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INDICE

SUMARIO

VERTIENTES OSCURAS DELPANORAMA ECONOMICO ALFINALIZAR EL MILENIO

LAS INSTITUCIONES ECONOMICASVISTAS DESDE LA SOCIEDAD

EL ABANDONO MORAL Y LAINDIGENCIA DE LOS TIEMPOS. LATAREA DE CAMBIAR

VISION ASCENDENTE

LOS FINES DE LA EMPRESA

LEGITIMACION DEL PODER.DIGNIDAD Y SERVICIO

SERVICIO Y GRANDEZA

LIDERAZGO Y SERVICIO

BIBLIOGRAFIA

NOTA BIOGRAFICA

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SUMARIO

Vivimos el agotamiento de una economíaexcesivamente individualista. Es patente lanecesidad de volver a la confianza, estimularla creatividad y elevar la cooperación en todoslos ámbitos del quehacer humano, lo cualexige el ejercicio de valores morales que hantenido poco espacio en un mundo utilitarista,reacio a toda idea de elevación. Somos ricos encosas y pobres en magnanimidad para abordartantos graves problemas de los pueblos, de loshombres y de su trabajo.

Un somero examen nos hace ver con preocu-pación el serio déficit humanístico del pensa-miento y de la praxis de las instituciones eco-nómicas cuya vitalidad es esencial para lasociedad. Reconociendo su importancia se des-confía de las empresas porque el sistemaagudiza sus tendencias apropiatorias, permitedemasiados abusos y arrincona a las personas.Por estas y otras razones, el rozamiento socialcrece y la gente se debilita cultural y moral-mente al tiempo que aumenta su temor anteel futuro.

Empresarios, consejeros administradores desociedades y directores de instituciones econó-micas podrían cambiar el rumbo de las cosas sise decidieran a comprometerse en actitudes de

verdadero servicio, persiguiendo al tiempoque sus objetivos económicos otros humanís-ticos dirigidos al perfeccionamiento de loshombres cuyo trabajo es parte de su mismadignidad. Todo cambiará el día que se com-prenda que la legitimación del poder empre-sarial no tiene base suficiente en la mera pro-piedad del capital, sino que ha de fundamen-tarse en el afecto a la empresa, en su conside-ración como valor social, en el servicio eficaz,leal y sostenido de quienes lo ostentan, y en lamejora de la comunidad de personas que laconstituyen.

Los líderes solamente serán seguidos en lamedida que sean servidores de su comunidad.Esta contagiosa condición llevará a que en lasempresas se viva la cooperación y se multi-plique la creatividad dentro de un clima desuperación y efusividad, atractivo por suriqueza en valores humanos.

VERTIENTES OSCURAS DEL PANORAMAECONOMICO AL FINALIZAR EL MILENIO

Las naciones y las empresas en el mundoentero están enzarzadas en guerra económica.El afán de dominio prevalece sobre la coope-ración, y más que estimulados, como conviene,estamos con sobredosis de competencia. Es la

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lucha de la superproducción ofertada conagresividad creciente en mercados saturados yla del trabajo barato que ataca y es atacadopor el establecido, tanto en los frentes de lapolítica como en los abiertos por la globali-zación, que se presenta como un fenómenocasi cósmico e innegociable. Es la incesantesucesión de concentraciones de empresasgrandes en superempresas cada vez más pode-rosas y omnipresentes que amenazan terminarcon todo lo intermedio. En otros planos losgobiernos nacionales y los locales, intervienenbeligerantemente en la economía con apoyosfiscales, subvenciones y créditos blandos, rom-piendo convenciones de política internacionaly buscando aumentar el empleo por vías queaún exacerban más la competencia. Se dis-cuten los términos en que debe enmarcarse lasolidaridad, pero se hace muy poco paralevantar a los más desfavorecidos. La globali-zación sin rostro es la referencia y es lacoartada.

Con avances fulgurantes en las tecnologías ylas comunicaciones, el escenario, con para-dojas, complejidades e interdependencias múl-tiples, contiene aspectos muy positivos para eldesarrollo económico, junto con otros nega-tivos para la sociedad porque la fragmentan,hacen crecer las desigualdades y son durísimos

especialmente para aquellos que noencuentran trabajo y para los que caen porrazón de los continuos cambios del desplieguede la oferta. El paro crece sin que nadie tengasoluciones válidas para resolver un problemadramático que nos desazona por difícil deaprehender.

