el Laboratorio

a Tiempo Real

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el Laboratorio

a Tiempo Real(L.T.R.)

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© Roche Diagnostics S. L., 2002 Reservados todos los derechos.Ninguna parte de esta publicación puedeser reproducida, almacenada en unsistema informático o transmitidade cualquier forma o por cualquier medioelectrónico, mecánico, fotocopia, grabaciónu otros métodos sin previo y expreso permisodel propietario del copyright.

PROLOGO FUNDACION SIGNO 9

Alfredo GarcíaPresidente Fundación SIGNO

INTRODUCCIÓN 13

Javier Barreiro Drtor. Comercial Roche Diagnostics

CAPITULO I: CONCEPTOS Y OBJETIVOS DEL LTRMETODOLOGÍA 20

Agustín AguirreDirector Laboratorio Unificado HOSPITAL DONOSTIA - SAN SEBASTIÁN

Javier Barreiro Drtor. Comercial Roche Diagnostics

Fernando CavaJefe de servicio Análisis ClínicosFUNDACIÓN HOSPITAL ALCORCÓN - MADRID

Aurea MiraCoordinadora LaboratorioHOSPITAL SANT JOAN DE DÉU - BARCELONA

Santiago ValorSubdirector Instituto de LaboratorioHOSPITAL CLÍNICO SAN CARLOS- MADRID

CAPITULO II: EL LTR EN EL HOSPITAL DE DIA 36

Agustín AguirreDirector Laboratorio UnificadoHOSPITAL DONOSTIA - SAN SEBASTIÁN

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CAPITULO III: EL LTR EN URGENCIA HOSPITALARIA 58

Agustín AguirreDirector Laboratorio UnificadoHOSPITAL DONOSTIA -SAN SEBASTIÁN

CAPITULO IV: EL LTR EN HOSPITALIZACION 70

Mario OrtuñoCoordinador Bioquímica y Sistemas de InformaciónHOSPITAL DE ALCIRA

Juan Antonio CerónCoordinador LaboratorioHOSPITAL GENERAL DE VALENCIA

CAPITULO V 82EL LTR EN CONSULTA EXTERNA

Fernando CavaJefe de servicio Análisis ClínicosFUNDACIÓN HOSPITAL ALCORCÓN - MADRID

Josep GanduxerGerenteHOSPITAL SANT JOAN DE DÉU - BARCELONA

Aurea MiraCoordinadora LaboratorioHOSPITAL SANT JOAN DE DÉU - BARCELONA

Santiago ValorSubdirector Instituto de LaboratorioHOSPITAL CLÍNICO SAN CARLOS - MADRID

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Cuando hablamos de gestión de hospitales estamos realmente refi-

riéndonos a gestión empresarial de hospitales y utilizamos el térmi-

no "empresarial" en la medida que queremos significar que un hos-

pital es, simple y llanamente, una empresa que ofrece servicios alta-

mente especializados y que su manejo requiere por tanto, ser conce-

bido en los mismos términos y utilizar las mismas herramientas que

en la gestión de otras empresas.

Los hospitales, en cuanto empresas, tienen una característica muy

significativa y es la alta cualificación técnica de una parte importan-

te de su personal. Esto impide, aunque sólo sea por inútil, un estilo

de gestión autoritario y obliga a acuerdos sobre objetivos de la insti-

tución y particulares con los Servicios y/o Unidades. Este proceso

sólo es posible con información: qué servicios se ofrecen, a qué coste,

con qué efectividad y con qué eficiencia. Todo el Hospital necesita

conocer la eficiencia con que se produce, los profesionales como estí-

mulo para obtener recursos, los directivos para invertir mejor sus

disponibilidades, para compararse con otros hospitales y, evidente-

mente, para ser valorados.

Aunque despacio los procesos y procedimientos cada día están más

contrastados, los instrumentos para conocer los costes han mejorado;

otra cosa es que se utilicen. El interés se ha centrado en estos últimos

años en conocer los costes según la enfermedad del paciente hospita-

lizado, lo que se ha dado en llamar el coste por proceso.

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Un grupo de trabajo abierto, constituido inicialmente por:

Fundación Hospital Alcorcón: Santiago Valor y Fernando Cava.

Hospital de Alzira: Alberto de Rosa y Juan Antonio Cerón. Hospital

Costa del Sol: Antonio Perez Rielo y Carlos Gonzalez. Hospital Josep

Trueta: Salvador Aymerich y Nuria Aleixandre. Hospital Juan

Ramón Jimenez: Manuel Alén e Isidoro Arjona. Hospital Sant Joan

de Deu de Barcelona: Josep Ganduxer y Aurea Mira. Hospital del

Valme: Antonio Cervera y Fernando Recio. Laboratorio Unificado de

Donosti: Agustín Aguirre y Ernesto Casís, ha desarrollado el proyecto

"EL LABORATORIO A TIEMPO REAL, criterios para la optimiza-

ción de los recursos y su repercusión en el coste hospitalario", siendo

importante el esfuerzo realizado en un proceso orientado a los resul-

tados de actividad y costes, que permita conocer si lo que se hace es

adecuado a lo que se necesita y si está razonablemente bien hecho en

función de los recursos disponibles.

No es menos cierto que aún no se ha culminado el proceso, pues su

implantación no es sencilla en ausencia de una colaboración de los

profesionales que han de definir el proceso asistencial en sus respec-

tivas esferas de competencia, y es ahí, precisamente, donde el esfuer-

zo y el rendimiento pueden recompensar y beneficiar a ellos, los

pacientes.

No sería justo cerrar este breve prólogo, sin destacar el hecho de que

ha sido entre los profesionales de los laboratorios donde se ha produci-

do una de las labores pioneras en el desarrollo de una gestión orienta-

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da a conocer el impacto de su actividad con vistas a mejorarla.

Con esta base señalar la aportación de la Fundación SIGNO cuyo

objeto es la promoción y financiación de propuestas encaminadas a

mejorar la gestión y evaluación de costes sanitarios que, a ser posi-

ble, impliquen una actividad interhospitalaria, multicomunitaria y

mulrtidisciplinaria. Las Jornadas de Gestión y Evaluación de Costes

Sanitarios son el foro que estimula el intercambio de experiencias en

gestión sanitaria, desde lo cotidiano a lo estratégico y, especialmente,

la identificación de los productos, serviciós y sus costes, permitiendo

difundir proyectos concretos en marcha en muchos de nuestros hos-

pitales. Las próximas Jornadas se celebran en Madrid los días 24, 25

y 26 de Junio.

Finalmente, es para mi un motivo de satisfacción prologar este tra-

bajo que, como cualquier otro, requiere conocimiento, esfuerzo y una

buena dosis de sentido común en el entendimiento de la filosofía de

la eficiencia hospitalaria.

Alfredo García Iglesias

FUNDACIÓN SIGNO

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Introducción

El proyecto del Laboratorio a Tiempo Real (L.T.R.) fue presentado en

El Escorial en septiembre de 1999 dentro del foro que tiene la

Fundación SIGNO para promover proyectos que siendo multihospita-

larios y multidisciplinarios aborden aspectos de mejora en la gestión

sanitaria.

Si consideramos que en el ámbito del Laboratorio, éste se mueve en

una relación de fuerzas que forman un triángulo, sus vértices serían el

tiempo, el coste y la calidad.

En este proyecto tratamos de analizar cómo el tiempo de respuesta en

la entrega de la información de las pruebas diagnósticas solicitadas al

laboratorio de análisis clínicos, afecta a la calidad y a los costes de los

procesos de los pacientes y es un factor primordial para evaluar la efi-

ciencia del mismo.

Independientemente de la calidad técnica (cuyo exceso produce costes

innecesarios o su baja calidad afecta a su eficacia), la demora en la

entrega de los resultados del Laboratorio produce una calidad perci-

bida baja en los Clínicos y los pacientes, pero sobre todo, produce

grandes costes de ineficiencia que repercuten en el retraso de altas de

hospitalización, inicio de otras pruebas diagnósticas o terapéuticas,

número de pacientes a tratar en el hospital de día, o número de visitas

del paciente en consultas externas para proceder a su analítica y todos

los cuales se pueden evaluar económicamente.

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Este proyecto del LTR trata de evaluar como un laboratorio con la tec-

nología de producción que posea en ese momento, puede mejorar la

eficiencia del propio servicio y el coste del proceso del paciente en fun-

ción de los flujos de los procesos y de la organización de sus fases pre-

analítica, analítica y post-analítica.

En este trabajo, se muestran ejemplos que demuestran como la pun-

tualidad y fiabilidad repercuten en la reducción de costes tanto del

laboratorio como de los procesos hospitalarios. Así, según los trabajos

efectuados por el Dr. Agustín Aguirre en el Hospital Donosti de San

Sebastián referentes a oncohematología en el Hospital de Día, se

demuestra que realizándose un correcto análisis del flujo de los proce-

sos y la adecuada coordinación entre laboratorio, farmacia y clínicos,

se consigue una reducción del coste de la unidad relativa de valor en

un 9,5% y un incremento de la producción en un 22,25 %; además de

la reducción de la estancia del paciente en el hospital en 90 minutos.

Asimismo, en oncología se posibilita el doblar el número de ciclos y de

todos es sabido lo crítico que son las listas de espera en esta área.

En consultas externas, según el estudio efectuado por la Dra. Aurea

Mira y el Dr. Ganduxe del Hospital de Sant Joan de Déu de Barcelona

y los Dres. Fernando Cava y Santiago Valor de la Fundación Hospital

de Alcorcón, el que a un paciente a quién se le solicita una analítica y

por tanto debe realizar una segunda visita al clínico, si se consigue la

correcta coordinación entre citaciones, laboratorio y clínicos, se puede

reducir el proceso de tres días de visitas a uno, evitándose así un coste

improductivo de más de 30 millones de pts (180.000 €) por cada 100

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pacientes, al margen de la calidad percibida por el paciente que tiene

que acudir una sola vez al hospital en lugar de tres.

Adjuntamos el proyecto tal como fue presentado y según el modelo de

la Fundación SIGNO en el que se explica brevemente el por qué este

proyecto es de interés, antecedentes y estado de la cuestión, qué centros

y personas intervienen, qué resultados pretenden obtenerse y qué

metodología debe emplearse.

Desde un primer momento se decidió establecer grupos de trabajo que

realizarían el estudio en Hospitalización, Urgencias, Hospital de Día y

Consultas Externas y cuyos resultados se muestran en esta publicación.

Señalar que no todos los Centros que iniciaron el proyecto pudieron

finalizarlo por diferentes motivos: cambios de centro del personal de

gestión o de la jefatura de servicio de análisis clínicos, problemas labo-

rales ineludibles etc., pero que asistieron a las reuniones y colaboraron

con su conocimiento y sugerencias. Mi agradecimiento a la Dra. Nuria

Aleixandre y a los Dres. Carlos Pascual, Carlos González, Juan

Antonio Cerón, Isidoro Arjona y Fernando Recio. También agradecer

la aportación de los Dres. Josep Ganduxe, Ernesto Casis y Mario

Ortuño, pero sobre todo a la Dra. Aurea Mira y a los Dres. Agustín

Aguirre, Santiago Valor y Fernando Cava, sin los cuales este proyecto

no hubiera sido posible.

La elaboración de este trabajo, requirió además de e-mails y teléfono,

varias reuniones las cuales fuimos realizando en diferentes localida-

des: Madrid, Barcelona, Marbella, Alzira o San Sebastian, lo cual nos

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permitió conocer las organizaciones de los laboratorios y Hospitales de

La Costa del Sol en Marbella, el Hospital de Alzira en Valencia o del

Complejo Hospitalario Donostia.

Espero que esta pequeña aportación al método de análisis de cómo el

tiempo de respuesta afecta al coste del proceso y cómo la organización

del laboratorio puede convertirse en un motor de mejora del mismo y

de la calidad de la atención asistencial del paciente, sea de su interés.

Javier Barreiro

DIRECTOR COMERCIAL ROCHE DIAGNOSTICS

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Identificación para el cuestionario:Apellidos y nombre JAVIER BARREIRO

Lugar de trabajo ROCHE DIAGNOSTICS

E-mail javier.barreiro@roche.com

Teléfono 932.014.411

1. ¿Cuál sería su Proyecto?:

EL LABORATORIO A TIEMPO REAL : Criterios para la optimización de los recursos y su repercursión en el coste hospitalario

2. ¿Por qué este proyecto es de interés (para Vd.)?

En una corriente actual de gestión hospitalaria enfocada a una severa economía de recursos, están por ex-plotar los beneficios que el laboratorio puede aportar trabajando en "Tiempo Real". Estos beneficios quese presumen, pueden ser evaluados en términos de

- economía de recursos internos del propio laboratorio por una óptima organización de éste- optimización de recursos hospitalarios, evitando ingresos innecesarios, adecuando el momento de

las altas, economizando estancias y otros recursos.- una mejora de la asistencia en Atención Primaria, al acortarse los tiempos de respuesta.

Antecedentes y estado de la cuestión

La óptica de análisis que proporciona el modelo de "costes por proceso" está suscitando un interés cre-ciente por la eficiencia de los servicios centrales. y su correcto dimensionamiento y correcto posiciona-miento en los procesos hospitalarios. Los beneficios relacionados pueden ser auditados mediante estevector de análisis que se está difundiendo como herramienta de gestión hospitalaria, por lo que los resul-tados obtenidos pueden venir a integrarse con los de otros servicios.

La evaluación de costes debe permitir conocer

- la eficiencia del laboratorio- la conveniencia o no de externalizar pruebas críticas para el L.T.R. y en caso afirmativo cuáles en función de su volumen- los costes prescindibles internos del laboratorio y cuantificar los costes repercutidos en otros servicios.

Algunos de los hospitales participantes en el proyecto propuesto ya están trabajando con esa orientación.

En relación al concepto de L.T.R. y Gestión y Evaluación de Costes, se acompaña relación de las obras másrelevantes y actuales.

3. ¿Qué personas están interesadas?(En este proyecto que propone. Recuerde: proyectos multihospitalarios...)

- Fundación Hospital Alcorcón; Santiago Valor ( Dtor. Medico ), Fernando Cava ( Jefe Servicio Lab.)- Hospital de Alzira : Alberto de Rosa (Gerente), Juan Antonio Cerón (Jefe Servicio Lab.)- Hospital Costa del Sol ; Antonio Perez Rielo (Gerente), Carlos Gonzalez (Dtor lab. )- Hospital Josep Trueta : Salvador Aymerich (Gerente), Nuria Aleixandre (Jefe Servicio Lab.)- Hospital Juan Ramón Jimenez : Manuel Alén (Gerente), Isidoro Arjona ( Jefe Servicio)- Hospital Sant Joan de Deu de Barcelona : Josep Ganduxer (Dtor. Gerente), Aurea Mira (Jefe Servicio Lab.)- Hospital del Valme : Antonio Cervera (Gerente), Fernando Recio (Jefe Servicio Lab.)

Enviar este cuestionario antes del 30 de junio a las direcciones de correo: cristina.leube@hrc.es ,apgomez@fjd.es o al fax 91 544 36 25

- Laboratorio Unificado de Donosti: Agustín Aguirre (Gerente), Ernesto Casís (Jefe Servicio Lab.)

(se acompañan en anexo direcciones electrónicas y teléfonos de contacto)

E l grupo de trabajo no es cerrado y el criterio de inclusión apunta a los centros que hayan trabajado conorientación a Tiempo Real o estén en curso de implantación de sistemas de mejora de la eficienciaorganizativa mediante tecnologías de la información o de evaluación y mejora de costes.

4. ¿Qué resultados o productos pretende obtener?

- Definir los parámetros diacríticos y el Tiempo de Respuesta Total para juzgar si un laboratorio puede considerarse "a Tiempo Real". - Establecer qué cuadros clínicos y el correspondiente protocolo de parámetros analíticos indicadores para la decisión facultativa de altas o permanencias de pacientes, inicio de tratamientos o petición directa de otras pruebas. - Determinar qué costes se ven implicados en estos procesos y estimar el impacto que en ellos supone la puesta en marcha del L.T.R. diseñando una metodología común de análisis.

