EL ESTILO RICHARD BRANSON, 1 Una recopilación de artículos (en español) del hombre icono de virgin group sobre su visión, la forma de ver y sentir en los negocios y la vida.

1. Sir Richard Charles Nicholas Branson, normalmente citado como Richard Branson, es un magnate de negocios inglés; conocido por su marca Virgin, con más de 360 empresas que forman Virgin Group. WikipediaFecha de nacimiento: 18 de julio de 1950 (edad 63),Blackheath, London, Londres, Reino UnidoCónyuge: Joan Templeman (m. 1989), Kristen Tomassi (m. 1972–1979)Libros: Hagámoslo: Las claves del Žxito del fundador de VirginHijos: Sam Branson, Holly Branson, Clare Sarah BransonPadres: Edward James Branson, Eve Huntley FlindtPelículas: La vuelta al mundo en ochenta días, Electric Dreams

SIR RICHARD BRANSON, EL CABALLERO INGLÉS    PDF    

BY: Florencia Lafuente

Source: WOBI Content Team

Volumen 17, Agosto/Septiembre 2012

El exitoso CEO de Virgin Group —amado por sus empleados y admirado por sus pares— está usando su poder,

carisma y capacidad de liderazgo para dirigir el cambio global. Dice que la responsabilidad de los líderes es

contribuir con la resolución de los grandes problemas mundiales como los relacionados con el cambio climático,

las guerras y el desarrollo económico sustentable. Creó para ello múltiples organizaciones y escribió un libro —

Screw Business as Usual— en el que explica su teoría sobre por qué es necesario refundar el capitalismo para

conseguir los resultados esperados.

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El fundador y CEO de Virgin Group es uno de los líderes de negocios más exitosos y admirados

del mundo. Un aventurero que ama a las personas y se ha propuesto conducir el cambio global

para construir un mundo mejor y más justo.

Tiene 61 años; es carismático, entusiasta, tímido y muy cortés. Es un iconoclasta, su propia marca y un

espectáculo ambulante. Hizo de todo para promocionar sus empresas: se disfrazó de novia, de pirata, de

piloto, intentó cruzar el Pacífico en globo, navegar el Atlántico en una lancha a motor, surcar los cielos en

caída libre y, recientemente, anunció que viajaría más allá de la atmósfera terrestre en su nueva

astronave LauncherOne (en la que también viajarán Brad Pitt y Angelina Jolie, entre otros cientos de

pasajeros). Es adorado por sus empleados, reverenciado por los emprendedores, idolatrado como un

héroe nacional en Gran Bretaña y envidiado por muchos de sus pares; pero, sobre todo, es un modelo de

liderazgo global.

Rico y divertido

Su nombre es Richard Branson, nació en Blackheath, en los suburbios de Londres. Tiene una fortuna de

US$ 4.200 millones —la cuarta en el Reino Unido y la número 225 a escala global— y lidera uno de los

conglomerados de negocios más glamorosos del mundo: Virgin Group, un imperio conformado por más

de 300 compañías que operan en sectores que van desde la aviación comercial, las telecomunicaciones y

el entretenimiento, hasta la salud y el turismo espacial, con su nuevo emprendimiento Virgin Galactic. El

grupo, que tiene 48.000 empleados y presencia en 30 países, percibió ingresos por US$ 21.000 millones

en 2011.

Podría decirse que Branson es un líder con un éxito de 360 grados. Le ha ido bien en casi todo lo que ha

emprendido, está casado desde hace 23 años con la misma mujer —Joan Templeman—, sus dos hijos,

Holly y Sam, lo admiran y acompañan en muchas de sus aventuras, y hoy es considerado un ejemplo de

líder global, el último paso en la carrera del liderazgo.

“Hay que tratar a todos como iguales. Ser lo que la gente espera de uno, nunca decepcionar al

equipo.”

Él suele decir que el principal secreto de su éxito es que sólo se embarca en negocios que lo divierten.

(Un ejemplo: en 1981 compró la discoteca gay más grande de Londres, Heaven, que sigue siendo la más

popular al día de hoy.) El segundo secreto: que ama a las personas, que tiene la suerte de disfrutar de la

interacción con la gente, y que no deja que el éxito “se le suba a la cabeza”. Su estilo de liderazgo es

franco, directo, sensible. “Hay que tratar a todos como iguales. Ser lo que la gente espera de uno, nunca

decepcionar al equipo.”

Branson no cree en dios, dice que fue educado por sus padres para buscar lo mejor en la gente, y

sostiene que éste es el atributo más importante que puede tener un gran líder. “Si uno no busca lo mejor

en su equipo, es muy difícil que construya un negocio exitoso —expresa—. Cuando era pequeño, cada

vez que criticaba a alguien, mi madre me llevaba delante de un espejo y me decía: ‘Los defectos que ves

en otros son en realidad un reflejo de los tuyos’. Eso me enseñó a mirar con atención a los demás.”

Pero no fue sólo su madre. Branson es disléxico. A los 15 años abandonó la secundaria porque se sentía

incapaz de seguir el ritmo de estudio. Le costaba entender. En  su libro Screw Business as Usual

(Portfolio Hardcover, 2011) —un llamamiento a los líderes del mundo a cambiar la forma de hacer

negocios y refundar el capitalismo—, cuenta que esta dificultad le sirvió mucho en su vida, porque le

enseñó a delegar. “La dislexia me forzó a relacionarme con el mundo de otra forma. Al no ser capaz de

analizar los detalles, he podido desarrollar una visión global para las cosas. Aprendí a valorar las voces,

las historias, las conversaciones. Aprendí a escuchar. Creo que también ha sido la causa de que haya

detectado tantas oportunidades de negocios en mercados tan distintos. Pero sé que los detalles son

fundamentales, por eso siempre me he rodeado de gente que me complementa, que puede escudriñar las

cosas a fondo.”

El mundo sobre sus hombros

El CEO de Virgin Group tiene una visión muy clara de lo que quiere, y de lo que desea cambiar. No duda

en compartir su poder si eso significa multiplicarlo. Entiende cabalmente que, en la posición en la que se

encuentra —“Con el dinero grande vienen las grandes responsabilidades”, declara—, su rol es contribuir

al bien común y colaborar en la resolución de los grandes retos mundiales. Dice que el hombre creó los

problemas, y que el hombre puede resolverlos.

Branson quiere redefinir el capitalismo, transformarlo en una fuerza de bien. Su última iniciativa,

Capitalismo 24902 (la medida de la circunferencia de la Tierra), resume su idea de que las empresas

deben aliarse con organizaciones, gobiernos y comunidades para modificar el actual escenario de

hambre, desigualdad, guerras y destrucción ambiental. “Capitalismo 24902 se trata de las personas, de

que las empresas pongan a los individuos en el centro de todo lo que hacen.” En Screw Business as

Usual, argumenta que las organizaciones deben emprender negocios que hagan el bien, no sólo que

generen ganancias.

Pocos líderes como Richard Branson están calificados para asumir el liderazgo de causas globales y lidiar

con las necesidades de una economía dinámica, incierta y cambiante. Su historial es tan transparente

como sus sueños. Y Branson es un líder versátil; lo ha mencionado varias veces: no se siente atado al

pasado, por eso es capaz de reinventarse constantemente.

Fue su madre, Eve, la que lo transformó en el “espíritu independiente” que hoy es. En su libro

autobiográfico Losing My Virginity, Branson narra que, a los cinco años, su madre lo dejó en un campo a

casi cuatro kilómetros de su casa, únicamente para que encontrara solo el camino de vuelta. “Cada vez

que sufro un revés, siempre me recompongo y vuelvo a probar. Mi madre me enseñó a no mirar atrás con

arrepentimiento, sino a pasar al siguiente desafío.”

En 2004, junto con sus empleados, creó la fundación Virgin Unite. El objeto: que su equipo en todo el

globo pueda participar a través del voluntariado en la generación de un cambio sustentable, apoyando

proyectos de emprendedores que aborden temas sociales y medioambientales complejos. Un apéndice

de esta organización es su iniciativa Carbon War Room, que busca capitalizar ideas radicales de

emprendedores para secuestrar carbono de la atmósfera y revertir el proceso de calentamiento global.