Leyendo trabajos relativos a este futuro queya ha empezado y cuya primera etapa los másoptimistas la prolongan al menos hasta dentrode veinte años, se encuentran expresionesseguramente exageradas pero ciertamentepavorosas. Confusión, destrucción (luego,siguiendo a Schumpeter se dice destruccióncreativa, pero sin el mismo convencimiento dehace unos años), desaparición de principios dereferencia, “achatarramiento” de personas,conflictos y sorpresas de todo tipo. En muchasempresas se vive simultáneamente la prose-cución del dominio y el miedo a desaparecer.Piénsese en las concentraciones de bancosinternacionales, de industrias aeroespaciales,automovilísticas, de comunicaciones, químicas,farmacéuticas y de tantas otras que se pro-ducen en un fluir constante de aconteci-mientos desproporcionados que afectan amillones de personas. Desgraciadamente elclima cultural-moral tan degradado al que

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hemos llegado vicia el sentido de la libertad yno propicia soluciones de armonía.

Uno de mis autores admirados, CharlesHandy, amante de paradojas y lleno de clari-dades, dice llamándonos a la acción: “O pen-samos con la mayor seriedad y prioridad en lasnuevas formas de trabajo y propiedad contodas sus implicaciones, o amaneceremos undía en un paisaje de desolación”.

No me atrevo a decirles con contundenciaque tales imágenes y avisos son alarmantes enexceso y que no adelantan una realidad plau-sible, pero indudablemente sería un engañoafirmar que podremos acertar como empre-sarios sin revisar a fondo las actitudes, y losmodos propios de años pasados. El cambio hasido una realidad permanente en la vidaempresarial, pero en circunstancias y tiemposanteriores, los márgenes de maniobra eranmayores, teníamos bastante confianza en elpotencial de los nuevos sistemas de “mana-gement” y pensábamos que nuestras organi-zaciones eran sobradamente capaces de evolu-cionar adaptativamente para avanzar en eltiempo sin grandes sobresaltos. El crecimientoeconómico seguía dando de sí lo suficientepara aumentar el empleo, los salarios y lasprestaciones sociales y los presupuestos delEstado, con lo que los políticos podrían con-

tinuar con el más de lo mismo, ajustando elacuerdo social, quizás un poco más complicadocada año. Mientras tanto los empresariospodíamos trabajar con una cierta continuidadaunque ya en los años setenta había señalesque anticipaban lo que estamos viviendo.

Hoy todo ha cambiado y está cambiandocon tales disimilitudes que casi nos convieneolvidar muchas de las cosas que entonces nossirvieron. Sabemos que el futuro no será yauna extrapolación del pasado, cuando losplanes estratégicos de un año se hacían sobrela misma falsilla que los del anterior. Vemosademás con claridad que no se trata solamentede los equilibrios macroeconómicos, de la glo-balización y de la tecnología, sino también delestancamiento demo-gráfico, de la saciedadmaterial de las poblaciones económicamentedesarrolladas, de la complejidad exacerbada yde la interdependencia de factores que anteseran, o nos parecían, remotos e indiferentes yhoy están cobrando una importancia inmi-nente que no podemos calibrar.

Con todo esto que resulta de cualquier aná-lisis serio, podemos decir que las confronta-ciones en el seno de las naciones y en el campointernacional, tanto en lo político como en losocio-económico, serán duras porque está enjuego el sentido de la riqueza, la razón del

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poder, la solidaridad humana, el trabajo comovalor y en definitiva, la primacía del hombre.

Podríamos cerrar los ojos a los hechos e ins-talarnos en un mundo de sueños utópicos, ytambién podríamos dejarnos llevar a una vio-lenta, o a una ensimismada, negación de lasociedad y del momento histó-rico que nos hatocado vivir. Pero éstas no serían posturas rea-listas aceptables, porque si las empresas sirven,aún cuando podrían superarse en mucho, y losempresarios, con sus errores, han realizadouna labor prodigiosa donde han podido tra-bajar, no es infun-dada la esperanza de surenovada contribución a un mundo eco-nómico, cultural y moralmente mejor.

LAS INSTITUCIONES ECONOMICASVISTAS DESDE LA SOCIEDAD

Nos preguntamos cómo resolver tantos y tangraves problemas e indefectiblemente lle-gamos a que habría que empezar por lamejora del mismo hombre, y continuar por elperfeccionamiento humanístico de las organi-zaciones económicas de que tratamos, constru-yendo sobre ellas, pero transformándolas ensu interior para que puedan merecer, ganar ymantener en el tiempo la confianza y el res-paldo público. Porque, como es fácil de ver, la

gente, por distintos motivos y sentimientos yaunque no vislumbre algo mejor, desconfía deinstituciones y empresas, tanto si son delEstado como si son privadas. Los gobiernos, lassociedades mercantiles, los sindicatos y losmedios de comunicación nos dominan pero notienen apoyo seguro ni el asentimientointerior de las personas sino muy limitada-mente. Esta importante brecha que aumentarozamientos de todo tipo y resta virtualidad ala potencia de bien que debería emanar deaquellas instituciones, habría de ser eliminadaen todo lo posible yendo a las verdaderascausas que la originan.