- Medir, ya en términos cualitativos, la percepción por los usuarios de la mejora de calidad del servicio al acortar el tiempo de respuesta. La encuesta se dirigiría tanto a clínicos en el ámbito hospitalario como a pacientes en las consultas externas.

El material del proyecto se reunirá en una edición comprensiva de los resultados medidos, los protocolosestablecidos, las guías prácticas de aplicación y la encuesta de satisfacción. En el capítulo de financiación sedetallan los términos de la edición.

Si la puesta en marcha del proyecto suscita la conveniencia de desarrollar aplicaciones informáticas quesean susceptibles de estandarizar, éstas serían incluidas en la publicación. No así los registros informáticosque son privativos de cada centro.

5. ¿Qué metodología debería emplearse?

Duración del proyecto : 1 año y medio.Grupos de trabajo : 2Tiempo de dedicación previsto : Grupo de Gestores 150 h.

Grupo de Jefes de Servicio 50 h.

Reuniones.

Reunión inicial: Octubre ’99Ambos gruposAcuerdo del alcance, el método y establecimiento de los algoritmos de deci-sión; nominación de coordinadores.

Reuniones trimestrales: Revisión conjunta cada grupo por separado. Debate de ideas y obtención deconclusiones por consenso.La que coincida con el 1er. Año, conjunta de ambos grupos para revisióndel Proyecto.

Reunión final: Conclusiones del Proyecto. Nominación de redactores del proyecto y acuerdode los términos de la redacción.

Contacto permanente por correo electrónico.

BIBLIOGRAFÍA

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Casas, M. Los Grupos Relacionados con el Diagnóstico. Experiencia y perspectivas de utilización.Barcelona. Masson S.A. y S.G. Editores S.A., 1991.

DIRECCIONES ELECTRONICAS Y TELEFONOS DE CONTACTO

FUNDACION HOSPITAL ALCORCON

Fernando Cava fcava@fhalcorcon.esJEFE SERVICIO LABORATORIO

Tel. 916 219 823 Fax. 9162 19 902

HOSPITAL DE ALZIRA

Mario Ortuño mortuno@hospital-ribera.comCOORDINADOR BIOQUÍMICA Y SIST. DE INFORMACIÓN

Tel. 962 458 234 Fax. 962 458 159

HOSPITAL CLINICO SAN CARLOS

Santiago Valor svalor@hcsc.insalud.esSUBDIRECTOR INSTITUTO LABORATORIO

Tel. 913 303 000 Fax.913 303 478

HOSPITAL SANT JOAN DE DEU

Josep Ganduxé jganduxe@hsjdbcn.orgDTOR. GERENTE

Tel. 932 532 138 Fax. 932 050 394

Aurea Mira aurea@hsjdbcn.orgJEFE DE SERV. LAB.

Tel. 932 532 109 Fax. 932 803 626

LABORATORIO UNIFICADO DE DONOSTI

Agustín Aguirre aaguirre@chdo.osakidetza.net GERENTE

Tel. 943 007 079 Fax. 943 453 892

Ernesto Casis ecasis@chdo.osakidetza.netJEFE DE SERV. LAB.

Tel. 943 007 109 Fax. 943 007 112

ROCHE DIAGNOSTICS

Javier Barreiro Gonzalez javier.barreiro@roche.comDTOR. COMERCIAL

Tel. 932 014 411 Fax. 932 013 004

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Laboratorio a Tiempo Real I

Conceptos y objetivos.Metodología.

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IntroducciónEl sector sanitario y el Hospitalario en particular se enfrentan actualmente a proble-mas complejos, derivados fundamentalmente de la necesidad de conjugar los logrossociales alcanzados derivados de la universalidad y la introducción de alta tecnolo-gía aplicada al diagnóstico junto con la gestión eficiente de unos presupuestos limi-tados.

Para asegurar la viabilidad del sistema existen diferentes aproximaciones en cuantoa los modelos o nuevas formulas de gestión. En todos ellos de una forma u otra sebusca considerar al Hospital (y a sus unidades asistenciales) como una empresa deservicios.

Esto es razonable dado que una empresa se puede definir como un conjunto debienes humanos, materiales y económicos que a través de un esfuerzo combinado yun sistema de dependencias y relaciones persiguen una misión común. Y por otraparte la empresa de Servicios es un sistema integrado de tecnologías e instalacio-nes que vende sus productos de distintas formas. Algunas altamente automatizadasmientras que otras tienen un gran componente de trabajo manual y de conocimien-to.

Recientemente el Profesor Barea (1) señalaba que:

“…Las empresas de servicios creen generalmente que ofrecen servicios, no que fabri-can productos; de ahí que no consigan pensar y actuar de forma tan coherente comolo hacen las empresas de fabricación, preocupadas por la producción eficiente, a bajocoste, de productos que satisfagan al cliente.

La gestión eficiente de los factores de producción y del proceso productivo constitu-yen en el hospital, como en cualquier empresa, el condicionante básico para perma-necer en el mercado….”.

En esta línea apuntada, si consideramos los laboratorios clínicos como una empre-sa de servicios dentro de la institución, sería un ejercicio interesante plantearse lasmismas reflexiones y condiciones que una empresa cuando diseña su producto óservicio (2). Bajo este punto de vista tienen que determinar lo que constituye la ade-cuación al uso, elegir un diseño que responda a las necesidades de los usuarios ymaterializarlo en las especificaciones del servicio.

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Hacia una nueva cultura de los servicios sanitariosPara el diseño del producto de una unidad asistencial o en particular dellaboratorio, se puede incorporar elementos pertenecientes a cuatro posi-bles modelos de calidad que consideran:

1. Estar dirigido a múltiples clientes. El gran número de clientes poten-ciales y la magnitud del sistema sanitario determinan que sus procedimien-tos deban estar normalizados. Pero aún así, puede personalizarse en fun-ción de características concretas de segmentos de la población o del servi-cio (pacientes y clínicos de hospitalización, consultas externas, urgencias,etc.). Por otro lado la segmentación debe ir unida a la sencillez. Los dise-ños para ser eficientes deben ser comprensibles y realizables por la mayo-ría de los usuarios.

2. Considerando el tiempo como parámetro de diseño. No hay dudade que el tiempo puede ser considerado una característica de calidad delos servicios, y al mismo tiempo puede traducirse en ahorro o beneficiospara la institución. De forma general el tiempo, la puntualidad, es un pará-metro percibido por el cliente y que dentro de una institución es un indica-dor muy sensible dado que suele ser la resultante de diversas influencias.Por ejemplo el tiempo de espera en urgencias, entre consultas o las estan-cias hospitalarias pueden estar determinados por la tardanza entre en lasexploraciones complementarias.

Cabe distinguir las siguientes variables relacionadas con el tiempo:

• El tiempo de acceso: desde que se produce la demanda de servicio hastaque ésta llega al laboratorio.

• El tiempo de espera. Desde que se recibe la solicitud de prestación hastaque se obtienen los especímenes del paciente. Puede estar determinadopor variaciones irregulares de las cargas de trabajo de admisión, plantas,consultas, o la propia capacidad de proceso del laboratorio.

• El tiempo de atención o tiempo de respuesta interno. El tiempo que dura

Conceptos y objetivos. Metodología.24

la prestación del servicio. En el caso del laboratorio es consecuencia de losflujos internos de trabajo.

3. Orientado al bienestar del cliente. La prestación de servicios asisten-ciales ha evolucionado en los últimos años hacia un escenario en el que elpaciente se convierte en el centro de toda consideración. De esta forma,se entiende como principio estratégico fundamental la necesidad de orga-nizar las unidades asistenciales de forma que se armonicen la atenciónglobal del área de salud junto con el enfoque integral y personalizado delos problemas de salud del paciente.

Todos los elementos del diseño deben estar orientados a una percepciónpositiva por parte del cliente. Aspectos como el acceso a los servicios, elambiente, el trato recibido, la protección de la autonomía y dignidad perso-nal, la información sanitaria y administrativa y la percepción del pacientede que se le atiende y da respuesta a sus necesidades.

4. Continuidad temporal. Entendida como un aspecto de la institución deforma que el usuario perciba una continuidad temporal y espacial en laprestación del proceso asistencial (3), entendido como la serie completa deactuaciones que el paciente recibe desde el inicio de su contacto con elhospital hasta que se finaliza dicha relación.

Herramientas para desarrollar la nueva culturaUna de las responsabilidades de las instituciones sanitarias es atender con unosrecursos limitados y en ocasiones decrecientes, la demanda asistencial de su áreade salud. En este escenario, una de las herramientas de creciente interés es lagestión clínica, cuyo propósito es desarrollar la participación y co-responsabiliza-

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ción de los profesionales en todos los aspectos de los procesos asistenciales. Paraun correcto funcionamiento de la gestión clínica, un elemento necesario es laobtención de costes por proceso, ya que integran los resultados y aportaciones dedistintos servicios. Permite inferir acerca de la eficiencia o no del proceso, y tam-bién posibilita el análisis de los diferentes componentes y unidades que intervie-nen en el proceso, de forma que se pueden identificar zonas de mejora. Esto esimportante para los laboratorios, dado que los servicios centrales son una partefundamental en la estructura de la mayoría de los procesos hospitalarios por loque la obtención de costes por proceso ofrece información acerca de su posicio-namiento, dimensión y eficiencia.

El laboratorio como motor del cambioDentro del proceso asistencial, la parte correspondiente a los laboratorios clíni-cos ha cambiado notablemente en los últimos años. Esto ha sucedido comoconsecuencia del desarrollo tecnológico, la automatización de los procedimien-tos analíticos y preanalíticos, el perfeccionamiento de los sistemas de informa-ción del laboratorio, la introducción de las nuevas tecnologías de la comunica-ción (telemedicina). Otro factor determinante ha sido la responsabilidad y com-promiso de los profesionales del laboratorio donde sin duda en mayor gradoque en otros servicios hospitalarios se ha tendido a incorporar la cultura orga-nizativa propia de una empresa de servicios, con las consiguientes exigenciasen cuanto a calidad, satisfacción de los clientes, eficiencia de la prestación eincluso competitividad (4).

Los profesionales y las sociedades científicas de laboratorio clínico incluyendentro de sus foros, reuniones y actividades de formación todos los aspectosnecesarios para desarrollar y profundizar en esta cultura. Así no son extraños

Conceptos y objetivos. Metodología.26

entre los profesionales de laboratorio las estrategias y conceptos relacionadoscon automatización, reingeniería de espacios y procesos, sistemas de informa-ción interrelacionados, análisis de costes, protocolos de utilización racional delas pruebas de laboratorio, etc.

Las tendencias de reorganización de los laboratorios, tienen como condicionan-tes de partida las infraestructuras y los recursos humanos de los que se dispo-ne, pero cuentan con un nuevo elemento incentivador debido a la oportunidadque tienen de liderar proyectos de mejora dentro del contexto del coste globaldel paciente(protocolos, guías prácticas de uso clínico, tiempos de respuesta,etc.). Para ello y en función de las necesidades y situación de los centros, sepuede optar por diversas opciones. Entre ellas destacan: las fusiones de labo-ratorios pertenecientes a una misma área de salud, para beneficiarse de laseconomías de escala (con o sin laboratorios satélite ó de apoyo); los proyectosde laboratorios de referencia (por ej. para determinadas técnicas en el ámbitode una comunidad autónoma); incluso la externalización.

Por otra parte, los avances tecnológicos aplicados al diagnóstico están facili-tando la capacidad de dar respuesta a necesidades clínicas cada vez mas exi-gentes y complejas a través de la utilización de una instrumentación de altatecnología (PCR, HPLC, Citogenética, Absorción Atómica, etc). Esta instrumen-tación resulta eficiente en organizaciones centralizadas con masa crítica, per-sonal especializado y amplia cartera de servicios. Sin embargo, y simultánea-mente la nueva tecnología también permite disponer de instrumentación capazde realizar las determinaciones de forma descentralizada y junto al paciente deforma que se abre un nuevo escenario ante situaciones de urgencia vital o antela posibilidad de optimizar radicalmente el diseño de un proceso de consultaexterna con alta resolución. Por tanto aparecen nuevas dimensiones y oportuni-dades para que los laboratorios lideren o participen activamente en la gestióndel hospital.

Con los antecedentes y razones expuestas, pensamos que está justificado pen-sar que el Laboratorio Clínico podría actuar como motor del cambio en la nuevacultura de la atención sanitaria.

A la hora de determinar modelos de actuación para cualquier organización,nunca debemos de olvidar los siguientes preceptos

a) Ya no podemos hablar de “la organización adecuada”. Las organizaciones

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serán diferentes entre sí (ya no habrá modelos). Cada organización tendrá queestar diseñada para una tarea, un momento, un lugar o una tarea determinada(Peter F. Drucker ) (5)

b) La misión del laboratorio clínico, es la de estudiar los tejidos y fluidos del cuerpohumano, con el fin de servir de apoyo a la clínica, proporcionándole información fia-ble y útil para el correcto diagnóstico de las enfermedades, para la prevención y elseguimiento evolutivo de las mismas y para el control en la eficacia de la terapiaaplicada.

Desde la lectura de los puntos anteriores, deducimos que el laboratorio que ahoraconocemos y sus modelos son algo relativo, y van a derivar hacia formas de actua-ción desconocidas en la actualidad, que cumplan con la misma finalidad, para laque ha sido creado lo que ahora conocemos como laboratorio clínico.

Una constante en los nuevos modelos de reorganización es la tendencia al laborato-rio de 24 horas y al trabajo a tiempo real. Esto justifica que una de las principalesfuerzas conductoras del cambio que pueden ser lideradas desde el laboratorio con-siste en el concepto del Laboratorio que trabaja a Tiempo Real.

El Laboratorio a tiempo real (LTR) es un modelo cuyos posibles beneficios podríanser evaluados en términos de:

• Mejora de los tiempos de respuesta en todos los ámbitos de atención.

• Optimización de recursos laboratorio por mejoras en la organización interna

• Ahorro de recursos hospitalarios, evitando ingresos innecesarios, adecuando elmomento de las altas, economizando estancias, disminuyendo el número de consul-tas, disminuyendo los procesos administrativos, etc.

En definitiva se trata de un modelo que pretende aportar mejoras en cuanto a laactividad desarrollada. Ya sea porque se realice en menor tiempo o por posibilitaraumentar la actividad con los mismos recursos, ó aumentar la calidad ó disminuirlos costes.

La puesta en marcha y evaluación de un modelo de LTR tiene que combinar por tanto,los aspectos relacionados con el tiempo de respuesta, calidad y costes, pues cada unode ellos puede ser el origen de ineficiencias. Para que el análisis del modelo sea correc-tamente interpretado, el coste no debe limitarse al coste de laboratorio, sino como ya seha mencionado debe extenderse al coste del proceso trabajando con y sin LTR.

Conceptos y objetivos. Metodología.28

CON RESPECTO AL TIEMPO DE RESPUESTA:

Entre los ejemplos que demuestran como la puntualidad y fiabilidad repercuten enla reducción de costes tanto del laboratorio como de los procesos hospitalariosdestacaríamos que la rapidez en la entrega de los resultados en el área de hospi-talización no sólo permitiría que durante la primera visita se disponga de resulta-dos que permitan tomar decisiones, sino que incluso si se solicita a la luz de esainformación una nueva petición, se podría realizar durante la misma mañana unasegunda visita con la que poder dar el alta si procede. En Urgencias el estableci-miento de protocolos que contemplen pruebas que habitualmente no se realizanen laboratorios tradicionales de urgencia, y su respuesta en tiempos adecuadospodría evitar ingresos. Pero los efectos serían observables no sólo en estas áreas,sino también en las del hospital de día o consultas externas donde un resultadoen tiempo inadecuado puede ser origen de nuevas consultas sucesivas.