Recientemente, Carbon War Room lanzó el desafío Virgin Earth Challenge, que ofrece un premio de US$

25 millones a quien desarrolle una solución tecnológica económicamente viable para extraer carbono de

la atmósfera de manera permanente.

“La batalla contra los gases de efecto invernadero ofrece grandes oportunidades para generar ganancias.

Creo que una manera de analizar estos proyectos que apuntan a proteger el clima terrestre es mirarlos

como un modelo de negocios, porque la única opción para que todos nos ocupemos del cambio climático

es que ganemos dinero con ello”, declaró hace poco en una entrevista con la publicación Spiegel.

Branson es amigo cercano del célebre cantante Peter Grabriel, reconocido también por su militancia en

organizaciones de derechos humanos. Hace casi 13 años, durante una charla informal, se les ocurrió

reunir a un grupo de líderes mundiales independientes para formar lo que ocho años más tarde se

convertiría en la organización The Elders (Los Mayores), una agrupación consejera de la “aldea global” en

la lucha por la paz. En 2001, Gabriel y Branson convencieron a Nelson Mandela de fundarla, y en 2007 la

organización se lanzó oficialmente. Hoy, The Elders es presidida por el ex arzobispo de Ciudad del Cabo,

Desmond Tutu, y tiene 11 miembros, entre ellos, el ex presidente brasileño Fernando Henrique Cardozo;

el ex presidente estadounidense y Nobel de la Paz Jimmy Carter; la primera ministra de Educación de

Mozambique, Graça Machel; Gro Brundtland, la primera Primer Ministro de Noruega y quien colocó la

sustentabilidad en la agenda mundial, y Lakhdar Brahimi, ex ministro de Relaciones Exteriores de Argelia

y mediador por la paz en conflictos armados.

En paralelo a esta organización, Branson está creando un grupo de líderes de negocios que diseñen

nuevas reglas para operar en el escenario global. “Esas reglas deberán juzgarnos no sólo por nuestros

resultados trimestrales, sino por una serie de prioridades absolutamente diferentes, como nuestra

contribución social. Si una empresa puede convertirse en una fuerza de bien, eso será bueno para los

negocios; los empleados se sentirán orgullosos de trabajar en ella y darán mucho más de sí. Los

negocios deben tener corazón, una compañía es mucho más que una máquina de hacer dinero”, arguye

Branson.

Actualmente, el 100 por ciento de los ingresos del negocio aeronáutico de Virgin Group se destinan a

inversiones en energía limpia. La firma ya ha desembolsado más de US$ 3.000 millones en el desarrollo

de combustibles alternativos para aviones (entre otros proyectos, está probando transformar en energía la

quema de las chimeneas de las fábricas de acero). “Queremos que la industria de la aviación deje de ser

una de las más sucias del planeta para convertirse en la más limpia.”

Todo es posible

Branson es un soñador al que los sueños se le cumplen. Dice que su filosofía “de apartarse de los

pesimistas” que creen que sus sueños son imposibles lo ha ayudado mucho. “Siempre quise marcar una

diferencia, desde mi adolescencia, crear iniciativas disruptivas. Todos aquellos que quieran empezar un

negocio no deben pensar en cómo hacer mucho dinero, sino en cómo cambiar la vida de la gente, de qué

manera hacer mucho mejor lo que otros hacen mal. Eso pensamos en Virgin cuando lanzamos un

emprendimiento, y eso nos ha permitido pagar las cuentas a fin de mes.”

Muchas de las cosas que hizo, añade, no las habría hecho si les hubiera pedido a sus contadores que las

analizaran primero. Branson es experto en tomar decisiones rápidas: tiene una idea a la mañana y a la

tarde la ha transformado en un negocio. “No mido mucho el riesgo, no hago tantos cálculos; más bien me

zambullo cuando siento que puedo mejorar algo. Recién después hacemos los números.”

Cada vez que uno de sus negocios se hace demasiado grande, Branson lo divide y crea una firma nueva.

“Mantener las cosas simples significa conservarlas en un nivel personal.” Esa atmósfera familiar ha

generado en Virgin una cultura amigable, confiable, sin jerarquías y preparada para el cambio. Branson,

que busca empleados inconformistas y originales, siempre ha intentado minimizar la burocracia para

maximizar el espíritu emprendedor de su gente. No cree en las reuniones formales de directorio, y alienta

a sus empleados a contactarlo directamente con ideas y temas que requieran debate.

La ley primera en su organización es divertirse. “Si quien dirige la empresa la pasa bien, el resto se

sentirá libre de mostrarse tal cual es”, señala. Por otro lado, el líder debe elogiar a las personas para

motivarlas. “La gente florece cuando se la celebra. Es como regar una planta.” Para Branson, sus

empleados están primero; los clientes, segundo, y tercero, los accionistas.

Modelo a seguir

Richard Branson es una marca registrada en los hogares de Gran Bretaña. Cuando, unos años atrás, la

BBC hizo una encuesta y preguntó a su público quiénes creían eran los más calificados para reescribir los

10 Mandamientos, Richard Branson salió cuarto, después de la Madre Teresa, el Papa y el Arzobispo de

Canterbury. En otra encuesta del periódico Evening Standard sobre quién debería ser el alcalde de

Londres si la ciudad tuviera uno, Branson ganó por aplastante mayoría.

Por alguna razón, toda su riqueza no molesta. Serán su credibilidad y su encanto, y que siempre se ha

mostrado vulnerable. Es dueño de una isla en el Caribe, Necker Island, que en agosto de 2011 cobró

popularidad porque 20 invitados famosos —entre ellos la actriz Kate Winslet y su familia— debieron huir

en medio de la noche cuando un rayo cayó en la casa principal y causó un incendio que la destruyó.

Cuando él no está en la isla, la alquila a personalidades famosas como Steven Spielberg, Kevin Costner o

Phil Collins.

Alguna vez dijo que en Londres viajaba en taxi porque no le gusta hacer esperar a la gente, ni siquiera a

un chofer. “Los yates ridículos, los aviones privados y las grandes limusinas no hacen que se disfrute más

de la vida; sólo transmiten un mensaje terrible a la gente que trabaja con uno. Sería tanto mejor si ese

dinero fuera gastado en África.”

Durante algunos años vivió frugalmente en un su bote “Duende”, en el río Támesis. Eran los años ’80 —

una década después de haber fundado Virgin—, y apenas comenzaba la relación con su actual mujer,

Joan Templeman. Cuando nacieron sus hijos, decidió mudarse a una casa en la zona de Holland Park,

una de las más bellas y tranquilas de Londres. Al principio, su hogar fue también la sede central de Virgin,

hasta que mudó su oficina a un edificio cercano.

“Su nombre, su marca, es la promesa —recalca Branson—. Nunca hay que dejar que la inexperiencia lo

detenga.” Ese lema lo ha guiado desde que lanzara su primer emprendimiento cuando abandonó el

colegio, la revista The Student, destinada a servir como espacio de debate para la juventud que, entre

otras cosas, estaba en contra de la guerra de Vietnam. Ya en aquel entonces, sin experiencia alguna en

periodismo, se las ingenió para entrevistar a John Lennon y le hizo grabar un tema original que entregó

junto con la publicación. “Yo quería ser editor, no estaba pensando en crear un imperio”, relata.

Siempre ha sido audaz, y esto lo ha ayudado a construir una sólida reputación de líder. La mayoría de sus

empresas sacudieron las industrias en las que operaron. Esa es la historia de las más famosas, Virgin

Music y Virgin Atlantic. En los ’70, su discográfica firmó contratos con bandas polémicas rechazadas por

otros sellos, como los Sex Pistols. Esto le generó problemas con la policía, que llegó a allanar sus locales

de venta para secuestrar el material de los Pistols, pero también posicionó a la firma en la vanguardia de

una nueva categoría musical: el punk rock.

Desde Virgin Atlantic cambió la experiencia de vuelo al ofrecer confort y entretenimiento cuando el resto

de sus competidores no reparaban siquiera en las necesidades de sus clientes. La decisión de crear la

aerolínea en 1984 fue tomada como muchas de las otras grandes decisiones que Branson tomó a lo largo

de su carrera: casi por casualidad.