En el caso de las empresas, el apreciopositivo, y las sospechas, negativas, que lesafectan por parte del público son de todo tipo.Se admite que obtengan beneficios pero sólocuando la competencia con otras sea palpabley a ser posible feroz. Se les exige aumentar elempleo y se les toma cuenta del creado, perolas leyes, la burocracia y los sindicatos regulancondicionalmente, constrictivamente y condesconfianza su facultad de contratar o des-pedir personas. Se realizan desde años atrásincesantes informes sobre cómo mejorar sugobierno, se emiten recomendaciones sobre laestructura y el funcionamiento de los Consejosde Administración y se crean entidades de vigi-

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lancia de las operaciones financieras, porquese detectan, con escándalo, frecuentes abusosdel poder.

La gente piensa, generalizando, que en lanormalidad de los negocios hay demasiadosdesaprensivos.

En otro orden de cosas, que también afectana las empresas, es bien cierto que nos debemosfelicitar por la prioridad cultural de todocuanto toca al cuidado y perfeccionamiento dela naturaleza con cada aportación humana. Sinembargo, dado el predicamento de los pro-fetas de catástrofes y la agresividad de lasorganizaciones ecologistas, los portavocessociales y los medios de comunicación sesienten más seguros voceando, a veces conrazón y otras sin datos contrastados ni conoci-miento de causa, los efectos negativos, realeso imaginarios, de cada nueva infraestructura ounidad de producción.

Nadie discute que el sistema económico hade estar siempre contenido por un firme marcojurídico que lo coloque al servicio de la comu-nidad; sin embargo la politización de cualquiercuestión y el afán de inter-vención guberna-mental dan lugar a tal arborescencia legis-lativa y burocrática que se hace complica-

dísimo el trabajo de los empresarios. Elhombre de negocios es muchas veces “el malode la película” y sus pasos son objeto de exá-menes poco simpáticos, más caucionales queconstructivos. En dos palabras: se quiere quelas empresas crezcan y se hagan más fuertespara multi-plicar la riqueza y el trabajo, perose sospecha de su poder, de sus posibles abusosy de su actitud apropiadora.

La verdad es que esta desconfianza genera-lizada respecto a los actores de la economía noes infundada y viene de lejos. Efectivamente,no es fácil cohonestar la buena imagen públicacon la maximización a ultranza de los bene-ficios, ni legitimar el poder por la sola pro-piedad, ni dejar a un lado como accidentes depoca monta los desastres ecológicos o cerrarlos ojos a las desdichas que el puro mercadopuede acarrear a personas y pueblos. Yaunque es mucho más difícil, por no decirimposible, ocultar los errores, no ya los teó-ricos sino los prácticos muy reales del socia-lismo, sus abusos totalitarios, y su “fatal arro-gancia” racionalista, queda, en mucha gentecorriente, el eco de su insulto cuando afirmaque la iniciativa privada sólo es capaz de inte-resarse por fines privados.

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En plena depresión de 1930, Bernanos hacíauna terrible denuncia que hoy sigue vigentecon las variantes propias del paso del tiempo.“Manos humanas, -decía- que parecen sepa-radas del hombre, viviendo su propia vida,extrañas al hombre pensante de los manualesde filosofía. Las manos de una futura civili-zación edificada por manos termitas”. En losmismos años Keynes adoptaba el aire máscínico para describir la situación socio eco-nómica y recomendaba soluciones basadas en“la avaricia, la usura y la precaución”; rema-chaba la idea diciendo: ”Las consideracioneséticas no son solamente irrelevantes, son unarémora grave”.Y en la otra vertiente ideo-lógica, Kloester, por boca de uno de sus perso-najes, definía con horror lo que el hombre eraen el sistema comunista: el cociente de ladivisión de un millón de hombres por la cifrade un millón.

Parecía determinado y determinante que laslíneas básicas para la conducción de la eco-nomía tenían que ser inhumanas o al menosamorales, lo cual sublevaba cualquier con-ciencia sensible. Gandhi se preguntaba condesesperado sarcasmo cómo era posible soñarcon sistemas tan perfectos que nadie nece-sitase ser bueno. “¿Para qué pedir virtudes si

lo que se necesita es racionalidad científica ycompetencia técnica?”.

