite tomar “perspectiva” antes de actuar.Reflexionar regularmente le permitirá al Líder Emergentecomenzar a “accionar” en vez de “reaccionar” ante los estí-mulos externos.

Según ellos mismo agregan, le permitirá “encontrar sufuerza interior y hacerla crecer hasta el punto que se vuelvadesbordante y, a partir de ahí, influir en los demás, conquis-tándolos y motivándolos a hacer lo mismo”.

“En dicho entorno de trabajo dos serán mejor que uno,ya que dos mentes piensan mejor que una, cuatro ojos venmejor que dos, y fundamentalmente, también se hace ciertoque en los tiempos difíciles dos personas se sostienen y apo-yan mejor que uno en soledad ; si una ellas flaquea está laotra para sostenerla”.

En síntesis, y según los autores “Todas las empresas hoydía se jactan al decir que ‘la gente’ es su principal capital yentonces, cabe la pregunta: ¿Por qué no empiezan a actuaren consecuencia?”.

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Yo agregaría, “ayúdate y te ayudaré, es decir comence-mos a gestionarnos a nosotros mismos… este es el desafíoy el camino propuesto en el Líder Emergente”.

Transítenlo !!! Los acompaño

PRESIDENTE HONORARIO Lic. Patricia Pinnel MINISTRO DE EDUCACIÓN DOCTORANDO EN CIENCIA POLÍTICA

DE LA NACIÓN ARGENTINA PRESIDENTE DE LA FUNDACIÓN

EDUCACIÓN Y TRABAJO

CONSEJO DE PRESIDENTES HONORARIOS

MINISTROS DE EDUCACIÓN DE LA NACIÓN ARGENTINA

Dra. Graciela GiannettassioLic. Andrés Delich Dr. Hugo JuriLic. Juan LlachLic. Susana DecibeDr. Jorge RodríguezProf. Antonio Salonia

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PR EFAC IO / 13

>> Prefacio

En años recientes, mucho se ha escrito sobre liderazgo y, hoypor hoy, existen numerosos libros sobre el tema de gran ca-lidad y nivel.

Desafortunadamente la extensión y complejidad de al-gunos de ellos tienden a frustrar al lector que busca herra-mientas de soporte de rápido acceso, herramientas que loapoyen en sus procesos de capacitación, desarrollo y creci-miento, tanto en su vida personal como profesional.

Creemos que es básicamente imposible tratar de incluiren un solo libro todos los aspectos relacionados con el lide-razgo. Es por esto que, en el presente libro, enfocaremos lascaracterísticas básicas, internas e intrínsecas que creemostiene que tener o desarrollar una persona que aspire a lide-rar de una manera “diferente” en el mundo actual. Si no con-tamos con dichas características, creemos que el liderazgoque proponemos puede tornase dificultoso y no fluido.

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Pretendemos que este libro constituya el puntapié inicialpara “el cambio” de aquellas personas que necesitan desa-rrollar un liderazgo real y efectivo, y también de aquellas quedecidan cambiar su estilo de liderazgo centrado en la pro-ductividad, por uno centrado en las personas.

Pretendemos que este libro sea un mapa, una guía con-ceptual rápida siempre a mano. Guía que nos permita re-frescar conceptos en cualquier momento y enfocarnos oreenfocarnos cuando así lo necesitemos.

Los temas incluidos en este libro han sido seleccionadoscuidadosamente, de modo tal de concentrarnos en las cua-lidades esenciales del Liderazgo Emergente, en desarrollarlos temas con la profundidad suficiente y en obtener un vo-lumen manejable que anime –y no desanime– al lector, aleer y releer este libro en cualquier momento.

Recomendación al lector

Tratamos de expresar en este libro cómo vivimos la vidaíntimamente. En cada palabra hemos intentado que el lec-tor encuentre lo que se vive día a día.

Hay mucha gente que incorpora conceptos simplementepara la autosatisfacción intelectual, para incrementar la au-toestima y, como resultado, obtiene un pseudo-conoci-

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miento. El verdadero conocimiento sólo se alcanza a travésde la vivencia, poniendo en práctica aquello que queremosincorporar o cambiar, pasando previamente por el duro tra-bajo de una revisión interior objetiva, honesta y responsable.

Es sabido que si queremos crecer, primero tenemos quedarnos tiempo para mirar hacia adentro, conocernos y asu-mir nuestras carencias. Una vez alcanzado este primer obje-tivo podremos fijarnos metas y comenzar a trabajar en loque nos proponemos alcanzar.

Una vez que emprendimos el viaje hacia nuestras metas,tenemos que tener claro y aceptar que nos vamos a equivo-car muchas veces mientras practicamos lo que queremosaprender.

Si queremos aprender a nadar, primeramente aprende-mos la técnica, para luego tirarnos al agua y equivocarnosmil veces antes de aprender a flotar y desplazarnos. Lo im-portante será que nos mantengamos enfocados, siemprecon actitud positiva, predispuestos a escuchar lo que nosmarca nuestro entrenador, siempre listos para repetir unejercicio hasta dominar la técnica y generar un hábito. Debe-mos ser humildes y aceptar los errores que cometemos. Y porsobre todas las cosas, perseverar.

Deseamos que el lector disfrute profundamente leyendocada página del libro, pero queremos avisarle que, por otro

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lado, en muchos pasajes intentare-mos abiertamente generarle ciertaincomodidad, cierto conflicto in-terno, el cual siempre es necesariopara incorporar nuevos conoci-mientos y para el crecimiento cons-ciente. Pretendemos que dicho

“tironeo interno” empuje al lector a la reflexión, al cambio ycontribuya al desarrollo de una nueva conciencia en materiade liderazgo: ese es precisamente el objetivo de este libro.

Invitamos al lector a emprender el fascinante viaje de des-pertar al Líder Emergente que duerme en nuestro interior.

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❚❘❘❘ Si queremos crecer, pri-mero tenemos que darnostiempo para mirar hacia aden-tro, conocernos y asumirnuestras carencias.

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En la primera parte del libro comenzaremosrepasando la Historia del Liderazgo Occidentalutilizado actualmente en el mundo de los ne-gocios.

Veremos las limitaciones que tienen los mo-delos de liderazgo actuales y cuáles son losefectos que producen en las personas y las or-ganizaciones.

Luego cambiaremos el enfoque para revisareste tema desde la perspectiva de la Evoluciónde la Conciencia.

Finalmente, desde la perspectiva del Liderazgoque proponemos, analizaremos los siguientestemas:

• “Dónde estamos parados” como individuos.• “Estado del Arte” en el mundo de negocios

actual.

parte I >>

Estado del arte

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capítulo I >> Historia reciente

Historia del Liderazgo Occidental

Habitualmente, cuando se habla de la historia del Liderazgoo de los inicios de la Administración Moderna, nos remonta-mos a la Revolución Industrial, período histórico comprendidoentre la segunda mitad del siglo XVIII y principios del XIX, enel que el Reino Unido en primer lugar, y el resto de la Europacontinental después, sufren transformaciones socioeconómi-cas, tecnológicas y culturales de gran magnitud.

La economía basada en el trabajo “manual” fue reempla-zada por otra dominada por la “industria” y la “manufac-tura”. La Revolución comenzó con la mecanización de lasindustrias textiles y el desarrollo de los procesos del hierro.La invención de la máquina de vapor fue una de las más im-portantes innovaciones de la Revolución industrial. La ex-pansión del comercio fue favorecida por la mejora de las

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rutas de transportes y posteriormente por el nacimiento delferrocarril.

La Segunda Revolución Industrial fue un proceso de in-novaciones tecnológicas que tuvo lugar entre finales delsiglo XIX y principios del XX. Durante la misma aparecennuevas fuentes de energía, aparte del carbón. Aparecen laelectricidad y el petróleo. La electricidad es una energía lim-pia, potente, de fácil transporte y se puede utilizar en mu-chos campos. Gracias a su utilización aparecieron nuevosinventos, tales como el teléfono, el telégrafo y la radio.

En medio de estos fuertes cambios tecnológicos, el lide-razgo fue evolucionando a su vez para acompañar el proceso.

Cuando surge la Revolución Industrial, las empresas pa-saron de contar con mano de obra artesanal a tener unalínea de producción soportada por la tecnología, la cual au-mentó notablemente la productividad de los trabajadores.

La calificación de la fuerza de trabajo era baja, predomi-naban las motivaciones básicas y las relaciones entre traba-jadores eran poco complejas.

El liderazgo era jerárquico y basado en el poder. Contarcon una posición de poder dentro de la organización deter-minaba directamente nuestro liderazgo.

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Luego, a mediados del siglo XX, aparecen las teorías dedoble factor, que medían ya no solo el grado de autorita-rismo (líder orientado a la producción), sino también la sa-tisfacción que producía en los subordinados (líder orientadoa los empleados), como indicador del desempeño que estostendrían, y por lo tanto, de las consecuencias del liderazgosobre la eficacia laboral.

Durante esta época, aparecen las organizaciones que de-fienden a los trabajadores y dejamos el concepto de produc-tividad a expensas del trabajador, para pasar a un nuevoentorno laboral que asegure y permita mantener la digni-dad de los trabajadores. Las motivaciones ya no son sola-mente básicas.

El liderazgo sigue siendo jerárquico y basado en el poder,pero se comienza a estudiar la influencia que el líder puedetener sobre los empleados.

La Revolución Científico-Técnica de la década del 60 ori-ginó un vuelco profundo en el concepto de liderazgo. Lostrabajadores requerían mayor nivel de conocimientos y ha-bilidades para manejar las nuevas tecnologías. Las relacio-nes sociales se hicieron más complejas y ya no alcanzabacon “la satisfacción individual de los empleados” o “cohesio-nar al grupo” para obtener los resultados que el mercadodemandaba. En función de que aumentaban las habilidadesy competencias requeridas, las personas se daban cuenta

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del papel que jugaban dentro de laempresa, por lo que exigían que seles diera el lugar que merecían den-tro de la misma.

Esta realidad demandaba dellíder nuevos atributos, pues al ma-nifestarse la importancia de los re-

cursos humanos para enfrentarse a este entorno de mercadocada vez más complejo y competitivo, se hizo necesario ma-nejar nuevos conceptos, aunque todavía no asumidos total-mente, tales como: motivación, delegación de autoridad(participación), trabajo en equipo, etc.

Más recientemente aparecieron nuevos paradigmas queimpulsaron los conceptos de management, liderazgo, empo-werment, trabajador del conocimiento, entre otros, los cualesse incorporan dentro de un marco de capacitación racional,donde el empleado adquiere habilidades y competencias in-telectuales para aspirar a posiciones de mayor jerarquía y res-ponsabilidad.

En los tiempos que corren, este tipo de capacitación, si bienes útil y necesaria, parece no resultar suficiente, ya que a pesarde los esfuerzos de las empresas por desarrollar a sus em-pleados para que adquieran habilidades y competencias,tanto los resultados como los índices de motivación no sonlos esperados. Dicho de otra manera: las empresas no están

❚❘❘❘ Las empresas no estánconformes con los resultadosobtenidos, y los empleadosno están conformes con sucarrera profesional.

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conformes con los resultados obtenidos, y los empleados noestán conformes con su carrera profesional.

Estamos ante un punto de quiebre que exige replante-arnos algunas cosas, contestar algunas preguntas y, fun-damentalmente, encontrar nuevos caminos y/o caminoscomplementarios, que aporten a los modelos existentes,todo aquello que hoy día parece estar faltando para quesean efectivos.

Si dedicamos la energía suficiente a encontrar dichos ca-minos y perseveramos, estos aparecerán de una forma u otra.

La esperanza es creer que algo es posible aun cuando to-davía no lo hemos alcanzado.

Evolución de la Conciencia Humana

Nuestra conciencia como seres humanos ha evolucio-nado a lo largo de nuestra historia.

En la Edad Media, época comprendida en entre el siglo Vy XV, la religión lo era todo; regía completamente la vida yel destino de las personas. Esta situación, si bien sometía alas personas de algún modo, les otorgaba un sentido de se-guridad, ya que creían que nuestro destino era regido pordioses omnipresentes y omnipotentes, y que como hombres,

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nuestra única responsabilidad era servirlos con absoluta de-voción. Cumplir con esta obligación permitía alcanzar la gra-cia divina en la tierra y vivir bajo su amparo.

La gente deja de hacer foco en la religión y su eje pasa aser la conquista del mundo material.

Cuando las religiones entran en crisis y pierden el poderabsoluto con el que contaban, se vive un momento de grandesconcierto. La gente se sintió de pronto desamparada es-piritualmente y sin nada de qué agarrarse para sentirse pro-tegida. Perdimos nuestra sensación de seguridad y debimoscomenzar a hacernos cargo de nuestra vida y garantizarnosnuestra propia seguridad. Y como habíamos dejado de ladotodo lo que tuviera que ver con lo místico y lo milagroso, noslanzamos a la conquista del mundo material y de la tecno-logía para sentirnos seguros.

El péndulo que estaba en lo alto del extremo religioso enla Edad Media comenzó a dirigirse hacia el otro extremo, elextremo materialista.

Como consecuencia de esto, la humanidad en los últimos200 años, conquistó la tierra, explotó sus recursos y generótanta tecnología y confort como nunca antes había tenido.

Recientemente, en los últimos 30 años, cuando comen-zamos a sentir que alcanzamos el objetivo de conquistar el

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mundo y la tecnología, sucedió algo inesperado: habíamosconseguido lo que nos propusimos pero aun así nos senti-mos de alguna forma vacíos. La tecnología, los bienes mate-riales y el confort por sí solos no nos satisfacen plenamente.

Sentimos que pagamos caro por estas comodidades: sa-crificamos horas de nuestras familias, trabajamos en cosasque no nos gustaban, nos enfermamos por el ritmo de vidaalocado y, fundamentalmente, no sentíamos que nos trata-ban como a personas en nuestros trabajos, lo cual nos hizosentir infelices, frustrados y denigrados como seres humanos.

El péndulo llegó al otro extremo, pero no nos sentimossatisfechos y completos.

Hoy, a comienzos del siglo XXI, están sucediendo doscosas en paralelo que debemos tener en cuenta.

Por un lado, existe una crisis global de liderazgo, la cual,a nivel de empresa, se percibe como la negación de las per-sonas en cuanto a seguir y respaldar a los líderes de turno.

Por otro lado, en el mundo occi-dental, las personas en general estánsufriendo una suerte de crisis deidentidad. Aunque tienen confort ybienestar material, se sienten vacías,carentes de propósito y denigradas

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❚❘❘❘ La tecnología, los bienesmateriales y el confort por sísolos no nos satisfacen ple-namente.

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por un sistema que parece funcionar como un gran agujeronegro, el cual, inexorablemente, nos absorbe a todos.

Estamos volviendo la vista atrásy comenzando a mirar en la direc-ción en que el péndulo comienzanuevamente a dirigirse: la dimen-sión espiritual de la vida.

Hoy volvemos a mirar en nues-tro interior y nos preguntamos si

nuestro destino es más grande que simplemente pasar poresta vida “sobreviviendo” sin más.

La Brecha entre Oriente y Occidente

Tradicionalmente Oriente se ha enfocado en la dimen-sión espiritual de la vida y ha dado la espalda al mundo fí-sico, al que llamaba “maya”, término que traducido significailusorio. Bajo esta concepción de la vida, históricamente sededicó solamente a cultivar el espíritu y no se preocupó porla seguridad material. Como resultado, la gente y los paísesse empobrecieron y comenzaron a tener problemas de su-pervivencia. Esta situación trajo aparejado el siguiente pro-blema: Ser espiritualmente rico en un entorno de extremapobreza y enfermedades no parece ser adecuado, porque deuna forma u otra, va en contra de la vida.

❚❘❘❘ Hoy nos preguntamos sinuestro destino es másgrande que simplementepasar por esta vida “sobrevi-viendo” sin más.

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En el pasado reciente el péndulo de Oriente se encon-traba en el extremo espiritual.

Occidente, por el contrario y como ya comentamos, en elpasado reciente conquistó el mundo material a expensas devolverse espiritualmente pobre, lo cual al final de cuentastampoco sirvió, ya que esta situación representa situarse enel otro extremo, donde las personas no se sienten satisfechasaunque tengan un sinnúmero de comodidades materiales.

En el pasado reciente el péndulo de Occidente se encon-traba en el extremo material.

Occidente provee el gesto, lapalabra, la forma, la técnica, elconocimiento intelectual, la tec-nología y el “cómo hacer” de for-ma eficaz y eficiente.

Oriente provee y promueve eldesarrollo del “ser”, el auto-cono-cimiento, el auto-crecimiento, laconciencia, la espiritualidad y la búsqueda de la misión enla vida.

Es momento de unir Oriente con Occidente. De la uniónde ambos mundos es posible el nacimiento del líder del fu-turo: El líder Emergente.

❚❘❘❘ Es momento de unir Orientecon Occidente. De la unión deambos mundos es posible elnacimiento del líder del futuro:El líder Emergente.

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Este nuevo estilo de liderazgo contará con las caracterís-ticas básicas del liderazgo actual, más otras que permitiránejercer un liderazgo basado en la conciencia y orientado ala personas.

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capítulo 2 >> El líder emergente

El liderazgo que vislumbramos no se trata de una ciencia oun arte. Se trata de alcanzar un nuevo “nivel de conciencia”para lograr un “hacer a conciencia”.

Se trata de encontrar nuestra fuerza interior y hacerla cre-cer hasta el punto que se vuelva desbordante y, a partir deahí, influir a los demás, conquistándolos y motivándolos ahacer lo mismo.

El Líder Emergente será una piedra arrojada en el aguacalma; generará a su alrededor círculos concéntricos másy más grandes, cuya influencia llegará lejos e inspirará amuchos.

El estilo de liderazgo propuesto no niega ni reniega del li-derazgo actual, sino que alinea las competencias de dicholiderazgo con la conciencia y las reglas básicas que rigen la

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vida, las cuales funcionan aunque no las conozcamos, y aun-que no creamos en ellas.

Y esta nueva forma de abordar la vida y las relaciones conlas personas permitirá al Líder Emergente reforzar los lazosde unión con las personas que se encuentran dentro de suradio de influencia, lo que le dará la posibilidad de desarro-llar un entorno de trabajo colaborativo, basado en el respetopor las personas y en vínculos de comunicación sanos y au-ténticos. En dicho entorno de trabajo “dos será mejor queuno”, ya que dos mentes piensan mejor que una, cuatro ojosven mejor que dos, donde si una persona flaquea está laotra para sostenerla.

Vislumbramos un liderazgo basado en un ser humano ín-tegro y totalmente orientado a las personas, que incorporetanto las visiones de Occidente como de Oriente, que una elSaber Hacer con el Saber Ser. Un liderazgo que permita acer-carse al camino de la Conciencia y alejarse del camino delEgo, que posibilite guiar en vez de arrastrar, que motive y nodesmotive, que ayude más y exija menos, que se apoye en laintegridad y no descanse en la falsedad, que nos permita Sery no Parecer.

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capítulo 3 >> La conciencia emergente

Cerramos el capítulo anterior di-ciendo:

“Es momento de unir a Orientecon Occidente. De la unión deambos mundos es posible el naci-miento del líder del futuro: El líderEmergente”.

Tanto Oriente como Occidente están dirigiendo la aten-ción hacia el otro extremo. Oriente comienza a preocuparsepor la seguridad material y Occidente comienza a preocu-parse por el costado espiritual de la vida.

Aristóteles dijo: “toda virtud es un medio entre dos ex-tremos, cada uno de los cuales es un vicio”.

❚❘❘❘ Oriente comienza a preocu-parse por la seguridad mate-rial y Occidente comienza apreocuparse por el costadoespiritual de la vida.

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La filosofía oriental tiene unconcepto denominado CaminoMedio, el cual se encuentra amitad de camino entre estos dosextremos.

El Camino Medio se refiere ala correcta visión de la vida,

donde las acciones o actitudes que tengamos crearán felici-dad para uno mismo y para los demás. El Camino Medio in-dica una trascendencia y reconciliación de extremos, depuntos de vista opuestos y no debe ser confundido con pa-sividad o compromiso especulativo.

“Andar” el Camino Medio constituye un esfuerzo cons-tante.

Este es un momento histórico: Tanto Occidente comoOriente están caminando hacia su encuentro y es el mo-mento propicio para el desarrollo de una nueva conciencia:La Conciencia Emergente. Esta conciencia nace de la recon-ciliación de los opuestos, generará un cambio radical en laforma de encarar la vida y nos permitirá transitar por el Ca-mino Medio.

Esta nueva conciencia está llamada a transformar tantoa individuos como a organizaciones.

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❚❘❘❘ “Toda virtud es un medioentre dos extremos, cada unode los cuales es un vicio”.

Aristóteles

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FIGURA 1: DESARROLLO DE LA CONCIENCIA EMERGENTE

Características de la Conciencia Emergente

El Líder Emergente porta la antorcha de la ConcienciaEmergente y, más allá de contar con competencias y habili-dades para moverse en el mundo de los negocios, contri-buirá a saciar la “sed” que todas las personas tenemos en el

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Péndulo de la Conciencia

Extremo Material

Occidente(Hacer)

Conciencia Emergente

Oriente(Ser)

Extremo Espiritual

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alma. Los desiertos con que nos topamos a lo largo de la vidanos revelan una sed interior que necesitaremos saciar enalgún momento.

El Líder Emergente tendrá en cuenta a la gente por sobretodas las cosas. Esto constituye un pilar fundamental de suliderazgo.

Esta nueva conciencia redescubre y revaloriza el mundointerior que todos tenemos y se alinea, a su vez, con un des-tino más profundo que con nuestras mentes racionales pre-paradas para el análisis, la competencia y la productividad,es difícil imaginar.

Un claro signo de que estamosdespertando a la Conciencia Emer-gente es un marcado sentido de in-quietud o la simple sensación de que“todavía falta algo”.

Queremos dejar de hacer lo queno nos gusta para hacer lo que nos gusta, y dejar así de so-brevivir para tratar de vivir y ser felices.

Cuando hacemos lo que nos motiva, damos lo mejor denosotros mismos y nos sentimos realizados y a gusto conquienes somos. Sentimos que de esta manera podemos ayu-dar y contribuir a un bien mayor. Podemos vislumbrar que

❚❘❘❘ “El Líder Emergente tendráen cuenta a la gente por sobretodas las cosas. Esto consti-tuye un pilar fundamental desu liderazgo.

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la felicidad es vivir día a día y no unameta lejana que nunca alcanzamos.

El primer paso para desarrollar laConciencia Emergente es entenderque debemos entrar en sintonía connuestra “intuición”, con ese sexto sentido que todos tene-mos, al cual no siempre le prestamos atención, pero quesiempre intenta guiarnos hacia la solución de un problemao hacia el camino que debemos tomar.

Aprender a escuchar la intuición sin dudas nos hará me-jores personas, ya que esta es la voz del alma misma, la cualestá a nuestro servicio para ayudarnos a mantener el equi-librio con todo lo que nos rodea, y muy especialmente, conlas relaciones interpersonales, espacio donde tanto daño ha-cemos por inconsciencia o simples desmanejos.