Virgin Brides nació cuando escuchó a una de sus azafatas quejarse de lo complejos que eran los

preparativos para una boda. Virgin Atlantic, tras la propuesta de crear una sociedad de negocios por parte

de un abogado desconocido en una fiesta en Londres. A partir de la quiebra de Laker Airways, la primera

aerolínea que usó el modelo de bajo costo, el abogado le sugirió a Branson que aprovecharan una

licencia que había quedado disponible para vuelos entre el aeropuerto inglés de Gatwick y Newark, en

Nueva Jersey, Estados Unidos. Branson habló antes con Freddie Laker, fundador de Laker Airways, quien

le dio un consejo muy “Branson”: “Para ganarles a British Airways y a Pan Am, que tienen grandes

presupuestos de marketing, deberás usar tu imagen como publicidad gratuita”.

Naturalmente, así ha sido y así sigue siendo para el CEO de Virgin.

MIRADA ÍNTIMA A UN HOMBRE PÚBLICO

Richard Branson tiene un gran corazón. Cuando se asumen responsabilidades, dice, hay que ser un

caníbal dispuesto a defender a la gente y tomar las decisiones más difíciles.

Es la hora de la cena en Londres, y el trotamundos Richard Branson acaba de llegar de África. Me

encuentro con él para hablar sobre algunas de las elecciones más difíciles que enfrentó en su carrera

mientras construía las 350 empresas que hoy llevan la marca Virgin.

Estamos sentados hombro con hombro en un rincón del elegante restaurante Fifteen, el local insignia del

famoso chef Jamie Oliver —amigo personal de Branson—, cuando estalla una tormenta de granizo con

tanta fuerza que el salón queda en silencio.

El timing fue perfecto para la pregunta que formulé, y que hizo a Richard lanzar una risotada.

—¿Algunas de las “pocas” elecciones difíciles que tuve que hacer en Virgin? ¡Mi Dios!

Dijo esto y abrió sus brazos al cielo como pidiendo clemencia.

—“¡Bloody Hell!” He tomado demasiadas.

Miró por la ventana e hizo una mueca.

—Esta noche se parece mucho a la de la tormenta que incendió mi casa en Necker Island, recordó

mientras se recostaba en el asiento con un escalofrío.

—Nunca has sido un extraño para el desastre. Siempre llevas los límites un poco más allá, así se

trate de reinventar industrias o romper records mundiales, algo que acabas de hacer este año

practicando “kite surfing”. A los 61 te has convertido en el hombre más viejo en cruzar el Canal de

la Mancha. Sin embargo, en vez de obtener vivas y desfiles, la policía francesa quiso llevarte

esposado a la cárcel junto con tu hijo Sam.

—Al final nos dejaron ir con sólo una advertencia. Pensé que estaba permitido meterse en el canal, ¡pero

aparentemente es ilegal!

Branson no aborda ningún emprendimiento a menos que involucre objetivos audaces, como enviar vuelos

comerciales al espacio. Le digo que ha tenido una vida aventurera y, a veces, escandalosa, además de

haber creado docenas de negocios centrados en el cliente.

—¿Qué empresas has lanzado con las más altas expectativas, pero no terminaron bien?

—La peor decisión de negocios que tomamos fue cuando pensamos que podíamos bajar a Coca-Cola de

su pedestal (en 1999 Branson lanzó la firma Virgin Cola). Le hicimos frente, se supone que uno debe

persistir, ¿no? Pero cuando ya se ha hecho todo lo posible, cuando uno sabe que no podrá marcar la

diferencia, hay que saber enfrentarse con la bruta verdad.

—Así es. Y ahora, un grupo de ex ejecutivos de Virgin te reivindicó: lanzaron Innocent, una

compañía de venta de batidos de fruta  —smotthies— que fue recientemente cortejada por… ¡Coca

Cola!

—Estoy tan orgulloso de ellos. Son un gran ejemplo de cómo los emprendedores pueden identificar las

nuevas necesidades de los consumidores. Encontraron una manera de ser exitosos en un mercado

atestado.

—Sueles aconsejar a los emprendedores que aprovechen todas las oportunidades. Pero estos

años post recesión han sido duros, y la situación aún se hace sentir en Europa. ¿Cómo deciden en

Virgin qué negocios lanzar y de cuáles deshacerse en tiempos turbulentos?

—Hacemos negocios en todas partes del mundo, desde Gran Bretaña a mercados emergentes como

Chile y Brasil. Hay que estar donde está el crecimiento. También donde hay brechas de calidad o servicio.

Sin embargo, creo que hay una nueva manera de hacer negocios, la  llamamos, “Screw Business As

Usual”. En mi libro cuento muchos ejemplos de compañías geniales que hacen el bien y lo hacen bien,

que se comprometen a ayudar a la comunidad en la que operan, lo cual es un gran modelo, porque las

empresas realmente se vuelven parte de esa comunidad. Es un esquema más sustentable y que funciona

como una buena publicidad. Por eso creamos Carbon War Room, para forjar una economía que haga

bien, y establecer incentivos de modo de revertir el problema del cambio climático. Cuando uno ayuda a

convertir a su negocio en una operación un poco menos sucia, como estamos haciendo desde Virgin

Atlantic con el combustible, mientras otras aerolíneas se niegan incluso a intentarlo porque creen que es

imposible generar energía limpia para los aviones, nos convertimos en una mejor aerolínea y una mejor

marca que la gente recuerda.

—Virgin Atlantic jugó un papel preponderante en tus negocios, ¿es correcto? Has hecho

elecciones difíciles, como vender una firma que amabas —Virgin Music— para financiar un

emprendimiento riesgoso que hasta tus aliados más cercanos dudaban de que fuera a convertirse

en un éxito. Virgin Music era tu activo más querido. Venderlo te habrá roto el corazón.

—Vender Virgin Music a EMI fue una decisión que me hizo sentir miserable. Pero, sabes, viene bien la

suerte que uno gana en el camino. Basta con mirar a donde ha ido a parar el negocio desde entonces, y

Virgin Atlantic aún vuela alto.

—Pero al directorio ni siquiera le gustaba la idea.

—Es cierto. Cuando les comuniqué que quería crear una aerolínea, los directores de Virgin Music se

enfurecieron. Creían que no iba a funcionar, y yo no estaba seguro tampoco de que fuera a tener éxito,

pero sentía que volar en otras aerolíneas no era una experiencia placentera, y pensé que podíamos

hacerlo mejor.

—Cuando lanzaste la empresa estabas convencido de que los clientes necesitaban una

experiencia diferente. Pero no conocías la industria y no parecía preocuparte el hecho de que la

mayoría de las nuevas aerolíneas no ganan dinero por mucho tiempo.

—Sabíamos que habría demanda; el servicio reinante era tan malo. Estábamos mirando la industria

desde una perspectiva nueva. Por eso creamos este anuncio: “Virgin: ¡tenemos más experiencia de lo

que sugiere nuestro nombre!”.

—Y Virgin casi vuela por los aires en su primer vuelo.

—No quisimos que el vuelo de inspección pasara inadvertido, así que lo llenamos con empleados y

periodistas. Y cuando estábamos despegando, uno de los motores explotó. No fue bueno despegar con

un big bang, pero el mayor problema era que no teníamos seguro. Ese día perdimos US$ 1 millón. Y eso

implicaba que no íbamos a poder cubrir el descubierto bancario. Cuando vuelvo a casa, me encuentro con

el gerente de cuentas del banco sentado en el umbral; lo invité a pasar, y me dijo que quería declarar en

quiebra a Virgin Group. Lo acompañé hasta la puerta y gentilmente lo eché. No podía creer que iba a

dejar a 5.000 personas en la calle.

—Luchaste mucho durante mucho tiempo para hacer de Virgin Atlantic una firma exitosa, y British

Airways siempre estuvo clavada como una espina en tu espalda.

