El estado del arte del Desarrollo Organizacional en México

Alejandro Serralde S.*

El México de 1985 es completamente diferente al de hace 20 años. Su dimensión demográfica ysu evolución social son un buen indicativo. La dimensión industrial y la evolución organizativason un testimonio. Hacia la década de los 60 comenzaban a salir a la calle los primerosgraduados en el terreno de la administración de empresas y de las relaciones industriales.Entonces había una necesidad en las empresas de recursos humanos con más formación en elcampo organizativo. La experiencia administrativa y gerencial se adquiría en las propiasempresas o en entrenamientos en el extranjero. Los programas para mejorar la productividad,cuando los había de manera formal, se inspiraban en la racionalización del uso de los recursos,con un fuerte apoyo en el conocimiento técnico de las operaciones. Las ciencias sociales seusaban poco; se aplicaba más el conocimiento tradicional en el manejo de los asuntosorganizacionales. El método de programación de Ruta Crítica había llegado a las empresas comouna innovación para mejorar la planeación y aumentar la capacidad de realización. Le habíaseguido el PERT y luego los primeros procesos computarizados. El desarrollo gerencial como talera incipiente y el desarrollo organizacional era proyecto para unas cuantas organizacionesprogresistas. En este artículo presentamos el cambio ocurrido en el terreno del cambio dirigido odesarrollo organizacional.

Concepción original del Desarrollo Organizacional (DO)

La preocupación de los gerentes para mejorar la productividad en las organizaciones ha venidosiendo continua desde los albores de la revolución industrial, pero ha venido cambiando en sumetodología, en la medida en que han cambiado también las suposiciones básicas de la buenagestión, como consecuencia del aumento en los conocimientos y la exigencia de las necesidades,estimulada por la gradualmente creciente competencia inter-empresarial.

Las escuelas de la administración científica, de las relaciones humanas y de la dinámica degrupos han sido el germen de las diferentes tendencias. De esta última ha surgido un nuevoconocimiento con una variedad de aplicaciones, para convertirse en una de las metodologíasmás controvertidas en el campo del mejoramiento organizacional. Muchos autores ya lo hanmatado, otros lo han replanteado, gran cantidad de organizaciones lo han experimentado, otrasmás lo han abortado y mientras tanto, el interés se proyecta incesantemente creciente en elámbito de los especialistas de recursos humanos. Su nombre es Desarrollo Organizacional.

Los gerentes de la segunda mitad de los años 60, profundamente preocupados por laproductividad se enfrentaron al dilema: 1) de movilizar totalmente la energía de los recursoshumanos de la organización hacia el logro de los mitos organizativos y, al mismo tiempo, 2)organizar el trabajo, el ambiente de trabajo, los sistemas de comunicaciones y las relaciones dela gente, para que el bienestar personal, el desarrollo y crecimiento, así como la satisfacción,sean significativamente alcanzados en el trabajo.

Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V. Prohibida su reproducción

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Para resolver ese dilema en nuestro medio ambiente de rápidos cambios, se debían desarrollarnuevas formas de organización, se debían aprender procesos de planeación y fijación deobjetivos más efectivos; y debía dedicarse el tiempo de equipos interdependientes de trabajo, amejorar sus métodos operativos, de toma de decisiones y de comunicación.

Los grupos conflictivos o competitivos debían moverse hacia una forma de colaboración en eltrabajo. Para que todos estos cambios ocurrieran y pudieran mantenerse, se hacía necesario unesfuerzo de cambio planeado y dirigido, un programa de Desarrollo Organizacional (DO).

De universidades norteamericanas y europeas surgieron los primeros especialistas que a lapostre serían los "Agentes de Cambio" de importantes empresas. Ellos han influido en ladifusión, en el florecimiento y en el esfuerzo de sobrevivencia de este nuevo enfoque surgidopara rivalizar con la Consultoría Tradicional.

El DO llegó a México principalmente como consecuencia de las inquietudes de las empresasnacionales progresistas, que contrataron consultores norteamericanos, como también por lasnecesidades operativas de firmas estadounidenses establecidas en el país, que reproducían aquílo que en Estados Unidos venía probando buenos resultados.

Algunos orígenes confirmados se encuentran en Hylsa, empresa mexicana pionera en DO y otrasmetodologías gerenciales y organizacionales, así como en empresas tabacaleras del grupoAmerican-British Tobacco y Procter & Gamble de México, S. A. de C. V.

Evolución del DO en México

Según nuestras averiguaciones, la primera firma mexicana que comenzó a ofrecer serviciosprofesionales en el terreno del DO fue Dando, S. A. Sergio Reyes, Doctor en Psicología y actualPresidente del Grupo Dando, S. A., nos señala que hacia 1965, el IMEF (Instituto Mexicano deEjecutivos en Finanzas, A. C.) patrocinó el primer seminario público sobre el tema DesarrolloOrganizacional. El evento fue público y se realizó en Acapulco.

Más tarde, Arthur Shedlin de U.C.L.A. vino a México contratado por IACE (Instituto para aAdministración Científica de Empresas, creado por Coparmex) a exponer sobre el tema. En talocasión la gente de Dando tomó contacto con él y se inició la rama formal de DO profesional. ElDr. Shedlin estuvo en nuestro país cuatro años, asociado con Dando, dejando a la postre unaenseñanza valiosa entre los consultores de la firma.

Recuerda Sergio Reyes que Hylsa fue su primer cliente y desde entonces se iniciaron variosprocesos de DO en los que intervinieron activamente como consultores, así como también,formando consultores internos.

En la década de los 70 se tuvo una gran explosión en la aceptación de nuestros servicios, agregael Dr. Reyes, hasta que el prestigio, creado por una diversidad de procesos fallidos, fue haciendoque en el medio empresarial se diera un rechazo hacia el DO.