La razón ayuda y acompaña, pero ya no debe regir nues-tras acciones en forma unilateral como estábamos acostum-brados.

La Conciencia Emergente nos dice que en tanto nos deje-mos guiar por nuestra intuición, nuestro camino de unaforma u otra se va a revelar, y todo lo que sea necesario apa-recerá, tarde o temprano, para acercarnos a nuestro objetivode vida, nuestro destino.

❚❘❘❘ “Para desarrollar la Con-ciencia Emergente debemosentrar en sintonía con nues-tra “intuición”,

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Cada tanto un hecho fortuito apa-rece en nuestras vidas y, aunque nossorprenda y nos intrigue, nos ayudaa resolver la situación en que nosvemos envueltos. Ante un hecho deesta naturaleza, nuestra mente racio-nal normalmente concluye: “tuve

suerte” o “se dio tal coincidencia”, pero lo que en realidadestá sucediendo es que estamos recibiendo “ayuda externa”para avanzar en nuestra evolución, aunque resulte imposi-ble visualizar en el momento el porqué de la situación.

El segundo paso es tomar conciencia de la realidad de lascoincidencias, de sus mensajes y significados, lo cual nos per-mitirá evolucionar en forma consciente y con mayor rapidez.

Y el tercer paso es entender que podemos contribuir coneste proceso, manteniéndonos enfocados en nuestros obje-tivos de vida, los cuales, si van en la misma dirección delplan superior existente para nosotros, seguramente en elcorto plazo se producirán “coincidencias” que nos marquenel camino.

Estas sincronicidades, casualidades, coincidencias o comoqueramos llamarlas, tienden a producirse cuando estamoslistos para dar el siguiente paso en nuestro camino, en nues-tra evolución.

❚❘❘❘ Tomar conciencia de larealidad de las coincidenciasnos permitirá evolucionar enforma consciente y conmayor rapidez.

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A nuestro alrededor están pasandomás cosas de las que nos damos cuenta,y muchas de ellas están destinadas aayudarnos a avanzar. Son señales que,cuando las percibimos, parecen enviar-nos mensajes o llevarnos en una direc-ción especial.

El problema radica en que vamos tan apurados que casino detectamos las “coincidencias”, o si lo hacemos, tende-mos a no prestarles la más mínima atención. Pero a la larga,si empezamos a disminuir la velocidad y a observar esos he-chos más detenidamente, si estamos abiertos y alertas, se-remos capaces de empezar a detectar cada una de estassincronicidades.

Dichas señales externas debemos evaluarlas, no sola-mente desde lo racional, sino que, fundamentalmente, de-bemos prestar atención a lo que nos dice nuestra “intuición”al respecto, la cual seguramente nos indicará lo que tene-mos que hacer ante la situación que se presenta.

Las señales externas las percibimos con nuestros cincosentidos. Por el contrario, las señales internas tienen sus pro-pios “sentidos” interiores, los cuales generalmente nos danuna devolución muy exacta si aprendemos a escucharlos. Engeneral estas señales pueden presentarse mediante sensa-ciones corporales, imágenes, sueños, intuiciones, etc.

❚❘❘❘ Mantenernos enfocadosen nuestros objetivos de vidaayuda a generar sincronici-dades.

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Comenzar a captar conscientemente las sincronicidadesy empezar a escuchar nuestra intuición significa que hemosdescubierto el proceso que guía nuestras vidas hacia nues-tro destino. Significa que comenzamos a desarrollar la Con-ciencia Emergente.

El liderazgo del Líder Emergente no es una ciencia ni unarte. Es un estado de conciencia. Es un “hacer a conciencia”.

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capítulo 4 >> Autodiagnóstico inicial

En los capítulos previos revisamos la Historia para poner al-gunos conceptos en perspectiva y repasamos las caracterís-ticas principales de La Conciencia Emergente.

La pregunta que el lector podría hacerse en este mo-mento sería: ¿Cómo hacemos para desarrollar la ConcienciaEmergente comenzando desde donde estamos parados eneste momento?

Primero lo primero. Tenemos que realizar un auto-diag-nóstico inicial para tomar conciencia de quiénes somos,cómo somos, cómo nos relacionamos con los demás, cuál esnuestro estilo de comunicarnos, cuáles son nuestros objeti-vos de vida actuales y dónde están los límites de nuestraética personal y profesional.

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Tiene que quedar claro que no será posible el desarrollode un estilo de Liderazgo Emergente en nosotros, si no des-arrollamos la propia Conciencia Emergente a partir de la re-alización de un trabajo interior que nos permita internalizar,cultivar y experimentar plenamente esta nueva visión ennuestra vida personal.

Para la realización de este diagnóstico podemos utilizarlas técnicas que queramos. Eso no es mayormente impor-tante. Lo que es esencial es que seamos honestos y objeti-vos. Como resultado de este auto-diagnóstico no debemosobtener quién nos gustaría ser, sino quién realmente somos,con nuestras fortalezas y oportunidades de mejoras. Debe-mos aceptarnos plenamente.

En caso de que la empresa en la que estamos trabajandoparticipe en el proceso de diagnóstico y ofrezca determina-das condiciones que favorezcan y/o faciliten el proceso deganar conciencia, queremos ser absolutamente claros conel lector: los resultados dependen en un 100% de nosotrosmismos.

Tenemos que asumir la responsabilidad y tomar las rien-das de nuestra vida en nuestras manos. Tenemos que pa-rarnos sobre nuestros pies y tener claro que lo que hoy“tenemos” y “obtenemos” no tiene que ver con la suerte osimples hechos fortuitos, sino que tiene que ver con cómohemos sido, con cómo somos y con lo que hemos sembrado.

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Aquello que sembremos es lo quecosecharemos. Ni más ni menos. Nosguste o no, tiene que ver con lo quenos merecemos, con nuestro estadode madurez como individuos y connuestro nivel de conciencia actual.

La persona debe estar dispuesta a“revisarse” y a “cambiar”, si hace falta,aquellas cosas que mejorarían su forma de:

• Ver y encarar la vida.• Establecer y ordenar las prioridades.• Mirar e interpretar la realidad.• Responder ante determinadas situaciones.• Relacionarse con los demás.

En este punto es importante hacer hincapié en lo si-guiente: habitualmente todos nosotros tenemos la creen-cia de que somos “buenas personas” y que no “hacemosmal a nadie”. Esta es una falsa creencia que tenemos querevisar si queremos emprender el camino de la concienciay el crecimiento.

Tenemos para el lector la siguiente pregunta: ¿Si todossomos “buenos” y “actuamos bien” y “no hacemos mal anadie”, entonces por qué hay tantos problemas en el mundo,en las empresas y entre las personas?

❚❘❘❘ Lo que hoy “tenemos” y“obtenemos” tiene que ver concómo hemos sido, con cómosomos y con lo que hemos sem-brado.

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Para explicar el porqué de esta falsa creencia veamos lafigura 2, que explicamos a continuación.

FIGURA 2: UNIVERSO DE COMPORTAMIENTO

Nuestro comportamiento es la suma de los comporta-mientos conscientes más los inconscientes.

Ahora observemos la figura 2, que grafica qué sucede amedida que aumentamos nuestro nivel de conciencia:

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Comportamiento INCONSCIENTE

Comportamiento CONSCIENTE

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FIGURA 3: NIVEL DE DESARROLLO DE LA CCONCIENCIA

Una persona, según su nivel de conciencia, tendrá el con-junto de los comportamientos conscientes más o menosdesarrollado.

A medida que una persona va “ganando conciencia”, elconjunto de comportamientos conscientes se agranda y el in-consciente se achica.

El problema radica en que no somos conscientes de nues-tros comportamientos inconscientes. Y cuando se activa uncomportamiento inconsciente solemos actuar inadecuada-mente, en forma emocional, apresurada y lastimamos a losdemás innecesariamente.

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CONSCIENTE

INCONSCIENTE

CONSCIENTE

INCONSCIENTE

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Aunque mientras estamos cons-cientes tenemos cuidado de actuaradecuadamente y no lastimar anadie, esto de nada sirve cuandose activa algún comportamientoinconsciente, porque precisamentees inconsciente y no podemos con-trolarlo. En ese momento estamos

a merced de la situación y los resultados pueden ser absolu-tamente impredecibles.

Debemos aceptar la cruda realidad: esto nos sucede amenudo y, aunque no queramos, en determinados momen-tos no somos tan “buenas personas” como nos gustaría.

Desafortunadamente para nosotros, en la mayoría de lassituaciones que se nos presentan en la vida cotidiana, antemuchísimas situaciones reaccionamos como autómatas, cre-yendo que lo hacemos adecuadamente y con razón. Y permí-tannos señalar que en la mayoría de los casos nada está másalejado de la realidad. Esto sucede porque percibimos la re-alidad según nuestras convicciones, filtros y creencias.

Estas funcionan como lentes que hacen que veamos larealidad matizada por el color de nuestras lentes. Y cada unode nosotros tiene un par de lentes de distinto color. Entoncesimaginen por un momento lo que sucede cuando dos perso-nas abordan un tema para ponerse de acuerdo sobre algo,

❚❘❘❘ Cuando se activa un com-portamiento inconsciente, so-lemos actuar en formaemocional, apresurada y lasti-mamos a los demás innecesa-riamente.

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ESTÍMULOS RESPUESTASPrograma APrograma BPrograma C…Programa Z

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pero una de ellas tiene lentes de color azul y otra de colorrojo. Es casi imposible que se pongan de acuerdo, ya quecada una de ellas, inconscientes del problema que acaba-mos de mencionar, intentará convencer por todos lo mediosa la otra persona de que la realidad es de “su color”.

Nuestra cabeza es una pequeña computadora que ha idoincorporando programas de respuesta para cada una de lassituaciones nuevas que se nos presentaron en la vida. Esosprogramas se encargan de dar la misma respuesta ante unmismo estímulo. De esta manera nos van “estructurando”la vida a través de “robotizar” nuestro comportamiento.

FIGURA 4: NUESTRO ROBOT INTERNO

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En sí mismo, nuestro robot internono es malo, porque en teoría cada pro-grama tiene la respuesta adecuada acada estímulo. El problema radica enla falta de consciencia que solemostener. La vida es móvil, cambia, y aun-que similares, no siempre se nos pre-sentan situaciones iguales.

El hecho de que nuestro robot reaccione al estímulo y en-tregue una respuesta sin que nosotros la pasemos por el fil-tro de la conciencia nos lleva a equivocarnos y a actuar deuna forma que luego podemos arrepentirnos.

Recordemos lo que dicen los siguientes dichos populares:

“La mejor sopa se echa a perder si se le cae una mosca”. “La menor tontería echa a perder tu fama de sabio“.

El “truco” a aprender e incorporar es tratar de “responder”desde la conciencia en vez de “reaccionar” desde la incon-ciencia (robot).

Cuando llega un estímulo debemos poder “detectarlo”en conciencia y darnos un instante de tiempo para “analizar”la situación antes de que se activen las emociones, paraluego, una vez evaluada dicha situación, “responder” de laforma más adecuada posible al estímulo recibido.

❚❘❘❘ Aceptar que en ocasionesse activan en nosotros com-portamientos inconscienteses un paso enorme paraganar conciencia.

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Si no alcanzamos a actuar antesde que se activen las emociones,luego no tenemos vuelta atrás: seactivará algún programa y lo ejecu-taremos hasta el final.

No se trata de “controlar” lasemociones, sino de “actuar” antesde que se generen.

Aceptar que en ocasiones se ac-tivan en nosotros comportamien-tos inconscientes es un pasoenorme para ganar conciencia, yaque a partir del momento en que lohacemos, comenzamos a mante-nernos más “atentos” y esto su-pone un cambio radical. Habremoscomenzado a observarnos.

Antes de cerrar este capítulo queremos ser absoluta-mente honestos con el lector y acotar lo siguiente:

Sabemos que cambiar no es una tarea fácil. Requiere de-terminación, esfuerzos, librarse de miedos y duele.

Pero hay una buena noticia: No hay nada que produzcamás satisfacción que cambiar para mejor.

❚❘❘❘ No se trata de “controlar”las emociones, sino de “ac-tuar” antes de que se generen.

❚❘❘❘ Cambiar no es una tareafácil. Requiere determinación,esfuerzos, librarse de miedosy duele.

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Saber que somos mejores perso-nas, que nos relacionamos mejorcon todo el mundo, que hacemosdía a día lo que nos gusta y nos mo-tiva, que tenemos nuestras priorida-des en orden y que trabajamos pornuestra misión en la vida, nos traeun estado de relajación y bienestara nuestra vida que es incomparable.

❚❘❘❘ Una buena noticia: No haynada que produzca más sa-tisfacción que cambiar paramejor.

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capítulo 5 >> Situación actual de las empresas

Luego de haber revisado la forma en que podemos hacerun autodiagnóstico inicial para saber “dónde estamos para-dos” como individuos, a continuación debemos revisar loque está sucediendo en las empresas para tratar de respon-der la pregunta: ¿Cuál es “el estado del arte” en el merca-do de negocios actual?

Hay tres temas que quisiéramos repasar antes de inten-tar responder a la pregunta planteada:

• La sensación de asfixia que siente la gente en las em-presas.

• La sensación de frustración que sienten los individuosen las organizaciones.

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• Los cambios y/o mejoras que se necesitan en las Polí-ticas de Recursos Humanos de las empresas actuales ymodernas.

La Gente se siente Asfixiada

El hombre de las cavernas no se paraba erguido, sino quese apoyaba sobre sus patas y manos al igual que los monos.Posteriormente y con la evolución, el hombre comenzó a er-guirse y a pararse sobre sus pies.

Imagine el lector el siguiente juego: En una habitacióntenemos muchas personas amontonadas, en posición de“cuatro patas” y están todas fuertemente atadas unas aotras. A su vez, la soga con la que están atados está sujeta adistintos muebles de la habitación y a distintos mojonesubicados en el piso, con lo cual el grupo prácticamente nose puede mover. El hecho de estar en cuatro patas y amon-tonados hace que les sea dificultoso levantar la cabeza paraver qué es lo que sucede alrededor. Simplemente puedensentir y hablar con quienes tienen al lado y escuchar el mur-mullo general.

Cada persona tiene el objetivo personal que es erguirsesobre sus pies lo más rápido posible cuando comience el juego,como también se fija un objetivo grupal: que todo el grupo separe sobre sus pies lo más rápido posible.

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La dificultad del juego radica en que, si bien la soga quelos une tiene cierta flojedad, no permite que todos se parena la vez, ya que si varias personas intentan pararse a la vezla soga se tensa y consiguen el efecto contrario, quedandomás maniatadas.

Imagine el lector que a su vez existe una única personaque está desatada y erguida sobre sus dos pies obser-vando la situación y se puede desplazar libremente por lahabitación.

La persona que está parada y erguida tiene ventajassobre el grupo en cuatro patas, ya que tiene una mejor visiónde la situación general y los demás lo identifican como ellíder del grupo, porque está desatado, más alto y puedeguiarlos desde su posición elevada para alcanzar los objeti-vos individuales y grupales.

Supongamos que damos la orden de arranque del juegoy el grupo como tal no se organizó para cumplir la consignaen forma grupal y ordenada. Imaginen qué pasaría….

Si el lector está pensando lo que suponemos, todos in-tentarían primero cumplir su objetivo individual y pararse, locual produciría que todos se maniataran aún más, gastaranesfuerzos, se lastimaran unos a otros y, en el caso de que al-guien lograra pararse, esta persona no contaría con la con-fianza del grupo porque se paró a expensas del resto, sin

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preocuparse de los demás y en al-gunos casos hasta lastimando asus compañeros.

Imaginen por un momento lafrustración e impotencia de sentirsetotalmente maniatados, restringi-dos por todos lados, no pudiendo

ver claramente alrededor por la posición en que se encuentran,cansados de luchar y no confiando en nadie.

Llegado este punto, ¿qué es lo que el grupo tendría quehacer? Convocar al líder que está observando desde lo altoy pedirle soporte para que los ayude en forma individual ygrupal a cumplir los objetivos.

Un par de preguntas al lector: ¿Cree Ud. que este es unjuego ficticio? ¿No le parece conocida la historia? ¿No pasaesto en la Empresa en la que Ud. trabaja?

Desafortunadamente tenemos que decirle que es fre-cuente encontrarnos con esta situación en la mayoría de lasorganizaciones actuales.

Lamentablemente las empresas suelen tener muchasreglas y las personas de por sí se encuentran maniatadaspara accionar con ciertos márgenes de libertad, proactivi-dad y responsabilidad. A su vez, la mala comunicación, tanto

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❚❘❘❘ Las personas se encuentranmaniatadas para accionar conciertos márgenes de libertad,proactividad y responsabilidaden las empresas.

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corporativa, de parte de sus lídereso por propias carencias personales,hace que las personas se encuen-tren perdidas. Si a esto le sumamosel hecho de la falta de confianzaque les genera que unos suban aexpensas de otros, el resultado in-evitable es que la gente se sientaen cuatro patas y maniatada portodos lados, no pudiendo pararse aunque quisiera, ya seapor los problemas de la organización como por sus limita-ciones personales o falta de competencia.

En este punto es importante destacar que los problemasno siempre son de la organización. Si bien la organizacióntiene que contribuir con un marco adecuado de trabajo ydesarrollo, a las personas que trabajan en ella les compete laresponsabilidad de hacerse cargo de sí mismas, de autodesa-rrollarse cuando corresponda y de tener una actitud positivay proactiva en todo momento.

La gente está frustrada

Las personas están cansadas y frustradas de tanto es-cuchar sobre La Visión, La Misión y el Plan Estratégico delas organizaciones. No se sienten para nada convocadas ycomprometidas en la definición de tales conceptos, ya que en

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❚❘❘❘ A las personas que traba-jan en las empresas les com-pete la responsabilidad dehacerse cargo de sí mismas,autodesarrollarse y tener unaactitud positiva y proactiva.

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general los mismos se definen enlas altas esferas a la cuales pocostienen acceso.

Esto implica que luego las per-sonas no entiendan claramenteen qué consiste La Visión, La Mi-sión y el Plan Estratégico de la em-

presa, provocando una suerte de desorientación en cuanto ahacia dónde dirigir los esfuerzos. Esto produce determinadasconsecuencias. Entre ellas podemos mencionar:

• que nos cueste “enfocar” como organización,• que se desperdicie el valioso esfuerzo de cada una de

las personas de la empresa, • que no se alcancen los objetivos delineados,• que el servicio al cliente no sea bueno,• que la organización se vuelva burocrática, • que se achique la participación en el mercado,• que la competencia nos gane espacios, • que nos cueste adaptarnos y sobrevivir en un mercado

global y súper competitivo.

¿Qué podemos hacer ante esta abrumadora realidad?

Comencemos con un ejemplo. Imaginemos que formamos parte de una banda de mú-

sica que “vive” de realizar conciertos a lo largo del país.

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❚❘❘❘ Las personas están cansadasde escuchar sobre La Visión, La Mi-sión y el Plan Estratégico de las or-ganizaciones. No se sientenconvocadas y comprometidas.

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La Visión o “hacia dónde vamos” del grupo es vivir ha-ciendo música. Una vez que tenemos La Visión (hacer mú-sica), podemos identificar La Misión de la banda, que tieneque ver con el “cómo” haremos para alcanzar La Visión. Eneste caso tendremos que ponernos de acuerdo en qué tipode música elegiremos tocar, con qué instrumentos y cuálesserán las canciones a interpretar. Definir La Misión de labanda es un punto muy importante, ya que tenemos quetener claro los talentos de cada uno de los integrantes de labanda; es decir, buscar quién toca mejor cada instrumento,ya que tal vez haya varios integrantes que puedan tocar másde un instrumento, pero seguramente habrá alguno que lohaga mejor y pueda llegar al corazón de la gente y emocio-narla cada vez que toca.

Una vez que tenemos claro que queremos ganarnos lavida haciendo música (visión) y que lo haremos tocando de-terminado tipo de música, eligiendo quién tocará cada ins-trumento (misión), tenemos que enfocar nuestra atenciónen cómo armaremos un concierto. Tenemos que elaborar elPlan Estratégico para organizarlo. Durante un concierto esmuy importante tocar los temas en determinado orden,cambiar de vestuario cada tantos temas, introducir cambiosde ritmo periódicamente, que el líder de la banda presente asus compañeros y que dicho líder entregue reflexiones al pú-blico en los momentos más emotivos.

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Como podrá imaginar el lector, la elaboración de estePlan Estratégico es vital, porque aunque tengamos los me-jores músicos, toquemos el tipo de música de moda y tenga-mos buenas canciones, si no somos capaces de montar unbuen show con una buena puesta en escena, no tendremosbuena llegada al mercado (nuestro público), y difícilmentellenaremos la sala todas las noches.

En este simple ejemplo podemos reflexionar lo siguiente:Queda claro que TODOS los integrantes de la banda tienenque participar al menos en la elaboración de la Misión y elPlan Estratégico. La Visión podría venir dada por nuestro re-presentante o el líder de la banda, pero lo que sí es necesarioal menos es que todos los integrantes de la banda la entien-dan y adhieran a ella.

Luego entre TODOS podemos abocarnos a definir la Mi-sión y el Plan Estratégico. Y decimos TODOS ya que cada inte-grante se conoce y sabe cuáles son sus talentos, los que debecomunicar al resto para que entre TODOS elijamos quién con-viene que toque cada instrumento. Si más de uno tocara elmismo instrumento, definiremos quién es el principal, quiénes mejor para hacer el “solo” de ese instrumento, etc. Nuncadebemos perder de vista que TODOS formamos un Equipoque va a triunfar en la medida en que TODOS aportemos lomejor de nosotros mismos. Entre TODOS definimos la Misiónde la banda.

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Para el Plan Estratégico procedemos de la misma manera:entre TODOS aportamos ideas de cómo podríamos montarel show y entre TODOS le damos forma, lo practicamos y co-rregimos hasta que esté listo para salir al mercado (mostrár-selo al público).

Entonces la pregunta ahora es: ¿Cómo hacemos esto enla empresa?

Sería de mucha utilidad que participe la mayor cantidadde personas posibles en la definición, revisión y/o valida-ción de la Visión de la empresa.

Una vez que tenemos definida La Visión, deberíamos co-menzar a hablar con la gente. Tenemos que convocar a lagente que sea pertinente (la mayor cantidad posible) paradefinir La Misión y el Plan Estratégico de la empresa, ya que,quienes realmente saben cómo hacer las cosas, cómo se po-dría mejorar, de qué habría que cuidarse, cómo implementarnuevas alternativas y cómo reducir costos, son las personasque están en el “frente de batalla”, las personas que estánsacando el trabajo diario adelante.

Si la gerencia define la Misión en soledad porque no confíaen la opinión de la gente que está en la línea de fuego, enton-ces la empresa está en un problema mucho más grave que elde definir correctamente La Misión y el Plan Estratégico: La

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gente no apoyará con todas susfuerzas, sino que simplementetratará de cumplir.