—Me divertí un poco cuando British Airways tuvo problemas técnicos instalando el London Eye (la icónica

rueda de observación sobre el Támesis cerca del Parlamento). Resulta que yo tenía un dirigible, así que

volamos hacía allí para filmar todo. Sacamos fotos y las enviamos a los diarios. Al otro día estaba en

primera plana con el titular: ¡British Airways no puede levantarla!

—Recientemente, British Airways dijo que Virgin no era una marca después de todo.

Branson sonrió y sacudió la cabeza, incrédulo.

—¡Eso es una novedad para mí!

Automáticamente envió un “tweet” a sus 2,3 millones de seguidores para bromear acerca de los

comentarios de British Airways. Y sí, es el autor de sus propios “tweets”, con su estilo irreverente y sus

bromas subidas de tono. En el curso de tres días lo vi enviando una docena de “tweets”.  El compromiso

personal de Branson —un hombre políticamente incorrecto, sin máscaras— con los temas más

controvertidos y las causas que le importan a la gente, es una de las razones por las que Virgin y él

mismo, siguen siendo las marcas más conocidas y admiradas del mundo.

http://www.wobi.com/es/articles/sir-richard-branson-el-caballero-ingl%C3%A9s

MARTES, 31 DE MAYO DE 2011

Caso 1 - Richard Branson del Virgin Group

Richard Branson es la respuesta de Gran Bretaña a Ted Turner: impetuoso, confiado en si mismo, poco convencional, promotor de su imagen, audaz tomador de riesgos, hombre de grandes ideas. Ambos son multimillonarios que hicieron su fortuna en actividades empresariales. Ambos son deportistas. Turner construyó su reputación en el veleo. Branson la hizo con los viajes en globo para cruzar el Pacifico.

Branson nunca terminó la preparatoria. Pero comprendió el gusto de los consumidores de música. Fundó Virgin Records y la convirtió en una megacorporación. De allí brincó a la producción de videos musicales, al manejo de un hotel isla y al establecimiento de una línea aérea. Cuando vendió Virgin Records por casi mil millones de dólares, tuvo los recursos necesarios para emprender su negocio actual: Virgin Atlantic Airlines.

Virgin Atlantic tiene sólo ocho aviones 747, pero ha redefinido el servicio trasatlántico. Eliminó la primera clase y la sustituyó con clase superior, que incluye un servicio gratuito de limosina. La línea de Branson ha perseguido y capturado una gran parte del mercado de los viajeros trasatlánticos de negocios. Lo ha conseguido al integrar tecnología y servicio. Por ejemplo, fue el primero en instalar un receptor de video de seis canales en todos los asientos de sus aviones.

Branson es un luchador. No se dejó intimidar por adversarios más grandes. Como ejemplo, demandó legalmente a British Airways (BA) acusándola de maniobras ilegales como vender boletos por debajo del costo y llamar a su casa a los clientes de Virgin. En febrero de 1993 ganó la demanda, lo que le valió una compensación multimillonaria y la presentación de una excusa pública de British Airways.

Branson tiene una filosofía exclusiva respecto de los negocios. En contra de las normas actuales, él no pone primero al cliente. “Casi 100% del manejo de un negocio es motivar al personal y a la gente alrededor de uno. Y si uno puede motivarlos, entonces se puede alcanzar todo lo que se desee. Y demasiadas compañías han puesto primero a los accionistas, después a los clientes y al personal bastante atrás. Si uno revierte esto y pone primero al personal, se dará cuenta con mucha rapidez de que los clientes vienen también primero y que los accionistas también vienen primero.”http://comportamiento-ocumare.blogspot.mx/2011/05/caso-1-richard-branson-del-virgin-group.html

Allison Fass  | Personal de Inc.com

10 de abril 2013

11 Citas inspiradoras de Sir Richard Branson

El icónico fundador del Grupo Virgin parece haber hecho todo. Ahora explica a Inc. cómo iniciar una empresa con monedas de un centavo, cuando "husmear", y su dificultad para decir "no".

Flickr / CynthiaSmoot

 

Sir Richard Branson, fundador de Virgin Group - un imperio de más de 400 empresas, que incluye

una línea aérea, una empresa de telefonía móvil, y una compañía de tarjetas de crédito - se sentó

miércoles con el editor en jefe Eric Inc. Schurenberg. Su entrevista exclusiva inició la conferencia

GrowCo Inc. 's en Nueva Orleans.

Branson habló sobre el poder de delegar, la importancia de la marca, la forma de evaluar el

riesgo, y por qué se quiere cambiar todo el concepto de los viajes espaciales - pronto.

Éstos son algunos de los más conmovedores de comida para llevar de la entrevista.

1. "Un negocio se puede iniciar con muy poco dinero."

Cuando Branson tenía 15 años, decidió que quería comenzar una revista para dar a los jóvenes

una manera de hablar en contra de la guerra de Vietnam. No tenía dinero, ni suficiente cambio para realizar una llamada de teléfono. Pero cuando su madre encontró un collar y se lo entregó

a la policía, nadie lo reclamó. Así que vendió el collar, y le dio un par de cientos de dólares a

Branson. Ese dinero le permitió llevar a los anunciantes, lo que le llevó a empezar a imprimir su

publicación.

2. "Considere ser más pequeño con el fin de ser más grande."

En lugar de crecer su negocio Virgin record exponencialmente, Branson en su lugar establecido

30 compañías discográficas diferentes. En lugar de tener unos altos directivos que supervisan

capas sobre capas de personas por debajo de ellos, algunos de los empleados de nivel inferior se

convirtieron en directivos de las entidades más pequeñas. Desarrollado un espíritu cordial de la competencia. Branson atribuye el éxito de esta estrategia al hecho de que cada empresa sabía

directa e inmediatamente cuando se había logrado, y cuando se había tropezado. Virgin hoy es

una gran entidad, con más de $ 20 mil millones en ingresos - pero la estrategia original de

Branson se ha mantenido, ya que también es una serie de empresas más pequeñas.

3. "Usted puede ser un David contra un Goliat, si se hace bien."

Cuando Branson lanzó Virgin Atlantic, tuvo duros competidores como TWA, Pan Am y Air

Florida. "Menciono estos nombres", dice Branson, "porque ninguno de ellos existe."Por que fallan

los demás? Por que los otros no se centran en el cliente, dijo Branson.

4. "Una empresa no es más que una idea para hacer que la vida de otras personas sea

mejor."

Branson explicó que se trata de lo que lo impulsa como empresario: "Si se puede hacer la vida de la gente mucho mejor, tienes un muy buen negocio".

5. "Si no sueñas, no vas a lograr nada."

Branson está financiando Virgin Galactic para hacer viajes espaciales más accesibles a la gente

común - aunque no por ello deja de costar a una persona un par de cientos de miles de

dólares. Dado que los gobiernos han supervisado tradicionalmente el viaje espacial, sólo un

selecto grupo de élite (y muy pequeña) de personas han estado en el espacio en las últimas seis

décadas. Branson está tratando de cambiar eso. "Las personas en esta habitación menores de 50

años", dijo Branson, "si quieren ir al espacio será capaz de ir al espacio en su vida."

6. "Uno puede acercarse demasiado a un médico, o un banquero, y no se dan cuenta que

en realidad debería husmear."

Cuando se puso en marcha Virgin Atlantic, Branson ha encontrado un gerente de su banco en la

puerta de su casa un viernes por la noche en un pánico total, cuestionando cómo alguien en el

negocio de la música podría lanzar una línea aérea. El banquero dijo que iba a ejecutar la

hipoteca de todo el grupo Virgin el lunes. "Yo sólo empuje al director del banco de mi casa y le

dije que no era bienvenido", dijo Branson. Luego explicó que, en un estado de "medio-ira, mitad miedo," pasó el fin de semana preguntando a la gente que conocía a saltar adentro para

ayudarle a reunir el dinero que necesitaba por adelantado. Y la próxima semana cambió los bancos--algo debió haber hecho mucho antes (hasta llegó un mejor paquete del nuevo banco).

7. "El detalle es muy importante."