29

OBJETO DEL TRABAJO

EFICIENCIA SANITARIA

OFERTA DE EFICIENCIA DEL LABORATORIO

Alarma epidemiológica

Preoperatorios

Hospital de día Consultas externas

Infecciónnosocomial

urgenciasHospitalización

CON RESPECTO A LA CALIDAD:

• La no calidad o el exceso de pasos intermedios (sobre todo para el paciente)pueden ser el origen de grandes ineficiencias.

• La integración de procesos (preanalíticos, analíticos y postanalíticos) y la consoli-dación de pruebas (aprovechamiento máximo de la muestra), gracias a las posibili-dades de automatización, posibilita la extracción de menor volumen de sangre(calidad para el paciente) y facilitan la orientación del profesional hacia nuevasáreas de conocimiento y potenciar la orientación al diagnóstico del paciente.

• La implantación consensuada con el LTR de protocolos, guías prácticas de usoclínico, sistemas expertos y de diseño de flujos de trabajo, hacen posible el incre-mento de la calidad con reducción de costes.

• Los aspectos legales de trazabilidad, custodia de la muestra y responsabilidadprofesional están siendo cada vez más considerados.

• Es preciso dedicar recursos a la Investigación y Desarrollo para mantener la ade-cuada formación y cualificación científica.

• La Acreditación o Certificación, están íntimamente unidos a un concepto cadavez más universal de Calidad Total.

CON REFERENCIA AL COSTE:

• Cambio en la tendencia actual de actuar sobre la oferta para cada vez realizarmas énfasis sobre la demanda mediante el establecimiento de protocolos consen-suados con los clínicos, implementación de guías prácticas, etc. Consideración deaspectos de Disease Management (diabetes, oncología, HIV, etc)

• Tendencia a disminuir el número de proveedores para aprovechar las economíasde escala.

• Introducción de la posibilidad de externalización de parte de los productos de lacartera de servicios. Se considera potencialmente externalizable todo aquello queno aporta valor y no es estratégico para el negocio. De esta manera se puedenconcentrar las energías en el núcleo de competencias del mismo y además: flexibi-lizar estructuras rígidas, reducir burocracia, traspasar las bolsas de ineficacia alproveedor de ese servicio, planificar más fácilmente, sustituir coste fijo por varia-

Conceptos y objetivos. Metodología.30

ble, reducir el riesgo por incorporación de nuevas tecnologías, etc.

• El cálculo de los costes unitarios de cada prueba, se ha de realizar teniendo encuenta todos los costes directos e indirectos que soporta el laboratorio. Tambiéndeben considerarse los costes asociados por la demora en la entrega de los resul-tados.

En este trabajo, se presentaran las experiencias de diferentes laboratorios que hanpilotado modelos de LTR en diferentes ámbitos de la asistencia. Para analizar losresultados, se ha seguido el método propuesto a continuación

Método de trabajoLa presentación de un modelo con laboratorio a tiempo real, tratará de identificary resaltar con respecto al modelo sin LTR aquellas mejoras que el laboratoriopuede generar en su ámbito de actuación asistencial.

Estas áreas de mejora se han de evidenciar sobre la base de datos cuantitativosy/o cualitativos en las áreas que importan a la sanidad; generando más posibilida-des de actuación (mas actividad), más calidad en la misma y/o una mejora econó-mica con respecto a la situación anterior.

Dado que los estudios parten de hospitales con características de actividad, cali-dad y costes diferentes a la hora de generar un proyecto conjunto y comparable esinteresante que las situaciones de mejora se destaquen de forma porcentual conrespecto a la situación anterior.

Las herramientas que permiten alcanzar este objetivo son:

1. ANÁLISIS DE PROCESOS:

A través de flujogramas que muestren la situación antes y después de introducidaslas mejoras.

31

2. BÚSQUEDA DE INDICADORES:

El propio análisis del proceso del punto anterior nos ha de sugerir indicadores y lavariación de éstos en el cambio de situación:

• Indicadores de actividad

• Tiempo médico, de paciente, de enfermería, administrativo, etc.

Conceptos y objetivos. Metodología.32

Laboratorio

Hospitalde día

DÍA PREVIO DÍA DE ACTUACIÓN SOBRE EL PACIENTE DÍA SIGUIENTE

8 h 8,30 h 9 h 9,30 h 10 h 10,30 h

CONSULTA CONPETICIÓN

CITACIÓN PACIENTE

CITA DE EXTRACCIÓN

TRATAMIENTO Y NUEVACONSULTA

CITACIÓN DELPACIENTE PARALA EXTRACCIÓN

CUMPLIMENTACIÓNDE LA PETICIÓN

(vía informática)

EXTRACCIÓNMUESTRA

8-9 h

RECEPCIÓNRESULTADOS

8,30-9,15 h

TRATAMIENTO

9-17 h

NUEVA

CONSULTA

ANALÍTICA

8,15-9,15 h(transporte manual)

Flujograma del hospital de día proceso de oncología

EN ROJO: FASES QUE DESAPARECEN

EN AZUL: FASES QUE MEJORANSituación anterior

Fuente: Dr. Aguirre

REALIZACIÓN

CONSULTA

REPETICIÓN

RESULTADOS

Consulta deOncología

3. ANÁLISIS DE COSTES:

Si en los puntos anteriores se han generado evidencias de actividad y mejoras enlos tiempos, solo se precisará un buen análisis de costes en el área sometida aestudio y observar en forma total y porcentual los resultados obtenidos.

4. INDICADORES ASISTENCIALES DE OTRO TIPO:

Si dada la actividad analizada existen otros datos asistenciales que no se han vistoreflejados en el flujograma. Ejemplos de estos indicadores pueden ser cualquierade los asistenciales: Ingresos realizados, estancia media, número de consultas, etc.

5. INDICADORES ECONÓMICOS DE OTRO TIPO:

Además de los datos reflejados en el análisis de costes se pueden utilizar otrosdatos económicos. Ejemplos de estos indicadores pueden ser: Ingresos generados

33

Atención medica Ubicación en elhospital

Informe delaboratorio

Tiempo derespuesta

Emergencia Urgencias /Ingresados

Inmediato < 15 minutos

Urgente Urgencias /Ingresados

Muy rápido < 30 minutos

Ingreso deurgencias

Urgencias /Ingresados

Rápido < 60 minutos

Preferente Unidadesespeciales

Rápido /parcialmentediferible

< 2 horas

Control adicional Ingresados Preferente < 6 horas

Usual Ingresados Puede diferirse < 6 - 24 horas

Laboratorio a tiempo realNecesidades médicas y tiempo de respuesta

Conceptos y objetivos. Metodología.34

por facturación, mejoras en la gestión de stock, mayor rentabilidad de nuestrosproductos, etc…

6. INDICADORES DE CALIDAD:

Aquí tienen cabida indicadores propios del área analítica como del resto del hos-pital que se vean afectados por la mejora de nuestra actividad. De estos segundostenemos por ejemplo los ingresos evitados, relación de primeras consultas y suce-sivas, % de infección nosocomial, etc…

7 INDICADORES DE SATISFACCIÓN:

Estos indicadores precisan bien de alguna encuesta existente antes y después dela mejora introducida por el Laboratorio, bien de la percepción mediante entrevistade la nueva situación:

Calificación de los plazos de entrega

4,5

2,7

0 10 20 30 40 50 60

Urgencias 8,9

26,8

57,1

MUY BUENO BUENO REGULAR ACEPTABLE DEFICIENTE

Esta satisfacción, puede afectar al personal sanitario, médicos y enfermeras, inclu-yendo al propio personal del laboratorio y a los pacientes, pudiendo incluir en sucaso al personal de gestión e incluso a la propia institución.

ResumenLa evidencia de lo que queremos resaltar en nuestro estudio requiere de por lomenos la existencia de datos en actividad y costes, los indicadores de calidad y,sobre todo, los de satisfacción son menos objetivables y pueden ser presentadosen forma de cuadro en los que se narre la situación anterior y la nueva.

35

Consul tasexternas

Paciente Hospital

CON LABORATORIOA TIEMPO REAL

• Acude al hospital un solo día.• Consulta médica de alta resolución.• Los resultados de los análisis son del mismo día de la consulta.• Mayor competitividad del Hospital.• Mayor satisfacción del paciente.

• Menos procesos administrativos.• Menor tiempo de médico en el proceso global de consulta.• Necesidad de un LTR.• Menor COSTE*.• Mejor SERVICIO

SIN LABORATORIOA TIEMPO REAL

• Acude al hospital TRES días.• Resolución lenta consulta médica.

• Mayor complejidad y repetición de circuitos administrativos.

Bibliografía

1. Barea J. Organización Hospitalaria y Eficiencia. V Congreso de Gestión yEvaluación de Costes Sanitarios.10 de noviembre 2000, Bilbao.

2. Juran JM, Gryna FM. Empresas de Servicios. En: Juran JM, Gryna FM, BinghamRS. Manual de Control de Calidad. Barcelona: Reverté, 1990.

3. Cuesta A, Moreno JA, Gutierrez R. La calidad de la asistencia hospitalaria.Barcelona: Doyma, 1986.

4. Ortolá J, Huguet A y cols. Algunas acciones organizativas y asistenciales ten-dentes a la configuración de un área de laboratorios en un hospital de nuevaapertura. Gestión y calidad total en el Laboratorio Clínico. Fundación MapfreMedicina 1999.

5. Peter F. Drucker. Managing for the future. Penguin books (1993).

Conceptos y objetivos. Metodología.36

Hospital de día

Laboratorio a Tiempo Real II

38

Laboratorio a tiempo ideal en el hospital de día

INTRODUCCIÓN

Tal y como quedó acordado en el grupo de trabajo establecido para hacer un estu-dio de la implicación de un laboratorio a tiempo de respuesta ideal en fondo yforma en nuestro entorno sanitario, el Laboratorio Unificado de Donostia va a tra-tar de analizar esta implicación en lo que al hospital de día se refiere.

Objeto del trabajo

Este trabajo tiene como objetivo:

1. Analizar los procesos que se producen en el hospital de día y en los que ellaboratorio puede incidir generando mejoras.

2. Hacer resaltar las mejoras ya generadas y las que de aquí al Congreso deCostes de Bilbao podamos generar indicando también aquellas que incluso elfuturo nos puede deparar.

Alcance

Los procesos del hospital de día en los que el laboratorio tiene mayor incidenciason sin duda los de consulta, diagnóstico y tratamiento oncológico y oncohemato-lógico.

Método de trabajo

Las herramientas que nos van a ayudar a lograr el objetivo previsto son:

• Análisis de procesos.

• Análisis de costes.

• Búsqueda de indicadores:

– Tiempo médico, paciente, ATS

– Indicadores económicos.

39

– Otros indicadores asistenciales de actividad o de calidad asistencial

– Indicadores de satisfacción: Facultativos, enfermería, pacientes, personal delLaboratorio.

• Entrevistas con todos los interesados.

ANÁLISIS DEL PROCESO DEL HOSPITAL DE DÍA

Para entender este proceso en su totalidad y en lo que afecta a las áreas seleccio-nadas para este estudio, es preciso saber que la actividad que nos interesa se rea-liza físicamente en 4 lugares diferentes, teniendo cada uno de ellos su propiadinámica, que afecta a la de los demás y que vamos a tratar de mostrar medianteflujogramas.

OncohematologíaEste servicio gira alrededor de la consulta de oncohematologia, ya que es en elladonde se genera la necesidad de petición analítica, se realiza la extracción y nue-vamente se valoran los resultados analíticos para la realización o no del tratamien-to que se realiza en el hospital de día.

Volumen de Peticiones: 38 al día (3 consultas diferentes).

Analítica que se pide:

• Hemograma (morfología)

• Extensiones. Se necesitan realizar del orden de 7 extensiones para conocimientode la morfología.

Hospital de día40

• Bioquímica, que salvo excepciones, no se precisa para valorar la continuidad deltratamiento ese día.

MEJORAS HISTÓRICAS

• Hace 4 años se sentía el laboratorio más lejano.

• Los aparatos se estropeaban con mucha frecuencia y retrasaban todo el procedi-miento.

• Muchas veces se iniciaban las consultas a las 11:00 horas.

SITUACIÓN ACTUAL

Positivo:

El circuito funciona de forma correcta y son aceptables los horarios en que se pro-ducen las consultas.

Mejorable:

• Tiempo de respuesta de las extensiones, ya que suelen dar respuesta hacia las12:00 horas y deberían de informarse al tiempo del hemograma.

• Eliminación del transporte manual tanto de muestras como de peticiones y resul-tados.

SITUACIÓN FUTURA

El Objetivo ideal:

Para esta consulta sería ideal poder iniciar sus consultas todos los días a las 8:30horas, lo cual supone recibir los resultados de las primeras analíticas para estahora.

La extensión morfológica, recibirla también para esa hora.

Mejoras alcanzables:

• Más consultas día o más tiempo de dedicación por consulta.

• Incremento de satisfacción en paciente, médico y ATS.

41

ACTUACIONES PARA LOGRAR EL OBJETIVO

Implantación de un Puesto Clínico Hospitalario (Sistema de órdenes médicas y recepción de resultados mecanizados e integrados en red).

• Eliminamos el doble trabajo administrativo.

• Eliminamos los papeles de petición.

• No hay movimiento de etiquetas.

Si se iniciara la extracción a las 8:00 horas la primera muestra podría estar a las8:15 horas en el laboratorio, estando los primeros resultados sin duda a las 8:30horas en la pantalla del ordenador de la consulta que lo requiere.

Tubo Neumático: para el transporte de las muestras, con lo que desaparece el transporte manual.

Extensiones: Dedicar a un hematólogo para que se interese de las extensiones y puedan empe-zarse a las 8:30 horas y acabar si son 7, a las 10:00 horas.

MEJORAS ALCANZABLES EN CIFRAS

1. Tiempo de consulta de 1 médico y de 1 ATS: 3 consultas x días año x 1 hora = 3 x 250 x 1 =750 horas/año

2. Tiempo de persona, transporte muestras y peticiones.10’ transporte peticiones30’ transporte muestras10’ transporte resultado

50’ x 250 días = 12.500’ = 208 horas de Auxiliar Clínico

3. Tiempo de labor administrativa38 peticiones x 250 días x 3’ petición = 28.500’ año = 475 horas/año de un Auxiliar Administrativo

Hospital de día42

Total consultas ponderadas actuales 9.361

La media de tiempo por consulta viene a ser de:

3 consultas x 4,5 horas día x 60’ horas x 250 días = 202.500 año

1. Aumento de productividad = 750 horas/año x 60’/21.6’ consulta = 2083 con-sultas más al año o un 22,3% de crecimiento.

2. El nuevo coste será de :

Coste Fijo (miles) 39.391 39.391

Coste Variable (miles) 42.154 + 22,3% = 51.554 = 51.554

TOTAL 90.945

90.945.000Coste por consulta = 7.946 ptas por consulta

11.444

3. En resumen:

Pasamos de 9.361 consultas a 11.444 (22,3% )

Pasamos de 8.710 ptas/consulta a 7.946 (8,7% )

43

Mejoras en producción y coste de la consulta de oncohematología

Fijo Variable Total

Coste Directo (miles) 31.798 3.252 35.050

Coste Indirecto (miles) 7.593 38.902 46.495

Total Coste (miles) 39.391 42.154 81.545

Coste de consulta ponderada 4.207 4.203 8.710

Hospital de día44

14.000

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

Mejoras de producción y coste en la consulta de oncohematología

SITUACIÓN ACTUAL NUEVA SITUACIÓN

Consultasponderadas

9.361 11.444

Coste consultaponderada

8.710 7.946

Oncología

Este Servicio genera también sus consultas y posteriores tratamientos con ciclosdiversos, que precisan de la analítica del laboratorio para dar comienzo, siendonecesaria o no una consulta antes del inicio del mismo, ya que habiéndose proce-dimentado gran parte de estos tratamientos desde hace 1 mes son muchos lospacientes que no precisan de esta consulta tras los resultados analíticos.

Volumen de peticiones: Rondan los 6 pacientes día, que precisan la utilización dellaboratorio y del hospital de día, todos ellos se ven en la consulta o siguen pautaprocedimentada.