Una pregunta para el lector:¿Ud. lavó alguna vez un auto alquilado?

La gente cuida lo que siente propio.

Si la alta gerencia confía en la gente, en su capacidad, en-tusiasmo y entrega, entonces deberáconvocarla para definir, revisar o validarLa Misión y El Plan Estratégico.

Todas las empresas hoy día se jac-tan al decir que “la gente” es el princi-pal capital con que cuentan. Entoncescabe la pregunta: ¿Por qué no empie-zan a actuar en consecuencia?

Cambios en las Políticas de Recursos Humanos

Nos gustaría tocar dos temas que consideramos funda-mentales dentro de la Política de Desarrollo de Recursos Hu-manos de una Empresa: Las Políticas de Recursos Humanospropiamente dichas y el Rediseño de Procesos de la Organi-zación.

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❚❘❘❘ La gente cuida lo quesiente propio.

❚❘❘❘ Todas las empresas hoydía se jactan al decir que “lagente” es su principal capital.Entonces cabe la pregunta:¿Por qué no empiezan a ac-tuar en consecuencia?

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Políticas de Recursos Humanos

Estamos convencidos de que es necesario revisar y/o in-troducir cambios en las políticas de Recursos Humanos queutilizan las empresas actuales. Dicha afirmación se sustentaen las siguientes ideas centrales:

• Todos debemos ser líderes desde la posición que ocu-pamos dentro de la organización.

• Este liderazgo será más efectivo si se centra en las per-sonas.

• Este liderazgo será aún más eficaz si el líder es una per-sona íntegra.

Las organizaciones deben contar con equipos de líderesen todos sus sectores.

John C. Maxwell, en su libro El líder de 360º, expresa lo si-guiente:

“El liderazgo es una decisión que Ud. toma, no un lugardonde Ud. se sienta.” “Influir a otros es una cuestión de dis-posición, no de posición.”

Como hemos expresado en otro pasaje del libro, centrarseen las personas implica escucharlas, ayudarlas, atender susinquietudes y resolver sus problemas en la medida de lo po-sible. Más adelante en el libro entraremos en detalles en

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cuanto a cómo desarrollar lacompetencia de centrarnos enlas personas.

El último punto a destacares que el nuevo liderazgo queproponemos desarrollar en laspersonas no se basa en el CI (co-eficiente intelectual), anteceden-

tes, estudios y competencias adquiridas, sino que, por elcontrario, se apoya fundamentalmente en las cualidades in-ternas del líder, aquellas que lo definen como persona, comohombre de bien. Ser efectivo es importante, pero más impor-tante aún es ser íntegro. Esto nos otorgará la confianza de losdemás y afirmará nuestro liderazgo.

Stephen R. Covey en su libro El Octavo Hábito incorporauna cita de Dwight David Eisenhower que expresa lo si-guiente:

“… la mayor cualidad para el liderazgo es la integridad. Sin ella,es imposible ningún éxito auténtico, ya sea en una cuadrilla detrabajadores, en un campo de fútbol, en un ejército o en unaoficina”.

En otro apartado, Covey expresa:

❚❘❘❘ Ser efectivo es importante,pero más importante aún es seríntegro. Esto nos otorgará la con-fianza de los demás y afirmaránuestro liderazgo.

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“Muchos han llegado a creer que lo único necesario para triun-far es el talento, la energía y la personalidad. Pero la historianos ha enseñado que, a largo plazo, quienes somos es más im-portante que quien parecemos ser”.

Estamos convencidos de que las empresas que quieranincorporar y desarrollar Líderes Emergentes deberán revisary/o cambiar la forma en que:

• Seleccionan al personal que trabajará en la empresa.• Capacitan y desarrollan a las personas.• Conforman los equipos de trabajo.• Compensan al personal.• Diseñan planes de carrera.

Entraremos en detalle sobre estos puntos más adelante enel Capítulo 16 donde presentamos los conceptos del PDP (Pro-grama de Desarrollo Profesional) y la metodología B2B (brick tobrick o ladrillo a ladrillo) que proponemos para desarrollar Lí-deres Emergentes en forma planificada y sistemática.

Rediseño de Procesos de la Organización

En los tiempos que corren, la tecnología está suficiente-mente madura como para ayudarnos en la tarea de simplificaral máximo el flujo de trabajo dentro de las organizaciones.

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La realidad refleja que las empresas mediano grandes sehan complejizado demasiado.

Como mencionamos en el apartado “La Gente está Asfi-xiada” de este capítulo, los empleados están sujetos a tan-tas normas y procedimientos que se sienten totalmentemaniatados, lo cual los desanima, los frustra y atenta direc-tamente contra la actitud positiva que tanto les estamos pi-

diendo y que la empresa necesita.

Recuerdo una historia que mecontó hace un tiempo un ex-com-pañero de trabajo, el que trabajabapara una empresa multinacionalen el área de ventas. Literalmente

me dijo: “En determinado momento la casa matriz nos im-puso tantos controles y reglas a la hora de invitar a una per-sona o cliente a almorzar que realmente prefiero hablarlepor teléfono y no exponerme a tener que dar explicacionesconstantemente de por qué invité a tal persona o a tal otra,etc.”. Y continuó: “no sé cómo manejarlo porque a una per-sona solo puedo invitarla una vez cada X cantidad de mesesy, en el caso de volver a tener la necesidad de hacerlo por su-gerencia de él, tengo que excusarme y evitar la situación ariesgo de que se ofenda. Luego viene el problema de rendirlos gastos y soportar las llamadas de los auditores que pre-guntan todo el tiempo por qué gastaste esto o lo otro”. Y pro-siguió: “entiendo que hay que controlar, pero la situación ha

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❚❘❘❘ La realidad refleja que las em-presas mediano grandes se hancomplejizado demasiado.

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llegado a un extremo en que invierto prácticamente mástiempo en pensar qué puedo, qué no, dando explicaciones yllenando formularios, que en pensar en las soluciones y ser-vicios que podría ofrecer a los clientes”.

El lema de este apartado sería: “mantengámoslo simple”.

Todos los trámites y las interac-ciones entre personas son pasiblesde ser modelados mediante un pro-ceso, el cual luego, ingresado en unaherramienta informática, puede sersimplificado mediante el uso de al-goritmos matemáticos. No vamos aahondar demasiado en este tema,pero sugerimos el uso de softwaresde rediseño de procesos, al efecto de reducir la complejidaddel flujo de trabajo de la organización, el cual involucra perso-nas, departamentos, clientes y proveedores entre otros.

En realidad no importa si no usamos una herramienta in-formática. Lo importante es que los procesos se simplifiquenlo más posible, de modo de mejorar las condiciones labora-les, de forma tal que permitan aprovechar a fondo la capa-cidad de todas las personas que trabajan en la empresa.

Las empresas con personas conformes y motivadas, quedan lo mejor de sí y rinden al máximo de sus capacidades,

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❚❘❘❘ Las empresas con personasconformes y motivadas, que danlo mejor de sí y rinden al má-ximo de sus capacidades, po-drán obtener ventajascompetitivas.

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podrán obtener ventajas competitivas que les permitan ma-ximizar resultados para sobrevivir y crecer en un mundo denegocios globalizado y altamente competitivo.

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En esta segunda parte nos concentraremos enlas características básicas e intrínsecas delLíder Emergente, las cuales le otorgan unaperspectiva particular y personal en su formade encarar la vida en todas sus dimensiones.

Veremos qué tipos de inteligencias desarrolla,cómo hará para ser quien es en todo mo-mento, cuál es la actitud que adopta, cómodesarrolla la confianza, estilos de liderazgoque utiliza, cómo es su forma de relacionarsecon los demás, cómo se comunica, cómo ma-neja las responsabilidades y las cargas, cuál essu enfoque del ganar-ganar y cómo manejalas opiniones de los demás.

parte I I >>

El Líder Emergente desde adentro

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capítulo 6 >> La inteligencia emergente

Habitualmente se relaciona la Inteli-gencia con el CI (cociente intelectual).Recientemente, Daniel Goleman intro-dujo el término Inteligencia Emocional,para referirse a la capacidad que puedetener o no una persona para gestionaradecuadamente sus emociones.

Por un lado no es bueno reprimir las emociones, ya queesto nos hace mal internamente y nos enferma. Por otrolado tampoco es bueno expresarlas sin pasarlas por el tamizde la conciencia, ya que aun sin intenciones podemos llegara herir a los demás.

Desde nuestro punto de vista creemos que podemos de-sarrollar un tercer tipo de inteligencia: La Inteligencia Emer-gente, la cual está relacionada con la capacidad que pueda

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❚❘❘❘ La Inteligencia Emer-gente está alineada con losprincipios universales querigen la vida.

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o no tener una persona para alinearse con los principios uni-versales que rigen la vida. A modo de ejemplo de estos prin-cipios podemos citar los siguientes:

• Existe la ley de causa y efecto. Toda buena acción denuestra parte volverá a nosotros como algo bueno. Porel contrario, toda mala acción de nuestra parte volveráa nosotros como algo malo.

• Si damos espontáneamente y sin mezquindad, la vidanos lo devolverá de una forma u otra y en mayor me-dida.

• El pensamiento moviliza energía. Si pensamos positi-vamente ayudamos a que se generen alternativas po-sitivas a la situación en la que estamos comprometidos.Por el contrario, si pensamos negativamente atraere-mos problemas que sabotearán nuestros propios pro-yectos y deseos.

• Las personas prefieren estar con personas positivas.

Son estos principios los que sustentan conocidas refle-xiones, tales como:

• Es mejor dar que recibir.• Haz a otros lo que esperas que hagan por ti.• Devuelve bien por mal.

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El concepto de InteligenciaEmergente que aquí presenta-mos es de naturaleza similar alde Inteligencia Espiritual men-cionado por Stephen Covey en sulibro El Octavo Hábito.

Desafortunadamente, la granmayoría de las personas no prestamos atención a este tipode reglas básicas que rigen la vida en la tierra y se cumplensiempre, nos guste o no, estemos de acuerdo o no y aunquelas conozcamos o no.

A partir del trabajo de “ganar conciencia”, el Líder Emer-gente comenzará a estar atento a cómo están operando estasreglas entre bambalinas (debajo de toda situación en que nosinvolucramos). Con el tiempo y a medida que empieza a com-prender más y mejor su funcionamiento, comenzará natural-mente a alinearse con estos procesos universales, lo cual, enel corto plazo, traerá aparejado un sentimiento de que mági-camente tiene que luchar mucho menos para conseguir loque se propone. A esta altura de los acontecimientos sentirátambién que las relaciones interpersonales empiezan a flore-cer, al punto que le dará la impresión de que tiene viento afavor en todas las cosas que emprende.

Si pretendemos el desarrollo del Liderazgo Emergente,tanto para utilizarlo en el plano personal como en el empre-

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❚❘❘❘ Las reglas básicas que rigenla vida en la tierra se cumplensiempre, nos guste o no, estemosde acuerdo o no y aunque las co-nozcamos o no.

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sarial, deberemos trabajar para desarrollar estas tres inteli-gencias en forma balanceada.

Hoy por hoy, cada persona tiene más o menos desarrolladacada una, no estando ni mal ni bien ninguna combinación obalance entre ellas. Los distintos niveles de desarrollo de di-chas inteligencias solo implican distintas características:dife-rentes personalidades, diferentes competencias, diferentesformas de reaccionar ante determinadas situaciones y dife-rentes formas de ver la vida.

En las Figuras 5, 6 y 7 podemos ver ejemplos de distintosniveles de desarrollo para cada inteligencia en una personadeterminada.

Como podrá suponer el lector, hay tantas combinacionescomo personas existen en el mundo, ya que cada uno de noso-tros tenemos una determinada forma de ser en este mo-mento de nuestra vida, lo cual se plasmaría en una figuracomo una combinación particular de estas tres inteligencias.

FIGURA 5: PREPONDERANCIA DE INTELIGENCIA MENTAL.

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FIGURA 6: PREPONDERANCIA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL.

FIGURA 7: PREPONDERANCIA DE INTELIGENCIA EMERGENTE

En el primer caso, Figura 5, estamos ante una persona conuna capacidad mental muy desarrollada. Podría tratarse deun médico, contador, ingeniero, abogado, o cualquier per-sona que, aunque no tenga un título profesional, por la na-turaleza de las tareas que realiza, tiene que tener un nivelde capacidad mental determinado para afrontar sus tareasdiarias.

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En el segundo caso, Figura 6, estamos ante una personaque tiene desarrollada su inteligencia emocional por sobrelas otras dos. En este caso podría tratarse por ejemplo de unnegociador, un terapeuta, una persona dedicada a los recur-sos humanos, una maestra escolar o infantil, o cualquier per-sona que maneja bien las relaciones humanas y/o es capazde moverse con soltura en ambientes donde hay presioneso conflictos.

En el tercer caso, Figura 7, estamos ante una persona quetiene la Inteligencia Emergente desarrollada. Estas personasnormalmente tienen una visión de la vida muy sólida y par-ticular, tienen claro qué es lo que quieren para ellos en suvida, cuáles son los valores y principios que los rigen, sonconscientes de que los demás importan y tienen un espíritude contribución que manifiestan abiertamente. Estas perso-nas suelen tener un carisma muy particular y suelen ser lí-deres naturales para la gente que los rodea.

Una persona con este perfil normalmente es asociadacon un líder filosófico espiritual, pero en realidad podemosencontrarla en cualquier ámbito, ya que lo destaca su par-ticular forma de abordar la vida por sobre las imposicionessociales, políticas, empresariales y las opiniones de losdemás. Tiene un esquema de prioridades, valores y princi-pios que habitualmente llama la atención a las personasque lo rodean.

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El líder Emergente tiene que tener las tres inteligenciasdesarrolladas en la medida suficiente como para tener capa-cidad de liderazgo.

La Inteligencia Mental (CI) le permite resolver problemas,ser práctico y diligente.

La Inteligencia Emocional le permite desarrollar rela-ciones interpersonales maduras y efectivas, como tambiénresolver con soltura los problemas relacionados con lasemociones.

La inteligencia Emergente le otorga valores, integridad yvisión, cualidades que le otorgarán la confianza de los demás.

Queremos volver a destacar que ninguna combinaciónes mala o buena. Solo nos revelan diferentes característicaspersonales, aunque, desde el punto de vista del LiderazgoEmergente, algunas combinaciones son más apropiadaspara que las demás personas nos identifiquen como un LíderEmergente.

El tipo de combinación que proponemos alcanzar se evi-dencia en el Figura 7, ya que nos interesa el desarrollo de laInteligencia Emergente por sobre las restantes, debido a queesta constituirá el pilar sobre el que pivoteará el comporta-miento de la persona.

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Asimismo, la Inteligencia Emocional tiene que desarro-llarse suficientemente para que la persona pueda relacio-narse fluidamente con los demás. Y en cuanto a laInteligencia Mental, decimos que es necesaria y no despre-ciable, pero menos importante que las otras dos para ejercerel tipo de liderazgo que buscamos.

En la Figura 6 estamos ante una persona que tiene des-arrollada la Inteligencia Emocional, empatiza con los demás,resuelve conflictos y se lleva bien con la gente, pero no hadesarrollado aún lo suficiente su Inteligencia Emergente, re-quisito fundamental para convertirse en un líder con las ca-racterísticas del Líder Emergente.

Es buena “oreja” para los demás, pero podría no tenerclaro hacia dónde dirige su vida y cuáles son sus objetivos.En este caso decimos que la Inteligencia Emocional es ne-cesaria pero no suficiente, aunque destacamos que estamosante una persona con “potencial” para convertirse en unLíder Emergente en el mediano plazo.

A continuación damos un ejemplo que resultará pordemás gráfico. Imaginemos que una empresa está buscandoen la nómina a una persona para “desarrollarla” y “conver-tirla” en el tiempo más corto posible en un líder con las carac-terísticas del Líder Emergente. Entonces, la gente que estáhaciendo la selección de los postulantes tendría que teneren cuenta lo siguiente:

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• El tipo de persona representado por la Figura 5 no esconveniente elegirla para ejercer este tipo de liderazgo,ya que normalmente le tomaría tiempo desarrollartanto la Inteligencia Emocional como la Emergente.

• El tipo de persona representado por la Figura 6 tiene elpotencial para llegar a ser un Líder Emergente en elmediano plazo. Tenemos que trabajar en el desarrollode su Inteligencia Emergente.

• El tipo de persona representado por la Figura 7 está enel camino de convertirse, si ya no lo es, en un LíderEmergente. En este caso simplemente repasaremos amodo de check list el resto de las características delLíder Emergente para ver si tenemos que revisar y/odesarrollar algún punto en particular con la persona.

Enfocándonos en las empresas y desde el punto de vistadel Liderazgo Emergente decimos que es necesario, en elmenor tiempo posible, que todas las personas tengan unacombinación, en cuanto al desarrollo de sus inteligencias,como la evidenciada en la Figura 7. Esto es, partiendo desdela posición en que se encuentran, desarrollen lo más rápidoposible su Inteligencia Emergente.

Desarrollar la Inteligencia Emergente no irá de ningunamanera en detrimento de las otras dos inteligencias; sololes otorga un sentido de dirección nuevo: las alinea y las

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pone a trabajar en pos de realizar nues-tra misión en la vida.

Cuando una persona tiene un clarosentido de dirección en la vida, segu-ramente encontrará en la empresaaquellas actividades en las que puedeaportar lo mejor de sí, aquellas tareasque al realizarlas lo harán sentir pleno,

entusiasmado, con ganas de alcanzar las metas y sueños delequipo que integre, lo cual, tarde o temprano, redundará enbeneficios tanto para la empresa como a nivel personal.

Como es absolutamente normal, al ver las Figuras 5, 6 y7, todos sentiremos curiosidad y trataremos de imaginarcuál es el nuestro. Por lo tanto queremos decirle que, cual-quiera sea su caso, no se incomode, ya que creemos quetodos los perfiles son necesarios en la vida y en las empre-sas. Como dice el famoso dicho popular: “el Sol sale paratodos”.

Aquí solo estamos diciendo que si queremos encontrary/o desarrollar un Líder Emergente en la empresa, nos en-contraremos más cerca de ese objetivo en caso de estar anteuna persona con un perfil de los tipos representados por lasFiguras 6 o 7. Pero eso no quiere decir en absoluto, que si unapersona con un perfil del tipo de la Figura 5 decide conver-tirse en un Líder Emergente, no pueda hacerlo. Solo tendrá

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❚❘❘❘ Desarrollar la InteligenciaEmergente no irá de ningunamanera en detrimento de lasotras dos inteligencias, sololes otorga un sentido de di-rección nuevo.

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que fijarse el objetivo y ponerse a tra-bajar en consecuencia. De hecho haymuchísimos ejemplos de personascon este estilo que en un determi-nado momento de la vida y por deter-minadas circunstancias, hicieron unclick y cambiaron su vida totalmente.Esto suele suceder cuando una persona vive experienciastraumáticas del tipo vida o muerte o cuando llega a una al-tura de la vida en que, luego de haber luchado y conseguidomuchas cosas, la persona siente que no está conforme conlos resultados obtenidos y se siente vacía.

A continuación damos otro ejemplo que intenta arrojarluz sobre las diferencias de visión entre las personas con per-files representados por las Figura 5 y 7.

Existe una hermosa parábola que consideramos opor-tuno repasar en este momento.

Frasco con piedras

Un experto estaba dando una conferencia a un grupo de pro-fesionales. Para dejar en claro un punto, utilizó un ejemploque los profesionales jamás olvidaron. Parado frente al audi-torio de gente muy exitosa dijo: Quisiera hacerles un pe-queño examen...

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❚❘❘❘ Cualquiera sea su perfil,no se incomode, ya que cree-mos que todos los perfilesson necesarios en la vida y enlas empresas.

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De abajo de la mesa sacó un jarro de vidrio de boca ancha, ylo puso sobre la mesa frente a él. Luego sacó una docena derocas del tamaño de un puño, y empezó a colocarlas una poruna en el jarro. Cuando el jarro estuvo lleno hasta el tope yno se podía colocar más piedras preguntó al auditorio: ¿Estálleno este jarro?

Todos los asistentes dijeron: “Sí”.

Entonces dijo: ¿Están seguros?

Y sacó de abajo de la mesa un balde de piedras pequeñas. Echóun poco de piedras en el jarro y lo movió haciendo que las piedraspequeñas se acomoden en el espacio vacío entre las grandes.

Cuando hubo hecho esto preguntó una vez más: ¿Está llenoeste jarro?

Esta vez el auditorio ya suponía lo que vendría y uno de los asis-tentes dijo en voz alta “probablemente no”.

Muy bien contestó el expositor.

Sacó de debajo de la mesa un balde lleno de arena y empezó aecharlo en el jarro. La arena se acomodó en el espacio entre laspiedras grandes y las pequeñas. Una vez más preguntó algrupo: ¿Está lleno el jarro?

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Esta vez varias personas respondieron a coro: “No”.

Una vez más el expositor dijo: ¡Muy Bien! Luego sacó una jarrallena de agua y echó agua al jarro hasta llenarlo. Cuando ter-minó, miró al auditorio y preguntó:

¿Cuál creen que es la enseñanza de esta pequeña demostración?

Uno de los espectadores levantó la mano y dijo: La enseñanza es que no importa qué tan lleno está tu horario,si de verdad lo intentas, siempre podrás incluir más cosas...

No, replicó el expositor, esa no es la enseñanza. Si yo hubierallenado el jarrón con agua, una sola piedra lo habría desbor-dado.La verdad que esta demostración nos enseña es:

“Si no pones las piedras grandes primero, no podrás ponerlasen ningún otro momento”.

Autor Anónimo

La moraleja reside en que todos debemos preguntarnos:¿Cuáles son las piedras grandes en nuestra vida...: nuestrafamilia, nuestra fe, nuestra educación o nuestras finanzas?¿Alguna causa que deseemos apoyar? ¿Enseñar lo que sa-bemos a otros?

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Recordemos poner esas piedrasgrandes primero o no encontrare-mos un lugar para ellas. Tomémo-nos el tiempo para clarificar cuálesson nuestras prioridades y revise-mos cómo usamos nuestro tiempopara que no se nos quede ningunaafuera, o lo que es peor, que nos ve-amos obligados a sacar una piedragrande para poder meter arena.

Tomemos la conclusión que esbozó uno de los especta-dores:

La enseñanza es que no importa qué tan lleno está tu ho-rario, si de verdad lo intentas, siempre podrás incluir máscosas...

Desde el punto de vista de los conceptos que estamoshablando, en este caso nos encontramos ante una personadel tipo de la Figura 5, la cual cuando lee esta reflexión lapasa por el filtro de su Inteligencia Mental y, probablemente,termine concluyendo que es necesario repriorizar sus obje-tivos laborales al efecto de optimizar y/o aumentar los re-sultados obtenidos.