Richard Branson lleva un bloc de notas en todo momento, para que pueda escribir

conversaciones. Él no quiere olvidar, por ejemplo en un vuelo de Virgin Atlantic, lo que sus

clientes o empleados le dicen. Él trae el cuaderno cuando visitas equipos fuera de la ciudad y sale con ellos. "Cuando me emborracho con el personal, no voy a recordar, por lo que

definitivamente voy a escribirlo", dijo riendo.

8. "Se puede crear un negocio, elegir un nombre, pero si la gente no sabe sobre él no

venderá cualquier producto."

Cuando Virgin Atlantic estaba empezando era mucho más pequeño que sus competidores, por lo

que Branson ha realizado grandes esfuerzos para poner la marca en el mapa, incluyendo trucos

como el intento de trasladar un barco a través del Atlántico en el menor período de tiempo. "Por

suerte, cuando se hundió, la marca Virgin sobresalía del agua", bromeó. Del mismo modo, cuando

Branson trató de ser el primero en cruzar el Atlántico en un globo de aire caliente, que fue

rescatado por los helicópteros - pero Virgin estaba en todos los periódicos.

9. "Encontrar a alguien más para hacer funcionar su negocio en el día a día."

Branson recomienda que debe ser lo suficientemente valiente como para encontrar a alguien más

para ejecutar todo en el día-a-día y pequeños detalles de su empresa, a continuación, hacerse a

un lado y trabajar desde casa por un tiempo, para que puedas empezar a pensar en Panorama--o su próximo negocio.

10. "Protegerse contra las peores eventualidades. Asegúrese de saber lo que son."

Pregúntate a ti mismo cuando te embarcas en una nueva empresa, si usted puede permitirse el

peor de los casos absoluta, y luego simplemente seguir adelante y hacerlo. "Usted puede decir,

'OK, me siento tan seguro de que voy a hipotecar la casa. Yo lo he hecho en contra de los deseos

de mi esposa en dos o tres ocasiones ", dijo. 

"A veces te vas a caer sobre tu cara, a veces que no," añadió.

11. "Pienso porque tengo la gran dificultad de decir la palabra, "No”, casi todos los días

es una aventura diferente."

Branson no es de los que se toma las cosas con calma. O rechazar oportunidades - aunque

signifique ir en todo el mundo y regresar. Inc. se encontró con Branson en Nueva Orleans entre

un viaje a Nueva York - donde anunció el servicio de Virgin Atlantic a partir de dos York City del

área de aeropuertos de Nueva a Los Angeles y San Francisco - y su siguiente parada: Perú.

Allison Fass es editor adjunto de Inc.com. Un periodista de negocios desde hace mucho tiempo en Forbes y The New York Times , Fass también ha ocupado puestos en capital de riesgo y la innovación en Hearst Interactive Media y estrategia digital de una consultoría de puesta en marcha.  @ alliefass

http://www.inc.com/allison-fass/richard-branson-virgin-inspiration-leadership.html?nav=pop

Encuentra el balance vida-trabajo

Para este icónico entrepreneur encontrar tiempo para pensar, divertirse y ayudar a los demás es esencial en el camino al éxito.Por Richard Branson

03-11-2013

Un emprendedor que recién lanza una startup, siempre se siente como si hubiera miles de cosas que hacer y que el reloj está en contra suya. Es fácil ignorar tu salud y a tu familia mientras usas tu tiempo en atender emergencias. Encontrar tiempo para ti mismo y para pensar en el futuro del negocio puede parecer algo imposible. 

Personalmente, encuentro en la tecnología un gran aliado; uso los calendarios del teléfono, las alertas de e-mail y todo tipo de aplicaciones para recordarme que tengo una cita, una reunión y hasta una fiesta. También puedes usar estas herramientas para asegurarte de tener tiempo para comer y conseguir un buen sueño. Mi familia es el centro de mi vida, así que, sin importar en qué parte del mundo esté, cuando tengo unos minutos libres los uso para hablar con mi esposa e hijos. 

Asimismo, tener pequeños descansos puede marcar la diferencia. Éstos los uso para tomar una taza de café o de té, las cuales encuentro muy rejuvenecedoras, y después de tener una reunión o un viaje agotador, tomo un baño caliente y relajante. Tampoco debes olvidar hacer ejercicio y mantener el cuerpo tan activo como la mente; en mi caso, me gusta nadar o jugar tennis cuando puedo. 

Pero mientras muchas personas intentan enfrentar el estrés del emprendimiento con una rutina estricta que cubra un poco de todo (comer, dormir y quizás un poco de ejercicio), yo no puedo compartir mi propia rutina, por el simple hecho de que no tengo una. Intento que cada día sea único; si amas tu vida existen maneras ilimitadas de usar tu tiempo. 

Como emprendedor debes buscar una forma de ser flexible, ya que si aparece un problema necesitas priorizar. Si tienes un pendiente anterior que necesitas posponer, hazlo. La mejor forma en la que pude lidiar con esto fue contratando personas que podían dirigir el negocio en lo que yo representaba a Virgin Group. Este arreglo fue muy útil para nosotros. Tal fue el caso de Virgin Trains, nuestro negocio de ferrocarriles en Inglaterra, cuando el Departamento de Transporte rechazó nuestra propuesta de mantener la franquicia. Fue un tema tan importante que tuve que dejar otros planes para enfocarme sólo en ello y encontrar soluciones posibles. Y en septiembre llevé el caso al Comité de Transportes yo mismo. 

Una vez que has aprendido a delegar y a liberarte del micromanaging, necesitas tomar la oportunidad de enfocarte en el futuro. Encontrar tiempo para los pensamientos aspiracionales es vital. Por ejemplo, cuando visito Necker Island a veces paso días enteros en una hamaca tomando notas y escribiendo en mi iPad, pensando en nuevos sueños e ideas. Al principio de tu carrera quizá sólo puedas agendar 10 minutos para esta actividad en viajes o entre reuniones, pero debes sacarle el mayor provecho. 

Aprender a delegar también significa que puedes ‘apagarte’ de vez en cuando, esto te permitirá mantenerte fresco para otros retos. Usar mi tiempo pensando

en otros, como trabajando en mi fundación Virgin Unite, también es uno de mis placeres diarios. Los dueños de negocios generalmente se quedan atrapados en su propio mundo, por lo que hacerobras de caridad puede ayudar a mantener la perspectiva. Es increíble cómo enfocar tu mente en temas como la salud, pobreza, ambientalismo y cambio climático te ayuda a re energizarte en otras áreas.

Finalmente, para refrescarte y estar preparado para todo, necesitas buscar tiempo para jugar. Tienes mayor probabilidad de triunfar si te diviertes, así que juega con tanto esfuerzo como trabajas. Encuentra tiempo para reírte, ya sea con tus amigos, gente nueva o compartiendo un chiste en Twitter. Cuando la oportunidad de hacerlo toca la puerta, ábrela y haz que cuente cada segundo.http://www.soyentrepreneur.com/25081-encuentra-el-balance-vida-trabajo.html

¿Cómo se inspira Richard Branson?

El CEO de Virgin es reconocido por revolucionar industrias estáticas y cambiar el estatus quo del emprendedurismo.Por Richard Branson07-18-2013

Un lunes fui al Desierto Mojave a ver a Virgin Galactic, nuestra empresa de turismo espacial, completar su primer vuelo accionado por un cohete… fue algo increíble. Realmente atesoro esos momentos cuando mi equipo y yo encontramos formas de hacer posible lo imposible, inspirándonos a nosotros y a los demás a hacer grandes cosas. 

No busco la motivación y la inspiración, sin embargo esas cualidades son esenciales en mi trabajo. Tiendo a tener mucha energía, por lo que a veces se me dificulta detenerme a pensar y hablar de las posibilidades de nuestro

negocio. Cuando escribí mi autobiografía, llamada “Losing My Virginity”, pensé en llamarla “Talking Ahead of Myself” (Adelantándome a mí mismo), porque cada vez que se me ocurría una nueva idea o escuchaba una propuesta interesante se lo quería decir a todo el mundo. 