Analítica que se pide: En su mayoría y para inicio del tratamiento la analítica bási-ca es la del hemograma, aunque el seguimiento del paciente o cierto tipo de trata-mientos puede requerir de bioquímica (función renal) o marcadores tumorales,enzimas etc…

Tanto el hemograma como la función renal (creatinina, urea,…) pueden ser clavespara la consecución del tratamiento ese mismo día, no así los marcadores o enzi-mas.

MEJORAS HISTÓRICAS

Hace apenas 4 años el circuito que marcaba el laboratorio era lento y farragoso.

La existencia de múltiples volantes de petición que podían llegar a 7 u 8, así comola lentitud de circuitos y la propia de la fase analítica podía hacer que lo que hoyse realiza en 1 mañana pudiera realizarse en 3 (1 para la consulta, otra para resul-tados y otra para el tratamiento) e incluso llamadas telefónicas a los pacientespara comunicar ciertos resultados.

SITUACIÓN ACTUAL

Positivo: • Volante único

• Velocidad de resultados

45

• Hoy por hoy el laboratorio nunca retrasa este proceso, siem-pre hay algún otro subproceso más lento, que no deja aprovechar la oferta dellaboratorio.

Mejorable: • Eliminación del circuito manual

• Aplicación de sistemas informatizados.

SITUACIÓN FUTURA

Objetivo ideal: • Conseguir que la analítica de bioquímica aunque no sea críti-ca para los tratamientos esté para las 10:00 horas en el hospital de día.

• Eliminar todos los circuitos innecesarios.

• Generar circuitos repetitivos a lo largo de la mañana, quehagan que los pacientes que vienen a las 8:00 horas para la extracción no esperenhasta las 14:00 horas para iniciar su tratamiento, sino facilitarles al máximo sumenor estancia en el hospital.

Mejoras alcanzables:

• Incremento de la satisfacción de los protagonistas.

• Generar más tiempo a los profesionales.

Actuaciones para lograr el objetivo:

• Poner una impresora remota de resultados.

• Implantación del puesto clínico hospitalario.

MEJORAS ALCANZABLES EN CIFRAS

1. Tiempo de consulta: Eliminación de la consulta de los 6 pacientes que anteseran atendidos en consultas tras los resultados.: 6 x 10’ x 250 días = 15.000’ =250 horas

2. Tiempo de persona que transporta muestras y peticiones:

10’ transporte de peticiones

Hospital de día46

30’ transporte muestras

10’ transporte resultados

50’ x 250 días 12.500 = 208 horas

3. Trabajo en el hospital de día de extracción y cumplimentación de peticiones.

30’ x 250 días = 7.500 = 125 horas

4. Circuito de pacientes: Como dato llamativo podemos hacer que un circuito de 2horas y 15 minutos pase a ser de 1 hora.

Esto repercute en los pacientes que actualmente pueden esperar toda la mañana arecibir su tratamiento. El laboratorio ofrece un circuito de 1 hora en los que pode-mos introducir más de una tanda de pacientes en el tratamiento.

Como he comentado anteriormente en oncología, el laboratorio no es crítico en eltiempo, siendo el mayor responsable de las esperas la farmacia en la preparaciónde los tratamientos, que es el área de mejora en la que el hospital deberá de tra-bajar para aprovechar la oferta del laboratorio.

Total consultas ponderadas: 2.500

El tiempo medio de cada consulta es de:

1 consulta x 3 horas día x 60’ hora x 250 días = 45.000’ año

45.000/2.500 consultas ponderadas = 18’ por consulta

47

Mejoras en producción y coste de la consulta oncológicaDatos de costes de esta consulta

Fijo Variable Total

Coste Directo (miles) 11.091 250 11.341

Coste Indirecto (miles) 3.249 11.170 14.149

Total Coste (miles) 14.340 11.420 27.759

Coste de consulta ponderada 5.736 4.568 10.304

Los tiempos de esta consulta no dependen de la analítica, luego no podemosactuar sobre su productividad, aunque el tiempo en la recepción de resultados sereduce de 9,30 antes a las 8,30 en la situación actual.

La reducción de la consulta tras los resultados si que mejora la utilización deltiempo de consulta en 250 horas más al año y una posibilidad de aumentar en 125x 60’/18’ = 416 consultas más al año, lo que supone un incremento del 16,6% deconsultas.

El Hospital de día médico quirúrgico tiene, además de las actividades descritas eneste estudio (pacientes hematológicos y oncológicos), otras que vamos a tratar deeliminar de este análisis.

Para ello vamos a imputar de los gastos totales de esta Unidad los correspondien-tes a Hematología y Oncología y el porcentaje de la parte de enfermería y gastosindirectos y de estructura que corresponde a la actividad de estas 2 especialida-des.

Distribución del Gasto del hospital médico quirúrgico en el año 2000:

Total Hospital de día Médico 360.177.648

Total Hospital de día Quirúrgico 40.804.859

El porcentaje de hematologia y oncologia del Hospital de día Médico es del 68,8%en lo que a sus gastos se refiere, por lo que las medidas que adoptemos podemosconsiderar que afectarían a dicho porcentaje.

Hospital de día48

Actividad del Hospital de día Médico

Unidades relativas de valor %

Hematología y oncología 71.854 89,4 %

Otros 8.524 10,6 %

TOTAL 80.378

Generación de una simulación de mejora:

Vamos a trabajar sobre la siguiente hipótesis de trabajo:

Si el 85% de la producción actual de hematología y oncología en el Hospital deDía se realiza de 10,30 a 15,00 horas en la actualidad, vamos a analizar la mejorade productividad que se generaría con el nuevo planteamiento ideal.

Cada día proporcionamos 1,5 horas más al servicio para su actuación, con lo queaumentamos un 30% su capacidad de producción.

49

Oncología Oncohematología 68,8% H. Día Médico TOTAL

Fijo Variab Fijo Variab Fijo Variab Fijo Variab

CosteDirecto

0 140.014 0 18.180 63.117 14.256 63.117 172.450

CosteIndirecto

3 16.451 0 2.129 10.807 4.323 10.810 22.903

TOTAL 3 156.465 0 20.309 73.924 18.579 73.927 195.353

Productividad Mañanas Tardes TOTAL %

URV (Actual) 61.076 10.778 71.854

URV (Futura) 79.398 10.778 90.176 25%

Mejoras de producción y coste en la consulta de oncohematología

SITUACIÓN ACTUAL NUEVA SITUACIÓNURV 71.850 90.176

100.00080.00060.00040.00020.000

0

Hospital de día50

Gasto Hospital de Día Fijo Variable ( 25%) Total

Actual (miles) 73.927 195.353 269.280

Futura (miles) 73.927 244.191 318.118

Coste URV URV Gasto (miles) Pts/URV %

Actual 71.854 269.230 3.748

Futura 90.176 318.118 3.528 -5,87

9.000

8.500

8.000

7.500

Mejoras de coste por URV en el Hospital de Día

SITUACIÓN ACTUAL NUEVA SITUACIÓN

Coste URV 8.710 7.946

Resto del hospital de díaOtro tipo de pacientes existentes en el hospital de día además de los oncológicos,también requieren de analítica, que puede ser programada en su mayor parte obien Urgente.

Procesos quirúrgicos menores (CPR, polipectomías, paracentesis…) o médicos(transfusiones, citostáticos, etc…) tienen una exigencia analítica comparable aotras áreas del Hospital, por lo que no vamos a entrar en su análisis en este estu-dio.

51

Hospital de día52

8,30 h.8 h.

(Transportemanual)

(Transportemanual)

8 — 9 h.Consulta deOncohematología

Hospital de día

Laboratorio

Secretar a Laboratorio

Consulta con Petición

Introducción de datos

Extracción muestra

Día previo

ONCOHEMATOLOGÍA

53

FLUJOGRAMA DEL HOSPITAL DE DÍA ACTUAL

9 h. 9,30 h. 10 h.

(Transportemanual)

10 — 15 h.

9,30 — 14 h.

9 — 10 h

8,30 — 9,30 h .

Analítica

Recepción resultados

Realización Consulta

NuevaConsulta

Tratamiento

Día de actuación sobre el paciente Día siguiente

Hospital de día54

En Rojo: fases del proceso que desaparecen. En Azul: fases del proceso que mejoran (en gris

(Transporteneumático)

8 — 9 h.

8,30 h.8 h.

(Transportemanual)

Consulta deOncohematología

Hospital de día

Laboratorio

Secretaría Laboratorio

Consulta con peticiónIntroducción de datos

Intrducción de datos

Extracción muestra

Día previo

ONCOHEMATOLOGÍA

(Transportemanual)

55

la situación anterior).

8,30 — 14 h.

9 — 15 h.

8,15 — 9,15 h

8,30 — 9,30 h.

(Víainformática)

9 h. 9,30 h. 10 h.

Analítica

Recepción resultados

Realización consulta

Nuevaconsulta

Tratamiento

Día de actuación sobre el paciente Día siguiente

FLUJOGRAMA DEL HOSPITAL DE DÍA MEJORADO

Hospital de día56

8,30 h.8 h.

Consulta de Oncología

Hospital de día

Laboratorio

Día previo

8,15 — 9,30 h.

(Transportemanual)

Consulta con peticiónCitación paciente

Citación del pacientepara la extarcciónCumplimentación

de la petición

Extracción

ONCOLOGÍA

(Transportemanual)

57

9 h. 9,30 h. 10 h.

Nuevaconsulta

Día de actuación sobre el paciente Día siguiente

10 — 13 h.

8,30 — 10 h.

10,30 h.

10,30 — 17 h.

muestra

Analítica

Recepción resultados

Realización consulta

Tratami-ento

9,30 — 12 h.

FLUJOGRAMA DEL HOSPITAL DE DÍAACTUAL

Hospital de día58

8 — 9 h.

8,15 — 9,15 h.

8,30 —

(Víainformática)

(Transportemanual)

8,30 h.8 h.

Extracción muestra

Analítica

Consulta con peticiónCitación pacienteCita de extracciónTratamiento y nueva

consulta

ONCOLOGÍA

Citación del pacientepara la extracciónCumplimentación

de la petición

Día previo

Consulta de Oncología

Hospital de día

Laboratorio

59

— 9,15 h.

9 — 17 h.

10,30 h.9 h. 9,30 h. 10 h.

Nuevaconsulta

Tratamiento

Recepciónresultados

FLUJOGRAMA DEL HOSPITAL NUEVO

Recepción resultados

Realización consulta

Día de actuación sobre el paciente Día siguiente

60

Urgencia hospitalaria

Laboratorio a Tiempo Real III

62

Laboratorio a tiempo real en la urgenciaINTRODUCCIÓN

Tal y como quedó acordado en el grupo de trabajo establecido para hacer un estu-dio de la implicación de un laboratorio a tiempo de respuesta ideal en fondo yforma en nuestro entorno sanitario, el Hospital de Trueta, Costa del Sol yLaboratorio Unificado de Donostia van a tratar de analizar esta implicación en laurgencia de sus hospitales.

OBJETO DEL TRABAJO

Este trabajo tiene como objetivo:

1. Analizar los procesos que se producen en la urgencia y en los que el laboratoriopuede incidir generando mejoras.

2. Hacer resaltar las mejoras ya generadas y las que de aquí a la preparación defi-nitiva de la presentación podamos generar, indicando también aquellas que inclu-so el futuro nos puede deparar.

ALCANCE

Los procesos de la urgencia en los que el laboratorio tiene incidencia.

MÉTODO DE TRABAJO

Las herramientas que nos van a ayudar a lograr el objetivo previsto son:

• Análisis de procesos.

• Análisis de costes.

• Búsqueda de indicadores:

63

- Tiempos de respuesta del laboratorio- Indicadores económicos.- Otros indicadores asistenciales de actividad o de calidad asistencial. - Indicadores de satisfacción: Facultativos, enfermería, pacientes, personal delLaboratorio.

• Entrevistas con los interesados.

ANÁLISIS DEL PROCESO DE LA URGENCIA

Para entender este proceso en su totalidad, es preciso saber que hemos seleccio-nado como ejemplo de mejora parte de la actividad urgente que realizamos y en laque se da servicio a la Urgencia del hospital de Aránzazu, que suponen alrededordel 23 % de las peticiones urgentes que recibimos, (350 al día).

Volumen de Peticiones:- 80 al día

Analítica que se pide > 90 % :- Bioquímica básica.- Bioquímica Enzimas.- Marcadores cardiacos.- Hemograma completo.- Coagulación.- Gasometrías.- Orinas.

MEJORAS HISTÓRICAS EN EL LABORATORIO DE URGENCIA

- Automatización.- Informatización.- Incorporación del Tubo neumático, con la mejora del circuito que esto supone.- Duplicidad de aparatos. Los aparatos se estropeaban generando un gran riesgopor falta de servicio.- Centralización de los laboratorios. Los laboratorios estaban dispersos y había quecumplimentar varios volantes.- Implantación de un sistema de garantía de calidad.

Urgencia hospitalaria64

SITUACIÓN ACTUAL (SIN IMPLANTACIÓN DEL PUESTO CLÍNICO HOSPITALARIO (P.C.H.).

El circuito funciona de forma correcta y son aceptables los tiempos de respuestaestando nuestros usuarios satisfechos con nuestro servicio (basado en la encuestaal usuario realizada en el año 2.000).

MEJORAS ESTABLECIDAS EN LA URGENCIA DEL HOSPITAL DE ARÁNZAZU Y DEPRÓXIMO FUTURO EN EL RESTO DE LA URGENCIA, BASES DE ESTE ESTUDIO.

1. El Puesto Clínico Hospitalario es una parte del proyecto de Osakidetza, con-sistente en la mecanización de todo el proceso asistencial en todos sus ámbitos.

En el estudio que aquí nos ocupa analizamos la parte del P.C.H. implantada en elServicio de Urgencias del Hospital de Aránzazu, y las implicaciones que esta tieneen su relación con el laboratorio.

Las mejoras introducidas por el P.C.H., afectan a la parte pre y post analítica delproceso del laboratorio, generando en la misma unas notables mejoras de tiemposy eliminación de errores.

El Objetivo ideal que busca P.C.H.para nuestros usuarios:

Recibir del laboratorio, toda la información requerida, y en el momento requerido.

La información será de fácil acceso para el personal sanitario, poniéndosela a sudisposición , mejor presentada, y generándole más tiempo para dedicarlo a supaciente actual o a la actividad asistencial en general, dándole un mayor nivel decalidad a su práctica clínica.

El laboratorio consigue al mismo tiempo, generar una imagen no solo de suministra-dor de datos, sino de generador de “todos” los datos analíticos del paciente, en unaforma más elaborada siendo imprescindible su colaboración para el conocimientodel paciente, para su diagnóstico, tratamiento, interpretación etc…

Además el proceso por el cual el personal sanitario haga la petición y obtención delespécimen, ha de ser sencillo, reduciendo el número de incidencias posibles, y si lashay, éstas han de quedar registradas para su análisis y mejora futuras.

2. Trabajar con plasma (heparina de lítio) en los marcadores cardiacos, lo cualnos reducirá en 20 minutos la fase preanalítica de gestión de muestra que suponía,la retracción del coágulo en el trabajo con suero

65

MEJORAS ALCANZABLES

Muchas de las mejoras aquí presentadas están ya alcanzadas, y marcaremos estasituación con un asterisco”*”, siendo las demás un hecho cierto dentro del año2001.

1. Cumplimentación de la petición:

• Los datos demográficos, se encuentran ya introducidos eliminándose trabajoadministrativo (ahorra tiempo y errores)(*).

• Consulta de evolución analítica (Ahorra tiempo, repeticiones innecesarias, orientaal diagnóstico)(*).

• Protocolización de los procesos (evita la variabilidad clínica y emite peticionesconsensuadas con el laboratorio)(*).

• Alarma epidemiológica (disminución de riesgos producidos por pacientes coninfecciones multiresistentes)(*).

• Eliminación del petitorio en papel (ahorra papel, tiempo y errores)(*).

2. Toma de la muestra:

• Identificación del paciente (ahorra tiempo y errores)(*).

