EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LOS BANCOS: … · antigua, pues los caballeros conquistadores, luego de...
145
1 EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LOS BANCOS: LAS CRISIS, SUS PROPIETARIOS Y LA REGULACIÓN. UNIVERSIDAD CEMA Doctorado en Finanzas Autor: Jorge Ottavianelli Tutor: Dr. Rodolfo Apreda Resumen Ejecutivo Este trabajo analiza los conflictos de agencia y su relación con el Gobierno Corporativo en el mercado bancario desde tres aspectos: i) la importancia de los flujos de caja en los bancos, como esto amplifica algunos problemas, especialmente de ablandamiento de las restricciones presupuestales y el comportamiento oportunístico; ii) la crisis del sistema bancario uruguayo del 2002, y finalmente iii) los Bancos Públicos en América Latina. Se concluye en todos estos trabajos que el adecuado Gobierno de los Bancos mitiga riesgos y coadyuva a la estabilidad financiera. Asimismo, y dados los diseños de incentivos de accionistas y Directores, es esencial que la regulación del mercado bancario debe introducir estándares en la materia
Transcript of EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LOS BANCOS: … · antigua, pues los caballeros conquistadores, luego de...
1
EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LOS BANCOS: LAS CRISIS, SUS
PROPIETARIOS Y LA REGULACIÓN.
UNIVERSIDAD CEMA
Doctorado en Finanzas
Autor: Jorge Ottavianelli
Tutor: Dr. Rodolfo Apreda
Resumen Ejecutivo
Este trabajo analiza los conflictos de agencia y su relación con el Gobierno Corporativo
en el mercado bancario desde tres aspectos: i) la importancia de los flujos de caja en
los bancos, como esto amplifica algunos problemas, especialmente de ablandamiento
de las restricciones presupuestales y el comportamiento oportunístico; ii) la crisis del
sistema bancario uruguayo del 2002, y finalmente iii) los Bancos Públicos en América
Latina. Se concluye en todos estos trabajos que el adecuado Gobierno de los Bancos
mitiga riesgos y coadyuva a la estabilidad financiera. Asimismo, y dados los diseños de
incentivos de accionistas y Directores, es esencial que la regulación del mercado
bancario debe introducir estándares en la materia
2
Introducción ................................................................................................................. 3
Capítulo 1: La teoría de la Agencia ............................................................................. 5
Capítulo 2: acerca del Gobierno Corporativo .......................................................... 11
2.1 Los mecanismos de Gobierno Corporativo......................................................... 11
2.2 Definiciones de Gobierno Corporativo ................................................................ 19
2.3 La importancia del Gobierno Corporativo en los Bancos.................................... 23
Capítulo 3: El modelo de flujos de caja incremental es aplicado a bancos ........... 30
3.1 Ablandamiento de las restricciones presupuestales y comportamiento oportunístico ............................................................................................................. 30
3.2 El modelo de flujos de caja................................................................................. 34
3.3 Conclusiones ..................................................................................................... 48
Capítulo 4: La crisis financiera en Uruguay y los p roblemas de Gobierno Corporativo ................................................................................................................. 50
4.1 Introducción ........................................................................................................ 50
4.2 El sistema financiero a diciembre de 2001 y la evolución de la crisis financiera 54
4.3. Los estándares mínimos de Gobierno Corporativo y la metodología ................ 69
4.4 Conclusiones ...................................................................................................... 76
Capítulo 5. El Gobierno Corporativo de los Bancos P úblicos: algunas recomendaciones. ...................................................................................................... 78
5.1 Introducción: por qué existen los Bancos Públicos?........................................... 78
5.2 Los Bancos Públicos y los principios de Gobierno Corporativo .......................... 85
5.3 La encuesta y los resultados obtenidos.............................................................. 97
5.4 Conclusiones ................................................................................................... 101
Capítulo 6 Conclusiones ......................................................................................... 103
Referencias ............................................................................................................... 107
ANEXO I .................................................................................................................... 117
ANEXO II ................................................................................................................... 118
Anexo III .................................................................................................................... 135
Anexo IV .................................................................................................................... 136
Anexo V ..................................................................................................................... 137
Gráficos ..................................................................................................................... 138
ANEXO VI .................................................................................................................. 140
ANEXO VII ................................................................................................................. 143
3
Introducción
El tema del Gobierno Corporativo ha tenido un importante desarrollo en los últimos
años. El mismo se ha incrementado a partir de la crisis de algunas empresas
internacionales (Enron, World Com, Parmalat) y recientemente ha tomado nuevo
impulso con la crisis de los préstamos subprime en el sistema financiero internacional.
A pesar de esto, se puede encontrar algún desarrollo teórico previo. Adam Smith
(1776), seguramente ha sido uno de los primeros en plantear el tema en su libro “An
Inquire into the Nature and Causes of the Wealth of Nations” donde resume
magistralmente toda la teoría sobre incentivos y resulta de sorprendente actualidad: El
negocio de una compañía por acciones está siempre administrado por una Junta de
directores. Esta Junta a su vez, está generalmente sujeta al control, en diversos
aspectos, de una Junta General de propietarios. Pero la mayor parte de esos
propietarios no tienen pretensión alguna de entender algo sobre el negocio de la
compañía, y cuando el espíritu de conjunto no prevalece entre ellos, no se preocupan
por ello, mientras reciban semestral o anualmente el dividendo que los directores
entiendan apropiado distribuirles(...). De los directores de tales compañías, sin
embargo, siendo administradores de dinero ajeno más que del propio, no puede
esperarse que lo cuiden con la misma ansiosa vigilancia con que los socios de una
sociedad privada tratan sus intereses.
El modelo de la corporación surge en Inglaterra a partir de la creación de diferentes
empresas en el siglo XVII. The East India Company tiene en 1600 una conformación
que guarda semejanza con las actuales corporaciones. Su estructura de gobierno
estaba compuesta por la corte de propietarios (actual asamblea de accionistas) y la
corte de directores (junta directiva) compuesta por el gobernador, el gobernador
asistente y 24 directores. Los antecedentes, podemos buscarlos incluso en Roma
antigua, pues los caballeros conquistadores, luego de la etapa militar, empezaron a
intervenir en los negocios. Para esto, se agruparon en sociedades, cuyas partes
(acciones) eran transmisibles. Cada sociedad tenía un órgano administrador
(decumani) y anualmente era obligatoria una asamblea llamada magíster (Perez 2009).
4
Según Benavides (2005) el tema del Gobierno Corporativo se origina con la empresa
moderna. Ha ido evolucionando de un concepto financiero, relativo al retorno
esperado sobre la inversión a uno que incluye aspectos relativos al diseño de la
organización misma. Classens (2003) resume los canales a través de los cuales el
Gobierno Corporativo afecta el crecimiento y el desarrollo: incrementa el acceso a la
financiación, disminuye el costo de capital, aumenta el valor de las empresas, reduce
el riesgo de crisis financieras y mejora los vínculos con las partes relacionadas.
La economía de los contratos profundiza el análisis de los distintos conflictos de interés
que ocurren en las instituciones, a través de la teoría de la Agencia. El Gobierno
Corporativo, pasa entonces a ser evaluado como un mecanismo necesario para mitigar
estos problemas. Este trabajo pretende analizar los conflictos de agencia y su relación
con el Gobierno Corporativo en el mercado bancario. Teniendo en cuenta la influencia
que las distintas estructuras de propiedad pueden tener sobre la existencia y formas de
los distintos conflictos de agencia y, por ende, sobre el diseño de Gobierno
Corporativo, el presente trabajo analiza la importancia del Gobierno Corporativo desde
tres aspectos: i) la influencia de los flujos de caja, su efecto amplificador de problemas
en los bancos y los mecanismos mitigantes; ii) la crisis del sistema bancario uruguayo
del 2002, y finalmente iii) los Bancos Públicos en América Latina.
El trabajo se divide de la siguiente manera: En capítulo 1 se realiza un estado de
situación de la teoría de la Agencia, incluido los problemas de agencia, los costos de
agencia y su relación con el Gobierno Corporativo; en el Capítulo 2 se analizan los
distintos integrantes del Gobierno Corporativo; se desarrollan las distintas definiciones
de Gobierno Corporativo y se propone una síntesis de las mismas y se destaca la
importancia que tiene el Gobierno Corporativo para los bancos; en el Capítulo 3 se
desarrolla un modelo de flujos de fondos incremental para bancos, explicitando los
conflictos de agencia entre los distintos actores; en el Capítulo 4 se analiza la crisis
bancaria de Uruguay en el 2002 y la importancia que tuvo el Gobierno Corporativo; en
el Capítulo 5 se estudia la situación de los bancos públicos en la región y se realizan
recomendaciones en cuanto a modelos de Gobierno Corporativo y por último, en el
Capítulo 6 se remarcan las más importantes conclusiones.
5
Capítulo 1: La teoría de la Agencia
De acuerdo con Apreda (2007), existiría un problema de Agencia entre un agente y un
principal cuando:
- Hay un conflicto de intereses que obstaculiza la relación de agencia
- En términos de racionalidad acotada, información asimétrica y comportamiento
oportunístico una de las partes deja de alinear sus intereses con los que la relación
de agencia ha definido como propios de la vinculación
- En términos de desempeños no observables y de información no revelada, la parte
no alineada empieza a percibir beneficios personales gracias a la manipulación de
la relación de agencia.
Esto nos lleva al concepto de racionalidad acotada (Simon 1947), que implica que
cada agente económico enfrenta restricciones de tiempo, esfuerzos y costos para
acceder, procesar y utilizar información, así como imaginar escenarios futuros y llevar
a cabo los cálculos necesarios que le permitan tener soluciones para sus problemas de
decisión. De acuerdo con Williamson (1985,1996) la racionalidad acotada implica tres
restricciones básicas a la capacidad del agente económico:
- En el conocimiento del medio ambiente, así como de las acciones y características
de los otros agentes económicos. Aquí juega un rol especial la información
asimétrica. Hay asimetría de información cuando los conjuntos de información de
los participantes no son iguales. Existen dos tipos de asimetría de información:
hidden action, cuando no es posible observar ni verificar las acciones de una parte
en una relación de agencia y, hidden information, cuando no es posible conocer las
características de una parte con la cual vamos a definir una relación de agencia.
- En la capacidad de anticipación: esto se refiere a las habilidades del agente para
recrear escenarios futuros y anticipar contingencias o estados de la naturaleza.
Aquí se originan los contratos incompletos. Decimos que los contratos son
incompletos pues no es factible imaginar la totalidad de estas contingencias; no es
posible describir la totalidad de las acciones a adoptarse frente a las contingencias
posibles; los detalles de las contingencias previsibles sólo pueden describirse
imprecisamente y no resulta fácil consensuar acerca de la naturaleza de las
contingencias futuras ni acerca de cuales se materializan.
- En el diseño de las estrategias para resolver problemas de decisión en contextos
de complejidad.
6
Esto lleva directamente al estudio de las organizaciones y la Gobernancia como
mecanismos para mitigar los inconvenientes señalados anteriormente.
Los problemas de agencia entre propietarios y gerentes fueron planteados por primera
vez por Bearle y Means (1932). Según estos autores, la dispersión de los accionistas
puede dar para toda clase de abusos por parte de los Directores y Gerentes. Los
intereses de los Directores y Gerentes por un lado, y de los accionistas por el otro, son
opuestos. Mientras que los accionistas sólo se interesan por el beneficio, los directores
y gerentes quieren imponer su agenda en las empresas. Este fue el punto inicial para
la teoría de la agencia y el desarrollo de la misma desde el punto de vista académico.
Si bien esta teoría continuó su desarrollo tempranamente con Coase (1937), tenemos
que analizar estudios más recientes para seguir su evolución. Jensen y Meckling
(1976) consideran que una relación de agencia es un contrato donde el agente se
compromete a llevar a cabo determinadas acciones en beneficio de otra, el principal.
Tirole (2002) expresa que a partir de estos planteos las finanzas corporativas toman en
cuenta que los directivos de las empresas no necesariamente actúan en el mejor
interés de los que los proveen de fondos. Propone dos mecanismos para mitigar esto,
uno a través de incentivos para alinear parcialmente los objetivos de los gerentes con
los inversores y el segundo a través del monitoreo de los accionistas, que puede ser
ejercido por el Directorio. Este autor, define cuatro categorías en las cuales se puede
revelar el problema de riesgo moral, donde los gerentes no actúan en función del
interés de los accionistas. Estas categorías son:
1. Esfuerzo insuficiente. Esto no quiere decir que no trabajen horas, sino que no se
dediquen a los proyectos de valor actual positivo, o no se disminuyan
suficientemente los costos, o no se supervisen los subordinados.
2. Inversiones extravagantes. Hay suficiente evidencia que los gerentes se dedican a
proyectos propios, muchas veces no rentables y construyen imperios en detrimento
de los accionistas.
3. Estrategias de permanencia. La alta gerencia toma decisiones que pueden ir en
contra de los accionistas a los efectos de mantener su posición y privilegio. Existen
muchos tipos de estrategias, como invertir en áreas en las que sus conocimientos
se tornan indispensables, o manipular resultados para mostrar mejor gestión de la
que ocurre, o evitar takeovers hostiles.
7
4. Self dealing. Los gerentes pueden incrementar los beneficios propios y actuar en su
provecho.
A los efectos de mitigar estos problemas, el principal puede tomar diferentes
decisiones que tendrán costo. Estos costos se conocen como costos de agencia.
Según Jensen y Meckling (1976) se pueden distinguir:
a) Los costos derivados del diseño y redacción de los contratos
b) Los costos provenientes de la actividad de supervisión del agente
c) Los costos de garantía, abonados por el agente comprometiéndose a cumplir con
el contrato
d) La pérdida residual, dada por la conducta desviada del agente en relación con los
intereses del principal.
De acuerdo con Hassan y otros (2004), los problemas de agencia se producen cuando
los objetivos de los accionistas y los de los gerentes no coinciden. Los accionistas
quieren ganancias en sus acciones. Los gerentes que trabajan para los accionistas,
debieran maximizar el valor de las acciones. Controlan los activos de la empresa y
pueden elegir entre satisfacer sus ambiciones personales por sobre los intereses de
los accionistas, por tanto pueden imponer costos a estos últimos. Denis (2001) provee
ejemplos simples de costos de agencia que incluyen compromisos de los gerentes en
actividades donde se favorecen ellos como gastos excedentarios, o realizar
actividades que no favorecen a la empresa.
Jensen y Meckling (1976) argumentan que la estructura de Directorio, la estructura de
propiedad y la estructura de compensación son determinadas por un rango de
variables como riesgo, tamaño de la empresa, composición de los activos y regulación.
Asimismo, definen tres áreas donde hay conflicto de interés entre los accionistas y los
gerentes: los deseos de mantener el poder por parte de los gerentes, la aversión al
riesgo de los gerentes y el uso de los flujos de fondos disponibles por parte de los
gerentes. Este último aspecto será especialmente comentado más adelante en el caso
de los bancos.
Denis (2001) define que si los accionistas encuentran que los gerentes son eficientes,
los querrán mantener, en caso contrario los querrán cambiar. Por tanto, para
mantenerse, los gerentes tienen incentivos para manejar la empresa adecuadamente.
8
Los gerentes y los accionistas tienen diferentes niveles de riesgo dentro de la
empresa. Los accionistas pueden diversificar el riesgo en otras empresas, si
maximizan esta diversificación, asumirán poco riesgo. Por tanto, la caída de la
empresa puede afectarlos poco. Este autor define que dado que los gerentes tienen
mucho capital humano y posiblemente capital financiero invertido en la empresa,
pueden sufrir mucho con la caída de la empresa. Por tanto, esto puede crear conflicto
de interés entre los gerentes y los accionistas, sobre todo pues los primeros van a
estar dispuestos a asumir menos riesgos que los propietarios de las empresas.
Jensen (1986), introduce el concepto del flujo de caja en los problemas de agencia y
define el flujo de caja disponible como el flujo generado por la firma con el monto
excedente de lo requerido para financiar los proyectos de la empresa. Este flujo puede
causar potencialmente serios problemas entre los intereses de los gerentes y los
accionistas. Los gerentes pueden utilizar estos flujos de caja para: i) pagar dividendos,
ii) reinvertirlos en proyectos nuevos o ya existentes iii) mantenerlos como utilidades
retenidas. El pago de dividendos permite evitar que los gerentes usen este exceso en
proyectos que si bien no tienen valor presente positivo para la empresa, si pueden ser
favorables para ellos.
Analizando los problemas de Gobierno Corporativo en las crisis de Enron, WorldCom y
otras, Jensen (2004) dice que los problemas de agencia existen cuando uno o más
personas (principales) encargan a otras (agentes, como los gerentes de las empresas)
cumplir un servicio. Los agentes pueden no actuar en el mejor interés del principal y
los esfuerzos para manejar el conflicto de interés entre ambas partes tiene costo. Los
efectos de estas fuerzas pueden destruir valor y la existencia de incentivos apropiados
así como diseño adecuado de gobierno son necesarios para limitar esta destrucción de
valor.
Arrow (1991) considera que empiezan a encontrarse inconvenientes (problemas de
agencia), cuando estamos ante situaciones de información asimétrica, o sea que el
agente maneja información importante para la toma de decisiones que el principal no
posee. Estos problemas, según este autor se pueden dar en las siguientes
situaciones: a) existe información oculta o selección adversa. Una parte participante de
la transacción está en poder de información privada ex ante sobre determinados
estados de la naturaleza que no son observables por la otra parte. b) Acciones ocultas
9
o riesgo moral. Acciones tomadas ex post por una parte para maximizar su beneficio
que no son observadas por la otra parte.
La Superintendencia Financiera de Colombia (2006), establece que los análisis
recientes sobre la regulación de las sociedades como agentes económicos han
profundizado el problema de agencia y han identificado la existencia de tres grandes
tipos de tensiones dentro de las formas asociativas:
a. Relación entre los accionistas y los administradores. Este es el problema de
agencia clásico en mercados donde el capital de las sociedades se encuentra
altamente disperso. En esta relación se evalúa la tensión que puede existir
entre los aportantes del capital y los administradores de la entidad. En
entidades cuyo capital se encuentra altamente desconcentrado, los
administradores asumen un control considerable puesto que el control
organizado de su gestión se hace más difícil. En sistemas de propiedad
concentrada la divergencia de intereses entre los administradores y los
accionistas se resuelve de una manera expedita a través del control que ejercen
los accionistas mayoritarios. De esta manera, salvo para las entidades
cooperativas, esta tensión no tiene la misma relevancia que las otras dos.
b. Relación entre los accionistas mayoritarios y minoritarios. En esta relación se
evalúa la tensión que puede surgir entre los intereses de los accionistas
mayoritarios como determinantes de la voluntad del máximo órgano social y los
intereses de los accionistas minoritarios como proveedores de capital. La
literatura señala al accionista mayoritario como mandatario del accionista
minoritario por cuanto este último deposita su confianza en el primero cuando
realiza el aporte del capital correspondiente. Este es el principal conflicto de
interés en sociedades en las cuales la propiedad se encuentra concentrada en
pocos accionistas. En efecto, cuando la propiedad se encuentra concentrada,
los accionistas mayoritarios o significativos están en capacidad de controlar la
sociedad, motivo por el cuál pueden presentarse tensiones entre ellos y los
minoritarios que no pueden ejercer un control efectivo.
c. Relación entre la sociedad y los grupos de interés. En esta relación se evalúa la
tensión que existe entre los intereses de la entidad como agente económico y
sus empleados, acreedores, clientes y entes de supervisión. En este nivel de
análisis se encuentran comprendidas todas las reglas que buscan proteger a
quienes aún siendo terceros respecto de la entidad, han depositado su
10
confianza de una u otra manera en la misma. Los accionistas no son los únicos
agentes que tienen un interés legítimo en el funcionamiento de la sociedad. Los
consumidores financieros, empleados, acreedores, etc., tienen también
intereses legítimos relacionados con la entidad.
A los efectos de mitigar los distintos problemas que surgen en una relación de agencia,
así como completar en las organizaciones la naturaleza incompleta de los contratos, se
desarrollan distintos diseños de Gobierno Corporativo. Enfocaremos de ahora en
adelante estos diseños.
11
Capítulo 2: acerca del Gobierno Corporativo
2.1 Los mecanismos de Gobierno Corporativo
Fama y Jensen (1983) plantean que una forma de resolver el problema de agencia es
asignar los derechos de propiedad (residuales) a los agentes que toman las
decisiones. Mientras esta solución es eficiente para organizaciones no complejas
(cuando la información específica relevante para las decisiones se concentra en uno o
pocos agentes), donde los agentes tienen dimensiones adicionales de intercambio
(relaciones familiares, reputaciones); limita el potencial de la diversificación de riesgos
y de la especialización de los agentes que toman decisiones (gerentes profesionales).
En suma, el gobierno de la corporación está en el corazón de las relaciones entre los
diferentes “stakeholders” de la firma. Asimismo define el concepto corporativo de
agregar valor y moldea los diferentes mecanismos internos diseñados para ejercer
control y monitoreo sobre los encargados de manejar la firma.
De acuerdo con Benavides (2005) el Gobierno Corporativo surge debido a la dificultad
de prever todas las circunstancias posibles en una relación contractual entre los
diferentes agentes, lo que deja amplio margen discrecional al gerente de la empresa.
El Gobierno Corporativo afecta los incentivos, la eficiencia de la negociación y la
distribución de riesgo entre las diferentes agentes con injerencia en el control de una
organización.
Para Zingales (1997) el sistema de Gobierno Corporativo afecta la eficiencia
económica de tres maneras: (1) a través de los incentivos que los diferentes actores de
la firma tienen para tomar acciones ex – ante que agreguen valor. (2) afecta la
eficiencia de la negociación ex – post sobre las cuasi – rentas producidas por la firma y
finalmente, (3) puede afectar el valor ex – ante de la firma determinando el nivel y la
distribución de riesgo que asumen las contrapartes. El primer efecto del Gobierno
Corporativo incluye claramente el sistema de remuneración que induce el nivel de
esfuerzo y la dirección del mismo. Un gerente puede estar realizando el máximo nivel
de esfuerzo, pero en actividades diferentes a las que agregan el máximo valor a la
empresa, con el solo propósito de incrementar su control sobre las cuasi - rentas
producidas. El segundo efecto está en juego cuando la propiedad dispersa de la firma
induce una falta de monitoreo sobre las acciones del gerente, cuando ninguno de los
12
propietarios ejerce el nivel de monitoreo necesario. El sistema de Gobierno
Corporativo puede afectar el grado de asimetría en la información entre las partes,
dado que los gerentes son juzgados con la información recibida de la empresa. Por
último, la eficiencia con que el sistema de Gobierno Corporativo puede redistribuir el
riesgo hacia la parte más tolerante al mismo es un factor fundamental de la división de
propiedad.
Roe (2004) expresa que el triunvirato del Gobierno Corporativo (accionistas, Directorio,
Gerencia) tiene dimensiones verticales y horizontales. La dimensión vertical es entre
la alta gerencia y los accionistas distantes y difusos. El foco en esta dimensión es
mantener al Gerente General (Chief Executive Officer CEO) y a la alta gerencia leal a
los accionistas, y competente para la tarea que debe llevar adelante. La dimensión
horizontal es entre los accionistas dominantes y los accionistas pequeños. El foco está
en minimizar los cambios de valor de los dispersos y pequeños accionistas que
pueden ser producidos por los accionistas controlantes. La falta de un accionista
controlante disminuye los problemas generados en la dimensión horizontal, pero
aumenta los generados en la dimensión vertical. Cuando hay accionistas dispersos, la
tarea de mantener alineados los intereses de los gerentes con los accionistas, se
vuelve fundamental. Estos costos de agencia de accionistas-gerentes vienen en dos
vertientes: una es el desvío, mientras que la otra es la competencia. Los gerentes
pueden desviar el valor de la empresa hacia su beneficio personal: puede ser de forma
directa o de forma indirecta (por ejemplo: pagándose mayores salarios). La segunda
variante se refiere a elegir a los gerentes no adecuados para la función.
Shleifer y Vishny (1997) describen que existe evidencia mayoritaria para definir que los
gerentes no siempre actúan en el mejor interés de los accionistas. Esto demuestra
que se necesita una serie de medidas para cerrar la brecha entre el interés de los
accionistas y el de los gerentes.
Los mecanismos de Gobierno Corporativo fueron presentados de esta manera por
primera vez por Jensen (1993). Asimismo Gillan (2006) divide estos mecanismos
entre internos y externos. Ubica dentro de los mecanismos de Gobierno Corporativo
internos al Directorio, los sistemas de compensación, estructura de capital, el estatuto
de la empresa y el sistema de Control interno. Entre los externos señala a la ley y la
regulación, los mercados, la información que se brinda, los servicios asociados
13
(auditores, servicios contables y legales). Sobre esta base, se desarrollarán las
funciones de los principales mecanismos:
a) El Directorio
Es el órgano supremo de la empresa, el responsable sobre la gestión y el destino
de la misma. Es el mecanismo por excelencia de control corporativo. Aunque
formalmente depende de la Asamblea de accionistas, sólo el Directorio es el
cuerpo de Gobierno Corporativo que posee los derechos para organizar el proceso
de decisiones gerenciales y de control, como desarrollar, aprobar, implementar y
monitorear las decisiones de gerenciamiento. Fama y Jensen (1983) y Belkhir
(2005) dicen que es la solución más efectiva para el problema de agencia
generado entre los poseedores de los derechos de propiedad residuales (dueños)
y los gerentes. Los primeros delegan el control de los segundos en el Directorio.
Tirole (2002) dice que son los responsables por el manejo de los activos de la
empresa, inversiones y adquisiciones. Deben monitorear a los gerentes, fijar las
compensaciones y controlar el riesgo. Las funciones del Directorio pueden
resumirse en la aprobación de los objetivos de la sociedad, los planes y el
seguimiento de los mismos, así como el nombramiento, la remuneración, control y
sustitución de la alta gerencia. Por lo tanto los miembros del Directorio deben
tener habilidades que les permitan como cuerpo llevar adelante estas funciones.
Se espera además que un cierto número de Directores sean independientes o sea
que no tengan el juicio afectado por la gerencia o por los accionistas. Este aspecto
es remarcado por los trabajos de Fama y Jensen (1983), Hermalin y Weisbach
(1988) y Belkhir (2005). Sin embargo, esta independencia en el juicio muchas
veces no se logra como consecuencia de la manipulación de los Directorios por
parte de los gerentes, que preparan la agenda, brindan la información e incluso
proponen a los “independientes”. Denis (2001) comenta que el tamaño del
Directorio y su relativa independencia de los miembros son dos características
analizadas en la literatura. Observa que los Directorios más pequeños son más
efectivos, pues tienen mejores discusiones y toman decisiones más rápidamente.
Son menos influenciados por la gerencia que los grandes. Lipton y Lorsch (1992)
sugieren la adopción de directorios pequeños, con no más de siete u ocho
integrantes. Algunos trabajos empíricos documentan el efecto negativo del tamaño
del Directorio sobre los resultados de la empresa (Yeramck, 1996, Eisenberg y
otros 1998). Conjuntamente con el tamaño, la otra variable que ha despertado
14
mayor interés es la proporción de directores independientes. Adams y Meharan
(2003) define a un director independiente o externo como aquel miembro del
Directorio que no es ni fue un integrante de la alta gerencia, un pariente del CEO o
del presidente del Directorio, o un abogado externo contratado previamente por la
empresa. Fama y Jensen (1983) argumentan que los directores independientes
son independientes del CEO pero están menos informados acerca de los
proyectos de la firma que los que no lo son. Estos últimos son una importante
fuente de información y su inclusión puede ayudar a tomar mejores decisiones si
tienen los incentivos adecuados. John y Senbet (1998) encuentran que los
Directorios son más independientes cuando la proporción de miembros de fuera de
la empresa aumenta. Pero al mismo tiempo, hay varios estudios que no
encuentran relación entre la independencia de sus Directorios y los resultados de
la empresa, como por ejemplo los trabajos de Bhagat y Black (2002), Hermalin y
Weisbach (2001) Pi y Timme (1993) y Adams y Mehran (2002). Estos trabajos
destacan ciertas características de los Directorios, incluyendo: Directorios más
pequeños con mayor proporción de independientes controlan más a los gerentes y
toman mejores acciones en el interés de los accionistas; firmas con mayor
proporción de independientes toman mejores decisiones de adquisición; empresas
con directorios más pequeños y planes de compensación de CEO tienen mejores
rendimientos de éstos. En otro sentido, Brook y otros (2000) muestran que un
Gobierno Corporativo óptimo ocurre si los directores independientes tienen
incentivos importantes para controlar el funcionamiento de la institución. Tirole
(2002) destaca los siguientes problemas en el funcionamiento de los Directorios:
- Falta de independencia. Un director se considera independiente si no es
empleado de la empresa, no le ofrece servicios a la empresa o más
generalmente no tiene conflictos de interés para ejercer su misión. Este
autor dice que en la práctica muchas veces sí tienen conflictos de interés.
Más obvio es en el caso de los Directores ejecutivos, que se convierten en
juez y parte. Pero también ocurre en los casos de no ejecutivos, pues
muchas veces pueden ser elegidos por los gerentes entre sus conocidos, o
entrar en su red social, o recibir algún tipo de beneficio. Otro factor de falta
de independencia ocurre cuando el CEO y el Presidente del Directorio son
la misma persona.
15
- Atención insuficiente. Muchos directores son, por ejemplo, CEO de otras
compañías, o están en una serie importante de Directorios y por tanto no
pueden prestar atención adecuada a los mismos.
- Incentivos insuficientes. Muchas veces, las compensaciones de los
Directorios, no están asociadas a los resultados de la empresa.
- Evasión de conflictos. Es muy difícil para los directores independientes
entrar en conflicto con la gerencia. No es placentero y muchas veces
termina con falta de información al Directorio.
Roe (2004) describe al Directorio como la quintaesencia de las instituciones del
Gobierno Corporativo. Es quién contrata y despide al Gerente General, toma las
decisiones claves del negocio, y revisa el trabajo de la alta gerencia. Fuller y Jensen
(2002) teniendo en cuenta las crisis ocurridas en grandes empresas americanas,
hacen hincapié en los derechos de los Directores y especifican que los mismos deben
ser diferentes de los derechos de los Gerentes. Entre los derechos de los directores
destacan el derecho a realizar recomendaciones de inversión; el derecho de ratificar
esas recomendaciones; el derecho de implementar las iniciativas ratificadas y el
derecho a monitorear las decisiones. En este mismo trabajo realizan una serie de
recomendaciones para el buen funcionamiento del Directorio:
- deben estar claros los derechos de decisión del Directorio y se debe ser cuidadoso
con los derechos de control de la alta gerencia, tales como contratar, evaluar,
compensar y echar a la alta gerencia, miembros del Directorio y auditores.
- Se debe poder modificar el ambiente estructural, social, sicológico, y de poder del
Directorio si no son efectivos con el CEO.
- la actitud filosófica del Directorio debe ser de curiosidad insaciable y claridad.
- Debe jugar un importante rol como último responsable para asegurar la integridad
de la organización en todas las materias. Esto implica que cada uno de los
miembros del Directorio debe institucionalizar la noción de honestidad e integridad
en todas sus acciones y sus palabras.
b) Estructura de propiedad
Si bien puede ser que en algunos casos el controlador y el propietario sean la misma
persona, con el desarrollo de las organizaciones modernas esto no es posible en la
gran mayoría de las empresas. Existen varios tipos de estructura de propiedad. La
Porta y otros (1999) distinguen varias categorías de propietarios: ampliamente
diversificados donde ningún accionista es significativo, propiedad individual o familiar,
16
propiedad institucional, propiedad corporativa y propiedad cooperativa. La propiedad
difusa se caracteriza cuando no existen mayorías accionarias que puedan ejercer el
control de la empresa. Se da normalmente en los países anglosajones con empresas
que cotizan en bolsa. La propiedad familiar, muy vinculada a América Latina se
caracteriza por una mínima separación entre la propiedad, el control y la
administración. Existen mecanismos para ejercer el control que no vienen de la mano
de la mayoría propietaria como son las pirámides y los cross-holding. Para Galve y
Salas (1992), se debe estudiar la forma de propiedad de la empresa a través de tres
variables:
a) El tipo de control que se ejerce sobre la empresa de acuerdo con la estructura del
paquete accionario
b) El grado de concentración del paquete accionario
c) El grupo institucional que ejerce ese control.
Siguiendo a Fogelberg (1980) el control de una empresa es la capacidad de dirigir los
asuntos de la misma influyendo en las decisiones que se tomen. En cuanto a la
concentración de las acciones, Demsetz y Lehn (1985) señalan la existencia de
posibles factores que lo determinan:
a) La dimensión de la empresa, que tiene una relación inversa con la concentración
b) El control potencial, que depende del nivel de volatilidad de sus resultados
Según Belkhir (2005) y Cocris y Ungureanu (2007) la propiedad concentrada fortalece
el control de la empresa y el monitoreo se ejerce a través de mejor flujo de
información. Los grandes accionistas son más efectivos en controlar la gerencia. Este
contexto debería en teoría, dar como resultado un mejor control de las empresas. En
la práctica, la evidencia muestra que los grandes accionistas pueden explotar la
empresa en función de sus propios intereses y esto puede debilitar el gobierno de la
misma. Ianotta y otros (2007) en un estudio realizado para 181 bancos europeos,
concluyen que la concentración de la propiedad está asociada con mejor calidad de
créditos y menor riesgo de insolvencia. Hughes y otros (2003) sugieren que existen
dos efectos contrapuestos con la participación de los accionistas en la gestión de las
instituciones: un efecto de alineamiento entre los objetivos y la gestión de la empresa y
un efecto “trinchera”. Con la participación de los accionistas en la gestión se reducen
los incentivos de los gerentes de consumir bienes de agencia en perjuicio de los
accionistas, pero al mismo tiempo se aumenta la posibilidad de que no se tomen
decisiones que pueden ser eficientes para el banco pero quitarían poder a los
accionistas que gestionan la institución.
17
c) Administración
Muchas veces se caracteriza a la Administración o a la gerencia como los
“verdaderos” dueños o controladores de las empresas. Esto ocurre en la medida que
aumenta la dispersión de la propiedad y no se ejercen los otros mecanismos de
control como es el Directorio. El rol de los Gerentes pasa a ser de la pura
administración hasta la toma de decisiones estratégicas y políticas de la institución.
Existe un caso especial, la concentración en una misma persona los cargos de
Presidente del Directorio y CEO. En estos casos, ocurre una importante
concentración de poder en una persona, que abarca incluso la información que recibe
el resto de los directores. Dada esta concentración de poder, los problemas de
agencia aumentan. Jensen (1993) recomienda separar al Presidente del Directorio
del CEO. En los casos de que ocurra esta concentración, otros mecanismos que
mitiguen este problema de agencia deben ser desarrollados. Yermack (1996) muestra
que las empresas tienen mayor valor cuando las posiciones de CEO y Presidente del
Directorio están separadas. En la misma línea, Core, Holthausen y Larcker (1999)
encuentran que la compensación del CEO es más baja cuando el CEO y el presidente
del Directorio son personas diferentes. Siguiendo al Spong y Sullivan (2007) los
problemas de agencia con la gerencia pueden tener diversas manifestaciones:
Cuando los gerentes no realizan el esfuerzo necesario como el que haría un
accionista (“shirking”); pueden maximizar su utilidad expandiendo la empresa más
allá de los límites que la hagan rentable (“empire building”); puede rechazar proyectos
que los accionistas tomarían porque lo llevarían a tomar más riesgo (“risk aversion”) y
pueden utilizar su posición para consumir bienes en beneficio propio y en perjuicio de
la empresa (“expense preference”). Hay mecanismos que reducen estos problemas
de agencia. Por ejemplo, el mercado de trabajo si remunera mejor a los gerentes que
cumplen con los objetivos trazados por los accionistas, así como la adecuada función
de control ejercida por el Directorio.
d) Sistema de compensación
Es responsabilidad del Directorio fijar el sistema de compensación de la alta gerencia
de la empresa. El sistema de compensación ha tenido varios diseños, a los efectos
de mitigar el problema de agencia entre gerentes y accionistas, incorporando
remuneración variable dependiente de metas o de resultados de la firma. Al hacer
esto, es de esperar que los gerentes se alineen con los intereses de los accionistas y
18
se reduzcan los incentivos a involucrar a la empresa en proyectos que destruyen
valor. Esto muchas veces incluye opciones sobre acciones y otras medidas similares.
Roe (2004) sugiere que la compensación, especialmente la basada en acciones,
parece ser el camino adecuado para alinear a la alta gerencia con los accionistas y
reducir el problema de Gobierno Corporativo que él define como vertical. Este autor
expresa que si bien la teoría de los incentivos es clara, tiene límites. El primero
vinculado a quién define los contratos. El segundo, tiene que ver con que los gerentes
con estos sistemas rápidamente se hacen ricos y pierden los incentivos. Hughes y
otros (2003) sugieren que un incremento en la remuneración a través de opciones
garantiza que los gerentes reducen los conflictos de agencia entre los gerentes y los
externos a los bancos, en las instituciones relativamente eficientes y con pocas
oportunidades de inversión, mientras que tienen resultados negativos en los bancos
ineficientes, con muchas oportunidades de inversión y pequeños. Botosan y Plumlee
(2001) y Fich y Shivdasani (2004) encuentran correlación entre las empresas que
manejan remuneraciones con stock options y las ganancias de las mismas. El
inconveniente es que se generan incentivos para manejar los resultados y el precio
de las acciones. Los casos de Enron y Worldcom son ejemplos paradigmáticos de
este problema. Pueden al mismo tiempo, resistir ventas beneficiosas para los
accionistas, pues limitan sus beneficios privados. La negociación de los ejecutivos de
ABN con Barclays para la venta del paquete accionario y la posterior venta más
beneficiosa para los accionistas al consorcio de Santander, Fortis y RBS es un buen
ejemplo de este caso. Bebchuk y Fried (2003) plantean que el sistema de
compensación a los ejecutivos no debe ser visto como un instrumento para mitigar los
problemas entre gerentes y accionistas, sino que debe ser evaluado como parte del
problema. Esto se debe según estos autores a que en las compañías con accionistas
dispersos el poder de los gerentes es tal que logran armar sus paquetes de
compensación en su propio interés y no en el de los accionistas. Tirole (2002) señala
que muchas veces, las conductas desviadas de los gerentes, puede ser sólo la
manifestación de un problema más general de Gobierno Corporativo. Remarca que
existen diferentes formas de estos problemas y los enumera:
- Falta de transparencia. No existe transparencia para los beneficios de los
gerentes, sean estos a través de remuneraciones tipo “stock options” u otro tipo
como aviones privados, membresías exclusivas, planes de retiro, etc.