Fue en la misma década cuando se fundaron otras firmas, incluyendo aquellas extranjeras quedeseaban tener representación en México. Gerentes que trabajando para una organización y

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recibieron entrenamiento interno, luego decidieron retirarse para trabajar por su cuentaabriendo sus propios despachos.

Durante la crisis de 1982 varios despachos cerraron sus puertas y con ello la lista de opciones sevio sensiblemente reducida, proliferando en cambio los consultores independientes, quienes noteniendo propiamente una empresa de consultoría, ofrecen el servicio y manejan algunasestrategias de desarrollo organizacional.

La Ciudad de Monterrey y las empresas de Nuevo León tienen un lugar importante en la historiadel DO. Allá surgió el primer programa institucional de DO dentro de una empresa mexicana; deallá salieron la mayoría de personas que fueron a estudiar DO en Universidadesnorteamericanas; en esa misma ciudad consultores norteamericanos iniciaron los primerostrabajos de DO; igualmente, fue ahí donde se estableció por primera vez en México la maestríaen Desarrollo Organizacional en la Universidad de Monterrey (U de M). Por último, en ese lugarsurgió la agrupación de profesionales de DO más importante del país, PRO-DO, A. C.

Empresas como Hylsa, Cydsa, Vitro, Gamesa, Conductores Monterrey, Cervecería Cuauhtémoc,Graforegía, etc. son unas cuantas entre otras no menos importantes que le han dado un impulsovigoroso. Hombres como Ezequiel Nieto, Alejandro G. Guzmán, Antonio J. Hernández, JesúsFranci, Raymundo Alvarado, Jorge Farías, Héctor Palacios, Ricardo Margain, Alejandro Valadez,Jorge Zuloaga, Miguel Bernal, Roger Moguel, Martín Espino, Sergio Reyes, Leonardo Robles,Bárbara West, Juanita Browa, Jorge Dávalos, Jaime Jusidman, Fernando Pardo y RogelioMartínez, han venido a constituir el más sólido apoyo de la maestría de DO de la U de M. Hayotros hombres no menos destacados sin cuya concurrencia no hubiera sido posible esteimportante proyecto.

La maestría en DO impulsa un programa que satisface las necesidades de desarrollo de todaorganización, partiendo de la premisa de que la habilidad de las organizaciones para contribuir asu propio desarrollo, y al del país al que pertenecen depende de qué tan bien puedan adaptarsus metas, tecnología, estructura y cultura a las metas del medio ambiente que se encuentra enconstante evolución. Para ello se hace necesario preparar consultores-agentes de cambioespecializados en la aplicación de las ciencias del comportamiento. Las metas de la maestría son:

1) Comprender la organización como un sistema total, donde sus partes son interdependientes yestán sujetas a un período de vida; 2) Dominar los conceptos, valores y tecnología del DO, asícomo desarrollar sus habilidades necesarias para contribuir en forma efectiva al mantenimientoen la organización, de los siguientes atributos: Alta Capacidad de Adaptación al Cambio,Reconocimiento al Elemento Humano, Productividad y Satisfacción, Uso Efectivo de laRealimentación en la Comunicación, Administración Efectiva del Conflicto.

En la actualidad no existe otra institución aparte de la U de M para estudiar DesarrolloOrganizacional a nivel maestría. Existen sin embargo programas a nivel de Diplomado en el ITAMen la Ciudad de México y en el INDHUCE de la ciudad de Puebla, Ocasionalmente se impartenseminarios públicos sobre el tema, conducidos por firmas dedicadas a la capacitación.

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Un grupo de egresados de la Universidad de Pepperdine de las ciudades de Monterrey y D. F.,principalmente, tomaron la iniciativa de crear una agrupación de profesionales para el fomentode DO, PRODO, A. C., la Asociación Mexicana de Profesionales en DO surgió en 1980 como unaestrategia de Difusión y promoción del DO, organizada por un grupo de practicantes,principalmente del área de Monterrey, en búsqueda de promover la especialidad y lainvestigación científica en el campo, dentro de nuestro país. La institución agrupa a ex-alumnosde Pepperdine, consultores externos, y ex-alumnos de la U de M. Igualmente, mantiene nexoscon una agrupación homóloga de Venezuela, surgida de la misma iniciativa.

PRO-DO, cree y practica los valores universales del desarrollo organizacional, buscandocongruencia en la actuación de sus socios, y empeño en la búsqueda permanente de laefectividad organizacional, en un marco de profundo respeto al ser humano. Busca la superaciónde sus socios, de la comunidad y de México a través de la difusión del desarrollo organizacionalal que define como: un proceso educacional, planeado a largo plazo, basado en un conjunto devalores específicos, siendo su objetivo el de mejorar la efectividad organizacional aplicando losconocimientos de las ciencias del comportamiento por medio de estrategias de intervenciónparticulares.

Cree en el individuo como la razón de ser de la organización y entiende a ésta como un sistemapara satisfacer al hombre, para lo cual debe asegurar el logro de sus objetivos de existencia ysobrevivencia en el tiempo. Asimismo, promueve la efectividad y la salud de la organización,entendiéndola como un estado en virtud del cual existe una claridad de objetivos, un adecuadomanejo de información, libre opción de alternativas y alto grado de compromiso hacia losobjetivos de la organización como un todo. También promueve la realización del individuo enorganizaciones donde pueda fijar y lograr sus propias metas, utilizando su potencial y creciendoen lo profesional y lo personal.

El DO en el momento actual

Mientras por un lado se señala que al término de la década de los 70 declinó el movimiento delD.O., por otro lado se precisa que al inicio de los 80 comienza un movimiento organizado paraimpulsar al DO.