Si la persona que lee esta reflexión es una persona deltipo de la Figura 7, seguramente se tomará unos minutos

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❚❘❘❘ En algún momento de la vidaserá necesario que desarrolle-mos la Inteligencia Emergente.Esto a la larga dará un sentidode dirección y contribución anuestras vidas.

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para reflexionar y repasar si las prioridades que tiene en estemomento en su vida están alineadas con su destino o misiónen la vida. En caso de que sea necesario, en vez de “optimizarla agenda” o “aprovechar mejor el tiempo”, repriorizará susactividades, dejando de lado algunas y enfocándose en otras,con la clara intención de sentirse nuevamente en “el camino”.Para esta persona no se trata de hacer más para obtener más,sino de hacer solamente “lo que es necesario” para acercasea su destino o misión en la vida.

Creemos que en algún momento será necesario que de-sarrollemos la Inteligencia Emergente, lo cual dará sentidode dirección y contribución a nuestras vidas, punto en queviviremos “alineados” con los principios básicos y superioresque la rigen, no ya con las imposiciones sociales, culturales,empresariales, modas u opiniones de las personas que nosrodean. Y como fruto de esta alineación, le encontraremos elverdadero sentido a la vida, sentiremos la felicidad de estarvivos y el placer de hacer las cosas que hacemos. Disfrutare-mos de relacionarnos con los demás y ayudaremos en la me-dida en que podamos a quienes lo necesitan. Nos sentiremosplenos, llenos de energía, entusiasmados y con ganas de viviry alcanzar nuestros sueños.

Y una vez que comenzamos a transitar el camino que nosllevará a convertirnos en personas con una InteligenciaEmergente desarrollada, tenemos que instar y ayudar aquienes nos rodean para que también lo hagan, porque de

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esta forma llegará un momento en que el grupo, equipo, de-partamento, empresa u organización en la que estamos,esté constituido por personas con la Inteligencia Emergentedesarrollada. En este punto, naturalmente, los resultadosque obtengamos tendrán una cualidad diferente, y sin nin-guna duda, serán por mucho más beneficiosos, tanto paranosotros, como para la organización de la que formamosparte.

Durante el proceso de desarrollo de Ia Inteligencia Emer-gente, la persona, al empezar a alinearse con los principiosbásicos que rigen la vida, comienza a cambiar algunos ras-gos de su personalidad y a incorporar nuevas competencias,lo cual le proporciona una visión de la vida y una forma demanejarse muy distinta a la que estaba habituada.

En los próximos capítulos analizaremos en detalle estosrasgos y competencias adquiridos durante el proceso dedesarrollo de la Inteligencia Emergente.

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capítulo 7 >> El hábito emergente

En el capítulo anterior presentamos la parábola “El Frascocon Piedras”, la cual nos llamaba a reflexionar sobre las prio-ridades de nuestra vida.

En este capítulo vamos a tratar deresponder las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles constituyen las Raíces delLíder Emergente?

• ¿Cuáles son los “hábitos” que elLíder Emergente debe incorporary desarrollar para mantenerse“enfocado”?

Seguramente entre los lectores habrá personas que pen-sarán que su prioridad número uno es el trabajo, la profesióny la carrera profesional. Respetamos profundamente este

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❚❘❘❘ En el árbol del Líder Emer-gente, las raíces son la familia ylos afectos y la savia de dichoárbol está constituida por el“respeto” por las personas y el“espíritu de ayuda” hacia losdemás.

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enfoque, pero asimismo creemos, sin ánimo de ofender anadie, que en el árbol del Líder Emergente, las raíces son lafamilia y los afectos, donde la savia de dicho árbol está cons-tituida por el “respeto” por las personas y el “espíritu deayuda” hacia los demás.

En las ramas del árbol estarán el trabajo, profesión, hob-bies, socios, amigos, grupos con los que nos vinculamos. Endefinitiva todas aquellas cosas que “entran y salen” de nuestravida con el paso del tiempo. Como todo árbol, a lo largo deltiempo algunas ramas crecen más y otras menos. Algunas

son cortadas en determinado mo-mento y la copa del árbol se ex-pande en otros ámbitos de la vida.La copa es sinónimo de camino devida, de paso del tiempo, de situa-ciones que aparecen y desapare-cen, de problemas y soluciones.

Es importante destacar que sicuidamos las raíces, el árbol cre-

cerá fuerte y sano. Por el contrario, si en algún momento o poralguna circunstancia, descuidamos las raíces, aunque algu-nas de sus ramas se vean muy turgentes, fuertes y promete-doras, tarde o temprano, se debilitarán y tenderán a morir.

Una vez que tenemos claras nuestras prioridades de vida,debemos trabajar para incorporar aquellos “hábitos” que

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❚❘❘❘ En las ramas de árbol esta-rán el trabajo, profesión, hob-bies, socios, amigos y todasaquellas cosas que “entran ysalen” de nuestra vida.

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nos permiten de manera siste-mática “ganar conciencia” y au-mentar nuestra capacidad paraestar “atentos” y “enfocados”durante la mayoría del tiempo.

Somos conscientes de quepueden existir muchas formas y técnicas para conseguir losresultados mencionados. No tiene mayor importancia cuálelija el lector, siempre y cuando consiga el objetivo plante-ado: ganar conciencia y mantenerse enfocado.

El Hábito Emergente: dedicar tiempo a la reflexión

El Líder Emergente tiene que destinar algo de tiempo de sudía a día para dedicarlo a la reflexión. Dicha reflexión puedeestar dirigida tanto a cuestiones internas y de autodesarrollo,como a revisar situaciones laborales que deba atender.

Si el Líder Emergente no dedica regularmente tiempo ala reflexión, se convierte prácticamente en un robot queejecuta por hábito todas las actividades de su día a día sintener conciencia de que simplemente está “repitiendo” sus“patrones de comportamiento” habituales. No estamos di-ciendo que la persona que no reflexione no piense, solo es-tamos diciendo que ante situaciones similares que se lepresentan, tiende a manejarse “siempre” de la misma ma-

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❚❘❘❘ Debemos incorporar “hábitos”que nos permitan de manera sis-temática “ganar conciencia”.

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nera, “reaccionando” de la mismaforma.

Para aclarar este concepto, enel capítulo 4 utilizamos el ejem-plo del Robot. Imaginamos queen nuestra cabeza tenemos ungran programa de computaciónque “reacciona” ante estímulos

externos. Obviamente, como un programa es un texto es-crito y estático interpretado por una computadora, elmismo, ante estímulos iguales, nos proporciona la mismarespuesta, o como dijimos antes, “reacciona” de la mismamanera.

En la medida en que el Líder Emergente comience a dedi-car más tiempo a la reflexión, comenzará a “accionar” en vezde “reaccionar” ante los estímulos externos. Es decir que anteun estímulo, en vez de ejecutar la partecita del programa de-dicada a brindar una respuesta a ese estímulo en particular,el Líder Emergente es “consciente” de la situación y “elige aconciencia” de qué forma va a responder a dicho estímulo.

La idea es dejar de ser un robot que ejecuta un programaen automático, para pasar a ser una persona que a cada si-tuación la pasa por el tamiz de la conciencia, eligiendo cómoresponder puntualmente a cada estímulo. Esto es particu-larmente importante en aquellas situaciones donde están

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❚❘❘❘ Reflexionar regurarmente lepermitirá al Líder Emergente co-menzar a “accionar” en vez de “re-accionar” ante los estímulosexternos.

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involucradas las emociones, ya queen dichos momentos es particular-mente marcada la “reacción auto-mática” que solemos tener antedeterminados estímulos.

Tener claro quiénes somos, cuá-les son nuestras prioridades, de quéforma nos relacionamos con los demás, y dedicar tiempo denuestro día para reflexionar regularmente, con el tiemponos enfoca en el proceso de desidentificarnos del ego, lo cuales vital para dejar de reaccionar y empezar a accionar desdela conciencia.

Desidentificarse del ego, aunque se logre en forma par-cial, es como ir “borrando” partes del programa robot quetenemos en nuestra cabeza. Cuando borramos una parteque atendía determinado estímulo, dejamos al robot des-provisto de herramientas para reaccionar. Entonces, cuandollegue un estímulo del tipo que atendía esta parte del pro-grama, responderemos desde la conciencia y evaluando lasituación tal y cómo se presenta. Nuestra respuesta seránueva, fresca, coherente y responsable.

Uno de los objetivos de autocrecimiento más importan-tes para el Líder Emergente será borrar la mayor cantidadde “partes” del programa robot. De esta forma disminuirá laidentificación con el ego y aumentará el nivel de conciencia.

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❚❘❘❘ Desidentificarse del egoes como ir “borrando” partesdel programa robot que tene-mos en nuestra cabeza.

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El Líder Emergente es una per-sona que gestionará adecuada-mente sus emociones, sin negarlaso reprimirlas, sino expresándolasde forma saludable, tanto para élcomo para los demás.

La reflexión pone todo en “pers-pectiva”.

Facilita el proceso de ordenarnuestras prioridades. Eso implicaque si sabemos qué es importantepara nosotros y qué no, dejaremosde gastar tiempo en aquellas ac-

tividades que no nos importan. Y estas actividades puedentener que ver con cualquier cosa: relaciones con personas,grupos, hobbies, familiares, socios, etc. Cuando tenemos ab-solutamente claro que no nos importan, o al menos que porel momento no son prioritarias, dejamos de dedicarlestiempo y ese tiempo lo reservamos para nosotros, para de-dicarlo a otras cosas que sí nos importan o para nuestras ac-tividades de tiempo libre.

En este punto podemos decir que “estamos al control denuestra vida”. Empezamos a “administrar” nuestro tiempode acuerdo a nuestras prioridades, en vez de “ocuparlo” enfunción de las prioridades de los demás.

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❚❘❘❘ La reflexión pone todo en“perspectiva”.

❚❘❘❘ El Líder Emergente gestio-nará adecuadamente sus emocio-nes, sin negarlas o reprimirlas,sino expresándolas de forma sa-ludable, tanto para él como paralos demás.

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Hasta que el Líder Emergente através de la reflexión no se valorecomo persona, no valorará sutiempo, ocupándolo en actividadesque no son prioritarias para él, deján-dose llevar por las situaciones o porlos demás. Hasta que el Líder Emer-gente no valore su tiempo no haránada productivo con él.

En medio de un espacio de reflexión es cuando convienetomar las decisiones que consideramos importantes paranuestra vida.

Las personas que no tienen claroquiénes son y adónde se dirigencreen que es suficiente “ir deci-diendo sobre la marcha” o “ir ha-ciendo camino al andar”, pero si notenemos claras las cuestiones defondo de nuestra vida, este enfoquepuede no ser el más adecuado, ya que la realidad nos tirone-ará hacia todos lados a cada momento.

Para aclarar aún más los conceptos anteriores veamos elsiguiente ejemplo:

Imaginemos tres situaciones posibles.

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❚❘❘❘ Hasta que el Líder Emer-gente no se valore como per-sona, no valorará su tiempo,ocupándolo en actividades queno son prioritarias para él.

❚❘❘❘ En medio de un espacio dereflexión es cuando convienetomar las decisiones importan-tes para nuestra vida.

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• Cuando tenemos claro quiénes somos, adónde vamosy qué es lo importante.

• Cuando tenemos alguna idea de quiénes somos, adóndevamos y qué es importante.

• Cuando no tenemos idea de quiénes somos, adóndevamos y qué es lo importante.

Si el Líder Emergente tiene claro quién es, adónde se dirigey qué es lo importante, es como un barco con motor y velas:cuando el viento no sopla en la dirección en que nos dirigi-mos, arriamos las velas y encendemos el motor para mante-ner el curso. Cuando el viento sopla en dirección favorable,apagamos el motor, economizamos recursos, izamos las velasy nos dejamos guiar por el viento disfrutando del viaje.

Si solo tenemos algunas cosas claras, somos como unbarco con velas, sin motor y con un ancla: inevitablementevamos adonde nos lleva el viento. Cuando el viento no soplahacia donde vamos, con suerte tiraremos el ancla tratandode fijar nuestra posición para no desviarnos de nuestrocurso. Pero lo que inevitablemente sucederá es que nos re-trasaremos hasta tanto el viento sea favorable.

En caso de que no tengamos claras las cosas seremoscomo un barco con velas pero con el timón roto y sin ancla:Iremos hacia donde nos lleva el viento, el curso será erráticopor los problemas que tenemos con el timón, y cuando elviento no es favorable, nos alejaremos de nuestra ruta.

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Si llevamos estos ejemplos a una situación laboral el cua-dro sería el siguiente:

Si no tenemos las cosas claras, seremos tironeados e in-fluidos por nuestro jefe actual, nuestros compañeros, lagente de otros sectores, etc., no pudiendo hacer nada paradefendernos. Como dice el dicho popular: “estaremos a labuena de Dios”.

Si tenemos algunas cosas claras, cuando por ejemplotenga un jefe que no es favorable para mi crecimiento y des-arrollo, tendremos viento en contra y al menos intentare-mos anclarnos en nuestro trabajo diario y esperar a que elviento cambie de dirección, que el jefe cambie de opinión ocambie el jefe. En este caso nos retrasamos hasta tanto elviento sople a nuestro favor.

En el caso de que tengamos las cosas claras, quiénessomos, adónde nos dirigimos y qué es lo importante para nos-otros, aunque el viento sople en contra con un jefe que no esfavorable para nuestro crecimiento y desarrollo, defendere-mos nuestro trabajo, valores y convicciones, lo cual representaencender el motor para contrarrestar el fuerte viento y avan-zar despacio a pesar de la tormenta, actuando con madurez,respeto y responsabilidad. Como dice el dicho popular: “Apesar de todo saldremos a ponerle el pecho a las balas”.

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En cuanto al espacio de reflexión solo nos queda decirque el lector tiene la absoluta libertad de elegir las caracte-rísticas de su espacio de reflexión. El “cómo”, “cuándo” y“dónde” no es lo más importante. Lo importante es que el“método” que elijamos nos permita trabajar con nosotrosmismos y reflexionar para ganar conciencia.

Estamos convencidos de que existen numerosas alterna-tivas válidas para conseguir tal cometido. Entre ellas y amodo de ejemplo podemos citar: salir a caminar, ir al tera-peuta, practicar yoga, meditación, taichi, religión, conversarcon un amigo y sentarse a reflexionar, entre otras.

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capítulo 8 >> Desarrollando la confianza

La capacidad de reflexión y el hábito de reflexionar regular-mente que comentáramos en el capítulo anterior constitu-yen las bases del trabajo interior que debe realizar el LíderEmergente. Uno de los puntos centrales de dicho trabajotiene que ver con el desarrollo de la confianza, la cual se basa,a su vez, en la capacidad para escuchar nuestra Intuición.

El Líder Emergente debe aprender a escuchar su intui-ción, esa vocecita sutil que nos dice qué conviene hacer anteuna situación determinada; vocecita que no escuchamosdebido al parloteo incesante de nuestra mente calculadora,la cual no para de armar pros y contras ante cada situacióno encrucijada en nuestra vida. El Líder Emergente tiene queencontrar la manera de aquietar su mente y darle espacio ala intuición para que se manifieste.

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Detenernos en los cruces dela vida, es preguntarnos qué ca-minos debemos seguir, es darleespacio a la intuición para quenos ayude a elegir. Solo así tran-sitaremos por aquellos caminosque, mas allá de las dificultades,acercarán a nuestra vida todo

aquello que necesitamos para crecer en una amplia varie-dad de sentidos.

La intuición nunca se equivoca y siempre está dispuestaa ayudarnos, pero tenemos que aprender a confiar en ella, yaque es ella la voz de nuestra alma, nuestro yo superior ocomo prefiramos llamarlo.

Es importante, a su vez, que tengamos claro lo siguiente:A nuestra mente le cuesta comprender lo que el alma o lavida quieren para nosotros en un determinado momento,porque son cosas que se alinean con una inteligencia supe-rior a la nuestra, la cual, independientemente del nombreque le demos, está más allá de nuestra comprensión mental.

Si bien tenemos libre albedrío de decidir qué camino que-remos tomar en un momento determinado, existe un planmayor para nosotros, el cual, mas allá de los caminos quevayamos eligiendo, tenderá a cumplirse en función del tra-bajo de nuestra alma.

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❚❘❘❘ El Líder Emergente tiene queencontrar la manera de aquietarsu mente y darle espacio a la in-tuición para que se manifieste.

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Dicho en otras palabras: Si confiamos en nuestra intui-ción, tomaremos el camino más corto hacia nuestra verda-dera misión en la vida y, en caso de que no lo hagamos deesta forma y elijamos caminos alternativos, nuestra intui-ción siempre estará con nosotros para ayudarnos a volver alcamino original cuando nos extraviemos.

Para entender mejor este concepto consideremos el si-guiente ejemplo: Imaginen que queremos contratar un pa-quete turístico para recorrer varios destinos exóticos que noconocemos, y que a su vez, tenemos contratadas varias ex-cursiones para hacer cosas que no hicimos nunca, que nosabemos cómo son y cómo nos sentiremos al realizarlas.

Previo a contratar podemos revisar o sugerir variantes ydiscutir precios de distintas alternativas, pero convengamosque una vez que compramos el paquete nos relajamos y nosdedicamos a esperar ansiosos la fecha de salida del tour, conla confianza de que una vez que emprendamos el viaje, elcoordinador del operador turístico nos guiará en todo mo-mento y se asegurará de que todo vaya según lo planeado.

Llegado el día de salida nos levantamos temprano y deci-mos: “preparémonos para disfrutar estas vacaciones a pleno”.

Obviamente durante el viaje, lo único que tenemos quehacer es mantenernos abiertos y disponibles a vivir todo loque el coordinador nos proponga, con la seguridad de que

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sabe qué es lo mejor para dis-frutar a pleno del paseo y, a suvez, resolverá cualquier incon-veniente o contratiempo quepueda surgir.

Nosotros solo tenemos que dedicarnos a sacar fotos, fil-mar, apreciar el paisaje, vivir las sensaciones de las excursio-nes y disfrutar de la calidez de los buenos momentos connuestros ocasionales amigos de viaje.

Siguiendo la lógica de este ejemplo, hagamos el si-guiente paralelo con nuestra realidad: El viaje es nuestravida. El operador turístico es Dios, Jesús, Mahoma, el Universoo el nombre que queramos utilizar para esa fuerza o inteli-gencia superior que prácticamente todos intuimos queexiste. El coordinador de nuestro viaje es nuestra alma, lacual se comunica con nosotros a través de lo que llamamosintuición, y cuya función es guiarnos durante todo el viaje,tratando siempre de resolver nuestros problemas y poner anuestro alcance todo aquello que necesitemos.

Si nosotros escuchamos y hacemos caso de las sugeren-cias del coordinador, con seguridad tendremos un muy buenviaje.

Pero lo que parece tan simple y fácil nosotros tendemosa complicarlo.

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❚❘❘❘ Si confiamos en nuestra intui-ción, tomaremos el camino máscorto hacia nuestra verdadera mi-sión en la vida.

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Porque tendemos a no escuchar y hacer caso de las suge-rencias del coordinador. Porque como somos inquietos que-remos modificar el programa en medio del viaje: queremoscambiar destinos, excursiones, hacer paradas de compra noprevistas, ir a lugares que no son seguros, pretendemos re-acomodar los precios ante los cambios de logística que in-troducimos, etc.

¿Le suena conocida esta situación al lector?

Lo peor del caso es que estos cambios imprevistos exigenque invirtamos tiempo y energía para replanificar. Tiempoy energía que le sacamos al resto de las actividades contra-tadas originalmente, lo que nos lleva a estar tan enfrascadosen esta replanificación permanente, que nos perdemos dedisfrutar el resto de las actividades del viaje en las que esta-mos participando.

Imaginen a su vez que tenemos la “mala suerte” de queestos cambios que introducimos en el viaje no salen comoesperamos.

¿Qué piensan que opinaremos del viaje? ¿Qué diremoscuando alguien nos pregunte “qué tal el viaje”?

Diremos seguramente: “estuvo bastante bien, pero…”.

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La realidad es que no estamos conformes. Nos quedamoscon un sabor a poco y hasta podemos llegar a decir: “Si lehubiéramos hecho caso al coordinador…”.

En este punto queremos destacar lo siguiente: Nuestraalma ya tiene comprado el viaje para nosotros y conoceexactamente cuál es el mejor camino para llevarlo adelante.

Por supuesto que existen variantes que podemos intro-ducir porque tenemos libre albedrío. Sin dudas que sí, perotengamos claro que podemos tomar caminos más largos,más complicados de transitar, menos seguros, etc.

Igualmente nuestro coordinador, nuestra alma, intentaráayudarnos en todo momento independientemente de lascircunstancias, para que podamos retomar el caminocuando lo hayamos perdido.

Pero debemos ser conscientes y tener en claro algo: Desdeel momento en que decimos “yo me hago cargo del viaje yde su logística”, ponemos al coordinador en segundo planoy ahí tendemos a dejarlo permanentemente. La tendenciaserá que vamos a seguir “racionalizando” qué cambios hacery qué caminos tomar, sin siquiera dejar el más mínimo espa-cio para escuchar lo que el coordinador podría decirnos paraayudar.

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Esto no quiere decir que utilizando nuestro libre albedríono podamos introducir cambios positivos en nuestro itinera-rio. Por supuesto que podría darse esta situación, pero cree-mos que es improbable. O hasta diríamos que sería cuestiónde suerte, ya que nuestra mente tiene la habilidad y está pre-parada para resolver problemas en función de datos recogi-dos de experiencias anteriores, que tiene almacenados en lamemoria. Dicho de otra forma: nuestra mente trabaja en fun-ción del pasado, sobre lo conocido. Puede analizar pros y con-tras, explorar alternativas en función de datos de experienciasanteriores, optimizar procesos, etc. Pero lo que no puede hacerla mente es decidir con certeza sobre lo desconocido. Porqueno tiene forma concreta de abordar el tema, ya que no tieneexperiencias pasadas en una situación similar. Como máximopuede trabajar sobre supuestos, pero no tendrá ninguna se-guridad real del resultado que podría obtener.

Imaginen que dudamos si nos conviene tomar una ex-cursión para ir a bucear o para escalar una montaña.

¿Cómo la mente racional podría determinar qué con-viene si nunca antes lo hicimos? ¿Cómo podría saber cómonos vamos a sentir en cada caso? ¿Cómo podría imaginarqué problemas podrían surgir en cada situación? Podría lle-gar a suponer que conviene una u otra por tal o cual razón,pero en el fondo serían solo supuestos que pueden no tenernada que ver con la realidad.

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En estos casos, ¿no sería mejorpreguntarle al coordinador quénos conviene, y confiar en él? Élquiere lo mejor para nosotros eneste viaje, e intentará asegurarsepor todos los medios a su alcancede que así sea.

Cuando decidimos con nuestra mente racional sobre cosasdesconocidas y, lamentablemente nos equivocamos, obliga-mos al coordinador a replanificar su estrategia.