- Nivel. La compensación de la alta gerencia ha crecido muchísimo en los
últimos años, casi siempre en forma de incentivos que pueden ser perversos.
19
- Tenue vinculación entre resultados e incentivos. Puede darse por mal diseño o
por manejo por parte de la gerencia.
- Manipulaciones contables. Puede darse para incrementar resultados y los
valores de las acciones, o para no violar acuerdos con bancos u otros
inversores.
e) Sistema de información
Todos los “stakeholders” necesitan información de la compañía. Esto se vuelve
fundamental en el caso de los accionistas y acreedores. Siguiendo a Roe (2004) los
accionistas necesitan información de los precios de los bonos, de la estructura de
gobierno, del sistema de compensación, fundamentalmente para tomar decisiones
vinculadas al control corporativo de la empresa. Existen cada día mayores exigencias
en cuanto a la información que brindan las empresas, por ejemplo las empresas
financieras o las que cotizan en bolsa, pero sigue existiendo importante información
asimétrica, en el entendido que los agentes internos manejan información que el resto
de las partes interesadas no conoce.
f) Otros mecanismos
Existen otros mecanismos que influyen directamente en el control del gobierno
corporativo. El más característico de acuerdo con Jensen (1986) es la deuda. (“debt
is hard, capital is soft”). La deuda, no permite la libre disponibilidad de los flujos de
caja que se invierten en proyectos no rentables. Este ha sido el argumento para las
compras apalancadas (“leverage buy out”) que se dieron en los 80 y los 90, así como
a la emisión de deuda subordinada por parte de los bancos. Esto puede tener su lado
negativo si consideramos que un exceso de deuda puede hacer que se tomen más
riesgos, pues en caso de que el proyecto sea exitoso, se recupera el capital y en caso
contrario, la pérdida la asumen los tenedores de deuda.
2.2 Definiciones de Gobierno Corporativo
A nivel académico no se ha llegado aún a consensos sobre la definición de Gobierno
Corporativo, ni a cual es su marco de estudio. Notoriamente involucra a más de una
disciplina, como el Derecho, la Economía, la Administración y las Finanzas.
20
Su origen y vinculación con la teoría de contratos, incentivos e información, quedan
explícitos en Williamson (1988) cuando lo define como la identificación, explicación y
mitigamiento de toda forma de riesgo contractual.
En 1990 Baysinger y Hoskisson, asocian el concepto de Gobierno Corporativo al
control y dicen que es la: Integración de controles externos e internos que armonicen el
conflicto de intereses entre accionistas y directivos resultante de la separación entre la
propiedad y el control.
Monks y Minow (1995) en el primer libro dedicado al tema, dice que el Gobierno
Corporativo trata de las relaciones entre los diferentes grupos de participantes para la
determinación de la dirección, así como el desempeño de las corporaciones.
En 1995 Hart en un conocido trabajo donde se avanza sobre la teoría de contratos y
los derechos residuales de control, dice que la estructura de gobierno puede verse
como un mecanismo para la toma de decisiones que no se han especificado en el
contrato inicial. Más específicamente, la estructura de gobierno asigna derechos
residuales de control sobre los activos no humanos de la empresa. (...) Dado que los
directores tienen la posibilidad de seguir sus propios intereses, es importante que
existan controles y comparaciones sobre el comportamiento de los directores. Un
objetivo fundamental del gobierno corporativo consiste en diseñar esos controles y
comparaciones.
Kester (1996) dice que un sistema de Gobierno Corporativo es el conjunto de
incentivos, salvaguardas y procesos de resolución de disputas utilizados para ordenar
las actividades de los varios “stakeholders” de la corporación.
Zingales (1997), en una línea similar e introduciendo la teoría de la agencia en la
definición, dice que es el complejo conjunto de restricciones de cómo distribuir las
rentas generadas en el curso de las relaciones de agencia.
En 1998 Fernández, Gómez y Fernández, en una definición muy amplia, expresan: El
sistema de gobierno de una empresa hace referencia al sistema completo de acuerdos
institucionales y relaciones a través de las cuales las empresas son dirigidas y
controladas. Se centra por tanto, en las relaciones entre propietarios y equipo directivo,
así como en su repercusión en los resultados. [...] El objetivo principal de la estructura
de gobierno es contribuir precisamente al diseño de los incentivos y mecanismos de
control que minimicen los costes de agencia para evitar que la separación entre
propiedad y control, asociada a las grandes empresas, dé lugar a formas de
organización ineficientes.
21
John y Senbet (1998), haciendo hincapié en las partes relacionadas (stakeholders)
dicen: El gobierno corporativo está relacionado con los mecanismos por los que los
stakeholders de una empresa ejercen el control sobre los internos y directivos de tal
forma que sus intereses estén protegidos. [...] el gobierno corporativo es un medio por
el cual varios stakeholders, externos al control de la empresa, ejercitan los derechos
establecidos por el entorno legal existente, así como en los estatutos sociales.
Demirag (1998) dice que el Gobierno Corporativo puede entenderse como un sistema
por el cual las empresas son controladas, dirigidas y devienen responsables ante los
accionistas y otros stakeholders; se supone además que el control incluye las
influencias indirectas sobre cada organización de los mercados financieros.
Tomando una perspectiva amplia, Gillan y Starks (1998) definen el Gobierno
Corporativo como el sistema de leyes, reglas y procedimientos que controlan la
operación de la compañía.
Eguidazu (1999) teniendo en cuenta el conflicto de agencia entre accionistas y
gerentes dice que el gobierno de la empresa es un proceso de supervisión y control de
la dirección, a través de mecanismos internos o externos, cuya finalidad es alinear los
intereses de los gerentes con los accionistas.
Johnson, Boone, Breach y Friedman (2000) entienden por gobierno corporativo la
eficacia de mecanismos que minimizan conflictos de agencia relacionados con los
directivos, con especial énfasis en los instrumentos legales que previenen la
expropiación de los accionistas minoritarios.
Mathiesen (2002) dice que el Gobierno Corporativo es un campo de la economía que
investiga como asegurar o motivar el gerenciamiento eficiente de las corporaciones a
través del uso de mecanismos de incentivos como contratos, diseños organizacionales
y legislación.
Apreda (2007), define a la Gobernancia del sector privado como la gobernancia de las
corporaciones y de cualquier otro tipo de organización en el sector privado cuyos
principales temas son los siguientes:
• Carta fundacional de la organización, sus reglamentos y disposiciones internas,
así como su código de buenas prácticas.
• Estructura de propiedad
• Directorios: asignación de los derechos en las decisiones de control.
• Deberes fiduciarios de la alta gerencia hacia los propietarios y asignación de los
derechos en las decisiones de administración.
• Derechos de propiedad y cláusulas de salvaguarda para los inversores.
22
Según Kostyuk (2009), existen tres conceptos de Gobierno Corporativo, de acuerdo a
quienes está dirigido el mismo: Individual, Dual y Plural. El primero o individual, se
aplica en varios países (USA, Inglaterra, Canadá, Australia, Latinoamérica y el Sudeste
de Asia), y hace énfasis en sólo un grupo de participantes del Gobierno Corporativo:
los accionistas. El modelo dual, aplicado en muchos países europeos, en particular
Alemania, Austria, Suecia, Holanda, prioriza los intereses de dos grupos de
participantes: los accionistas y los empleados. El concepto Plural es popular sólo en
Japón. Tiene en cuenta también los derechos de los clientes y todas las partes
relacionadas.
También las organizaciones internacionales han prestado especial atención al tema.
La Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) emitió un
documento estableciendo una serie de principios en el año 1999, que fueron revisados
en 2004, los cuales son usados como marco de referencia en la materia. En dichos
principios, se expresa que El Gobierno Corporativo abarca toda una serie de
relaciones entre el cuerpo directivo de una empresa, su Consejo, sus accionistas y
otras partes interesadas. El Gobierno Corporativo también proporciona una estructura
para el establecimiento de objetivos por parte de la empresa, y determina los medios
que pueden utilizarse para alcanzar dichos objetivos y para supervisar su
cumplimiento. Un buen Gobierno Corporativo deberá ofrecer incentivos apropiados al
cuerpo directivo para que persigan objetivos que sirvan a los intereses de la sociedad y
de sus accionistas, además de facilitar una supervisión eficaz. (OECD Principios de
Gobierno Corporativo 2004).
El Banco Mundial y la Corporación Financiera Internacional definen al Gobierno
Corporativo como las estructuras y los procesos para la dirección y el control de las
compañías. El Gobierno Corporativo se ocupa de las relaciones entre los gerentes, el
directorio, los accionistas controlantes, los accionistas minoritarios y otros
stakeholders.
El Comité de Basilea, desde la perspectiva del sector bancario y apoyándose en el
documento elaborado por la OECD, expresa que el gobierno corporativo se refiere a la
manera que el consejo de administración y la alta gerencia dirigen las actividades y
negocios del banco, lo que influye en la forma de:
• Fijar objetivos corporativos
• Realizar las operaciones bancarias diarias
23
• Asumir sus responsabilidades frente al accionariado y tener en cuenta los
intereses de otras partes con intereses reconocidos
• Asegurar que las actividades y el comportamiento del banco están a la altura de
la seguridad y solidez que de él se espera y cumplen con las leyes y los
reglamentos en vigor, y
• Proteger los intereses de los depositantes.
Notoriamente hay varias definiciones, según se quiera resaltar uno u otro aspecto de
este concepto. Desde nuestro punto de vista, el Gobierno Corporativo es el proceso de
definición de políticas, administración y control que llevan adelante distintos órganos
pertenecientes a la empresa (accionistas, directores, gerencia) a los efectos de
conducirla para obtener un fin. Este proceso debe mitigar los distintos problemas de
agencia que existen entre los involucrados y brindar información suficiente a las
distintas partes interesadas.
2.3 La importancia del Gobierno Corporativo en los Bancos
Un buen diseño y un funcionamiento adecuado del Gobierno Corporativo es esencial
en todas las empresas. ¿Qué de especial podría tener el Gobierno Corporativo en los
Bancos? ¿Existen características de estas instituciones que hagan que se deba
prestar especial atención al Gobierno Corporativo de los bancos? En esta parte del
trabajo repasaremos los planteos realizado en la literatura con respecto a la diferencia
de los bancos con otras industrias.
Está demostrado que los bancos son críticamente importantes para el desarrollo de la
economía. La economía bancaria clasifica las funciones de los bancos en cuatro
categorías: ofrecer acceso al sistema de pagos, transformar activos, manejar riesgos y
procesar y monitorear información. Sin intervención de los bancos, la economía sería
menos eficiente (Diamond 1984). Al mismo tiempo son sustanciales en el sistema de
pagos, y la mayor eficiencia de los bancos, se traslada a la economía. Por el otro lado,
las crisis bancarias muchas veces provocan crisis en toda la economía. Por tanto, el
buen gobierno de estas empresas es sustancial. Existe variada literatura que
profundiza en la diferencia de los bancos con otras empresas. Ya Eugene Fama en
1985, en un famoso artículo titulado “qué hay de diferente acerca de los bancos”
planteaba el tema.
24
Según Kostyuk (2009), el adecuado gobierno corporativo incrementa la rentabilidad y
la estabilidad del sector. Además, según este autor, estas instituciones tienen las
siguientes características especiales: i) un rol esencial en las fuentes de financiamiento
por parte de los clientes ii) un importante rol del regulador del mercado en mantener la
estabilidad del sistema y iii) una gran importancia en la transparencia del Gobierno
Corporativo de la economía.
De acuerdo con Hassan y otros (2004) existen problemas especiales de Gobierno
Corporativo en el sector bancario, fundamentalmente porque en esta industria los
accionistas no son los exclusivos beneficiarios de la productividad de estas
instituciones. Este autor expresa que la estructura de Gobierno Corporativo en la
industria de servicios financieros no es fácil de determinar. No es posible analizar las
fortalezas y debilidades de la organización del gobierno si sólo observamos algunos de
los factores que la afectan. La compleja interacción entre los activos de las empresas,
el tamaño, el desarrollo de la industria y la regulación influye en la estructura de
gobierno de las distintas empresas. Los efectos adversos de un Gobierno Corporativo
inefectivo pueden ser más serios en el caso de las instituciones financieras porque el
número de partes relacionadas es mayor que en otras empresas, en particular pueden
generar efectos negativos sobre el resto de los participantes en la industria. Esto
aumenta considerablemente en las crisis sistémicas.
Según Cocris y Ungureanu (2007) el Gobierno de los bancos es de sustancial
importancia debido al rol que cumplen en la economía y el ambiente regulatorio
corriente. El tópico de Gobierno Corporativo de los bancos ha tenido menos desarrollo
en los estudios que el de las empresas no financieras. Al mismo tiempo se ha
prestado una considerable atención al rol que juegan los bancos en el Gobierno
Corporativo de otras empresas. En aquellos países donde la principal fuente de
financiamiento son los bancos, se encuentran también entre las más importantes
fuentes externas de Gobierno Corporativo, puesto que presionan sobre las empresas
que reciben créditos para que desarrollen buenos esquemas de Gobierno. Estos
autores ponen a estas empresas en particular posición en la relación principal –
agente. Dicen que este problema está claramente presente en el caso de los bancos,
fundamentalmente en el conflicto entre los accionistas y los gerentes. Los accionistas
tienen incentivos para tomar más riesgos, mientras que los gerentes son naturalmente
25
aversos al riesgo, pues están jugando todo el capital humano en la empresa. Este
problema está amplificado en los bancos por los siguientes aspectos:
- Las quiebras de los bancos generan externalidades negativas.
- Los problemas de agencia están amplificados en los bancos por el
monitoreo ineficiente de los depositantes y otros stakeholders.
- Los flujos de información son complejos debido al ambiente opaco en el
cual los bancos operan
- Los bancos están fuertemente regulados.
- La diversificación de actividades dentro de un conglomerado bancario
intensifica los problemas de agencia entre los gerentes y los accionistas
pequeños.
De acuerdo con estos autores, la fragilidad de las instituciones financieras derivada de
su apalancamiento, los problemas de riesgo moral provenientes de la existencia de
una red de seguridad del sistema financiero y la mayor opacidad de los bancos, son
enfatizados como elementos diferenciales que hacen a los bancos y al Gobierno
Corporativo de los mismos especiales. En relación con los problemas generados de la
existencia de una red de seguridad, esta conclusión puede verse mitigada según sea
el diseño de la misma. Como afirman Freixas y Rochet (1997), una red de seguridad
diseñada con un enfoque de riesgo, mitiga el riesgo moral, mientras que una red que
no tiene en cuenta el nivel de riesgos, exacerba el mismo.
Harm (2002) dice que la diferencia crucial entre los bancos y las empresas industriales
es que los riesgos sustanciales son más fáciles de ocultar en los bancos y mucho más
difíciles de detectar.
Koch y MacDonalds (2002) consideran que los bancos son únicos porque son
simultáneamente consolidados y diversificados. En dos aspectos se hace énfasis: la
mayor opacidad y la mayor regulación.
Sang-Woo Nam (2006a), considera que existen 4 características de los bancos que los
hacen especiales: 1) son vulnerables a los shocks debido a su apalancamiento; 2) la
importante regulación y el seguro de depósito disminuye los incentivos al monitoreo de
los depositantes; 3) la información asimétrica es más importante en los bancos que en
otras empresas debido a la naturaleza intertemporal de los recursos financieros y la
complejidad de las transacciones, que los hace más opacos que otro tipo de
26
instituciones no financieras; 4) los bancos deben jugar un rol importante para
monitorear sus créditos y ese rol no puede ser jugado si no se tiene un buen Gobierno
Corporativo.
En un análisis de la crisis asiática Sang-Woo Nam (2006b), concluye que los
problemas se debieron en gran parte a las debilidades de Gobierno Corporativo que
tenían estas instituciones. La opacidad de información de los bancos incrementa los
problemas de información asimétrica y hace que los inconvenientes de Gobierno
Corporativo sean más serios que en otro tipo de firma. Por ejemplo, la calidad del
portafolio no es fácil de evaluar por agentes externos a la institución. A esto se agrega
la complejidad de los productos financieros, resultado de las tendencias de la
globalización, bancos universales y el uso de nuevas tecnologías. Esta opacidad e
información asimétrica otorga fuertes incentivos a los gerentes de los bancos a
priorizar sus propios intereses en detrimento de los intereses de otros “stakeholders”.
Los intereses de directores y accionistas pueden ser no considerados por los gerentes.
Siguiendo a este autor, la existencia de una red de seguridad del sistema bancario
diseñada para salvaguardar la estabilidad del sector genera problemas de riesgo moral
y puede hacer que los “stakeholders” demanden soluciones a las autoridades
económicas y políticas cuando los bancos están en problemas. Asimismo muchas
veces se exige que los bancos tengan propiedad difusa, pero esto puede aumentar los
problemas de Gobierno Corporativo de los bancos. La tendencia a la globalización,
desregulación e innovación financiera aumenta el riesgo y debilita el Gobierno
Corporativo. Finalmente, los bancos juegan un importante rol en el gobierno de las
corporaciones clientes del banco. Por tanto, el buen Gobierno de los bancos es
fundamental para que este rol se juegue adecuadamente.
Macey and O’Hara (2003), en una línea similar plantean que:
1) La estructura del balance es muy diferente de otras empresas. Típicamente
tienen un apalancamiento mayor que otras entidades. Una de las funciones
esenciales de los bancos es la creación de liquidez, transformando pasivos
líquidos en activos ilíquidos. Todo esto hace a los bancos más vulnerables a los
shocks de las economías.
2) La estabilidad del sector bancario tiene una externalidad importante y positiva.
Los bancos son claves en el sistema de pagos. Una caída en el sector bancario
puede liderar una seria erosión de la confianza pública en el sistema y generar
27
una corrida aunque los bancos sean solventes, o una contracción del crédito
(“credit crunch”) trasladando un impacto negativo a la economía real.
3) Las garantías de depósito pueden aumentar el apetito por el riesgo de los
bancos y disminuir los incentivos de los depositantes para monitorear bancos,
en caso de no considerar el nivel de riesgo en su diseño.
Por tanto, los gobiernos son importantes stakeholders. Sobre estas bases, los autores
dicen que deben ampliarse el espectro de deberes y obligaciones de los directores y
gerentes para asegurar la salud de los bancos. Deben tener en cuenta a los
depositantes y explicitar las decisiones de riesgo que afecten la solvencia.
Ross Levine (2004) dice que los bancos tienen dos características que los hacen
especiales: primero, los bancos son generalmente más opacos que las empresas no
financieras. Aunque la información asimétrica se encuentra en todos los sectores de
la economía, la evidencia empírica sugiere que es más importante en el negocio
bancario. En los bancos, la calidad de los activos no es realmente observable.
Además, los bancos pueden alterar la composición de riesgos de su cartera de activos
más rápido que la mayoría de las industrias. Segundo, los bancos son frecuentemente
muy regulados. Dada la importancia de los bancos en la economía, dada la opacidad
de los activos bancarios, y dado que los bancos son una fuente de resultados fiscales,
los gobiernos imponen y elaboran marcos regulatorios importantes. Según este autor,
en el extremo se podría considerar que los gobiernos son dueños de los bancos. Esto
se sustentaría en que las regulaciones distorsionan la conducta de los banqueros e
inhiben los procesos adecuados de gobierno corporativo.
Hughes y otros (2003) muestran que los bancos americanos tienen diferentes
experiencias de control en comparación con el resto de las industrias, debido a la
presencia de alta regulación y la red de seguridad bancaria. Esto incluye el seguro de
depósitos y la deuda diversificada, que reducen los incentivos para los acreedores
para monitorear la actividad de los gerentes y traslada la responsabilidad del monitoreo
a los supervisores.
Hanck (1999) y Macey y O’Hara (2003) encuentran que aunque el seguro de depósitos
mitiga las corridas bancarias, la implementación del mismo traslada un costo
regulatorio a sus dueños. Esto da a los accionistas y gerentes de los bancos
asegurados incentivos para incurrir en excesivo riesgo. Al mismo tiempo muestran que
28
cuando los bancos están cerca de la insolvencia existen posibilidades de que haya
problemas de riesgo moral. En esta situación los accionistas tienen incentivos para
incrementar el riesgo, dado que las futuras pérdidas las asumirán los depositantes.
Mester (1989) dice que las restricciones de los reguladores para comprar o fusionar
bancos reducen el rol disciplinario jugado por los takeovers e incrementa la
importancia de la supervisión como mecanismo para sustituir esta disciplina.
Visentini (1997) establece que las formas observadas de Gobierno Corporativo de los
bancos emergen de sus operaciones como entidades que tienen un interés privado
con sus propietarios por un lado y el interés público para la estabilidad del sistema por
el otro.
Adams y Mehran (2003) sugieren que los bancos son diferentes a otras empresas por
varias razones. Una es porque las partes relacionadas a los bancos son mayores que
en otras empresas y esto complica el Gobierno de las instituciones financieras.
Además de los inversores, los depositantes y los reguladores están preocupados por
los bancos. Segunda, la efectiva supervisión hace más crítico el desarrollo de un buen
Gobierno. Por último, afirman que la regulación puede reducir los incentivos de los
accionistas de monitorear a los directorios.
Ungureanu (2008) expresa que para diseñar los principios de Gobierno de las
instituciones hay que tener en cuenta su estructura de capital, accionistas,
transparencia y revelación de la información, partes relacionadas, competencia y
ofertas públicas de adquisición.
De acuerdo con lo reseñado precedentemente, los motivos que hacen prestar atención
al Gobierno Corporativo de los bancos aún más que en otras empresas, tienen
diferentes orígenes. Diamond y Dyving (1986) muestran que los bancos son diferentes
de otras empresas en su estructura de capital en dos vías. La primera es que los
bancos tienden a tener menos capital que otras empresas. En general, las empresas
manufactureras utilizan más capital que deuda para financiarse. La segunda es que la
mayoría de los pasivos son depósitos. Los bancos son creadores de liquidez en la
economía. Los depósitos son disponibles cuando los demandan, mientras que los
créditos tienen vencimientos más largos. .
29
En segundo lugar, podemos encontrar motivos derivados de la estructura de balance
de estas instituciones, que tienen mayor apalancamiento que las empresas no
financieras, los que los hace más vulnerables a los shocks y con incentivos diferentes,
pues los accionistas tienen mayor apetito al riesgo que los acreedores, dado que
“ponen en juego” menos capital.
En tercer lugar, debido al desarrollo y la complejidad del negocio, son más opacos que
otras empresas y no es fácil conocer el valor de los activos si no se tiene información
interna, lo que no sólo los hace más difíciles de entender, sino que los protege de los
takeovers.
En cuarto lugar dada la naturaleza de sus clientes, principalmente los depositantes,
que son difusos y mayormente pequeños, lo que no hace rentable el monitoreo por
parte de éstos. Este es el principal argumento para la existencia de regulación y
supervisión por parte de los Gobiernos de acuerdo con Dewatripont y Tirole (1994).
Esto nos lleva al quinto motivo, si la intensa regulación del sector no posee un enfoque
de riesgos, puede disminuir el incentivo a monitorear y aumenta el apetito por el riesgo
por parte de los banqueros.
Por último, la importante relación que tienen los bancos con la economía y el rol que
juegan en el sistema de pagos, así como los problemas que generan las crisis
bancarias, suelen ser motivos suficientes para incrementar la importancia del Gobierno
Corporativo de estas empresas.
30
Capítulo 3: El modelo de flujos de caja incremental es aplicado a
bancos
3.1 Ablandamiento de las restricciones presupuestales y comportamiento oportunístico
Siguiendo nuevamente a Apreda (2007) el término soft budget constraint fue acuñado
por Kornai (1979), estudiando el tema de la escasez en las economías del bloque
soviético. Kornai concluye que esta escasez proviene de las restricciones de recursos.
Cuando analiza los recursos presupuestarios, diferencia dos tipos estilizados de
conducta, los presupuestos con restricción fuerte (tight-budget constraint) y
presupuesto con restricción débil (soft budget constraint). El primero refiere a los
casos donde el presupuesto se maneja con disciplina y en el transcurso del tiempo
gasta sólo lo que tiene. Podrá adelantar el gasto a través de la financiación pero con
ingresos futuros repagará la misma. En cambio soft budget constraint son los casos
que nos alejamos del ejemplo anterior. De acuerdo con Vaz (1993) el ablandamiento
de las restricciones presupuestales (ARP) aparece cuando se relaja la estricta relación
entre ingresos y egresos debido a que alguna otra institución, por lo general el Estado,
pagará los gastos que superen a los ingresos. Otra condición del ablandamiento es
que quien toma las decisiones considera muy probable la obtención de ayuda
financiera externa y dicha probabilidad está profundamente implantada en su
comportamiento. Aquí no se permite el fracaso y se subsidia a la institución que
fracasa. Por este camino se va hacia la ineficiencia del sector productivo. A lo largo
del tiempo, un sistema económico basado en restricciones presupuestarias débiles, va
a tener decisores que no se muestran preocupados por lograr la eficiencia, puesto que
existe un sistema que los salva a pesar de su desinterés, negligencia o corrupción.
Por lo tanto el sistema se autoalimenta.
Según la visión de Kornai (1986 y 1992), el ARP surge de la preocupación política del
Gobierno por el empleo, la necesidad de obtener apoyo político y la corrupción. En
este esquema, es visto como una característica particular del Estado, el cual actúa en
forma paternalista sobre los agentes económicos, alentando, con ello, las conductas
de búsqueda de rentas. Constituye por tanto, una relación social en la cual el agente
31
espera recibir asistencia financiera externa a través de distintos mecanismos (Bergara
et al, 2003).
Kornai (1986 y 1992) enfatiza dos características del ARP. En primer lugar, éste
aparece en una relación vertical; es una típica relación social entre un superior y su
subordinado, entre las autoridades y la gerencia de la empresa. En segundo lugar, es
principalmente un problema de expectativas: lo importante para el síndrome del ARP
no es un resultado particular, sino el resultado de la experiencia dinámica de la
sociedad. La restricción presupuestal es blanda sólo cuando se rescatan grandes
grupos de empresas de forma frecuente, y esta asistencia ocurre una y otra vez, de
forma predecible, y la experiencia colectiva de estos rescates queda marcada en las
expectativas de los empresarios.
Entre las formas para ablandar la restricción presupuestal Kornai (1992) menciona:
1) subsidios blandos; 2) impuestos blandos; 3) créditos blandos; 4) precios
administrativos blandos. El término blando tiene que ver con que los empresarios
pueden renegociar las condiciones de las obligaciones, llegando al impago, sin
consecuencias posteriores.
Por otro lado, Schaffer (1989) y Dewatripont y Maskin (1995) presentan una visión
alternativa sugiriendo que el ARP puede aparecer como producto de la inconsistencia
dinámica de las decisiones, donde la existencia de costos hundidos provoca que, ex
post, sea beneficioso renegociar el contrato inicial a pesar de que esto sea ineficiente
ex ante.
De acuerdo con Apreda (2007), el concepto es operacionalmente aplicable al sector
privado, de acuerdo con la siguiente definición:
“Entendemos por complaciente dispendio presupuestario (soft Budget constraint) a un
conjunto de comportamientos racionales, que muestran una voluntad deliberada de
engaño, fraude, malicia o simulación, de los que se benefician grupos gerenciales o
propietarios, así como otros stakeholders de la empresa, y que exhiben los siguientes
aspectos distintivos:
- las restricciones presupuestarias se vuelven débiles, las estimaciones de flujos
de caja y toda la cultura presupuestaria se reduce a actitudes meramente
declarativas;
32
- los flujos de caja incrementales se trasladan de los objetivos presupuestados
hacia asignaciones que permiten la búsqueda y obtención de rentas
oportunísticas;
- Crecimiento, creación de valor, sustentabilidad y eficiencia dejan de ser metas
futuras y están divorciadas de la posición contable y financiera presentes;
- Hay una fundada expectativa de que los fracasos, así como el resultado de las
maniobras dolosas en la organización, tarde o temprano serán cubiertos por la
ayuda del gobierno de turno, y de los acreedores de la empresa.
Como bien señala Apreda, la segunda condición relaciona el complaciente dispendio
presupuestario con las rentas oportunísticas.
De acuerdo con Mitchell (1999) una firma presenta ARP si: i) tiene valor esperado
neto negativo y recibe financiamiento y ii) la decisión de financiamiento tomada por
algún agente le permite seguir viviendo aunque sus activos tendrían mayor retorno si
tuvieran un uso alternativo.
Kornai y otros (2001) encuentran cinco casos donde ocurre ARP:
i) La mayoría de los casos ocurre en la esfera corporativa. Inicialmente, se
detectaron casos de este tipo para las empresas públicas, pero existe amplia
evidencia de que también se ha producido el rescate de empresas privadas
en varias economías, o se han subsidiado las mismas para que sigan
operando.
ii) El síndrome de ARP aplica para los bancos y otros intermediarios
financieros. Normalmente, los bancos grandes (sistémicos), si se
encuentran en problemas son rescatados y continúan operando.
iii) Este tipo de rescate es habitual en organizaciones sociales sin fines de
lucro, como hospitales, escuelas y universidades.
iv) Se evidencia ARP en el rescate de Gobiernos Locales por parte del
Gobierno Central y
v) Por último se observa a nivel internacional cuando economías nacionales
son rescatadas por otros países u organismos internacionales.
Siguiendo a Gilles (2003) las motivaciones de las empresas que reciben los rescates y
tienen restricción presupuestal, se debe a que sin estos rescates la empresa moriría y
33
por tanto la dirección de estas instituciones tiene incentivos para esta conducta. En
relación con los agentes que realizan el rescate, este autor dice que la literatura
económica no se ha puesto aún de acuerdo, pero resume las siguientes razones:
- Las organizaciones que proveen el rescate tienen interés en hacer crecer su
negocio a través de las empresas que rescatan.
- El paternalismo de algunas organizaciones (principalmente el Estado) es una de
las más recurrentes explicaciones (sobre todo en los países socialistas).
- En organizaciones jerárquicas, los líderes pueden tener incentivos
reputacionales para rescatar las partes de la organización de niveles menores.
- Puede haber motivos vinculados a evitar consecuencias de determinadas
quiebras, por ejemplo sobre el empleo.
- Finalmente, destaca algunos otros argumentos, vinculados a la presión política,
la capacidad de lobby, clientelismo, etc.
Las organizaciones que esperan ser rescatadas, pueden modificar su conducta, por
ejemplo proveyendo gerenciamiento débil, o no teniendo incentivos para la innovación
y las nuevas tecnologías, o desarrollando comportamientos oportunísticos para
capturar a los gobernantes que pueden decidir sobre estos rescates.
Según Apreda (2007), el término Rent Seeking (búsqueda de rentas oportunísticas),
fue introducido por Tullock (1967, 1993, 2002), aunque la expresión fue acuñada por
Anne Krueger (1974). Su concepto está asociado a la distribución de recursos para
beneficiar a cierto grupo social, cuando estaban disponibles para la sociedad. Este
concepto nació originalmente en el sector público, pero es de aplicación al sector
privado. Siguiendo a Apreda (2007), podemos definir las rentas oportunísticas como:
….un conjunto de comportamientos racionales, que muestran una voluntad deliberada
de engaño, fraude, malicia o simulación, de los que se benefician grupos gerenciales o
propietarios, así como otros stakeholders de la empresa, que exhiben los siguientes
aspectos:
- conociendo que hay rentas que pueden capturarse, compiten por ellas,
- logran apropiarse de una proporción de los flujos de caja incrementales superior
a la que pueden reclamar legítimamente,
- para ello, pueden redistribuir flujos de caja incrementales de tal manera que
afectan o violan derechos de propiedad de otros stakeholders,
- perjudican a la organización en términos de crecimiento sustentable y capacidad
para la creación de rentas económicas.
34
Williamson (1985) nos aporta su definición de comportamiento oportunístico como:
La búsqueda del interés propio con dolo que incluye esfuerzos deliberados para
simular, engañar, desorientar, o confundir. El oportunismo debería distinguirse de la
búsqueda del interés propio a secas, por medio del cual los agentes económicos
participan de un juego con reglas fijas a las cuales ellos confiadamente obedecen.
3.2 El modelo de flujos de caja
Los flujos de caja han centrado la atención de las finanzas en los últimos años. Como
Copeland (1990) define en su conocido libro sobre valuación, “Cash is king”. De
acuerdo con este autor, los directivos que se centran el los flujos de caja de largo
plazo, se verán recompensados; poner una ingenua atención en los beneficios
contables provocará que se tomen decisiones que a menudo reduzcan
sustancialmente el valor. Más allá de los resultados contables, a los efectos de
conocer el verdadero valor de una empresa, debemos analizar los flujos de caja.
Existen estudios estableciendo la relación entre la valuación y por tanto los flujos de
caja y el Gobierno Corporativo. Por ejemplo, Claessens y otros (1999), muestran que
mayores derechos sobre los flujos de caja de una empresa están asociados con mayor
valor de mercado, mientras que mayores derechos de votación, se asocian con menor
valor de mercado.
La teoría de la agencia predice que los gerentes una vez que tienen flujos de caja
disponibles, pueden estudiar e invertir en proyectos con Valor Presente Neto negativo
pero que puede favorecerlos personalmente. Ya Jensen (1986) argumenta que los
compromisos asumidos por el pago de la deuda proveen disciplina gerencial y reducen
los costos de agencia vinculados a los flujos de caja disponibles (“capital is soft, debt is
hard”, define este autor en este trabajo). Estudiando los casos de mercados
emergentes, Harvey y otros (2004), concluye también que la deuda es un
procedimiento que mitiga el problema de los flujos de caja disponibles en estos
mercados. Zhang (2006) plantea que la deuda y la compensación por incentivos a los
gerentes son sistemas sustitutos para mitigar el problema de agencia derivado de los
flujos de caja disponibles y la elección de uno y otro mecanismo tiene implicancias
directas sobre el Gobierno Corporativo.
35
Apreda (2002, 2007 y 2008) desarrolla un modelo de flujos de caja incrementales para
las empresas, de acuerdo con el siguiente esquema:
∆FCactivos = ∆FCacreedores + ∆FCaccionistas (1)
Donde
∆FCactivos son los flujos de caja generados por los activos de la empresa. Dependen de
variables que algunas están sujetas a control de los gerentes, pero no de los
accionistas, y otras ni siquiera están sujetas a control de la empresa, como pueden ser
precios dados por el mercado, el marco tributario o regulatorio. La ∆FCacreedores
proviene de los contratos que tenga la empresa. Los ∆FCacreedores son fijos y se debe
hacer frente a ellos independientemente del resultado de la empresa. La ∆FCaccionistas
corresponde a los fondos residuales, los cuales van a ser dependientes del resultado y
por tanto, implica que los flujos recibidos por los accionistas están sujetos a riesgo.
Podríamos separar los Flujos de Caja de los accionistas en los que esperan recibir
como pago de sus dividendos y los que quedan excedentes luego de pagar estos
dividendos y las obligaciones provenientes de los contratos Ya Zingales (1997) había
planteado la disputa de estos excedentes o cuasi-rentas en su definición de
Gobernancia Corporativa, donde planteaba que la Gobernancia es el complejo
conjunto de restricciones que modelan la negociación ex post de las cuasi-rentas. A
los efectos del modelo, seguimos con la definición de (1)
Apreda (2007) encuentra varias limitantes al modelo de los flujos de caja para aplicarlo
a la gobernancia corporativa y realiza cuatro ajustes:
a) Separa los flujos generados de las nuevas emisiones de deuda y de capital
b) Explicita los flujos incrementales que componen el portafolio de la empresa
c) Determina los flujos de la alta gerencia y los Directores
d) Por último, determina los correspondientes a trabajadores (y sindicatos) y al
Gobierno.
Aplicando a) a la ecuación (1), nos queda:
∆FCactivos + ∆FCfinanciación neta = ∆FCacreedores + ∆FCaccionistas
Siendo ∆FCfinanciación neta el resultado de las nuevas emisiones de deuda y de acciones
menos la recompra de ambos conceptos.
36
Si tenemos en cuenta b) la ecuación anterior quedaría:
∆FCactivos + ∆FCfinanciación neta = ∆FCacreedores + ∆FCaccionistas + ∆FCportafolio de inversiones
Siendo ∆FCportafolio de inversiones el incremental de flujos de caja de las inversiones
temporarias más el incremental correspondiente a las inversiones financieras no
corrientes.
En relación con c) Apreda en el trabajo citado diferencia los componentes de ingreso
no ligados al desempeño, y aquí incluye la remuneración mensual, los beneficios
adicionales (planes de asistencia, planes de seguro de vida y de retiro) y cuenta de
gastos corporativa; los componentes ligados al desempeño de la empresa, como
pueden ser stock options, acciones diferidas y otros; y por último, los componentes
ligados al desempeño del ejecutivo, como ser bonos que se pagan cuando se
alcancen determinadas metas.