Esto nos puede dar un marco de referencia para entender la evolución generacional en México:en los 70 se fueron las oportunidades para las firmas establecidas, las que habían adquirido latecnología por conducto de una transferencia directa; con los 80 nace la primera generación deespecialistas en DO, formados en instituciones universitarias, los que siendo ya profesionistas ytrabajando en su campo básico, comienzan a aplicar sus conocimientos de maestría en suterreno natural, dándose la proliferación de consultores internos que consiguen dar al DO unenfoque operativo de particular pragmatismo.

Son los consultores independientes y los consultores internos quienes logran marcar un nuevoderrotero e iniciar una segunda generación de DO que queda bien patentizada en la realizacióndel 40 Congreso Internacional de Desarrollo Organizacional el pasado mes de marzo. A través de

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éste se puede apreciar en su correcta dimensión el estado del arte del desarrollo organizacionalen México.

Alrededor de 350 creyentes del DO, se dieron cita en este congreso; directores generales,gerentes, consultores internos y consultores independientes. El tema central, experiencias enparticipación, polarizó la atención de los asistentes, quienes ordenadamente y estratégicamentese distribuían en las diferentes salas para lograr una amplia cobertura del evento.

De cada empresa asistieron varias personas, de tal forma que la cobertura de todo el temarioestaba prácticamente asegurada. Guillermo Schöening, Director de Manufactura de Procter &Gamble de México, S. A. de C. V. comentó: "Presencié una conferencia que me gustó mucho, ladel grupo Vitro, las demás tuvieron una calidad promedio". Para otros participantes laexperiencia fue muy enriquecedora por la pluralidad de experiencias y de ponentes. La verdad esque la actividad fue muy intensa y diversa, participantes saliendo de una sala cruzándose a todaprisa con otros para entrar a la siguiente presentación. Cartelones alusivos adecuadamenteubicados en el hall principal. Un stand pequeño conteniendo bibliografía y folletería sobre cursosde especialización en DO. Una atmósfera de alto interés y expectación. Un ambiente decamaradería y comparación que aglutinaba a personas en su mayoría de Monterrey y el DistritoFederal y los entremezclaba con los extranjeros que asistieron a presentar su ponencia. DeEstados Unidos, Venezuela, Costa Rica, Yugoslavia, España y México fueron las ponencias, todasellas en tomo al tema de la participación en las organizaciones.

La participación, un valor universal del DO

Es consenso de los principales especialistas en DO, que los grupos humanos son la metaprimordial de los programas de cambio dirigido. Ante tal premisa, un objetivo central deldesarrollo organizacional consiste en conseguir que los procesos técnicos y sociales que tomanlugar en los grupos humanos alcancen niveles óptimos de efectividad. Para conseguirlo se hacenecesario identificar el estado que guardan las interfases conformadas por las relacionesinterpersonales y la unión individuo-funciones, así como las expresiones actitudinales hacia lasmetas del grupo. Es también una creencia universal del DO que la solución de los problemas queenfrenta un grupo la aportan mejor los propios involucrados y que, por lo tanto, lo que procedepara conseguir que la solución ocurra consiste en facilitar la interacción de los integrantes en posdel mejoramiento del grupo. Para conseguir que este proceso se logre, se ponen a funcionardiferentes "estrategias de intervención" según las necesidades del grupo en particular.

Una estrategia de intervención, también de orden universal, lo constituye la integración deequipos de trabajo, que está orientada al mejoramiento de las interacciones internas y hacia eldesarrollo de un alto grado de compromiso con las metas buscadas por el grupo. La participacióno el trabajo en equipo, es la mejor expresión del estado alcanzado por un grupo bien integrado.Los investigadores L. Coch y J. R. P. French Jr., encontraron que la participación puede conducir aun sensible incremento en la productividad, a la reducción del ausentismo, a una mayorconciencia de costos, a una menor rotación de personal, a una incrementada creatividad y a unamayor eficiencia en el desempeña. El mismo French, más adelante en otro estudio, encontró quelas diferencias culturales influyen en el nivel de éxito de la técnica participativa.

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V. H Vromm reportó en 1960 que los individuos que tienen una alta necesidad de independencia,están más motivados y se sienten aún más satisfechos bajo un enfoque de trabajo participativo;mientras que los individuos calificados con bajas necesidades de independencia tienden arechazar este enfoque para inclinarse más a esquemas de dependencia, ya sea hacia el liderazgohacia la estructura de las tareas. En 1954 A. S. Tannenbaum señaló las reacciones negativas dealgunas personas en la medida que aumenta la participación, asociándolas a sus necesidades dedependencia. Chris Argyris por su cuenta, relaciona la independencia con la madurez.

En 1970 W. J. Reddin concluía que la naturaleza de las tareas y la forma en que las funciones delos subordinados están estructuradas influyen en la aplicación del enfoque participativo.

Peter F. Drucker opina que para que la participación se dé realmente, las personas deben estarinvestidas de la autoridad necesaria para intervenir en las decisiones que entrañan el uso derecursos económicos.

Blake y Mouton, Likert y otros se pronuncian a favor de la aplicación de la técnica participativa atodos los niveles de la organización, a través de un estilo gerencial adecuado, y sugieren la ideade influir en el cambio de comportamiento de los integrantes de los grupos a través del usocontinuado de un estilo gerencial participativo.

Hoy en día, en nuestro país, no hay consultor que no recurra a la técnica participativa comoapoyo en el manejo de programas de desarrollo organizacional y puede decirse que en términosgenerales, el grado de participación alcanzado en una organización viene a significar una medidaindirecta de su grado de evolución o desarrollo.