Pasaron años, atrás quedó la segundaguerra mun-dial y el gran desengaño conse-cuencia del exceso de confianza en la capa-cidad de la ciencia y la técnica para, por símismas, salvar al hombre y llevarle a unosnuevos tiempos de felicidad. Occidente noquiso entrar en las cuestiones de fondo y sequedó en la persecución individualista de lomaterial: el “homo economicus” prevaleciósobre el “homo civilis” y los espacios de solida-ridad se abandonaron en poder del Estado.

A pesar del gran avance económico generalde occidente, y del estruendoso derrumba-miento del comunismo y de los socialismos delEste que demostró la indiscutible superioridadde la libertad sobre la planificación estatal,quedaron disarmonías profundas y el hechoindiscutible del rechazo de cualquier sistemaeconómico que no sirva al hombre en su tota-lidad. Se presiente sobre todo que no basta lalibertad política y la economía libre si su desa-rrollo se hace sobre una cultura individualistaque prefiere la indiferenciación ética a la bús-queda de la verdad y del bien común. Estemismo bien común al que apelábamos en elpasado como objetivo social, es olvidado yreducido a un interés general que sería el

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vector resultante de la suma de todos los vec-tores que representan intereses individuales.Algo así como el egoísmo estadístico colectivo:incierto y tendente a no significar nada.

EL ABANDONO MORAL Y LAINDIGENCIA DE LOS TIEMPOS.LA TAREA DE CAMBIAR

Ha sido evidentemente muy pobre laacogida que los responsables de la política, delas instituciones y de los negocios han dado ala idea de aprender y practicar lo primordialque es hacer el bien, porque, como dice RafaelAlvira, hemos llegado a un entorno que se con-forma con cualquier cosa: “poco a poco, y sindarnos cuenta, con la justificación del triunfo ydel no arruinarse y del no ser ingenuos, hemosconstruido una sociedad del mal”. Estasociedad rechaza la unión de competitividad yconciencia; aunque haya puesto de moda la“business ethics” de la casuística y de laimagen, aparta o difumina el concepto y lapalabra ética cuando se tratan los problemasde verdadera importancia.

El sentimiento de que algo no va bien es evi-dente. Aún sin tener en cuenta los casosextremos de inmoralidad flagrante, muchos de

ellos bien conocidos y recientes, la gentepercibe los efectos perversos del sistemacuando la persecución de máximos económicosno va contenida por límites morales y acom-pañada por la voluntad de contribución alenriquecimiento del ser humano en todas susfacetas.

Los empresarios, por ejemplo, en esa impla-cable competencia a que me refería, noshemos de enfrentar a veces con decisiones quese plantean como necesarias para la supervi-vencia, y lo son frecuentemente aunque nosiempre. Me refiero a las fusiones, moderniza-ciones, reestructuraciones y “down sizing”, tanal día, para bajar costes y obtener mayor pro-ductividad. A veces se ponderan alternativasmenos dolorosas, pero casi siempre, los pro-cesos, los imparables procesos, llevan a que loshombres sean pospuestos al aumento de lacuota de mercado, a la prosecución de bene-ficios siempre crecientes, al posicionamientoen el “ranking” que sea, o al prestigio de laimagen y a las ganancias especulativas en labolsa de valores que, muchas veces, son disfru-tadas en primer lugar por los mismos directivosque acordaron aquellos movimientos.

El juicio es difícil porque las situaciones soncomplejas y no se conocen las intencionesreales de los decisores, pero para el común de

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la gente la sospecha enturbia la limpieza deaquellos razonamientos económicos presen-tados como impecables.

Cierto que estamos en un sistema que en lotécnico, financiero y comercial es cada vez másabierto -falta mucho para que se pueda decircon propiedad que es global- y que en éljuegan muchas empresas, nuevas formas detrabajo, y posibilidades antes inéditas, perotambién es cierto que esa complejidad, que esla misma vida, no puede justificar omisiones niser parapeto para eludir esfuerzos tendentes acrear trabajo y a evitar las decisiones máspenosas: aquellas que llevan a hombres ymujeres al desempleo o a la exclusión social.Otras veces falta valor para denunciar y paracortar corruptelas, que devienen luego engraves corrupciones, por no enajenarnos lavoluntad de un gobernante, del presidente deuna sociedad, de un primer ejecutivo o de ungran cliente. Al final nuestra debilidad sumadaa las de otros, permite que se den y se repro-duzcan muchas historias vergonzosas. Ya casinadie considera aquella afirmación deBernanos en su libro “Para qué la libertad”:“La mayor desgracia que puede ocurrir a unhombre o a una institución es cometer la injus-ticia aunque fuera provechosa”.