Por ejemplo imaginemos que estamos en una excursiónen la selva y el coordinador nos dio un mapa del camino,pero en algún momento nosotros decidimos cambiarlo paraexplorar un poco y nos extraviamos. En esa situación, el co-ordinador debe replanificar con las herramientas que tengaa su alcance en ese momento, para rescatarnos del pro-blema y ponernos a salvo y en camino nuevamente.

Retomando: Los paquetes turísticos ya están armadoscon una lógica comprobada para asegurarnos el mejor delos viajes. Lógica que a priori no podemos captar, ya quenunca estuvimos en esos lugares y nunca realizamos activi-dades como las programadas. Lógica que luego de finalizadoel viaje captamos claramente y decimos: “ahora entiendopor qué el viaje estaba armado de esta forma…”.

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❚❘❘❘ Nuestra mente trabaja enfunción del pasado, sobre lo co-nocido. Pero lo que no puedehacer la mente es decidir concerteza sobre lo desconocido.

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Steve Jobs, creador de Apple yPixar Studios, dijo en un discursoque pronunció en el acto de cola-ción de la Universidad de Cam-bridge: “Los puntos de nuestrocamino siempre se unen haciaatrás y nunca hacia delante.Cuando estamos ante una encru-cijada en nuestra vida, debemos escuchar nuestra intuición,con la confianza de que el futuro nos irá revelando por quétomamos un camino determinado. Y seguramente, en algúnmomento del futuro, volveremos nuestra mirada hacia atrásy podremos entender las razones de por qué recorrimos loscaminos que recorrimos hasta el momento”.

Si aprendemos a escuchar nuestra intuición, nuestra vidapodría tomar caminos misteriosos e inesperados; pero siem-pre dichos caminos, de una forma u otra, serán lo que esta-mos necesitando para evolucionar.

Si habiendo aceptado este desafío, y luego de probar unpar de veces, comprobamos la verdad de tales afirmaciones,comenzará a crecer dentro de nosotros una confianza en lavida imperturbable, que nos dará siempre la tranquilidad desaber que nos está pasando aquello que es mejor para nos-otros en términos de evolución y crecimiento en una ampliavariedad de sentidos.

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❚❘❘❘ Cuando estamos ante una en-crucijada en nuestra vida, debe-mos escuchar nuestra intuición yactuar. El futuro nos revelará elporqué.

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Este es un camino de no retorno. Una vez que comproba-mos que estos principios básicos de la vida funcionan paranosotros, nuestra vida cambiará radicalmente. Progresiva-mente nos alejaremos del estrés, el control y el apuro, paraacercarnos al “hacer relajado”, el “no control” y el “fluir” conlas situaciones.

Confianza es tener la certeza de que vamos a recibir loque necesitamos y es bueno para nosotros, es estar conven-cidos de que algo es posible, aun cuando no lo podamos verde momento.

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capítulo 9 >> Ser quienes somos

Comenzar a desarrollar la InteligenciaEmergente, incorporar el hábito de Re-flexionar regularmente y desarrollar laConfianza son tres características quecon el paso del tiempo, permiten que dea poco nos empecemos a descubrir.

Todavía en muchos ámbitos conti-núan afirmando que para triunfar al-canza con tener el talento, la energíasuficiente y una personalidad adecuada y adaptada a lasexigencias del entorno. Esto, si bien es cierto y funciona, esparticularmente verdadero para el corto y mediano plazo,pero a largo plazo puede exigirnos demasiados sacrificiospersonales, lo cual, al final del camino y luego de haber al-canzado nuestros objetivos, nos puede dejar un sabor amargoen la boca o la sensación de que llegamos pero aún nos sen-

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❚❘❘❘ En pos de alcanzar nues-tros objetivos solemos des-cuidar personas, familia,salud; y luego no hay vueltaatrás. En el futuro solo po-dremos decir “lo hecho,hecho está” y vivir con lo quequeda.

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timos vacíos, ya que perdimos mu-chas cosas importantes “a la pasada”.

Esforzarse no es malo y es espe-cialmente útil en medio de una co-yuntura donde hay que dar todo parasalir adelante. En una urgencia esfor-zarse está bien y habla muy bien denosotros, pero no podemos vivir todo

el tiempo como si estuviéramos ante una urgencia, porqueestas situaciones van consumiendo nuestra energía, nos es-tresan y nos obligan a efectuar sacrificios que terminamospagando caro en el largo plazo. Muchos de los sacrificios quehacemos en pos de alcanzar nuestros objetivos suelen impli-car que descuidemos a las personas, los amigos, la familia yla salud; situaciones que luego no tienen vuelta atrás. En elfuturo solo podremos mirar hacia atrás y decir “lo hecho,hecho está” y vivir con lo que queda.

Es por lo antedicho que queremos introducir y reafirmarel concepto siguiente: “Ser auténticos y contar con la actitudcorrecta es lo más importante”. Es lo que nos va a permitirestar tranquilos con quienes somos y con lo que tenemos yobtenemos.

Al estar relajados podemos abocarnos a trabajar en nues-tra misión de vida, sin que tengamos que dejar, valga eljuego de palabras, la vida en el intento.

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❚❘❘❘ “Ser auténticos y contarcon la actitud correcta es lomás importante”. Es lo quenos va a permitir estar tran-quilos con quienes somos ycon lo que tenemos y obte-nemos.

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Esto nos pasa porque en general,no se nos permite expresar quiénessomos. O peor aún, no nos permiti-mos ser quiénes somos.

Para lograr que nos acepten nosadecuamos a las reglas de la socie-dad, familia, religión, empresas, y ten-demos a ocultar nuestro Ser interno,ya sea por vergüenza, falsos pudoreso simplemente por miedo al qué dirán.

En este devenir diario de ocultar nuestro verdadero “Yo”,contamos con innumerables máscaras que nuestra perso-nalidad usa a discreción dependiendo de la situación en quenos encontremos, ya sea en nuestra vida laboral como en lopersonal.

A modo de ejemplo, en la figura 1, podemos observar al-gunas de las máscaras más comunes que solemos utilizar:

FIGURA 8: MÁSCARAS DE LA PERSONALIDAD

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❚❘❘❘ Para lograr que nosacepten nos adecuamos a lareglas de la sociedad, fami-lia, religión, empresas, ytendemos a ocultar nuestroSer interno, ya sea por ver-güenza, o simplemente pormiedo al qué dirán.

• trabajador• amigable• detallista• amigo• comprensivo

• proactivo• humorista • exigente• psicólogo• crítico

• rebelde• jefe• chismoso• consejero

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Estos son solo algunos ejemplos.Invitamos al lector a identificar siusa alguna de estas máscaras.

¿Puede identificar el lector al-guna otra máscara que utiliza habitualmente?

Detrás de la supuesta perfección adquirida por el uso delas máscaras de nuestra personalidad se esconde el miedoa no ser aceptado y querido por los demás. Si bien estasmáscaras nos permiten adaptarnos por un lado, por el otronos limitan, ya que cuando nos relacionamos utilizandomáscaras, los vínculos con los demás tienden a ser fríos y noíntimos, además del gasto de energía y atención que nosprovoca el hecho de estar concentrados en parecer consis-tentes. Como en nuestro interior no somos como la máscaranos muestra ante los demás, tenemos que estar muy aten-tos para estar “en control” de la situación y mantenernosdentro de la “banda de comportamiento” de la máscara queestamos utilizando en un determinado momento.

Las máscaras de la personalidad solo pueden ayudarnosa hacer cosas “correctas” y “eficientes”, pero no ayudan a ge-nerar verdadera intimidad con los demás.

En una época en la que predomina lo falso, lo artificial, loacartonado y lo ensayado, relacionarnos desde quienes somossupone una enorme diferencia. Los vínculos con los demás

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❚❘❘❘ Cuando utilizamos máscaraslos vínculos con los demás tien-den a ser fríos y no íntimos.

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tienden a ser cálidos e íntimos, ya quecuando nos permitimos ser sin utilizarningún filtro, le imprimimos a todolo que hacemos una alegría y una pa-sión que impacta a los demás, porquetodo lo que hacemos viene desdenuestro ser interno y su expresión sepotencia a través del corazón.

Más allá de que podamos gustar ono, al menos los demás reconocerán en nosotros la autentici-dad sustentada en que sabemos quiénes somos, lo acepta-mos y vivimos en consecuencia.

Actuar de esta forma hace que al otro le llegue nuestromensaje y se abra al diálogo con nosotros, porque nos per-cibe honestos, sinceros y entusiastas.

Una persona auténtica tiene el encanto de lo natural, lafrescura y la autenticidad de los niños, y le imprime a todolo que hace una energía y una pasión que solo puede pro-veer el corazón.

Para clarificar el concepto vamos a mencionar el siguienteejemplo:

Imaginen que nuestro ser es un reproductor de DVD deexcelente calidad, nuestra personalidad con sus máscaras

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❚❘❘❘ Las máscaras de la perso-nalidad pueden ayudarnos ahacer cosas “correctas” y “efi-cientes”, pero no ayudan a ge-nerar verdadera intimidadcon los demás.

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es un ecualizador moderno y efi-ciente, y, por último, nuestro cora-zón es un subwoofer con muchapotencia y capacidad de amplifi-cación.

Un subwoofer es un parlanteespecial que amplifica los tonosbajos y hace que la vibración delmismo nos golpee.

Si nuestro DVD (ser) reproduce la música con excelentecalidad y al subwoofer (corazón) le sobra capacidad de po-tencia y amplificación, la música no necesitará ser ecuali-zada (personalidad) y llegará clara y potente ante quienesla están escuchando, los cuales seguramente se deleitaráncon lo que oyen, se relajarán y pasarán un momento a gustoescuchando “nuestra música”.

Ahora podría suceder que aunque nuestra música suenebien queramos utilizar el ecualizador. Entonces podría suce-der que ecualicemos mal la música, por ejemplo podríamosestar suprimiendo los tonos bajos, con lo cual nuestro sub-woofer deja de ser efectivo, ya que al no haber tonos bajospara amplificar su función se vuelve inútil. También podríasuceder que manejemos tan mal el ecualizador que, ademásde inutilizar el subwoofer, deformemos demasiado la mú-sica de forma tal que el sonido no sea bueno, situación que

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❚❘❘❘ En una época en la quepredomina lo falso, lo artifi-cial, lo acartonado y lo ensa-yado, relacionarnos desdequienes somos supone unaenorme diferencia.

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producirá tensión e incomodidad aquienes estén escuchando, lo cualhará que nuestros interlocutoressientan deseos de escapar de la si-tuación, y si no lo hacen por respeto,seguramente la interacción será for-mal, fría y distante.

Como ya dijimos, tratar de serquienes somos en todo momento esuna de las primeras cosas que debe conseguir el Líder Emer-gente. Debemos esforzarnos por dejar de lado los condicio-namientos de la sociedad, profesiones u organizaciones alas que pertenecemos. Debemos tratar de evitar que las opi-niones de los demás nos condicionen, de forma tal de no so-brecargarnos y poder movernos con soltura en todas lassituaciones en que nos involucramos. Esto no quiere decirque debamos revelarnos contra todo. No. Lo que quiere decires que siempre existe un espacio para que, en vez de reaccio-nar ante circunstancias externas, accionemos desde la con-ciencia, tratando de respetar quienes somos.

Y si intentan imponernos normas que creemos inútiles opoco prácticas, conviene encarar el problema y plantear eltema directa y abiertamente, de forma tal de tratar de cla-rificar la situación y poder lograr el equilibrio que nos per-mita evitar traicionarnos a nosotros mismos.

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❚❘❘❘ Una persona auténticatiene el encanto de lo natural,la frescura y la autenticidadde los niños, y le imprime atodo lo que hace una energíay una pasión que solo puedeproveer el corazón.

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En este punto el lector podríaestar concluyendo: las máscaras dela personalidad me ayudan a ser“correcto” y “eficiente”, a estar den-tro de la banda de comportamientoesperada, pero, por otro lado, difi-cultan que tenga relaciones con losdemás auténticas e íntimas.

Mirado desde otro ángulo: Si actúo desde mi ser y aline-ado con el corazón, voy a conseguir “acercarme a los demás”y mejorar las relaciones interpersonales, pero por otro lado,puede que me castiguen por ir en contra del status quo, lasreglas establecidas por la sociedad, la religión o la empresa.

Entonces el lector podría estar formulándose la siguientepregunta: ¿Haré bien si me dejo guiar por el corazón?

La respuesta es: depende.

Creemos que uno debe ser lo suficientemente inteligentey flexible como para darse cuenta de cómo manejarse antediferentes situaciones.

Si estamos por ejemplo en un trabajo en el que todo eltiempo tengamos que utilizar máscaras y nunca nos mostra-mos tal y como somos, tal vez si de pronto seguimos nuestrocorazón y nos permitimos mostrarnos auténticos, alguien

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❚❘❘❘ Siempre existe un espa-cio para que, en vez de reac-cionar ante circunstanciasexternas, accionemos desdela conciencia, tratando derespetar quienes somos.

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pueda sentirse incómodo connuestro accionar y diga que noes correcto lo que hicimos. Sobretodo porque los demás estánacostumbrados a que actuemosde determinada forma. Estánacostumbrados a las respuestasde las máscaras de nuestra personalidad. Tenemos que tenerclaro que este cambio de actitud va a generar un desequilibrioen nuestro entorno inmediato, que tendremos que aprendera manejar.

Por el contrario, si esta fuera una situación temporaria,entonces podría ser inteligente y aceptable usar las respues-tas de nuestras máscaras, dado que las utilizaríamos du-rante unos minutos o unas horas, y luego volveríamos a sernosotros mismos.

Pero si esta situación es permanente y ha venido suce-diendo por años, entonces debemos decir que podemos con-vertirnos en un volcán, que podría estar dormido en esteinstante, pero que puede despertarse en cualquier mo-mento y estallar, ya que no es posible vivir eternamente ne-gándonos a nosotros mismos y seguir adaptándonos a lasnormas impuestas por nuestro entorno. En algún punto ten-dremos que agarrar el toro por las astas y hacer algún cam-bio en nuestra vida, cambio que nos permita trabajar y viviralineados con nuestro ser, con nuestra verdad más íntima.

9. SER QU I EN ES SOMOS / 111

❚❘❘❘ Solo si estamos ante una si-tuación temporaria, podría ser in-teligente y aceptable usar lasrespuestas de nuestras máscaras.

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Para estar sanos en una ampliavariedad de sentidos, necesitamosser “yo” la mayor parte del tiempo,tanto en el trabajo, como con nues-tros amigos, en nuestro hogar, etc.

Le pedimos al lector que se hagalas siguientes preguntas: ¿Por quélas reuniones con nuestros amigosson tan estimulantes y refrescan-

tes? ¿Por qué nos sentimos tan cargados de energía luegode estar con ellos por unos minutos o unas horas?

La respuesta es que tanto ellos como nosotros tendemosa ser absolutamente auténticos en todo momento, a mos-trarnos tal cual somos y con ellos hasta reconocemos abier-tamente nuestras debilidades y nuestras miserias. Y en eseida y vuelta nos sentimos mutuamente apoyados, entendi-dos y aceptados.

Una pregunta más: ¿No sería espectacular poder trabajaren algo, o desarrollar alguna actividad en la que, más allá delas responsabilidades asumidas, podamos ser “Yo” la mayorparte del tiempo?

Sospechamos que en este momento el lector estará pen-sando: “en mi trabajo eso es imposible”, “con el jefe quetengo no hay forma”, “mi empresa es muy estructurada y no

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❚❘❘❘ Para estar sanos en unaamplia variedad de sentidos,necesitamos ser “Yo” lamayor parte del tiempo,tanto en el trabajo, como connuestros amigos, en nuestrohogar, etc.

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hay espacio para salirse delmolde”, etc., etc., etc.

El punto es: Si pensamosque para ser quienes somosdependemos de lo quehagan los demás, estamos enun callejón sin salida.

Ahora, si asumimos que“depende” de nosotros, la situación cambia. Podemos em-pezar a hacer algo. Tal vez no podamos lograr lo que preten-demos de la noche a la mañana, pero al menos podemoscomenzar con el objetivo en mente de que, tarde o tem-prano, queremos ser nosotros mismos, auténticos, la mayorparte del tiempo.

Existen muchas, por no decir infinitas posibilidades paracomenzar a cambiar dentro del entorno en que nos encon-tramos. Solo tenemos que intentar encontrarlas.

Y si aún seguimos insistiendo que no es posible hacerlodentro del entorno laboral actual, entonces deberíamos co-menzar a considerar un cambio de trabajo. Buscar ese tra-bajo que siempre añoramos y que nunca nos animamos aconseguir, ya sea porque estudiamos para otra cosa o por-que pensamos que no es rentable.

9. SER QU I EN ES SOMOS / 113

❚❘❘❘ ¿No sería espectacular podertrabajar en algo, o desarrollaralguna actividad en la que, másallá de las responsabilidadesasumidas, podamos ser “Yo” lamayor parte del tiempo?

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114 / EL LÍDER EMERGENTE

Estamos convencidos de que cam-biar no es fácil. Y puede que sea difícilal principio. Seguramente que sí. Esuna apuesta. Y como toda apuestatiene sus riesgos y nos dará muchomiedo pensar en tomarla.

Pero lo que sí será con seguridad es que será una bendi-ción para nuestra vida, porque nos dará alivio y respiro des-pués de tanta vida de caretas e hipocresía. Y cuando nossubimos a la “autopista” de nuestra misión de vida, aunqueal principio el futuro parezca incierto, las cosas pronto em-pezarán a alinearse naturalmente sin mayores esfuerzos denuestra parte. Es el premio que nos da la vida por habernosanimado a dejar la “supuesta seguridad” que teníamos peroque “nos enfermaba”, para vivir el desafío de hacer lo quevenimos a hacer a este mundo.

En esta nueva vida todo lo que ha-gamos tendrá energía y pasión, el sellode nuestro corazón. Y al fin sentiremosque la alegría se instaló en nuestravida. Dejaremos de buscar la felicidadcomo destino final, porque indepen-dientemente de que estemos haciendo,

esto nos proporciona el placer y el disfrute que hacen que nosolvidemos del mañana. Es más: poco a poco sentiremos cómocrece dentro de nosotros la férrea confianza de que mañanatodo estará bien sin más. Y así será.

❚❘❘❘ Si pensamos que paraser quienes somos depende-mos de lo que hagan losdemás, estamos en un calle-jón sin salida.

❚❘❘❘ Cambiar no es fácil. Esuna apuesta. Y como todaapuesta tiene sus riesgos ynos dará mucho miedo pen-sar en tomarla.

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capítulo 10 >> La actitud emergente

En el capítulo anterior nos explayamos en cuanto a entendercómo podemos encontrarnos a nosotros mismos, en cuantoa cómo podemos actuar desde nuestra esencia en todo mo-mento. Es importante destacar, que a medida que nos vamosdescubriendo y empezamos a actuar alineados con nuestraverdad interna, nuestra actitud empieza a cambiar, y este esprecisamente el objeto del presente capítulo: Destacar la im-portancia de la actitud con que afrontamos la vida.

Siempre que leemos o escuchamos sobre la actitud, nosda la impresión de que al tema no se lo trata con toda la pro-fundidad con que se debería. A veces se cae en simplifica-ciones que intentan ayudar al lector a mejorar su actituddándole recetas “externas” pero sin atender y entender loque sentimos interiormente. Por ejemplo utilizamos afirma-ciones del tipo:

10. LA ACTITU D EMERGENTE / 115

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• A pesar de todo, sonríe.• Sea proactivo siempre.• Al mal tiempo buena cara.

No es que estemos en contra de este tipo de afirmacio-nes. Antes que nada es preferible utilizarlas. Simplementecreemos que este tipo de afirmaciones están relacionadascon las máscaras, ya que por dentro podemos estar sintién-donos incómodos pero igualmente nos forzamos a tener de-terminada actitud de cara a los demás, simplemente para

mantenernos en la banda de com-portamiento normal de la máscaraque estamos usando. En general es-tamos esforzándonos por “parecer”algo en la superficie, pero no nos es-tamos ocupando de lo que senti-mos internamente y de las razonesque producen estos sentimientos.

Utilizando un ejemplo médico diríamos que estamos to-mando una aspirina para el dolor de cabeza, pero no esta-mos buscando cuál es la razón que nos produce tal dolor.

En cambio, si actuamos desde lo que somos sin máscaras,nuestra actitud será inmejorable, consecuencia natural deestar haciendo aquello que nos da placer, aquello que disfru-tamos y tiene que ver con nuestra esencia y las habilidadesnaturales que nos fueron otorgadas al nacer.

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❚❘❘❘ Se suele caer en simplifica-ciones que proponen al lectormejorar su actitud con simplesrecetas, pero sin atender y en-tender lo que sentimos inte-riormente.

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Lo que pretendemos señalar esque la actitud es una cualidad queno hay que buscar o perseguir. Lamisma se alinea automática-mente si estamos haciendo en lavida las cosas que nos gustan yque tienen que ver con lo quesomos internamente. La actitud esun derivado de vivir de acuerdo auno mismo, a nuestra verdad inte-rior, de ser quienes estamos desti-nados a ser.

Si observamos a nuestro alrededor podremos notar quela gente, normalmente y en líneas generales, manifiesta, lagran parte del tiempo, una de tres actitudes posibles, lascuales detallamos en la Figura 1.

Reactiva Neutra / Pasiva Proactiva

FIGURA 9: TIPOS DE ACTITUDES

10. LA ACTITU D EMERGENTE / 117

❚❘❘❘ En general estamos es-forzándonos por “parecer”algo en la superficie, pero nonos estamos ocupando de loque sentimos y de las razo-nes que producen estos sen-timientos.

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Actitud Reactiva

La gente que tiene este tipo de actitud generalmentesiempre “va en contra de la corriente”. Tienden a quejarsepor todo y siempre le encuentran la “quinta pata al gato” demodo de poder quejarse o plantear alguna crítica.

En líneas generales es complicado tratar con este tipo depersonas porque sentimos que nos drenan mucha energía.Habitualmente luego de una conversación con ellos sentimosuna marcada sensación de desgaste. Nos dejan exhaustos.

Esto no quiere decir que este tipode actitud sea mala, ya que hay casosen los que es bueno ser crítico y obje-tivo, pero utilizarla como único estilode comportamiento para abordartodas las situaciones tiende a ser ex-cesivo y desgasta a las personas queafrontan dichas situaciones con unaactitud proactiva o neutra.

Por ejemplo: si estamos desarrollando una idea para unnuevo servicio o negocio hay un momento en que es buenoabordar este tipo de actitud para evaluar las ideas; porque sidesde el principio nos ponemos excesivamente críticos conlas nuevas ideas, las matamos antes de que puedan desarro-

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❚❘❘❘ Si actuamos desde lo quesomos, nuestra actitud seráinmejorable, consecuencia deestar haciendo aquello quenos da placer y tiene que vercon nuestra esencia.

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llarse lo suficiente como parapasar luego por el filtro de las crí-ticas objetivas.