Un acierto pues, de la agrupación PRO-DO, A. C., lo constituye la realización del cuarto congresoalrededor del tema "Experiencias de Participación, en Organizaciones", lo que permitiría apreciara través de casos reales, y por medio de una muestra aproximadamente representativa de lasempresas mexicanos, el grado de evolución o desarrollo de las organizaciones, y de paso, elimpacto que el desarrollo organizacional ha conseguido en empresas de nuestro país.

Experiencias de participación en empresas mexicanas

En el congreso se presentaron 23 experiencias que van de lo pequeño a lo grande, de laartesanía a la alta tecnología y de profundos análisis a vivencias intensas de los participantes.

Los trabajos presentados incluyen: 13 empresas pertenecientes a grandes grupos industriales, 3cooperativas industriales, 1 agrupación de pequeños empresarios, 1 organización de artesanos, 2organizaciones de servicio y 3 sistemas sociales autogestionarios. Entre las experienciasreportadas la composición es muy diversa por país de origen: 15 de México, 1 de E.U.A., 1 deCosta Rica, 1 de Venezuela, 1 de España, 1 de Israel y 1 de Yugoslavia.

Los enfoques de participación presentados evocan corrientes que nacen de circunstancias muyvariadas, y encontramos por supuesto, el enfoque que hizo surgir al DO y que empezó con lapsicología social de Kurt Lewin en la década de los 50 y se fue perfilando hacia una psicología yuna sociología organizacional con Argyris, Likert, Mc Gregor, Kats, Kahn y otros.

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A continuación se presenta de manera sintética, una selección de las experiencias reportadas,dando atención únicamente a las experiencias mexicanas:

"Consideraciones estratégicas en el desarrollo organizacional del sector bienes de capitalde vitro - industrias básicas"

La experiencia versa sobre el desarrollo de la organización de un grupo de empresas dentro de laindustria metal-mecánica para cambiarla, en el largo plazo, de una organización centrada en unambiente de baja cultura industrial, a una organización capaz de competir internacionalmente.

En conjunto, el sector Bienes de Capital incrementó la productividad de los recursos humanosaproximadamente un 30%, sustancialmente mayor al 18% registrado el año anterior. Eso implicaque con el mismo número de gente se ha logrado fabricar y comercializar un 53% más, en unperíodo de dos años. La productividad de los activos fijos se incrementó a un ritmo aproximadode 18% compuesto anual, mientras que la productividad del capital de trabajo ha aumentado aun ritmo de 15% anual compuesto. La productividad integral durante los últimos dos años se haincrementado a un 18% compuesto anual.

La estrategia de cambio consistió en una diferenciación organizacional que permite un desarrolloen materia de asignación y administración de los recursos operativos basado en unidadesorganizacionales de pequeñas dimensiones coordinadas vía la estandarización de los sistemas demedición, control y seguimiento de la productividad. En virtud de lo anterior, se dimensionó laorganización en dos grandes grupos: el grupo de las Unidades Operativas que constituyen laconcentración de los recursos directamente orientados al proceso de transformación y el grupode las Unidades de Apoyo que tienen esa función con respecto a la primera.

Para ubicar el concepto de la Unidad Operativa se desarrolló un modelo esquemático queresume los principales elementos considerados:

1. Una superestructura que comprende la organización por negocios, distribución física de losprocesos, cultura organizacional y nivel de tecnología.

2. Una infraestructura administrativa como base para la aplicación y desarrollo del concepto,incluyendo: el proceso de comunicación, los sistemas de medición e información, losprogramas de desarrollo, el proceso de empleo y transferencias (movilidad del recursohumano), los sistemas de costos, etc.

3. Los principios fundamentales de la evolución del concepto del trabajo y sus partesinvolucradas son: confianza, equidad, crecimiento y excelencia.

4. Un conjunto de objetivos mutuos, es donde tanto los individuos como la organizacióndeberán basarse para beneficio de ambas partes: a) individuales: satisfacción, calidad devida, bienestar, desarrollo, etc.; b) organizacionales: productividad, calidad y beneficioseconómicos.

5. La unidad operativa se distingue por su diseño simple, por su flexibilidad, por su autonomíay por su integridad.

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Dentro de la dirección estratégica se estableció una escala que permite enmarcar el grado deevolución de los Recursos Humanos:

0. Son considerados como un recurso más

1. Están motivados a ser más eficientes

2. Se despierta el sentido de participación

3. Se desarrolla la creatividad

4. Se administra la creatividad

El objetivo del programa consiste en salir totalmente de los niveles 1 y 2 logrados en los últimosdos años para llegar al nivel 3 en los próximos cuatro años.

"Experiencia del proceso de consenso y desarrollo de la planificación participativa"

La empresa Bertelsmann de México, S. A. (Círculo de Lectores) ha estado siguiendo un procesode integración de su equipo de gerentes y de su identificación con la filosofía de la empresa através de una participación activa y estrecha en la definición de objetivos y estrategias.

Esta experiencia se ha apoyado en el método LENS centrado en un modelo de deliberacionesconjuntas para enfrentarse con problemas operativos. El equipo de gerentes ha trabajado con elequipo de facilitadores en forma sistemática para analizar y superar los obstáculos que hansurgido al ir cambiando la cultura de la organización.

El cambio más importante ha sido una estructura más simple y una mejor definición deresponsabilidades. Por ejemplo, la función de compras se realizaba anteriormente en cadadepartamento y no había una coordinación en cuanto al presupuesto y al inventario necesario.Luego de la centralización de todas las compras en un departamento con instruccionesdetalladas y definición del procedimiento se logró una efectividad marcada.

Otro argumento significativo se registró en la selección de distribuidores calificados. Porejemplo, cambió la forma de pensar en el sentido de que la empresa solamente había de tener a"alguien" para pararse frente a la puerta del cliente; ahora, es necesario seleccionardistribuidores que permitan una relación de confianza entre cliente y empresa. Siendo elenfoque de la compañía Calidad de Servicio Intensivo, esto ha llevado a un aumento de ventaspor cliente de 30-40% superior a la inflación.