Si incluimos lo anterior, nuestro modelo quedaría:
∆FCactivos + ∆FCfinanciación neta = ∆FCacreedores + ∆FCaccionistas + ∆FCportafolio de inversiones +
∆FCremuneración gerencia y directores
Incluyendo este último término los elementos de la remuneración planteados
previamente.
Incluyendo d) nuestro modelo estaría formulado como:
∆FCactivos + ∆FCfinanciación neta = ∆FCacreedores + ∆FCaccionistas + ∆FCportafolio de inversiones +
∆FCremuneración gerencia y directores + ∆FCtrabajadores + ∆FCgobierno (2)
A partir de esta definición, vamos a construir un modelo de flujo de caja para los
bancos. A diferencia de empresas no financieras, en los bancos la materia prima es el
dinero y por lo tanto hay que considerarla en el flujo de caja. Partimos de la definición
dada en (2), analizando cada componente para los bancos.
Si reagrupamos:
∆FCactivos - ∆FCacreedores = + ∆FCaccionistas + ∆FCportafolio de inversiones - ∆FCfinanciación neta
∆FCremuneración gerencia y directores + ∆FCtrabajadores + ∆FCgobierno (3)
37
En el lado izquierdo de la ecuación nos encontramos básicamente con los resultados
generados por los intereses ganados por los préstamos otorgados y las comisiones
generadas y los intereses pagados por los depósitos y los pagos por distintos
servicios. Si no consideramos las remuneraciones y los impuestos que se encuentran
explicitadas, podrían estos rubros reflejar los resultados de un banco en el largo plazo.
No en el corto plazo pues normalmente se presentan los intereses devengados y no
efectivamente cobrados, las previsiones por malos créditos y las diferentes
depreciaciones de los activos. Al mismo tiempo, podemos considerar en un banco que
el término ∆FCfinanciación neta representa el total de los flujos de su financiación, que se
ve principalmente influido por el incremento o el retiro de los depósitos bancarios. Por
lo tanto, utilizaremos en su lugar ∆FCdepósitos. Asimismo se puede entender que
∆FCportafolio de inversiones corresponde fundamentalmente a los créditos otorgados y
recuperados, por lo tanto lo sustituiremos por ∆FCcréditos.
Sustituyendo en (3) nos queda:
∆FCactivos - ∆FCacreedores = + ∆FCaccionistas + ∆FCpréstamos - ∆FCdepósitos + ∆FCremuneración
gerencia y directores + ∆FCtrabajadores + ∆FCgobierno
Podemos asimilar el primer término de la ecuación anterior con los resultados
financieros del banco (REF). Por tanto, si sustituimos, nos queda:
REF = ∆FCaccionistas + ∆FCpréstamos - ∆FCdepósitos + ∆FCremuneración gerencia y directores +
∆FCtrabajadores + ∆FCgobierno (4)
O lo que es lo mismo:
REF + ∆FCdepósitos - ∆FCpréstamos = ∆FCaccionistas + ∆FCremuneración gerencia y directores +
∆FCtrabajadores + ∆FCgobierno (5).
Analicemos los diferentes componentes de esta ecuación:
REF son los resultados financieros y van a depender de las inversiones que haga la
institución y del nivel de riesgo de la misma. ∆FCpréstamos representa la variación del
flujo de caja en el monto de créditos que otorga el banco. Por tanto, crece por los
créditos recuperados o castigados y decrece por los créditos concedidos. Si bien el
mercado puede determinar cantidades y precios, la decisión de la Dirección influye
sobre la evolución de los mismos. ∆FCdepósitos representa la variación en los depósitos
38
de la institución, crece por la constitución de nuevos depósitos y decrece por el retiro
de depósitos. ∆FCgobierno corresponde a los flujos de caja producto de los pagos de
impuestos definidos por el Gobierno. ∆FCtrabajadores son los salarios pagados a los
trabajadores, depende de las decisiones gerenciales, pero también del poder de
presión que pueden realizar los trabajadores en la puja distributiva. ∆FCremuneración
gerencia y directores representa la compensación de los Gerentes, la cual suponemos que
tiene un componente que depende del resultado de la empresa. Finalmente
∆FCaccionistas corresponde al Flujo de caja de los accionistas, es residual y depende de
los resultados del banco.
Por el momento, hagamos el supuesto de que el banco mantiene en términos
constantes su stock de depósitos y créditos, o sea:
∆FCdepósitos - ∆FCpréstamos = 0 (6)
La ecuación (5), nos queda:
REF = ∆FCaccionistas + ∆FCremuneración gerencia y directores + ∆FCtrabajadores + ∆FCgobierno (7)
Y esto representa la puja de distribución similar a cualquier empresa, o sea que
manteniendo la financiación e inversión constante, los resultados de una empresa se
distribuyen entre sus trabajadores a través de salarios, el Gobierno a través de
impuestos, los Gerentes por vía de salarios y compensaciones y por último el residual
va a manos de los accionistas. Los distintos problemas de agencia pueden
visualizarse como una disputa por los flujos de caja de la empresa. El conflicto entre
accionistas y la Dirección, está planteado dado que los flujos de los accionistas son
residuales y dependen de las decisiones de los Gerentes en el nivel y riesgo de las
inversiones (que influyen en los resultados) y en el nivel de costos operativos de la
empresa. El conflicto entre accionistas y depositantes se observa si estos últimos
aumentan la tasa de remuneración requerida al banco (por ejemplo en función del
riesgo que asume el banco), esto puede tener efectos directos sobre el flujo remanente
para los accionistas. Finalmente, el conflicto entre la Dirección y depositantes, se
muestra si estos últimos demandan mayores remuneraciones por sus depósitos y
afectar directamente las remuneraciones de los primeros.
39
Pero en realidad nos interesa observar si en los bancos esta situación puede
considerarse diferente. Para esto, hay que tener en cuenta que en los bancos, la
materia prima son los flujos de caja, y por tanto el supuesto realizado en la ecuación
(6) no ocurre, si no que normalmente:
∆FCdepósitos - ∆FCpréstamos ≠ 0
En esta hipótesis, pueden darse dos situaciones. Si ocurre que:
∆FCdepósitos - ∆FCpréstamos< 0 (8)
Esto ocurre producto de que el banco otorga más préstamos que los depósitos que
recibe, o cobra menos créditos que el retiro de los depósitos. Si se mantiene en el
tiempo, en ambos casos, el banco se va a encontrar en situación de estrés financiero y
su atención va a estar centrada en su estrategia financiera para sobrevivir. Son casos
claros de este tipo instituciones que crecen en su cartera de créditos sin tener la
financiación adecuada, o aquellas que están sufriendo una corrida sobre sus
depósitos. Este tipo de problemas, que se conocen en el mercado bancario como
problemas de liquidez, si se mantienen en el tiempo llevan a problemas de solvencia y
la quiebra o el rescate por un tercero (habitualmente el Estado) de las instituciones.
Puede verse en estos casos, ejemplos de ARP citados previamente (Kornai 2001).
Esta situación puede poner sobre la mesa distintas tensiones del Gobierno Corporativo
de los bancos, pues la puja por los flujos de caja puede llevar a situaciones donde la
empresa se mantenga en el tiempo más de lo aconsejado, debido a que los gerentes y
funcionarios van a querer apropiarse de sus rentas el mayor tiempo posible, incluso
apostando a la resurrección aunque la apuesta tenga valor presente negativo. Al
mismo tiempo, los depositantes y accionistas querrán recuperar los fondos aportados y
también presionar por los diferentes flujos de la empresa. Estos casos se ven
amplificados en el sistema bancario por las causas citadas en 2.3; i) la información
asimétrica en los bancos es mayor debido a la naturaleza intertemporal de los recursos
financieros y la complejidad de sus transacciones, que hacen más opacas estas
instituciones y por tanto es difícil desde fuera comprender la real situación de las
mismas; y ii) la caída de un banco provoca externalidades a la economía y existen
agentes dispuestos a rescatarlos y por tanto podemos encontrar las conductas de ARP
citadas anteriormente,
40
Sin embargo, si ocurre que:
∆FCdepósitos - ∆FCpréstamos > 0 (9)
El banco va a tener excesos de liquidez y no presentaría los problemas planteados
cuando se da el caso reseñado a partir de (8). En estos casos, los excedentes de
flujos pueden ser importantes y a costos bajos, derivados de la posibilidad de captar
depósitos, producto del tipo de licencia otorgada. Ya Jensen and Meckling (1976)
plantean que existe un conflicto de interés entre accionistas y gerentes cuando existen
flujos de fondos disponibles en exceso y pueden los gerentes disponer de ellos,
muchas veces para complacer sus intereses o para llevar adelante proyectos que no
son de interés para los accionistas. Nuevamente Jensen (1986), introduce el concepto
del flujo de caja en los problemas de agencia y define el flujo de caja disponible como
el flujo generado por la firma que excede lo requerido para financiar los proyectos de la
empresa. Este flujo puede causar potencialmente serios problemas entre los intereses
de los gerentes y los accionistas. De acuerdo con este autor, los gerentes pueden
utilizar estos flujos de caja para: i) pagar dividendos, ii) reinvertirlos en proyectos
nuevos o ya existentes iii) mantenerlos como utilidades retenidas. El pago de
dividendos evita que los gerentes usen este exceso en proyectos que si bien no tienen
valor presente positivo para la empresa, si pueden ser de su interés.
Esto además se ve agravado en los bancos, pues en este caso los acreedores no
sofisticados (depositantes) no tienen incentivos para realizar el monitoreo de los
mismos debido al tamaño y los costos que llevaría el monitoreo, así como a la
existencia de los seguros de depósitos que no tengan en cuenta el nivel de riesgos de
las instituciones puede incrementar el riesgo moral de los depositantes. En ese
sentido, se pronuncian los siguientes autores: Cocris y Ungureanu (2007), Sang- Woo
Nam (2006a), Hughes y otros (2003), Hanck (1999) y Macey y O’Hara (2003).
Al mismo tiempo, de acuerdo con Cocris y Ungureanu (2007), Harm (2002), Sang-
Woo Nam (2006a), - Woo Nam (2006b), Ross Levine (2004), los bancos son más
opacos, difíciles de analizar y seguir debido a la variedad y complejidad de sus
operaciones, pueden ocultar mejor sus riesgos y por tanto es más difícil valuar sus
activos. La reciente crisis financiera es muestra de todo esto.
41
Por lo tanto, los excedentes de flujos de caja generados pueden ser utilizados para
diferentes motivos. Si observamos nuevamente (5) y tenemos en cuenta (9) podrían
pagarse intereses, así como salarios con el aumento de depósitos. En el extremo,
pueden otorgarse remuneraciones a los gerentes o pagarse dividendos a los
accionistas con incremento de depósitos, aunque los resultados de los bancos sean
negativos. Por lo tanto, en los bancos se incrementan los distintos conflictos de interés
y los diferentes problemas de agencia. El modelo nos muestra que existen mayores
posibilidades que se den casos de ablandamiento de las restricciones presupuestales
y comportamiento oportunístico, debido al importante manejo de fondos y la dificultad
de su control.
En la historia del sistema bancario, existen muchos ejemplos de comportamiento
oportunístico que ha llevado a la quiebra de las instituciones. Todo esto se ve
amplificado por la falta de restricciones que existen a los flujos de caja de los bancos.
Asimismo, desde el punto de vista del rescate de instituciones financieras, se aplicado
en muchos casos soft budget constraint. Los casos de “too big to fail”, usualmente
utilizado por los supervisores y los Estados, con el objetivo de no dejar caer las
instituciones de tamaño sistémico debido al costo económico y social que una caída de
estas instituciones representa, son una base importante para el ablandamiento de la
restricción presupuestaria en la banca. Algunos ejemplos de esto son las crisis de los
Savings and Loans en USA en los 80 así como los rescates de los bancos asiáticos en
los 90. Kornai y otros (2001), explican que el fenómeno de ARP se aplica para este
tipo de rescates bancarios. Mitchell (1999) plantea que el ARP en los bancos produce
rescates de créditos que debieran liquidarse, lo que mirado dinámicamente, disminuye
la tasa de recobro de los créditos y aumenta la morosidad de los bancos. Esto puede
bajar el valor de los bancos y crear o exacerbar crisis financieras.
Aghion, Bolton and Fries (1996) argumentan que la principal fuente de ARP es la
dirección del banco (managers), puesto que una vez que dan los créditos que parecían
buenos ex ante, no tienen estímulos para revelar las pérdidas de los mismos ex post, y
se encontrarán con incentivos para refinanciar estos créditos, aunque tengan valor
esperado negativo. Una vez que el problema se hace insostenible, se genera una
crisis, que puede nuevamente disparar un problema de ARP con respecto al salvataje
del banco.
42
Según Bergara y otros (2003) la calidad de las instituciones afecta la probabilidad y el
costo de resolución de las crisis financieras. En particular, instituciones débiles, ya sea
legales, políticas o sociales, y la posibilidad del ablandamiento de la restricción
presupuestal incrementan la probabilidad de crisis bancarias y el costo social de
reconstituir el sistema financiero. Bajo estas circunstancias, habrá un importante
volumen de créditos de mala calidad otorgados por los bancos, se fomentará las
actividades de lobby y existirán demoras en la toma de las medidas correctivas en el
área financiera. Dado que la probabilidad de quiebra bancaria será sistemáticamente
subestimada, el costo de la crisis se incrementará.
Kornai y otros (2001) estudian el fenómeno de ARP para bancos, compilando los
desarrollos teóricos que existían a la fecha, diferenciando los siguientes casos:
a) Pasividad bancaria y apuesta a la resurrección. Mitchell (1998) analiza el
fenómeno de la pasividad bancaria, en el cual los bancos fallan en
liquidar los créditos de mala calidad pues anticipan que serán rescatados
por el Gobierno si entran en dificultades. Este rescate funciona como un
seguro y los bancos tienen incentivos de apostar a la resurrección de los
proyectos, pues puede tener la ganancia si los proyectos son exitosos y
no asumen la pérdida si los mismos fracasan. Para prever este juego,
los Gobiernos tratan de monitorear a los bancos.
b) Rentas oportunísticas en los bancos. Berglöf y Roland (1995) exploran la
posibilidad que el Gobierno subsidie un banco a los efectos de inducirlo a
refinanciar los proyectos de mala calidad. Esto ha sido importante en
economías en transición y sobre todo se ha dado en los casos donde los
Gobiernos están preocupados por otras externalidades como el empleo.
Este trabajo encuentra dos formas de mitigar este efecto: suficiente
capitalización ex ante o un hospital de bancos donde se trasladen los
créditos de mala calidad.
c) Cuando se presentan fallas en los mercados financieros es deseable que
el Gobierno provea liquidez y evite los contagios y las corridas. Goodhart
y Schoenmaker (1995) muestran que en los últimos 48 años las quiebras
de bancos fueron protegidas por los Gobiernos. Pero esto es costoso.
Por ejemplo en Japón el costo fue de 30 % del PIB y en México 27 % del
PIB. Estos costos ponen en duda el rol de Prestamista de Última
43
Instancia de los bancos centrales. Este rol fue propuesto por Thornton
en 1802 y definido más precisamente por Bagehot (1873), que pone
énfasis que sólo se debe prestar a los bancos ilíquidos pero solventes.
Varios autores destacan que el rescate puede disminuir el incentivo
adecuado de la dirección e inducirlos a tomar más riesgo (Goodfirend y
King (1988); Schwartz (1995)). Para evitar el ARP, estos autores
sugieren que los bancos centrales sólo intervengan en operaciones de
mercado abierto. Muchas veces, las condiciones propuestas por
Bagehot no pueden ser implementadas pues no es sencillo distinguir
problemas de liquidez de problemas de solvencia. Existe mucha
discusión de que rescates se deben dar, pero el tema del rescate de los
bancos sistémicos es el que ha logrado mayores consensos.
d) Crisis Financieras. Varios autores argumentan que los salvatajes de los
Gobiernos ha tenido mucha influencia en las crisis financieras. Estos
salvatajes están ligados a ARP.
Zhang (2005) estudia la relación entre ARP y colusión en los sistemas financieros de
las economías en transición. Plantea que ambos aspectos han sido estudiados por
separado, pero analiza la relación entre ambos y si tienen al mismo tiempo un efecto
amplificador.
Enrique Gilles (2003), en su tesis doctoral, estudia el salvataje de varias firmas
uruguayas a partir de la crisis de 1982, entre ellas los bancos. En dicha crisis, el
Estado uruguayo adquirió varios bancos, además de las carteras de mala calidad del
sistema financiero. De acuerdo con este autor, la evidencia de esta crisis sugiere la
existencia de Soft Budget Constraint. Asimismo, la adquisición por parte del Banco
Estatal (Banco de la República Oriental del Uruguay) o algún tipo de rescate del
Estado. Esto ocurrió algunas veces con conducta oportunística por parte de los actores
privados, sin oposición por parte del Estado.
Por todo lo anterior, podemos concluir que existen dos tipos de ARP en el Sistema
Financiero: uno vinculado a los rescates de los bancos y un segundo relacionado con
los rescates de las empresas por parte de los bancos.
44
En ambos casos, el exceso de flujos de caja de los bancos puede permitirle invertir en
proyectos con valor esperado negativo, pues si aciertan, los resultados van a ser
buenos, y si pierden, van a ser rescatados. Esto problemas pueden amplificarse
además por lo planteado anteriormente, en el sentido de la opacidad y la posibilidad de
utilizar los flujos para pagar remuneraciones, distribuir utilidades o para dispendio de la
gerencia. Por tanto, el ARP en el sistema financiero, combinado con comportamiento
oportunístico, puede llevar a crisis financieras y problemas en la economía en su
conjunto.
Para mitigar estos problemas, estudiemos el mecanismo regulatorio.
La historia de la regulación está ligada a las crisis bancarias, y éstas muchas veces se
producen por exacerbados problemas de agencia como los planteados previamente.
La “hipótesis de representación” planteada por Dewatripont y Tirole (1994) donde la
existencia de regulación se plantea pues el regulador representa a los depositantes no
sofisticados puede entenderse como una forma de mitigar los problemas de agencia
derivados de los excesos de flujos de caja. Así el regulador va a tener como cometido
buscar los mecanismos adecuados para que los depositantes reciban los flujos de caja
prometidos. Los requisitos de liquidez, de capital, de control de riesgos y una fuerte
supervisión se pueden mencionar como ejemplos en ese sentido. Si volvemos a:
REF + ∆FCdepósitos - ∆FCpréstamos = ∆FCaccionistas + ∆FCremuneración gerencia y directores +
∆FCtrabajadores + ∆FCgobierno (5).
Para el caso de los bancos, una forma es introducir un requisito de liquidez regulatorio
(RL), que es función del monto de depósitos, y por tanto varía con el incremento de los
mismos. Los bancos deben guardar el monto correspondiente a este requisito y por
tanto no pueden utilizar la totalidad de los fondos disponibles, si no hasta el límite del
requisito fijado. Por tanto, ajustando la ecuación (5) su capacidad de utilizar fondos
queda definida por:
REF + ∆FCdepósitos - ∆FCpréstamos - RL(∆FCdepósitos) = ∆FCaccionistas + ∆FCremuneración gerencia
y directores + ∆FCtrabajadores + ∆FCgobierno (10)
45
Los excesos de flujos, generados por los ingresos financieros y los netos de préstamos
y depósitos, son ajustados por este requisito definido. En este caso, la disponibilidad
de fondos en manos de Gerentes se ve mitigada por este requisito. En consecuencia,
la introducción de requisitos regulatorios, como es el requisito de liquidez en el modelo,
es un proceso que además de proteger del riesgo de retiros, mitiga los inconvenientes
de manejo de flujos de los bancos.
Este requisito por sí sólo no es una solución para los problemas de información
asimétrica producidos por la opacidad y complejidad de estas instituciones. Según
Arun y Turner (2004) uno de los temas importantes es que los accionistas de los
bancos pueden tener agendas opuestas a los reguladores. Los accionistas van a
querer tomar más riesgo que el socialmente óptimo, mientras que los reguladores van
a tener preferencia por gerentes que tomen menos riesgos, pues están mirando
siempre la estabilidad del sistema. Los accionistas pueden motivar a los gerentes por
paquetes de incentivos, que para los reguladores pueden tornar a los bancos muy
riesgosos.
Una forma de entender los riesgos a que está sometida la institución es analizando la
volatilidad de los Flujos de Caja de la empresa. Volviendo a la ecuación (4), podemos
ver la volatilidad de los flujos de la siguiente manera:
ji
n
jii
n
iREF ,
1,
2
1
2 σσσ ∑∑==
+= +(11)
La volatilidad de los flujos de caja se ve directamente afectada por las decisiones y el
nivel de riesgo que la Institución ha definido. Como ha sido citado anteriormente, el
valor de la empresa está directamente relacionado con el valor en el largo plazo y por
lo tanto la evolución de los flujos de caja de la misma. El reporte Walter (2009) para el
Reino Unido, define que para promover el éxito de una compañía, se debe tener en
cuenta por lo menos los siguientes 6 factores:
- Las posibles consecuencias en el largo plazo de las decisiones tomadas
- Los intereses de los empleados de la empresa
- La necesidad de promover relaciones de negocios con clientes, oferentes y
otros.
- El impacto de la compañía en la comunidad y en el medio ambiente
46
- El deseo de mantener una reputación (franquicia de largo plazo)
- La necesidad de actuar razonablemente entre miembros de la compañía.
Esto fortalece la idea de que en el largo plazo es vital entender el riesgo de la
compañía. Si el sistema de compensación (puja por los flujos) no está bien diseñado y
no existen pesos y contrapesos adecuados, se acrecienta la posibilidad de que los
bancos tomen riesgo excesivo (tail risk). Al tomar este riesgo, no se está haciendo una
valoración en el largo plazo. Esto hace aumentar la volatilidad planteada en (11) y
puede darse el caso de suceso malo, que si es lo suficientemente grande puede hacer
quebrar la empresa.
A los efectos de atacar este inconveniente, es necesario en estas instituciones un
adecuado diseño de Gobierno Corporativo, que deje explícito la puja por los flujos de
caja en la institución y haga que cada actor de la misma cumpla su rol. Es necesario
por tanto un sistema de pesos y contrapesos, donde los accionistas cumplen su
función nombrando Directorios apropiados, con conocimiento efectivo y la participación
de directores independientes. El Directorio debe al mismo tiempo fijar las estrategias y
controlar el funcionamiento de los Gerentes, nombrar Auditores con suficiente
autoridad y Comités de Auditoría que realicen el seguimiento de este trabajo.
Asimismo, deben nombrar Gerentes competentes, que conozcan del negocio y que
rindan cuentas. Estas formas de Gobierno Corporativo ayudarán a mitigar los
problemas planteados y a la mejor gestión de la entidad. O sea que la puja por los
flujos mostrada en el lado derecho de la ecuación (10) se explicite en un modelo de
Gobierno donde cada agente cumpla con su rol en la organización, que haga que la
ecuación (11) asuma valores que no incluya el tail risk. Existen varios trabajos que nos
plantean que un buen Gobierno Corporativo incrementa el valor de largo plazo de las
empresas: Claessens et al. (1999), Klapper y Love (2002) y La Porta et al. (2002), han
realizado esfuerzos para proveer el nexo entre el Gobierno Corporativo y la buena
performance usando datos de varios países. Asimismo, existen trabajos de esta
naturaleza para países específicos: Gompers, Ishii y Metric, (2003) para Estados
Unidos, Black, Jang and Kim (2003) para Corea y Drobetz, Schillhoffer y Zimmermann,
(2003) para Alemania.
El inconveniente con que nos encontramos es que muchas veces no existen los
incentivos adecuados para el buen funcionamiento del Gobierno corporativo, por
47
ejemplo si los accionistas son al mismo tiempo Directores y Gerentes de la firma. De
acuerdo con Arun y Turner (2004), los accionistas van a estar dispuestos a tomar más
riesgo que el socialmente óptimo, definiendo estrategias que incluyan tail risks. Por
tanto, no tendrán en cuenta seguramente los intereses de los depositantes, principales
acreedores, existiendo mayores posibilidades para ARP y para comportamiento
oportunístico por parte de los Gerentes, que van a estar dispuestos a tomar riesgos
excesivos. Alexander (2004) considera que el rol del regulador financiero en influir
sobre los principios de Gobierno Corporativo de los bancos se ha transformado en un
hecho de política regulatoria que ha recibido poca atención en la literatura. Argumenta
que por razones de estabilidad financiera la ley y la regulación debería permitir al
regulador jugar el rol primario de establecer estándares de gobierno para los bancos.
Este trabajo sugiere que una eficiente regulación bancaria requiere que los
reguladores asuman el principal rol de “stakeholder” y asegure que los bancos operan
bajo buenos estándares de gobierno. De acuerdo con este punto de vista, el regulador
es más eficiente para representar el interés de las distintas partes y asegurar que el
banco se adhiera a estos principios. En este trabajo, Alexander establece la
importancia de regular el Gobierno Corporativo. Compara el sistema del Reino Unido,
donde se establecen, a partir de los estándares internacionales (OECD y Basilea)
principios específicos en la regulación que los bancos deben cumplir, con el sistema de
USA, donde no hay estándares definidos, sino que existe mucha discrecionalidad por
parte de los diferentes supervisores americanos, y concluye que la tendencia
internacional avanza en el establecimiento de estándares. Según este autor, dada la
liberalización y desregulación de los mercados financieros globales, es necesario
desarrollar estándares de gobierno corporativo que abarquen las actividades de los
bancos internacionales. Esencialmente, la supervisión efectiva del sistema financiero
internacional requiere sólidas estructuras de gobierno en cada banco, especialmente
en los bancos que operan en diferentes países.
En la misma línea, y a los efectos de mitigar los conflictos previstos por el modelo, un
camino de solución es diseñar mecanismos que combinen ambos procesos citados
previamente. O sea la regulación además de incluir medidas prudenciales (requisitos
de capital, de liquidez, topes de riesgo) avanza en el diseño de estándares de
Gobierno Corporativo. Puede de esta manera, establecer diferentes estándares
dirigidos a que los bancos tengan esquemas de Gobierno Corporativo adecuados para
el tipo operaciones que desarrollan. Los modelos regulatorios más avanzados
48
incluyen este tipo de estándares para directores, gerentes, auditores y los distintos
comités, obligando a las diferentes instituciones llevarlos a la práctica, creando
sistemas de pesos y contrapesos con el adecuado enforcement por parte de los
supervisores, para poder controlar la correcta ejecución de los mismos. De este punto
de vista y a los efectos de mitigar los conflictos de accionistas y gerentes,
corresponden estándares vinculados al adecuado funcionamiento de la Asamblea de
accionistas, que permita elegir un Directorio con una cantidad suficiente de miembros
independientes, y que tengan las competencias que correspondan de acuerdo con la
institución que dirigen. Esto permitirá supervisar correctamente a los gerentes, y debe
ser completado con estándares vinculados a la función de planificación y control que
debe ejercer el Directorio. En relación con el exacerbado apetito por riesgo que puede
plantearse por parte de la institución, así como los temas vinculados con ARP de los
créditos otorgados, corresponde definir estándares vinculados a una gestión integral
de riesgos, que abarque la definición del marco de riesgos, la gestión del mismo y el
control. Para este último punto, es necesario definir regulación vinculada al
funcionamiento de la Auditoría Interna y el Comité de Auditoría. En relación con la
opacidad de estas instituciones, es necesario que los estándares establezcan
definiciones sobre la difusión adecuada de información, para permitir a los diferentes
stakeholders acceder a la información que se requiera, así como la aplicación de
principios contables que garanticen la confiabilidad adecuada. En relación con
conducta oportunistica, se deben establecer diferentes códigos de conducta, así como
mecanismos de control.
3.3 Conclusiones
Los flujos de caja han centrado la atención de las finanzas en los últimos años. Más
allá de los resultados contables, a los efectos de conocer el verdadero valor de una
empresa, debemos analizar los flujos de caja. Existen estudios estableciendo la
relación entre la valuación y por tanto los flujos de caja y el Gobierno Corporativo. La
teoría de la agencia predice que los gerentes una vez que tienen flujos de caja
disponibles, pueden estudiar e invertir en proyectos con Valor Presente Neto negativo
pero que puede favorecerlos personalmente.
El término soft budget constraint fue acuñado por Kornai (1979), estudiando el tema de
la escasez en las economías del bloque soviético y aparece cuando se relaja la
49
estricta relación entre ingresos y egresos debido a que alguna otra institución, por lo
general el Estado, pagará los gastos que superen a los ingresos. Asimismo, las rentas
oportunísticas son un caso especial de ARP.
La literatura ha estudiado la especialidad de los bancos y concluye que los mismos son
diferentes debido a su estructura de capital y el grado de apalancamiento, el
financiamiento por parte de acreedores no sofisticados, el grado de complejidad y
opacidad de sus negocios que no permite la adecuada valuación de sus activos y la
implicancia que su caída tiene en la economía.
El modelo desarrollado permite mostrar que en el caso de los bancos, dado que su
mercadería es el dinero, existen posibilidades que los efectos negativos de ARP de
rentas oportunísticas se vean amplificados. La Dirección de los bancos tendrá menos
incentivos para una adecuada utilización de los flujos, debido al posible rescate si los
resultados negativos llevan a la quiebra a la empresa. Al mismo tiempo, los gerentes
no querrán revelar pérdidas de créditos buenos ex ante y estarán dispuestos a
refinanciarlos más allá de que tengan valor esperado negativo.
Se concluye que los mecanismos necesarios para mitigar estos problemas son la
regulación y un adecuado diseño de Gobierno Corporativo. Una forma aún más
desarrollada y efectiva se da cuando la regulación requiere el cumplimiento de
estándares de Gobierno Corporativo a las diferentes instituciones financieras.
50
Capítulo 4: La crisis financiera en Uruguay y los p roblemas de
Gobierno Corporativo
4.1 Introducción
La economía uruguaya presenta desde su nacimiento una fuerte correlación con las
economías de la región, principalmente la argentina y la brasileña. Desde ese punto
de vista, las crisis financieras recurrentes durante el siglo XX en Argentina tuvieron
distinto grado de repercusión en Uruguay. Así ocurrió con la crisis financiera de aquel
país en los años 2000 y 2001. Esto se vio amplificado por las importantes relaciones
de esta economía con el mercado financiero uruguayo, algunas de ellas directas a
través de bancos uruguayos que tenían su centro económico en Argentina, como eran
los casos de Banco Comercial, Banco de Montevideo y Banco Galicia, y otras
indirectas porque el aumento de la desconfianza en la economía Argentina hacía que
los depositantes trasladaran sus depósitos a la plaza financiera uruguaya,
históricamente considerada más confiable. Las medidas tomadas por el Gobierno
argentino sobre su mercado financiero que afectaron a las instituciones, como la
obligación de comprar deuda soberana y luego canjear la misma por títulos de largo
plazo ocurrida en el 2001, aumentó la desconfianza de los depositantes argentinos que
comenzaron a retirar sus depósitos, debido a la larga historia de confiscaciones que
sufre este país. El 1ero de diciembre de 2001, se decreta el “corralito” financiero, o
sea el congelamiento de los depósitos. El 5 de diciembre de 2001, el FMI le retira el
apoyo al país y entre el 19 y 20 de diciembre renuncian el Ministro de Economía y
finalmente el Presidente. En enero de 2002, luego de la sucesión de varios
Presidentes, se decreta la flotación de la moneda y la pesificación asimétrica,
cambiando los créditos a $1 por dólar, mientras que los depósitos se cambiaban a $
1,4 por dólar.
Lo anteriormente descrito incrementó el retiro de depósitos de alguna institución en
Uruguay, especialmente el Banco Galicia, que tenía su cartera de depósitos y créditos
sustancialmente en empresas y personas argentinas.
Cuando el 23 de enero de 2002 la justicia Argentina detiene en Buenos Aires al
Vicepresidente Ejecutivo de Banco Comercial en Uruguay (principal banco privado en
Uruguay), previo a su partida a la reunión de Directorio con sus bancos socios
51
(Dresdner Bank, Credit Suisse y GP Morgan Chase), pocos podían prever lo que
ocurriría con el sistema bancario uruguayo. Hasta la fecha, lo que se había vivido en
Uruguay era similar a la historia reciente: crisis de confianza en Argentina (producto
entre otras cosas del descalabro fiscal), aumento de los depósitos en Uruguay. Así,
durante el año 2001 el aumento de depósitos en la plaza uruguaya fue de U$S 1.500
millones.
Si bien todo era similar, ya existían síntomas distintos: Banco Galicia y Buenos Aires,
había soportado retiros de sus depósitos por U$S 400 millones, la cuarta parte de sus
obligaciones. Esta institución hizo frente a sus retiros, hasta que el Banco Central de
la República Argentina, prohibió a su Casa Matriz asistir a subsidiaria en Uruguay.
Luego, provino la crisis del Banco Comercial, con un intento de rescate por parte del
Estado, la posterior intervención del Banco de Montevideo, todo lo cual llevó a la peor
crisis financiera en la historia del Uruguay, con la liquidación de cuatro bancos privados
y una cooperativa, la reprogramación forzada de los depósitos en Moneda Extranjera
de los bancos públicos y una operación de rescate del sistema bancario y del sistema
de pagos del orden de U$S 1.500 millones, la operación de apoyo más grande hasta
esa fecha de los organismos internacionales en la historia con respecto al PBI de un
país.
Este trabajo buscará identificar la relación que tuvo el diseño de Gobierno Corporativo
de cada uno de los bancos que quebraron y la quiebra de los mismos. Existen
muchos trabajos que analizan las crisis como un fenómeno de inmovilización
generalizada de los activos del sector bancario conjunta y simultáneamente con una
inestabilidad contagiada de los depósitos en las entidades financieras. Justamente,
porque es un fenómeno dual que se refleja en los estados financieros de los bancos y
porque tiene características sistémicas, sus causas hay que buscarlas tanto en
factores de naturaleza micro como macroeconómicas (Giorgio 1999).
La importancia del Gobierno Corporativo en el resultado de las empresas ha sido
objeto de amplio estudio. Morck y otros (1988) y Mc. Connell y Servaes (1990)
enfatizan el rol de la estructura de accionistas, en tanto Baysinger y Butler (1985);
Rechner y Dalton (1991); Yermack (1996); Eisenberg y otros (1998), Bhagat y Black
(2002) y Adams y Mehran (2005) analizan la estructura de Directorio. Belkhir (2005)
analiza el rol de la estructura accionaria y del Directorio conjuntamente. Bebchuk y
52
Cohen (2004) y Bebchuk, Cohen y Ferrel (2004) muestran que las firmas con más
fuertes derechos de los accionistas tienen mayor valor. Gompers y otros (2003)
construyen un índice (G-index) sobre 24 factores de Gobierno Corporativo provisto por
Investor Responsability Research Center y muestran la relación de este índice con los
resultados de la empresa. Brown y Caylor (2004) construyen un índice con 51 factores
vinculados a Gobierno Corporativo distribuido en ocho categorías y encuentran que las
firmas con mejor gobierno obtienen mejores resultados. Este índice (Gov-Score) toma
la información de 2.327 empresas provista por Institucional Shareholder Services (ISS)
y asigna valor de 1 o 0 en caso de que cumpla o incumpla cada factor de los 51
definidos. Si bien ISS no informa sobre el cumplimiento de los factores mencionados,
brinda suficiente información para, realizando evaluaciones cualitativas, pronunciarse
al respecto. Estos estudios trabajaron en general sobre mercados con mayor
información y buscaron correlaciones entre determinadas variables y el resultado de
las instituciones.
Love y Rachinsky (2006) dicen que existen muchas razones para esperar que los
bancos bien gobernados tengan mejores resultados: primero, la gobernancia puede
reducir el riesgo de transacciones con partes relacionadas y las prácticas de “self
dealing”; segundo, debieran tener menor costo de capital; tercero, la mejor
gobernancia puede trasladarse a mejores prácticas operativas y la supervisión del
Directorio será más efectiva.
Existen algunos trabajos donde se analiza la relación entre las crisis bancarias y el
Gobierno Corporativo derivado de argumentos vinculados al riesgo moral producido
por los seguros de depósitos y por la opción que poseen los accionistas. Esta última
explicación es la que ha manejado Merton (1978) afirmando que los accionistas tienen
un call sobre los activos comprado a los depositantes.
En esta línea, Anderson (2004) expresa que el Gobierno Corporativo de los bancos
japoneses afectó la duración y la intensidad de la crisis. Plantea que un Gobierno
Corporativo efectivo provee incentivos para decisiones de gestión eficientes,
particularmente la de ajustar la estructura luego de un shock. Al mismo tiempo, un
Gobierno Corporativo efectivo disciplinaría a los gerentes por mala gestión. De
acuerdo con este autor, los mecanismos de takeover, fusiones y adquisiciones son
muchas veces la forma más efectiva de reasignar activos luego de shocks económicos
53
(Jensen 1993). En Japón una vez recibido el shock en el sistema bancario a partir de
los ‘80, y cuando se podía esperar una serie de takeovers, fusiones y disminuciones de
estructura, el mercado estuvo inactivo. Al mismo tiempo, no encuentra una relación
directa entre los resultados de los bancos y los cambios de los CEO. Por tanto
concluye que la no aplicación de mecanismos externos de Gobierno Corporativo,
incrementó la crisis del sistema.
En un trabajo donde se buscan relaciones entre los inconvenientes de Gobierno
Corporativo y las quiebras, Desrochers y Ficher (2002) testean la hipótesis para el
caso colombiano donde en instituciones con propiedad concentrada, la causa de
quiebra corresponde a problemas de riesgo moral, mientras que en bancos con
propiedad y control difuso, la causa central de su quiebra corresponde a costos de
agencia. Estos autores, definen en forma genérica los casos de riesgo moral como
aquellos donde existe un conflicto de interés entre los accionistas y los depositantes
mientras que los casos de costos de agencia corresponden a aquellos donde el
conflicto de interés está planteado entre los accionistas y los gerentes. Por lo tanto, en
los casos donde el principal conflicto es de riesgo moral los accionistas estarían
dispuestos a tomar más riesgo que el prudente para este tipo de negocios puesto que
el riesgo fundamentalmente es asumido por los depositantes; en los casos donde el
principal conflicto es el definido como costos de agencia, los gerentes están dispuestos
a realizar mayores dispendios presupuestarios, puesto que imponen su agenda de
gastos a la organización.