Son muchísimos los avisos con autoridadcomo los citados y las situaciones que noshacen ver que por encima del mercadotenemos tareas ético-políticas ineludibles y sinembargo seguimos empeñados terca y ciega-mente en dar prioridad absoluta a la eficaciaeconómica, al crecimiento cuantitativo, altener más cosas y al éxito visible como signosinconfundibles del progreso humano. De ahíese sentimiento de encontrarnos sin salida queexpresa Francis Fukuyama: “El fin de la historiaserá un tiempo triste. La lucha por ser reco-nocido, el jugarse la propia vida por fines abs-tractos, las guerras ideológicas que exigíanaudacia, valor, idealismo e imaginación seránsustituidas por el cálculo económico, la reso-lución sin fin de problemas tecnológicos, laspreocupaciones ecológicas y la satisfacción dedemandas sofisticadas sin objeto”. Tiemposindigentes los llama Jesús Arellano en unpoema que empieza con el verso: ¿Ya elvino..... para qué!

Pues bien. Ésta es la tarea: cambiar la depri-mente situación anímica descrita, abandonarcaminos tan poco atrayentes y tan sin salida,recrear decididamente valores éticos y esté-ticos en nuestras formas de trabajo, apelandoa la dignidad innata del hombre, esto es, a suvocación radical de servicio, ahogada hoy por

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las solicitudes del éxito y del dinero. Es funda-mental conquistar confianza y soporte públicoe integrar las voluntades en espacios de coo-peración que serán siempre infinitamente máscreativos que los de fricción permanente a quenos lleva el puro economicismo.

Se nos puede preguntar quién, en la normalsituación de presión por el dinero, hará caso deplanteamientos elevados y qué efectos puedenproducir acciones aisladas. A lo cual decimosque, sería erróneo e injusto no reconocer entrelos actuales responsables de la economía y desus instituciones a muchas personas sensibles alos problemas expresados que precisamentehacen que muchas cosas marchen razonable-mente, aunque pudieran ir mejor. No podemoshacer un juicio general y escéptico respecto alos dirigentes, pero es que además decimos,con grandísima esperanza en los hombres, queentre ellos y entre los que van llegando habrámás de uno que alcance una visión superior yque desde algunas grandes instituciones ydesde otras menos grandes pero influyentes,se vincule no sólo a la creación de riqueza, sinotambién, más comprometidamente, al serviciode los hombres cuyo trabajo es parte esencialde su dignidad, y a la mejora de las empresascomo importantísimos activos sociales. Estosservidores serán los líderes que podrán

sacarnos de ese triste, casi deter-minado, fin dela historia que describe Fukuyama.

VISION ASCENDENTE

Para la batalla de la competencia, de la tec-nología, de los intereses interdependientes, yde la complejidad de que venimos hablando,los grandes “gurús” del “management”exponen ideas que empiezan por las más evi-dentes respecto a los medios meramente téc-nicos recomendados para sobrevivir y, en oca-siones, siguen con interesantes reflexiones,experiencias y conclusiones de mayor calado.En general son pocos los que profundizan enserio y sobrepasan la barrera de una especie depudor o de voluntaria negación de lo elevado,que les impide adentrarse en las cuestiones“divergentes”, como diría Schumacher, queson las verdaderamente importantes porqueradican en el hombre como sujeto creativo yen la forma de concebir sus medios de acción ysu relación con otros hombres.

Así en su panoplia de buenos consejosencontramos recomendaciones de flexibilidad,adaptabilidad, sensibilidad, permeabilidad,etc. Siguen otros, estupendos, parecidos a losque hombres y mujeres recibimos todos losdías para mantener una agradable presencia

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física y una buena conciencia ecológica: todoha de ser escueto, “lean”, sin grasas, sin humoy sin desperdicios. Luego nos dicen que hayque enterrar todo lo débil o blando; no con-moverse por los perdedores, reestructurar,achicar, cortar, abreviar, eliminar estratos orga-nizativos intermedios, etc.; y hay que ser elprimero, porque el segundo es el primer per-dedor. Siguen las autoridades en estasmaterias con incitaciones a repensar y rein-ventar la empresa, los productos, las organiza-ciones, las operaciones o el marketing, y confuertes toques de atención respecto a la nece-sidad bien sabida de especializarse más y máspara sobrevivir globalmente: vendermuchísimo de casi nada. Aquellas recomenda-ciones son efectivamente realistas, y algunasveces ineludibles, pero ante ellas, tan sufi-cientes en ocasiones o tan perdonavidas, nopodemos ocultar una cierta ironía, un poco deescepticismo y bastante temor, aunque se nosasegure que la destrucción inherente a la com-petencia global será a medio plazo cons-tructiva.