Los objetivos del programa fueron: 1) Lograr una mayor identificación con la filosofía de laempresa a través de una participación activa y estrecha en la definición de objetivos yestrategias para el futuro; 2) Sensibilización de la necesidad permanente de una planificacióncontinua a mediano y largo plazo y la definición clara de los objetivos dentro de la filosofíabásica; 3) Motivación de los ejecutivos y promoción de un espíritu de trabajo en equipo.

La técnica LENS consta de cinco sesiones con los siguientes puntos: 1) Perspectiva integral delfuturo; 2) Análisis de las contradicciones de fondo superando los obstáculos superficiales, para

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llegar a los factores que impiden que se realice la visión; 3) Respuestas creativas para superar lascontradicciones y preparar el terreno para proyectos más específicos; 4) Plan sistemático paraponer en práctica, en forma catalítica, diferentes propuestas; 5) Plan práctico de implementacióncon programas específicos de la acción, lo cual representa el compromiso con sus fechas límite,para producir resultados.

La diferencia en estilo de la gerencia está en la tendencia a poder delegar el trabajo, en conocerlos criterios y aplicarlos en la toma de decisiones. Varias mujeres fueron nombradas gerentes desucursales foráneas. El clima de trabajo cambió de un abandono hacia los asuntos de la empresaa una integración y una actitud de responsabilidad en el trabajo.

Antes del programa el servicio de calidad llegaba a solamente 50-60% de los clientes. Hoy en díaha aumentado para llegar a 90% de ellos. Los gerentes han aprendido a tomar decisiones porconsenso y a resolver problemas urgentes en tiempos muy cortos.

"Productividad, una experiencia de participación"

Para productos Marinela, S. A. de C. V., la búsqueda de sus objetivos generales de empresa,consiste en llegar a ser altamente productivos y profundamente humanos. A través de ellos,busca conjugar la creación de la riqueza con un sentido de respeto profundo al hombre, siendouna solución tangible para quienes buscan una sociedad más justa y más humana.

La empresa ha vivido un proceso que a partir de una campaña de productividad a través de lageneración de ideas de todos, ha ido transformando la forma de trabajar, haciendo de laparticipación un principio cada día más cotidiano.

Dentro de los objetivos sociales, la empresa busca la participación, a la que define como el actode crear el ambiente propicio para el desarrollo integral de las personas, que se obtiene a travésde tomarlas en cuenta, ya que de esta manera se reafirma su autoestima.

En materia de objetivos económicos, entre otros busca la productividad, que define: "De todospara todos". En suma, la filosofía de la empresa les ha llevado a aspirar el tener una organización“altamente productiva y plenamente humana”.

El punto de partida lo constituyó una crisis laboral en 1982, a partir de la cual se tomó concienciadel "panorama desalentador prevaleciente en la planta, caracterizado por baja eficiencia,desorden, exceso de desperdicios, falta de limpieza, fallas excesivas en los equipos, pésimacalidad, relaciones tensas con el personal y un alto índice de quejas por parte del sindicato.

Ante tal situación se decidió poner en marcha un proceso de intervención para corregir ladiversidad de fallas. Tal proceso incluyó:

Detección de los problemas y sus causas - Aplicándose encuestas entre todo el personalde supervisión.

Información y concientización - Buscándose la involucración de todo el personal, tantoen el problema como en las alternativas de solución.

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Formulación de un plan - Detallado más adelante.

Capacitación como soporte al plan - A través del desarrollo de jefes, maestros ysupervisores y adiestramiento a los trabajadores.

Comunicación - Proporcionando información en las juntas mensuales de equipos yotorgando reconocimiento en público a grupos sobresalientes.

Seguimiento y clima de confianza - A través de revisiones continuas de resultados,replanteamiento y autocontrol.

Resultados generales - Los cuales al comunicarse generarían confianza en el procesoestablecido.

Nuevas metas - La cuales se fijaron con la participación de todo el personal.

El plan de acción citado anteriormente contemplaba lo siguiente:

Productividad: Referida a implementar adecuaciones, automatizaciones y cambios engeneral en los procesos de producción.

Reducción de fallas mecánicas: Enfocándose a planes de mantenimiento intensivo.

Capacitación al personal: Dándose hasta dos puestos inmediatos superiores,concretándose incluso un proyecto de tiempo atrás, consistente en proporcionar"licencias internas" de operación de equipos.

Orden y limpieza: Se procedió a definir el estándar de orden y limpieza que senecesitaba. Se buscó una nueva imagen que auto valorara a la gente.

Nuevos proyectos: Se buscaría completar las instalaciones de algunas nuevas líneas deproducción pendientes.

Responsabilidad de los jefes: Se estableció que los responsables de generar el ambientepropicio para el mejoramiento de la productividad deberían ser los jefes, instituyéndoseel "sistema de autocontrol" entre ellos.

El proceso de cambio involucró principalmente un cambio de mentalidad entre todos, quedandoésta bien reflejada en la diferencia que existe entre hacer correctamente las cosas y hacer lascosas correctas.

Los avances conseguidos a lo largo de dos años de esfuerzo se resumen de la siguiente manera:1) La eficiencia de producción subió de 80% a 94.13%; 2) Los desperdicios bajaron de 2.46% a1.47%; 3) El índice de fallas mecánicas se redujo de 12.54% a 4.17%; 4) La capacitación alpersonal se cumple al 100% con resultados excelentes, 5) Se recuperó el orden y la limpieza; 6)La calidad abandonó la región crítica y ahora se controla en un buen nivel; 7) La participación delpersonal en la campaña de productividad aumentó del 15% al 85%.

