1. 1. El lder del cambio POLITICA GERENCIAL Escrito por: Italia D'Andrea
2. 2. Introduccin Este trabajo lleva por ttulo El lder del cambio Poltica Gerencial , se plantea las polticas del proceso de cambio en el contexto globalizado de la gerencia; adems analizar la importancia del lder del cambio en el contexto de la gerencia del para el siglo XXI; as los paso a seguir para ser El lder del cambio. En este informe se dan a conocer los siguientes temas: 1) Las polticas del cambio; 2) El lder del cambio;3) El mejoramiento organizado; 4) El aprovechamiento del exiyo;5) Creacin del cambio;6) Ventanilla de oportunidad; 7) Que no hacer?; 8) La experimentacin; 9) Los 2 presupuestos; 10) Cambio y continuidad Y Por ltimo, 11) La hechura del futuro. El diseo de la investigacin es documental. Adems, se realiz un anlisis en base al libro de Peter Drucker (1999) Los desafos de la gerencia para el siglo XXI.
3. 3. El cambio no se puede administrar El cambio no es algo que podamos administrar, a medida que cambia solo podemos estar delante de l. Hace aos se escuchaba mucho decir vencer la resistencia del cambio, eran unos de los temas ms tratados en libros y seminarios sobre la administracin. Actualmente el mundo ha aceptado que el el cambio es inevitable. Muchos dan a entender que el cambio es como la muerte y la impuesto, con esto se quiere decir, que es algo que debe aplazarse lo mximo posible, y que sera mejor que no los hubieran. Ciertamente el camino es algo doloroso y muy arriesgado, tambin es algo que exige muchsimos trabajo duro, pero si una organizacin ya sea un negocio, una universidad, un hospital, entre otras, no logra completar liderar el cambi, esa organizacin no podr sobrevivir en el mercado actual. En el periodo actual de estructura veloz, solo sobreviven aquellas organizaciones que son los lderes del cambio. Esto exige: 1. Polticas para forjar el futuro. 2. Mtodos sistemticos de buscar el cambio y adelantarse a l. 3. La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organizacin. 4. Polticas para equilibrar el cambio y la continuidad.
4. 4. Las polticas del cambio Hacer que la organizacin se torne ms receptiva a la innovacin est lejos de ser suficiente para convertirse en lder del cambio. porque para ser un lder del cambio hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya se est haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes. La primera poltica - y el fundamento de todas las dems- es abandonar el ayer, un abandono organizado. La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha dejado de contribuir al desempeo y a producir resultados. No es posible forjar el maana si uno no se despoja primero del ayer.
5. 5. El lder del cambio El lder del cambio ve el cambio como una oportunidad y no como algo negativo, busca el cambio, sabe encontrar los cambios acertados y como aprovecharlo dentro y fuera de la organizacin. Las empresas de todo tipo emplean todo tipo de investigacin de mercados e investigacin de la ciencia de la clientela para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Surgen problemas que a nadie se le haban ocurrido. todo lo que sea realmente nuevo, trtese de un producto o servicio o tecnologa debe ensayarse primero en pequea escala, es decir como una prueba EXPERIMENTAL y generalmente tambin queda claro dnde introducir el cambio y cmo introducirlo
6. 6. El mejoramiento organizado La siguiente poltica para un lder del cambio es el mejoramiento organizado, lo que los japoneses llaman KAIZEN. Todo los mejoramientos de una empresa debe hacerse interna y externamente se debe mejorar sistemticamente y continuamente. Productos y servicios; procesos de productividad, marketing, servicios, tecnologa, capacitacin y desarrollo del personal, uso de la informacin. Tal mejoramiento debe realizarse a un ritmo anual previamente establecido, en la mayora de las reas, segn han demostrado los japoneses, un ndice del 3% anual resulta realista y alcanzable. Ahora bien, el mejoramiento continuo precisa una decisin muy importante: Que constituye el desempeo en un aspecto dado? Si va a mejorar el desempeo, este es naturalmente el objetivo del mejoramiento continuo.