También todos insisten en que hay queencontrar nuevas oportunidades y para ellobuscarlas esforzada y metódicamente. Es cla-rísimo que hay que innovar y salirse del“adversary trade”, de la burda lucha de

precios, porque, si toda la estrategia se dirigea bajar costos y competir con precios, los con-currentes responderán con estrategias pare-cidas, bajando costos y precios con lo quetodos estarán como al principio, en rumbo decolisión, dispuestos a iniciar nuevos ciclos deembates mortíferos y ruinosos. Por esta razóny más en estos tiempos, la creatividad es sinduda el más sobresaliente imperativo eco-nómico y ético de las empresas, que han desalirse de los caminos trillados y de las solu-ciones de contenido solamente negativo. Conla creatividad estamos ya tocando el porquédel servidor-líder al que va dirigido todo mipensamiento en este trabajo.

Los profesores Collins y Porras, autores dellibro cuyo título “Built to last”, un acerta-dísimo lema, nos dicen que tras la historia delas mejores empresas americanas del siglo, delas más cualificadas y queridas, siempre hayunos valores sostenidos perseverantementecomo anclajes firmes de su quehacer, siendopor otra parte sumamente abiertas a loscambios de todo lo demás para aprovechar elviento del progreso. Ser pioneros mundiales enaviación, contribuir a mejorar la calidad devida con la tecnología, aliviar el dolor y curarenfermedades, ser punteros en contribucionesoriginales, hacer feliz a la gente, forman parte

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de los principios nucleares que muestran lamagnanimidad de compañías como Boeing,General Electric, Merck, Hewlet Pakard, WaltDisney, etc… que no fueron propulsadas a suformidable crecimiento y a su excelencia por lasola maximización de beneficios, ni por elcarisma de grandes líderes, ni por ideasgeniales, sino por la persistencia en fines comolos ejemplificados, y por la firmeza en unosprincipios motores de valor multiplicador. Conla mayor frecuencia, estos valores fueron y sonhumanísticos: contribuir activamente amejorar a las personas, estimular la iniciativa,regirse por la meritocracia, dar al público ser-vicios absolutamente fiables, confiar en lafuerza de los empleados, descentralizar paraque fructifique la capacidad creativa y la pro-ductividad, etc. En las grandes compañías ame-ricanas estudiadas por los profesores citados, yvistas como las de mayor éxito, cuando tratany ponderan la obtención de resultados comovalor, dan explícitamente la siguiente pre-lación; las personas son antes que los pro-ductos y éstos antes que el beneficio. Sóloalguna compañía aislada iguala el rango de lostres propósitos. En la historia de cada empresaes trascendental la identificación de sus valoresnucleares y la determinación posterior decuáles guiarán su futuro; se trata de asunto deprimerísima importancia que corresponde, sin

lugar a dudas, a la más alta instancia delgobierno empresarial.

Arie de Geus, como el mismo Drucker, insisteen no poner el acento en la jerarquía y elcontrol, sino en lo existencial, en lo viviente dela empresa, en la capacidad sensitiva, en elsentido de identidad y de cohesión, perfecta-mente compatibles con una cierta laxitudinterna que deje espacio para las iniciativas,incluso para alguna “excentricidad” que otra.

Y, siguiendo el recorrido, “Trust”, confianza,es la consigna de Fukuyama, porque suponevida que lubrifica todos los procesos econó-micos y es esencial para la cooperación y lasociabilidad. Handy nos habla del “espírituhambriento” y por doquier van apareciendoreferencias a valores superiores, en la mismaestela de Alejandro Llano que nos decía haceaños: “La prudencia, la magnanimidad, la for-taleza y la confianza constituyen formas netasde reducir la complejidad y gestionarla. Elrecurso al ethos, es la salida más directa yrápida del laberinto...”.

Cuando, como es frecuente, se nos pro-ponen como ejemplos empresarios y directivosque coronan la codicia y son coronados por uneconomicismo excluyente de otros fines,haciendo de todo cuanto les rodea instru-mento de su propia ascensión, debemos

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clamar la necesidad perentoria del mayornúmero y calidad de personas empeñadas encontribuir a que se formen y desarrollenempresas que sean “comunidades de trabajo,fuentes de riqueza de la sociedad, parteesencial del mismo trabajo, organizaciones coniniciativa y espíritu emprendedor, capaces decoordinar los saberes y esfuerzos humanos conmayor acierto y aprovechamiento”, como,para nuestro estímulo y guía, pide la Encíclicapapal “Centesimus Annus”.