• Conocimiento de la muestra que se ha de enviar al laboratorio, en cantidad, con-tenedores, condiciones de la misma, (evita errores)(*).

• Procedimentación de la toma de muestra (evita errores)

• Identificación de la muestra con etiquetas, cuyo número corresponde indefecti-blemente al episodio que nos interesa generándose el vínculo, mediante lectoróptico(evita errores)(*).

3. Recepción en el laboratorio:

• El Laboratorio introduce la petición en su sistema, tras la verificación de lasmuestras y su idoneidad con la petición(ahorra tiempo y errores)(*).

• Transmisión a la unidad peticionaria de cualquier incidencia en la muestra o petición.

• Conocimiento en el laboratorio de cualquier característica especial de la petición,por ejemplo en caso de urgencia vital (ahorra tiempo y aporta mejoras clínicas evi-dentes).

Urgencia hospitalaria66

• Conocimiento por parte del servicio médico peticionario del estado en que seencuentra la petición: (*)- O Petición cumplimentada.- Nº de extracción Petición con toma de muestra realizada.- La petición ha entrado en el sistema informático de laboratorio, petición y mues-tra recibida.- R rosa, se ha iniciado la emisión de resultados.- R negra, el informe ha finalizado.

4. Recepción del informe en el servicio peticionario

• La validación por parte del laboratorio, implica la recepción automática del infor-me en pantalla por parte del clínico (Ahorro de tiempo y papel, se evita también laperdida de informes)(*).

• Sugerencias de desviaciones mediante avisos específicos sonoros o visuales(apoyo clínico).

• Información de apoyo que antes se limitaba por el propio informe en papel(apoyo clínico)(*).

ALGUNOS DATOS

1. Mejoras en producción y coste del proceso analizado

Actividad de la Urgencia del Hospital de Aránzazu

Total Urgencias Ingresadas: 12.052

Total Urgencias No Ingresadas: 47.543

Total Urgencias: 59.595

La media de urgencias atendidas al día es de : 59.595/365 días = 163 al día.

67

Como hemos visto anteriormente el Laboratorio atiende 80 analíticas de ese servi-cio al día, por lo que deducimos que 1 de cada dos pacientes requieren analítica.

La mejora en disponibilidad de tiempo hipotética en el Servicio de urgencia y dereducción en la espera para el diagnóstico del paciente por la parte que corres-ponde al laboratorio por la introducción de PCH y Plasma es de aproximadamente25 minutos por paciente (ver Flujograma).

Aunque ciertamente los tiempos de espera antes de iniciarse la implantación deestas mejoras eran tiempos muertos en su totalidad, también es cierto que conPCH la potencialidad para utilizarlos para otras cosas que antes dependían de loque la espera analítica permitiera, ahora son totalmente libres, para dedicarlos aotro paciente, mejorar la actuación medica, o para lo que un servicio como el deUrgencia, para el cual el tiempo es un factor de oro, quiera disponer.

Aumento de productividad

La media de tiempo por urgencia viene a ser de aproximadamente 2 horas:

Si el laboratorio reduce en 25 minutos de 2 horas (120 minutos)que dura la urgen-cia, reduce un 21% la potencialidad de tiempo, siempre y cuando el laboratoriofuera al 100% el cuello de botella de las urgencias.

21%en el 50 % de las urgencias a las que afecta la analítica,

El total de urgencias que podemos atender se incrementa y pasa de:

59.595* 50% + 21% = 36.055 (total anual en la nueva situación 65.852)

Subimos en 6.257 la capacidad urgencias anuales con la misma disposición de tiempo.

Urgencia hospitalaria68

Fijo Variable Total

Coste directo (miles) 662.413.749 52.127.579 714.541.328

Coste indirecto (miles) 74.264.888 428.331.649 502.596.537

Total coste (miles) 736.678.637 480.459.228 1.217.137.865

Total urgencias 59.595 59.595 59.595

Coste de urgencia ponderada 12.361 8.062 20.423

Estructura de los costes de la Urgencia del Hospital de Aránzazu

El nuevo coste será:

Coste Fijo (miles) 736.678 * 50% 368.339

Coste Variable (miles) 480.459 *50%+ 21% = 290.678

TOTAL 659.017

659.017.000 * 2Coste por urgecia total = 20.014 ptas por urgencia

65.852

En resumen:

Pasamos de 29.798 urgencias con analítica a 36.055 21%

Pasamos de 20.423 ptas. urgencia a 20.014 2%

2. Análisis comparativo de los tiempos analíticos

Como podemos observar en la tabla adjunta, atendiendo a los tiempos analíticos ydespués de las actuaciones aquí contempladas, estos pueden descender de un 39a un 48 por ciento.

69

Análisis comparativo de tiempos analíticos antes y después de actuaciones

Tiempos enminutos

Antes de lasmejoras

% detiempos

Después delas mejoras

% detiempos

Antes - Después

Preanalíticos 5 – 55’ 13% - 60% 5 - 23 22% - 48% 0% - (-58%)

Analíticos 22 – 22’ 58% - 24% 10 - 17 43% - 35% (-55%) –(-23%)

Postanalíticos 11 – 15’ 29% - 16% 8 - 8 35% - 17% (-27%) - (-47%)

Total 38 – 92’ 23 - 48

% en la mejora (-39%) – (-48%)

3. Tiempo de labor administrativa del laboratorio de urgencias

80 peticiones x 365 días x 1,5’ petición = 43.800’ año = 730 horas/año de un TEL

En el momento que P.C.H. se implante en resto de la urgencia, estamos hablando deaproximadamente 3.193 horas, o lo que es lo mismo, el tiempo de 2 personas año.

ENTREVISTA CON LOS INTERESADOS DEL SERVICIO

La percepción del personal de la Urgencia, con respecto a la nueva situación, sepuede resumir en la siguiente tabla.

Urgencia hospitalaria70

Situación anterior al PCH Situación después del PCH

• Volante rígido

• Identificación del volante entre varios

• Marcar pruebas

• Cumplimentación del demográfico

• Tubos a extraer no se conocían

• Nueva identificación en Laboratorio

• Desconocimiento proceso

• Resultados en papel

• Evolutivo inexistente

Además

• Conocemos los tiempos de respuesta pre y postanalíticos.

• Podemos realizar un análisis posterior del proceso

• Alarma epidemiológica

• La analítica se integra en el proceso clínico general

• Apoyo a la protocolización del proceso Información al servicio de resultados de pánico

• Información al laboratorio de incidencias de la urgencia (urgencia vital)

• El servicio conoce la incidencia del laboratorio (muestra hemolizada, etc)

• Podemos hacer que la información fluya a cualquier otro servicio (Hospitalización, consultas)

• Acceso mediante consulta al Manual de Usuario del Laboratorio.

• Ambos servicios manifiestan un alto grado de satisfacción trabajando con PCH.

• Volante a la medida

• Volante identificado

• Seleccionar pruebas

• Identificación automática

• Tubos identificados

• Identificación en Urgencias

• P. Intermedios conocidos

• Resultados en pantalla

• Evolutivo en pantalla

RESUMEN

La actuación que sobre el proceso analítico estamos realizando, genera resultadosen forma de integración, con acortamiento de fases, preanalíticas, analíticas y pos-tanalíticas, y agrupación con percepción sobre todo a nivel de usuario de tener unsolo proveedor de información diagnóstica, sea esta del tipo que sea (epidemioló-gica, de protocolo analítico, o de procedimiento de extracción.

Esta actuación genera oportunidades de mejora a la clínica y a la gestión.

La búsqueda de valor añadido en nuestro producto hace que seamos un factorclave, para cualquier actuación sanitaria.

71

Encuesta de satisfacción usuarios realizada en el año 2000 (sin PCH)

Plazos de Muy % Bueno % % Regular % Pasable % Defic. % Totalentrega bueno acumul.

Médico 14 27,5% 29 56,9% 84,3% 4 7,8% 2 3,9% 2 3,9% 51

Enfermería 4 22,2% 10 55,6% 77,8% 2 11,1% 0 0,0% 2 11,1% 18

Total 18 26,1% 39 56,5% 82,6% 6 8,7% 2 2,9% 4 5,8% 69

Urgencia hospitalaria72

FLUJOGRAMA DEL LABORATORIO DE URGENCIA CON RELACIÓN

Fase analíticacon validación

5 ‘ 10 ‘ 15 ‘ 20 ‘ 25 ‘ 30 ‘

Laboratorio

ExtracciónmuestraExtracción muestra

Etiquetado PCH

Gestión de la muestra

(Transportemanual)

(Tubo neumáticomuestra

PCH información)

Sala deextracción

Consultafacultativo

Cumplimentación papelAnálisis de evolutivo

Alarma epidemiológicaRecepción en consultay tratamiento (alta, ingreso, etc

Comprob. volanteComprobación demuestraIntroducción de datos

En Rojo: fases del proceso que desaparecen. En Azul: fases del proceso que mejoran (en gris

73

A LA URGENCIA GENERAL

Fase analítica, con validación

35 ‘ 40 ‘ 45 ‘ 50 ‘ 55 ‘ 60 ‘ 65 ‘ 70 ‘

Tratamiento (alta, ingreso)

Recepción de resultados en papel

(Transporte manualTubo neumático)

…)

Gestiónde la muestra

la situación anterior).

H. DE ARANZAZU (P.C.H. y percentil 75)CoagulaciónBioquímica básicaBioquímica enzimasOrinasEnzimas cardiacasGasesMorfología

74

Hospitalización

Laboratorio a Tiempo Real IV

76

Laboratorio a tiempo real en la hospitalización INTRODUCCIÓN

Los servicios centrales en general, y los laboratorios en particular, son pieza funda-mental de apoyo a la asistencia hospitalaria. La evolución de los modelos de hos-pitalización, junto con el recambio tecnológico, son el motor de los cambios quenecesitan nuestros laboratorios.

El camino de la mejora continua es la mejor vía para dinamizar la adaptación delos laboratorios a los nuevos modelos asistenciales, en donde la cirugía sin ingre-so, las consultas de alta resolución, o la hospitalización domiciliaria, entre otros,precisan de respuestas específicas por parte nuestra.

Si tenemos en cuenta que más del 80 % de las decisiones clínicas están vincula-das a resultados del laboratorio, veremos cuan importante es no sólo una adecua-da respuesta por parte de éste, sino también una correcta integración en los pro-tocolos, en las guías clínicas, y en la esencia del proceso asistencial.

Un Laboratorio a tiempo real es aquel que constantemente está evaluando y traba-jando en la mejora de los tiempos de respuesta en todos los ámbitos de atención,en la optimización de los recursos del laboratorio mejorando su organización inter-na, y permitiendo el ahorro de recursos hospitalarios, evitando ingresos innecesa-rios, adecuando el momento de las altas, economizando estancias, disminuyendoel número de consultas, disminuyendo los procesos administrativos, etc.

El Hospital de la Ribera es un centro hospitalario de titularidad y financiaciónpública con gestión privada, que inicia su actividad en enero de 1999.

El Área de Diagnóstico Biológico, ADB, comprende todos los Laboratorios Clínicosdel Hospital, que están distribuidos en diferentes áreas de conocimiento incluidasen las especialidades de Bioquímica, Hematología, Microbiología y AnatomíaPatológica.

Está organizado como un laboratorio “continuo” en el que no existen laboratoriosde urgencia ni equipos específicos dedicados a urgencias o rutina. Este laboratoriocontinuo tiene preparado su equipamiento durante 24 h. y utiliza su potencial

77

según las cargas de trabajo de cada momento. Con ello se obtiene mayor capaci-dad de respuesta con menor consumo de recursos.

OBJETO DEL TRABAJO

Analizar los procesos que se producen durante la estancia de un paciente ingresa-do en el Hospital en los que el laboratorio clínico puede aportar mejoras.

Analizar los métodos empleados durante el año 2001 para la mejora de nuestroslaboratorios, con una especial atención a la hospitalización.

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA:

• La totalidad de las peticiones de pacientes ingresados llegan al Sistema deInformación del Laboratorio, LIS, vía informática, incluyendo datos demográficos.Las muestras llegan a su vez etiquetadas desde planta.

• El volante emitido por el clínico desde el Sistema de Información del Hospital,HIS, incluye toda la información necesaria para que enfermería realice la extrac-ción (contenedores de muestras, manejo especial de la muestra y/o del paciente siprocede, etc.)

• Hay establecidos protocolos con diversos servicios en los que se consensuaronuna serie de perfiles analíticos que facilitan el trabajo a todas las partes implica-das en el proceso y mejoran la eficiencia diagnóstica y/o terapéutica.

• La toma de muestras de pacientes hospitalizados para analíticas de rutina la rea-liza enfermería de planta dos veces al día, todos los días del año incluyendo losfestivos.

• A las 7:00 horas se realiza la primera extracción y se remiten las muestras identi-ficadas al laboratorio. Se realiza el segundo turno de extracción entre las 17 y 18 hpara las peticiones de rutina que se han cursado a lo largo de la mañana y que noprecisan que el paciente esté en situación de ayunas.

• Se acuerda con el Servicio de Medicina Interna que los resultados de la toma dela mañana estarán disponibles en la historia clínica electrónica antes de las 11 h. ylos de la tarde, antes de las 20 h. Ello implica un compromiso del Área deAutomatización del ADB de mantener un tiempo de respuesta de la Bioquímica y

Hospitalización78

Hematología automatizadas, para las peticiones ordinarias de Hospitalización, infe-rior a tres horas desde la recepción de la muestra en el Laboratorio Clínico.

• Por otro lado, el ADB se compromete a emitir los resultados correspondientes alÁrea de Conocimiento de Hormonas y Marcadores Tumorales en el día, quedandoexcluidas las otras Áreas de Conocimiento (Autoinmunidad, Proteínas plasmáticas,etc.).

MÉTODOS EMPLEADOS EN LA MEJORA EN 2001:

1. Cambio de la interface de comunicación entre el HIS y el LIS.

Se re-diseñó todo el proceso, afectando a aspectos logísticos (distribución de eti-quetas en las plantas), al personal (enfermería de planta, auxiliares y técnicos delLaboratorio) y a aspectos organizativos a nivel interno del Laboratorio (simultanei-dad de peticiones y muestras).

2. Implementación de un “evolutivo” de las pruebas de Laboratorio en el HIS.

Facilitando al clínico la visión rápida de resultados anteriores y evitando generarduplicidades en las peticiones de pruebas analíticas.

3. “Marcación” mediante sombreado de las pruebas que ya tienen suresultado en el HIS.

Antes, el clínico tenía que entrar en el episodio correspondiente de cada pacientepara ver si ya estaban los resultados.

4. Elaboración del Manual del ADB.

(tanto para Atención Primaria como para A. Especializada)

Incluye todo tipo de información sobre la obtención y transporte de las muestrasnecesarias para cada determinación analítica, así como información de las técni-cas empleadas, rangos de normalidad, indicación, etc. Se encuentra pendiente deedición.

5. Análisis de la influencia del Laboratorio en el tiempo de hospitalización.

Para ello se realiza el siguiente estudio:

79

DISEÑO DEL ESTUDIO:

• Seleccionamos 5 Grupos Relacionados con el Diagnóstico (GRD) en los queinterviene el Laboratorio, para revisar su Estancia Media y el número de peticionesal ADB durante el año 2000). Con ello hemos obtenido la situación de partida.

• Se elaboró una encuesta y se remitió a todos los Facultativos especialistas enMedicina Interna y a los Coordinadores del resto de Servicios. A través de lamisma, se pretende establecer qué cuadros clínicos y/o qué perfiles/parámetrosanalíticos son los que inciden en la decisión facultativa del alta/permanencia delpaciente en el Hospital, cuál/cuáles de estos parámetros pueden suponer un retra-so en dicha “alta” por el retraso en la emisión de sus resultados desde el ADB ydescubrir áreas de mejora. A su vez, se elaboró una encuesta paralela para cono-cer el grado de satisfacción de los facultativos del Hospital con respecto al ADB.

• Con el análisis de los datos se pretende incidir en aquellos parámetros quesupongan una reducción de la estancia media.