Jensen (2004) analizando la quiebra de Enron, WorldCom, y otras empresas no
financieras, llama a los escándalos corporativos que destruyeron el valor de estas
firmas como los costos de agencia del capital sobrevaluado. Un capital está
sobrevaluado cuando el precio está por encima de su valor subyacente. Esto puede
darse porque los mercados son ineficientes y no pueden aclarar la opacidad de
algunas empresas. Cuando los gerentes perciben que es imposible para ellos
mantener un resultado que les permita alcanzar el valor que están mostrando, es
cuando realizan manejos contables o fraudes que les permita mantener la
sobrevaluación. Una vez que este proceso se inicia, no se puede detener sin costos
aún más grandes. Para estos casos no es clara la solución. Los temas de
subvaluación se resuelven en general con la adquisición por parte de otros. Pero este
mecanismo no resuelve los de sobrevaluación. Tampoco el problema es resuelto por
54
mecanismos de compensación a la alta gerencia vinculados a los resultados y el precio
de la empresa. Esto puede amplificar el fenómeno. Según Jensen, buenos sistemas
de control interno, así como monitoreo por gente capacitada e íntegra en un bien
diseñado sistema de gobierno corporativo son necesarios para mitigar estos
problemas.
En esta misma línea, el presente trabajo analiza si el incumplimiento de principios
básicos de Gobierno Corporativo coadyuvó a la quiebra de las instituciones en la crisis
financiera de 2002. En un procedimiento similar a los trabajos de Gompers y otros
(2003) y Brown y Caylor (2004) se evalúa el grado de cumplimiento por parte de los
bancos de los estándares de Gestión de Gobierno Corporativo elaborados por la
Superintendencia de Instituciones de Intermediación Financiera publicados en el 2007.
A partir de estos estándares, se analiza el cumplimiento de los mismos con respecto a
los bancos privados instalados en Uruguay en el año 2001. Se busca concluir si la no
aplicación de los citados principios coadyuvó a la quiebra de las instituciones,
analizando la correlación en el cumplimiento de estos estándares y la pérdida del
capital y quiebra de los diferentes bancos
El trabajo está estructurado de la siguiente manera: en la sección 4.2 se analiza el
sistema financiero a diciembre de 2001, algunos indicadores de situación económica y
como evolucionó la crisis financiera; en la sección 4.3 se plantean los estándares de
Gobierno Corporativo definidos por la Superintendencia de Instituciones de
Intermediación Financiera en Uruguay y la metodología que se aplica para valorar el
cumplimiento de estos estándares en las instituciones bancarias privadas que existían
en diciembre de 2001, así como la correlación del cumplimiento de estos estándares
con la situación de las diferentes instituciones y por último, en la sección 4.4 se
presentan las conclusiones.
4.2 El sistema financiero a diciembre de 2001 y la evolución de la crisis financiera
4.2.1 La situación económica
Desde el año 1999 la economía uruguaya venía presentando importantes señales de
deterioro. A partir de la devaluación de Brasil a principios de ese año, principal destino
de sus exportaciones, el país inició un período de caída del Producto Interno Bruto
55
(PIB) que a fines de 2001 alcanzó el 7,5%. Este deterioro en el nivel de actividad fue
acompañado por un incremento del déficit fiscal el cual se mantuvo en 4% durante
1999-2001.
Cuadro I Evolución del PIB y del Déficit Fiscal
PIB precios constantes de 1983
Millones de pesos
Caída anual caída anual desde
1998 Deficit fiscal % PIB 1998 299.311 -0,9% 1999 290.791 -2,8% -2,8% -4,0% 2000 286.600 -1,4% -4,2% -4,1% 2001 276.898 -3,4% -7,5% -4,3% 2002 246.351 -11,0% -17,7% -4,1% 2003 251.709 2,2% -15,9% -3,2%
El sistema financiero, que no era ajeno a esta situación, presentaba en su conjunto
resultados negativos a fines del 2001, destacándose las pérdidas del Banco
Hipotecario del Uruguay, banco estatal dedicado al financiamiento de la vivienda por
más de U$S 400 millones. Desde abril de 2001 y hasta enero de 2002, los depósitos
de no residentes crecieron en un 36%. Esto se producía sobre todo por las
turbulencias económicas de Argentina que hacían dudar sobre el mantenimiento de los
depósitos en el sistema de ese país. En los bancos privados, la mayoría de ellos
sucursales o subsidiarias de bancos extranjeros, el 44 % de los depósitos
correspondía a no residentes, fundamentalmente de argentinos. Al mismo tiempo, el
grado de dolarización del sistema era alto; más del 80% de los créditos y más del 90%
eran constituidos en Moneda Extranjera. Esto provocaba dos tipos de inconvenientes,
desde el punto de vista de los créditos, si bien los bancos estaban calzados en
moneda, el descalce se producía en los deudores, que tomaban créditos en una
moneda distinta a la que generaban sus ingresos, y por tanto un salto abrupto del tipo
de cambio podía generar un problema en el recupero de los créditos, mientras que
desde el punto de vista de los depósitos, en caso de una corrida, la asistencia
financiera que podía otorgar el Banco Central estaba acotada al nivel de reservas del
mismo.
56
El deterioro macroeconómico, la crisis argentina y las acciones adoptadas por el
Gobierno argentino para enfrentarla, la estructura de financiamiento de las
instituciones financieras uruguayas fueron factores que coadyuvaron para,
conjuntamente con causas propias de las instituciones que se detallarán a
continuación, se produjera la crisis bancaria más grande de la historia de Uruguay.
4.2.2 Evolución de la crisis bancaria
La crisis bancaria del año 2002 puede dividirse en las siguientes etapas.
1ª etapa hasta enero de 2002 crecimiento de depósitos de no residentes argentinos y
problema focalizado en el Banco Galicia.
2ª etapa hasta marzo de 2002: Extensión del problema: situación del Banco Comercial
producto de la detención de su principal ejecutivo en Argentina; suspensión del Banco
Galicia debido a la imposibilidad de hacer frente a los retiros de depósitos. Los bancos
extranjeros pierden los depósitos de no residentes que habían ganado al inicio de la
crisis. Flight to quality en el resto del sistema.
3ª etapa hasta junio: crisis sistémica y corrida en todas las instituciones financieras
4ª etapa hasta agosto de 2002: abandono del sistema de banda cambiaría e
intervención de Banco Montevideo.
Un análisis similar se puede ver en De Bolle (2003).
La primera etapa, que la podemos identificar entre diciembre de 2001 y el 23 de enero
de 2002 (fecha en que la Justicia argentina detuvo a Carlos Rohm, principal ejecutivo
de Banco Comercial en Uruguay y Banco General de Negocios en Argentina), donde
se produjo un aumento de depósitos en todos los bancos, excepto Banco Galicia
Uruguay. Esta institución era subsidiaria de Banco Galicia y Buenos Aires, principal
banco privado en la Argentina. En Uruguay desarrollaba una operativa con clientes
argentinos tanto en depósitos como en créditos. Una vez que estos clientes se vieron
afectados y no pudieron retirar sus depósitos en Argentina, retiraron los mismos en
Uruguay por un monto de U$S 400 millones entre diciembre de 2001 y Febrero de
2002. En esta última fecha el Banco Central de República Argentina impidió a su
accionista asistir su subsidiaria en Uruguay, que no pudiendo hacer frente al retiro de
depósitos fue intervenida el 13 de febrero de 2002 con suspensión de actividades.
57
La segunda etapa, desde el 23 de enero y hasta fines del mes de marzo, donde la
crisis atacó directamente a Banco Galicia y Banco Comercial, bancos con operativas
vinculadas con Argentina. En esta etapa se produjo un “flight to quality” idiosincrásico,
pues no sólo los bancos extranjeros recibieron depósitos, sino que también los bancos
estatales, percibidos con fuerte apoyo del Estado, de acuerdo con lo que era la historia
reciente en esta materia. En esta etapa, el 15 de febrero se produce además la
pérdida del grado de inversión para la calificación de la deuda uruguaya, lo que
amplificó la crisis.
La tercera etapa se corresponde al período abril – junio, donde el contagio fue general
y todos los bancos perdieron depósitos. Por último, la cuarta etapa se puede ubicar
desde la liberación de la banda cambiaria y la intervención de Banco Montevideo (20-
21 de junio de 2002) hasta el feriado bancario del 30 de julio de ese año. Esta etapa se
produce además el cambio del equipo económico y se caracterizó por explicitar la
insolvencia de varias instituciones.
La crisis que se inició como un problema de contagio y confianza y continuó como un
problema de liquidez, terminó afectando la solvencia de las instituciones. Producto del
abandono de la banda de flotación, quedó en evidencia el descalce de moneda de
muchos deudores, que, generando ingresos en moneda nacional, tomaron créditos en
moneda extranjera, lo que produjo la imposibilidad de pago de los mismos,
repercutiendo esto en un aumento de la morosidad de la cartera de las instituciones y
por último en el patrimonio de la mismas.
La caída de las reservas del Banco Central del Uruguay por U$S 2.600 millones desde
diciembre 2001 a agosto (cayeron el 72% de las reservas que se mantenían al inicio
del año 2002) producto de la provisión de liquidez que se hacía al sistema, amplificó el
efecto de desconfianza, aumentando los retiros y generando en contrapartida mayor
disminución de reservas.
Cuadro II Evolución de las Reservas Banco Central del Uruguay
Dic-01 3.464,27 Ene-02 2.965,73 Feb-02 2.380,76 Mar-02 2.511,17 Abr-02 2.362,62
58
May-02 2.127,12 Jun-02 1.762,00 Jul-02 1.115,63 Ago-02 806,15 Sep-02 733,75 Oct-02 710,81 Nov-02 805,83 Dic-02 772,04
Al final de la crisis se habían retirado el 45% de los depósitos existentes a diciembre
de 2001.
Cuadro III Evolución de depósitos del Sector Privado
MN Residentes
ME
No residentes
ME Total TCDic-01 1339 7.397 6.194 14.930 14,768
Ene-02 1253 7.461 6.133 14.847 14,350Feb-02 1187 7.053 6.241 14.480 14,980Mar-02 1108 6.881 4.738 12.727 15,630Abr-02 1043 6.583 4.366 11.992 16,560
May-02 983 5.832 3.616 10.430 16,570Jun-02 848 5.608 3.036 9.491 18,500Jul-02 629 4.923 2.436 7.987 25,000
Ago-02 524 4.678 2.216 7.417 28,800Sep-02 550 4.695 2.170 7.415 27,000Oct-02 558 4.730 2.165 7.453 27,050Nov-02 572 4.797 2.194 7.563 27,350Dic-02 605 4.859 2.290 7.754 27,200
Un enfoque cronológico de la crisis se puede ver en el Anexo I.
4.2.3 Las crisis previas Siguiendo a Vaz (1999), se encuentran ciertos paralelismos con crisis financieras
ocurridas en Uruguay en años anteriores. Así, la crisis de 1965 se inicia con
problemas en dos bancos de tamaño menor, contagiando al Banco Transatlántico, que
le da nombre a la crisis. Este banco, había sido adquirido tres años atrás por un grupo
económico que le dio importante agresividad, convirtiéndolo en poco tiempo en el 2do.
Banco del sistema. La corrida comenzó en diciembre de 1964 y se había
incrementado para 1965. Asimismo, la prensa informaba sobre el escape de uno de
59
los directivos de la institución. En abril de 1965 el banco es adquirido por el BROU, el
banco estatal que en esas fechas tenía además las funciones correspondientes a un
Banco Central. Esta medida generalizó la corrida sobre el sistema, que se detuvo
pues el sindicato bancario decretó una huelga general, el único procedimiento “legal”
para cerrar el sistema financiero. Al finalizar la huelga, 6 bancos habían sido cerrados,
se le habían otorgado mayores potestades de supervisión al BROU, se le dieron
facilidades de prestamista de última instancia y los bancos privados realizaron un
“pool” de fondos para hacer frente a eventuales corridas. Previamente y a los efectos
de dar asistencia a estas instituciones, existió una importante expansión monetaria.
Siguiendo con los paralelismos, el Directorio del BROU fue removido, lo que generó un
importante escándalo político. Al final de la crisis, los depósitos en moneda nacional
habían caído en términos reales un 30%, mientras que los depósitos en dólares
disminuyeron 55%. Una vez detenida la corrida, algunos problemas continuaron los
meses siguientes, una fuerte tendencia a la desintermediación y un importante credit
crunch hicieron que la economía uruguaya sintiera los efectos de la crisis financiera.
El autor del trabajo concluye que más allá de que la corrida fue la parte más dramática
de la crisis, no hay dudas que el problema central fue la insolvencia de una porción
sustancial del sector bancario. Como suele ocurrir, la crisis aparejó una serie de
nuevas regulaciones, que incluían nuevos requisitos de capital y liquidez, un nuevo
sistema de seguro de depósito, la formalización del prestamista de última instancia, así
como la creación de un Departamento de Control Permanente del Sistema Financiero.
4.2.4 La situación de los bancos liquidados La plaza financiera uruguaya, considerada la más estable de la región, presentaba sin
embargo algunas debilidades, producto fundamentalmente de la crisis de principio de
los ’80 y de los procesos de salida a dicha crisis, que no permitieron una solución final
de los bancos que presentaron inconvenientes. Se analizará a continuación la
situación de los cuatro bancos liquidados en el año 2002, haciendo especial hincapié
en la situación de su Gobierno Corporativo. Tres de los cuatro bancos analizados,
comparten la condición de haber sido intervenidos por el Estado a partir de 1985,
respondiendo en alguna parte de su trayectoria al concepto de “bancos zombies”
(Aristóbulo de Juan, 1996); pertenecieron al mundo de los muertos, pero como
resultado de alguien con poder suficiente, habitaban en el mundo de los vivos. El
Estado, por medio del Banco de la República Oriental del Uruguay (BROU) y la
Corporación Nacional del Desarrollo (CND) inyectaba recursos en sucesivas
60
capitalizaciones y absorciones de pérdidas. El Banco Central del Uruguay, por su
parte, les daba tratamiento preferencial, ejerciendo sus facultades de dispensas
normativas. El restante, Banco de Montevideo, adquirió en diciembre de 2001 el
Banco la Caja Obrera.
Banco la Caja Obrera El Banco la Caja Obrera había nacido en 1905 bajo los auspicios de la “Acción Social
Cristiana”, con el propósito de proveer servicios bancarios a la clase trabajadora y al
sector agrícola ganadero. En los años 80 durante la crisis de la “tablita” (sistema
donde el Gobierno prefijaba el tipo de cambio, hasta que la pérdida de reservas llevó a
dejar flotar el mismo, el cual rápidamente duplicó su valor), la solvencia del banco se
vio fuertemente deteriorada por el incremento significativo de los créditos de mala
calidad. En 1984 el Banco Central del Uruguay adquiere parte de la cartera de difícil
cobro, pero dicha medida resultó insuficiente y en 1987 el Banco Central del Uruguay
intervino esta institución. En 1989 el Estado integró capital a través del Banco de la
República Oriental del Uruguay y la Corporación Nacional para el Desarrollo, tomando
estas instituciones el control del banco. Luego de varios intentos de reprivatización la
misma se logra en diciembre de 2001 a través de la adquisición por parte de Banco de
Montevideo. El capital accionario estaba compuesto desde el año 1989 de la siguiente
manera:
Banco de la República Oriental del Uruguay 19.83%
Corporación Nacional para el Desarrollo 80%
Otros 0.17%
Esta institución contaba, previo a la venta, con 31 dependencias en 15 departamentos
y se ubicaba en el lugar Nro. 13 de un total de 23 bancos privados, manteniendo en
diciembre de 2001 un volumen de activos de U$S 390 millones. Su operación puede
calificarse de banca tradicional. El Directorio del banco era nombrado en general por
el sistema político, si bien no tenía que cumplir con los requisitos de las empresas
públicas (Venia del Senado), en muchos casos respondía a criterios de nombramiento
similares. Hasta la fecha se había mantenido con diversas dispensas normativas, en
función de las cuales la institución presentaba estados contables con patrimonio
positivo y permitía cumplir con la regulación de encajes. Su adquiriente era el Banco
de Montevideo, un banco con capitales nacionales (grupo Peirano), pero fuertemente
vinculado a la economía argentina a través de diferentes inversiones y del Banco
Velox. Por esta operación, el Banco la Caja Obrera fue autorizado a mantener las
61
dispensas normativas otorgadas, mientras se procesaba la fusión de estas dos
entidades. A esa fecha, el Directorio del Banco La Caja Obrera pasó a ser ejercido
por personas vinculadas al grupo Peirano y al Banco de Montevideo. Al 30 de
noviembre de 2001 y previo a la venta al Banco de Montevideo mantenía un déficit
patrimonial de U$S 21 millones lo que representa un 85% de sus requisitos. Asimismo,
la institución presentaba, entre otras, las siguientes debilidades:
− Desvíos importantes en la aplicación de políticas y reglamentos internos tales
como apartamientos de las facultades establecidas para conceder créditos,
otorgamiento de créditos con líneas vencidas o excediendo líneas sin realizar
los estudios adecuados.
− Concentración de riesgo agropecuario (33% del total del portafolio del Sector
No Financiero) cuando los bancos privados no estaban asistiendo este sector.
− Faltantes de información económica y financiera en las carpetas de deudores.
− En materia de Dirección se observa que existen carencias en sectores claves.
No hay una clara definición de políticas en materia de personal, no hay
desarrollo de nuevos productos y existían importantes deficiencias en el control
interno.
− El Presidente del Directorio ejerce al mismo tiempo de Gerente General de la
Institución.
− En los distintos Comités de gestión se observa la participación de por lo menos
dos miembros del Directorio.
− Las funciones de Control Interno están orientadas al cumplimiento normativo y
no a riesgos.
− El accionista no ejerce una función de control, independiente de la realizada a
través de sus representantes en el Directorio.
Banco de Crédito El Banco de Crédito, fundado en 1908 y controlado por el Grupo de la Unificación
(Secta Moon) desde fines de los ’70, había mostrado diversos inconvenientes en los
noventa, con un amago de intervención en 1991 y una intervención efectiva en 1998,
donde el Estado adquirió el 51% del capital y lo fusionó con el Banco Pan de Azúcar,
otro banco estatizado a mediados de los 80, privatizado en 1994 e intervenido en 1996
dado los malos manejos de gestión y fraudes cometidos por sus adquirientes. A partir
de ese momento los Directores del banco que representaban al Gobierno eran
62
nombrados por el sistema político. Si bien no tenían que cumplir con los requisitos de
las empresas públicas (venia del senado), respondían a criterios de nombramiento
similares. En 2001 era uno de los principales bancos de red del sistema bancario
uruguayo, contando a esa fecha con 40 sucursales y 760 empleados.
A partir de la absorción del Banco Pan de Azúcar, el Banco de Crédito tenía un
cronograma de adecuación patrimonial y de encajes que se iniciaba en 1998, donde el
banco debía cumplir con el 6% del requisito al inicio y completaba el 100 % en 2004.
A partir de la absorción del Banco Pan de Azúcar el grupo de la Unificación se
comprometió a realizar aportes de capital. A agosto 2001, llevaba aportados U$S 20
millones, restando concretar U$S 7 millones para los que tenía plazo hasta setiembre
2002. En agosto 2001 las cancelaciones de créditos efectuadas por las empresas
vinculadas con el accionista minoritario, alcanzaron a U$S 9,2 pero se incrementó el
endeudamiento de estas empresas en U$S 10,5 millones. A esa fecha las deudas de
empresas relacionadas con el accionista minoritario alcanzaban a los U$S 76 millones.
Para la cancelación de estos créditos el accionista minoritario presentó un plan de
pagos que en algunos casos abarcaba hasta el año 2010. En el año 2001 la
institución tiene un incumplimiento de los requisitos patrimoniales de acuerdo con las
normas de U$S 100 millones, producto de insuficiencia de previsiones, créditos a
vinculadas de difícil cobro, saldo del precio de la operación con Banco Pan de Azúcar y
pérdidas activadas. En setiembre de 2001 el Directorio del Banco, compuesto por dos
directores nombrados por el Gobierno y un Director nombrado por el Grupo de la
Unificación, presenta un plan de adecuación que abarcaba 10 años, consistente en la
capitalización de las utilidades futuras. Hay que tener en cuenta que a la fecha el
banco perdía por varios ejercicios seguidos. La mejora inmediata de resultados
pasaba por contabilizar los intereses devengados de los créditos de ambos
accionistas, a pesar de la capitalización de intereses y el aumento del plazo del pago
de los créditos concedidos.
En el año 1998 esta institución no contaba con Gerente General, centrándose las
decisiones en sus Directores, personas de confianza de los accionistas pero en su
mayoría sin experiencia en el negocio bancario. Presentaba además importantes
deficiencias en el ambiente de control. Las colocaciones a las empresas del grupo
alcanzaban al 37% de los riesgos directos y contingentes con el sector no financiero.
63
No existía una Gerencia Financiera, distribuyendo las funciones de la misma entre
Mesa de Cambios (manejo de tasas pasivas), Tesorería (inversiones), Agencia matriz
(corresponsales) y Directorio (tasas activas). Asimismo, la institución no tenía un plan
estratégico. Tampoco existía ningún tipo de comité que permitiera coordinar las
distintas actividades y decisiones y mitigar alguna de las carencias presentadas por la
institución. No existía un gerente de riesgos ni un comité que analizara los mismos.
Asimismo, el banco había sido autorizado a registrar como ganancias los intereses
devengados de los créditos con relacionadas a pesar del incumplimiento en el pago de
sus obligaciones.
Banco Comercial El Banco comercial era a la fecha de la crisis, el banco privado más antiguo del país.
Fue fundado en 1857, había sido adquirido por el Estado en 1985 y privatizado en
1990. En el 2001 presentaba el siguiente paquete accionario:
Acciones ordinarias con derecho a voto 72.66 %
SAN LUIS FINANCIAL & INVESTMENT Co. LIMITED 19.22 %
CREDIT SUISSE FIRST BOSTON 17.81 %
CHEMICAL OVERSEAS HOLDINGS Inc. 17.81 %
DRESDNER BANK LATEINAMERIKA AG 17.81 %
(subsidiaria de Dredsner Bank A.G.)
Accionistas Minoritarios 0.01 %
Acciones preferidas sin derecho a voto 27. 34 %
TOTAL 100.00 %
Credit Suisse First Boston es propiedad del Grupo Credit Suisse que constituía a esa
fecha uno de los dos principales grupos financieros de Suiza. Dresdner Bank
Lateinamerika es una subsidiaria propiedad del Dresdner Bank, que era el segundo
banco de Alemania. Chemical Overseas Hooldings es una subsidiaria indirecta del
J.P. Morgan Chase, uno de los principales bancos de USA, mientras que San Luis
Financial era una empresa panameña propiedad de los hermanos Rohm y de los tres
grupos financieros citados anteriormente.
Este banco poseía una subsidiaria en Brasil, 66 sucursales en Uruguay y más de 1000
empleados, lo que lo convertía en el Banco privado más grande del país. El volumen
64
de activos superaba los U$S 2.300 millones y mantenía un Patrimonio de U$S 160
millones. Tenía otros emprendimientos financieros como ser Comercial AFAP
(empresa administradora de Fondos de Ahorro provisional) y Comercial Administradora
de Fondos de Inversión.
Había incrementado en los últimos tiempos su exposición al riesgo en los países de la
región, lo que lo hacía más vulnerable a los inconvenientes financieros de estos
países. A fines de Diciembre del 2001 el 15 % del activo total del banco estaba
colocado en valores o en créditos otorgados a argentinos y el 8,5 % de los depósitos
provenía de depositantes de ese país.
Banco Comercial: riesgo país
Diciembre 2001
% s/activo Argentina Brasil
(% del capítulo) (% del capítulo)
Valores U$S 363 mm 15 % U$S 244 mm 67 % U$S107 mm 29 %
Créditos SNF U$S 1.221 mm 52 % U$S 109 mm 9 % U$S 166 mm 14 %
Obligaciones SNF U$S 1.834 mm 77 % U$S 193 mm 11 % U$S 77 mm 4 %
Conocida la crisis en Argentina en el 2001 y detenido Carlos Rohm en enero de 2002,
se produjo inicialmente una fuerte corrida contra los depósitos de esta institución, que
tuvo inconvenientes para hacer frente a la misma. El retiro producido los dos primeros
meses del año en esta institución alcanzó los U$S 400 millones. A partir de esta
situación y dado el riesgo sistémico que implicaba el colapso de esta institución, el
Estado uruguayo acordó con los bancos accionistas de esta institución realizar una
integración de capital de U$S 133 millones a los efectos de tratar de detener la corrida
contra los depósitos y mejorar su situación patrimonial. A pesar de este apoyo y de la
asistencia financiera que otorgó el Banco Central del Uruguay, el comportamiento de
los depositantes y las debilidades existentes determinaron la liquidación de la
65
institución. Las pérdidas de la misma fueron mayores a las conocidas inicialmente,
debido a diferentes irregularidades y fraudes que se reseñan a continuación:
- La operativa de bonos argentinos. Como se expresó anteriormente, el banco poseía
una importante cartera de Bonos argentinos que a lo largo del 2001 habían perdido
gran parte de su valor, lo que implicaba una pérdida patrimonial en el banco de U$S 80
millones. Este efecto no estaba reflejado en el Balance pues la institución poseía
contratos de venta y opciones de venta a precios nominales por los referidos bonos por
montos de U$S 130.396.574. Dada la importante caída en el precio, cuando era
natural que para mantener el patrimonio el banco ejecutara los contratos, canceló
anticipadamente los mismos. Con posterioridad se demostró que las contrapartes de
los contratos eran sólo fachadas y no existían, estando detrás de las mismas uno de
los accionistas (San Luis Financial). Incluso los pagos que hicieron las contrapartes
para la cancelación, provinieron de fondos recibidos de las operaciones de banca
privada.
- La desaparición de los bonos. Una vez que el Gobierno argentino llamó al canje de
estos títulos por créditos contra el Gobierno, si bien el Banco se presentó al mismo no
pudo concretar la operación, pues los títulos no existían, nunca fueron adquiridos por
el banco, a pesar de que el dinero para la compra de los mismos salió de la institución.
La orden dada a Banco General de Negocios (banco argentino cuya estructura
accionaria era similar a la de Banco Comercial S.A.) nunca fue ejecutada y los estados
de cuenta de la Caja de Valores de Argentina donde se reflejaba la tenencia de estos
títulos eran adulterados. El banco no solicitó en ningún caso comprobantes que
respaldaran esta compra. Sólo estaba registrada la salida del dinero para la compra
de estos bonos y los estados de cuenta fraguados eran recibidos con posterioridad.
No existía política del Directorio relacionada con los portafolios, selección de
contrapartes y custodia. Asimismo, no existían procedimientos por escrito de compra
de títulos. El faltante de bonos fue por un valor nominal de U$S 215.794.829.
- Créditos a vinculadas. Luego de la detención de Rohm, se detectan créditos a
funcionarios de Banco General de Negocios y a personas físicas y jurídicas vinculadas
a Rohm, todos de dudosa recuperación. En los créditos otorgados a estas empresas,
se constató una o más de las siguientes características irregulares:
66
- Insuficiencia de elementos justificativos del crédito (inexistencias de
análisis previo a la concesión del crédito, falta de participación del Área
de Análisis de crédito, falta del informe del deudor y de la capacidad de
pago)
- Inconsistencias entre los datos que surgen de la carpeta, posiciones de
clientes y los borradores de minuta del Comité de Crédito en relación al
destino del crédito.
- Créditos de volumen desmedido en relación a la capacidad de pago del
deudor.
- Préstamos destinados a actividades especulativas con un alto riesgo.
Todo esto fue realizado por un importe aproximado de U$S 70 millones. Carlos Rohm
tenía potestades crediticias mayores que el Comité de Crédito, y por tanto la actuación
de éste era sólo formal. Los créditos irregulares recibieron la aprobación de este
Comité, pero no tenían análisis por parte del mismo. Además un préstamo de estas
características, estuvo dirigido a la compra, en diciembre de 1998, de una emisión de
obligaciones subordinadas por U$S 30 millones realizados por el banco a los efectos
de cubrir posibles faltantes de capital.
- Operaciones de banca privada. Una vez adquirido el ING en Uruguay, el Banco
Comercial continuó utilizando el vehículo legal desarrollado por ING para la actividad
de Banca Privada, pero redireccionando las colocaciones que pasaron de estar en
Holanda a empresas vinculadas del grupo. De aquí se entregaron los fondos para
asumir la responsabilidad de los contratos de derivados para mantener el precio de los
valores. Esto llevó a la pérdida de fondos de terceros por U$S 100 millones que
debieron ser aportados por el Banco.
- Auditoría Interna. El banco tenía un Comité de Auditoría que integraban dos
directores y el Controller. El Comité si bien tenía actas, jamás se reunía y sólo se
cumplían formalidades. Por lo tanto, este Comité no aprobaba ni seguía el plan de
Auditoría del Banco.
Luego de varios hechos de fraude que llevaron el patrimonio del banco a diciembre de
2002 a saldo negativo de U$S 541 millones, se produjo la liquidación del mismo. Este
grupo poseía además una Institución Financiera Externa (off shore) llamada Compañía
67
General de Negocios, subsidiaria del Banco General de Negocios (Argentina) que fue
intervenida el 31 de enero de 2002.
Banco de Montevideo El Banco Montevideo S.A. pasó a ser propiedad del grupo Peirano en 1994.
Anteriormente era propiedad del Deutsche bank. Con el proceso de adquisición del
Banco la Caja Obrera se convertía en el cuarto banco privado de Uruguay, teniendo 47
sucursales, activos por U$S 1.165 millones y patrimonio por U$S 55 millones, este
último dato influenciado por el patrimonio negativo del Banco La Caja Obrera de U$S
11 millones.
El capital accionario se componía de:
Detix S.A. 57.46%
Compagnie d’Investissements 32.89%
Corporación Financiarera Internacional (IFC) 9.16%
Otros 0.49%
Detix S.A. y Compagnie d’Investissements eran 100% propiedad de la familia Peirano.
Este grupo tenía actividades financieras en la región, especialmente en Argentina a
través de Banco Velox. Poseía además una off shore en Gran Cayman llamada Trade
and Commerce Bank (TCB).
En febrero de 2002 las colocaciones en Argentina se incrementaron en U$S 16,5
millones, producto de colocaciones o adquisición de valores a vinculadas (Banco
Velox, Juan Peirano y Velox Investment Co.). Dichas colocaciones eran derivadas de
las necesidades de fondos de las empresas Argentinas del grupo, para hacer frente al
retiro de sus acreedores, retiro que estaba restringido por las medidas tomadas en ese
país. Asimismo, se observa un aumento de las colocaciones en TCB por U$S 40
millones. A esa fecha Banco Montevideo tenía ya colocaciones con partes
relacionadas equivalentes al 133% de su patrimonio. A principios de marzo, las
colocaciones con partes vinculadas habían evolucionado hasta ubicarse en el doble de
su patrimonio. Estos créditos además fueron otorgados sin la aprobación del Comité
de Créditos y las carpetas de crédito presentan carencias de documentación. En el
mes de junio, se observan nuevos créditos a empresas vinculadas que no habían sido
denunciadas como tales y se incrementó fuertemente la posición con las empresas
68
relacionadas. En este mes, sólo el crédito a TCB alcanzó la suma de U$S 160
millones. Todos estos créditos eran realizados para dar liquidez a otras unidades del
grupo, afectando la situación de Banco de Montevideo que a partir del mes de abril
comenzó con inconvenientes de liquidez. El deterioro de la posición de liquidez, la
estructura de su activo con importante participación de empresas vinculadas y los
incumplimientos a las instrucciones del Banco Central del Uruguay en estos aspectos,
provocó la intervención por parte del Banco Central del Uruguay del Banco de
Montevideo el 21 de junio de 2002.
Previo a la intervención, el banco mantenía en cartera títulos de Velox Investment
Company. Esta inversión no estaba permitida bajo la legislación uruguaya por poseer
ambas empresas personal superior común. Estas partidas fueron registradas en
cuentas que no reflejaban la posición en estos títulos, de acuerdo con instrucciones
recibidas de sus Directores.
A fin de cada mes y a los efectos de presentar el balance ante el organismo supervisor
se procedía a colocar a clientes, por un corto lapso de tiempo, las posiciones propias
que el banco tenía en títulos de empresas del grupo. A los efectos de no mostrar
mayor exposición en las empresas del grupo, se empezó a cambiar las posiciones de
algunos clientes, sin aparente conocimiento de los mismos, vendiéndoles títulos de
estas empresas.
Se utilizaron por parte de los Directores valores dados en custodia por terceros para
garantizar un préstamo solicitado en un Banco de plaza. Los fondos de este préstamo
fueron desviados a otras empresas del grupo en el exterior. Esta operación no fue
contabilizada y no existen indicios de que la gerencia del banco estuviera al tanto de la
misma. Asimismo se prendaron valores de terceros para respaldar operaciones
propias con bancos del exterior. Esta prenda no era de conocimiento de la gerencia
del banco. La orden de traspaso y la firma de la prenda fue realizada por los directores
de la institución.
Previo a la crisis del año 2002 el banco había tenido dificultades para financiar su
crecimiento debido a lo limitado de su exceso patrimonial. Desde que en el año 1994 la
familia Peirano se hace del control del banco, el mismo presentó patrimonios con
margen estrecho con respecto a los requisitos regulatorios, teniendo inconvenientes
69
para crecer en volumen de actividades derivado de este estrecho margen. El banco, a
los efectos de disminuir las discrepancias en las calificaciones de acuerdo con los
criterios del Banco Central del Uruguay que le obligarían a constituir previsiones,
presentó varios de ellos como cancelados. Se pudo constatar que estos créditos eran
de empresas vinculadas, las cuales no justificaban el monto del crédito ni el destino del
mismo, y que el mecanismo de “cancelación” fue el traspaso de estos créditos a otras
empresas financieras del grupo en otro país.
4.3. Los estándares mínimos de Gobierno Corporativo y la metodología
4.3.1 Los estándares de Gobierno Corporativo
El Gobierno Corporativo se puede considerar como el proceso de definición de
políticas, administración y control que llevan adelante distintos órganos pertenecientes
a la empresa (accionistas, directores, gerencia) a los efectos de conducirla para
obtener un fin. Este proceso debe mitigar los distintos problemas de agencia que
existen entre los involucrados y brindar información suficiente a las distintas partes
interesadas.
En el Capítulo 2 explicitamos por qué es necesario prestar atención al Gobierno
Corporativo de los bancos aún más que en otras empresas, dejando claro que estas
empresas son distintas en varios aspectos, vinculados a su rol en la economía, su
forma de financiación, el mix de capital y deuda, la complejidad y opacidad del
negocio, que amplifica los problemas de información asimétrica. En el Capítulo 3, a
través de un modelo de flujos de caja, concluimos que las posibilidades de
Ablandamiento de Restricciones Presupuestales y Comportamiento Oportunístico son
mayores en estas empresas. Allí mismo se definió que una de las formas de mitigar
estos problemas es a través de la regulación y especialmente de la definición de
principios de Gobierno Corporativo por parte del Supervisor.
Por lo expuesto precedentemente, a los efectos de asegurar una buena gestión, es
sustancial que los bancos cumplan principios de buen gobierno que permitan la clara
separación de roles entre los distintos agentes, eviten el conflictos de intereses, se
desarrollen los mecanismos adecuados de definición de políticas, ejecución y control y
se brinde la información adecuada a las distintas partes relacionadas. Adams y
70
Mehran (2003) sugieren que los principios que no tomen en cuenta las diferencias en
el tipo de industria pueden ser inefectivos. En este trabajo y comparando los holdings
bancarios con las empresas no financieras los autores encuentran diferencias en el
tamaño de los Directorios, en la cantidad de miembros del Directorio externos a la
empresa, en la cantidad de comités del Directorio, en el ratio entre stock option y
salarios de los CEO y en el porcentaje de CEO que mantienen capital de la empresa.
En su investigación, los bancos presentan Directorios más grandes, con más
miembros independientes, utilizan más comités para su funcionamiento, mientras que
en relación con la remuneración del CEO, pagan menos stock option y éstos
mantienen menos porcentaje de capital en los bancos que en las empresas.
Ungureanu (2008) expresa que para diseñar los principios de Gobierno de las
instituciones hay que tener en cuenta su estructura de capital, accionistas,
transparencia y revelación de la información, partes relacionadas, competencia y
ofertas públicas de adquisición.