Durante el período comprendido en la evaluación (principios de 1982 a fines de 1984) serecibieron 1,112 ideas, de las cuales sólo se rechazaron 248 y se dejaron pendientes 47.

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De las ideas aceptadas que permitirían ser medidas por su repercusión en beneficioseconómicos, se estima que se obtuvo un beneficio neto del orden de 43 y medio millones depesos.

"Administración participativa por calidad-productividad"

En Celloprint, S. A. se ha venido trabajando desde hace unos años con un enfoque deAdministración Participativa que integra tres modelos: Administración por Objetivos, Círculos deControl de Calidad y Equipos de Calidad-Productividad. Este último concepto fue desarrollado enla misma organización y se enfoca en darle prioridad a la calidad, ya que ésta generaproductividad.

El programa de mejoramiento de Celloprint arranca con la llegada de un nuevo director enseptiembre de 1979, quien toma la decisión de mejorar las condiciones de remuneración alpersonal, de establecer políticas de promoción interna y aprovechar al personal existente paraconformar los cuadros gerenciales. Como un paso posterior se decidió a implementar un Sistemade Administración por Objetivos con control participativo a nivel gerencial. También se revisó laplaneación estratégica del negocio para apoyar el desarrollo de la empresa en los puntos fuertesde calidad y tecnología.

Del análisis de las fuerzas, debilidades y problemas de Celloprint nace el concepto de Calidad-Productividad que dice: la calidad genera productividad en la planta del producto, pero ademásgenera productividad en la planta del cliente al no haber problemas con el producto entregado.

A partir de marzo de 1980 y hasta julio de 1981 se estuvo trabajando, preparando, organizando,haciendo juntas de motivación con los empleados, instalando un nuevo equipo, mejorando elmantenimiento. El 29 de julio se lanzó por primera vez el Programa a todo nivel en la empresa ycon una participación total. El modelo fue denominado Programa Permanente de Calidad-Productividad. Con el tiempo fue evolucionando hasta su forma actual llamada "AdministraciónParticipativa por Calidad-Productividad" (APCP). El programa se fue enriqueciendo en el seno deun amplio programa de motivación que tiene por objetivo desarrollar y mantener el sentimientode satisfacción de las necesidades de reconocimiento social y de auto-realización sobre basesjustas, honestas y. sanas, alentando el trabajo en equipo y desalentando el culto a lapersonalidad.

Para la conducción del programa de motivación se siguió la estrategia de difundir la filosofía,objetivos y estrategias de Celloprint a todo el personal, así como difundir los programas a ciertosniveles y conseguir el dominio de la información sobre misión y estrategias a nivel gerencial. Dela misma forma se estarían difundiendo los datos sobre los resultados de la empresa,acompañados de retroinformación constante al personal, evaluación de su trabajo eidentificación de las necesidades mutuas.

Se logró con el tiempo que la gente se sienta orgullosa de trabajar con Celloprint, que logresatisfacer sus necesidades y objetivos, que son los de la propia empresa, a través de la voluntadde hacer bien las cosas, trabajando en equipo, con iniciativa y creatividad.

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Actualmente Celloprint es líder en el mercado por su calidad y desarrollo y se encuentra en unaetapa de crecimiento dinámico y sostenido en las líneas actuales de productos laminadosflexibles para envolturas y está desarrollando los mercados de envases colapsibles yesterilizables. Cubre todo el mercado nacional y vende una parte de su producción en elextranjero.

"Programa de calidad de vida en el trabajo"

Derivados Acrílicos, S. A. ha puesto en marcha un enfoque que busca lograr altos niveles deproductividad a través de la integración y la participación de su personal en los factores técnicosy sociales. El programa está basado en una estructura de trabajo en grupos, que funcionan sin elsistema de supervisión tradicional, con roles internos de los miembros bien definidos para laconsecución de sus objetivos. Contienen también un elemento clave en el sistema: asesoríaadministrativa a cada grupo. El resultado ha sido un alto involucramiento de los trabajadores enla tarea y en la resolución de problemas, promoviendo su desarrollo personal y la mayorefectividad de la empresa.

Desde sus orígenes en 1978 se decidió que la planta de filamento acrílico debería seracompañada con ideas modernas e innovadoras, que fuera a la vanguardia tanto en tecnologíacomo en sistemas de administración.

Con la idea de los promotores del proyecto, consistente en un sistema de trabajo que promovíala participación y un alto involucramiento de los trabajadores para lograr el binomioProductividad-Satisfacción, se contrataron los servicios del Dr. Louis Davis para que sirviera deasesor en la administración del Sistema Sociotécnico de DASA.

Con su intervención se sentaron las bases que el sistema sociotécnico debería tener:

a) Que sea compatible con los objetivos económicos del negocio.

b) Que promueva dentro de la organización la libertad, la creatividad, el auto-control y elcompromiso social.

c) Que fomente el criterio que establece: "Quien tiene la información tiene el poder detomar decisiones y solucionar problemas".

d) Crear funciones pensando en la gente.

e) Establecer canales de información para facilitar la toma de decisiones al máximo, entodos los niveles de ejecución.

f) Establecer y difundir los valores de la organización.

g) Promover la congruencia entre planes y acciones.

h) El "diseño" es el principio del proceso y no el fin.

i) Plantear siempre pensando en el futuro.