Si una persona tiene este tipode actitud todo el tiempo a lalarga la gente tenderá a esqui-varla y, por otro lado, sus relacio-nes interpersonales serán frías,no íntimas, ya que la gente quetiene que interactuar con ella es-tará a la defensiva todo el tiempotratando de preservar su energíapara no sentirse abatida al finalde la interacción.

Actitud Neutra / Pasiva

Este tipo de actitud es la que se observa en la mayoría dela gente. No es una mala actitud en absoluto, pero queremosseñalar que este tipo de actitud nos limita e impide que nues-tra evolución, tanto laboral como personal, sea fluida y conritmo; ritmo que a veces pretendemos pero no conseguimos.

Cuando la actitud es neutra a su vez es pasiva, ya que es-peramos en nuestras interacciones que el primer paso lo déla otra persona.

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❚❘❘❘ Habitualmente luego de unaconversación con personas reac-tivas nos sentimos exhaustos.

❚❘❘❘ Si una persona es reactiva todo el tiempo la gentetenderá a esquivarla y sus rela-ciones interpersonales seránfrías, ya que los demás estarán ala defensiva.

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Por ejemplo: a veces nos encontramos con una persona yabordamos el momento con una actitud neutra, expectante,esperando que el otro sonría primero o que se muestre efu-sivo con nosotros. Pero si la otra persona aborda la situaciónde la misma manera lo que sucede es que ambos permane-cen en una actitud neutra durante toda la interacción ycomo se imaginará el lector la misma será un tanto fría y, enel caso de que sea una interacción en un ámbito laboral, lamisma será, de última, “correcta” o “profesional”.

Es más, cuando estamos acostumbrados a utilizar estaactitud pasiva, otra cosa que sucede habitualmente es queno somos conscientes de lo que sucede a nuestro alrededor.

Por ejemplo, supongamos que estamos trabajando enuna empresa y salimos de una oficina para dirigirnos a otraque está en otro piso y, en el trayecto, tenemos que atravesartodo el piso de la empresa, el cual tiene muchos boxes congente trabajando en su interior que nos ven pasar. A su vez,seguramente nos cruzaremos con gente en el trayecto y lomismo podría suceder en el ascensor mientras vamos al otropiso. Decimos que no somos conscientes porque cuandonuestra actitud es pasiva, generalmente tendemos a estarensimismados en nuestros pensamientos y no dedicamosatención a lo que nos rodea. No prestamos atención porqueno estamos acostumbrados a “dar el primer paso”. No somosproactivos y no “accionamos” buscando la interacción ca-sual con la gente con que nos cruzamos. Siempre “reacciona-

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mos” ante un estímulo provocadopor otro que se dirige a nosotros im-previstamente. En el ejemplo quedimos, esta persona atravesaría todoel piso y se subiría al ascensor pen-sando cosas de la reunión anterior ode la que va a tener en unos minu-tos, pero no registra prácticamente nada de la gente quehabía en el piso o en el ascensor. Esto a su vez provoca quela gente nos perciba como serios, aburridos y antipáticos. Yaunque no lo seamos en absoluto, esto es lo que la gentetermina pensando de nosotros, lo cual comienza a limitar-nos, ya que la gente no gusta de la gente antipática y exce-sivamente profesional, situación que a la larga hace quealgunas puertas, en vez de abrirse, comiencen a cerrarse apesar de todos los esfuerzos “profesionalmente correctos”que hacemos para que se abran o se mantengan abiertas.

Ser correcto y profesional no alcanza. Debemos dedicarparte de nuestra energía y de nuestras acciones a la interac-ción casual, sana, alegre y distendida con los demás. Esta ac-titud “abre puertas”.

Y para aclarar por qué nos limita demos otro ejemplo.Imaginen que nos tuvimos que reunir con otra persona porun tema laboral y durante la interacción nosotros dimos elprimer paso para intimar con el otro en alguna medida. Elresultado de abordar la reunión con esta actitud fue que la

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❚❘❘❘ Cuando la actitud es neutraa su vez es pasiva, ya que espe-ramos que el primer paso lo déla otra persona.

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misma tuvo un clima amistoso,íntimo y distendido, situación enla que solemos obtener resulta-dos adicionales que no fuimos abuscar. Por ejemplo podría suce-

der que sin buscarlo, consigamos un dato que pueda abrir-nos alguna puerta que no esperábamos o nos recomiendenante otras personas.

En general, los “resultados adicionales” de nuestras inter-acciones solo suceden cuando “damos el primer paso” paraque las mismas se den en el marco amistoso e íntimo. Yestas “coincidencias” son las que le dan ritmo a nuestra evo-lución, tanto personal como profesional.

Es importante destacar que nosotros podemos contribuircon este “ritmo” si adoptamos la actitud correcta, ya que no-sotros siempre podemos “dar el primer paso”. En cada unade nuestras interacciones nosotros podemos elegir con quéactitud abordar a la gente. Si nos preocupamos porque nues-tra actitud, en vez de ser “neutra/pasiva” sea “proactiva”, es-taremos dando un paso enorme para favorecer el ritmo delas coincidencias que favorecen nuestra evolución.

En este punto nos gustaría dejar en claro lo siguiente: Noalcanza con dibujarnos una sonrisa y andar por la vida o por lospisos de la empresa tratando de mostrar a los demás que es-tamos contentos. Si por dentro nuestra mente sigue ocupada

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❚❘❘❘ Ser correcto y profesional noalcanza. Debemos tener una acti-tud “abre puertas”.

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con nuestra trama de pensamien-tos habituales, en el fondo, másallá de la sonrisa superficial,nues-tra actitud continuará siendo“neutra/pasiva” o “reactiva”.

Actitud Proactiva

Para pasar de una actitud “neutra/pasiva” a una actitud“proactiva” hace falta un cambio de enfoque interno en elLíder Emergente; un cambio en cuanto a cómo encarar lavida, el trabajo y las relaciones interpersonales.

Cambiar nuestra actitud “pasiva” (neutra/pasiva) por unaactitud “activa” (proactiva) es un “florecimiento”, ya queante un cambio de actitud de este tipo, todo parece florecer.Todo en nuestra vida empieza a mejorar y crecer; sentimosque las cosas salen bien sin demasiado esfuerzo de nuestraparte. Sentimos como si “alguien” mágicamente acomodaralas cosas a nuestra conveniencia.

Para que este florecer tenga lugar, nuestra actitud debeser auténtica. Esto significa que es necesario que nos demosel espacio para “ver” y “escuchar” a los demás. Para lograresto no alcanza con simplemente leerlo, entenderlo y pensar“qué interesante”. Debemos internalizarlo: hacer el cambiode mirada interno que nos permita comenzar a interesarnos

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❚❘❘❘ Los “resultados adicionales”de nuestras interacciones solosuceden cuando “damos el pri-mer paso” para generar un am-biente amistoso e íntimo.

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por las personas, tanto comohasta ahora nos interesamos pornosotros mismos y por nuestracarrera laboral.

Debemos estar dispuestos ahacer ciertas concesiones perso-nales, con tal que dichas perso-

nas estén bien o se sientan contenidas por nosotros.

No queremos decir con esto que tengamos que dejar detrabajar y dedicarnos al servicio social. En absoluto.

Lo que pretendemos destacar es que cuando existe un“real” interés por el bienestar de los demás, las relaciones in-terpersonales empiezan a “fluir” y este es el punto de partidadonde todo empieza a cambiar y florecer en nuestra vida.

Cuando estamos en armonía con los demás estamos enarmonía con nuestro entorno y, en ese contexto, aparecen

situaciones, sincronicidades y ca-sualidades que nos impulsan ennuestra evolución.

Antes dijimos: Ser quienes so-mos es la base para tener la acti-tud adecuada.

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❚❘❘❘ Cambiar nuestra actitud “pa-siva” (neutra/pasiva) por una ac-titud “activa” (proactiva) es un“florecimiento”.

❚❘❘❘ Si nuestra actitud, en vez deser “neutra/pasiva” es “proactiva”,estaremos favoreciendo el ritmode las coincidencias que nos hacenevolucionar.

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Ahora agregamos: Tener la ac-titud adecuada es la base del flo-recimiento personal.

Una vez que contemos con laactitud adecuada ya nada seráigual. Todo cada vez se nos harámás y más fácil, al punto de pare-cer mágico. Aparecerán hechos,personas y situaciones que nosayudarán a avanzar de forma flui-da y equilibrada. En este punto denuestra evolución personal seabren infinitas posibilidades. Na-da es imposible.

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❚❘❘❘ Cuando existe un “real” interéspor el bienestar de los demás, lasrelaciones interpersonales empie-zan a “fluir” y este es el punto departida para el cambio.

❚❘❘❘ Ser quienes somos es la basepara tener la actitud adecuada. Ytener la actitud adecuada es labase del florecimiento personal.

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capítulo 11 >> La comunicación emergente

Luego de haber empezar a desarrollar la inteligencia emer-gente, de adquirir el hábito de la reflexión regular, de desa-rrollar la confianza y cambiar la actitud con que encaramosla vida, caemos, inevitablemente, en el tema de revisar laforma en que nos comunicamos con nuestro entorno, ya quela comunicación constituye el vehículo que utilizamos parainteractuar con los demás. Y en la medida en que aprenda-mos a utilizar mejor esta herramienta, nuestras relacionesinterpersonales mejorarán en consecuencia.

En este capítulo examinaremos cuáles son las formas decomunicación que recomendamos que el Líder Emergenteutilice para relacionarse con los demás.

El primer concepto a abordar es que el Líder Emergentedebe saber que,cuando se comunica, su mensaje puede tener

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dos destinos posibles: la “mente”o el“corazón”de otra persona o grupo depersonas.

Cuando decimos mente, nos refe-rimos al lugar donde se generannuestros pensamientos y razona-mientos y, cuando decimos corazón,

nos referimos al lugar donde se generan nuestras emocio-nes y sentimientos. Cabe aclarar que, al mencionar corazón,no estamos refiriéndonos a emociones que tienen que verexclusivamente con el amor, sino que, por el contrario, nosreferimos al abanico completo de emociones y sentimientosque puede experimentar una persona. Entre ellas y a modode ejemplo podemos mencionar: ira, enojo, envidia, alegría,entusiasmo, éxtasis, compañerismo, amistad, etc.

Cabe mencionar que tanto la mente como el corazón tie-nen sus propias palabras, ritmos, tonos de voz, pausas, ges-tos, movimientos, posturas, etc., que difieren entre sí deforma muy marcada.

El Líder Emergente debe tener lacapacidad de elaborar y dirigir sumensaje a uno u otro destino segúnla situación lo requiera, expresán-dolo en su idioma particular.

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❚❘❘❘ Cuando el Líder Emergentese comunica, su mensaje irá auno de dos destinos posibles: la“mente” o el “corazón” de otrapersona o grupo de personas.

❚❘❘❘ Tanto la mente como elcorazón tienen sus propiaspalabras, ritmos, tonos, pau-sas, gestos, movimientos yposturas.

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Mensaje = Dirección + Contenido +Forma

Estamos entonces ante cuatro tiposde vínculo de comunicación posibles:

Líder Emergente Persona/Grupo

Mente MenteCorazón CorazónCorazón MenteMente Corazón

Para entender la forma en que conviene que el LíderEmergente maneje estas interacciones vamos a dar algunosejemplos de cada una de ellas.

Mente Mente

Es necesario este tipo de interacción cuando el LíderEmergente quiere, por ejemplo, estimular a otra persona ogrupo a pensar alternativas para resolver un problema, me-jorar un proceso, encarar un nuevo proyecto, etc. El LíderEmergente podría tirar ideas o sugerencias que actúencomo disparadores en la otra persona o grupo.

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❚❘❘❘ El Líder Emergente debetener la capacidad de elaborary dirigir su mensaje a uno uotro destino.

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El propósito subyacente de estetipo de interacción es estimular elpensamiento.

Corazón Corazón

Es necesario este tipo de interac-ción cuando el Líder Emergente quiere estimular o motivara la acción a otra persona o grupo de personas. El LíderEmergente puede hablar de valores, integridad, logros, sue-ños; o de aquellas cosas que nos hacen sentir plenos al rea-lizarlas, que nos aportan un sentido de contribución haciaun fin común o mayor. Es importante destacar que el LíderEmergente no solo tiene que estar 100% identificado con loque dice, sino que la sola mención de estos temas debe des-pertar en él sus propias emociones.

El propósito subyacente de este tipo de interacción esdespertar y movilizar las emociones de los demás.

No es lo mismo elaborar y dirigir un mensaje a la “mente”que al “corazón” de otra persona o grupo. Ambos mensajespersiguen fines distintos, y por ende, el contenido es muydiferente en un caso o en otro.

Si me dirijo a la mente puedo hablar de ideas, razona-mientos, dar detalles, ejemplos, pros, contras y, en cuanto alritmo, puedo hablar medianamente rápido, en tonos de voz

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❚❘❘❘ El propósito subyacente dela comunicación mente →mente es estimular el pensa-miento.

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intermedios y sin demasiadas varia-ciones.

Aquí estamos generando una con-versación de ida y vuelta.

Por el contrario, si me dirijo al corazón, puedo hablar desentimientos, motivos, anhelos, sueños, y la forma de hablartendrá un ritmo de intermedio a lento, con tonos de voz quepueden ir desde casi un susurro, a tonos altos y profundos,con vaivenes de uno hacia otro bastante marcados. Encuanto al lenguaje, debe ser simple y directo.

En esta situación no intentamos generar una conversa-ción, sino que, por el contrario, intentamos comunicar algoque “quede flotando en el aire”, que despierte sentimientose invite a la reflexión.

Con los otros dos modos posibles (los cruzados) debemostener cuidado porque solo son útiles como “aflojadores”para convencer a la cabeza o al corazón que nos permitanestablecer un vínculo mente a mente o corazón a corazónsin interferir.

Corazón Mente

Por ejemplo: supongamos que intentamos despertar lossentimientos de otra persona para motivarla a la acción pero

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❚❘❘❘ El propósito subyacente dela comunicación corazón → co-razón es despertar y movilizarlas emociones de los demás.

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esta bloquea los sentimientos y se “va a la cabeza” raciona-lizando todo.

Entonces tenemos que comunicarnos primero en laforma mente - mente, tratando que se relaje, que no reprimalo que está sintiendo, que está bien y no es una debilidadhablar de cosas íntimas que nos emocionan.

Una vez que sentimos que la mente se va relajando, po-demos comenzar a dirigir los mensajes al corazón de la otrapersona, estableciendo así el vínculo corazón a corazón.

Mente Corazón

Este es el caso por ejemplo en que la persona está fuer-temente emocionada y se bloquea totalmente. Entonces, loque tenemos que hacer es dirigir el mensaje a su corazónpidiéndole que se relaje, que entendemos por qué se sientede esa manera, pero que si se calma podremos hablar tran-quilos y resolver la situación.

En realidad lo anterior es una simplificación de lo que re-almente debiera hacerse, porque hablarle desde la mente alcorazón del otro supone el riesgo que nos perciba como fríosy manipuladores, pudiendo pensar que nos importan pocosus sentimientos y cerrarse aún más.

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Lo que realmente debería hacerse es “empatizar” con elotro de corazón a corazón, manifestarle que podemos sentirlo que él está sintiendo, que entendemos por lo que está pa-sando y el porqué de su reacción, pero que también creemosque sería bueno que nos calmáramos y habláramos mástranquilos del tema para ver cómo podemos encaminarlo.

Entonces, cuando sentimos que se tranquiliza y “sube a lacabeza”, nosotros también lo hacemos y comenzamos el diá-logo mente a mente.

Por último damos un ejemplo de por qué no debemosutilizar deliberadamente los modos cruzados.

Mente Corazón

A esta altura tal vez resulte obvia la siguiente conclusión:con palabras, fuerza o ideas de impacto, pero sin motivación,sentimiento y profunda convicción en lo que estamos di-ciendo, es muy difícil movilizar o entusiasmar al que escu-cha. Puede resultar interesante lo que decimos y que sesienta dispuesto a conversarlo o discutirlo, pero seguro queno vamos a lograr que se emocione y “no pueda esperar”para comenzar con el proyecto o perseguir el objetivo queestamos declamando.

Corazón Mente

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Aquí encaja perfectamentebien el dicho popular: “la cabezasabe de razones que el corazónno entiende”.

No podemos hablarle desdeel corazón a una persona queestá todo el tiempo en su mente

racionalizando todo, máxime si la situación así lo exige. Eneste caso, seríamos nosotros los que estamos equivocandoel canal de comunicación, dado que nuestras propias emo-ciones nos están desbordando.

A modo de resumen, nos gustaría enfatizar dos cosas.

Por un lado, el Líder Emergente tiene que aprender a ha-blar desde el corazón, materia especialmente difícil para loshombres, no así para las mujeres.

Por otro lado, recomendamos que el Líder Emergentepractique para actuar y simular todas las variantes mediante“talleres vivenciales”. Esto le permitirá entrenar su sensibili-dad para establecer y manejar con pericia el canal de comu-nicación adecuado según la situación lo requiera.

Cuando hablamos de empatía decimos que escuchamosal otro y nos ponemos en su lugar para tratar de entenderloy apreciar su punto de vista, pero como la mayoría de las veces

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❚❘❘❘ Con palabras o ideas, perosin motivación, sentimiento yconvicción en lo que estamos di-ciendo, es muy difícil movilizar oentusiasmar al que escucha.

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los diálogos son mente a mente y elcorazón no interviene, tendemos acaer en la simplificación de siempreponernos en el lugar del otro perodesde la cabeza, racionalizando todolo que escuchamos.

Si queremos comparar la empa-tía con la forma de comunicarse del Líder Emergente, diría-mos que este último necesita una “empatía total”, en la quenecesariamente debe intervenir el corazón cuando la situa-ción lo demande y el vínculo siempre debe establecersesobre el canal adecuado para que sea más efectivo.

La capacidad y rapidez con que el Líder Emergente puedaalternar entre comunicarse desde la mente o el corazón ydirigirse a la mente o al corazón de otra persona o grupo depersonas supone una ductilidad que pondrá en otro planosu capacidad de comunicación.

Esto, sin ninguna duda, ubica al Líder Emergente en unaposición de liderazgo natural, ya que los demás lo percibiráncomo una persona que los entiende, atiende, contiene, quese pone en el lugar de ellos, que los escucha y los tiene encuenta, que puede tocarles la fibra íntima y motivarlos, quelos calma y los ayuda a resolver sus problemas cuando esnecesario.

11. LA COMU N ICAC IÓN EMERGENTE / 135

❚❘❘❘ El Líder Emergente debepracticar y simular todas lasvariantes mediante “talleresvivenciales”. Esto le permi-tirá entrenar su sensibilidad.

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Si a estas personas se les pre-gunta por el Líder Emergente,dirán “que lo siguen hasta el findel mundo”, por la calidad de per-sona que es, porque se sienten entodo momento respetados, res-paldados, contenidos y tratadoscomo personas y no como colabo-radores donde solo importa laproductividad y la eficiencia.

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❚❘❘❘ La rapidez con que el LíderEmergente alterne entre lamente o el corazón para diri-girse a la mente o corazón deotra persona pondrá en otroplano su capacidad de comuni-cación.

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capítulo 12 >> Responsabilidades vs. Cargas

Normalmente cuando un Líder Emergente crece y se desa-rrolla como tal se encuentra expuesto a un sin número de si-tuaciones que debe aprender a manejar equilibradamente.

Lo primero que el Líder Emergente nota cuando se “desa-rrolla” es que la gente que lo rodeatiende a apoyarse cada vez más enél ante un número creciente de si-tuaciones. Nota que se lo consideraun “referente” y se lo toma frecuen-temente como “ejemplo”.

Como resultante de las situacio-nes anteriores el Líder Emergente suele sentirse sobrecar-gado por el peso de la responsabilidad que los demás leotorgan y que termina asumiendo de una u otra forma.

12. R ESPONSABI LI DADES VS. CARGAS / 137

❚❘❘❘ Cuando el Líder Emergentese desarrolla se lo considera un“referente” y se lo toma fre-cuentemente como “ejemplo”.

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La pregunta es entonces: ¿Cómopodemos manejar adecuadamenteestas situaciones para no sentirnossobrecargados?

Previo a contestar este interro-gante repasemos algunos concep-tos básicos.

El camino hacia el Crecimiento

Convertirse en un Líder Emergente es un proceso quelleva un tiempo y no puede lograrse en un abrir y cerrar deojos. Es una escalera que deberemos subir peldaño a pel-daño. Exige que pongamos atención y estemos dispuestos arevisarnos y a entrenarnos para cambiar y mejorar lo queconsideremos necesario.

La Figura 10 grafica dicho proceso.

FIGURA 10: ESCALERA DE CRECIMIENTO

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❚❘❘❘ El Líder Emergente du-rante su desarrollo suele sen-tirse sobrecargado por el pesode la responsabilidad que losdemás le otorgan.

Líder Emergente

Líder por Posición

Crecimiento

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Necesariamente cada determinado período, el Líder Emer-gente debe subir un peldaño para alcanzar un nuevo nivel deconciencia que le permita manejar equilibradamente situa-ciones que no estaba habituado a manejar.

Una vez que logra subir dicho peldaño tenderá a permane-cer en este nuevo nivel un tiempo mientras maduran comple-tamente las enseñanzas que estas situaciones le presentan.Durante este tiempo de incubación y de maduración, seguiráexpuesto a este tipo de situaciones, las cuales continuaránponiéndolo a prueba y obligándolo a adaptarse.

Llegará entonces un momento en que, luego de un tiempode practicar, madurará lo suficiente como para incorporar de-finitivamente la habilidad de manejar estas situaciones sinmayores inconvenientes y, en este punto, podemos decir quegeneró un nuevo hábito y está listo para un nuevo ciclo decrecimiento, para subir otro peldaño.

FIGURA 11: PELDAÑO DE CRECIMIENTO

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Nivel Siguiente

Nivel Anterior

Fin ciclo

Inicio ciclo

Meseta o Maduración

Crecimiento

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Condicionamientos que nos generan las Opiniones de los demás

Otro tema muy importante es la forma en que permiti-mos que las opiniones de los demás condicionen nuestroaccionar. Para entender bien este punto consideremos unejemplo cuyo personaje hipotético es el Sr. o Sra. Pérez, quea los efectos prácticos denominaremos simplemente Pérez.

Imaginen que Pérez tiene un jefe que nunca le da nin-guna palabra de aliento y que parece ignorarlo. Pero un buendía el jefe se acerca y le dice: “Lo que aprecio de Ud., Pérez, essu dedicación al trabajo, la cantidad de horas que le pone.No menos de diez en general. Esto lo va a llevar muy lejosen la empresa…”.

¿Qué piensa el lector que hará Pérez de ese momento enadelante? ¿Se esforzará más?

Ahora imaginemos que Pérez asiste a una reunión socialy uno de los asistentes elogia su figura ante todos los pre-sentes diciéndole: “Lo que me encanta de vos es que te pre-ocupás por tu salud, por tu figura; sé que le dedicás un parde horas de tu día a hacer deporte y cuidarte. Será por esoseguramente que se te ve tan fuerte y joven…”.