La Superintendencia de Instituciones de Intermediación Financiera (SIIF) del Banco
Central del Uruguay, definió y divulgó en el mes de julio de 2007 una serie de
Estándares mínimos de Gestión, que incluyen un capítulo específico de Gobierno
Corporativo. Estos estándares han sido definidos siguiendo diferentes modelos de
principios emitidos por organismos internacionales y de supervisión. En un reporte
sobre la situación del Gobierno Corporativo, la Organización Internacional para la
Cooperación y el Desarrollo (OECD) hace énfasis en el rol que juegan los bancos y los
supervisores en desarrollar los principios de Gobierno Corporativo. El Comité de
Supervisión Bancaria de Basilea (BCBS, 2006) ha desarrollado también estándares
sobre Gobierno Corporativo para bancos, haciendo hincapié en diferentes temas,
como el establecimiento de objetivos estratégicos, definición de líneas de
responsabilidad, asegurar personal directivo competente, efectivo control de la
gerencia, efectivos procesos de auditoría y riesgos, transparencia y compensación de
acuerdo con los objetivos de las instituciones. Al mismo tiempo, el Nuevo Acuerdo de
Capitales de Basilea (Basel II, 2006), contiene el primer marco detallado de reglas y
estándares que los supervisores pueden aplicar a la alta gerencia y al Directorio. Así
por ejemplo, el Pilar I define que el Directorio y la Alta gerencia son responsables por
monitorear y aprobar los ratios de capital y el proceso de determinación del mismo. El
Pilar II avanza sobre los riesgos no incluidos en el Pilar I y responsabiliza a la dirección
de la correcta medición de los mismos así como de guardar el capital suficiente. El
71
Pilar III se refiere a la información que el banco debe brindar, por tanto está
relacionado con el Gobierno Corporativo desde el punto de vista de la transparencia y
la disciplina de mercado. Estos y otros estándares definidos por otros organismos de
supervisión del mundo han sido tenidos en cuenta para definir los estándares de
Gestión Bancaria en el Uruguay. De acuerdo con el propio documento, los estándares
constituyen prácticas de gestión que el supervisor espera encontrar en las entidades
supervisadas. Existen estándares específicos para el Directorio, la Alta Gerencia, el
Comité de Auditoría, la Auditoría Interna y la Auditoría Externa. Se han definido 23
estándares, que se adjuntan en el Anexo II y en cada uno se realizan una serie de
comentarios que ayudan al entendimiento del mismo y sirven para evaluar su
cumplimiento. En relación con el Directorio, se definieron estándares relacionados
con la independencia que debe mantener el mismo de la Gerencia, el relacionamiento
con el accionista, la función de selección monitoreo y reemplazo de la Gerencia, el rol
de aprobación de los objetivos estratégicos y su supervisión, la estrategia de riesgos,
la promoción de una conducta ética, la cultura de control, la supervisión del Comité de
Auditoría, Auditoría Externa e Interna, el seguimiento sobre el capital del banco, la
información al supervisor y la información a terceros. En relación con la Alta Gerencia,
se definieron estándares en cuanto a sus conocimientos y habilidades, el seguimiento
de la estrategia de la entidad, el sistema de riesgos, la cultura de control, los conflictos
de interés, la gestión de la tecnología de la información y la información brindada a
terceros. En referencia al Comité de Auditoría, la Auditoría Interna y la Auditoría
Externa, se ha definido un estándar para cada una definiendo su rol en el Gobierno
Corporativo de la Entidad.
4.3.2 La metodología La metodología desarrollada consiste en la creación de un indicador de cumplimiento
de Gobierno Corporativo, a partir de la revisión del cumplimiento de los estándares de
gestión definidos previamente en los bancos privados existentes en el sistema
financiero uruguayo a diciembre de 2001. Se crea un indicador que llamaremos
IGoBan (Índice de Gobierno de los Bancos) que se formará asignando 1 a cada
estándar de Gobierno Corporativo incumplido y 0 al estándar cumplido. Por lo tanto,
una institución con mayor IGoBan es un banco con mayor incumplimiento de
estándares de gestión.
72
Para analizar el cumplimiento de estándares, se revisan las evaluaciones integrales
que realizaba la SIIF a través de la metodología PADUL (Patrimonio, Activos,
Dirección, Utilidades, Liquidez). Esta metodología era el sistema de evaluación
integral que se usaba a esa fecha y era similar al CAMEL (Capital, Assets,
Management, Ernings, Liquidity) que tuvo extenso desarrollo en las agencias de
supervisión a partir de la década del 80. Consistía en realizar diversos procedimientos
de evaluación en cada uno de los capítulos planteados y obtener una calificación de
cada uno así como una calificación final de la institución. Los objetivos de una
evaluación de este tipo según la SIIF, son los siguientes:
I. Proporcionar una evaluación objetiva con respecto a la solvencia de la entidad
inspeccionada.
II. Permitir a la Superintendencia valorar la calidad del manejo de la Institución, y
a través de ésta apreciar su suficiencia patrimonial, calidad de activos,
rentabilidad y liquidez, así como la naturaleza de sus operaciones y las
estrategias y procedimientos utilizados para lograr que dicha gestión cumpla
con los objetivos de la institución.
III. Permitir la identificación de aquellas áreas donde la acción correctiva sea
necesaria para fortalecer o mejorar la calidad de su función y asegurar el
cumplimiento de la normativa bancocentralista vigente.
IV. Verificar el cumplimiento de las normas legales y reglamentarias
Dado que en este proceso se realizaba el análisis de diversos riesgos de la institución,
así como un análisis de la Dirección, se considera una importante fuente de
información sobre el cumplimiento de los diferentes estándares. Asimismo se utilizan
otro tipo de evaluaciones, como las realizadas sobre la aplicación del Sistema
Integrado de Control Interno, los análisis y las investigaciones que se produjeron con
relación a las instituciones que fueron liquidadas en la crisis (Banco Comercial, Banco
de Montevideo, Banco la Caja Obrera y Banco de Crédito) y otras informaciones como
los registros de composición del Directorio de estos bancos. Con esta información se
analiza el incumplimiento de cada estándar otorgando un valor 0 para aquellos
estándares que no existen indicios de que se hayan incumplido y un valor 1 a aquellos
que sí existen indicios de su incumplimiento.
73
Los resultados obtenidos de la aplicación de los procedimientos descritos en el párrafo
anterior para los bancos privados uruguayos a diciembre de 2001 se observan en el
Anexo III. Los estándares que presentan mayores incumplimientos son la definición
de estrategia de riesgos (estándar 5) y la implementación del sistema de riesgos
(estándar 16) ambos con 13 incumplimientos sobre 20 bancos analizados, la calidad
de los directores (estándar 1) y supervisión de capital (estándar 5) con 10
incumplimientos, el funcionamiento del comité de auditoría (estándar 21) con 9
incumplimientos y la definición de estrategia y seguimiento (estándar 4) con 8
incumplimientos. El resto de los estándares presentan 5 o menos incumplimientos. Es
de destacar que el funcionamiento del Auditor Externo (estándar 23) no presenta
incumplimientos. Por lo tanto, analizando a los bancos privados en forma agregada,
los principales inconvenientes en cuanto al Gobierno Corporativo de los bancos al
comienzo de la crisis se encontraban en la órbita del funcionamiento de los Directorios
y los sistemas de riesgos.
Si analizamos los resultados banco a banco, vemos que todas las instituciones
incumplen por lo menos un estándar. Si dividimos los bancos en grupos, encontramos
un primer grupo que abarca 5 bancos que incumplen 10 o más estándares, un
segundo grupo de 5 bancos que incumplen entre 7 y 5 estándares y un tercer grupo de
10 bancos que incumplen 4 o menos estándares. O sea que la mitad del sistema
privado a diciembre del 2001 no cumplía por lo menos con 5 estándares de Gobierno
Corporativo.
Analizando el primer grupo, encontramos que los cuatro bancos que más estándares
incumplían, se corresponden con los cuatro bancos suspendidos en agosto de 2002 y
posteriormente liquidados (Banco Comercial, Banco de Crédito, Banco La Caja Obrera
y Banco de Montevideo). Por lo tanto, se encuentra una relación directa entre el
incumplimiento de estándares y la quiebra de estas instituciones. La primera
conclusión que podemos arribar es que existe algún tipo de correlación entre el mal
funcionamiento del Gobierno Corporativo y la quiebra de estas instituciones.
74
A los efectos de verificar si el Gobierno Corporativo realmente permite una
discriminación de empresas que presentan problemas de gestión que derivan en
inconvenientes económicos, comparamos los resultados del IGoBan con la pérdida de
capital que sufrieron los bancos en la crisis financiera de 2002. A partir de la
información de balances de las instituciones bancarias privadas publicada en el sitio
Web del Banco Central del Uruguay correspondientes al período diciembre de 2001 y
diciembre de 2003 se analizó el cumplimiento de los requisitos patrimoniales mínimos
de las instituciones privadas mediante el indicador RPN/RPNmin y los aportes de
capital que tuvieron que realizar los bancos para cumplir con estos requisitos. En el
numerador del indicador utilizado se encuentra la Responsabilidad Patrimonial Neta de
cada Banco y en el denominador la Responsabilidad Patrimonial Neta mínima exigida
por la Superintendencia en cada período. Básicamente, la Responsabilidad Patrimonial
Neta está formada por el Capital del Banco, los resultados del ejercicio, un porcentaje
de Obligaciones Subordinadas con más de 5 años (si las hubiere) y se le restan
algunas relaciones técnicas. En relación con la Responsabilidad Patrimonial Neta
mínima, la misma es el valor máximo de tres valores: 1) la Responsabilidad según
activos de riesgo, donde se ponderan los activos según su nivel de riesgo y se le aplica
un coeficiente, que a la fecha estudiada era el 10%; 2) el 4% del total de activos más
contingencias y 3) un valor fijo, que se conoce como Responsabilidad Patrimonial
básica. El indicador citado (RPN/RPNmin) es quizá el indicador más importante del
sistema, pues da información sobre la situación patrimonial de las empresas. Un valor
mayor a 1 nos refleja instituciones que cumplen con los requisitos patrimoniales fijados
por el regulador, mientras que un valor menor a 1 indica que el banco no está
cumpliendo en ese período con la Responsabilidad Patrimonial Neta mínima exigida.
Cuanto más se aproxima a 0, mayor es el incumplimiento. Si el valor es negativo,
indica que esa institución tiene patrimonio negativo en ese período analizado. Los
resultados se presentan en el Anexo IV.
A efectos de incorporar las medidas que pudo tomar el accionista frente al evento de
pérdida se analizaron los aportes de capital que tuvieron que realizar los bancos para
cumplir con los requisitos regulatorios y se ajustó el capital descontando dichos
aportes, lo que permite visualizar el efecto directo que tuvo sobre el patrimonio de
estas empresas la crisis del 2002. En este caso, analizamos las instituciones que,
habiendo presentado valores mayores a 1 en el análisis anterior, aquí presentan
valores menores a 1. Esto indica que para dar cumplimiento a los requisitos
75
patrimoniales debieron recibir aportes de su accionista. También interesa analizar
aquellos bancos que habiendo presentado incumplimiento en el análisis del Anexo IV,
si le quitamos los aportes patrimoniales realizados por su accionista, el incumplimiento
podría ser mayor, incluso presentar patrimonio negativo. Los resultados se muestran
en el Anexo V.
Tomamos los valores promedio y mínimo del cumplimiento patrimonial para ambos
casos (considerando aportes de accionistas y sin considerar los aportes de
accionistas) de cada institución y se comparan el IGoBan construido para medir el
incumplimiento de los estándares mínimos. A los efectos de realizar esta comparación
debimos extraer un valor, el de Banco Galicia Uruguay. Esta institución había sido
intervenida en febrero de 2002 y presentaba como peculiaridad que sus activos y
pasivos eran con argentinos. Las medidas de pesificación asimétrica de ese país,
dieron como resultado valores de activos mucho menores que sus pasivos en la plaza
uruguaya. Por lo tanto, la quiebra patrimonial de la institución, correspondió
fundamentalmente a estas medidas y no a la situación de su Gobierno Corporativo.
Una vez realizado este proceso, se grafican los datos del IGoBan con los promedios y
los valores mínimos del indicador RPN/RPNmin (Gráficos I y II), en esta primera
instancia utilizando los datos sin depurar de los aportes de capital. En ambos casos se
encuentra una correlación entre el indicador del Gobierno Corporativo construido y la
situación patrimonial presentada por las instituciones del sistema financiero entre
diciembre de 2001 y diciembre de 2003. O sea, que en esta primera instancia se
puede concluir que un mal diseño del Gobierno Corporativo tiene relación directa con
las pérdidas ocurridas en la crisis financiera del 2002.
El comparativo del IGoBan con el indicador RPN/RPNmin depurado de los aportes de
capital realizado por los accionistas, se presenta en los gráficos III y IV. Se encuentra
también una correlación entre ambos indicadores, en este caso más fuerte que en los
análisis anteriores. Por lo tanto, podemos concluir que, sin intervención de los
accionistas, existe una mayor correlación entre el buen funcionamiento del Gobierno
Corporativo de los bancos y su situación patrimonial. Estos resultados refuerzan las
conclusiones obtenidas en la construcción del índice, donde se había encontrado una
76
correlación entre los problemas de Gobierno Corporativo de las instituciones y la
quiebra de las mismas para la crisis financiera ocurrida en Uruguay en el año 2002.
Lo anteriormente reseñado, demuestra que los bancos con buen diseño de Gobierno
Corporativo, están en mejor condición de enfrentar los problemas y las crisis
financieras. Por tanto, el buen desarrollo del Gobierno Corporativo se vuelve vital para
construir un sistema financiero sano.
4.4 Conclusiones
Muchas veces las quiebras de bancos son explicadas en la literatura por
inconvenientes económicos y financieros. Existen algunos trabajos donde se explicitan
las crisis bancarias por dos motivos vinculados al gobierno corporativo: argumentos
vinculados al riesgo moral producido por los seguros de depósitos y argumentos
relacionados al riesgo moral provocado por la opción que poseen los accionistas.
La crisis financiera producida en Uruguay en el 2002 explicitó los inconvenientes que
mostraban algunas instituciones bancarias y produjo la liquidación de cuatro bancos
privados. Hasta la fecha, los análisis vinculados a estas liquidaciones, estaban
relacionados con la situación económica y financiera de estas entidades. En el
presente trabajo, se concluye que esta situación económica fue consecuencia no sólo
de las condiciones macroeconómicas locales e internacionales sino también de las
debilidades de Gobierno Corporativo que presentaban las instituciones bancarias
vinculadas a los accionistas, a los Directores, a la Alta Gerencia, al Control Interno, al
sistema de incentivos y remuneraciones y a la transparencia y la revelación de
información. El cumplimiento estricto de estos principios es condición para un buen
desempeño de las instituciones y resultan más relevantes para las instituciones
bancarias dado el rol que los mismos cumplen en la economía. Al comparar la
situación de los cuatro bancos liquidados, se encuentra que los mismos no cumplen
con los principios citados para los accionistas, el Directorio, la Alta Gerencia, el Control
Interno y la transparencia y la revelación de información. Aplicando el modelo de
Desrochers y Ficher (2002) para los casos de bancos uruguayos analizado los
problemas de gobierno corporativo que influenciaron en la quiebra corresponderían a
casos de moral hazard combinado con costos de agencia en los casos de Banco La
Caja Obrera y Banco de Crédito, mientras que en los casos de Banco de Montevideo y
77
Banco Comercial si bien corresponderían a casos de Moral Hazard, esto no ha podido
ser corroborado dado que los datos contables no reflejaban la real situación de estas
instituciones,
La Superintendencia de Instituciones de Intermediación Financiera publica en el año
2007 Estándares de Gobierno Corporativo, de acuerdo con los estándares
internacionales en la materia. Analizando la situación de todos los bancos privados en
diciembre de 2001, se crea un indicador de incumplimiento de estos estándares
(IGoBan) asignando un valor 0 a estándar cumplido y 1 al estándar incumplido. Por
tanto, bancos con mayor IGoBan, tienen mayor incumplimiento de estándares. Los 4
bancos privados liquidados como consecuencia de la crisis del 2002, presentan mayor
IGoBan.
A los efectos de reforzar esta conclusión, se analizó el cumplimiento de los requisitos
patrimoniales de los bancos privados en el período diciembre 2001 – diciembre 2003.
Se encontró que los bancos con mayor incumplimiento patrimonial, son al mismo
tiempo los bancos con mayor IGoBan. Esta conclusión se ve fortalecida si le quitamos
los aportes realizados por los accionistas a los bancos uruguayos para mantener los
requisitos patrimoniales requeridos por la SIIF.
Por tanto, se expone por primera vez que la situación de estas instituciones, que llevó
a la liquidación de las mismas, tenía dentro de su génesis las debilidades de Gobierno
Corporativo que presentaban estos bancos. El buen diseño de un sistema de
Gobierno Corporativo en un banco, que no es más que la aplicación de los principios
expuestos, es condición necesaria, aún cuando no es suficiente, para el desarrollo de
un sistema financiero saludable.
78
Capítulo 5. El Gobierno Corporativo de los Bancos P úblicos: algunas
recomendaciones.
5.1 Introducción: por qué existen los Bancos Públicos?
Los bancos públicos son de importancia histórica en varios países de América Latina.
Por ejemplo, en Uruguay el Banco de la República Oriental del Uruguay (BROU), tiene
más de 100 años de historia (fue fundado en 1896) y tuvo inicialmente y hasta el año
1967 las potestades de Banca Central. El Banco Hipotecario del Uruguay (BHU) ha
sido un actor fundamental en el financiamiento de la vivienda en todo el país.
De acuerdo con el BID (2005) se puede hablar del “regreso de la Banca Pública” en la
región. Según La Porta y otros (2001), 8 países latinoamericanos tenían bancos
públicos que por lo menos abarcaban el 40 % del mercado y todos, excepto Trinidad y
Tobago, tenían bancos públicos que representaban por lo menos el 15 % del mercado.
En los años setenta, el Estado era propietario del 40% de los bancos en los países
desarrollados y 65% en los países en desarrollo. A pesar de la ola de privatizaciones
que comenzó a partir de los años ochenta, donde se privatizaron más de 250
instituciones por U$S 143 billones (Meggison 2004), sigue el Estado teniendo una
importante participación en el sector. En 1970 más del 60% de la cartera de créditos
de los bancos estaba en manos del Estado; mientras que para mediados de la década
de los noventa esta cifra había disminuido, aproximadamente, a 40%. Ya entrado el
nuevo milenio, para el año 2005, este porcentaje continuó disminuyendo hasta
alcanzar casi el 30%. Curiosamente, para el año 2009, esta tendencia se había
revertido y la importancia de la cartera en manos del Estado aumentó levemente,
llegando a representar poco más del 35% de las colocaciones crediticias (CAF 2011).
La Porta y otros (2001) refieren que hay economistas que sostienen que la presencia
estatal está justificada por las fallas de mercado y por la necesidad de cumplir
objetivos de desarrollo. Estos economistas señalan que los mercados financieros son
particulares y la intervención estatal puede mejorar el funcionamiento. La “visión
social” destaca el papel que desempeña el sector público al compensar imperfecciones
de mercado que generan un financiamiento insuficiente. Stiglitz (1994) subraya la
79
necesidad de intervención del gobierno donde la escasez de capital, la desconfianza
general del sector público y las prácticas fraudulentas endémicas de los deudores
pueden impedir que se establezca el adecuado tamaño del sector financiero que
requiere para facilitar el desarrollo económico.
La Porta et al. (2000) describen las visiones “desarrollista” y “política” de la propiedad
estatal de los bancos. En particular, esta última sostiene que el control de las finanzas
por parte del gobierno, a través de la banca o de otras formas, politiza la asignación de
recursos con el objetivo de obtener votos o beneficios para los oficiales, ablandar las
restricciones presupuestales, etc. El gobierno puede participar en el financiamiento de
empresas de diversas formas: puede proveer subsidios de forma directa, puede alentar
a los bancos privados a través de la regulación y la persuasión para prestar a
proyectos políticamente deseables, o puede poseer los bancos. La propiedad de los
bancos da a los gobiernos amplios controles sobre la elección de los proyectos a
financiar o refinanciar, permitiendo al gobierno mantener proyectos económicamente
ineficientes pero políticamente deseables, los que no serían financiados por entidades
privadas.
En un trabajo posterior sobre la “visión política” (La Porta y otros 2002), y reforzando
los argumentos ya expuestos, estos autores sostienen que los políticos crean y
mantienen bancos estatales no para canalizar fondos hacia usos socialmente
eficientes sino como herramienta política que tiene por objeto maximizar sus objetivos
personales. Los políticos estarían dentro de esta visión interesados en capturar rentas
de los bancos estatales. Siguiendo a los mismos autores, la “visión de agencia” se
clasifica entre ambas. Esta visión destaca el equilibrio que debe existir entre la
motivación por la eficiencia en la distribución de recursos, tal como lo subrayan las
visiones social y de desarrollo y la eficiencia interna, es decir, la capacidad de las
empresas estatales para desempeñar su mandato. Destacan además que si bien
pueden existir fallas en los mercados, los costos de operación de la burocracia
gubernamental pueden ser mayores que las ganancias sociales por la participación del
Estado.
En orden de evaluar la conveniencia de la existencia de bancos en poder del Estado,
es importante tener en cuenta que es lo que debieran hacer los mismos. La visión
social indica que los bancos estatales deben ser más activos donde las fallas del
80
mercado son más prevalentes, como las asociadas con información asimétrica, activos
intangibles, grandes necesidades de financiación externa, y derrames (“spillovers”)
significativos. Los ejemplos habituales son los agrícolas (información asimétrica),
investigación y desarrollo (activos intangibles y spillovers) e industrias intensivas en
capital, sobre todo en la parte de desarrollo de las mismas. También es esperable que
el sector político use los bancos para limitar la volatilidad del empleo, sobre todo en
períodos de recesión. Por tanto, no sería esperable ver a estas instituciones
compitiendo con el sector privado o financiando al sector público. Pero pueden existir
dos excepciones: la primera planteada por la visión desarrollista, ocurre en un contexto
de debilidad institucional y falta de confianza en los bancos privados. Aquí una
institución estatal puede ser la única viable. La segunda es porque los bancos privados
pueden sobrerreaccionar con el ciclo y amplificar los efectos de una recesión. Un
banco público puede ayudar a suavizar los efectos del ciclo económico.
En contrapartida, Andrews (2005) dice que aunque las crisis pueden ser evitadas con
los bancos públicos, éstos introducen distorsiones importantes al mercado. Las
distorsiones pueden tener varias dimensiones, como por ejemplo financiar empresas
públicas que no son rentables, o proveer crédito a regiones con condiciones mejores a
la que otorga el mercado, u otorgar créditos de acuerdo con criterios políticos y no de
riesgo.
Si bien puede decirse que la gran mayoría de los economistas puede coincidir que
alguna forma de intervención estatal en el sistema financiero es necesaria, no hay
tanto acuerdo en el grado de intervención. La reciente literatura de contratos provee
alguna ayuda en este punto. Si el Estado puede asegurar que producto o servicio
quiere producir, puede redactar un contrato, si no puede hacerlo va a haber
inconvenientes tanto lo provea un privado o lo haga directamente. Si no puede definir
un contrato con un privado, ¿quién asegura que pueda hacerlo con la burocracia
estatal? Levy y otros (2004) expresan que los críticos de la propiedad del Estado en
los bancos, sugieren que la asignación de créditos va a ser por motivos políticos y no
económicos.
En el trabajo ya citado, La Porta y otros (2002) realiza un estudio para 92 países, y
encuentran que mayor propiedad por parte del Estado de los bancos, se asocia a
81
menor desarrollo del sistema financiero y menor crecimiento económico. Barth, Caprio
y Levine (1999) concluyen que bancos estatales están asociados a menor desarrollo
financiero. Barth y otros (1999) proveen evidencia empírica donde corroboran que en
los países que existen amplia propiedad estatal de los bancos, normalmente se
encuentra bajo nivel de desarrollo financiero. Beck y Levine (2002) no encuentran
ningún efecto positivo entre los bancos estatales y el crecimiento. Al analizar los
principales aspectos de la regulación y supervisión financiera, Barth et al. (2001)
sugieren que la propiedad estatal de los bancos está negativamente correlacionada
con buenos desempeños productivos y positivamente relacionada con indicadores de
corrupción.. Finalmente, Caprio y Martinez (2000) analizan el impacto de la presencia
de bancos propiedad del Estado sobre la estabilidad financiera, concluyendo que la
misma incrementa la probabilidad de crisis financieras. Adicionalmente, encuentran
una relación positiva, aunque no robusta, entre la presencia de bancos de propiedad
estatal y el costo de resolución de las crisis
De acuerdo con La Porta y otros (2001) la justificación de la intervención estatal en el
sistema bancario puede dividirse en cuatro grupos:
1. Mantener la solidez y seguridad del sistema bancario. Esto se debe a que los
bancos son inherentemente frágiles, y al mismo tiempo juegan un rol en el
sistema de pagos y en el canal de transmisión de la política monetaria.
Asimismo, los bancos poseen un importante grado de apalancamiento lo que
puede generar incentivos para tomar más riesgo.
2. Mitigar las fallas de mercado debido a la presencia de información costosa y
asimétrica. El segundo conjunto de proposiciones tiene que ver con que los
mercados financieros hacen uso intensivo de información y acceder a la misma
es costoso. Por tanto se considera que los bancos son instituciones opacas. Al
mismo tiempo, la quiebra llevaría a la destrucción de esta información con
perjuicio para toda la sociedad.
3. Financiar proyectos socialmente valiosos, pero financieramente no redituables.
El valor social se da porque los prestamistas privados pueden no tener
incentivos para financiar proyectos que producen externalidades,
82
fundamentalmente de proyectos no rentables pero sí redituables desde el punto
de vista social.
4. Promover el desarrollo financiero y proporcionar servicios bancarios accesibles
para residentes en zonas aisladas. El cuarto punto afirma que los bancos
privados no se van a instalar en zonas que no sean rentables. Pero el acceso a
servicios financieros puede generar desarrollo económico en algunas zonas.
Andrews (2005), plantea que podemos encontrar cuatro tipos principales de
instituciones financiera propiedad del Estado:
1. Los bancos comerciales, que pueden tener alguna actividad de
fomento, pero funcionan de manera prácticamente igual que los
bancos comerciales privados. Un grupo híbrido que se incluye en
esta categoría desempeña un papel tanto de banco de desarrollo
como de banco comercial y actúan como agentes del gobierno
en programas de subsidio y sociales.
2. Los bancos de desarrollo no captan depósitos del público sino
que manejan fondos del gobierno, de organismos multilaterales o
de emisión de bonos. Otorgan préstamos directamente o a
través de otros bancos a sectores específicos.
3. Los cuasi bancos, captan ahorros, pero invierten en instrumentos
gubernamentales de corto plazo. Su objetivo es canalizar el
ahorro.
4. Las agencias de desarrollo, no otorgan ni solicitan préstamos.
Manejan una amplia gama de herramientas como asistencia
técnica, subsidios y donaciones.
Dinc (2005) a través del estudio del comportamiento del crédito en los bancos públicos
en años electorales, provee evidencia de que en los mercados emergentes, las
motivaciones políticas influyen decisivamente en este tipo de bancos. Este autor,
siguiendo la literatura de control corporativo, define un banco público como aquel que
el Estado tiene por lo menos un 20% de su paquete accionario. Dice que hay mayor
influencia de los políticos en los bancos que en otras empresas por varias razones:
83
primero, la información asimétrica entre los bancos y los externos hace que pueda
darse crédito con motivos políticos y esto se mantenga sin ser revelado. Segundo, los
costos de un crédito político se revelan a lo largo del tiempo, y no inmediatamente.
Tercero, mientras que una empresa pública no financera opera en una rama industrial
definida, y limita la posibilidad a los políticos de transferir recursos, los bancos operan
a través de toda la economía. Finalmente, la élite política puede mantener e
incrementar su poder a través del control de los recursos financieros que en otros
sectores.
Arun y Turner (2004) plantean que en economías con gran participación del Estado en
el capital de los bancos, el principal problema de Gobierno Corporativo es el conflicto
del Gobierno/contribuyentes como dueños y gerentes/burócratas que controlan el
banco. Los burócratas pueden tener diferentes incentivos que no estén alineados con
los contribuyentes. Pueden maximizar su función que puede incluir su propio
consumo, pérdida de tiempo e importante staff de funcionarios. Además los burócratas
pueden ser aversos al riesgo y tomar menos riesgo que el óptimo para los
contribuyentes. En orden de mitigar esto, los burócratas deberían tener poca
autonomía.
En cuanto al sistema financiero, Kornai (1992) sostiene que los bancos públicos
pertenecen a todos y a nadie al mismo tiempo. En ellos, el control sobre la carrera de
los gerentes está en manos de la burocracia y, frecuentemente, deben dar paso a la
presión política. El banco no otorga créditos a través de las líneas comerciales con la
esperanza de realizar un beneficio a través de la tasa de interés, sino que asigna los
créditos de acuerdo a criterios no comerciales. En este marco, no es de extrañar que el
lobby, las negociaciones verticales, las conexiones personales y, eventualmente, la
corrupción estén operando de manera subrepticia.
La Corporación Andina de Fomento (2011) encuentra para el caso de la banca pública
enfocada a la banca de desarrollo, varios temas que hacen que el Gobierno
Corporativo de la misma se vuelva vital. En primer lugar, explicita que los derechos de
propiedad suelen ser difusos, debido a la poca especialización de los Ministerios o
Agencias que deben ejercer estos derechos. La falta de transparencia sobre quién y
como se ejercen los derechos de propiedad, puede exacerbar los problemas de
agencia entre el accionista, el directorio y la alta gerencia. Asimismo, destaca este
84
trabajo que el Directorio y la gerencia perciben que pueden ser objeto de rescates, a la
Kornai y eso hace que no estén expuestos a la disciplina de mercado que puede caber
para la Dirección de una empresa privada. La posible conflictivad de objetivos entre
las metas sociales y el mantenimiento económico de su patrimonio también es
señalado como un inconveniente. Por último, la falta de controles puede poner a estas
instituciones como un vehículo de política clientelar.
Teniendo en cuenta lo ya planteado sobre Ablandamiento de las Restricciones
Presupuestales, Bergara y Otros (2003), en un trabajo determinando un modelo para
explicitar el ARP plantean que los bancos públicos se vuelven un instrumento relevante
para ablandar la restricción presupuestal, dado que es institucionalmente diferente
forzar al banco a refinanciar si la entidad bancaria es privada o si es pública. Para que
los bancos privados refinancien proyectos malos, debe compensárseles a través del
sistema de impuestos y subsidios, mientras que en el caso de un banco público, puede
imponerse una conducta más afín al sistema político o las preferencias de la sociedad
por vía administrativa. De acuerdo a la discusión anterior, los méritos relativos de la
banca pública o privada deben analizarse teniendo en consideración las principales
características del entorno institucional y su interacción con las misma. El hecho de
que los bancos sean de propiedad del Estado implica un conjunto de características
institucionales y organizacionales específicas que los distingue de las entidades
financieras privadas. La naturaleza de la propiedad no determina necesariamente la
eficiencia de las organizaciones, siempre que las instituciones políticas y judiciales
sean lo suficientemente fuertes y los costos de transacción sean despreciables. En
este caso, el aspecto crucial refiere a la posibilidad de diseñar y hacer cumplir las
reglas de juego adecuadamente. Sin embargo, cuando el entorno institucional no es
fuerte y los costos de transacción se vuelven relevantes, los bancos públicos y los
bancos privados deben visualizarse como formas organizacionales alternativas que
difieren en forma discreta. Básicamente, los mecanismos a través de los cuales las
reglas de juego son diseñadas, impuestas y se hacen cumplir son estructuralmente
distintos para entidades públicas o privadas. Los bancos de propiedad estatal son un
mecanismo relevante para el ablandamiento de la restricción presupuestal. Por lo
tanto, es de esperar que cuanto mayor sea la participación de los mismos en el
mercado, mayor será la probabilidad y los costos de resolución de las crisis bancarias,
menor será la calidad de la inversión y más lento el crecimiento económico de largo
plazo.
85
Existe a la fecha poca literatura sobre la adecuada gestión del los bancos Públicos.
En este trabajo se evaluará la hipótesis de si el diseño de Gobierno de los bancos
públicos, especialmente en América Latina cumple con principios básicos en la
materia, como la claridad de los objetivos, la forma de elección de los directorios, el
conflicto existente entre el doble rol de banco de fomento y banco comercial, o a la
exacerbación de los problemas de agencia, en tanto no hay un “accionista” que haga
las veces de tal, mientras que los directores transforman las agendas de la institución
en agendas personales. La metodología desarrollada consistirá en definir un conjunto
de principios esenciales de Gobierno Corporativo para la Banca Pública, a partir de las
sanas prácticas en la materia y teniendo en cuenta la especificidad en la propiedad
que representa como dueño el Estado, a partir de los trabajos de la OECD (2005).
Una vez establecidos los mismos, se realizará una investigación sobre el distinto
desarrollo de los bancos públicos en América Latina, y el modelo de Gobierno
Corporativo de cada país, prestando especial atención a la definición de sus objetivos,
su estatuto, la composición y elección de su Directorio, el financiamiento y los
mecanismos de control de los distintos órganos. Por último, se compararán los
resultados de la investigación realizada y se concluirá sobre el cumplimiento de los
principios definidos.
El trabajo se dividirá de la siguiente manera: en la sección 2, haremos un resumen de
la literatura que propone algunas soluciones para los bancos públicos, y se definirán
los principios de Gobierno Corporativo que deben cumplir estas instituciones en su
doble rol, en la sección 3 se definirá la encuesta a que se realizará según las
definiciones precedentes y se presentarán los resultados para las instituciones en
diferentes países de América Latina y en la sección 4 se presentarán las conclusiones.
5.2 Los Bancos Públicos y los principios de Gobierno Corporativo
De acuerdo con Levy y otros (2004) los bancos públicos cobran y pagan menos interés
que los bancos privados. Además, los bancos públicos tienen en su portafolio 8% más
de créditos de mala calidad. Por último, los bancos públicos son menos rentables que
los privados (0,4% menos de ROA). Esto está en la misma línea que los trabajos de
Micco y Panizza (2004) y Demirgüc-Kunt y Huizinga (2000) para una serie mayor de
86
bancos. Siguiendo con Levy y otros (2004) los bancos públicos pueden considerarse
relativamente menos eficientes que los privados. Dado que pagan menos interés a
sus depósitos y cobran menos a sus créditos, puede considerarse que estos últimos
son subsidios indirectos sobre algunos sectores de la economía o pueden invertir en
proyectos con valor presente negativo pero con beneficios sociales. Estos autores
profundizan estudios anteriores sobre el resultado de los bancos, el desarrollo del
mercado y el crecimiento de la economía. Concluyen que no es fácil desarrollar
estudios de este tipo para análisis de países diferentes, con bases de datos
agregadas. Esto ocurre por varios motivos, por problemas en las bases de datos, por
falta de información y porque los bancos estatales son una familia muy heterogénea.
Aunque habría alguna evidencia de que estos bancos no asignarían créditos
óptimamente, este trabajo muestra que los resultados anteriores vinculados a los
efectos inhibitorios del desarrollo financiero y crecimiento son menos robustos de lo
que se había hallado previamente. Incorporan nueva evidencia de que al menos para
América Latina, los bancos públicos pueden jugar un rol en reducir la prociclicidad.
Por lo tanto, los bancos públicos deben ser juzgados en el contexto de su aporte al
desarrollo y los efectos estabilizadores. Los resultados de estas instituciones pueden
ser afectados por varios sucesos: i) la naturaleza de los objetivos y la misión de estas
instituciones ii) claridad de información sobre los subsidios y evaluación de la misión y
iii) la estructura de gobierno de los bancos. Mientras el sector bancario privado con un
mandato general puede aprovechar mayores economías de escala y espectro que con
un mandato acotado, las instituciones públicas con un objetivo bien definido tienen
menos posibilidades de ser afectados por los conflictos de interés. El sector bancario
público puede tener más altos costos y menor rentabilidad porque en general está mal
gestionado o porque provee grandes subsidios a sus deudores. La falta de claridad de
los subsidios es problemática. Del otro lado, la excusa de los subsidios puede ser
usada para cubrir un pobre manejo de la institución. Si el manejo es bueno, pero no
hay claridad en los subsidios, puede pensarse que no lo es. La transparencia y los
aportes fiscales son necesarios para orientar claramente los subsidios. Esto permite
analizar más claramente la gestión. El capítulo más crítico de los bancos públicos
tiene que ver con su pobre gestión y sus objetivos políticos. Esto muestra que lo más
dificultoso para un país que quiere mantener presencia pública en el sistema bancario
es diseñar una apropiada estructura de gobierno. Si bien no hay literatura específica
en el gobierno de los bancos públicos, se pueden formular algunos principios de cómo
manejarlos haciendo un paralelo con la literatura de los bancos centrales. Primero,
87
todos los gerentes deben tener independencia operativa. Esto significa que el
Gobierno debe fijar algunos objetivos pero los gerentes deben tener libertad para
conseguirlos. Segundo, para garantizar la independencia de los bancos de la
influencia política, los gerentes debe ser elegidos sin coincidir con los ciclos políticos.
Tercero, el Directorio, que representa a amplios sectores de la sociedad, debe
garantizar pesos y contrapresos y debe estar limitado para préstamos políticos.
La publicación del BID citada (2005), recoge las experiencias exitosas en los bancos
públicos (Banco Estado en Chile y NAFIN y FIRA en México) y destaca sus
características comunes:
- Se deben definir con toda claridad los objetivos sociales de
los bancos públicos y las actividades que están llamados a
desempeñar.
- Es preciso que cumplan con estos objetivos sociales en el
contexto de políticas sólidas y competitivas destinadas a
maximizar los beneficios sociales.
- La gestión de los bancos públicos debe ser profesional y su
política de contratación de personal debe ser transparente.
- Los políticos deben fijar los objetivos del banco pero éste
debe operar independientemente. La gestión de los bancos
públicos debe ser completamente independiente del
gobierno y libre de cualquier forma de influencia política.
- Los bancos propiedad del Estado deben cumplir con todas
las normas de regulación prudencial que siguen los bancos
privados.