7. 7. El aprovechamiento del xito Desde hace mas de 70 u 80 aos las organizaciones comerciales han utilizado el informe mensual, este informe representa en sus primeras paginas aquellas reas que han estado por debajo oh sobrepasado el presupuesto. Ciertamente no se puede desconoces los problemas. Un lder de cambio debe concentrarse en las oportunidades. Drucker (1999) dice: Tienes que matar de hambre los problemas y alimentar las oportunidades Las organizaciones que se han convertido en lideres de cambios les dedican una maana o un da completo a las paginas de oportunidades y despus una segunda maana o da completo a los problemas. La manera de hacerlo es aumentar las oportunidades en una pagina y luego enumerar en otra el personal que demuestre capacidad y buen desempeo. Entonces se asigna a las personas mas capaces y de mejorar el desempeo a las mejores oportunidades Generalmente la mejor forma es Aprovechar los exitos propios y edificar sobre ellos Drucker (1999)
8. 8. Creacin del cambio La ultima poltica para el lder del cambio en una empresa es la de innovacin, es decir: Sin las polticas de abandono, mejoramiento y aprovechamiento del xito, ninguna organizacin puede pretender convertirse en innovadora de xito, considera Drucker. Para ser una exitosa lder de cambio, la empresa tiene que tener una poltica de cambio sistemtico. La razn principal de esto no es tanto para innovar sino que produce una mentalidad propia para la organizacin se conviertan en el lder del cambio y vea el cambio como una oportunidad al xito.
9. 9. Ventanilla de oportunidad Cada 6 a 12 meses se producen cambios que pueden en los aspectos que Yo llamo ventanillas de oportunidad considera Drucker. Los xitos y los fracasos de la organizacin, pero tambin el xito y el fracaso de tu competidor Las incongruencias, especialmente en el proceso, sea de productividad o de distribucin o bien de los clientes Las necesidades del proceso Los cambios en la estructuras de los mercados y la industria Los conocimiento nuevos Los cambios de significado y percepcin Los cambios demogrficos
10. 10. QUE NO HACER? Hay tres trampas que se deben evitar, aunque los lderes del cambio caen en ellas una y otra vez. La primera trampa: es una oportunidad de innovacin que no concuerde con determinadas realidades estratgicas. Se refiere a que, cualquier oportunidad que se identifique debe corresponderse con las tendencias que se presenten en el entorno en el que se mueve la empresa, en los aspectos tecnolgicos, econmicos, demogrficos, sociales, y polticos. La segunda: es confundir novedad con innovacin. La prueba de una innovacin es que crea valor. Una novedad slo crea diversin. Sin embargo, sucede una y otra vez que la gerencia decide innovar porque est aburrida haciendo las mismas cosas. La pregunta de una innovacin, adems de su prueba de calidad no es Nos gusta?, sino La desean los clientes y estarn dispuestos a pagar por ella?. La tercera trampa: es confundir movimiento con accin. Tpicamente, cuando un producto, servicio o proceso deja de generar resultados y llega el momento de abandonarlo o cambiarlo radicalmente, la gerencia reorganiza. La reorganizacin es necesaria muchas veces, pero despus viene la accin, es decir, despus de enfrentar el qu, y el cmo. La reorganizacin es simple movimiento, que nunca reemplaza la accin.