BÚSQUEDA DE INDICADORES

• Como indicador “intra-laboratorio" se utilizó el tiempo de respuesta de peticionesde rutina (medible desde el LIS).

• Como indicador global del proceso se utiliza la estancia media por GRD.

PROCESO

1. Selección de los GRDs en función de la frecuencia de eventos y del Nºde solicitudes al ADB, abarcando áreas médicas y quirúrgicas:

• ENFERMEDAD PULMONAR OBSTRUCTIVA CRÓNICA

• NEUMONÍA SIMPLE Y PLEURITIS EDAD ≥18, CON CC

• ANGOR PECTORIS

• HEMORRAGIA GASTROINTESTINAL, SIN CC

• INTERVENCIONES DEL ÚTERO Y ANEXOS, NO NEOPLASIA MALIGNA, SIN CC

Hospitalización80

Datos del año 2000:

El Nº medio de parámetros por GRD está calculado teniendo en cuenta que las soli-citudes realizadas desde hospitalización incluyen 10.47 parámetros de promedio.

2. Seguimiento de los Tiempos de Respuesta en las peticiones de rutina de Sala.

Se realizan medidas del tiempo de respuesta de parámetros diana, de todas laspeticiones ordinarias de hospitalización, una semana elegida al azar, cada mes.

Para la Bioquímica Automatizada se mantiene mes a mes, inferior a las 3 horas. Elpromedio es de 115.14 minutos desde que la muestra entra en el ADB hasta quese validan sus resultados.

La media de peticiones/día de hospitalización es de 169.

3. Elaboración de la encuesta.

Se incluyen cinco preguntas, siendo las dos primeras para introducir al encuestadoy poder establecer una primera dimensión del proceso. Las otras tres preguntashacen referencia a los parámetros y patologías más influyentes en el proceso:

81

GRD Descripción Nº Tot Even EM Nº Sol (x) Nº Param (x)

088 Enfermedad pulmonar obstructiva crónica 413 4.155 3.08 32.28

089 Neumonía simple y pleuritis edad≥18, con cc

296 5.214 4.86 50.93

140 Angor pectoris 311 3.672 3.31 34.64

175 Hemorragia gastrointestinal, sin cc 168 2.720 3.49 36.49

359 Intervenciones del útero y anexos,no neoplasia maligna, sin cc

316 3.642 1.50 15.71

Nº Tot Even: Número total de eventos.EM: Estancia media en nuestro Hospital, en días, para cada GRD.Nº Sol (x): Número medio de solicitudes al ADB, por GRD.Nº Param (x): Número medio de parámetros por GRD.

RESULTADOS DE LA ENCUESTA

Hospitalización82

2

3

1 Desde su punto de vista, el hecho de que se retrase un resultado del ADB¿es motivo por el que se retrasan las altas hospitalarias?:

%

Muy frecuente 0.0

Frecuente 33.3

Poco frecuente 66.7

¿Con qué frecuencia un resultado del ADB recibido rápidamente le hapermitido acortar la estancia de un enfermo en el hospital?:

%

Muy Frecuente 33.3

Frecuente 50.0

Poco Frecuente 16.7

¿Desde su punto de vista, cuales son las 6 patologías que se ven más influidaspor los resultados de analíticas en lo que respecta al alta hospitalaria?:

Frecuencia

HDA +++++

OCFA +++

Angor/iam ++

Neumonía ++

C. isquémica ++

Insuf. renal ++

Alteraciones metabólicas +

Hepatopatías +

83

5

4 Enumere al menos 10 parámetros analíticos o anatomo-patológicos que desdesu punto de vista sean necesarios conocer antes de dar un alta hospitalaria.

Hemoglobina CK-MB

Troponina T Autoninumindad

Amilasa Hemograma

pO2 Hemostasia

pCO2 Ionograma

Calcio Función renal

Analítica hormonal Función hepática

Glucemia Microbiológicos

Enumere al menos 6 parámetros de la cartera de servicio del ADB que desdesu punto de vista sean causa frecuente de retraso en las altas hospitalarias.

Frecuencia

Autoinmunidad ++++

Hormonas +++

Cultivos ++

Serología ++

COMENTARIOS A LA ENCUESTA

• De las dos primeras preguntas de la encuesta se puede deducir que es poco fre-cuente que un laboratorio que funcione siguiendo el concepto de laboratorio atiempo real, sea la causa de retrasos en el alta de un paciente ingresado en elHospital, y que es frecuente que una respuesta rápida del mismo permita acortarla estancia de un paciente.

• Se observa, que hay una coincidencia en los GRDs seleccionados previamentepara el estudio y las patologías que los clínicos nos señalan en la encuesta comoaquellas en las que más incidencia tiene la actuación del ADB.

• En cuanto a los parámetros que figuran en las respuestas números 4 y 5, puedeseñalarse que son los estudios hormonales, microbiológicos y del área de autoin-munidad los que, siendo considerados por el clínico necesarios para dar el “alta”al paciente, son los señalados como causa más frecuente de retraso en el “alta”.

• El tiempo de respuesta del ADB para el 90% de los estudios hormonales es de12 a 14 horas como máximo (en el supuesto de una petición que llegue al ADB aúltima hora de la tarde y se valide a primera hora del día siguiente). La serologíaestá disponible a las 24 horas, y los cultivos han de seguir su curso. Las pruebasde autoinmunidad no se procesan a diario, y en su mayor parte están informadasdentro de los siguientes 10 días a su petición

ANÁLISIS DE COSTES

La incidencia del Laboratorio en el cálculo de costes por proceso, ante un ingresohospitalario, tiene su mayor impacto en la duración de dicho ingreso, y en muchamenor cuantía, en el coste de las determinaciones realizadas.

Partimos de la premisa de que el “peso” del Laboratorio en el GRD, en lo que adías de estancia se refiere, sólo es importante cuando la participación de éstesupone un retraso en la cadena de sucesos que llevan al alta del paciente, “pasolimitante”. En el caso contrario, la incidencia del Laboratorio sobre la estancia sediluye.

En el supuesto teórico de que los informes del ADB, trabajando como Laboratoriode ciclo continuo, pudieran haber supuesto un solo día de acortamiento en la EM,con los datos del año 2000:

Hospitalización84

• Calculamos los días de estancia/año en nuestro Hospital que supone cada GRDseleccionado.

• Partiendo del supuesto teórico de una estancia media por GRD de un día más deduración (exclusivamente como consecuencia de una respuesta más lenta de unLaboratorio que no trabaja a tiempo real), calculamos, para el mismo número dedías de estancia (es decir, número de camas ocupadas por año para el mismogrupo diagnóstico) el número de GRD/año que pueden realizarse, con un índicede ocupación del 100 %.

• Calculamos la diferencia de GRD/año en números absolutos y en porcentaje.

• El Hospital de la Ribera factura, mediante GRDs, a la Consellería de Sanidad dela Generalitat Valenciana aquellos pacientes que, perteneciendo a otras Áreas deSalud, son atendidos en el mismo.

• Con el acortamiento en días de estancia se propicia una mayor rotación y unmayor número de GRDs por año, concretamente, se incrementa entre un 19 y un36 % según el GRD estudiado. Todo ello contribuye a la disminución de listas deespera quirúrgica y a acelerar ingresos programados.

• Teniendo presente que sobre la estancia media de un GRD influyen un grannúmero de factores independientes al Laboratorio Clínico, comparamos la EM delHospital de la Ribera para estos cinco GRD en el año 2000 con las estanciasmedias de otros Hospitales del territorio INSALUD para los mismos GRDs (datosde 1998). El Hospital de la Ribera, HR, está encuadrado dentro del grupo 2.

85

GRD Nº/año EM HR Días E/año EM * Nº GRD/año * Diferenc Nº GRD Diferenc % GRD

88 413 4,155 1716,0 5,155 332,9 80,1 24,1

89 296 5,214 1543,3 6,214 248,4 47,6 19,2

140 311 3,672 1142,0 4,672 244,4 66,6 27,2

175 168 2,72 457,0 3,72 122,8 45,2 36,8

359 316 3,642 1150,9 4,642 247,9 68,1 27,5

EM*: Estancia media en el HR (Hospital de la Ribera) en el supuesto teórico mencionado.Nº GRD/año*: Número de GRDs por año en dicho supuesto.

• Igualmente comparamos las EM, en el año 1999, de los mismos GRD, en todoslos hospitales americanos (no separados por niveles)

Hospitalización86

GRD Descripción EM G1 EM G2 EM G3 EM G4 EMa EM HR

088 Enfermedad pulmonar obstructivacrónica

8.614 9.732 9.969 10.470 5,4 4.155

089 Neumonía simple y pleuritis edad≥18, con cc

9.826 11.060 11.600 11.890 6,3 5.214

140 Angor pectoris 6.098 7.319 7.304 8.543 3,0 3.672

175 Hemorragia gastrointestinal, sin cc 5.325 6.353 6.843 6.565 3,0 2.720

359 Intervenciones del útero y anexos,no neoplasia maligna, sin cc

6.341 6.889 7.763 6.910 3,0 3.642

Siendo EMa, la estancia media en hospitales americanos.

12

10

8

6

4

2

0

GRD

EM (

días

)

EM/GRD EM G2 EM a EM HR

88 89 140 175 359

El Hospital de la Ribera se encuentra en una situación muy favorable en cuanto aestancias medias se refiere. La implicación de los Servicios Centrales es funda-mental para que esto sea posible.

DISCUSIÓN

• Será útil la formación de un grupo de trabajo junto con Microbiología para eva-luar en qué situaciones es pertinente el resultado de serología infecciosa para darun alta, y estudiar si se puede adelantar el informe sin menoscabo de la aplicaciónde los algoritmos de decisión previos al procesado y validación, actualmente enuso. Los resultados de este análisis implicarán, si procede, un re-diseño de la sis-temática de trabajo del área de Serología infecciosa.

• Cuando un laboratorio logra conseguir adecuar su capacidad de respuesta a lasnecesidades particulares de los distintos servicios, deja de ser el cuello de botellaque implica la ralentización del ciclo asistencial completo. A partir de ese momen-to, para el caso de la hospitalización, es difícil conseguir acortar las estanciasmedias actuando solamente sobre los Laboratorios. Entonces hay que incidir en elresto de procesos que se suceden antes del alta del paciente y buscar alternativas,tales como la Hospitalización domiciliaria.

CONCLUSIÓN

• El laboratorio actual debe de adecuar su organización para trabajar orientado alcliente, siendo éste, no sólo el paciente, sino también el facultativo peticionario.Para ello, el laboratorio clínico debe mantener un contacto estrecho con todos losagentes implicados en el proceso que permita conocer las diferentes necesidadesde cada uno de ellos.

• Un laboratorio que trabaja a tiempo real permite acortar estancias en el hospital.

87

88

Consulta externa

Laboratorio a Tiempo Real V

90

Laboratorio a Tiempo Real.Necesidad y repercusiónes.INTRODUCCION

La prestación de servicios asistenciales ha evolucionado en los últimos años haciaun escenario en el que el paciente se convierte en el centro de toda consideración.De esta forma, se entiende como principio estratégico fundamental la necesidad deorganizar las unidades asistenciales armonizando la atención global del área desalud junto con el enfoque integral y personalizado de los problemas de salud delpaciente.

En este entorno, el laboratorio clínico puede constituirse en uno de los motores delcambio en esta nueva cultura de la atención sanitaria. Desde nuestro punto devista, el cambio fundamental se produce en la organización del laboratorio cuandoéste pasa de organizarse alrededor del eje de la “especia-lidad médica” a organizarse alrededor del clien-te. Definimos dos tipos de clientes, los dosagentes que demandan servicios: elpaciente y el médico prescriptor.Además se introducen otros doscriterios que consideramos fun-damentales: la necesidad deacreditar la calidad de la asis-tencia prestada y la posibili-dad de que se introduzca lacompetencia entre proveedo-res de servicios.

También seria planteable, aun-que no es el objeto de este tra-bajo, establecer la utilidad de laexistencia de laboratorios propios enlos hospitales, en contra de la tendenciade externalización, en función de la evolu-ción tecnológica y las mejoras organizativas.

91

Médico-Paciente

Realización dela solicitud

Envío alLaboratorio

Preparaciónde las

muestras

Analizar QC ymuestras

Revisiónde QC

Toma dedecisiones

HP-HIS Citación delpaciente

Extracciónde la

muestra

Figura 1

LABORATORIO A TIEMPO REAL EN EL AMBITO DE CONSULTAS EXTERNAS

En el ámbito de consultas externas, la aplicación del modelo presentado proponela armonización de los posibles circuitos, de una parte el tradicional expuesto en lafigura 1 y de otro lado un circuito especial enfocado al paciente para el cual sehace imprescindible considerar que una parte de la organización del laboratorioestá basada en poder dar una respuesta a tiempo real (Figuras 2 y 3).

Consulta externa92

ORGANIZACIÓN DEL LABORATORIO ACTUAL

Extracción demuestras

SECRETARÍARecepción

de muestras

etc.

Citometría

Cultivos Serologíavírica

Metabolopatías

Hormonas

InmunologíaBiologíamolecular

LABORATORIODE TIEMPO REAL

(LTR)

Figura 2

TIPOS DE CONSULTAS DONDE SERIA APLICABLE EL LTR

Clásicamente la definición de consulta es Todo acto médico realizado de formaambulatoria, en un local de consultas externas, para el diagnóstico, tratamiento oseguimiento de un paciente, con base en la anamnesis y exploración física.

La clasificación más inmediata distingue entre:

Primera consulta: La efectuada a un paciente por primera vez en una unidad asis-tencial concreta y por un proceso concreto.

Consultas sucesivas: Toda aquella que deriva de una primera consulta o consultasucesiva previa o se genera como seguimiento de un proceso de hospitalización,relacionada con una prestación específica o una misma especialidad, hasta el altadefinitiva o su remisión a atención primaria.

93

• Distribución• Centrifugación• Alicuotado

Pacientes Ext.

Consulta Clínica

Impresión InformePreliminar

Validación Biológica

Resultados análisis en terminales

LABORATORIO

Casa

Pacientes Ext.

InformeDefinitivo

Impresión 8 pm

Circuito Pacientes Consultas Externas

Transporte Muestras7.30 AM – 9 AM

Secretaría Lab. Técnicos Lab.

• Introducción Petición SIL• Impresión Etiquetas ID

• Extracción Sangre• Etiquetas azules en“tubos procesamiento rápido”

Área Extracciones7 AM – 2.30 PM

ValidaciónTécnica

Análisis LTR

9 AM – 2.30 PM

Área Pre-Analítica

Otras Áreas AnalíticasValidaciónTécnica

Análisis

Figura 3

Sin embargo los tipos de consultas que nos permiten apreciar la importancia deintroducir el LTR están clasificadas en función de otros criterios que tienen más encuenta la funcionalidad y las mayores demandas de los usuarios y clientes, o delmismo sistema sanitario (organizativos globales o clínicos):

Consultas de alta resolución

Es una consulta, primera o sucesiva, en la que en un mismo día se realizan alpaciente las exploraciones complementarias solicitadas y en consecuencia, esterecibe diagnóstico y orientación terapéutica (y alta si procede).

Lógicamente este tipo de consultas resultan en una mejora asistencial y de la cali-dad percibida, con una mayor satisfacción para el paciente, menores desplaza-mientos al hospital, menores costes de tiempos de facultativo (dos visitas en díasdiferentes frente a revisión el mismo día con resultados, sin tener que volver asolicitar y revisar la historia clínica, etc), disminución de la carga administrativa (seevita el programar dos citas, etc) introducción de un aumento en la competitividaddel hospital etc.

Consulta preferente

El criterio de preferencia se basará exclusivamente en motivos clínicos, y no en laprocedencia del paciente (es decir de Atención Primaria o Atención Especializada).

De manera operativa, se considera que una consulta (primera o sucesiva) es pre-ferente cuando el proceso y/o situación clínica del paciente, respondiendo, concarácter general a criterios consensuados y protocolizados de prioridad clínica,exige un tiempo de espera máximo inferior al existente en esa especialidad para laobtención de una cita en un momento dado.