Adicionalmente, Horn (1995) sugiere que el hecho de que las empresas públicas sean
de propiedad estatal tiene consecuencias importantes: (i) la propiedad de los intereses
residuales en las empresas estatales es obligatoria para los contribuyentes y no es
transferible; (ii) el gobierno representa grupos diferentes con intereses diferentes y a
veces contrapuestos; y (iii) el gobierno puede usar sus poderes reguladores e
impositivos para asignar privilegios especiales. Típicamente, las empresas estatales
poseen tanto privilegios especiales como obligaciones no comerciales. El autor agrega
que quizá más importante que los objetivos establecidos en los estatutos, sea el efecto
88
de la intervención política en la operativa de la empresa para ayudar al gobierno a
cumplir objetivos no comerciales. En términos de privilegios, Horn (1995) da cuatro
razones por las cuales los políticos pueden preferir empresas de propiedad estatal: (i)
es difícil definir y acordar la naturaleza de los objetivos no comerciales; (ii) la
redistribución alcanzada por las empresas públicas es típicamente menos transparente
de lo que sería si se realizara a través de regulación o subsidios; (iii) las empresas
públicas debilitan la posición de los demandantes residuales en relación con otros
grupos de interés, lo que vuelve más fácil alcanzar objetivos no comerciales; y (iv) es
más fácil asignar y obtener privilegios.
Cornett y otros (2008) estudian los bancos públicos y privados del Este Asiático entre
1989 y 2004 y encuentran que los bancos públicos presentan menos rentabilidad,
menos capital y mayor riesgo de crédito que los bancos privados antes de 2001 y la
diferencia es mayor en aquellos países donde el Gobierno está más involucrado en el
sistema financiero y presentan mayor corrupción. Además, el deterioro de los
retornos, del capital y el aumento del riesgo producido en los 4 años siguientes a la
crisis (1997-2001), fue mayor en los bancos pùblicos que en los bancos privados.
Estos datos fueron revertidos en el período post crisis 2001-2004, donde los bancos
públicos emparejaron su performance con los bancos privados. Según estos autores,
esto está explicado por la teoría del Gobierno Corporativo de empresas estatales de
Shleifer y Vishny (1997) y la teoría de los modelos de los ciclos y la regulación inducida
por las crisis bancarias de Kane (2000). Según los primeros, los bancos están
controlados por burócratas con mandato político, dictado por intereses políticos que
pueden estar en conflicto con el bienestar social y la maximización de valor del banco.
Esta teoría sugiere que la performance de los bancos estatales es inferior a la de los
bancos privados predominantemente por los incentivos perversos de los burócratas
que dirigen el banco con intereses políticos. De acuerdo con Kane (2000) la
ineficiencia de la banca pública disminuye a partir de las crisis, debido a que los
Gobiernos liquidan las instituciones insolventes, mejoran la regulación y la gestión de
los bancos estatales.
De acuerdo con Shleifer (1998) las estructuras de propiedad privada son preferidas
cuando los incentivos a innovar son fuertes, especialmente en escenarios altamente
competitivos. De acuerdo con Shleifer y Vishny (1997), son preferidas las empresas
del Estado cuando hay poderes monopólicos, externalidades o factores distributivos.
89
Vagliasindi (2008) encuentra vínculos positivos entre la composición del Directorio de
las empresas públicas en los países desarrollados y la performance financiera. Las
recomendaciones que hace van en la línea de introducir directores independientes,
con poderes suficientes para monitorear a la gerencia, dar mayor atención a los
procesos de selección de los Directorios para aislarlos mejor de las interferencias
políticas, así como darle suficiente continuidad en la participación a los Directores. En
este trabajo, se revisa la literatura en la materia y se evindencia que en general, se han
dedicado esfuerzos a analizar la independencia de los Directores, pero se ha dedicado
poco tiempo en estudiar los procesos de selección y evaluación de los mismos. Sin
procedimientos adecuados, por más que introduzcamos Directores independientes, de
poco van a servir si no son desarrollados procedimientos formales para mitigar la
interferencia poìtica. De acuerdo con esta autora, los Directorios de las empresas
públicas que listan, deben cumplir con algunos requisitos como asegurarse que la
gerencia actúa de acuerdo con los intereses de los accionistas, definir el número y el
tipo (ejecutivos, no ejecutivos, independientes) de directores que deben tener, el
número de reuniones y los comités que deben funcionar. Asimismo, define que el
adecuado rol del Gobierno en tanto accionista debiera ser definir los objetivos y las
metas a alcanzar, designar a los Directores y monitorear la performance de la empresa
y su Directorio. Estos pasos deben ser ampliamente difundidos, y el resto de la
autoridad debe ser trasladado a un órgano de Dirección profesional. De acuerdo con
este trabajo, existen diversas formas de evaluar a un Directorio, se pueden evaluar a
cada miembro y además hay que evaluar al órgano como un todo. Esto se hace en
tres áreas: participación, procesos y performance. Participación evalúa a los miembros
en forma individual, como cumplen sus deberes legales y estatutarios. Procesos tiene
que ver como opera el Directorio, sus comités, el rol del presidente. Aquí hay que ver
el rol del Presidente en formular la agenda, si se discuten temas sólo es informativa, si
los otros miembros reciben la información adecuada. Performance tiene que ver con
los resultados de la actividad del Directorio. Acá la evaluación debiera concluir si el
Directorio contribuye efectivamente a la formulación de la visión y estrategia de la
organización. Según este trabajo, la existencia de los Directorios puede explicarse
como un posible second best solución de equilibrio para los problemas de agencia
dentro de la firma. Los problemas del un Directotrio de una empresa publíca son
resumidos aquí: múltiples principales dominan el sector público, por tanto la estrategia
de una empresa pública es difícil de definir, puede haber incluso conflicto entre los
90
objetivos que tiene la empresa. Para reducir estos problemas, el Gobierno debe definir
objetivos claros para la empresa. Cuando tiene varios objetivos, debe definir la
prioridad de los mismos. En caso de que los mismos sean no comerciales, debe
definirse su costo y publicitarse. Debe tener incluso fondeo propio.
La OECD en el 2005, define un documento sobre el Gobierno Corporativo de
empresas públicas y advierte sobre la falta de benchmarking en este Gobierno. En el
mismo se plantea que el mayor desafío es encontrar un balance adecuado entre la
responsabilidad estatal por la ejecución de su rol de propietario, como es la elección
del Directorio y la interferencia política en la gestión de la compañía. De acuerdo con
la OECD, las empresas públicas tienen desafìos de Gobierno distintos que el resto de
las empresas. Pueden sufrir por intereses polìticos, pueden presentar mecanismos de
rendición de cuentas donde no están claros los participantes, entre otras cosas pues
están protegidas de algunos riesgos como los takeovers y las quiebras. De acuerdo
con esta institución, las dificultades de Gobierno Corporativo provienen del mecanismo
de rendición de cuentas de estas empresas, puesto que el mismo envuelve una
compleja cadena de agentes (gerentes, Directorio, empresas estatales, ministros, el
Gobierno), sin tener claridad ni identificación clara de quién es el principal de estas
empresas. De acuerdo con la OECD, es sustancial que las todas las
responsabilidades y obligaciones de estas empresas estén expuestas en el marco
legal. Asimismo, los costos relacionados con estas obligaciones y responsabilidades
debe ser explícitos y públicos. Además, es sustancial que el Estado participe como un
propietario activo, estableciendo una clara y consistente polìtica, asegurándose que las
empresas estatales sean gobernadas con adecuada rendición de cuentas, con el
necesario profesionalismo y efectividad. Para esto es necesario que defina los
objetivos de la empresa, el rol que cumplirá en el Gobierno y la implementación de la
polìtica de Gobierno. No debe involucrarse en el dìa a dìa y respetar la autonomìa del
Directorio. Debe ser explìcito la posibilidad de ejercicio de los derechos de propiedad,
debe estar claro quién ejerce esa función y en lo posible, debe ser una función
centralizada en todo el Estado. Esto es fundamental sobre todo en las empresas en
competencia. Esto debe ser: 1) ejerciendo los derechos de voto del accionista 2)
estableciendo mecanismos adecuados y transparentes del nombramiento del
directorio.3) desarrollando sistemas que permitan monitorear regularmente la gestión
de las empresas. 4) manteneniendo reuniones periódicas con Auditores Externos y
otros organismos de control. 5) asegurando que el sistema de remuneración del
91
Directorio esté alineado con los intereses de largo plazo de la empresa y permita
contratar personal calificado. En relación con la transparencia, es sustancial que
existan compromisos públicos de brindar información de acuerdo con las partes
relacionadas. Asimismo, el directorio tiene la obligación de aprobar un código de ética.
El Directorio debe tener mandato para hacerse cargo de la empresa, debe obrar
èticamente y en el interés de la compañía. Debe tener capacidad de definir las líneas
estratégicas y monitorear la gerencia, sujeto a los objetivos fijados por el Gobierno.
Debe tener capacidad para remover al Gerente General. El Directorio debe estar
compuesto por independendientes y es buena práctica separar al Presidente del
Directorio del Gerente General. En relación con las responsabilidades sociales, es
sustancial que las mismas sean explícitas y los costos transparentes. En caso de que
los objetivos de la empresa sean contradictorios, como ejemplo rentabilidad o servicio
público, debe estar establecido por el Estado cuales son las prioridades y como se
resuelven los conflictos de interés en la empresa.
De acuerdo con Apreda (2006), los bancos públicos, tienen ciertas ventajas de
compentencia con los bancos privados, que pueden ser impositivas, regulatorias o de
respaldo. Desde el punto de vista de los objetivos organizacionales, los estatutos y los
flujos de caja remanentes, expresa que estas instituciones pueden tener tres tareas
diferentes:
− Como entidad política, brindando subsidios y promoviendo actividades
económicas, se parece a una organización sin fines de lucro.
− Puede realizar actividades para el Tesoro, como agente financiero del Gobierno
− Realiza actividades de banca comercial, igual que el sector privado.
En relación con el Directorio, el autor define algunas características que cumplen los
bancos estatales latinoamericanos:
− Muchas veces, los miembros del Directorio incluido el Presidente, no provienen
del Sector Bancario ni tienen experiencia en la gestión de corporaciones
importantes.
− La nominación es política, tiene horizonte corto, pueden ser removidos en
cualquier momento. Por tanto sus agendas están contaminadas por estos
ingredientes.
Asimismo, explicita que los derechos de voto, recaen fundamentalmente en los
Directores, sustituyendo de alguna manera a la Asamblea de accionistas. En estas
92
instituciones, se da el caso más extremo de la separación entre la propiedad y el
control.
De acuerdo con este autor, los problemas de agencia derivados de la Gobernancia
dual son de tres tipos.:
− Infracciones al rol fiduciario
− Fallas en la transparencia y la rendición de cuentas
− Conducta oportunística con dolo, a través de la apropiación de rentas y el
ablandamiento de restricciones presupuestales.
La propuesta de este autor, se realiza a partir de la teoría del portafolio. Distingue en
los bancos públicos tres tipos de portafolios: el portafolio de banco comercial, el
portafolio de susidariedad, que debe ser manejado como un fondo de inversión y otros
fondos que el banco maneje, como fondos mutuales o fondos de pensión, como
compañias de seguros. El principio de subsidariedad, central en esta propuesta es
aquel que sugiere la posiblidad de la intervención del Estado a los efectos de mitigar
fallas del mercado y dispone que un asunto debe ser resuelto por la autoridad
(normativa, política o económica) más próxima al objeto del problema. Para esto
establece una serie de principios que debe cumplir un banco público para su adecuado
funcionamiento:
Estatutos:
1. Debe ser una entidad legal que puede manejarse como un banco
comercial, está permitido gestionar fondos de inversión, entre los cuales
está el fondo de subsidariedad.
2. El banco acuerda un contrato con el Estado donde establece la relación
de agencia para manejar el fondo de subsidariedad.
3. El banco no puede incluir fondos que maneja en el fondo de
subsidariedad. Además este fondo tiene auditoría y contabilidad
separada.
Directorio:
4. Los miembros del Directorio son no ejecutivos e independientes. Su
mandato no debe coincidir con el tiempo de mandato del Gobierno.
5. Los directores del fondo de subsidariedad son diferentes que los del
Banco.
Rendición de cuentas
93
6. Los estatutos deben establecer en detalle cuales son los compromisos
con sus dos roles y las partes relacionadas deben tener acceso a la
información necesaria para el control.
Transparencia:
7. El reporte anual y el presupuesto debe mostrar los servicios no
comerciales que brinda el banco.
8. Ambos portafolios deben brindar información auditada por firmas
internacionales.
Gerencia:
9. El Gerente General no debe ser nombrado políticamente
Función de Cumplimiento
10. Debe tener una función de cumplimiento
Código de buenas prácticas:
11. Debe tener operativo un código de buenas prácticas.
El Comité de Basilea para Supervisión Bancaria, ha dedicado varios documentos a
Gobierno Corporativo. En el año 2006, emitió una guía de principios de Gobierno
Corportivo de Bancos, donde planteaba en términos sustanciales:
- El Directorio debe estar apropiadamente involucrado en
aprobar la estrategia del Banco.
- La organización debe definir claras líneas de
responsabilidad
- Las polìticas de compensación deben ser consistentes con
los objetivos de largo plazo del banco y
- Los riesgos generados por operaciones con falta de
transparencia deben ser adecuadamente manejados.
A partir de las reciente crisis financiera, realizó una revisión de este documento y
emitió una guía que contiene 14 principios, de los cuales nos interesa destacar
algunos para este trabajo:
Principio 1: El Directorio tiene la responsabilidad total por el Banco, incluido aprobar e
implementar los objetivos estratégicos, el Gobierno Corporativo y los valores
Corporativos. Para ello, el Directorio deberá:
94
- Seleccionar, reemplazar y tener un plan de sucesión para la
Alta Gerencia
- Monitorear que las acciones de la gerencia son
consistentes con la estrategia.
- Asegurarse que la estructura organizacional facilita
decisiones efectivas.
Principio 2. Los miembros del Directorio deben estar calificados y actualizados para
sus posiciones. Deben entender el rol en el Gobierno Corporativo y deben ejercer un
juicio sano y objetivo sobre los asuntos del banco. El Directorio debe poseer, colectiva
e individualmente, experiencia apropiada, competencia y cualidades personales,
incluidas profesionalismo e integridad, Para esto, es sustancial que tengan programas
de entrenamientos continuo y que existan suficientes miembros no ejecutivos.
Principio 3. El Directorio debe definir adecuadas prácticas de Gobierno, y asegurarse
que las mismas son aplicadas y revisadas periódicamente. Debe existir un Presidente,
de preferencia no ejecutivo, que ejerce el liderazgo de la organización. Es sustancial
que exista un Comité de Auditoría, responsable de los procesos de reportes
financieros, del control de Auditores Internos y Auditores Externos y de asegurarse que
la gerencia toma las acciones correctivas para mejorar las debilidades. Debe estar
integrado por suficientes Directores no ejecutivos.
Principio 5. Bajo la dirección del Directorio, la alta gerencia debe asegurar que las
actividades del banco son consistentes con la estrategia de negocios, la tolerancia al
riesgos y las políticas aprobadas por el Directorio. La alta gerencia debe tener
experiencia, competencia e integridad. Es además responsable por delegar tareas y
establecer una estructura que promueva la rendición de cuentas. Debe diseñar
además un adecuado sistema de riesgos.
Principio 6. Los bancos deben tener una función de riesgos independiente llevada
adelante por un alto ejecutivo, conocido como Chief Risk Officer, con suficiente
autoridad, estatura, independencia, recursos y acceso al Directorio. Debe tener
independencia de otros gerentes, puede reportar al Gerente General, pero es
sustancial que tenga acceso al Directorio.
95
Principios 10 y 11. El Directorio está activo en el diseño del sistema del compensación
y monitorea y revisa el mismo periódicamente, a los efectos de asegurarse que opera
para obtener los objetivos deseados. La compensación de estar alineada con
prudente nivel de riesgos: debe ser ajustada para todo tipo de riesgos; el pago debe
ser sensible al horizonte de tiempo de los riesgos y el mix de caja, capital y otras
formas debe ser consistente con el alineamiento de los riesgos.
De acuerdo con los trabajos precedentes, los bancos públicos pueden tener desafíos
de Gobierno distintos a los bancos privados. No está claro el principal, y por tanto a
quién se debe rendir cuentas. Al mismo tiempo, muchas veces están cubiertos de
takeovers y quiebras. Asimismo, al no existir muchas veces Asamblea de Accionistas,
los Directorios concentran esa función, agravando el problema de agencia. Todo esto
hace que el ablandamiento de restricciones presupuestales y el comportamiento
oportunístico pueda verse en mayor medida en estas instituciones. Por tanto, se
vuelve necesario revisar y sobre estas bases, definir una serie de principios vinculados
al Gobierno Corporativo que debe cumplir un banco público para asegurar el buen
funcionamiento del mismo, más allá de las buenas prácticas bancarias en la materia,
donde se reiteran algunos de los principios tomados de los trabajos citados, y se
agregan otros que se considera importante resaltar de acuerdo con lo reseñado en
este párrafo. No por esto dejan de ser aplicables los principios planteados para la
banca privada, si no que se entiende necesario remarcar ciertos aspectos que no
están presentes en la el ámbito privado o que se encuentran especialmente débiles en
la gestión pública. Estos principios los podemos dividir e los siguientes capítulos:
Prerrequisitos para el adecuado funcionamiento, Rendición de Cuentas, Directorio,
Gerentes, y Compensaciones.
Prerrequisitos
1. Debe existir un marco legal donde se defina explícitamente los objetivos de
los bancos públicos, tanto comerciales como sociales. En caso de que los
objetivos entren en conflicto, debe quedar establecido que se prioriza y como
se toman las decisiones.
2. La ley debe prever que los bancos propiedad del Estado deben cumplir con
todas las normas de regulación prudencial que siguen los bancos privados.
Rendición de Cuentas
96
3. Deben existir mecanismos de medición de los objetivos sociales y comerciales
del banco.
4. Los subsidios que el banco otorgue deben ser explícitos, estar medidos y
financiados por fondos especialmente aportados con ese fin, que no deben
provenir de los depósitos.
5. Debe existir un órgano en el Estado que haga las veces de representante del
accionista, que proponga y evalúe al Directorio, con procedimientos
adecuados y transparentes. Este organismo debe tener especialidad para tal
fin y los poderes necesarios para entrevistarse con Supervisores y Auditores
Externos.
6. Debe existir una rendición de cuentas pública de los objetivos comerciales y
sociales.
Directorio
7. Los procesos de selección de Directores deben permitir aislar mejor de las
interferencias políticas. Se debe dar continuidad a los Directores,
independientemente de los ciclos electorales. Debe haber suficiente cantidad
de Directores independientes, con capacidad de controlar la gerencia.
8. Los Directorios tienen la capacidad adecuada para la gestión, tanto desde el
punto de vista individual como colectivo.
9. Los Directorios funcionan adecuadamente, en cantidad de reuniones, comités
y temas tratados.
10. Debe existir un un Comité de Auditoría, responsable de los procesos de
reportes financieros, del control de Auditores Internos y Auditores Externos y
de asegurarse que la gerencia toma las acciones correctivas para mejorar las
debilidades. Debe estar integrado por suficientes Directores no ejecutivos.
11. Deben asegurarse que cada integrante del Gobierno Corporativo cumple su
rol y existe clara separación de funciones entre Directorio, el organismo de
control de éste y la Gerencia.
12. Los Directorios deben aprobar el Plan estratégico y monitorear a los Gerentes.
Gerentes
13. La Gerencia de la Institución es profesional y no tiene influencia política. Son
los responsables de la ejecución del Plan Estratégico y de rendir cuentas al
Directorio.
14. Existe una función independiente de Riesgos, integrante del la Alta Gerencia.
Compensación
97
15. Los sistemas de remuneración del Directorio y Gerentes debe alinearse con
los objetivos de largo plazo de la institución.
.
5.3 La encuesta y los resultados obtenidos
Se realizó una encuesta a los distintos órganos de Supervisión bancaria de América
Latina, a los efectos de analizar el desempeño y el funcionamiento de los Bancos
Públicos en la región. La encuesta (AnexoVI) abarcó en su primera parte el desarrollo
de los Bancos Públicos en el mercado bancario. Luego se consultó sobre el marco de
funcionamiento, indagando sobres el alcance que la ley otorga a estas instituciones en
diferentes países. Se desarroló un capítulo vinculado a los objetivos sociales de la
Banca Pública, su definición y su medición. Luego se consultó sobre el Directorio y la
gerencia, como son electos, su funcionamiento, su grado de independencia, su
rendición de cuentas. Se incluyeron además preguntas vinculadas a aspectos que se
consideran sustanciales para el buen funcionamiento de los bancos, como el Comité
de Auditoría y la gestión de Riesgos. Por último, se incluyeron preguntas a aspectos de
compensación por objetivos. Esta encuesta fue canalizada a través de los organismos
supervisores del sistema financiero y contó con la colaboración de la Asociación de
Supervisores Bancarios de América (ASBA). Se obtuvieron 17 respuestas, que
representan ampliamente la situación de Latinoamérica en este sector. Esta
información, que se presenta agrupada en el Anexo VII, nos va a permitir concluir
sobre la situación de los principios planteados en la sección 3 para la región.
En cuanto a la situación de los Bancos Públicos en la región, la misma se expone en el
siguiente cuadro:
consolidado Bancos Públicos
Bancos Privados
Volumen de activos 1.061.276.490 2.000.615.127 Patrimonio 67.782.060 221.495.678 Resultado Neto 9.693.687 19.879.259 ROE (promedio últimos tres años)
14,30% 8,98%
Como se observa, sigue siendo importante la participación de estas instituciones en el
Sistema Bancario de América Latina. Representan el 34% de los activos del sector
98
bancario, pero sólo el 23% del Capital. O sea que en promedio, los bancos públicos
están menos capitalizados que los bancos privados. En 10 países tienen un volumen
de activos que representa más del 10% del Sistema (en 4 países los activos de los
bancos públicos son mayores al 40% del sistema). Asimismo, en 12 países están
menos capitalizados que los bancos privados. Si bien el ROE (Return on Equity)
promedio de los últimos 3 años es mayor, esto se ve influenciado directamente por la
menor capitalización (6% de capital con respecto al total de activos, mientras que los
bancos privados alcanzan al 11%). Si hacemos el supuesto del mismo nivel de
capitalización para los bancos públicos que tienen los bancos privados, el ROE
desciende a 8.30%, lo que permite concluir que no existen diferencias sustanciales en
relación con la obtención de resultados. Por lo expuesto, los bancos públicos en
América Latina siguen siendo relevantes, se encuentran menos capitalizados que la
banca privada y tienen un resultado esencialmente similar a ésta.
En relación con el Gobierno Corporativo de las instituciones públicas, la encuesta
realizada nos permite extraer las siguientes conclusiones:
Existe en la gran mayoría de países un marco legal, que hace las veces de Estatuto de
estas instituciones, que en el derecho público se conoce como Carta Orgánica.
Asimismo, en todos los países estas instituciones tienen delimitadas sus obligaciones
por ley. La ley le impone algunas restricciones en algunos paises: obligación de dar
préstamos a determinada actividad productiva o focalizados en sectores de actividad
específicos, tienen limitaciones para captar depósitos o dependen del fondeo del
Estado, así como normas legales vinculadas a la adquisición de bienes y servicios y la
administración de Recursos Humanos que hacen más costosa la competencia.
El total de los países encuestados informa que los bancos públicos tienen objetivos
sociales y los mismos están definidos claramente. Se difiere en el mecanismo de
definición de estos objetivos, 12 países los definen por ley, 11 además participa el
Gobierno y 6 el Directorio (los mecanismos no son excluyentes, hay países que tienen
más de uno). Sin embargo, en relaciòn con la medición de estos objetivos sólo 2
países tienen sistemas de medición claros, mientras que la gran mayoría de los países
encuestados no presenta ningún mecanismo de medición de los objetivos sociales. En
cuanto al control de estos objetivos, en 9 casos es el propio Directorio el que controla
su cumplimiento, mientras que en 5 es el Poder Ejecutivo o alguna dependencia de
éste.
99
Es importante entender si los objetivos sociales son financiados por parte del fisco o
algún mecanismo similar. Ante la consulta específica, sólo 5 países dicen que cuentan
con algún tipo de subsidio para financiar los objetivos sociales, y dentro de éstos, en
sólo 2 casos este subsidio es explícito.
En relación con el Directorio, en todos los casos es propuesto por el Poder Ejecutivo o
algún órgano de éste, en 6 países los Directores son propuestos además por algunos
organismos que representan a sectores de la economía, en 2 por el Banco Central
mientras que en 1 caso representa a los trabajadores del propio banco. Para
designarlos, en 3 casos sólo lo hace el Poder Ejecutivo o algún órgano de éste, 6 con
diferentes cámaras empresariales, en 4 casos necesita venia parlamentaria, mientras
que también en 4 casos lo hace la Asamblea de Accionistas. Sólo en 2 casos hay
alguna intervención del Supervisor respectivo.
En relación con el mandato de los Directores, sólo 3 casos la duración del mandato es
diferente al período de Gobierno, mientras que en otros 3 algunos miembros no
corresponden con el período de Gobierno.
Las respuestas vinculadas a las las condiciones para ser miembro del Directorio,
podemos dividirlas en 3 categorías; una que podemos llamar requisitos básicos, como
ser edad mínima (4 casos), ser ciudadano (5 casos) y ser honorable (4 casos); la
segunda que corresponde a incompatibilidades, como ser no haber estado en quiebra
(3 casos), sin antecedentes penales (6 casos), no ser miembro de otros bancos (2
casos), no ser moroso (4 casos), no ser funcionario del banco (2 casos), no haber sido
inhabilitado por el Supervisor (1 caso), no tener conflictos de interés manifiestos (2
casos), no ser funcionario del órgano Supervisor (1 caso), no ser miembro del
Gobierno o del Parlamento (1 caso); y por último las capacidades que son requeridas
como conocimientos financieros (7), título profesional (4), títulos de posgrado (1),
experiencia en la Dirección del bancos (5).
En 9 países se indica que el Directorio rinde cuentas ante el Poder Ejecutivo, 4 a la
Asamblea de accionistas y 2 ante el parlamento. Existen 4 países que no tienen
mecanismos de rendición de cuentas.
Si bien la gran mayoría indica que son independientes de la Gerencia (16), en sólo 3
países se indica que son independientes del sistema político. La indenpendencia de la
Gerencia se busca corroborar consultando sobre la cantidad de reuniones y sólo 7
países las reuniones del Directorio tienen una frecuencia mensual o mayor, mientras
que en 7 casos se reúnen por lo menos una vez por semana, lo que puede indicar que
100
el Directorio ejerce funciones gerenciales. En todos los casos el Directorio aprueba el
Plan estratégico del banco.
En la gran mayoría existe un Comité de Auditoría, integrado por miembros no
ejecutivos. En cuanto a las funciones de este Comité, no en todos los casos es clara,
sólo en 12 expresan que tienen responsabilidad sobre el Sistema de Control Interno, al
igual que supervisar a los Auditores Internos. La Supervisión de los Auditores Externos
se realiza en 10 países, mientras que en los demás los resultados no son
significativos. Un país declara que el funcionamiento del Comité es débil.
También en la gran mayoría (16 países) existe un cargo en la alta gerencia
responsable de los riesgos, con suficiente independencia, aunque en este caso
también un país afirma que es débil. Este mismo número de 16 países encuestados
declara que existen separación adecuada entre el Directorio y la Gerencia, incluso en
varios por ley. En 14 países la gerencia rinde cuentas ante el Directorio, mientras
otros 3 tienen otros mecanismos.
En cuanto a los sistemas de remuneración alineados a objetivos, sólo en 8 países
existen, de los cuales 4 son definidos por el Directorio, mientras que existen 2
definidos por los por los propios gerentes. Abarcan en todos los casos a todo el
personal y sólo en un caso a la Gerencia.
Comparemos ahora los resultados obtenidos con los principios definidos en 6.2:
En relación con los principios que llamamos prerriquisitos, los mismos estarían en
general cumplidos, pero hay que destacar que la ley incluye a veces elementos que
disminuyen la capacidad competitiva de estos bancos. Por tanto, sería básico revisar
los marcos legales para eliminar estos impedimentos competitivos.
Con respecto a los principios agrupados en lo que llamamos Rendición de Cuentas,
todos informan que tienen objetivos sociales claros, pero no en todos los casos la Ley
los define. Es notoria las carencias en la medición de objetivos, pues sólo 2 países
tienen sistemas de medición claros. Asimismo, se deberá desarrollar con más fuerza
la rendición de cuentas pública. En relación con la representación de los accionistas,
se encuentran modelos variados, pero está claro que si no existen mecanismos de
medición de los objetivos de las instituciones, esta rendición de cuentas no es
completa. Además, en ningún caso parecen ser organismos especializados para el
control de este tipo de empresas. Asimismo, en cuanto a la financiación de objetivos
101
sociales, sólo una minoría tienen fondos para financiarlos y en sólo 2 casos estos
subsidios son explícitos.
En cuanto al Directorio, no existen en general procesos que permita aislar el
nombramiento de los mismos del sistema político, como la duración diferente del
período de Gobierno o la intervención del Supervisor en el proceso de nombramiento.
En relación con las capacidades, no existen suficientes criterios vinculados con
incompatabilidades ni con respecto a idoneidad técnica. Si bien se indica que el
Directorio es independiente de la Gerencia, la cantidad de reuniones que tienen la
mayoría de los Directorios, estaría dando indicios en contrario. El Comité de Auditoría
existe en una gran mayoría de los países, pero debe hacerse mayor hincapié en la
adecuada definición de sus funciones y si se combina con el punto precedente relativo
a las reuniones del Directorio, se debería analizar también su integración.
En referencia a la Gerencia y su función de la Gestión de riesgos, se encuentran
satisfactorios diseños, alineados con los resultados de las empresas.
Los sistemas de compensación no parecen que por el alcance y el diseño sean los
adecuados.
5.4 Conclusiones
Los bancos públicos han tenido y tienen una importante participación en la economía.
Existen muchas razones para sustentar su existencia. La literatura actual no es muy
amplia sobre el Gobierno Corporativo de estas instituciones, pero sobre la base de las
sanas prácticas en materia de banca y el trabajo de la OECD para empresas públicas,
se establecieron 15 principios que se considera esencial que estas instituciones
cumplan para una adecuada gestión. Estos se dividen en los siguientes capítulos:
prerrequisitos, Rendición de cuentas, Directorio, Gerentes y Compensación. Se realizó
una encuesta a los supervisores de América Latina a los efectos de tener presente la
actual participación de estas instituciones en el mercado bancario y valorar el
cumplimiento de los principios definidos. En relación con la participación, los bancos
públicos, representan el 34% de los activos del sector bancario, pero sólo el 23% del
Capital. . En 10 países tienen un volumen de activos que representa más del 10% del
Sistema (en 4 países los activos de los bancos públicos son mayores al 40% del
102
sistema). Asimismo, en 12 países están menos capitalizados que los bancos privados.
Si bien el ROE (Return on Equity) promedio de los últimos 3 años es mayor, esto se ve
influenciado directamente por la menor capitalización (6% de capital con respecto al
total de activos, mientras que los bancos privados alcanzan al 11%). Si hacemos el
supuesto del mismo nivel de capitalización para los bancos públicos que tienen los
bancos privados, el ROE desciende a 8.30%, lo que permite concluir que no existen
diferencias sustanciales en relación con la obtención de resultados.
En relación con los principios de Gobierno Corporativo, se concluye que estas
instituciones deben mejorar el marco legal a los efectos de eliminar los elementos que
le permitan competir adecuadamente, así como definir claramente por ley los objetivos
sociales que deban cumplir. Estos objetivos deben tener adecuados modelos de
medición y rendición de cuentas pública, con financiación explicita por parte del
Estado (nunca deben ser financiados por depostantes). Debe existir en todos los casos
algún organismo con las capacidades adecuadas, que haga las veces de accionista
donde se rinda cuentas.
Con respecto al Directorio, se deben mejorar los procesos que permitan aislar el
nombramiento de los mismos del sistema político, como la duración diferente del
período de Gobierno o la intervención del Supervisor en el proceso de nombramiento.
Asimismo, se deberá hacer mayor hincapié en las capacidades de sus miembros y
procurar una clara separación entre las funciones del Directorio y la Gerencia, por
ejemplo dejando explicito en la ley las responsabilidades de cada uno, buscando en
todos los casos la implementación de una Gerencia profesional. Por último, parece
necesario el desarrollo de adecuados mecanismos de compensación, sobre todo a sus
cuadros gerenciales.
.
103
Capítulo 6 Conclusiones
La economía de los contratos profundiza el análisis de los distintos conflictos de interés
que ocurren en las instituciones, a través de la teoría de la Agencia. El Gobierno
Corporativo, pasa entonces a ser evaluado como un mecanismo necesario para mitigar
estos problemas. Este tema ha tomado impulso en los últimos años, sobre todo por
las quiebras de algunas empresas internacionales y últimamente debido a la crisis
financiera internacional.
Este trabajo analiza los conflictos de agencia y su relación con el Gobierno Corporativo
en el mercado bancario desde tres aspectos: i) la importancia de los flujos de caja en
los bancos, como esto amplifica algunos problemas, especialmente de ablandamiento
de las restricciones presupuestales y el comportamiento oportunístico; ii) la crisis del
sistema bancario uruguayo del 2002, y finalmente iii) los Bancos Públicos en América
Latina.
Notoriamente hay varias definiciones de Gobierno Corporativo, según se quiera
resaltar uno u otro aspecto de este concepto. Desde el punto de vista de este trabajo,
el Gobierno Corporativo es el proceso de definición de políticas, administración y
control que llevan adelante distintos órganos pertenecientes a la empresa (accionistas,
directores, gerencia) a los efectos de conducirla para obtener un fin. Este proceso
debe mitigar los distintos problemas de agencia que existen entre los involucrados y
brindar información suficiente a las distintas partes interesadas.
Los motivos que hacen prestar atención al Gobierno Corporativo de los bancos aún
más que en otras empresas, tienen diferentes orígenes. Los bancos son diferentes de
otras empresas en su estructura de capital en dos vías. La primera es que los bancos
tienden a tener menos capital que otras empresas. La segunda es que la mayoría de
los pasivos son depósitos. Los bancos son creadores de liquidez en la economía. Los
depósitos son disponibles cuando los demandan, mientras que los créditos tienen
vencimientos más largos. Asimismo, podemos encontrar motivos derivados de la
estructura de balance de estas instituciones, que tienen mayor apalancamiento que las
empresas no financieras, los que los hace más vulnerables a los shocks y con
incentivos diferentes, pues los accionistas tienen mayor apetito al riesgo que los
acreedores, dado que “ponen en juego” menos capital. El tipo de negocio y su
complejidad, hace que sean más opacos que otras empresas y no es fácil conocer el
valor de los activos si no se tiene información interna, lo que no sólo los hace más
difíciles de entender, sino que los protege de los takeovers. Por último, la importante
relación que tienen los bancos con la economía y el rol que juegan en el sistema de
104
pagos, así como los problemas que generan las crisis bancarias, suelen ser motivos
suficientes para incrementar la importancia del Gobierno Corporativo de estas
empresas.
Los flujos de caja han centrado la atención de las finanzas en los últimos años.
Existen estudios estableciendo la relación entre la valuación y por tanto los flujos de
caja y el Gobierno Corporativo. El término soft budget constraint fue acuñado por
Kornai (1979), estudiando el tema de la escasez en las economías del bloque soviético
y aparece cuando se relaja la estricta relación entre ingresos y egresos debido a que
alguna otra institución, por lo general el Estado, pagará los gastos que superen a los
ingresos. Asimismo, las rentas oportunísticas son un caso especial de ARP. El modelo
desarrollado permite mostrar que en el caso de los bancos, dado que su mercadería es
el dinero, existen posibilidades que los efectos negativos de ARP y de rentas
oportunísticas se vean amplificados. La Dirección de los bancos tendrá menos
incentivos para una adecuada utilización de los flujos, debido al posible rescate si los
resultados negativos llevan a la quiebra a la empresa. Al mismo tiempo, los gerentes
no querrán revelar pérdidas de créditos buenos ex ante y estarán dispuestos a
refinanciarlos más allá de que tengan valor esperado negativo. Se concluye que los
mecanismos necesarios para mitigar estos problemas son la regulación y un adecuado
diseño de Gobierno Corporativo. Una forma aún más desarrollada y efectiva se da
cuando la regulación requiere el cumplimiento de estándares de Gobierno Corporativo
a las diferentes instituciones financieras.
Muchas veces las quiebras de bancos son explicadas en la literatura por
inconvenientes económicos y financieros. Existen algunos trabajos donde se explicitan
las crisis bancarias por dos motivos vinculados al gobierno corporativo: argumentos
vinculados al riesgo moral producido por los seguros de depósitos y argumentos
relacionados al riesgo moral provocado por la opción que poseen los accionistas. La
crisis financiera producida en Uruguay en el 2002 explicitó los inconvenientes que
mostraban algunas instituciones bancarias y produjo la liquidación de cuatro bancos
privados. Hasta la fecha, los análisis vinculados a estas liquidaciones, estaban
relacionados con la situación económica y financiera de estas entidades. En el
presente trabajo, se concluye que esta situación económica fue consecuencia no sólo
de las condiciones macroeconómicas locales e internacionales sino también de las
debilidades de Gobierno Corporativo que presentaban las instituciones bancarias. La
Superintendencia de Instituciones de Intermediación Financiera publica en el año 2007
Estándares de Gobierno Corporativo, de acuerdo con los estándares internacionales
105
en la materia. Analizando la situación de todos los bancos privados en diciembre de
2001, se crea un indicador de incumplimiento de estos estándares (IGoBan) asignando
un valor 0 a estándar cumplido y 1 al estándar incumplido. Por tanto, bancos con
mayor IGoBan, tienen mayor incumplimiento de estándares. Los 4 bancos privados
liquidados como consecuencia de la crisis del 2002, presentan mayor IGoBan. A los
efectos de reforzar esta conclusión, se analizó el cumplimiento de los requisitos
patrimoniales de los bancos privados en el período diciembre 2001 – diciembre 2003.