Eso en parte se debe a que encuentro motivante el contar a los demás mis ideas: Incluso cuando muchas personas piensen que no son realistas, el primer paso para hacer realidad una idea es compartirla. Mi forma de hablar públicamente sobre nuestros planes ha atraído el interés deinversores potenciales, y en el caso de la expansión  internacional, nuevos socios que le han dado al equipo talentoso de Virgin un incentivo extra para seguir adelante. 

Muchas de nuestras mejores ideas para hacer posible lo imposible y el ímpetu para lograrlo vienen de una fuente poco común: nuestras bromas de April Fool’s Day (una especie de Día de los Inocentes). Hace muchos años adoptamos la tradición anual de hacer bromas elaboradas tanto para nuestra competencia, como para los medios y el público. Entre ellas están el anuncio de que habíamos comprado Plutón, el de que habíamos lanzado la empresa Virgin Volcanic para explorar los volcanes más activos; y en 1989 volamos un ovni sobre Londres (de hecho era un globo aerostático que parecía un platillo volador). 

Este año anunciamos que Virgin Atlantic estaba introduciendo aviones con piso de vidrio que volarían entre Londres y Aberdeen, en Escocia. El concepto capturó la imaginación de las personas y muchos de nosotros quisimos hacerlo realidad, por lo que nos pusimos a trabajar. Nuestro equipo descubrió que aunque construir estos aeroplanos no sería del todo práctico -sobre todo por el equipaje- instalar ventanas gigantes en el techo de nuestras aeronaves para observar las estrellas o las vistas del día algún día podría ser posible, cuando alguien desarrolle un tipo de vidrio más ligero (estamos discutiendo las posibilidades con fabricantes). 

Hemos encontrado que también existe un verdadero valor en inspirar a nuestros clientes, ya que esto les recuerda nuestro espíritu aventurero y nuestro compromiso por innovar en industrias estáticas. Debido a que somos conocidos por nuestras bromas, a veces la gente no nos cree que hablamos en serio. En 2004, cuando anunciamos nuestros planes de crear Virgin Galactic, muchas personas pensaron que estábamos bromeando. En cambio 2008, cuando enviamos un anuncio sobre una nueva sociedad con Google para lanzar Virgle, un negocio dedicado a crear establecimientos humanos en Marte, algunas personas (incluyendo agencias noticiosas) nos tomaron la palabra. 

Pero ten cuidado al hacer bromas a tus competidores ya que podrías inspirarlos a ellos. En 1986, hicimos una broma de April Fool’s Day en la industria de la música en la que decíamos que habíamos introducido una súper computadora llamada Music Box que permitía que las personas descargaran canciones desde cualquier lugar. Los dirigentes de sellos discográficos de todo el mundo nos llamaron pidiéndonos que no matáramos su negocio. Era una broma. Pero una vez Steve Jobs, el co-fundador de Apple, me dijo que esta historia le ayudó a inspirar iTunes, la tienda online de música que revolucionó la industria y que

llevó a empresas de retail (como Virgin Megastores) al fracaso. 

Si eres un emprendedor en busca de una idea revolucionaria, probablemente necesites buscar inspiración de cualquier lugar, incluyendo en los productos de la competencia, la ficción y tus sueños de la infancia. O quizás necesites inspirar a tu equipo a alcanzar más que sus metas ordinarias, como aumentar el margen de ganancias de tu empresa o introducir un nuevo producto. El punto es iniciar la discusión: Si compartes tus ideas, tu equipo entenderá tu visión de la empresa y pueden empezarlas a trabajar juntos. 

Cuando te encuentres con personas negativas sólo sigue viendo hacia delante. Después de todo, ¿quién hubiera pensado que la empresa que te trajo a los Sex Pistols también dirigiría un banco? ¿O que el tipo que necesitaba pedir prestado un avión de segunda mano para crear una aerolínea algún día ayudaría a crear la industria del turismo espacial?http://www.soyentrepreneur.com/25570-como-se-inspira-richard-branson.html

Cómo construir una buena reputaciónPor Richard Branson10-04-2013Como emprendedor, tu reputación es lo más valioso que posees. Richard Branson te dice cómo ha creado la suya.Hace unos días me preguntaron: ¿Cómo puedo ganar la confianza de inversionistas, futuros socios y proveedores? En realidad, esto es parte de una pregunta aún mayor: ¿Cuál es tu posesión más valiosa? Cuando las personas me preguntan eso, siempre esperan que responda que es un artefacto costoso. Sin embargo, mi más grande posesión también es la más valiosa; es gratis y todos tienen una: mi reputación. “No me importa nada mi mala reputación”, dice Joan Jett en una canción. Es un gran single, pero no estoy de acuerdo con ello. 

Para los emprendedores, tener una mala reputación se extiende también a la reputación de la marca. Si haces algo que dañe cualquiera de las dos podrías destruir tu compañía. Cuando prometes algo a tus clientes, debes cumplirlo. Y mientras que una buena reputación es algo que te precede, una mala reputación te seguirá por mucho tiempo. Y es que construir una buena reputación ante la gente tarda años, mientras que puede tomar sólo unos segundos destruirla. Además, todos aquellos en tu industria, desde inversores potenciales hasta proveedores y clientes, tomarán nota de ello. 

Cuando iniciamos nuestra marca, el nombre de Virgin era percibido como algo tan ‘agresivo’ que no se nos permitió, durante tres años, registrarlo en la Oficina de Patentes de Gran Bretaña, debido a que las autoridades pensaban que era grosero. Mi reputación personal por sobresalir de la masa ordinaria y los empresarios conservadores también ayudaron. Como un joven y greñudo emprendedor en la década de los 70 obtuve burlas

las primeras veces que fui al banco. Pero después de varios años, de repente fui al banco usando traje y corbata, ¡y entonces supieron que traía algo grande entre manos!

Pronto, nuestro cambio del punk rock a la aviación –de Virgin Music a Virgin Atlantic—incrementó nuestra reputación como un grupo de innovadores y tomadores de riesgos, lo que nos dio una ventaja competitiva sobre las demás compañías. Esto nos vino bien: Virgin se dio a conocer como la marca que podía entrar a diversos sectores, con reputaciones ‘problemáticas’ y darles una sacudida con nuestros valores.  

Cuando compramos el primer avión, los viajes aéreos eran considerados costosos, frustrantes y extremadamente aburridos, y ahora todo es distinto; y más recientemente, el sector bancario ha sido en parte responsable por la crisis financiera y la recesión global, por lo que usamos nuestra reputación para inspirar confianza, y como dice el slogan de Virgin Money “hacer que todos estén mejor”, mientras expandimos la compañía de tarjetas de crédito a institución bancaria. 

El mundo se está haciendo cada vez más pequeño (gracias a internet), por lo que mantener la reputación de tu marca es hoy más importante que nunca. Actualmente, la marca Virgin es confiada globalmente, por lo que si abrimos una empresa en un nuevo país, el proceso es más fácil que lo que era en aquellos días cuando teníamos que ganar cliente en cliente. No obstante, el avance en los sistemas de comunicación también significa que una historia negativa sobre Virgin -sin importar en qué parte del mundo se origine- puede convertirse en un evento global con un solo clic. 

Como emprendedor debes poner atención a todo lo que se dice de tu marca en redes sociales e internet –Twitter, Facebook y todos los demás canales. Esto no significa que debas micro-administrar y pisar los talones de tus empleados, o intentar detener a los consumidores de expresar sus opiniones acerca de tu marca. Más bien, para construir la reputación online de tu marca necesitas contratar gente en la que confíes para ser la cara pública de tu negocio. Después de todo, una marca sólo es tan sólida como su gente. 

Todos cometemos errores. Si tú o alguien en tu empresa se equivoca, es importante hacerle frente a la situación y seguir adelante. Algunas veces el CEO es quien debe dar la cara. Por ejemplo, cuando una agencia de marketing contratada por una empresa estadounidense de Virgin fue relacionada con una campaña que resultó ofensiva, en Twitter y en mi blog expresé mis disculpas por el daño hecho. 