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El proceso siguió los siguientes pasos:

Primera etapa Formación de grupos

Segunda etapa Desarrollo de grupos

Tercera etapa Autosuficiencia grupal

Cuarta etapa Optimización conjunta

Posteriormente siguió una fase de evaluación-consolidación y luego la creación de unaestructura de multihabilidades para concluir con un reforzamiento de aspectos sociotécnicos enáreas administrativas.Las estrategias seguidas buscan dar importancia a los sistemas técnico y social. En el sistematécnico:

a) No se debería meter a la operación a ninguna persona que no reuniera losrequerimientos de conocimientos de la operación, aun a costa de la producción, por loque se contaría con un sistema de entrenamiento perfectamente estructurado encuanto a claridad, precisión, eficacia, que permitiera preservar la seguridad deltrabajador, la del equipo y su máxima productividad. La calidad del entrenamientodebería ser tal que la persona alcanzara con facilidad sus metas.

Se contaría con auxiliares de entrenamiento cuya función sería el poder estar encualquier momento en cualquier puesto.

Se llevarían también registros, controles y análisis de curvas de olvido.

b) El personal de operación debería tener siempre, en forma permanente, la asesoríatécnica requerida a fin de no entorpecer los objetivos productivos.

c) Se facilitarían los medios básicos para propiciar el trabajo en equipo, para lo cual seproporcionarían las herramientas materiales y administrativas necesarias, como son:Salas de juntas, Sistemas de información, Equipo, etc.

d) La toma de decisiones acerca de cambios tecnológicos y métodos de trabajo sería hechapor los propios equipos de operación bajo ciertos lineamientos establecidos, a fin delograr la documentación del cambio.

Con respecto al sistema social:

a) Se lograría un ambiente de trabajo que permitiera una actitud permanente de auto-realización, tanto técnica como humana, a través de sesiones de análisis de situacionesde operación. Para que esto se diera, la administración debería ofrecer herramientas detrabajo como lo son Genco, Daf, Ishikawa, etc.

b) Habría como norma de trabajo la actitud a la toma de decisiones, en el momentooportuno y en el lugar adecuado, donde surja una desviación.

c) La gente a contratar debería reunir las características deseadas que propiciarán el climade participación necesario para el desarrollo social.

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d) Se implantaría un sistema motivacional dividido en: motivación al crecimientoprofesional (multihabilidades), motivación a la superación humana, compromiso de laoperación ante la dirección (objetivos).

e) Se darían facilidades de toma de decisiones por el grupo, en lo concerniente a sancionesy amonestaciones dentro de un marco de referencia de ciertas normas previamenteestablecidas.

Como estrategia fundamental para el desarrollo del sistema sociotécnico se pensó en laformación de una estructura de grupos que incluyera a todos los trabajadores de línea. Lafilosofía del programa es la calidad de vida en el trabajo (CVT) término introducido por el Dr.Louis Davis en 1972.

Calidad de Vida en el trabajo es un enfoque que busca estructurar la organización y diseñar lospuestos en forma tal que se obtenga la mayor integración posible entre las necesidades de laorganización y las de los trabajadores.

Es un ideal, ya que calidad de vida en el trabajo no es algo que pueda decirse que se tiene o no.Es algo por lo que continuamente se debe estar trabajando. Los principios básicos de estafilosofía son:

o Las personas tienen necesidad de superación.

o Necesidad y habilidad para seguir aprendiendo siempre.

o Necesitan continua estimulación de su mente y sus sentidos.

o Son sociables por naturaleza y disfrutan cooperar con otros.

o Necesitan saber que su trabajo tiene una contribución valiosa para la sociedad.

o El adulto "maduro" necesita libertad y es capaz de auto-controlarse responsablemente.

o La gente tiene derecho a satisfacer sus necesidades, en todos los aspectos de su vida,incluyendo el trabajo.

Los logros más sobresalientes del programa de calidad de vida en el trabajo han sido:

o Haber creado una cultura de trabajo orientada a resultados, aceptada y practicada atodos los niveles de la organización.

o Los programas de entrenamiento y capacitación, que van desde el desarrollo dehabilidades manuales hasta el desarrollo del potencial humano.

o El desarrollo de potencialidades de cada individuo al sentirse parte de un grupo detrabajo, creciendo en conocimiento y habilidades.

o El grado de satisfacción en la planta, que ha ido en aumento en los cuatro años de vidade Dasa, medido a través de la encuesta anual (76.4% en 1981, 76.8% en 1982, 83.8%en 1983 y 84% en 1984).

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o El grado de participación del personal en la resolución de problemas, aportación deideas y toma de decisiones, medido en el porcentaje de asistencia a las juntas de CVT(75% en 1981, 8l% en 1982, 91% en 1983, y 95% en 1984).

o La percepción del 93% del personal hacia la solidez y la estabilidad de la empresa,medida en una encuesta.

o Estar en posición ventajosa comparados con la medida de la región en cuanto aausentismo.

o Conocimiento incrementado de los líderes formales e informales.

o Relaciones armoniosas entre empresa y sindicato.

o Realización de juntas de evaluación de resultados.

o Establecimiento de valores.

o Congruencia de la alta administración.

o Integración de los grupos de trabajo hacia la obtención de resultados.

El estado del arte del DO

A lo largo de su evolución, el DO en México ha pasado de una etapa de aplicación reducida y casiprivilegiada, a una práctica en cierto modo común en la mayoría de las organizacionesprogresistas. Antes el conocimiento fluía de unas cuantas empresas consultoras y consultoresindependientes, hoy se puede obtener a nivel universitario, con lo cual se empieza auniversalizar. Hoy en día se hace difusión a los trabajos alcanzados y sus efectos. Hoy secomparten las experiencias.

En las grandes organizaciones es común encontrar un Director o Gerente de DesarrolloOrganizacional, quien predica, practica y difunde sus valores y beneficios. Si bien no existetodavía un censo que permita conocer el grado de aplicación del DO en nuestro país, sí puededecirse que en la mayoría de las empresas concentradas en las principales ciudades industrialesse está haciendo algo que tiene que ver con el DO.