Se encontró que los bancos con mayor incumplimiento patrimonial, son al mismo
tiempo los bancos con mayor IGoBan. Esta conclusión se ve fortalecida si le quitamos
los aportes realizados por los accionistas a los bancos uruguayos para mantener los
requisitos patrimoniales requeridos por la SIIF. Por tanto, se expone por primera vez
que la situación de estas instituciones, que llevó a la liquidación de las mismas, tenía
dentro de su génesis las debilidades de Gobierno Corporativo que presentaban estos
bancos. El buen diseño de un sistema de Gobierno Corporativo en un banco, que no
es más que la aplicación de los principios expuestos, es condición necesaria, aún
cuando no es suficiente, para el desarrollo de un sistema financiero saludable.
Los bancos públicos han tenido y tienen una importante participación en la economía.
Existen muchas razones para sustentar su existencia. La literatura actual no es muy
amplia sobre el Gobierno Corporativo de estas instituciones, pero sobre la base de las
sanas prácticas en materia de banca y el trabajo de la OECD para empresas públicas,
se establecieron 15 principios que se considera esencial que estas instituciones
cumplan para una adecuada gestión. Estos se dividen en los siguientes capítulos:
prerrequisitos, Rendición de cuentas, Directorio, Gerentes y Compensación. Se realizó
una encuesta a los supervisores de América Latina a los efectos de tener presente la
actual participación de estas instituciones en el mercado bancario y valorar el
cumplimiento de los principios definidos. Se concluye que estas instituciones deben
mejorar el marco legal a los efectos de eliminar los elementos que le permitan competir
adecuadamente, así como definir claramente por ley los objetivos sociales que deban
cumplir. Estos objetivos deben tener adecuados modelos de medición y rendición de
cuentas pública, con financiación explicita por parte del Estado (nunca deben ser
financiados por depositantes). Debe existir en todos los casos algún organismo con las
capacidades adecuadas, que haga las veces de accionista donde se rinda cuentas.
Con respecto al Directorio, se deben mejorar los procesos que permitan aislar el
nombramiento de los mismos del sistema político, como la duración diferente del
período de Gobierno o la intervención del Supervisor en el proceso de nombramiento.
106
Asimismo, se deberá hacer mayor hincapié en las capacidades de sus miembros y
procurar una clara separación entre las funciones del Directorio y la Gerencia, por
ejemplo dejando explicito en la ley las responsabilidades de cada uno, buscando en
todos los casos la implementación de una Gerencia profesional. Por último, parece
necesario el desarrollo de adecuados mecanismos de compensación, sobre todo a sus
cuadros gerenciales.
El presente trabajo ha profundizado desde el punto de vista teórico y empírico, en la
importancia del buen Gobierno Corporativo para el sector bancario. El mismo permitirá
realizar nuevas investigaciones, vinculadas a la aplicación del modelo de flujos de caja,
a la medición del IGoBan en otros momentos del tiempo y al desarrollo de estándares
específicos para bancos públicos. El avance académico de estos temas, así como las
crisis recientes, han colaborado para el desarrollo de marcos regulatorios para el
sector bancario en la región que incluyan prácticas adecuadas de Gobierno
Corporativo, lo que en el largo plazo colaborará con la estabilidad del sector financiero.
107
Referencias
Adams, R. y Mehran, H. (2005) Corporate Performance, Board Structure and its Determinants in the Banking industry. Avialable in www.ssrn.org/abstract=302593. Adams, R. y Mehran H. (2003) Is Corporte Governance different for bank holding companies?. Federal Reserve Bank of New York, Economic Policy Review, april. Adams, R., Mehran, H. (2002) Board structure and Banking Firm Performance. Working paper mimeo, Federal Reserve Bank of New York Aghion, P., P. Bolton and S. Fries (1999), ‘Financial Restructuring in Transition Economies’, Journal of Institutional and Theoretical Economics, vol. (155), pp.51-70. Alexander, K., (2004) Corporate Governance and Banking regulation. Working paper 17, Centre for Financial Analysis and Policy, Cambridge Judge Business School Anderson, C. y Campbell, T. (2004) Corporate Governance of Japanese Banks. Journal of Corporate Finance. Volume 10, Issue 3. Andrews, M. (2005). State Owned Banks, Stability, Privatization, and Growth: Practical Policy Decisions in a World Without Empirical Prof. Working Papers Series.WP/0510. Apreda, R. (2008) Who is the ultimate master of contractual, regulatory, discretionary and residual flow flows? An answer the standpoint of corporate governance. Disponible en www.cema.edu.ar/publicaciones Apreda, R. (2007). Corporate Governance. Editorial la ley. Apreda, R. (2006) Dual Governance in State-Owned Banks. University of CEMA, Working paper Series 319. Apreda, R. (2002). The governance Snack Model. A Cash Flow Approach for The Budgeting and Accountability of some Corporate Governance Issues. Disponible en www.cema.edu.ar/publicaciones Arrow, K.J. (1991). "The economics of agency". En Pratt, J.W. y Zeckhauser, R.J. (eds.), Principals and agents: the structure of business. Harvard Business School Press. Arun, T., y Turner, J. (2004). Corporate Governance of Banks in Developing Economies: Concepts and Issues. Corporate Governance: a International Review, Volume 12 No. 3 Bagehot, W. (1873). Lombard Streer: A Description of the Money Market, London: H.S. King. Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Revista IDEA, mayo – agosto 2005
Barth, J., G. Caprio y R. Levine (2001): “Bank Regulation and Supervision: What Works Best?”, mimeo.
108
Barth, J., Caprio, G, Levine, R. (1999) Banking sistems around de globe: do regulation and ownership affect performance and stability.Brookings-Wharton Papers on Financial Services 2001. Basle Committee on Banking Supervision, (2010). Enhancing Corporate Governance for Banking Organisations. Consultative document. Bank for International Settlement. Basel. www.bis.org Basle Committee on Banking Supervision, (2006). Enhancing Corporate Governance for Banking Organisations. Bank for International Settlement. Basel. Basle Committee on Banking Supervision(1998). Framework for Internal Control Systems. Bank for International Settlement. Basel. www.bis.org
Baysinger, B. y Hoskisson, R. E. (1990). The composition of boards of directors and strategic control effects on corporate estrategy. Academy of Management Review.
Baysinger, B. y Butler, H. (1985) Corporate Governance and the board of directors: performance effects of changes in board composition. Journal fo Law, Economics, and Organization, 1.
Berle, A. y Means, G. (1932). The modern corporation and private property. Macmillan, New York.
Bebchuk, L., Cohen, A., y Ferrell, A. (2004) What matters in corporate governance? Working paper Harvard Law School.
Bebchuk, L. y Cohen, A. (2004) The costo of entrenched boards. NBER working Paper 10587.
Bebchuk, L. y Fried, J. (2003) Executive compensation as an Agency Problem. Journal of Economics perspective No. 17. Beck, T., Levine, R. (2002). Industry growth and capital allocation: does having a market or bank based system matter? Journal of Financial Economics 119.
Belkhir, M. (2005). Board structure, Ownership structure, and Firm performance: Evidence from Banking. Available in www.ssrn.org/abstract=604523 Benavides Franco, Julián (2005) Historia del gobierno corporativo en el mundo. Libro blanco de gobierno Corporativo. Confecamaras, Colombia. www. gobiernocorporativo.com.co Bergara, M., Ponce, J., Zipitría, L. (2003). Instituciones, ablandamiento de restricciones y bancarrota. Mimeo. Berger, A., De Young, R., Genay, H., Udell G. (2000) The globalization of financial institutions: Evidence from cross-border Banking performance. Brookings-Wharton Papers on Financial Services 3.
109
Berglöf, E. y Roland, G. (1998). .Soft Budget Constraints and Banking in Transition Economies,. J. Comp. Econ. 26:1, pp. 18-40. Bhagat, S., y Black, B. (2002). The non correlation between board independence and long-term firm performance. Journal of Corporation Law 27. Black B., H. Jang and W. Kim. 2003. “Does Corporate Governance Affect Firms’ Market Values? Evidence for Korea.” Stanford Law School Working Paper 237. Stanford, United States: Stanford University. Bonin, J., Hasan, I, Wachtel, P, (2004). Bank performance, effciency and ownership in transition countries. Journal of Banking and Finance 29. Botosan, C., y Plumlee, M. (2001) Stock option expense: The sword of Damocles revealed. Accounting Horizons 15. Brown L, Caylor, M. (2004). Corporate Governance and firm performance. Available at www.ssrn.com/abstract=586423 Brook, Y., Hendershott, R. Y Lee, D (2000). Corporate governance and recent consolidation in the Nanking industry. Journal of Corporate Finance 6. Caprio, G. Jr., and Martinez (2000). “Avoiding Disaster: Policies to Reduce the Risk of Banking Crises,” World Bank mimeo and Egyptian Center for Economic Studies working Paper No. 47. Classens, S., Van Horen, H., Gurcanlar, T., y Mercado, J. (2008) Foreign Bank Presence in Developing Countries 1995-2006: Data and Trends. Available in www.ssrn.com/abstract=1107295. Classens, S., (2003) Corporate Governance and Development. Available at SSRN. www.ssrn.com/abstract=642271. Claessens, S., Demirgüc-Kunt, A., Huizinga, H., (2001). How does foreign entry affect the domestic banking market? Journal of Banking and Finance 25. Claessens S. et al. 1999. “Expropriation of Minority Shareholders: Evidence from East Asia.” World Bank Working Paper 2208. Washington, DC, United States: World Bank. Coase, R.H. (1937). “The Nature Of The Firm", Economica, 4: 386-405 Cocris, V. Y Ungureanu, M. (2007). Why are Bank Special? Aporoach from the Corporate Governance Perspective. Available at: www.ssrn.com/abstract=1090291. Comisión Andina de Fomento (CAF 2011). Servicios Financieros para el Desarrollo: promoviendo el acceso en América Latina. Copeland, T., Koller, T. y Murrin, J. (1990). Valoración. Mc. Kinsey & Company. Ediciones Deusto. Core, J., Holthausen, R. y Larcker, D. (1999) Corporate governance, chief executive compensation, and firm performance. Journal of Financial Economics 51.
110
Cornett, M., Guo, L., Khaksari, S. y Tehranian, H. (2008) The impact of ownership on performance differences in privately. Owned versus state.owned banks: an international comparison. Disponible en http://ssrn.com/abstract=1268989,
De Bolle, M., Honjo, K, Lee, C y Seelig S. (2003). Uruguay – Reoport on the banking crisis. International Monetary Found, mimeo.
De Juan, Aristóbulo (1996) The roots of banking crises: Microeconomic Issues and Regulation and Supervision. Haussman y Rojas-Suarez editors.
De la Plaza, Luis y Sirtaine, Sophie (2005). An Analysis of the 2002 Uruguayan Banking Crisis. World Bank Working paper 3780.
Demirag, I. (1998). Corporate Governance, Accountability and Pressures to Perform: An International Study. Jai Press, Stanford.
Demirgüc-Kunt, A., y Huizinga, H. (2000) Determinants of Commercial Bank Interest Margins and Profitability: Some International Evidence. World Bank Economic Review 13. Demsetz, H. y Lehn, K. (1985). “The structure of corporate ownership: causes and consequences”, Journal of Political Economics, 93 Denis, D. (2001) Twenty-five years of corporate governance research...and counting. Review of Financial Economics, 10, 191-192. Desrochers, Martín y Fischer, Klaus (2002) Corporate governance yan depositary institutions failure: the case of an emerging market economy. Cirpee Working paper No. 01-02. Laval University, Quebec, Canada. Dewatripont, M. y E. Maskin (1995): “Credit and Efficiency in Centralized and Decentralized Economies”, Review of Economic Studies, Vol. 62.
Dewatripont, Mathias and Jean Tirole (1994): The prudential regulation of banks. MIT Press, Cambridge MA. Diamond, Douglas W. (1984): “Financial Intermediation and Delegated Monitoring,” 51 Review of Economic Studies 393–414. Diamond, D., Dybing, P. (1986) Bank Runs, Deposit insurance and liquidity. Journal of Political Economy 91. Dinc, S. (2005) Politicians and Banks: Political influences on Govermment-Owned Banks in Emerging Markets. Journal of Financial Economics 77. Drobetz, W., A. Schillhofer and H. Zimmermann. 2003. “Corporate Governance and Firm Performance: Evidence from Germany.” Basel, Switzerland: University of Basel. Mimeographed document. http://www.cofar.uni-mainz.de/dgf2003/paper/paper146.pdf Edwars, Franklin (1977). Managerial objectives in regulated industries: expense-preference behavior in banking. 85 ,1 Journal of Plitica Economy 147 –62. Eguidazu Mayor, S. (1999). Creación de valor y gobierno de la empresa. Ab Asesores. Madrid.
111
Eisenberg, T., Sundgren, S. y Wells, M. (1998) Larger borrad size and decreasing firm value in small firms. Journal of Financial Economics 48.
Fama, E. (1985). What's different about banks? Disponible en www.ideas.repec.org Fama, Eugene y Jensen, Michael (1983). Separation of Ownership and Control. Journal of Law and Economics, v26. Fernández Álvarez, A.I.; Gómez Ansón, S. y Fernández Méndez, C. (1998). “El papel supervisor del consejo de administración sobre la actuación gerencial: evidencia para el caso español”, Investigaciones Económicas, 22 Fich, E., y Shivdasani, A. (2004) The impact of stock option compensation for outside directors on firm value. Journal fo Business. Fogelberg, G. (1980). “Ownership and control in 43 of New Zealand’s largest companies”, New Zealand Journal of Business, 2 Freixas, J y Rochet, JC (1997). Microeconomics of banking. MIT Press. Fuller, J. y Jensen, M. (2002) What’s a Director to do?. Harvard NOM research Paper No. 02-38. Galve Górriz, C. y Salas Fumás, V. (1992). “Estructura de propiedad de la empresa española”, Revista de Economía Española, 701: 79-90. García Soto, María Gracia (2003). El Gobierno Corporativo y las decisiones de crecimiento empresarial. www.eumed.net/tesis/ Gillan, S. (2006) Recent developments in Corporate Governance: an overview. Journal of Corporate Finance. Volume 12, Sigue 3. Gillan, S y Starks, L (1998) A survey of shareholder activism: Motivation and empirical evidence, Contemporary Finance Digest, 2,3. Gilles, E. (2003). Avance del trabajo de Tesis de Doctorado. Mimeo. Giorgio, Luis Alberto (1999) Algunas consideraciones sobre las crisis bancarias. Revista de Economía, Volumen 6 Número 1, Banco Central del Uruguay.
Gompers, P., Ishii, J. y Metrick, A. (2003). Corporate Governance and equity prices. Quartely Journal of Economics 118. Goodfriend, M. y King, R. (1988). Financial Deregulation, Monetary Policy and Central Banking,. in Restructuring Banking and Financial Services in America Goodhart, C. y Schoenmaker, D. /1995). "Should the Functions of Monetary
Policy and Banking Supervision Be Separated?," Oxford Economic Papers,
Oxford University Press Hanck, G. (1999) Deposit Insurance Reform: State of The Debate. FDIC Banking Review 12.
112
Harm, Christian (2002). Bank management between shareholders and regulators. Societé Universitaire Europeenne de Recherches Financieres, Viena. Hart, O. (1995). "Corporate governance: some theory and implications", The Economic Journal, 105: 679-689. Harvey, C., Lins, K. y Roper, A. (2004). The effect of capital structure when expected agency cost are extreme. Journal of Financial Economics 74. Hassan, M., Wolfe, D. y Maroney, N. (2004). Corporate control and governance in banking. Corporate Ownership & Control, Volume I, Issue 4. Hermalin, B. y Weisbach, M. (1988) The Determinants of Board Composition. The Rand Jounal of Economics, Volume 19 No. 4. Horn, M. (1995): The Political Economy of Public Administration: Institutional Choice in the Public Sector, Cambridge University Press Hughes, JP, Lang, W., Mester, L., Moon, C., Pagano, M. (2003) Do Bankers sacrifice value to build empires? Managerial incentives, industry consolidation, and financial performance. Journal of Banking and Finance 27. Iannota, G., Nocera, G., y Sironi, A. (2007). Ownership structure, Risk and Peformance in the European Banking Industry. Journal of Banking and Finance, Volume 31, Issue 7. Jensen, M. (2004) Agency Costs of Overvalued Equity. European Corporate Governance Institute, Working Paper 39/2004. Jensen, M., (1993) The modern industrial revolution, exist, and the failure of internal control systems. Journal of Finance, 48. Jensen, Michael (1986). Agency costs of Free Cash Flow, Corporate Finance and Takeovers. American Economic Review, v76. Jensen, M., y Meckling W. (1976). Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3, 305-360. John, K., y Senbet, W. (1998) Corporate Governance an board effectiveness. Journal of Banking and Finance 22. Johnson, S., Boone, P., Breach, A. y Friedman E, (2000). Corporate Governance in the Asian Financial Crisis Journal of Financial Economics, Vol. 58, No. 1-2, January 1, 2000 Kane, E. (2000) Capital movement, banking insolvency, and silent runs in the Asian financial crisis. Pacific-Basin finance Journal, 8 , 2000.
Kester WC (1996). American an Japanese corporate governance convergence to best practice? Cornell University Press.
113
Klapper, L., and I. Love. (2002). “Corporate Governance, Investor Protection, and Performance in Emerging Markets.” Washington, DC, United States: World Bank. Mimeographed document. Koch, T., MacDonald (2002) Banking Management. South-Western College Publication. 5th.edition. Kornai, Janos; Eric Maskin and G´erard Roland (2001). “Understanding the Soft Budget Constraint”. Mimeo. Kornai, J. (1992): The Socialist System: The Political Economy of Communism, Princeton University Press.
Kornai, J. (1986): “The Soft Budget Constraint”, Kyklos, Vol. 39, N° 1.
Kornai, J. (1979). Resource constrained, versus Demand constrained Sistems. Econométrica volume 47. Kostyuk (2009) Putting Essentials of neoinstitutional approach to Corporate Governance In Banks. Virtus Interpress Krueger, A. (1974). The Political Economy of the Rent-Seeking Society. American Economy Review, vlume 64, number . La Porta, Lopez-de-Sellanes y Shleifer La Porta, Lopez-de-Sellanes y Shleifer (2002) Govermment Ownership of Banks. Journal of Finance 57. La Porta, Lopez-de-Sellanes y Shleifer (2001). Debe participar el gobierno del sector bancario? Disponible en www.iadb.org
La Porta, R., F. Lopez-de-Silanes y A. Shleifer (2000): “Government Ownership of Banks”, NBER working paper 7620.
La Porta, Lopez de Sellanes y Schleifer (1999) Corporate governance around the world. Journal of finance 54. 471-517. Levine, Ross (2004) The Corporate Governance of Banks: A Concise Discussion of Concepts and Evidence. World Bank Working paper 3404. Levy Yeyati, E, Micco, A., y Panizza, U. (2004) Should the Government be in hte Nanking Business? The Role of State-Owned and Development Banks. Banco Interamericano de Desarrollo. Working Paper 517. Lipton, M. y Lorsch, J. (1992). "A modest proposal for improved corporate governance", Business Lawyer, 48: 59-77. Love, I., y Rachinsky, A., (2006). Corporate Governance, Ownership and Bank Performance in Emerging Markets: Evidence from Russia and Ukraine. Avialable in www. Worldbank.org Macey, J., O’Hara, M. (2003) The corporate governance of banks. Economics Policy Review, Abril 2003.
114
Mathiesen, H. (2002), Managerial Ownership and Financial Performance, Ph.D. Thesis, Copenhagen Business School, Denmark Mc.Connell, J., Servaes, H. (1990) Additional evidence on equity ownership and corporate value. Journal of Financial Economics 27. Meggison, W. (2004). The Financial Economics of Privatization. New York, Oxford University Press. Merton, Robert (1978). On the cost of deposit insurance when there are surveillance costs. Journal of Business, 51, 439 – 452.
Mester, L. (1989). Owners versus managers: Who controls the bank? Business Review (mayo/junio). Federal Reserve Bank of Philadelphia. Micco, A., y Panizza, U. (2004). Bank Ownership and Lending Behavior. Banco Intermericano de Desarrollo, Washington DC, mimeographed document. Mitchel, Janet (1998).Strategic Creditor Passivity, Regulation and Bank Bailouts,. CEPR Discussion Paper 1780, London: Centre for Economic Policy Research Monks, R. y Minow, N. (1995). Corporate governance. Cambridhe, MA: Blackwell Business. Morck, R., Shleifer, A., Vishny, R. (1988) Management ownership and Market Valuation: An Empirical Analysis. Journal of Financial Economics 20. Nam, Sang-Woo (2006a). Corporate Governance of Banks. Asian Development Bank Institute, Tokio. Nam, Sang-Woo (2006b) Corporate Governance of Banks in Asia. Asian Development Bank Institute, Tokio. OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Entreprises. (2005). Página web. www.oecd.org OCDE (2004) Principios de gobierno corporativo. Página web. www.oecd.org Pérez, Jorge (2009). Banca y Contabilidad. Ediciones Marcila Pons Ediciones Jurídicas y Sociales, Madrid, España. Pi, L., Timme, S. (1993) Corporate Control and bank efficiency. Journal of Banking and Finance 17. Rechner, P., Dalton, D. (1991) CEO duality and organizacional performance: a longitudinal study. Strategic Management Journal 12. Roe, M. (2004) The institutions of Corporate Governance. Harvard Law School. Cambridge, MA 02138. available in www.ssrn.com/abstract=612362. Schwartz, A. 1995. .Systemic Risk and the Macroeconomy,. in Kaufmaan, G. (ed.),
115
Banking, Financial Markets and Systemic Risk, Research in Financial Services,Private and Public Policy, vol. 7, Hampton: JAI Press Inc Shaffer, M. (1989): “The Credible-Commitment Problem in the Center-Enterprise Relationship”, Journal of Comparative Economics, Vol. 13. Shleifer, A, (1998). State versus private ownership. Journal of Economic Perspective, 12.
Shleifer, A., y Vishny R. (1997). A survey of Corporate Governance. Journal of Finance 52.
Simon, H. (1947) Administrative Behavior. MacMillan Third Edition 1976. Smith, A. (1776) An Inquire into the Nature and Cauises of the Wealth of Nations. Disponible en www.econlib.org. Spong, Kenneth and Sullivan, Richard J., (2007), "Corporate Governance and Bank Performance," Working paper, Federal Reserve Bank of Kansas. Stiglitz, J. (1994). The Role of the State in financial markets. Proceedings of the World Bank Annual Conference o Economic Development 1993. World bank. Superintendencia de Instituciones de Intermediación Financiera (2007) Estándares Mínimos de Gestión. Web Banco Central del Uruguay www.bcu.gub.uy Superintendencia de Instituciones de Intermediación Financiera. Una actuación inspectiva global (PADUL). Mimeo. Superintendencia Financiera de Colombia (2006). Documento conceptual de Gobierno Corporativo. Disponbile en www.superfinanciera.gov.co Thornton, H. (1802). An Enquiry into the Nature and Effects of the Paper Credit of Great Britain Tirole, J. (2002) The Theory of Corporate Financie, Princeton University Press Tullock, G. (1967). The Welfare Cost of Tariffs, Monopolies and Theft. Western Economic Journal, volume 5. Tullock, G.; Seldon, A. and Brady G. (2002). Government Failure, A Primer in Public Choice. Cato Institute, Washington D. C. Tullock, G. (1993). Rent-Seeking. The Locke Institute, The Shaftesbury Papers 2, Edward Elgar, Vermont. Ungureanu, M. (2008) Banks: Regulation and Corporate Governance Framework. Journal of Ownership & Control. Volume 5, Issue 2. Vaglisiandi, M. (2008a). Governance Arrangements for State Owned Enterprises. World Bank, Policy Research Working Paper 4542.
116
Vaglisiandi, M. (2008b).The effectiveness of Boards of Directors of State Owned Enterprises in Developing Countries. World Bank, Policy Research Working Paper 4542. Vaz, Daniel (1999). Four banking crises, Their causes and consequences. Revista de Economía, Volumen 6, Número 1, Banco Central del Uruguay. Vaz, D. (1993) Sobre el Concepto de restricción presupuestaria “Blanda”. Serie documentos de trabajo, CERES Visentini, G. (1997) Corporate Governance: the Case of Banking, Banca Nazionale del Lavoro Quartely Review, Special Issue, March. Walker David (2009): “A Review of Corporate Governance in UK Banks and Other FinancialIndustry Entities”, 26 November, 1-175 Williamson, O. (1996). The mecanism of Governance.Oxford University Press, New York. Williamson, O. (1988) Corporate Finance and Corporate Governance. Journal of Finance, volume 43. Williamson, O. (1985). The economics institutions of capitalism. Free Press, New York. World Bank (2001). Finance for Growth: Policy Choices in a Volatile World. Oxford University Press. Yermack, D. (1996) Higher market valuation of companies with small board of directors. Journal of financial economics 40. Zhang, Y. (2006). Are Debt and Incentive Compensation Substitutes in Controlling the Free Cash Flow Agency Problem?. Henry b. Tippie College of Business. University of Iowa. Zhang, Y. (2005) Collusion and Commitment in Bank Bailout. www.ssrn.com/abstract=672345 Zingales, Luigi (1997). Corporate Governance. Working Paper 6309, NBER.
117
ANEXO I
Cronología de la crisis
1.12.2001 Argentina establece el “corralito”.
12.12.2001 El FMI suspende los desembolsos a Argentina
23.12.2001 Argentina declara el default de la deuda
15.1.2002 Uruguay amplía la banda de flotación
23.1.2002 Es detenido Carlos Rohm Vicepresidente del Banco Comercial, en Buenos
Aires
25.1.2002. José Rohm, miembro del Directorio del Banco Comercial declara en el
Directorio el faltante de bonos
3.2.2002 Argentina establece el “corralón”
13.2.2002 El BCU suspende las operaciones de Banco Galicia Uruguay
15.2.2002 Uruguay pierde la calificación “investment grade”
28.3.2002 Anuncio de capitalización de Banco Comercial
20.6.2002 Se abandona la banda de flotación
21.6.2002 Se interviene el Banco de Montevideo y Banco la Caja Obrera.
22.7.2002 Cambia el Ministro de Economía y el Directorio del Banco Central del
Uruguay
30.7.2002 Se declara el feriado bancario
5.8.2002 se levanta el feriado, cerrando 4 bancos y una cooperativa
Un análisis similar se puede ver en De la Plaza y Sirtaine (2005)
118
ANEXO II
ESTANDARES DE GOBIERNO CORPORATIVO (C) Definición - El Gobierno Corporativo es aquel sistema a través del cual las instituciones son dirigidas, monitoreadas y controladas e incluye a la Dirección, la Alta Gerencia, y a los distintos mecanismos de control como son la Auditoría Interna, la Auditoría Externa y Comité de Auditoría. Un Gobierno Corporativo eficaz se basa en los siguientes componentes fundamentales:
• Debe existir una clara definición de roles y responsabilidades dentro de la organización y una estructura que permite establecer sus objetivos, determinando los medios para alcanzarlos y cómo supervisar su cumplimiento. La estructura organizacional debe permitir a la Dirección implementar una estrategia eficiente y efectiva para la institución, asegurar al mismo tiempo un fuerte control interno y un buen sistema de administración de riesgos y diseñar sistemas contables que garanticen su integridad y confiabilidad y un sistema de información íntegro, oportuno y de fácil acceso.
• El Directorio y la Gerencia de la Institución deben ser integrados por
personas con los conocimientos y competencias necesarias para cumplir sus roles respectivos. Deben planificar y dirigir la gestión comercial y de riesgos y manejar eficazmente la solvencia de la entidad.
• Debe existir un ambiente de control adecuado en relación al volumen y
complejidad de las operaciones y al perfil de riesgo de la institución. El mismo debe permitir un control eficiente y alentar un uso eficaz de los recursos por parte de las entidades.
Se considerarán en este capítulo los estándares mínimos que deben cumplir el Directorio, la Alta Gerencia, el Comité de Auditoría, la Auditoría Interna y la Auditoría Externa para asegurar un adecuado funcionamiento del Gobierno Corporativo. DIRECTORIO En adelante, cuando se habla del Directorio debe entenderse como el órgano que ejerce la administración efectiva de la entidad. En las instituciones de intermediación financiera organizadas como sociedades anónimas será el Directorio estatutario, en las organizadas como cooperativas, será el Consejo Directivo o Mesa Directiva según definición estatutaria y en el caso de las sucursales de personas
119
jurídicas extranjeras será el Directorio de la Casa Matriz o el órgano de control al que la Casa Matriz le haya asignado en forma expresa sus atribuciones respecto a la sucursal en el país. La importancia de identificar las responsabilidades del Directorio en la dirección y supervisión de las actividades de la institución se fundamentan en el hecho de que el cuidado, diligencia, habilidad y prudencia con la cual los integrantes del Directorio cumplen sus roles tiene una influencia crítica sobre la viabilidad, seguridad y solidez de la institución, sobre su capacidad de ejecutar la estrategia de negocio y cumplir los objetivos y sobre su capacidad de engendrar confianza por parte de los depositantes, inversores, supervisores, calificadores y otros actores. Los estándares mínimos que el Directorio debe cumplir son los que se detallan a continuación: Para ello: 1.1 La cantidad de miembros del Directorio, su experiencia y sus
capacidades considerados colectivamente deben ser apropiados. 1.2 Los Directores No Ejecutivos1 no deben tener injerencia en las
decisiones diarias de la gestión.
1.3 Los Directores Ejecutivos no deben ejercer una influencia dominante en el conjunto del Directorio.
1.4 Los integrantes del Directorio deben tener un claro entendimiento de su rol dentro del Gobierno Corporativo.
1.5 El Directorio debe poseer la capacidad de ejercer un juicio independiente sobre los asuntos de la institución financiera. Ello no obsta a que el Directorio pueda participar en el proceso de aprobación de algunas operaciones o en algunas decisiones operativas de significativa magnitud para la entidad.
1.6 El Directorio debe implementar una estructura de Comités de Dirección acorde con el volumen y complejidad de las actividades de la entidad para asegurar la participación de los distintos sectores involucrados en las decisiones relevantes.
1 Si bien no existe desde el punto de vista jurídico el concepto de Director No Ejecutivo, debe entenderse por tal a aquellos Directores que no cumplen ninguna función ejecutiva, aunque mantienen sus responsabilidades en tanto Directores.
1. El Directorio debe mantener una estructura apropiad a que permita una visión independiente de la influencia d e la Alta Gerencia, de influencias políticas y/o de otros int ereses externos .
120
Para ello el Directorio debe asegurar que: 2.1 Existe una adecuada coordinación e integración entre las distintas
estructuras de Gobierno Corporativo de la entidad y su controlante. 2.2 Existe un adecuado control y monitoreo sobre las actividades
tercerizadas, cuando sean realizadas por empresas relacionadas. 2.3 Sus roles y responsabilidades y los de su controlante se encuentran
claramente establecidos y delimitados. 2.4 Su independencia es respetada por parte de su controlante en lo que
refiere a las responsabilidades que debe asumir el Directorio.
Para ello, el Directorio debe:
3.1 Contar con procedimientos para evaluar regularmente la efectividad y
prudencia de la Alta Gerencia en la gestión de las operaciones y de los riesgos.
3.2 Recibir de la Alta Gerencia las explicaciones necesarias y oportunas para
poder juzgar su desempeño. 3.3 Asegurar que la Gerencia que se designe cumple con los criterios de
capacidad e integridad. 3.4 Aprobar los roles y responsabilidades de la Alta Gerencia. 3.5 Aprobar un plan de sucesión para el equipo gerencial.
Para ello, el Directorio debe:
4.1 Aprobar un marco estratégico que defina claramente los segmentos de
negocios objetivo y los retornos esperados, consistente con el nivel de
2. El Directorio debe asegurar un adecuado relacionami ento con el accionista o con la entidad controlante.
3. El Directorio debe seleccionar, monitorear y si es necesario reemplazar a la Alta Gerencia.
4. El Directorio debe aprobar los objetivos estratégic os de la institución y supervisar su implementación.
121
riesgo definido. Este marco debe ser claramente plasmado en políticas escritas y comunicado a toda la institución.
4.2 Aprobar el Plan de Negocios que contemple los objetivos estratégicos
definidos. 4.3 Evaluar regularmente los resultados financieros y operativos
comparándolos con el presupuesto dentro de la estrategia y los planes de negocio.
4.4 Revisar por lo menos anualmente los objetivos, la estrategia y los planes
para asegurar que siguen siendo válidos. 4.5 Asegurar la existencia de un sistema de información íntegro, confiable y
oportuno que permita tomar sus decisiones y que asegure la efectividad de las mismas.
4.6 Definir una estrategia y políticas adecuadas para el área de Tecnología de
Información (TI) dentro de la organización y asegurar que la Alta Gerencia implemente los procedimientos que las hagan aplicables, para lo cual debe asegurar que:
o La institución tiene un plan estratégico de TI acorde con la estrategia del
negocio. o La institución cuenta con una organización y con personal capacitado
para una adecuada gestión de la TI y de los riesgos asociados. o El soporte de TI permite dar cumplimiento a los requerimientos legales,
regulatorios, contractuales y operativos para el manejo de riesgos.
Para ello el Directorio debe: 5.1 Entender los riesgos que enfrenta la entidad, así como definir el nivel de
exposición a cada tipo de riesgo. 5.2 Promover una cultura de riesgos en la organización. 5.3 Aprobar al menos anualmente la estrategia de riesgos. La estrategia debe
incluir el tipo o tipos de riesgos que quiere asumir en forma activa, la tolerancia a cada tipo de riesgo y el retorno esperado, de forma que resulten consistentes entre sí. La estrategia de riesgos debe:
5. El Directorio debe aprobar una estrategia de riesgo s y políticas asociadas que permitan la identificación y análisis de todos los riesgos que puedan afectar el cumplimiento de los o bjetivos de la entidad, tanto a nivel individual como en base cons olidada.
122
o Ser consistente con la estrategia general y el Plan de Negocios definidos.
o Estar claramente definida por escrito y ser coherente con prácticas bancarias prudentes y con los requisitos regulatorios y adecuada para la índole y complejidad de las actividades de la institución.
o Considerar los factores internos y externos que afectan la entidad (su posición en el mercado, el área de sus operaciones, las capacidades del personal, la tecnología, etc.).
o Asegurar continuidad. Por eso, la estrategia debe tomar en cuenta los aspectos coyunturales de las economías. A pesar de que la estrategia debe ser evaluada y ajustada periódicamente, debe ser factible a largo plazo y en todas las etapas de un ciclo económico.
5.4 Asegurar que la Alta Gerencia toma las medidas necesarias para
implementar un sistema de gestión integral de riesgos que contemple una visión global de los riesgos, involucra a todo el personal y es proactivo.
5.5 Asegurar que cuenta con los recursos requeridos para gestionar los
riesgos dentro del marco establecido y tomando en cuenta las presiones externas de precio, tiempo y/o estructura que puedan sobrevenir.
5.6 Asegurar que existan políticas y procedimientos escritos que constituyan
una guía efectiva para asumir y gestionar los riesgos y que dichos procedimientos estén implementados previo a la realización de nuevas actividades o al lanzamiento de nuevos productos.
5.7 Existe un sistema de Evaluación de Riesgos que garantiza el logro de los
objetivos de TI y permite a la institución responder a las amenazas que pueden afectar los servicios de TI.
5.8 Los procesos de TI se monitorean y son auditados regularmente por
personas independientes.
Para ello el Directorio debe: 6.1 Establecer los estándares éticos (a través de un Código de Ética) que
guíen las operaciones de la institución financiera. 6.2 Asegurar que los mismos son comunicados a toda la organización. 6.3 Actuar como ejemplo del cumplimiento de los estándares éticos.
6. El Directorio debe promover una cultura corporativa que exija y provea los incentivos adecuados para una conducta é tica y que evite o administre los posibles conflictos de inter és.
123
6.4 Asegurar que la Alta Gerencia implementa políticas y procedimientos adecuados para evitar o administrar los posibles conflictos de interés.
6.5 Asegurar que existen políticas y procedimientos claramente definidos para
el tratamiento de operaciones con el personal superior o con empresas vinculadas a éste o al accionista. Estas políticas deberían incluir la aprobación por parte del Directorio de las operaciones más significativas (excluyendo a los Directores que pueden tener conflictos de interés).
6.6 Asegurar que existen políticas y procedimientos claramente definidos en
relación a las operaciones con empresas vinculadas al accionista. 6.7 Asegurar que las políticas de compensación son transparentes y
consistentes con la estrategia global de largo plazo de la institución y que existen mecanismos para verificar su cumplimiento.
Para ello, el Directorio debe: 7.1 Aprobar la estructura organizativa acorde al tamaño, complejidad,
naturaleza y volumen de las operaciones y al perfil de riesgos de la institución y asegurar que la misma es conocida por toda la organización. Esta estructura debe asegurar:
o Una clara separación y equilibrio de las funciones comerciales y de toma
de riesgos de las funciones de monitoreo y control. o Que existe una función de control de cumplimiento claramente definida. o Que existe una adecuada segregación de funciones que facilite los
controles cruzados. 7.2 Asegurar que existen mecanismos de control interno efectivos, acorde a
la naturaleza y complejidad de las operaciones. 7.3 Asegurar que existe una clara definición de deberes y responsabilidades
que sea consistente con la estrategia definida y que permita una clara asignación de autoridad.
7.4 Asegurar que la estructura organizativa definida permite un monitoreo de
la filiales y que sus actividades se incluyen dentro de los controles y auditorías regulares.
7.5 Controlar a la Alta Gerencia en la implementación de las estrategias y el
cumplimiento de las políticas establecidas.
7. El Directorio debe promover una cultura de control en la organización, verificando que la Alta Gerencia impl ementa las políticas y procedimientos necesarios para que todo s entiendan su rol en el control interno y la gestión de riesgo s.