Con estas premisas el desarrollo de un laboratorio a tiempo real en consultasexternas requiere bajo nuestro punto de vista:

1. Identificación de las consultas susceptibles de este modelo y pacto de cual seráel tiempo que se considera aceptable para ser denominado consulta a tiempo real.

2. Particularización del menú de pruebas para cada consulta concreta

3. Adecuación del laboratorio para asegurar que el circuito de toma de muestras

Consulta externa94

y envío de resultados satisface los criterios de tiempo real.

3.1. Disponibilidad de sistemas de información de laboratorio y hospitalarios quepermitan un flujo electrónico de petición-cita y envío de resultados validados.

3.2. Disponibilidad de una herramienta en el Sistema de Información delLaboratorio (SIL) que permita el control de los tiempos de respuesta del proceso.

3.3. Circuito de extracción. Con dos posibilidades:

3.3.1. Habilitar un espacio particular para estas extracciones desde el cual secanalicen directamente a los puestos de trabajo donde se procesaran las deter-minaciones

3.3.2. Realizar la extracción en el mismo espacio que el resto de consultasexternas pero bien por el tipo de tubo (color), etiquetas u otros métodos lograruna identificación diferencial de los especímenes.

3.3.3. Selección de una instrumentación adecuada si fuera necesario para ase-gurar el factor de tiempo real. En su caso la opción podría ser que elLaboratorio lidere y dirija la implantación de instrumentación o puntos dedeterminaciones junto al paciente en las consultas. En este caso las condicio-nes imprescindibles serían:

3.3.3.1. Control y liderazgo por parte del laboratorio del proceso analítico,coordinando el comité interdisciplinario

3.3.3.1.1. Selección de la instrumentación

3.3.3.1.2. Control de la calidad

3.3.3.1.3. Formación del personal operador del instrumento

3.3.3.1.4. Control de la demanda

3.3.3.1.5. Garantía de la conectividad (transmisión y recepción de los resul-tados) con incorporación al Sistema de Información Hospitalaria (HIS).

NUESTRA EXPERIENCIA

Este trabajo ha sido desarrollado entre dos laboratorios hospitalarios que tienen unLaboratorio de Tiempo Real: el Hospital Sant Joan de Déu de Barcelona y la

95

Fundación Hospital Alcorcón de Madrid. El Hospital Sant Joan de Déu deBarcelona es un Hospital Universitario de 360 camas, que es centro de referenciaen Cataluña, dedicado a la asistencia pediátrica y obstétrico-ginecológica. LaFundación Hospital Alcorcón es un Hospital con 300 camas operativas, que atien-de a una población de unos 230.000 habitantes pertenecientes al área 8 de laComunidad de Madrid. Está acreditado como docente y asociado con laUniversidad Rey Juan Carlos I.

El tipo de Consulta Externa en que se utiliza el Laboratorio de Tiempo Real (LTR) esdiferente entre los dos centros, ya que depende, en cada caso, del tipo de pacien-tes y patología que estos atienden. El petitorio de análisis en tiempo real es pareci-do en ambos laboratorios, pero no idéntico: presenta algunas diferencias, ligadasprecisamente al tipo de Consulta Externa en que se utilizan análisis en tiempo real.En las tablas 1 y 2 se presenta el petitorio de análisis en tiempo real en cada labo-ratorio. En las tablas 3 y 4 se presenta el tiempo de respuesta para cada análisis. Seha considerado como “Tiempo de respuesta” el tiempo transcurrido desde la horade llegada del paciente para la extracción de muestra y la hora de validación delresultado (acceso posible a los datos desde los terminales informáticos en las uni-dades clínicas).

En el Hospital Sant Joan de Déu, el Laboratorio de Tiempo Real se utiliza en lassiguientes consultas:

1 Consulta de Hemato-Oncología

2. En tratamientos oncológicos

3. Unidad Funcional de HIV

3. Consulta de Nefrología (control de enfermedades crónicas)

4. Consulta de Neurología (tratamiento con antiepilépticos)

5. Obstetricia: determinación cuantitativa de beta coriogonadotrofina

Hay otros casos en que los servicios de Consultas Externas utilizan únicamente elservicio de extracción de sangre en tiempo real, es decir, se realiza la extracción desangre al paciente inmediatamente a la realización de la visita clínica, pero elpaciente viene otro día para la información sobre los resultados de análisis. Estoevita un desplazamiento al hospital solo para la extracción de sangre. Este tipo deservicio se emplea en los siguientes casos:

Consulta externa96

• Consultas de Servicios que son centro de referencia de Cataluña, a las que se remi-ten muchos pacientes de fuera de la provincia. Ej. Inmunología.

• Consultas a las que se remiten habitualmente pacientes con dificultades de loco-moción. Ej. Neurología.

• Consultas a las que se remiten pacientes con muchos problemas sociales. Ej.Unidad seguimiento SIDA.

• Pacientes programados con diferentes visitas en el mismo día, en los que elhorario de extracciones convencional no coincide con los horarios de las consultasclínicas. Ej. Anestesia (preoperatorios).

El porcentaje de pacientes de Consultas Externas, del total que utilizan elLaboratorio, a los que se les realiza la extracción según este sistema, es del 25%.

En la Fundación Hospital Alcorcón se ha desarrollado un modelo de consultas atiempo real bajo dos criterios fundamentales: organizativos y clínicos. Se aplica enlos siguientes casos:

1. Consulta de hipertrofia benigna de próstata.

2. En consultas de infertilidad para pacientes que deben acudir un día concretodel ciclo para análisis

3. En tratamientos oncológicos

4. En consultas de Salud Laboral (inoculaciones accidentales)

5. En consultas de Materno-Fetal para el estudio bioquímico de DTN y S. Down

En estos casos, se realiza la extracción junto con el resto de pacientes de consul-tas externas e inmediatamente se realiza una identificación diferencial por pruebay etiqueta llevándose la muestra ya preparada al analizador de proceso. Los resul-tados están disponibles antes de la hora de visita del médico especialista.

6. Consulta de oxigenoterapia

Se realiza en las consultas de neumología mediante la implementación controladapor el laboratorio de un POC para la determinación de gasometrías.

97

Consulta externa98

Petitorio de análisis laboratorio de tiempo realHospital Sant Joan de Déu

Hematología Bioquímica Otras Muestras

Hemograma Aspartato aminotransferasa Estudio LCRPruebas de coagulación Amilasa Otros líquidosTiempo de protrombina �-glutamiltransferasaPDF Fosfatasa alcalina FármacosVSG Lactato deshidrogenasa Sangre:Grupo sanguíneo y Rh Lactato CarbamazepinaCoombs directo Amonio Fenobarbital

Hierro FenitoínaBioquímica Transferrina Valproato

Ferritina EtosuximidaEquilibrio ácido-base P. Bunnell PrimidonaSangre de cordon Prot. C reactiva Teofilina% Sat. hemoglobina ASLO MethotrexateSodio-potasio Factor reumatoide GentamicinaCloruros VancomicinaOsmolalidad Orina CafeínaGlucosa CiclosporinaUrea ß-coriogonadotrofina DigoxinaCreatinina Tira reactiva/sedimento Etanol sangreProteína Densidad ParacetamolAlbúmina Osmolalidad SalicilatosBilirrubina Ionograma Orina:Bilirrubina esterificada Amilasa AnfetaminasUratos Calcio/Creatinina BenzodiazepinasCalcio Osmolalidad en hidropenia BarbituricosFosfato no esterificado Proteína 12 horas OpiaceosColesterol/Trigliceridos Proteína 24 horas CannabinoidesAlanina aminotransferasa Glucosa 24 horas Cocaína

Tabla 1

99

Bioquímica

Equilibrio ácido-baseSodioPotasioClorurosOsmolalidadGlucosaUreaCreatininaProteínaAlbúminaBilirrubinaBilirrubina esterificadaCalcioCalcio iónicoFosfato no esterificadoColesterol/TriglicéridosLactatoAmonioMagnesioAlanina aminotransferasaAspartato aminotransferasaAmilasa�-glutamiltransferasaFosfatasa alcalinaLactato deshidrogenasaCreatinakinasa

Inmunoquímica

Proteína C reactivaPSAPSA libreEstudio bioquímicoDTN y S.Down

Alfa fetoproteína

ß-Coriogonadotrofina

TroponinaMioglobina

Serología

VIHVHCVHBP. BunnellRosa de Bengala

Fármacos

CarbamazepinaFenobarbitalFenitoínaValproatoTeofilinaGentamicinaVancomicinaDigoxinaParacetamolSalicilatos

Hematología

HemogramaTiempo de protrombinaAPTTFibrinógenoD-dimeroPDFVSGGrupo sanguíneo y Rh

Orina

ß-CoriogonadotrofinaTira reactiva/SedimentoOsmolalidadIonogramaAmilasaCreatininaCalcioProteínasEstudio tóxicos

Líquidos biológicos

Estudio bioquímico y celular de:Líquido cefalorraquideo

Líquido pleural

Líquido ascítico

Líquido sinovial

Petitorio de análisis laboratorio de tiempo realHospital de Alcorcón

Tabla 2

Consulta externa100

HEMATOLOGÍAHematocritoFórmula manualT ProtrombinaPDFV.S.G.

BIOQUÍMICAGasometríapH sangre cordónOxiHbIones sangreIones sueroOsmolalidadGlucosa basalUreaCreatininaUratoCalcioFosfatosMagnesioProteínaAlbuminaBilirubina totalBilirubina conjugadaTrigliceridosColesterolColesterol-HDLALTASTGGTLDHCPKCPK MBFAAlfa AmilasaLipasaHierroLactato

PROTEÍNASPCRTransferrinaAntiestreptolosinasFactor Reumatoide

N874921451214

181326

N2296

457118

2480516620

564928764993

7961011780221

143612831896

70713921405836

480135251191

574151

17113133575

1277101

N3403

672118108

x en h 1,3 2,7 0,9 0,9 2,2

x en h 0,9 0,3 0,3 1,0 2,3 2,3 2,1 1,8 2,3 2,5 2,5 2,3 2,3 2,2 2,2 2,0 2,3 2,6 2,6 2,8 2,4 2,2 2,6 2,5 2,7 1,5 2,5 2,3 2,4 2,4 1,4

x en h 1,4 2,9 2,4 2,3

FÁRMACOSCarbamazepinaFenobarbitalFenitoinaValproatoPrimidonaCafeínaDigoxinaGentamicinaTobramicinaAmikacinaBarbituricosBenzodiacepinasEtanolOpiáceosCocaínaAnfetaminasCannabisParacetamolSalicilatos

LÍQUIDOS BIOLÓGICOSProteínas LCRGlucosa LCRLeucocitos LCRAmonio LCRLactato LCRProteínas LiqGlucosa LCR

ORINATira reactivaSedimentoDensidadAmilasaOsmolalidadGlucosaSodioCalcioUreaUratosProteínaPrueba de embarazo

N 77 25 13 120

5 2

12 30 5

20 41 43 10 41 41 41 42 4 3

N 118 118 117

6 7

25 16

N 862 229 37 2

180 220 167 200 114 109 261 75

x en h 2,1 1,9 2,2 2,3 2,6 1,2 2,3 0,8 1,1 0,7 0,7 0,7 1,0 0,7 0,7 0,7 0,7 0,5 0,6

x en h0,7

0,7 0,7

13,0 9,8 5,3 1,0

x en h 1,6 2,0 0,9 1,4 2,7 2,5 3,1 3,8 4,3 4,0 4,3 0,5

Tiempo de respuesta (TAT) en el laboratorio Hospital Sant Joan de DeuTAT: tiempo transcurrido desde la hora de citación del paciente para extracción y lavalidación que hace posible acceso a los datos desde los terminales de las consultas. Datos: Noviembre 2001

Tabla 3

101

HEMATOLOGÍA n TAT (horas)

Hemograma 14568 1,48APTT (T.Cefalina) 9187 1,53Tiempo de protrombina 8930 1,52Fibrinógeno derivado 8278 1,52Extensión de sangre perférica 4485 1,64Fibrinógeno 694 1,70Dímero D (turbidimétrico) 369 1,71Dimero D (Elisa) 162 1,67Grupo Sanguíneo y Rh 69 1,58Antitrombina III funcional 7 2,81

BIOQUÍMICA n TAT (horas)

Gasometría 5781 1,44Cooximetría 11 1,12Sodio 14892 1,49Potasio 14889 1,49Cloruro 14808 1,48Creatinina 14668 1,49Glucosa 14499 1,49Urea 9207 1,50GOT (AST) 6326 1,58GPT (ALT) 6314 1,58LDH 6032 1,57CPK 5385 1,59alfa-Amilasa 3402 1,54Fosfatasa alcalina 3385 1,59Bilirrubina total 3099 1,62Albúmina 2020 1,68Calcio 1928 1,64CK-MB 1111 1,77Magnesio 1038 1,66Lactato 823 1,77Calcio iónico 512 1,66Bilirrubina conjugada 468 1,87Amonio 178 1,82Osmolalidad 94 1,82Fósforo 46 2,11gamma-Glutamiltransferasa 8 1,43Proteínas totales 3 3,11Hierro 2 1,89Ac. Urico 1 1,88Colesterol 1 1,31Triglicéridos 1 1,31

INMUNOQUÍMICA n TAT (horas)

Troponina I 4338 1,62Proteina c reactiva 1070 1,58Mioglobina 534 1,70Digoxina 379 1,65Test de Mononucleosis 189 1,45Gentamicina 88 1,61Vancomicina 83 1,57Teofilina 80 1,70Beta-Gonadotropina coriónica 78 1,59Fenitoína 46 1,69Ac. Anti HIV (prueba de cribado) 29 3,33Ac. Anti HCV (prueba de cribado) 29 3,33Paracetamol 27 1,59Carbamazepina 21 1,60Valproico ácido 20 1,72Fenobarbital 20 1,68Amikacina 18 3,75Ac. Anti HBs 17 3,50HBs Ag 16 2,95Ac. Anti HBc 14 3,03Rosa de bengala 10 1,82Haptoglobina 1 6,71Ferritina 1 2,43

ORINA n TAT (horas)

Sistemático de Orina 4668 1,28Sedimento 1721 1,46Test de Embarazo 527 1,11Sodio, orina espontanea 302 1,51Potasio, orina espontanea 300 1,51Cloruro, orina espontanea 275 1,51Creatinina, orina espontanea 195 1,57Osmolalidad (orina espontánea) 99 1,48Amilasa, orina espontanea 88 1,43Cribado Tóxicos en Orina 87 1,29

LÍQUIDOS BIOLÓGICOS n TAT (horas)

Recuento celular 355 1,93Proteinas 204 1,99Glucosa 199 2,86Diferencial Leucocitario 91 1,86pH 68 2,25Amilasa 42 1,87LDH 42 2,32Cristales 20 1,95Adenosina deaminasa 10 2,17

Tiempo de respuesta (TAT) en el laboratorio Hospital de Alcorcón

TAT: tiempo transcurrido desde la hora de citación del paciente paraextracción y la validación final que hace posible el acceso a los datosdesde los terminales de las consultas externas.