11. 11. LA Experimentacin Las empresas emplean todo tipo de investigacin de mercados, de los clientes, etc. para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero, investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Invariablemente surgen problemas que a nadie se le haban ocurrido. Es casi una ley de la naturaleza que todo lo que sea Ni los estudios, ni la investigacin de mercados, ni los modelos computarizados, pueden reemplazar la prueba de la realidad. Por tanto, todo lo mejorado y lo nuevo debe ensayarse primero en pequea escala, es decir, como una prueba experimental. La mejor manera de hacer esto es encontrar alguien en la empresa que realmente desee lo nuevo. Todo lo nuevo necesita algn abanderado, alguien que diga: Voy a hacer que esto salga adelante y que luego ponga manos a la obra. Si la prueba experimental resulta bien si descubren los problemas que nadie haba previsto pero tambin las oportunidades que nadie previ
12. 12. Los 2 presupuesto Un buen liderazgo para el cambio requiere polticas adecuadas en materia de contabilidad y presupuesto. Exige DOS presupuestos separados, destaca Drucker. En la mayora de las empresas hay un solo presupuesto que se ajusta al ciclo econmico El primer presupuesto es un presupuesto de operacin que muestra los gastos para mantener el negocio actual, que generalmente es del 80 al 90% de los gastos totales. Este debe abordarse con la pregunta Cunto es el mnimo que debemos gastar para mantener andando las operaciones. En las pocas malas, esta cifra ciertamente debe ajustarse hacia abajo (aunque en pocas buenas, la mayor parte de ese presupuesto no debe ajustarse hacia arriba, no ms que en la proporcin del aumento del volumen de los ingresos). segundo presupuesto separado, para el futuro. Este permanece estable en pocas buenas y malas. Rara vez corresponde a ms del 10-12 % de los gastos totales de la empresa. Muy pocos gastos para el futuro producen resultados si no se mantienen en un nivel estable durante perodos considerables, lo que es vlido para los trabajos de productos, servicios y tecnologas nuevas, entre otras cosas. El presupuesto del futuro debe abordarse con la pregunta Cunto es el mximo que esta actividad puede absorber para producir resultados ptimos?. Este monto debe mantenerse en pocas buenas y malas, a menos que la situacin sea tan catastrfica que la conservacin de tales gastos amenace la supervivencia de la empresa, recomienda Drucker.
13. 13. Cambio y Continuidad Cambio y continuidad no son trminos opuestos, sino polos, destaca Drucker. Cuanto ms est organizada una institucin con miras a hacerse lder del cambio, ms tendr que establecer continuidad interna y externa, y ms tendr que equilibrar el cambio veloz con la continuidad. Drucker (1999) dice: la institucin se disea con miras a la continuidad, por ello todas las instituciones actuales, sean negocios, universidades, escuelas y otros, deben hacer un esfuerzo especial por ser receptivas al cambio y por ser capaces de cambiar. (p. 128) En resumen, el equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la remuneracin, el reconocimiento y los premios. Debemos premiar satisfactoriamente a los innovadores, ya que si no se hace no producirn innovacin.
14. 14. La Hechura del Futuro Drucker (1999) dice: Tratar de forjar el futuro es muy arriesgado. Pero es menos arriesgado que no intentarlo. Hay una cosa segura en los pases desarrollados y probablemente en todo el mundo y es que nos vienen largos aos de cambios. Dichos cambios no son precisamente econmicos, ni de tecnologa. Con cambios en la poblacin, la poltica, la sociedad, la filosofa y ante todo la visin del mundo. Ahora bien, en un periodo tal algunas cosas son seguras. Es intil pensar que El maana ser como el ayer, no obstante es la posicin que suelen adoptar las institucin actuales y estas son las mas propensa a sufrir de ilusin de que el maana ser como el ayer , lo cual es inevitable que puedan tener xito. Estos cambios si son previsibles.
15. 15. Conclusin Al final de este trabajo, se puede decir que mantener el pasado siempre compromete los recursos ms escasos y tiles de una institucin, es por ello que el abandono es la accin ms acertada, la cual debe ir de unos canales de distribucin y distribuidores de informacin, pues en ello recae el mayor impacto de la revolucin de la informacin. As mismo, el aprovechamiento, al igual que el mejoramiento continuo, tarde o temprano acabar por generar innovaciones autnticas que conducirn indudablemente a algo que es efectivamente nuevo y diferente. He aqu un desafo central de la gerencia en el siglo XXI.