Hoy día casi no hay dirigente de recursos humanos que desconozca el tema. En la actualidad semaneja con mayor familiaridad el concepto de trabajo participativo.

Para el Lic. Joaquín Peón Escalante, consultor independiente especializado en productividad, losprincipales beneficios del DO se han visto en el mejoramiento del Clima Organizacional, en elárea de resultados ya más técnicos "... no estoy seguro si el impacto ha sido tan importantecomo se dice".

Considera que por el momento son pocas las compañías que están llevando a cabo programasde DO de 3 a 5 años de extensión.

Lo anterior está fuertemente influenciado por el hecho de que el empresario tiene unamentalidad de cambios espectaculares y mágicos como consecuencia de un curso de tres días,continúa opinando Peón Escalante. Según su experiencia los clientes predilectos del DO son

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principalmente empresas norteamericanas y algunas empresas mexicanas de empuje, aunquehay que reconocer que hay empresas donde la palabra DO es absolutamente rechazada porfracasos previos o bien por haber esperado demasiado de los "gurús". Para Peón Escalantealgunas empresas esperarían que sus programas fueran manejados por gurús de California obien por algún gurú mexicano que son muy escasos.

En general los técnicos mexicanos del DO tienen una influencia muy grande del humanismo ypoca influencia estructural y técnica. Afortunadamente entre los enfoques de la UniversidadIberoamericana y de la Universidad de Monterrey, surge el ITAM con un equilibrio dehumanismo y técnica.

En la experiencia de Peón Escalante siguen siendo pocas todavía las empresas que llevan a caboprogramas de gran escala y entre ellas podemos distinguir a Grupo Vitro, Cydsa, Grupo Alfa,Grupo Visa, Grupo Desc, Seguros La Comercial, Ford, Chrysler, G. M., Renault. Lamentablemente,continúa Peón, el DO, es para empresas ricas y grandes, y existe una separación importanteentre el sector laboral y el DO, ya que los sindicatos generalmente lo ignoran.

Algunas empresas paraestatales como Pemex, cuentan con un enfoque equivalente llamadoDesarrollo institucional en donde alcanza a apreciarse una mayor influencia sociológica quepsicológica. Tiene el inconveniente también de que su aplicación no es participativa y en generalse desconfía de los orígenes americanos del DO. Peón considera que todo lo que se hace enMéxico ahora es una reproducción de lo que se hace en los países de origen, no existeninstrumentos mexicanos de diagnóstico por ejemplo, y mucho menos investigación en el campo.

Angel Alexander, actual Director de DO en Teléfonos de México y Presidente de PRO-DO, A. C.sostiene que el lado fuerte del DO sigue siendo el humanismo y que en buena medida elarranque de los programas lo constituyen las sesiones de Team-Building y sobre la marcha, loque se da con frecuencia es la relación de ayuda para el análisis de los problemas que la personatiene con el entorno de su organización. Por otro lado, comenta Alexander, el desarrollo deorganizaciones da más énfasis a la situación organizacional que a la persona.

En Teléfonos de México hace nueve años que comenzó el DO con un enfoque más tecno-estructural, más hacia el lado de la teoría de sistemas. En Teléfonos de México la gerencia de DOfunciona con 38 personas y su trabajo consiste en ofrecer servicios internos de consultoría,realizando proyectos específicos en diagnóstico organizacional, asiste a las áreas en laimplementación de los programas y llevan a cabo el seguimiento de los proyectos de los cualeshoy día poco más del 90% son solicitados a los consultores internos.

Si bien la experiencia de Telmex es muy particular en cuanto al DO, viene a ser sin embargo unescenario en el cual pueden apreciarse las tendencias prevalecientes en la práctica actual enMéxico. Las estrategias de intervención más frecuentes son: Diagnóstico de ClimaOrganizacional, Desarrollo de Equipos de Trabajo y Mejoramiento de la Calidad y laProductividad.

Alexander considera que el DO evolucionará gradualmente para fundirse más en las necesidadesde gestión convirtiéndose probablemente en un modelo muy semejante a la llamada gerenciaestratégica.

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En suma, puede decirse que el DO comienza a dar signos de un movimiento formal en el seno delas organizaciones, que busca el mejoramiento de la efectividad, con particular énfasis en elpresente de México, en calidad y productividad.

Existe también la tendencia, sin embargo de considerar a todas aquellas acciones encaminadas aresolver una crisis, como esfuerzos de DO. En un sentido estricto, el desarrollo organizacionalparte en general de la premisa de desarrollar una entidad que en el presente está bien, perorequiere prepararse para reaccionar proactivamente ante los cambios encontrados en el futuro.

También hay la tendencia de apoyarse en técnicas generalmente tradicionalistas en el terrenoestructural de corte “Tayloriano", o técnicas en exceso humanistas, que caen en la adecuacióndel hombre al puesto, o bien, en la adecuación del puesto al hombre, sin que se observe unenfoque integrador.

Con frecuencia vemos acciones llamadas de desarrollo organizacional que vienen a serrealmente de trabajo social, ya que están encaminadas a la solución de problemas deinteracción, con una alta intervención por parte del consultor, en vez de simplemente facilitar elproceso para que las partes componentes de la interfase resuelvan el conflicto por sí mismas.

El DO es una realidad en el México de hoy, pero podemos decir que se encuentra en una fase detransición. Sigue siendo una réplica, hay sólo pequeños indicios de adecuación o en su caso, deinnovación. El primer gran paso está dado, existe ya la infraestructura universitaria y lanecesidad generalizada de las empresas; queda conquistar más adeptos que se conviertan enpracticantes del cambio dirigido.

Una primera versión de este artículo se publicó en la revistaManagement Today en español, octubre de 1985; pp. 7-21.

*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacionaly Presidente de la firma Reddin Consultants.