Tabla 4

Consulta externa102

HEMATOLOGíA n Tiempoextracción ypreanalítica

(min)

ProcesamientoValidación

Técnica(min)

ValidaciónFacultativa

(min)

Impresión(min)

TAT(minutos)

TAT(horas)

Hemograma 14568 44,75 6,63 37,16 0,46 89,00 1,48APTT (T.Cefalina) 9187 44,75 23,87 22,70 0,47 91,79 1,53Tiempo de protrombina 8930 44,75 22,71 23,54 0,47 91,47 1,52Fibrinógeno derivado 8278 44,75 22,80 23,03 0,46 91,04 1,52Extensión de sangre perférica 4485 44,75 39,96 12,92 0,61 98,24 1,64Fibrinógeno 694 44,75 36,48 20,03 1,01 102,27 1,70Dímero D (turbidimétrico) 369 44,75 35,53 21,86 0,67 102,82 1,71Dimero D (Elisa) 162 44,75 42,61 12,26 0,54 100,16 1,67Grupo Sanguíneo y Rh 69 44,75 41,49 7,88 0,43 94,56 1,58Antitrombina III funcional 7 44,75 88,71 34,43 0,43 168,32 2,81

BIOQUIMICA n Tiempoextracción ypreanalítica

ProcesamientoValidación

Técnica

ValidaciónFacultativa

Impresión TAT(minutos)

TAT(horas)

Gasometría 5781 44,75 8,04 33,12 0,52 86,43 1,44Cooximetría 11 44,75 2,91 19,55 0,27 67,48 1,12Sodio 14892 44,75 25,87 17,98 0,61 89,21 1,49Potasio 14889 44,75 25,92 17,93 0,61 89,20 1,49Cloruro 14808 44,75 25,47 18,23 0,61 89,06 1,48Creatinina 14668 44,75 25,27 18,69 0,62 89,32 1,49Glucosa 14499 44,75 25,62 18,39 0,61 89,37 1,49Urea 9207 44,75 26,54 18,40 0,58 90,26 1,50GOT (AST) 6326 44,75 29,92 19,58 0,58 94,83 1,58GPT (ALT) 6314 44,75 29,09 20,33 0,58 94,75 1,58LDH 6032 44,75 29,08 19,84 0,57 94,23 1,57CPK 5385 44,75 32,01 18,21 0,56 95,53 1,59alfa-Amilasa 3402 44,75 28,38 18,85 0,58 92,56 1,54Fosfatasa alcalina 3385 44,75 29,49 20,60 0,61 95,45 1,59Bilirrubina total 3099 44,75 30,62 21,34 0,63 97,34 1,62Albúmina 2020 44,75 32,94 22,85 0,43 100,97 1,68Calcio 1928 44,75 30,66 22,31 0,41 98,12 1,64CK-MB 1111 44,75 46,02 14,77 0,52 106,05 1,77Magnesio 1038 44,75 31,29 22,76 0,84 99,65 1,66Lactato 823 44,75 36,48 24,27 0,62 106,12 1,77Calcio iónico 512 44,75 29,85 24,33 0,43 99,37 1,66Bilirrubina conjugada 468 44,75 49,78 16,75 0,64 111,92 1,87Amonio 178 44,75 35,79 28,04 0,47 109,05 1,82Osmolalidad 94 44,75 40,47 24,00 0,27 109,48 1,82Fósforo 46 44,75 55,91 25,57 0,24 126,47 2,11gamma-Glutamiltransferasa 8 44,75 28,63 12,00 0,25 85,63 1,43Proteínas totales 3 44,75 136,33 5,67 0,00 186,75 3,11Hierro 2 44,75 32,50 36,00 0,00 113,25 1,89Ac. Urico 1 44,75 53,00 15,00 0,00 112,75 1,88Colesterol 1 44,75 27,00 7,00 0,00 78,75 1,31Triglicéridos 1 44,75 27,00 7,00 0,00 78,75 1,31

INMUNOQUÍMICA n Tiempoextracción ypreanalítica

ProcesamientoValidación

Técnica

ValidaciónFacultativa

Impresión TAT(minutos)

TAT(horas)

Troponina I (TnIc) 4338 44,75 38,88 13,36 0,35 97,34 1,62Proteina c reactiva 1070 44,75 29,15 20,09 0,56 94,55 1,58Mioglobina 534 44,75 39,11 17,71 0,38 101,95 1,70Digoxina 379 44,75 44,24 8,78 1,03 98,80 1,65

103

Tiempo de recepción pacientes, extracción y preanalítica (minutos)Recepción del paciente y entrega de etiquetas 0,75Tiempo de espera promedio hasta toma de muestras 20,00Tiempo promedio de extracción 4,00Tiempo promedio de preanalítica 15,00Tiempo promedio de transporte muestras 5,00TOTAL MINUTOS 44,75

INMUNOQUÍMICA n Tiempoextracción ypreanalítica

(min)

ProcesamientoValidación

Técnica(min)

ValidaciónFacultativa

(min)

Impresión(min)

TAT(minutos)

TAT(horas)

Test de Mononucleosis 189 44,75 28,18 13,51 0,38 86,82 1,45Gentamicina 88 44,75 47,85 3,73 0,33 96,66 1,61Vancomicina 83 44,75 44,06 4,88 0,29 93,98 1,57Teofilina 80 44,75 51,20 5,79 0,30 102,04 1,70Gonadotropina coriónica (beta- 78 44,75 47,86 2,78 0,27 95,66 1,59Fenitoína 46 44,75 48,24 7,93 0,39 101,32 1,69Ac. Anti HIV (prueba de cribado) 29 44,75 90,52 63,83 0,90 199,99 3,33Ac. Anti HCV (prueba de cribado) 29 44,75 89,48 64,86 0,90 199,99 3,33Paracetamol 27 44,75 46,15 4,30 0,11 95,31 1,59Carbamazepina 21 44,75 42,48 8,52 0,19 95,94 1,60Valproico ácido 20 44,75 46,55 11,30 0,40 103,00 1,72Fenobarbital 20 44,75 47,55 8,15 0,10 100,55 1,68Amikacina 18 44,75 179,09 0,88 0,08 224,80 3,75Ac. Anti HBs 17 44,75 97,41 66,71 0,88 209,75 3,50HBs Ag 16 44,75 121,75 9,69 0,69 176,88 2,95Ac. Anti HBc 14 44,75 131,14 4,93 0,79 181,61 3,03Rosa de bengala 10 44,75 42,60 21,70 0,10 109,15 1,82Haptoglobina 1 44,75 214,00 143,00 1,00 402,75 6,71Ferritina 1 44,75 93,00 8,00 0,00 145,75 2,43

ORINA n Tiempoextracción ypreanalítica

ProcesamientoValidación

Técnica

ValidaciónFacultativa

Impresión TAT(minutos)

TAT(horas)

Sistemático de Orina 4668 44,75 6,48 24,90 0,55 76,68 1,28Sedimento 1721 44,75 36,57 6,00 0,15 87,47 1,46Test de Embarazo 527 44,75 9,66 11,49 0,47 66,37 1,11Sodio, orina espontanea 302 44,75 17,36 28,08 0,39 90,59 1,51Potasio, orina espontanea 300 44,75 17,43 28,12 0,39 90,70 1,51Cloruro, orina espontanea 275 44,75 17,14 28,27 0,40 90,56 1,51Creatinina, orina espontanea 195 44,75 17,29 31,90 0,35 94,29 1,57Osmolalidad (orina espontánea) 99 44,75 23,61 20,14 0,34 88,84 1,48Amilasa, orina espontanea 88 44,75 20,77 16,86 3,66 86,05 1,43Cribado Tóxicos en Orina 87 44,75 22,46 9,75 0,61 77,57 1,29

LÍQUIDOS BIOLÓGICOS n Tiempoextracción ypreanalítica

ProcesamientoValidación

Técnica

ValidaciónFacultativa

Impresión TAT(minutos)

TAT(horas)

Recuento celular 355 44,75 42,67 28,06 0,34 115,82 1,93Proteinas 204 44,75 53,22 21,19 0,38 119,54 1,99Glucosa 199 44,75 42,23 84,20 0,71 171,89 2,86Diferencial Leucocitario 91 44,75 48,24 17,85 0,51 111,35 1,86pH 68 44,75 23,62 66,43 0,22 135,01 2,25Amilasa 42 44,75 41,38 25,48 0,36 111,96 1,87LDH 42 44,75 61,21 32,79 0,40 139,15 2,32Cristales 20 44,75 48,85 22,65 0,85 117,10 1,95Adenosina deaminasa 10 44,75 55,00 30,00 0,39 130,14 2,17

VENTAJAS DEL LABORATORIO DE TIEMPO REAL EN CONSULTAS EXTERNAS REALIZADAS EN EL ENTORNO HOSPITALARIO:

En las Figuras 3 y 4 se presentan los circuitos básicos que siguen los pacientesque acuden a Consultas Externas de un centro hospitalario, en el caso de quedicho centro no cuente con los servicios de un Laboratorio en Tiempo Real (Figura3) o en el caso de que si tenga Laboratorio de Tiempo Real (Figura 4). Para cadapaso del circuito seguido por el paciente, hemos definido cuales son los procesosasociados que es necesario llevar a cabo en el Hospital, para poder suministrareste servicio. El trabajar en Tiempo Real dentro del Laboratorio necesita un esfuer-zo organizativo importante por parte del mismo, y puede llevar asociado un ligeroincremento en las necesidades de personal técnico, pero, como puede observarsecuando se realiza el análisis detallado de los circuitos que sigue el paciente, repre-senta una gran mejora en la calidad de la asistencia prestada. Las ventajas einconvenientes que tiene el utilizar un Laboratorio de Tiempo Real, en el ámbito deConsultas Externas, para el Paciente y para el Hospital, se resumen en la Figura 5.

Por otra parte, hay que tener en cuenta que el hecho de trabajar en el Laboratorioen tiempo real, simplifica enormemente los procesos a realizar en el resto delHospital. Como puede observarse si comparamos las figuras 3 y 4, el utilizar el LTRevita una serie de trabajos asociados a la realización de una segunda visita en undía diferente, básicamente a nivel de los servicios de Admisión, Facturación,Documentación Clínica y Servicios Médicos. Hemos analizado el tiempo promedioque representa la realización de cada uno de estos procesos, y el coste asociado alos mismos, teniendo en cuenta la categoría profesional de la persona que habitual-mente las realiza y el salario que percibe. En la Tabla 5 se presenta el análisis reali-zado y el cálculo del coste que representan estos procesos, que son evitables si setrabaja con un LTR. Hemos calculado el coste/día y el coste/año, considerando unvolumen asistencial de 100 pacientes por día. Para calcular el tiempo medio por pro-ceso, las personas que realizan habitualmente estos procesos han valorado el tiem-po que necesitaban para ello y esta información se ha utilizado para calcular eltiempo medio necesario. El coste por minuto y categoría es el coste empresa mediode ambos centros.

Puede observarse que la simplificación del proceso asistencial lleva asociada unadisminución de costes muy importante a nivel de procesos generales. Sin embargoesta disminución, al menos inicialmente, es solo teórica: puede considerarse unadisminución potencial que depende de que el centro hospitalario sea capaz de lle-

Consulta externa104

105

Casa Hospital

Circuito CCEE sin Laboratorio TiempoReal

Día 1 Paciente C. Ext. 1ª visita Petición Analítica

Archivo HC

Día 2

Día 3

Paciente Laboratorioextracción sangre

Archivar informe análisis en HC

Paciente

Distribuir HC

Sacar HC

Revisar HC Facturación 2ª visita

Archivo HC

C. Ext. 2ª visita:• DIAGNÓSTICO• TRATAMIENTO

Programación análisis y 2ª visita

Facturación 1ª visita

Programación

Casa Hospital

Circuito CCEE con Laboratorio TiempoReal

Día 1 Paciente C. Ext. 1ª visita Petición Analítica Laboratorio

extracción sangre

Facturación

Archivo HC

Informe análisis

C. Ext. 2ª visita:• DIAGNÓSTICO• TRATAMIENTO

Figura 3

Figura 4

var a cabo, paralelamente a la puesta en marcha de un laboratorio de tiempo real,una modificación en la organización de todos los servicios implicados en el procesode consultas externas. Si valoramos el proceso en su globalidad, el esfuerzo querepresenta para el Hospital el rediseñar el Laboratorio para ser capaz de trabajar entiempo real debería ser compensado a nivel económico mediante el ahorro en cos-tes directos de personal correspondiente a los procesos asociados. Si consideramosademás la influencia que tiene en la mejora de la asistencia prestada y la repercu-sión que puede tener esta “mejora” en nuestra “competitividad”, el impacto econó-mico aún es mayor y claramente favorable a este tipo de organización. El Laboratoriode Tiempo Real permite que las mejoras tecnológicas repercutan directamente enbeneficio del paciente y del Hospital y que no se limiten a ser un “instrumento” quefacilita la vida de los que trabajan en el laboratorio y que mejora su imagen estéti-ca, pero que no tiene ninguna utilidad para nuestros usuarios. Es en este sentido enel que se puede plantear que la introducción del LTR en un Hospital puede ser unode los motores del cambio en la nueva cultura sanitaria, donde el cliente sea el ejealrededor del cual se mueve el sistema organizativo.

Consulta externa106

Paciente Hospital

ConLTR

SinLTR

• Acude al Hospital un solo día.

• Resolución rápida consulta médica.

• Los resultados de los análisis sondel mismo día de la consulta.

• Acude al Hospital TRES días.• Resolución lenta de la consulta

médica.

• Menos procesos administrativos.

• Menor tiempo de médico.

• Menor COSTE*

• Mejores SERVICIOS.

• Mayor competitividaddel Hospital.

• Mayor complejidad circuitos.

eficiencia

* Las ventajas de este modelo están directamente relacionadas con el sistema de financiación del Hospital.

Figura 5

107

Procesos hospital sin Servicio Tiempo Coste/ Coste Coste/día Coste/añotelemedicina (min.) min. total 100 pacientes 100 pacientesProgramación análisis y2ª visita

Admisión C.Ext. 3,0 33,5 101

Recibir-preparar-ordenar-archivar petición enlaboratorio

TEL Laboratorio 1,5 33,5 50

Recibir-preparar-ordenar-archivar petición enlaboratorio

Administrativo Laboratorio 0,5 33,5 17

Archivar Informe Analíticoen HC

Doc. Clínica (Aux.Adm /Apoyo) 4,0 30,5 122

Sacar HC del archivo Doc. Clínica (Aux.Adm /Apoyo) 3,5 30,5 107Distribución HC aconsultas

Personal de apoyo 5,0 30,5 153

Revisión HC(en 2ª visita)

Médico 8,0 80,0 640

Archivo HC (2ª visita) Doc. Clínica (Aux.Adm /Apoyo) 2,5 30,5 761.265 126.500 30.739.500

Procesos hospital con Servicio Tiempo Coste/ Coste Coste/día Coste/añoCoste/añotelemedicina (min.) min. total 100 pacientes 100 pacientesProgramación análisis y2ª visita

Admisión C.Ext. 3,0 33,5 101

Recibir-preparar-ordenar-archivar petición enlaboratorio

TEL Laboratorio 1,5 33,5 50

Recibir-preparar-ordenar-archivar petición enlaboratorio

Administrativo Laboratorio 0,5 33,5 17

Revisión HC (en 2ª visita) Médico 8,0 80,0 640808 80.750 19.622.250

Procesos hospital con Servicio Tiempo Coste/ Coste Coste/día Coste/añotelemedicina y POCT (min.) min. total 100 pacientes 100 pacientescontrolado por laboratorioProgramación análisis y2ª visita

Admisión C.Ext. 3,0 33,5 101

Realización de la peticióna Laboratorio

Médico 1,5 80,0 120

Procesos preanalíticos yde laboratorio central

TEL Laboratorio 35,0 33,5 1173

Recibir-preparar-ordenar-archivar petición enlaboratorio

TEL Laboratorio 1,5 33,5 50

Recibir-preparar-ordenar-archivar petición enlaboratorio

Administrativo Laboratorio 0,5 33,5 17

Archivar Informe Analíticoen HC

Doc. Clínica (Aux.Adm /Apoyo) 4,0 30,5 122

Sacar HC del archivo Doc. Clínica (Aux.Adm /Apoyo) 3,5 30,5 107Distribución HC aconsultas

Personal de apoyo 5,0 30,5 153

2ª visita el mismo día aconsulta externa

Médico 5,0 80,0 400

Revisión HC (en 2ª visita) Médico 8,0 80,0 640Archivo HC (2ª visita) Doc. Clínica (Aux.Adm /Apoyo) 2,5 30,5 76

2.958 295.750 71.867.250

Procesos que potencialmente se evitan con LTR en consul tas externas

Tabla 5

Roche Diagnostics S.L.Lab DiagnosticsCopérnico, 6008006 Barcelona

Avda Reyes Católicos, 228040 MadridCIF:-G82359514