¿Puede el lector imaginar qué hará Pérez desde ese mo-mento en adelante?

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Por otro lado Pérez está casado y tiene familia. Un buendía se sienta a conversar con su esposa y esta le dice: “Que-rido, estoy tan orgullosa de vos que siempre te pongo deejemplo en las reuniones con nuestros amigos y en el club.Siempre cuento que me ayudás en todo, que llevás los chicosa la escuela temprano por la mañana, que por la tarde losllevás a sus actividades de deportes y extra escolares y queluego por la noche los ayudás con sus tareas escolares. Siem-pre digo que sos un ‘padre modelo’….”.

Imagine el lector qué hará Pérez en adelante.

Incluso la esposa podría decir en la misma conversación:“Gracias, mi amor, por llegar todos los días a casa y acom-pañarme a hacer compras o pasear un rato para cortar larutina…”.

En este punto ya no vamos a pedirle al lector que imagineque hará Pérez en adelante. Vamos a suponer que lo haráautomáticamente.

Ahora bien. Pérez almuerza todos los días con compañe-ros y compañeras de trabajo y estos siempre le dicen: “La ver-dad que te admiro, Pérez. No se cómo hacés pero siempreestás informado de todo. Sabés de todos los temas. Estássiempre al día…”.

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Llegado este punto, seremos nosotros quienes responde-remos lo que creemos qué hará Pérez, en función de las opi-niones que recibe de su entorno.

Pérez seguramente todos los días leerá el diario tempranopor la mañana y escuchará el noticiero en el auto mientras vaal trabajo. Leerá el periódico interno de la empresa y tratará,en la medida que tenga tiempo, de leer el último libro demoda y las revistas relacionadas con su actividad. En resu-men: Pérez tratará por todos los medios de estar a la altura delas expectativas de los demás.

Ahora saquemos cuentas. Pérez se levanta todos los díasy podría necesitar en promedio:

• Una hora para asearse, desayunar y leer el diario.• Una hora o más entre que lleva los hijos al colegio y

llega al trabajo.• Cinco horas para su primer tramo de trabajo.• Una hora de almuerzo.• Cinco horas más de trabajo.• Dos horas de deporte.• Una hora para llevar a sus hijos a deportes y tareas

extra escolares.• Una hora para salir con su esposa.• Una hora para cenar.• Una hora para ayudar a sus hijos en las tareas.

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Si sumamos las horas del ejemplo, hasta acá llevamos 19o más. Y no tuvimos en cuenta el estrés al que está expuestoPérez para acomodarse semejante rutina, como tampoco sipor la noche tiene ganas de compartir un rato íntimo con suesposa, conversando, mirando una película o haciendo unpoco de zapping antes de dormir.

Imaginamos que en este punto a muchos lectores esteejemplo les resultará un tanto familiar y nada extraño porcierto.

La pregunta obligada en este punto es: ¿Qué es lo que aPérez le gustaría hacer?

Porque hasta acá dijimos que Pérez hace muchas cosas,pero no sabemos si las hace por gusto o para agradar a losdemás, para mantener su buena imagen ante su entorno, loque, en alguna medida y en definitiva, mantiene su autoes-tima alta.

¿Y qué pasaría si muchas de las cosas que hace Pérez enrealidad no le gustan y, si fuera por él, preferiría no hacerlas?

¿Cómo podría Pérez dejar de hacerlas?

Antes de responder a la pregunta tenemos que hablarsobre otro concepto importante: Imaginen que todos tene-mos una gran mochila sobre nuestras espaldas y, con cada

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opinión que aceptamos y cree-mos como válida de alguien quenos elogia, ponemos una piedraadentro. Entonces, si en los dis-tintos ámbitos en que nos mo-vemos, le vamos “creyendo” alos demás lo que nos dicen denosotros, nuestra mochila se vacargando de piedras, hasta un

punto donde no podemos sostenerla, donde el peso nosdoblega y no nos alcanzan las horas del día, ni la energía,para estar a la altura de las opiniones y expectativas quelos demás ponen sobre nosotros, las cuales, como vienen“disfrazadas” de elogios, son bien recibidas por nosotros,las creemos y tratamos de cumplirlas por todos los mediosposibles.

¿Le suena conocida esta historia al lector?

La respuesta a esta problemática y a todas las preguntasque dejamos abiertas hasta el momento es la siguiente:

Tenemos que intentar por todos los medios a nuestro al-cance ser nosotros mismos siempre.

¿Y cómo lo hacemos?

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❚❘❘❘ Tenemos una gran mo-chila sobre nuestras espal-das y, con cada opinión queaceptamos de los demás, po-nemos una piedra dentro.

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Primero lo primero. Como dijimos anteriormente, tene-mos que saber quiénes somos, qué nos gusta, qué queremospara nosotros en la vida, qué nos motiva, qué nos hacer sen-tir plenos, cuánto tiempo libre queremos para nosotros, quénos relaja y con quiénes nos gusta estar.

Tenemos que invertir toda la energía y los esfuerzos quehagan falta para poder encontrar las respuestas a estos in-terrogantes. Casi seguro que hasta tanto esto no esté hecho,será difícil intentar convertirnos en un Líder Emergente.

En este mundo cuasi loco y neurótico todos vamos apu-rados sin saber adónde vamos. Y cada vez nos apuramosmás porque nos venden la idea de que el tiempo es oro.

Tenemos que pisar el freno,levantar la cabeza y reflexionarel tiempo que haga falta pararesponder a las preguntas: ¿Quiénsoy? ¿Qué quiero hacer en la vida?¿A dónde voy?

Una vez que esto está claropodemos avanzar con el resto:trazar estrategias, elegir trabajos, capacitarnos e intentar de-sarrollarnos.

❚❘❘❘ En este mundo cuasi neuró-tico vamos apurados sin saberadónde vamos. Y cada vez nosapuramos más porque nosvenden la idea de que eltiempo es oro.

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Mientras tanto corremos el riesgo de seguir siendo per-sonas extraviadas e infelices que no sabemos a dóndevamos en la vida pero por las dudas nos apuramos.

El siguiente paso es evitar que los demás “pongan” pie-dras en nuestra mochila.

Si nosotros mismos no sabemos quiénes somos, cuálesson nuestros talentos o qué nos conviene hacer con nuestravida, cómo les decimos a los demás que se equivocancuando nos dicen “con buena onda” y valga la ironía:

• “Vos sos…”.• “Te conviene…”.• “Vos podrías…”.

Pero si en cambio estamosbien plantados sobre nuestrospies, todo cambia drásticamente.

Podemos decirles a los demás:

• “Respeto tu opinión pero no la comparto…”.• “No soy como vos pensás en realidad…”.• “Honestamente prefiero hacerlo de otra forma…”.

Es bueno agradecer las “buenas” opiniones e intencionesde los demás pero “no comprar” todo lo que sin querer “nos

❚❘❘❘ Si nosotros mismos nosabemos quiénes somos ycuáles son nuestros talen-tos, cómo les decimos a losdemás que se equivocancuando nos dicen “vossos…” o “te conviene…”.

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venden” y “cargan” en nuestra mochila. De esta forma evita-remos desde el respeto que la gente nos llene la mochila depiedras.

Siempre que queremos saber quiénes somos podemosmirar dentro de nosotros y hacer resonar las preguntas:¿Quién soy? ¿Qué quiero para mí?

Y confiar que, inmediatamenteo en el corto plazo, nuestra Intui-ción, nuestro Yo Superior o nues-tra Alma nos darán la respuesta.La rapidez con que obtengamos lamisma dependerá de cuán habi-tuados y ejercitados estemos enutilizar este mecanismo para ob-tener respuestas a interrogantescruciales de nuestra vida.

El Líder Emergente debe buscar en su interior y no en laopinión de los demás quién es, qué quiere para su vida y cuá-les son sus talentos. Y, en función de ese conocimiento, dara los demás todo lo que pueda, sin preocuparse de que comoresultado de su aporte, la gente lo considere un “referente”o “ejemplo”, sino preocuparse siempre de mantener la refe-rencia interna. Y cuando esto se incorpora como hábito, lamochila “mágicamente” estará más y más vacía cada vez, alpunto que llegará un momento en que el Líder Emergente

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❚❘❘❘ Es bueno agradecer las“buenas” opiniones e intencio-nes de los demás pero “no com-prar” todo lo que sin querer“nos venden”.

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148 / EL LÍDER EMERGENTE

sentirá que,“siendo él mismo”, da suaporte a todo el que lo requiera ycontinúa su camino sin esperar com-pensación alguna, porque su referen-cia es interna, porque actúa según suconciencia y todos los temas se ago-tan desde el mismo momento enque finalizan. Llegado este punto

todo vuelve al estado inicial: estar “disponible” para la si-guiente situación que se presente, la cual, a los ojos del LíderEmergente, no estará “encadenada” a la anterior, sino queserá una situación diferente y a ella responderá según suconciencia y siendo él mismo en todo momento.

FIGURA 12: PROCESO DE DESARROLLO DEL LÍDER EMERGENTE

❚❘❘❘ El Líder Emergente debebuscar en su interior y no en laopinión de los demás quién es,qué quiere para su vida y cuá-les son sus talentos.

Lider por Poder

Lider Emergente

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capítulo 13 >> El enfoque ganar-ganar

A medida que una persona madura y crece como líder, esnormal que se vea expuesto con mayor frecuencia a situa-ciones en que deba negociar. Dedicaremos el presente capí-tulo al enfoque que recomendamos utilizar, a la hora deabordar todo proceso de negociación.

En el mundo actual, permanentemente nos vemos en-vueltos en situaciones de conflicto o negociación, tanto enel plano personal, como en el plano del mundo de las em-presas. En la figura l tenemos un cuadro con los posibles re-sultados de un proceso de negociación.

13. EL EN FOQU E GANAR-GANAR / 149

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FIGURA 13: RESULTADOS POSIBLES DE UNA NEGOCIACIÓN

En el cuadrante 1, el negociador A aventaja al negociadorB obteniendo más ganancias personales o para la empresaa la que representa en la negociación.

En el cuadrante 4 pasa exactamente lo mismo a la in-versa. El negociador B aventaja al negociador A.

En el cuadrante 3 decimos que ambos pierden, porque sibien ambos obtienen ganancias parejas, estas distan engran medida de las que podrían haber obtenido ambos ne-gociadores si se hubieran entendido mejor y se hubieranpreocupado por generar alternativas creativas que permi-tieran maximizar las ganancias de ambos.

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Ganancias Negociador A

1Gana A

3Perder-Perder

2Ganar-Ganar

4Ganar B Ganancias

Negociador B

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En el cuadrante 2 decimos que ambos negociadores ganan,porque supieron entenderse y construir alternativas supera-doras que maximicen las ganancias e intereses de ambos.

Para poder movernos en el cuadrante del GanarGanar, laConciencia Emergente que, como Líderes Emergentes debe-mos desarrollar, tiene que incorporar y atender en todo mo-mento los requisitos siguientes:

El Respeto por los demás está primero

Debemos estar convencidos de que el respeto por losdemás debe prevalecer siempre, al punto de que cuando in-tentamos alcanzar un objetivo, tenemos que tener el tactoy la conciencia suficiente para lograrlo sin “pisar” a losdemás en el intento. Es muy importante que pensemoscomo si fuéramos un “equipo”, aunque se trate de una rela-ción Empresa-Cliente o Empresa-Proveedor.

Desarrollar la Escucha Activa

Cuando la otra parte siente que “escuchamos de verdad”y “entendemos y atendemos sus inquietudes”, se abrirá anosotros y podremos comenzar un proceso de ida y vueltaen pos de buscar alternativas superadoras para ambos. Esdurante este proceso abierto y sincero, en el que prevalece la“escucha activa”, donde comienza a gestarse la confianzaentre las partes.

13. EL EN FOQU E GANAR-GANAR / 151

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“Saber escuchar es poseer además del propio el cerebrode los demás”. Leonardo Da Vinci.

La Confianza “Vale Oro”

Cuando existe confianza entre las partes siempre existela posibilidad de que nos movamos en el cuadrante delGanar-Ganar. Sin confianza es muy difícil que podemos al-canzar dicho cuadrante.

Las Relaciones que convienen son las de Largo Plazo

Si en el tiempo cuidamos la confianza obtenida, tendre-mos una relación de largo plazo que nos permitirá tenerbuenas relaciones y hacer buenos negocios.

Pensar “en equipo”

Si nos vemos como un equipo de trabajo que tira haciaadelante para que todos ganen, nos “pondremos la cami-seta” del equipo y, naturalmente, sentiremos deseos deponer todos nuestros esfuerzos en generar y desarrollarnuevas alternativas que permitan que todos nos veamos fa-vorecidos, tanto en forma individual, como a nivel de equipo.

Siempre que formemos parte de un equipo de trabajo te-nemos que interesarnos por los demás miembros, conocer-los lo más posible, escuchar sus inquietudes y problemas, eintentar ayudarlos siempre que podamos.

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La actitud es primordial

Siempre podemos tener una mi-rada positiva ante todo aconteci-miento. Todas las situaciones tienensu costado positivo y negativo.

Si nos enfocamos en lo negativo tenderemos a enfocar-nos en los problemas actuales y a encontrar nuevos proble-mas que sustenten nuestras creencias (negativas en estecaso). Por el contrario, si nos enfocamos en lo positivo detoda situación, siempre trataremos de encontrar solucionesa cualquier problema que se cruce en nuestro camino.

El líder Emergente verá en cada piedra que se interpongaen su camino una oportunidad para crecer y madurar en sucamino de liderazgo.

Recordemos que las posibilidadesson infinitas y solamente encontrare-mos alternativas allí donde las bus-quemos.

Nuestra actitud importa y mucho.

La actitud es una de las pocas cosas que están bajo nues-tro absoluto control. Y siempre podemos elegir qué actitudtener.

13. EL EN FOQU E GANAR-GANAR / 153

❚❘❘❘ Siempre podemos teneruna mirada positiva antetodo acontecimiento. Todotiene su lado bueno.

❚❘❘❘ La actitud es una de laspocas cosas que están bajonuestro absoluto control. Ysiempre podemos elegir qué ac-titud tener.

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capítulo 14 >> El arte de llover

Todo proceso de cambio suele ser duro y turbulento enalgún momento. Y como el proceso de crecimiento para con-vertirse en un Líder Emergente no escapa a esta premisa, de-dicamos el presente capítulo a brindar algunas pistas paraque la persona que se encuentra en medio de dicho procesopueda estar en control de algunas situaciones y dosificarsea sí misma cuando haga falta. El lograr estos cometidos evi-tará que tenga problemas con el entorno y hará menos trau-mático el proceso en el que se encuentra.

Las personas son como gotas de agua. A simple vista nohay diferencias entre unas u otras.

Esto es igual cuando observamos a dos personas reciéningresadas a la organización. A simple vista y en sus comien-zos no percibimos mayores diferencias entre ellas. Pero amedida que se capacitan y maduran va “subiendo” su tem-

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peratura y, cuando están listos para liderar, empiezan a “eva-porarse” y “subir” dentro de la organización.

A medida que las personas crecen y ascienden van for-mando un manto de nubes en las capas intermedias/altasde la organización; se van formando nubes de líderes. Haynubes más altas y otras intermedias o bajas. Tengamos encuenta a su vez que desde arriba se tiene una visión pano-rámica de lo que pasa abajo. Cuando más alta está unanube, mejor es la visión de la tierra y de las nubes que estándebajo de ella.

Cada tanto, al igual que en la naturaleza, es bueno queuna nube se descargue en lluvia, “refresque” la tierra, loscampos y los sembrados, ya que estos últimos necesitan dela lluvia para poder desarrollarse y crecer.

Hay que tener cuidado y prestar especial atención a lasnubes intermedias o líderes intermedios, que llamados a re-frescar los campos, tienen su propio estilo para descargarseen lluvia. Algunos pueden llover muy despacio, como una“llovizna” que prácticamente no moja ni refresca, sino quemás bien molesta. Otros pueden llover en forma de “chapa-rrón”, siempre fuerte y corto. Algunos llueven en forma de“mansa y sostenida” por días o temporadas enteras. Hayquienes “diluvian” arrastrando todo a su paso. Otros lluevencon “fuerza y con piedras”. Por último están las tormentaseléctricas que se descargan con “truenos y relámpagos”.

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Como el lector se imaginará, los distintos tipos de lluviase pueden comparar con algunos estilos de liderazgo.

Los sembrados o personas de la organización, cada de-terminada cantidad de tiempo, necesitan “agua” para ali-mentarse, crecer y desarrollarse plenamente. Pero comotodos sabemos, para cada tipo de cultivo, no cualquier formade lluvia es conveniente, y todo depende a su vez del mo-mento y del grado de su crecimiento.

Por ejemplo, cuando una planta es pequeña, necesita deuna lluvia suave y tranquila, ya que una lluvia torrencial o unapedrada destruirían inexorablemente la pequeña plantita. Re-cién cuando la planta creció y se desarrolló hasta ser grandey fuerte, estará preparada para soportar la fuerza de un agua-cero y hasta alguna pedrada con truenos y relámpagos.

Entonces la habilidad del Líder Emergente consiste ensaber qué tipo de lluvia necesita cada persona o equipo de-pendiendo de su estado de desarrollo. El Líder Emergentedebe saber cómo llover en cada lugar, sector, departamento,sucursal o filial de la empresa.

Debe ser flexible y saber dosificarse a sí mismo, debetener la capacidad de susurrar como una llovizna al oído depersonas que recién comienzan su desarrollo dentro de laempresa.

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Debe poder despertar rápida-mente con truenos y relámpagosa alguien que hace años está en laempresa y se encuentra adormi-lado, retrasado o desviándose delcamino trazado.

Debe tener la capacidad de saber cuándo un equipo estálo suficientemente desarrollado y afianzado como para con-vertirse en una tempestad y arrastrarlo hacia mejores puer-tos, hacia nuevos desafíos.

Debe saber cuándo alguien creció lo suficiente comopara soportar una inundación de trabajo, información o co-nocimiento.

Debe ser una nube que descargue generosidad y con-fianza, lo cual refrescará a las personas y sembrará la semillade las relaciones, cuyo fruto será la ganancia para todos.

Un buen ejemplo que podemos observar en la naturalezanos lo da la crecida del río Nilo en África: Fruto de lluvias to-rrenciales en las nacientes del Nilo, el río comienza a aumen-tar su caudal. Esto produce una crecida que avanza aguasabajo y, cuando llega a la zona del los valles de Egipto, arrasacon todo a su paso dejando todo el valle inundado. Esta cre-cida es recibida como una bendición por los labradores enEgipto, ya que la crecida deposita sedimentos en la tierra y

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❚❘❘❘ El Líder Emergente debeser flexible y saber dosificarsea sí mismo.

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permite que los cultivos prosperenen la próxima primavera. Cada cre-cida es esperada año a año con mu-chas expectativas y ansiedad.

Lo mismo pasa en las empresas:personas, equipos y departamentosenteros esperan periódicamente ycon ansiedad la llegada de la “cre-cida” de su líder, la cual refresca, anima y fertiliza los sembra-dos hoy, para cosechar en el momento oportuno. Muchasveces la crecida del río, fruto de lluvias torrenciales en otrossectores, es recibida como una bendición en otro sector de laempresa.

Tiene que quedar claro que, dependiendo del “estado delarte” dentro de la organización, departamento, sector oequipo, es el “tipo de lluvia” en que el Líder Emergente debeconvertirse.

Pero cuidado, hay quienes dicen que dan, pero dan pocoo nada. Son como nubes de tormenta que anuncian lluviapero nunca llueve.

El Líder Emergente debe dominar el “Arte de Llover”.

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❚❘❘❘ En las empresas, personas,equipos y departamentos espe-ran periódicamente la llegadade la “crecida” de su líder, lacual refresca y fertiliza lossembrados.

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En esta tercera parte se propone una metodo-logía genérica tendiente al desarrollo de Líde-res Emergentes.

A su vez, creemos que es posible utilizar estametodología como método para desarrollar acualquier persona dentro la organización, yaque, al incorporar una a una las característicasintrínsecas del Líder Emergente, sus compe-tencias y habilidades, dichas personas madu-ran y se convierten en aptas para aspirar apuestos de mayor responsabilidad.

parte I I I >>

El Líder Emergente paso a paso

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capítulo 15 >> Hacia el desarrollo de la conciencia

En la era actual del conocimiento, el objetivo es aprovechary explotar, valga la redundancia, el conocimiento y la inteli-gencia de las personas. Si bien el objetivo se está consi-guiendo, el problema radica en cómo hacer para que lagente se sienta identificada, motivada y recompensada su-ficientemente, con espacio para crecer y desarrollarse den-tro de una organización.

Los líderes actuales se han encontrado con el problemade que es difícil liderar y guiar al trabajador del conoci-miento, ya que estamos ante personas informadas, prepa-radas, las cuales tienen sus propias convicciones y no dejan,como dice el dicho popular, que los “lleven de las narices”personas que no tienen la capacidad o la autoridad moralpara hacerlo. El trabajador del conocimiento es menos tole-

15. HAC IA EL DESAR ROLLO DE LA CONC I ENC IA / 163

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rante y más exigente, y está mentalmente dispuesto a darun paso al costado cuando no se siente conforme. Si estefuera el escenario y la persona no puede dejar la empresapor alguna razón determinada, la situación resultante parala organización es peor que si dejara la empresa, ya que estapersona va a trabajar de aquí en adelante “a reglamento”, yeso es lo peor que podría pasarle a la empresa.

Todo indica que actualmente, las “frías” técnicas para li-derar no resultan suficientes, ya que las personas se sientenmanipuladas por los líderes de turno y no tratadas como apersonas. Hay un dicho popular que refleja estas afirmacio-nes: “en las empresas mediano grandes sos un número”.

Convengamos que muchosde los líderes actuales no llega-ron por formación, sino por meraambición, por capacidad políticao por amiguismo.

En nuestra opinión, creemosque el mercado está deman-dando un nuevo tipo de líder,quien, más allá de tener carisma,

incorpora ciertas competencias y habilidades que le permi-ten influir naturalmente en la gente.

❚❘❘❘ Actualmente, las “frías”técnicas para liderar no resul-tan suficientes, ya que las per-sonas se sienten manipuladaspor los líderes de turno y notratadas como a personas.

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15. HAC IA EL DESAR ROLLO DE LA CONC I ENC IA / 165

El Líder Emergente muestra un costado humano dentrode tanto estrés y tanto apuro. Es un oasis donde la gentepuede refrescarse cuando se siente agobiada.

Pero no nos confundamos. Que el líder tenga un costadohumano no significa que sea débil o blando. No. De ningunamanera. Significa que la forma en que induce a las personasa rendir al máximo de sus posibilidades es a través de ha-cerles sentir que le importan, que está interesado en queaprendan y se desarrollen dentro de la organización. El LíderEmergente sabe, y se lo dice a su gente, que “los necesita”para que la empresa se mantenga y crezca.