En términos de conducta personal, algunos emprendedores que lanzan su primera empresa podrían querer imitar el estereotipo de empresario duro y agresivo. No creo que esto lleve al éxito. Necesitas tratar a la gente como te gustaría ser tratado para ganar respeto. Si desarrollas tu cultura empresarialbasándote en la comprensión y respeto mutuos, es más probable que tus empleados disfruten su trabajo y se conviertan en embajadores de tu marca y reputación. De la misma manera, los clientes pondrán su confianza en tu compañía y te comprarán más; los inversionistas y socios potenciales considerarán seriamente tus propuestas; y los proveedores querrán hacer negocios contigo.

Uno de mis principales puntos al escribir este artículo es que construir un negocio no es ciencia espacial; sino que se trata de tener una idea y ver a través de ella con integridad. Esta fórmula básica se refiere a que como emprendedor o líder de negocio, nunca puedes comprometer tus propios principios cuando tratas con tu equipo, proveedores o con cualquiera relacionado con tu negocio. Si tratas bien a la gente, te recompensarán con lealtad y dedicación; si fracasas en hacerlo, las repercusiones te seguirán y eventualmente impactarán en tu empresa.

http://www.soyentrepreneur.com/25182-como-construir-una-buena-reputacion.html

De inconforme a multiempresario

Conoce cómo Richard Branson transformó su frustración en empresas exitosas que desafían los cánones establecidos.Por Jason Ankeny10-11-2012

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Casi 40 años después de haber lanzado la marca Virgin Records –la compañía discográfica británica reconocida mundialmente–, su fundador, Sir. Richard Branson, se encuentra en Los Ángeles, California, para recibir el Grammy. 

Este galardón, que celebra sus contribuciones en el mundo musical, es una oportunidad para reflexionar sobre la transformación de su carrera. Con su chamarra de cuero y emblemático cabello largo, Branson sigue pareciendo el mismo londinense que incursionó en el mercado de la música hace décadas. Su energía y pasión también permanecen inmutables, la misma motivación que le permitió lanzar Virgin Group e irrumpir en sectores como la aviación, medios de comunicación, telefonía y comunicaciones móviles, y hasta  la publicidad. Pero a sus 61 años, sus prioridades han cambiado y ahora dedica parte de su tiempo a pasiones como The Elders, una organización internacional de derechos humanos presidida por el arzobispo Desmond Tutu, Premio Nobel de la Paz.

Branson siempre ha hecho las cosas diferente. Esta filosofía está plasmada en toda su carrera empresarial y es el motor de sus proyectos. Como ejemplo basta Virgin Galactic, la compañía de aviación que busca ofrecer vuelos suborbitales comerciales a finales de este año. De hecho, ya tiene cerca de 500 clientes dispuestos a pagar US$200,000 para alcanzar una altitud de 68 millas (109.44km) por encima de la superficie terrestre. Así como Virgin, la unidad de negocios Galactic surgió por la gran insatisfacción de Branson con el status quo existente.

Pero a diferencia de otras, la firma está a la vanguardia de una industria naciente, que todavía no tiene reglas que quebrantar ni estándares que superar. Para Richard, esto significa una nueva frontera.

Los orígenes de Virgin Galactic se relacionan a Virgin Galactic Airways yVirgin America, esta última reconocida por su ambiente, cómodos asientos y sistemas de entretenimiento y comunicación. Los aviones ahora brindan servicio a 18 locaciones en EE.UU y México. Y es que “si vas a lanzar una aerolínea en la Estados Unidos, tienes que asegurarte de que sea por lejos de las más importantes, y hacerlo con estilo para generar un gran impacto y sorprender a la industria”, recomienda el londinense. “Tu marca debe dejar huella para que el mercado se sume a tu concepto”.  

Branson creó Virgin Group pensando en cruzar los límites de la industria. Cuando las cosas no son dirigidas de manera correcta, siente el impulso de hacerlas bien. Muchas de sus historias de éxito comenzaron con clientes poco satisfechos. En el caso de Virgin Records, formó su propia marca porque no existía una compañía que aceptara lanzar el disco instrumental de Mike Oldfield’s, Tubular Bells, un álbum que se produjo en 1973 y vendió más de 16 millones de copias a nivel mundial.

La historia de Virgin Atlantic es similar: se remonta a un viaje donde el empresario, junto con otros 50 pasajeros, se quedó varado en Puerto Rico cuando American Airlines canceló el vuelo a las Islas Vírgenes Británicas. Richard decidió rentar un avión y vendió los boletos en US$39. Poco tiempo después, adquirió un avión 747 usado para iniciar una nueva empresa. El multiempresario piensa que no hay por qué iniciar un negocio, si no vas a marcar una verdadera diferencia en la vida de otros. “Es como pintar un cuadro: tienes que elegir los colores y tonos precisos, lo mismo sucede en una compañía”. Y es justamente lo que refleja Virgin, derivada de la frustración generada por el mal servicio que encontró en el sector. “Reúno a las mejores personas y cuando es tiempo de pintar el cuadro, reorganizo; cada detalle debe ser perfecto”.

“Branson representa el target de Virgin”, dice Chip Conley, fundador y CEO de Joie de Vivre Hotels. “Alguna vez me enseñó este mantra: ‘yo soy el mercado’. Él no se aventura a iniciar un nuevo proyecto, a menos de que esté convencido del producto”, cuenta el también autor de libros y conferencista internacional. Los consultores y focus groups llegan hasta un punto, pero es el instinto el que te dicta qué hacer. “Él no se arriesga a nada a menos que sienta una verdadera pasión”, recalca. 

Un esfuerzo contagioso

Cerca del aeropuerto de San Francisco, se encuentra el corporativo de Virgin America. Las oficinas, localizadas en un parque industrial en Burlingame, California, imitan la estética posmoderna de sus aeronaves, con decoraciones industriales de fuselajes de avión. De enero a abril, la firma realiza una serie de dinámicas de grupo para todos los empleados de la aerolínea, sin importar su puesto. Cerca de 100 miembros participan en estas sesiones, donde un oficial de la policía de San Francisco les enseña las sutilezas del lenguaje corporal, aprenden a bailar salsa y a imitar personajes. 

Estos programas son esenciales para mantener joven el espíritu de Virgin America, mientras establecen una identidad propia y la compañía sigue madurando. “Cuando creces, hay que evitar convertirte en un empresario común, hay que mantenerse humilde. Cualquier compañía que tiene más de 250 empleados en un mismo edificio corre el riesgo de convertirse en impersonal. En un mundo ideal lo mejor es tener 150 empleados trabajando en una misma organización, y que todos se conozcan”. 

Para el presidente y CEO de Virgin America, David Cush, la empresa (que ya está generando ganancias y pronto cumplirá cinco años) se encuentra en un punto clave de su evolución. Después de más de cuatro lustros en el rubro de los negocios aéreos y de ocupar el puesto de Senior vice president en American Airlines, este veterano se unió a Virgin. Cush considera que la industria obliga la empresa a incrementar sus destinos. Pero acepta que crecer demasiado rápido puede afectar el espíritu y la cultura de innovación originales de la firma. 

Cush se pregunta: “¿cuál es el equilibrio entre ser productivo y ganar el dinero suficiente para reinvertir en tu producto, versus permanecer lo suficientemente chico para sentirse como una aerolínea de pequeña escala?”. Y es que hay que saber cómo replicar un modelo en una empresa doblemente grande. “Por eso, cada año realizamos dinámicas de integración para reconectarnos”, agrega. 

Virgin America no es el primer grupo de la empresa que se enfrenta a esta encrucijada. “En las compañías de discos, cuando el negocio se hizo demasiado grande, reunía a los gerentes principales y les decía: ‘ahora tienen el mismo puesto pero de una compañía más grande’. Dividíamos la compañía en dos, y cuando ésta llegaba a cierto tamaño, volvíamos a seccionarla. De hecho, puede ser una estrategia buena para Virgin America a futuro”, explica Branson. 

Richard admira lo que han logrado Cush y su equipo con Virgin America. “Con cada empresa de Virgin me aseguro de tener a las mejores personas a cargo, y así si algo me sucediera, estoy seguro de que la

compañía va a estar bien. Aparezco cuando me necesitan. Estoy convencido que hay que encontrar a las mejores personas, confiar en ellas, y dejar que hagan su trabajo”. Cush afirma que la filosofía del multiempresario impacta profundamente en la compañía. “Lo importante es mantenerse enfocado en los valores de la organización y no alejarse de ellos”, concluye el CEO. 