LOS FINES DE LA EMPRESA

Todos los que hemos tenido responsabili-dades empresariales nos preguntamos fre-cuentemente acerca de la estructura, losmedios y la organización de la empresa, ysobre todo, acerca de sus fines. ¿Para qué esuna empresa?

Hacer beneficios para continuar haciendomás cosas y mejores no es una mala respuestaporque es positiva en la intención y suponeademás afirmar un importante punto moral: elbeneficio no es un fin en sí mismo aunque sí esesencial. Complementa lo anterior el decir quela empresa no es de sus meros propietarios, delos que ostentan participaciones accionarialesque pueden vender o comprar según su conve-

niencia, lo cual, perfectamente válido, nadadice al bien de la comunidad empresarial ni asus fines ni a las responsabilidades inherentesen todo ello. Está claro que la empresa, la ver-dadera entidad que está detrás de los títulos,los papeles o los registros electrónicos, nopuede pasarse de unos a otros con la facilidady la neutralidad del tráfico de las cosas y delpuro dinero.

Cuando se compran y se venden accionescomo se apuesta en el casino por una u otracombinación, todo el juego es de hecho ajenoa la verdadera propiedad. Cuando son losfondos de inversión o de pensiones los accio-nistas, normalmente en modo alguno con-sienten en quedarse inmovilizados en activoscuyo riesgo esté creciendo. También cuandolos mismos empleados comprando se hacenpropietarios, la experiencia demuestra que sufidelidad es muy relativa y que la tendencia ahuir de la aventura y vender a terceros sueleincluso aumentar. Por eso, la idea de que lasociedad está deviniendo un conjunto depequeños propietarios accionistas es dudosa sino falsa: a los suscriptores de fondos, seguros,etc... no les importa de qué valores secompone el activo en el balance de aquellosinstrumentos de inversión, sino cómo contri-buyen al beneficio y seguridad de sus ahorros.

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Hay alguna excepción reconocible como es lade los fondos de valores ecológicos para inver-sores sensibles a las responsabilidades respectoa la naturaleza, y habrá más con una sociedadcivil más vibrante. Así con todo, no parece queel público en general vaya muy lejos en laselección de activos para sus seguros y supensión de jubilación.

Todo ello lleva a considerar, siguiendo unalínea ya tradicional, además de a los accio-nistas, a todos los interesados, a todos los queaquel negocio afecta, a los “stakeholders”:empleados, suministradores, clientes, comuni-dades políticas, etc. Pero tampoco esto cerraríala cuestión sin la presencia de otros principios,porque a los “stakeholders” no accionistas bas-taría darles lo justo, esto es lo mínimo, paraque no estorben restando más de lo necesarioa la cuenta de resultados de la compañía, queno es de ellos, sino de los accionistas. Así, efec-tivamente la regla sería respetar las exigenciasdel derecho, las normas fiscales y los medioam-bientales, cumplir los contratos de trabajo y loscomerciales y observar aquellos “debereséticos que razonablemente sean apropiadospara la responsable conducción de losnegocios”, como dice el informe sobre elgobierno de las Sociedades redactado por una

Comisión Especial a instancias del GobiernoEspañol.

Este documento en el que hemos buscadoalguna nueva luz para el problema másgeneral que nos ocupa supone sin duda unavance institucional y debería ser tomado muyen cuenta especialmente como barrera precau-toria contra las malas prácticas y los abusos,pero se queda en uno más de los publicados enEuropa.

Apunta también a que la imagen de lasempresas españolas, que cumplan la nor-mativa recomendada, sea tan respetable comocualquier otra en cuanto a seriedad en la insti-tucionalización y manifieste rasgos intachable-mente capitalistas, evitando manifestacionesde preocupación mayor, por ejemplo por losempleados, que pudieran ser vistas negativa-mente por los inversionistas internacionales.Por estas preocupaciones los informes refe-ridos son incompletos, por no decir parciales, yno se enfrentan con los verdaderos problemasde la propiedad, de la legitimación del poderni con los de la cooperación de todos los inte-grados en la empresa, ni con los del trabajo.