124
7.6 Asegurar que el nivel de control se mantiene aún en el caso de tareas
tercerizadas.
Para ello, el Directorio debe:
8.1 Aprobar un estatuto o misión que establezca el propósito del Comité, sus
objetivos, organización, autoridad y responsabilidad, así como las características que debe tener el Registro de Control Interno.
8.2 Asegurar que la integración de este Comité de Dirección es acorde con la
naturaleza, complejidad y volumen de las operaciones de la institución y que permite cumplir su cometido con independencia. Para ello, la mayoría de los miembros no deben estar involucrados con la gestión diaria de la entidad.
8.3 Asegurar que la experiencia de todos sus miembros es compatible con
sus obligaciones. 8.4 Proveer al Comité de Auditoría de apoyo y recursos para que pueda
desempeñar sus funciones en forma independiente. 8.5 Asegurar que la periodicidad de las reuniones es suficiente para
monitorear y evaluar el adecuado funcionamiento de los mecanismos de control interno
8.6 Tener comunicación regular con el Comité de Auditoría promoviendo la
rápida resolución de debilidades encontradas.
Para ello el Directorio debe: 9.1 Reconocer y comunicar la importancia de la Auditoría Interna dentro de la
organización. 9.2 Asegurar que la línea de reporte es a sí mismo o al Comité de Auditoría.
En el caso de las sucursales, deberá reportar además a la Auditoría Interna corporativa y debe tener independencia presupuestal respecto a las operaciones locales.
8. El Directorio debe asegurar que el Comité de Audito ría cumple su cometido.
9. El Directorio debe asegurar que la función de Audit oría Interna cumple su cometido.
125
9.3 Asegurar que la función de Auditoría Interna es llevada a cabo por personal independiente, competente y capacitado y que existen recursos suficientes para cumplir con los objetivos establecidos y el plan anual.
9.4 Asegurar, en forma directa o a través del Comité de Auditoría que el
Auditor Interno cumple con sus cometidos con eficacia y eficiencia. 9.5 Asegurar el acceso de la Auditoría Interna a la información necesaria para
ejercer su función con eficacia. 9.6 Asegurar que la Alta Gerencia actúa para resolver deficiencias o
debilidades encontradas por la Auditoría Interna. Para ello, el Directorio debe: 10.1 Reconocer y comunicar la importancia de la función de Auditoría Externa
dentro de la organización. 10.2 Tomar las medidas necesarias para asegurar la independencia de la
Auditoría Externa dentro de la organización. 10.3 Asegurar que la Alta Gerencia toma las medidas necesarias para corregir
los problemas detectados oportunamente.
El Directorio debe asegurar que la institución cuenta con un nivel suficiente de capital para poder absorber pérdidas potenciales y proteger a los depositantes y otros acreedores de los riesgos asumidos. Este capital no podrá ser menor al que se determine en función de los requisitos regulatorios. Como consecuencia, el Directorio debe implementar un proceso sistemático e integral para determinar los requisitos de capital y asegurar su cumplimiento tomando en cuenta una serie de factores:
− La estrategia de negocios. − El tipo de entidad que aspira a ser. − La naturaleza, tipo y nivel de riesgos asumidos o exposiciones
potenciales. − Cambios anticipados en el perfil de riesgos resultado de la volatilidad
potencial de exposiciones o cambios en riesgos o estrategias. − La capacidad del capital de absorber pérdidas por eventos no anticipados
e incertidumbre en los propios sistemas de medición.
10. El Directorio debe asegurar que la Auditoría Extern a cumple su cometido.
11. El Directorio debe implementar un proceso para defi nir el nivel y calidad de capital requerido para respaldar los r iesgos asumidos y proveer seguridad a los depositantes y o tros acreedores.
126
En definitiva, para el cumplimiento de este estándar, el Directorio debe: 11.1 Establecer políticas y procedimientos adecuados y prudentes para la
gestión del capital de la institución, sobre la cantidad y calidad del capital requerido para apoyar las operaciones existentes y proyectadas tomando en cuenta las exposiciones a los riesgos y los requisitos regulatorios.
11.2 Revisar por lo menos anualmente las políticas, para asegurar que el nivel
de capital es adecuado y prudente. La evaluación de cumplimiento de este estándar se realizará teniendo en cuenta la naturaleza, complejidad y volumen de las operaciones que realiza la entidad, su perfil de riesgos y el nivel de solvencia que presenta.
Para ello, el Directorio debe:
12.1 Tener mecanismos que aseguren que los procesos de elaboración de
información son confiables. 12.2 Asegurar que los riesgos identificados están contabilizados utilizando
criterios conservadores y de acuerdo con la normativa existente. 12.3 Asegurar que todos los hechos relevantes que pudieran impactar
negativamente a la institución son informados al Supervisor oportunamente.
La divulgación de información a los agentes del mercado debe enfocarse, por lo menos, en las siguientes áreas, de forma de lograr un nivel satisfactorio de transparencia: • Gestión financiera. • Posición financiera (nivel de solvencia, rentabilidad y liquidez). • Prácticas de manejo de riesgos. • Exposiciones a los riesgos (incluyendo riesgo de crédito, de mercado, de
liquidez, operacional, país y otros riesgos).
12. El Directorio debe asegurar que la información prov ista al Supervisor representa fielmente la situación económ ico-financiera y los riesgos asumidos.
13. El Directorio debe asegurar que se provee informaci ón financiera regular y otras informaciones que facilite a los ag entes del mercado la evaluación de la entidad. El alcance y e l contenido de la información provista y el nivel de desagregación debe ser consistente con el tamaño, complejidad y la natural eza de las operaciones de la institución.
127
• Líneas de negocios relevantes. • Información sobre el funcionamiento del Gobierno Corporativo. • Operaciones con personas o empresas relacionadas. • Código de Ética. Este estándar se evaluará en función de las prácticas del mercado y de las regulaciones existentes.
ALTA GERENCIA Las responsabilidades de la Alta Gerencia se centra n en la implementación de las políticas, procedimientos, pr ocesos y controles necesarios para gestionar las operaciones y riesgos en forma prudente para cumplir con los objetivos estratégicos fijados por el Directorio y en asegurar que éste recibe información relevante, íntegra y oportuna que le permita evaluar la gestión y analizar si las responsabilidades delegadas a la Alta Gerencia se están cumpliendo efectivamente. En general, debe entenderse como Alta Gerencia al equipo formado por la Gerencia General o similar y las líneas de reporte relevantes, quienes en su conjunto son los responsables de la toma de decisiones estratégicas de la institución Los estándares mínimos que la Alta Gerencia debe cumplir son los que se detallan a continuación:
Para ello, la Alta Gerencia debe:
14.1 Estar integrada por personas con capacidad y experiencia en las áreas
de responsabilidad. 14.2 Trabajar como equipo respetando los roles de los distintos integrantes y
asegurar el cumplimiento de las directivas establecidas por el Directorio. 14.3 Comprender y respetar los límites de autoridad. 14.4 Tener control efectivo sobre su personal subalterno, en particular sobre
aquél que se encuentra en áreas clave.
14. La Alta Gerencia como equipo y cada uno de sus inte grantes deben poseer los conocimientos y habilidades para g estionar y supervisar los negocios bajo su responsabilidad.
128
Para ello, la Alta Gerencia debe:
15.1 Desarrollar y presentar al Directorio para su aprobación:
o El plan de negocios en base a los lineamientos estratégicos definidos por el Directorio, que considere las características del entorno económico y de negocios, la posición financiera de la institución y los riesgos en los cuales tiene o tendrá exposiciones.
o El presupuesto anual.
15.2 Implementar la estrategia y el plan de negocios aprobado. 15.3 Asegurar que la estructura organizacional es consistente con los objetivos
estratégicos que se fija la organización. 15.4 Monitorear periódicamente el cumplimiento con respecto al presupuesto y
al plan de negocios y analizar los desvíos. 15.5 Proveer al Directorio de información completa, relevante y oportuna sobre
la implementación de la estrategia y los planes y sobre los resultados operativos y financieros reales contrastados con los resultados proyectados.
15.6 Poner en práctica las políticas de compensación fijadas por el Directorio.
Para ello, la Alta Gerencia debe:
16.1 Implementar la estrategia de riesgos aprobada por el Directorio. 16.2 Asegurar que existe un responsable del manejo de cada uno de los
riesgos y un sistema que permita obtener una visión integral de los riesgos que asume la entidad.
16.3 Desarrollar, poner en práctica y hacer cumplir los procesos y
procedimientos que permitan identificar, medir, monitorear y controlar todos los riesgos que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos de la institución (crédito, país, tipo de cambio, tasa, liquidez, cumplimiento,
15. La Alta Gerencia debe establecer y seguir un proces o continuo y adecuado para la gestión estratégica de la entidad en función de los lineamientos del Directorio y rendir cuentas a éste de lo actuado.
16. La Alta Gerencia debe implementar un sistema de ges tión integral de riesgos que contemple su visión de los riesgos, involucre a todo el personal y sea proactivo.
129
operacional, reputación y estratégico). Estas políticas y procedimientos deben considerar el riesgo en todas las actividades de la institución.
16.4 Asegurar que cuenta con los recursos suficientes para un manejo
adecuado de acuerdo al marco de riesgos determinado por la Dirección. 16.5 Asegurar que el personal involucrado en el proceso de Gestión de
Riesgos tiene la capacidad técnica para comprender y analizar los riesgos asumidos. La descripción de funciones, cargos y responsabilidades del personal involucrado deberá incluir explícitamente el rol en el sistema de gestión integral de riesgos.
16.6 Asegurar que existe un sistema de revisión independiente de los procesos
y procedimientos de riesgos para identificar y resolver debilidades. 16.7 Implementar un proceso para la aprobación y puesta en producción de
nuevos productos que asegure un adecuado control y gestión de riesgos antes de su introducción o implementación.
Para ello, la Alta Gerencia debe: 17.1 Diseñar y mantener una estructura organizacional de acuerdo a los
lineamientos aprobados por el Directorio, que asegure un adecuado sistema de control.
17.2 Diseñar un sistema de comunicación que asegure que todo el personal de
la institución entiende y cumple su rol en el control interno. 17.3 Asegurar que existen comités y/o otros mecanismos efectivos que
aseguren la coordinación y comunicación de actividades entre distintas áreas.
17.4 Demostrar en su actuación diaria un claro compromiso con el control. 17.5 Mantener un seguimiento estricto de los riesgos derivados de las
actividades tercerizadas, evaluando su impacto en la calidad del sistema de control.
17.6 Tomar las medidas necesarias para corregir los problemas detectados por
el Auditor Interno o Auditor Externo. 17.7 Facilitar el relacionamiento con el supervisor y proveer los elementos
necesarios para que éste pueda cumplir su rol.
17. La Alta Gerencia debe promover una cultura de contr ol en toda la organización.
130
Para ello, la Alta Gerencia debe:
18.1 Implementar las políticas y procedimientos para identificar, evitar o
administrar y explicitar adecuadamente los conflictos de intereses, en particular, en lo vinculado a las operaciones con entidades relacionadas.
18.2 Asegurar, en caso de concederse préstamos a los empleados, que
existen políticas que regulen la operativa y su efectivo cumplimiento. Estas operaciones deben estar sujetas a revisión de los auditores internos y externos.
18.3 Implementar procedimientos que aseguren que la entidad cumple
efectivamente con lo dispuesto por la ley en relación a la concesión de créditos o avales al personal superior, así como a empresas o a instituciones de cualquier naturaleza en las que el personal superior actúe en forma rentada u honoraria.
Para ello se debe cumplir que:
19.1 Los roles del responsable del área de TI se encuentran claramente
definidos. 19.2 Existen políticas de medición y mitigación de los riesgos en los procesos. 19.3 Se entiende y se comunica la necesidad de cumplir con los
requerimientos del organismo supervisor. 19.4 El área de TI está ubicada dentro de la estructura general de la
organización de modo de garantizar la competencia técnica e independencia respecto de las áreas usuarias, en la medida necesaria para garantizar soluciones de tecnología de la información útiles para la organización.
19.5 La Alta Gerencia asegure que existen procedimientos de control de la
gestión del área de TI. Los servicios a ser prestados por el área de TI deben ser monitoreados (indicadores clave del desempeño y/o factores críticos de éxito) por la Alta Gerencia y comparados con los niveles
18. La Alta Gerencia debe implementar las políticas apr obadas por el Directorio para evitar o administrar posibles confl ictos de intereses y establecer los procedimientos de contro l que aseguren su cumplimiento.
19. La Alta Gerencia debe implementar un proceso íntegr o de gestión de la Tecnología de Información (TI) consistente co n la estrategia.
131
mínimos establecidos. La evaluación del desempeño del área de TI debe llevarse a cabo en forma continua.
19.6 La Alta Gerencia, a intervalos regulares, mide la satisfacción del cliente
sobre los servicios prestados por el área de TI para identificar el déficit en los niveles de servicio y establecer objetivos de mejoras.
19.7 Los procesos que no alcancen las metas mínimas de desempeño
establecidas, se seleccionan para ser incluidos en procesos de mejoras.
El sistema debe cumplir las siguientes características:
20.1 Cubrir todas las actividades significativas de la institución. 20.2 Estar integrado por información financiera, operativa y de cumplimiento
adecuada y completa. Se deberá explicitar el sistema de reportes de forma que incluya tanto los reportes utilizados internamente como los que se emiten para terceras partes.
20.3 Incluir información sobre eventos externos y condiciones relevantes a la
toma de decisiones. 20.4 El proceso de generación de información debe ser seguro, estar
independientemente monitoreado y respaldado con planes de contingencia adecuados.
20.5 El sistema de información debe cumplir con las características de:
o Oportunidad – El sistema debe proveer información actualizada en forma oportuna a los usuarios apropiados, de forma de facilitar la toma de decisiones.
o Precisión – El sistema de controles sobre el procesamiento de información debe ser efectivo.
o Consistencia – La información debe ser procesada y compilada en forma consistente y uniforme. Los cambios en los sistemas deben estar adecuadamente documentados y claramente comunicados a los usuarios de la información.
o Integridad – Los tomadores de decisiones deben contar con información completa y pertinente en forma sintetizada.
o Relevancia - Debe evitarse la información con excesivo detalle, generando una sobrecarga de información. La relevancia de la información está directamente relacionado con las necesidades de la Gerencia y la Dirección para el desarrollo de su trabajo.
20. La Alta Gerencia debe definir e implementar un sist ema de información confiable, oportuna, fácilmente accesib le y provista en un formato consistente.
132
20.6 Los informes remitidos al organismo supervisor deben proveer datos
confiables, para lo cual se deben verificar previamente..
COMITÉ DE AUDITORÍA
Para ello, el Comité de Auditoría debe:
21.1 Estar conformado adecuadamente de forma de asegurar el cumplimiento
de los objetivos fijados para esta estructura de control. 21.2 Tomar medidas para que la gerencia lleve a cabo las acciones correctivas
necesarias para subsanar las observaciones de la Auditoría Interna y Externa de manera oportuna.
21.3 Proveer información al Directorio que le permita evaluar el desempeño del
Comité de Auditoría y sus preocupaciones. 21.4 Vigilar regularmente el adecuado funcionamiento de los mecanismos de
control interno. 21.5 Implementar un proceso orientado a identificar áreas de riesgo donde se
debe profundizar las tareas de Auditoría y documentar sus resultados por lo menos anualmente.
21.6 Aprobar un documento que establezca el propósito de la Auditoría Interna,
sus objetivos, su autoridad y responsabilidades. 21.7 Analizar y aprobar el plan y cronograma anual de Auditoría Interna y
monitorear su funcionamiento y desempeño en el cumplimiento de los planes de Auditoría oportunamente aprobados.
21.8 Verificar que se establezcan las medidas correctivas tendientes a corregir
las debilidades detectadas y monitorear su implementación. 21.9 Aprobar la contratación y honorarios de los auditores externos e informar
al Directorio. Esta contratación también puede ser realizada por el propio Directorio.
21. El Comité de Auditoría debe asegurar que el sistema de gestión integral de riesgos de la institución es adecuado y que se toman las medidas necesarias para su mantenimiento en for ma continua.
133
21.10 Revisar el plan de trabajo de la Auditoría Externa y asegurar que otras tareas adicionales (por ejemplo, consultorías) son compatibles y no impactan negativamente su independencia.
21.11 Revisar los informes de la Auditoría Externa. AUDITORÍA INTERNA
Para el cumplimiento de este estándar, se considera que el Auditor Interno debe:
22.1 Elaborar y someter a la aprobación del Comité de Auditoría un manual de
políticas y procedimientos para el trabajo de Auditoría, para la evaluación de los riesgos y en el caso de ser aplicable para la tercerización de tareas de Auditoría interna.
22.2 Implementar procesos que aseguren que las pruebas, hallazgos y
acciones correctivas son documentados adecuadamente. 22.3 Desarrollar y presentar al Comité de Auditoría un plan anual de Auditoría
orientado hacia los riesgos. El plan anual debe contener las metas, cronogramas, recursos humanos necesarios, sistema de reportes y de ser aplicable, el presupuesto financiero requerido.
22.4 Cubrir todas las actividades de la entidad en los ciclos previstos. 22.5 Implementar el plan aprobado e informar al Comité de Auditoría sobre la
existencia de desvíos significativos y el impacto de dichos desvíos sobre el cumplimiento de los objetivos establecidos.
22.6 Presentar sus informes de actuación con sus conclusiones y
recomendaciones al Comité para su información y acción. 22.7 Mantener un inventario de debilidades encontradas, la fecha inicial de
hallazgos y las medidas adoptadas para su corrección. 22.8 Mantener estrecha coordinación con otras estructuras de control (Síndico,
Comisión Fiscal, etc.) que aseguren la cobertura de todas las actividades de la entidad.
AUDITORÍA EXTERNA
22. El Auditor Interno debe evaluar y monitorear el sis tema integral de gestión de riesgos e informar al Directorio y al Co mité de Auditoría de potenciales debilidades.
134
Para ello, la institución debe asegurar que el auditor externo: 23.1 Designa un equipo de Auditoría que cuenta con un número adecuado de
personas competentes para la función. 23.2 Comprende su deber hacia la institución y todas las partes interesadas. 23.3 Actúa con independencia en la realización de los procedimientos y en la
planificación de las actividades. 23.4 Reporta todos los hallazgos significativos y conclusiones de su trabajo
tanto a la Dirección como al supervisor.
23. La Auditoría Externa debe aportar una visión fiel e independiente de la institución y de los demás agentes que tengan interés en la misma.
135
Anexo III
Incumplimiento de Estándares de Gobierno Corporativ o Bancos uruguayos a diciembre de 2001
Bancos 1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20Directorio
1. Calidad de Directores 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
2. Independencia del Accionista 1 1 1 1 3
3. Supervisión de la Alta Gerencia 1 1 1 1 1 4
4. Def. estrategia y seguimiento 1 1 1 1 1 1 1 1 7
5. Def. de estategia de riesgos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
6. Conflictos de interés y ética 1 1 1 3
7. Cultura de control 1 1 1 1 1 4
8. Superv. del cté de Auditoría 1 1 1 3
9. Superv de la Auditoría Interna 1 1 3
10.Superv de la Auditoría Externa 1
11.Supervisión del capital 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
12. Información al Supervisor 1 1 1 1 1 4
13. Información a terceros 1 1 1 3
Alta Gerencia 0
14.Calidad de la Alta Gerencia 1 1 2
15.Seguimiento de la Estategia 1 1 1 3
16. Implement. del sist. riesgos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
17.Cultura de Control 1 1 1 1 3
18.Conflictos de interés y ética 1 1 2
19.Proceso de TI 1 1 1
20.Sistemas de Información 1 1 1 2
Estructuras de control 0
21.Func. del Cté de auditoría 1 1 1 1 1 1 1 1 9
22.Func. del Auditor Interno 1 1 2
23.Func. del Auditor Externo 0Total IGoBan 12 15 15 5 11 2 7 4 2 5 3 4 1 5 1 1 3 10 2
ANEXO III
IGoBan Estándares de Gobierno Corporativo SIIF
136
Anexo IV
Evolución patrimonial del Sistema Financiero uruguayoRel. RPN/RPNM
Banco 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
200112 -0.02 0.08 0.99 1.28 1.12 1.93 1.60 1.19 2.13 1.16 1.18 1.22 1.89 1.15 1.06 1.01 1.04 1.44 1.02 2.74
200201 -0.48 0.08 1.01 1.26 1.11 1.90 1.56 1.09 2.23 1.15 1.23 1.19 2.02 1.17 1.10 1.04 1.19 1.56 1.05 2.66
200202 -0.48 0.01 0.97 1.25 1.13 2.08 1.71 1.06 2.31 1.38 1.31 1.63 1.73 1.14 1.13 1.24 1.25 1.64 1.14 3.02
200203 -0.53 0.45 1.15 1.25 1.09 2.12 1.80 1.06 2.76 1.39 1.34 2.21 1.56 1.31 1.12 1.35 1.27 1.63 1.16 3.13
200204 -0.66 0.31 1.16 1.25 1.01 2.02 1.58 1.05 3.03 1.49 1.38 2.38 1.52 1.18 1.09 1.36 1.41 1.73 1.15 3.29
200205 -0.43 0.21 0.62 1.23 1.01 2.01 1.59 1.07 3.04 1.48 1.49 3.40 1.37 1.19 1.17 1.82 1.31 1.79 1.16 3.34
200206 -0.53 0.01 1.14 1.17 -6.01 2.01 1.45 1.03 3.59 1.26 1.48 3.39 1.36 1.16 1.14 1.45 1.19 1.76 1.06 3.34
200207 -0.56 -0.36 -1.09 1.11 -8.39 2.32 1.31 0.90 3.24 1.54 1.45 4.06 1.43 1.17 1.10 1.74 1.43 1.72 1.59 4.12
200208 -0.76 -1.55 -1.46 0.25 -9.03 2.73 1.96 0.99 3.07 1.63 1.27 4.68 1.73 1.24 1.18 1.73 1.41 1.68 1.72 4.60
200209 -1.16 -1.99 -2.14 0.85 -10.26 2.50 1.98 1.00 3.14 2.20 1.08 4.20 1.78 1.18 1.19 2.09 1.50 1.88 1.49 4.48
200210 -1.47 -2.37 -2.73 0.53 -11.24 2.48 2.13 1.03 3.14 2.27 1.06 4.52 1.87 1.43 1.25 2.00 1.13 2.16 1.45 4.40
200211 -1.81 -3.06 -3.72 0.38 -12.42 2.34 2.13 0.99 3.02 2.35 1.06 4.53 1.99 1.53 1.08 1.08 1.20 2.08 1.42 4.47
200212 -3.00 -9.00 -4.00 0.99 -17.11 2.44 2.36 1.04 3.10 1.99 1.09 4.16 -13.85 1.23 1.05 1.88 1.02 1.89 1.99 1.52
200301 -10.88 0.95 2.50 2.11 1.26 3.02 2.28 1.06 4.29 -13.49 1.50 1.31 1.74 1.55 1.91 1.96
200302 -32.05 0.86 2.49 2.59 1.16 3.04 2.28 0.52 4.35 -13.19 1.69 1.36 1.08 1.00 1.97 1.98
200303 0.69 2.06 2.53 1.10 3.20 1.87 0.80 2.66 -13.44 1.65 1.35 1.28 1.28 2.08 1.56
200304 1.16 2.05 2.46 1.60 3.18 1.86 0.93 2.55 -13.84 1.63 1.33 1.18 1.08 2.15 1.52
200305 1.08 1.93 2.08 1.60 3.05 1.71 1.04 2.47 -14.51 1.64 1.25 1.76 1.65 2.32 1.45
200306 1.00 1.52 2.24 1.67 2.97 1.54 1.10 2.00 -12.76 1.40 1.57 1.14 1.07 2.32 1.22
200307 2.36 1.49 2.24 1.65 2.89 1.54 1.13 2.01 -24.35 1.54 1.91 1.21 1.17 2.47 1.16
200308 2.32 1.49 1.96 1.07 2.72 1.59 1.17 2.05 -35.91 1.14 1.94 1.61 1.22 2.57 1.19
200309 2.39 1.22 2.27 1.01 2.59 1.44 1.03 1.69 -38.67 1.47 2.01 1.26 1.54 2.28 1.02
200310 2.11 1.43 2.19 1.02 2.56 1.58 1.12 1.53 -39.08 1.47 2.12 1.38 1.51 2.36 0.99
200311 1.93 1.94 0.94 2.45 1.59 1.29 1.50 -39.42 1.61 1.96 1.37 1.47 2.38 1.04
200312 1.60 1.98 0.83 2.44 1.27 0.78 0.98 -38.96 1.70 1.98 1.42 1.20 1.87 1.04Promedio -0.48 -0.69 -2.04 1.25 -2.72 1.88 1.99 1.14 2.88 1.67 1.14 2.79 -11.65 1.38 1.39 1.45 1.28 1.98 1.34 1.81
Valor Mínimo-3.00 -9.00 -32.05 0.25 -17.11 1.22 1.31 0.83 2.13 1.15 0.52 0.98 -39.42 1.14 1.05 1.01 1.00 1.44 0.99 1.52
Fecha
137
Anexo V
Evolución patrimonialRel. RPN/RPNM depurados de los aportes de capitalBanco 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
200112 -0.38 0.08 0.99 1.28 1.12 1.93 1.60 1.19 2.13 1.16 1.18 1.22 1.89 1.15 1.06 1.01 1.04 1.44 1.02 2.74
200201 -0.48 0.06 0.94 1.23 1.08 1.90 1.56 1.08 2.17 1.13 1.19 1.19 2.02 1.16 1.07 1.03 1.19 1.56 1.02 2.66
200202 -0.48 -0.01 0.90 1.22 1.10 2.07 1.70 1.05 2.25 1.35 1.26 1.62 1.73 1.13 1.09 1.23 1.25 1.64 1.11 3.02
200203 -0.53 -0.09 1.08 1.21 1.07 2.11 1.79 1.05 2.68 1.35 1.29 2.20 1.56 1.30 1.09 1.34 1.27 1.63 1.13 3.13
200204 -0.66 -0.20 1.09 1.21 0.98 2.02 1.57 1.04 2.95 1.45 1.33 2.37 1.52 1.17 1.05 1.35 1.41 1.73 1.13 3.29
200205 -0.43 -0.30 0.59 1.20 0.99 2.01 1.58 1.06 2.95 1.44 1.44 3.39 1.37 1.18 1.14 1.81 1.31 1.78 1.13 3.34
200206 -0.54 -0.54 1.07 1.14 -6.04 2.00 1.44 1.02 3.50 1.22 1.42 3.38 1.36 1.15 1.10 1.44 1.19 1.75 1.03 3.34
200207 -0.56 -1.00 -1.17 1.07 -8.43 2.31 1.30 0.89 3.14 1.49 1.39 4.05 1.43 1.17 1.06 1.73 1.43 1.71 0.63 4.12
200208 -0.76 -2.34 -1.54 0.20 -9.07 2.72 1.95 0.82 2.98 1.57 1.20 4.66 1.73 1.23 1.13 1.72 1.41 1.67 0.62 4.60
200209 -1.17 -2.81 -2.32 0.80 -10.35 2.49 1.96 0.72 2.93 2.03 0.97 4.17 1.78 1.15 1.08 2.07 1.50 1.87 0.42 4.48
200210 -1.48 -3.23 -2.91 0.48 -11.33 2.46 2.11 0.65 2.92 2.09 0.95 4.49 1.87 1.41 1.12 1.98 1.13 2.15 0.37 4.40
200211 -1.82 -3.97 -3.91 0.33 -12.52 2.32 2.11 0.58 2.80 2.15 0.94 4.49 1.99 1.50 0.94 1.06 1.20 2.07 0.33 4.47
200212 -3.00 -11.17 -4.18 0.07 -17.25 2.43 2.34 0.38 2.87 1.74 0.96 4.12 -13.85 1.20 0.55 1.86 1.02 1.88 -4.06 1.52
200301 -11.10 0.01 2.49 2.09 0.28 2.79 1.82 0.92 4.26 -13.49 1.46 0.48 1.72 1.55 1.90 -4.34
200302 -32.41 -0.10 2.47 2.57 0.15 2.81 1.82 0.39 4.32 -13.19 1.23 0.48 1.06 1.00 1.96 -4.36
200303 -0.46 2.05 2.51 -0.24 2.95 1.49 0.44 2.63 -13.44 1.18 0.43 1.25 1.28 2.07 -3.66
200304 -0.55 2.04 2.44 -0.33 2.93 1.20 0.52 2.52 -13.84 1.14 0.35 1.15 1.08 2.13 -3.78
200305 -0.78 1.92 2.05 -0.40 2.71 0.97 0.53 2.43 -14.51 1.09 0.13 1.73 1.65 2.30 -3.87
200306 -0.94 1.50 2.21 -0.37 2.57 0.71 0.54 1.96 -12.76 0.79 -1.44 1.10 1.07 2.30 -3.14
200307 -1.01 1.47 2.21 -0.40 2.49 0.69 0.58 1.98 -24.35 0.89 -1.48 1.18 1.17 2.44 -3.27
200308 -1.17 1.47 1.93 -1.03 2.32 0.72 0.60 2.01 -35.91 0.45 -1.56 1.58 1.22 2.54 -3.30
200309 -1.27 1.20 2.24 -1.09 2.21 0.73 0.55 1.67 -38.68 0.39 -1.62 1.23 1.54 2.26 -2.65
200310 -1.44 1.41 2.16 -1.14 2.17 0.86 0.62 1.50 -39.09 0.26 -1.51 1.35 1.51 2.34 -2.75
200311 -1.61 1.92 -1.20 2.07 0.85 0.78 1.47 -39.43 0.30 -1.56 1.34 1.47 2.36 -2.75
200312 -1.71 1.95 -1.42 2.06 0.46 0.35 0.95 -38.96 0.38 -2.19 1.39 1.20 1.85 -2.14Promedio -0.49 -1.02 -2.12 0.02 -2.75 1.87 1.97 0.17 2.65 1.30 0.89 2.76 -11.65 1.02 0.16 1.43 1.28 1.97 -1.36 1.80Valor Mínimo-3.00 -11.17 -32.41 -1.71 -17.25 1.20 1.30 -1.42 2.06 0.46 0.35 0.95 -39.43 0.26 -2.19 1.01 1.00 1.44 -4.36 1.52
Fecha
138
Gráficos
GRÁFICO I
R2 = 0.6173
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
0 2 4 6 8 10 12 14 16
IGoBan
RP
N/R
Pnm
in
IGoBan RPN Lineal (IGoBan RPN)
GRÁFICO II
R2 = 0.5258
-35
-30
-25
-20
-15
-10
-5
0
5
10
0 2 4 6 8 10 12 14 16
IGoBan
RP
N m
inim
o
IGoBan RPN min Lineal (IGoBan RPN min) Lineal (IGoBan RPN min)
139
GRÁFICO III
R2 = 0.6825
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
0 2 4 6 8 10 12 14 16
IGoBan
RP
N a
just
ada
IGoBan RPN ajustada Lineal (IGoBan RPN ajustada)
GRAFICO IV
R2 = 0.6101
-35
-30
-25
-20
-15
-10
-5
0
5
10
0 2 4 6 8 10 12 14 16
IGoBan
RP
N a
just
ada
min
IGoBan RPN ajustada minimo Lineal (IGoBan RPN ajustada minimo)
140
ANEXO VI
ENCUESTA SOBRE GOBIERNO CORPORATIVO EN BANCOS PUBLI COS
Considere como bancos públicos todos aquellos que tienen en su capital accionario una participación del Estado de 20% o ma yor.
2.1. ¿Existen bancos públicos en su país? Si la respuesta es sí, por favor llene la siguiente tabla y continúe con las siguientes preguntas.
Sí No Los datos deberán ser al 31 de diciembre de 2009 y en miles de dólares americanos. Bancos
Públicos Bancos Privados
Volumen de activos Patrimonio Resultado Neto ROE (promedio últimos tres años) Créditos no financieros vencidos/ total de créditos no financieros Previsiones/total de créditos no financieros
2.2.1. ¿Existe un marco legal que define el funcionamiento de los bancos públicos?
Sí No
2.2.2. ¿Están delimitadas sus obligaciones por Ley?
Sí No
2.2.3 ¿Cuáles son las principales limitaciones que tiene la banca pública en relación con la banca comercial?
2.3.1. ¿Tienen los bancos públicos objetivos sociales?
Sí No 2.3.2. ¿Están definidos?
Sí No
141
2.3.3. ¿Quién los define? El marco legal vigente
Lineamientos de Gobierno
Institución de gobierno El directorio del banco Otro: Favor
especificar
2.3.4. ¿Son medibles los objetivos sociales?
2.3.5. ¿Quién controla el cumplimiento de los objetivos?
2.3.6. ¿Cuentan estos bancos con subsidios?
Sí No
2.3.7. ¿Son los subsidios explícitos?
Sí No
2.4.1. ¿Cómo se selecciona al Directorio del Banco?
2.4.2. ¿Qué organismo (s) designa (n)a los directores?
2.4.3. ¿Cuál es el período de titularidad de un Director?
2.4.4. ¿Qué requisitos se exigen para la designación del Directorio?
1. 2. 3. 4. 5.
2.4.5. ¿Se rinden cuentas por la Gestión de Directorio?
Sí No
2.4.6. ¿Ante que instancia(s) rinde cuentas el Directorio?
2.4.7. ¿Los Directores son independientes del sistema político?
Sí No
2.4.8. ¿Los Directores son independientes de la Gerencia?
Sí No
142
2.5.1. ¿Cuántas veces al año se reúne el Directorio?
4 veces al año 3 veces al año 2 veces al año 1 vez al año Ninguna Otra
2.5.2. ¿Es el Directorio el encargado de aprobar la estrategia de negocios del banco?
Sí No
2.6.1. ¿Existe un Comité de Auditoría?
Sí No
2.6.2. ¿Cómo está integrado el Comité de Auditoría?
2.6.3. ¿Qué funciones cumple?
2.7.1. ¿Existe en la alta Gerencia una función de riesgos?
Sí No
2.7.2. ¿De quién depende?
2.8.1. ¿Existe una clara separación de funciones entre el Directorio y la Gerencia?
2.8.2. ¿Existen sistemas de rendición de cuentas de la Gerencia? ¿Ante quién?
2.9.1 ¿Existen sistemas de remuneración alineados con los objetivos? Sí No
2.9.2. ¿Quién los define?
2.9.3. ¿A quién abarca?
143
ANEXO VII
Encuesta: Gobierno Corporativo de Bancos Públicos e n América y España Respuestas obtenidas: 17
consolidado Bancos Públicos
Bancos Privados
Volumen de activos 1.061.276.490 2.000.615.127 Patrimonio 67.782.060 221.495.678 Resultado Neto 9.693.687 19.879.259 ROE (promedio últimos tres años)
14,30% 8,98%
Pregunta Nro. 2,2,1 si 15 no 2 2.2.2 si 17 no 2,2,3 mecanismos de adquisición 5 préstamos a actividades productiva 4 recursos humanos 3 limitaciones para captar 3 topes bajos de crédito 1 dependen de los fondos del Estado 2 pagan más impuestos 2 2.3.1 si 17 no 2.3.2 si 17 no 2.3.3 Ley 14 Gobierno 11(3sin ley) Directorio 6(2sin ley) 2.3.4 si 2 en algunos casos 6 no 9 2,3,5 Directorio 9 Ministerio/poder ejecutivo 5 2,3,6 si 5 no 12
144
2.3.7 si 2 no 15 2.4.1 Poder Ejecutivo 17 Representantes sectores económicos 6 Banco Central 2 Representante de trabajadores 1 2.4.2 Poder ejecutivo 3 Poder ejecutivo y Cámaras empresariales 6 Poder ejecutivo y Parlamento 4 Asamblea de accionistas 4 En dos casos, lo considera con posterioridad el sup ervisor 2.4.3 igual que el Presidente del País 10
Algunos miembros igual que el Presidente del país 3
Distinto que el Presidente del País 3 2.4.4 Ciudadano 5 Edad mínima 4 No haber estado en quiebra 3 Sin antecedentes 6 No ser miembro de otros bancos 2
no haber sido inhabilitado por la superintendencia 1
No tener conflicto de interés manifiesto 2 No ser moroso en el sistema 4 No se funcionario del banco 2 No ser funcionario del organismo supervisor 1 No ser miembro del Gobierno o del Parlamento 1 Conocimientos financieros 7 Título profesional 4 Estudios de posgrado 1 experiencia en la dirección de bancos 5 2.4.5 si 16 no 1 2.4.6 Parlamento 2 Poder ejecutivo 9 Asamblea Accionistas 4 4 países no mencionan ante quién se rinde cuentas 2.4.7 si 3 no 14 2.4.8 si 16 no 1 2.5.1 4 veces al año 1 12 veces al año 6 24 veces al año 1 52 veces al año
145
más de 52 veces al año 7 2.5.2 si 17 no 2.6.1 si 17 no 2.6.2 mayoría de directores no ejecutivos 12 mayoría de directores ejecutivos otras formas 4
2.6.3 Responsabilidad sobre el Sistema de Control Interno 12
Responsabilidad sobre información financiera 7 Supervisar al Auditor Interno 12 Verificar los niveles de riesgo 2 Supervisar al Auditor Externo 10 Calificación de Riesgo 1 Analizar los conflictos de Interés 1 2.7.1 si 16 no 1 2.7.2 Presidente 1 Directorio 1 Comité de Riesgos 4 Gerente General 10 2.8.1 si 16 no 1 varios tienen separación legal 2.8.2 Directorio 14 Accionistas 1 No existen 2 2.9.1 si 8 no 9 2.9.2 Directorio 4 Gerentes 2 2.9.3 Directorio Gerentes 1 Todo el personal 8