Pero Branson no siempre ha seguido el camino más seguro, ni tampoco ha sido siempre exitoso: Virgin Cola no pudo competir con las empresas más fuertes de refrescos de cola (Coca-Cola y Pepsi); mientras que la marca de ropa, Virgin Ware, rápidamente pasó de moda. “Virgin es una compañía audaz, porque yo soy así, al igual que soy emprendedor. Fuimos los primeros en dar la vuelta a la tierra en un globo. Hemos roto récords mundiales. Es lo que nos diferencia de nuestros competidores. Se podría pensar que es irresponsable, pero ocasionalmente nos gusta romper las reglas”, comenta Branson. 

Virgin Galactic es otro negocio que surgió de una frustración. “Cuando el hombre llegó a la luna, pensé que la NASA no tardaría en llevarme al espacio. Pero esperé y esperé, y pronto me di cuenta que las empresas paraestatales no están interesadas en las personas como yo. Tienen otras prioridades”. “Por lo que a partir de diciembre Virgin Galactic ofrecerá viajes al espacio. Ahora estamos entre las primeras 20 marcas a nivel mundial y confío en que este servicio nos impulsará a tomar un lugar entre las cinco más importantes”, asegura el londinense. Aunque es difícil saber cuánto valdrá el mercado de viajes espaciales, uno de sus competidores, Xcor Aerospace, estima que representará US$3,000 millones en unos pocos años. 

“Todas las personas que conforman la compañía deben de estar abiertas a nuevas ideas. Tienen que estar dis-puestos a tomar desafíos y cometer errores. Cuando esto sucede no hay que criticarlos, de lo contrario no seguirán arriesgándose”, aconseja. La carrera Branson está lejos de terminar y no cabe duda que su filosofía seguirá siendo la pauta de nuevos proyectos. “La vida es demasiado divertida, hay que vivirla con intensidad. Por lo menos yo lo seguiré haciendo y ojalá que, mientras tanto, logre marcar una diferencia”, finaliza. http://www.soyentrepreneur.com/23035-de-inconforme-a-multiempresario.html

CONSEJOS DE UN MULTIMILLONARIO

ENTUSIÁSMESE Y SIGA ENTUSIASMADO

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Una vez que su compañía esté bien establecida, mantener a sus empleados comprometidos con su trabajo puede ser difícil, especialmente para aquellos que tomaron el empleo porque estaban intrigados por el entusiasmo y los desafíos que presentaba la etapa de lanzamiento. La mayoría de su mejor gente siempre estará interesada en el desarrollo adicional de sus habilidades, pero podrían encontrar menos nuevos proyectos disponibles, junto con menos vías para avanzar. Trabajar con los empleados para encontrar soluciones será la tarea de todo gerente en su equipo.

Me encanta hacer frente a nuevos desafíos, y a nuestro equipo en Virgin, también, así que conforme nos expandíamos a nuevos campos donde vimos oportunidades, siempre hemos ampliado naturalmente nuestras habilidades. Lanzamos nuestro primer negocio Virgin, Virgin Records, en 1972; una de las cosas maravillosas de trabajar aquí en estos días es la diversidad de nuestras compañías en todo el mundo. Un día uno podría ser miembro de un equipo que esté trabajando en el lanzamiento de una nueva red de telefonía celular en Latinoamérica o el Medio Oriente, y a la semana siguiente pudiera encontrarse ayudando a desarrollar uno de nuestros centros Branson para jóvenes emprendedores. Me gusta alentar a todos nuestros empleados a solicitar empleos en otras compañías Virgin que encuentren interesantes.

En años recientes, algunas compañías Virgin han provocado más respuesta del público y de nuestros empleados que otras; a menudo nos referimos a ellas como nuestras compañías “de inyección de energía”. Muestran a los clientes y a los empleados lo que nuestra empresa representa, y a menudo inspiran a nuestros equipos en otras operaciones a probar nuevos desafíos.

El ejemplo más obvio es Virgin Atlantic: muchas personas sueñan con ir al espacio un día, incluido yo mismo, así que no había nada más emocionante que iniciar un negocio con la intención de volver realidad ese sueño. Galactic dio un impulso a todo Virgin Group, creando emoción entre los empleados que se sentían orgullosos de la compañía. Virgin Galactic fue en parte la inspiración para Virgin Oceanic, nuestra empresa de turismo y exploración de aguas profundas; una compañía que requerirá nuestros mejores esfuerzos, ¡porque la exploración oceánica es en muchas formas más difícil que los viajes al espacio!

Para ser verdaderamente inspiradores para los empleados, nuestros negocios de inyección de energía deben apegarse a los valores básicos del resto de la compañía. Galactic Unite, una iniciativa sin fines de lucro que fue lanzada a principios de este año, es un buen ejemplo. En asociación con Virgin Galactic y la rama filantrópica del Virgin Group, Virgin Unite, la comunidad global de futuros astronautas —que se registraron para nuestros vuelos turísticos al espacio— está trabajando para promover la futura innovación en este campo. Galactic Unite ofrece becas para jóvenes estudiantes universitarias seleccionadas que busquen títulos en ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas.

Otra forma en que mantenemos a nuestros empleados involucrados es invitándolos a tomar parte en eventos de la compañía, como el Virgin Mobile Live Freefest, un festival musical gratuito que celebramos cada año para recaudar dinero (a través de donaciones) para jóvenes desamparados. Además de dar a los empleados la oportunidad de contribuir con algo a la comunidad, el festival nos permite decir gracias a nuestros clientes y personal, ofreciéndoles la oportunidad de gozar gratuitamente. Nuestra idea de diversión une a nuestros negocios —nos encanta comportarnos naturalmente— y por ello este evento recuerda a los empleados lo que representamos.

En cierta forma, es más fácil para una organización grande, como Virgin, embarcarse en esos proyectos, pero con un poco de ingenio y pensamiento emprendedor, los pequeños empresarios podrían proponer sus propios planes de inyecciones de energía.

Cuando dejé la escuela y me embarqué en mi primera aventura empresarial real, Student Magazine, fue en ocasiones una verdadera lucha mantener motivado a nuestro pequeño grupo y cubrir nuestras facturas, aunque no queríamos que nuestros lectores se dieran cuenta de esto. Queríamos presentar a la gente algo emocionante que quisieran tomar y leer, pero esto parecía casi imposible cuando nuestro alojamiento consistía en dormir en colchones en el sótano de los padres de un amigo.

De algún modo convencí a Mick Jagger de darnos una entrevista, y eso abrió todo tipo de puertas para nosotros ya que Mick Jagger difícilmente concedía entrevistas. Jean-Paul Sartre, David Hockney y John Lennon ayudaron con colaboraciones. Pronto nos encontramos con una propuesta emocionante en nuestras manos. Juntos, los miembros de nuestro equipo motivado creamos una revista fantástica que tuvo éxito en llegar al público con el que queríamos contactar: jóvenes como nosotros.

Mientras considere cómo desafiar e involucrar a sus empleados, recuerde que es importante que las cosas sigan siendo emocionantes; después de todo, pasamos tanto tiempo de nuestras vidas trabajando que para mantenernos frescos y creativos necesitamos incorporar una sensación de juego y entretenimiento a la oficina. 

El entusiasmo continuo de sus empleados redituará conforme se queden a largo plazo, forjen sus habilidades, contribuyan con sus ideas y se interesen realmente por el negocio.

A Richard Branson los lectores le preguntan ¿cómo hace para aprender de sus competidores? Y él les responde en la columna titulada “El camino hacia el éxito está empedrado de competidores”.

http://www.martesfinanciero.com/history/2013/02/05/consejos_multimillonario.asp

Richard Branson

Fundador de Virgin Group y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgin Active. Tiene un ‘blog’ en ‘www.virgin.com/richard-branson/blog’.

Los lectores pueden enviarle una pregunta a Branson vía correo electrónico a ‘RichardBranson@nytimes.com’