Únicamente con equipos de personas capacitadas, desa-rrolladas y que hacen lo que las motiva, la empresa podráofrecer productos y servicios diferenciales a sus Clientes.

En el pasado las empresas explo-taban la habilidad manual de lostrabajadores. En la actualidad explo-tan el conocimiento, las habilidadesde gestión y la inteligencia. En el fu-turo inmediato se sumará comocompetencia básica, deseable y fun-damental, el nivel de “conciencia” de un individuo, ya queesta es la característica central e imprescindible que debetener una persona para poder constituirse en un líder influ-yente en las empresas actuales.

❚❘❘❘ El Líder Emergente muestraun costado humano dentro detanto estrés y tanto apuro.

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Dichas empresas necesitarán,a su vez, líderes en todos los sec-tores y no solo uno en la cima.Hace falta que todas las personasde la organización sean “gente” ytengan el “don de gente”.

Esto representa un gran cam-bio para las empresas y para laspersonas. Pero estamos convenci-dos de que es necesario.

El lector en este punto podríapreguntarse: ¿Cómo lo haremos?

Nuestra propuesta es desarro-llar un Programa de Desarrollo Pro-fesional (PDP) específico para cadapersona, el cual se basa en una

metodología de trabajo que hemos denominado B2B (brickto brick - ladrillo a ladrillo), diseñada específicamente para eldesarrollar las Habilidades de Gestión o Interpersonales yaconocidas, pero desde la perspectiva de la Conciencia.

En la actualidad se explota el conocimiento, las habilidadesde gestión y la inteligencia. En el futuro se sumará como com-petencia fundamental el nivel de “conciencia” de la persona.

❚❘❘❘ Únicamente con equipos depersonas capacitadas, desarro-lladas y que hacen lo que lasmotiva, la empresa podrá ofre-cer productos y servicios dife-renciales a sus clientes.

❚❘❘❘ En la actualidad se ex-plota el conocimiento, lashabilidades de gestión y lainteligencia. En el futuro sesumará como competenciafundamental el nivel de“conciencia” de la persona.

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capítulo 16 >> PDP - B2B

Para entender por qué recomendamos un Programa de De-sarrollo Profesional (PDP), repasemos brevemente cuál es elconjunto de Competencias Personales que creemos tieneque tener un Líder Emergente, las cuales dividimos en Inter-nas y Externas.

Competencias Personales Internas

Las competencias personales internas tienen que ver conlas convicciones íntimas de la persona, las cuales no son di-rectamente observables por los demás. A estas competen-cias también las nombraremos como Habilidades Interiores.

Competencias Personales Externas

A diferencia de las Internas, estas son observables por losdemás y están relacionadas con las formas en que la per-

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sona se comporta cuando se relaciona con su entorno. Aestas competencias también las nombraremos como Habi-lidades Interpersonales.

Para el desarrollo de la persona en este aspecto propo-nemos trabajar con una serie de módulos que permitiránque la persona que ocupe y/o aspire a un cargo de respon-sabilidad determinado, adquiera habilidades de gestión in-terpersonales y genéricas, las cuales hoy se considerancompetencias clave en puestos de responsabilidad mediosy altos.

El primer módulo consiste en que la persona realice unautodiagnóstico, al efecto de determinar, lo más claramenteposible, sus fortalezas y oportunidades de mejora.

A partir de este punto se elabora un programa de capa-citación específico para desarrollar y/o adquirir las habilida-des de gestión que se corresponden con las oportunidadesde mejora detectadas, como también pulir y potenciar aque-llas competencias que la persona ya maneja.

Estas competencias o habilidades son genéricas y lo habi-litan para desempeñarse en cualquier puesto de responsabi-lidad dentro de la organización; más allá de las competenciastécnicas y específicas del puesto que la persona deberá acre-ditar por profesión y/o experiencia.

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Hoy por hoy, este tipo de compe-tencias son cada vez más importan-tes en el mundo moderno, dada lacomplejidad de los modelos de nego-cios actuales, donde prácticamentepara todos los puestos es necesario,o al menos deseable, contar con dife-rentes habilidades interpersonales, ya que dentro de una em-presa debemos relacionarnos con superiores, subalternos,clientes, proveedores, integrar equipos, comités, grupos, tenerdependencias matriciales, etc.

FIGURA 14: IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES INTERPERSONALES EN FUNCIÓN DE LA IM-PORTANCIA DEL PUESTO/FUNCIÓN

❚❘❘❘ Es necesario contar conhabilidades interpersonalesya que estamos insertos en unmundo hiper-relacionado.

Importancia delpuesto

Habilidades Interpersonales

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FIGURA 15: IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES TÉCNICAS EN FUNCIÓN

DE LA IMPORTANCIA DEL PUESTO/FUNCIÓN

A medida que aumenta la importancia del puesto se ne-cesitan más habilidades interpersonales y menos conoci-mientos técnicos específicos.

Si bien existe un sinnúmerode cuestiones que contribuyenal éxito de una persona dentrode una empresa u organización,es importante destacar que: To-

da persona que cuente con determinadas habilidades inter-personales aumenta considerablemente la posibilidad deéxito y, en caso de lograrlo, el mismo tenderá a ser sostenibleen el tiempo, ya que estará edificado sobre sólidas bases y

Importancia delpuesto

Habilidades Técnicas Específicas

❚❘❘❘ Contar con habilidades inter-personales aumenta considera-blemente la posibilidad de éxito.

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no dependerá de un hecho fortuito o una coyuntura mo-mentánea para conseguirlo.

FIGURA 16: IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES INTERPERSONALES

PARA EL ÉXITO EN LA GESTIÓN

Programa de Desarrollo Profesional – PDP

¿Por qué creemos necesario un Programa de DesarrolloProfesional específico para cada persona?

Porque es frecuente encontrarnos que los planes de ca-rrera o capacitación que ofrecen las empresas son genéricos,donde se capacita a la gente en determinadas competenciasespecíficas, las cuales dependen directamente del puestoque ocupan en la organización, independientemente de la

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ÉxitoEn la Gestión

Habilidades Interpersonales

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historia de capacitación anterior de la persona, lo cual enmuchas oportunidades ni siquiera se chequea con la misma.

Entonces lo que sucede es que las personas van tomandocapacitaciones, cursos o talleres en forma “salpicada” sin unorden específico, sin formar parte de un plan de carrera per-sonalizado.

En este punto no queremos dejar de destacar que todacapacitación sirve. Como dice el dicho popular: “de cero enadelante todo suma”, lo que es lo mismo que decir que: “almenos algo de lo que veamos en cualquier curso de capaci-tación nos va a servir, tanto en nuestras tareas habitualesdentro de la empresa, como en nuestra vida personal”.

Asimismo queremos enfatizar el siguiente concepto. Paraaprovechar determinadas capacitaciones tendientes a la in-corporación de competencias específicas, es necesario o almenos deseable que, previamente, nos capacitemos paraadquirir competencias más básicas, que son imprescindiblesa la hora de desarrollar y/o aprovechar los conceptos corres-pondientes a competencias más complejas.

Para aclarar el concepto, nada mejor que un buen ejem-plo: Supongamos que una persona asiste a un curso de ne-gociación, pero posee serias deficiencias en cuanto a la formade comunicarse con los demás. Ante este panorama, la per-sona podrá adquirir conocimientos sobre negociación: es-

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tructura del proceso de negocia-ción, roles de los negociadores,momentos de la negociación ydemás cuestiones específicas queestarán relacionadas con el tema,pero tendrá serias deficiencias ala hora de poner en práctica estosconceptos porque tiene proble-mas o carencias de comunicación, lo cual, inevitablementelo convertirá en un negociador mediocre. Dicho con otras pa-labras: las deficiencias de comunicación de la persona impi-den que pueda aprovechar al 100% los conceptos vertidos enel curso de negociación al que acaba de asistir.

Basándonos en los conceptos antes expuestos, nuestrapropuesta consiste en llevar adelante un Programa de De-sarrollo Profesional (PDP) personalizado para cada personade la organización.

El objetivo primario del mismo es la adquisición de todasaquellas competencias genéricas imprescindibles para de-sempeñarse en cualquier puesto de responsabilidad dentrode la empresa.

Un PDP típico podría incluir los siguientes módulos:

• Autodiagnóstico.• Comunicación Eficaz.

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❚❘❘❘ Las personas suelen tomarcapacitaciones en forma “salpi-cada”, sin un orden específico ysin formar parte de un plan decarrera personalizado.

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• Inteligencia Emocional.• Equipos de Alto Rendimiento.• Liderazgo de Alto Potencial.• Delegación Efectiva.• Resolución de Problemas y Toma de Decisiones.• Técnicas de Negociación Avanzada.

Como se habrá percatado el lector, muchas de las compe-tencias a adquirir mediante un PDP se refieren a las tradi-cionalmente conocidas, pero la diferencia es que aquí se

tratan bajo un enfoque total-mente diferente: el enfoque de laconciencia.

Esto significa que las Habili-dades Interpersonales (compe-tencias externas) deben estaralineadas con los valores y con-

vicciones íntimos de las personas (competencias internas).Y todo este proceso será monitoreado permanentementepor la conciencia.

Como ya dijimos, las empresas históricamente no se en-focaron en la maduración de las personas como tales, sinoen conseguir buenos empleados con más y mejores compe-tencias y/o habilidades de gestión. Si bien recientemente seincorporaron técnicas que constituyeron un avance para quela persona se desarrollara, tales como empowerment e inte-

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❚❘❘❘ En el PDP se adquieren lascompetencias tradicionalesbajo un enfoque totalmente di-ferente: el enfoque de la con-ciencia.

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ligencia emocional entre otros, nunca hasta ahora el enfo-que fue desarrollar a la persona como tal, e inducir a la per-sona a realizar un trabajo interior exhaustivo para conocersea fondo, aumentar su nivel de conciencia, y a partir de ahí,mejorar o desarrollar las Habilidades Interpersonales.

Estamos convencidos de que un PDP es necesario paraconseguir un desarrollo integral de la Persona. Esto es: in-corporar Habilidades de Gestión + aumentar el Nivel de Con-ciencia + desarrollar Habilidades Interiores.

Para desarrollar el PDP propo-nemos basarnos en una meto-dología de trabajo denominadaB2B (brick to brick - ladrillo a la-drillo), diseñada específicamentepara desarrollar las Habilidadesde Gestión o Interpersonales yaconocidas, pero desde la pers-pectiva de las Habilidades Interiores a incorporar, las cualesestarán supervisadas por la Conciencia.

Metodología B2B

Creemos que adquirir Habilidades Interpersonales y Habi-lidades Interiores es como construir un edificio. Si el edificio aconstruir tiene una base sólida, seguramente podremos colo-

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❚❘❘❘ Las empresas históricamentese enfocaron en conseguir buenosempleados con más y mejores ha-bilidades de gestión.

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car todos los pisos que proyectamos sin preocuparnos si laestructura lo soportará.

FIGURA 17: EDIFICIO DE LAS HABILIDADES DE GESTIÓN

La metodología B2B propone alcanzar el desarrollo inte-gral de la persona mediante la incorporación en un ciertoorden de las competencias interiores y exteriores necesariaspara convertirse en un Líder Emergente.

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FIGURA 18: EL ESQUEMA DEL B2B

Conocerse y saber comunicarse son las bases que susten-tan el resto de las Habilidades Interpersonales.

Inteligencia Emocional + Trabajo en Equipo +Liderazgo + Delegación + Negociación +

Resolución de Problemas + Toma de Decisiones

Autodiagnóstico Comunicación

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Módulo de Autodiagnóstico

Como punto de partida tenemos el módulo de Autodiag-nóstico, el cual tiene por objetivo que la persona aprenda aconocerse y reconocerse, directa y honestamente, sin ver-güenzas ni tapujos.

Este módulo es básico y fundamental, ya que estamos con-vencidos de que no es posible un desarrollo adecuado de unapersona, si esta previamente no se conoce a conciencia.

Previo a comenzar su desarrollo, lapersona debe saber quién es, adóndeva, cuál es su estilo de comunicacióny de liderazgo, y cuáles son sus cre-encias y filtros principales que aplicasobre la realidad.

Módulo de Comunicación

El segundo módulo tiene que ver con la comunicación ytambién lo consideramos básico y fundamental, ya que sino sabemos comunicarnos adecuadamente, será difícil in-corporar, y sobre todo poner en práctica el resto de las habi-lidades interpersonales. Por ejemplo: Si no me comunicobien será muy improbable que sea bueno resolviendo pro-blemas que involucren a las personas.

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❚❘❘❘ No es posible un desarro-llo adecuado de una personasi esta previamente no se co-noce a conciencia.

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A través de ejercicios vivencia-les, roll play, ejercicios de a pares ygrupales, la persona se acostum-bra a manejarse en el mundo dela comunicación y las emociones.

Practica sobre el abanico com-pleto de formas de comunicarse y sobre toda la gama deemociones posibles que se movilizan durante el proceso,ejercitándose para expresar adecuadamente cada una deellas.

Una vez que la persona se habitúa a manifestar equili-bradamente sus emociones se comienza a trabajar en“ganar conciencia”; es decir que buscamos incorporar la ca-pacidad de darnos cuenta ante qué situaciones se “disparan”determinadas emociones, lo cual nos da la capacidad de ele-gir si continuamos o no con el proceso.

Es decir, si tenemos la habilidad de saber cuándo se vana activar las emociones, podemos empezar a “responder” aconciencia a los estímulos externos, en vez de simplemente“reaccionar”.

Esta capacidad le da al Líder Emergente una ductilidad yflexibilidad en el manejo de las relaciones humanas que lohabilitan para manejarse adecuadamente en una ampliavariedad de situaciones.

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❚❘❘❘ Comunicarnos adecuada-mente es vital para poner enpráctica el resto de las habili-dades interpersonales.

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Una vez que ha desarrollado e in-corporado las competencias relacio-nadas a los dos primeros módulos,podemos comenzar a trabajar con elresto de las habilidades exteriores einteriores.

Si el Líder Emergente invierte su energía en desarrollarsus talentos, pronto descubrirá que ha hecho una buenaelección, ya que sin las herramientas apropiadas el trabajono da sus mejores frutos.

¿Por qué creemos que PDP + B2B es un concepto innovador?

Este cambio en las técnicas de formación propone un saltode calidad en lo que hace al rendimiento de las personas y losequipos de personas dentro de las organizaciones, ya que sitodas las personas de la empresa alcanzan el grado de madu-ración del que hablamos, imaginen por un instante el rendi-miento que podría tener un equipo con estas características,en el que prevalece el objetivo común, el respeto por el otro, enel que se aceptan abiertamente las debilidades de cada inte-grante, que serán suplidas por las fortalezas de otro integrante,donde para cada tarea se busca qué persona puede ejecutarlamejor y donde el liderazgo es “situacional”. Asimismo creemosque iremos más allá del concepto de “sana competencia”entre

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❚❘❘❘ A través de ejercicios viven-ciales y roll play, la persona seacostumbra a manejarse en elmundo de la comunicación y lasemociones.

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los miembros del equipo, ya que entendemos que se generaríaun entusiasmo proactivo por hacer las cosas cada día mejor,para encontrar,entre todos,formas alternativas e innovadorasde reinventar los procesos de negocios.

Un equipo con estas características será lo que denomi-namos un equipo de alto potencial y alto rendimiento.

En nuestra humilde opinión, creemos que en el corto ymediano plazo, será difícil para una empresa competir o so-brevivir, sin contar con equipos de alto potencial y alto rendi-miento, integrados por personas maduras que se desarrollencomo tales y que utilicen a pleno todo su potencial, los donesque le fueron otorgados de nacimiento.

Estamos en un momento fascinante que tiene el poten-cial de cambiar la historia de las organizaciones, y depen-derá de todos y cada uno de nosotros alcanzar dicho reto.

Las personas tienen la enormeresponsabilidad de iniciar el procesode cambiarse a sí mismos, buscandoy expresando sus talentos naturalesy únicos, lo que no solo les permitirádar lo mejor de sí a la organizaciónpara la que trabajen, sino que a suvez les permitirá llevar una vida másplena y equilibrada, con un profundo sentido de realización.

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❚❘❘❘ En el mediano plazo serádifícil competir sin contar conequipos de alto potencial, inte-grado por personas que utili-cen a pleno todo su potencial.

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capítulo 17 >> Consideraciones finales

Hace años que nos persigue la idea de que es posible mejo-rar la calidad del liderazgo actual. No solo posible, sino quetambién diríamos necesario.

En el capítulo 2 mencionamos que vislumbramos un li-derazgo basado en un ser humano íntegro y totalmenteorientado a las personas, que incorpore tanto las visiones deOccidente como de Oriente, que una el Saber Hacer con elSaber Ser. Un liderazgo que permita acercarse al camino dela Conciencia y alejarse del camino del Ego, que posibiliteguiar en vez de arrastrar, que motive y no desmotive, queayude más y exija menos, que se apoye en la integridad y nodescanse en la falsedad, que nos permita Ser y no Parecer.

Sobre estas premisas nació la idea de El Líder Emergente,idea que en años recientes otros autores “rozaron” con susapreciaciones y enfoques particulares y muy respetables porcierto. El Octavo Hábito de Stephen Covey, que sugiere cómo

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pasar de la Efectividad a la Grandeza, El Líder de 360ª de JohnMaxwell, que sugiere que seamos líderes en cualquier posi-ción en que nos encontremos, El Liderazgo Consciente de De-bashis Chatterjee, que propone el concepto de liderazgocomo estado de conciencia y La Estrategia del Océano Azulde Chan Kim, que sugiere crear nuevas alternativas en vez decompetir, son libros que nos resultaron inspiradores y refres-cantes de leer.

Sólo quedaba definir cuál sería nuestro enfoque final dela idea, cuáles serían las características que, según nuestraspropias convicciones y experiencias personales, sería conve-niente que todo líder desarrolle e integre armónicamente asu entorno personal y laboral.

Dichas características tenían que tener una naturalezatal, que aumentaran y mejoraran la calidad del liderazgo ac-tual de una persona. Debían permitir, por un lado, reforzarlos lazos de unión entre el líder y las personas que se en-cuentran dentro de su entorno de influencia y, por otro lado,desarrollar un entorno de trabajo colaborativo, basado en elrespeto por la gente y en vínculos de comunicación sanos yauténticos.

Así caímos en la cuenta de que, rasgos como conocerse así mismo, aumentar la conciencia, administrar las cargas ylas responsabilidades, desarrollar la confianza, mejorar la ac-titud, desarrollar la inteligencia emergente, orientarse al

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ganar-ganar e incorporar sanos hábitos de comunicación,entre otros, constituían los pilares del estilo de liderazgo queproponemos.

Así fue tomando forma la parte II de este libro que, capí-tulo a capítulo, revisa en profundidad cada una de estas ca-racterísticas. Cuando terminamos de cerrar la forma quetendría el líder en nuestra visión, sentimos que todavía fal-taba algo: Cómo hacer para desarrollar en cualquier personaun líder con estas características de manera sistemática yordenada.

Luego de un tiempo de maduración, surgieron las ideasdel Programa de Desarrollo Profesional (PDP) y de la Meto-dología B2B (brick to brick o ladrillo a ladrillo), las cualesconstituyen nuestro humilde intento de aportar un métodoconcreto y personalizado para ayudar a toda persona quesienta la necesidad de evolucionar en su estilo de liderazgo.

Ponemos estas ideas a consideración del público con laesperanza de colaborar con algo que sirva tanto a las perso-nas como a las empresas. A las personas en cuanto a que, sipodemos “Ser”, seguramente encontraremos la manera devivir mejor y con equilibrio personal y profesional. Y a las em-presas, en cuanto a que hace años que nos desvela la inquie-tud de cómo hacer para “aterrizar” las buenas ideas yponerlas en práctica a través de un método específico y pal-pable, en el que el PDP y B2B aparecen como una alternativa

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de formación concreta para el desarrollo de las competen-cias intrínsecas del estilo de liderazgo que propone el LíderEmergente.

Si logramos estos cometidos en alguna medida, nuestrotrabajo estará hecho. Habremos aportado nuestro granitode arena.

Aunque acertemos o erremos en el enfoque, estamosconvencidos de que lo importante es haberlo intentado, por-que, más allá del resultado externo, durante el proceso deescribir este libro crecimos, y esto en sí mismo constituye untriunfo para nosotros.

Somos conscientes de que es el público quien en defini-tiva corroborará o no las supuestas bondades de las ideasque proponemos. Es el público quien dirá si dichas ideas sonadecuadas y aplicables en los tiempos que corren. Y a su jui-cio nos sometemos.

Si por la razón que fuere, el enfoque propuesto no resul-tara adecuado, aun así continuaremos pensando que existela posibilidad de un liderazgo mejor, más humano, y no poreso menos efectivo, que se base en la conciencia y en la in-tegridad de las personas, que permita que podamos relacio-narnos mejor y constituyamos mejores organizaciones.Tenemos la concreta esperanza de que, entre todos, haga-mos del mundo un mejor lugar para vivir.

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ÍNDICE

Prólogo / 7Prefacio / 13

Parte I: Estado del Arte / 171. Historia Reciente / 192. El Líder Emergente / 293. La Conciencia Emergente / 314. Autodiagnóstico Inicial / 395. Situación Actual en la Empresas / 49

Parte II: El Líder Emergente desde adentro / 656. La Inteligencia Emergente / 677. Hábitos Emergentes / 838. Desarrollando la Confianza / 939. Ser quienes somos / 10310. La Actitud Emergente / 11511. La Comunicación Emergente / 12712. Responsabilidades vs. Cargas / 13713. El enfoque Ganar-Ganar / 14914. El Arte de Llover / 155

ÍN DIC E / 187

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Parte III: El líder Emergente Paso a Paso / 16115. Hacia el desarrollo de la conciencia / 16316. PDP - B2B / 16717. Consideraciones finales / 183

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ÍN DIC E / 189

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Figura 1: Desarrollo de la Conciencia Emergente …. / 33Figura 2: Universo de Comportamiento / 42Figura 3: Nivel de Desarrollo de la Conciencia / 43Figura 4: Nuestro Robot Interno / 45Figura 5: Preponderancia de Inteligencia Mental / 70Figura 6: Preponderancia de Inteligencia Emocional / 71Figura 7: Preponderancia de Inteligencia Emergente / 71Figura 8: Máscaras de la Personalidad / 105Figura 9: Tipos de Actitudes / 117Figura 10: Escalera de Crecimiento / 138Figura 11: Peldaño de Crecimiento / 139Figura 12: Proceso de Desarrollo del Líder Emergente / 148Figura 13: Resultados posibles de una Negociación / 150Figura 14: Importancia de las Habilidades Interpersonales

en función del Puesto/Función / 169Figura 15: Importancia de las Habilidades Técnicas en función

del Puesto/Función / 170Figura 16: Importancia de las Habilidades Interpersonales

para el éxito de la Gestión / 171Figura 17: Edificio de las habilidades de gestión / 176Figura 18: El esquema del B2B / 177

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