El profesor norteamericano Goodpaster,autoridad en ética de los negocios, sostieneque la empresa como tal, en su propio que-hacer, desde su interior, permite, fomenta y

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genera acciones con valor moral y que portanto debe tener mecanismos equivalentes ala conciencia que adviertan e informen sobrelo que es y lo que no es correcto éticamente.Esto es, considera un deber empresarial la ins-titucionalización de aquella “conciencia” paraasegurar la vigilancia cautelosa, los exámenesinternos dirigidos a conocer las intenciones, loscomportamientos y la práctica empresarial.Esta función en bastantes aspectos, va com-prendida entre las recomendadas por los refe-ridos informes relativos a los Consejos deAdministración, pero lo verdaderamente vitales que cada vocal de aquel órgano superior,para contribuir seriamente al buen gobiernode la empresa, esté imbuido de su misión deservir activamente como cabeza y como con-ciencia de la comunidad que debe ser todaempresa.

Comprendemos que esto complica la vida yexige el cumplimiento simultáneo de objetivosdifíciles y aparentemente contradictorios, perosi además de normas formales, no hay seriedadética en los principios y en las personasveremos graves circunvalaciones del bien ycuriosas interpretaciones de los reglamentos.

Resumiendo los hechos, tras esta mínimadisgresión sobre los Consejos deAdministración, estamos por tanto en que los

pequeños accionistas e inversores colectivos,preservan su libertad para vender, los inver-sores especuladores son precisamente vende-dores o compradores según sus expectativas denegocio y los empleados, por prudencia, nosiempre son socios estables, se pueden ir comoaccionistas y también como trabajadores odirectivos. En cuanto a los otros interesados,tendrán lo que haga falta para su satisfacción,pero nada de lo interno.

Así a la pregunta respecto a lo que es unaempresa y a la legitimación del poder degobernarla, no hay más remedio que contestarque una empresa no es ni puede ser unasimple propiedad con personas, sino que debeser una comunidad de personas que tienenuna propiedad. En esa comunidad las personasson de la casa; las empeñadas en la vida de laempresa. Esta puede tener empleados peroson los de fuera; los de dentro no sonempleados, son miembros del cuerpo comuni-tario en el que están los que ponen el capitalsin preocupaciones por lo inmediato, losConsejeros que sirven con aptitud y con celo,los que dirigen, los que crean y los que tra-bajan con apego interior a la comunidad. Estecuerpo busca su propia supervivencia, y la con-tinuidad en su mejora, y siente la satisfacciónde participar en un emprendimiento cons-

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tructivo y difícil, de tal forma que el productode la empresa no es sólo lo que la empresavende y lo que reparte, sino la misma empresa,sujeto pasivo del afecto de la comunidad.

Porque falta el afecto, tampoco es comu-nidad de empresa la dirección conformista, yadocenada que no propone horizontes nuevosy que se preocupa ante todo de preservar supoder y sus sinecuras sin dar paso a los cambiosy a las personas capaces de llevarlos a cabo.

Con esta idea, a la que se sumarían loshombres más creativos y más aptos, la granrealización a la que los empresarios debe-ríamos aspirar es a desarrollar sociedades muyprovechosas, ejemplares por su comporta-miento y cohesión interna, admiradas por sucarácter sustancial identificable y respetadasmás por su “fisiología” que por su “anatomía”,empresas con estilo que perduren y sean admi-radas por sus logros y servicios. Cambia todocuando en lugar de pensar solamente en hacernegocio, en maximizar rentas de capital, o pro-ducir algo determinado, pensamos, además yprincipalmente, en dar vida a una empresa ysoñamos con ella en el tiempo. Cambia todocuando el producto final que perseguimos esla misma empresa.

LEGITIMACION DEL PODER. DIGNIDADY SERVICIO

La legislación está hoy basada en el principiode que basta la propiedad para legitimar elpoder; en tanto los representantes de la pro-piedad no cometan actos delictivos o no seanderrocados por el voto mayoritario de los titu-lares accionistas, dichos representantespueden manejar la empresa a su antojo. Sinembargo tal simplificación no es válida. Elpoder tiene un buen asiento en la propiedaddel capital, pero ni la herencia ni la propiedadpor adquisición son bastantes para legitimarlo.Nadie, por la mera propiedad de un paquetede acciones, puede hacer lo que le venga engana desde una posición de control del poderempresarial. Tenemos ejemplos lamentables,historias de expolios y robos extendidos quedemuestran desgraciada y claramente lo quedecimos.

El poder en las empresas solamente selegitima por el perfeccionamiento interno, porla riqueza resultante de su ejercicio y por losservicios realizados en todas las vertientes derelación con las personas, con la sociedad y conel entorno. No hay una cosa u otra; todas sonnecesarias y posibles. El poder se legitima porla aptitud y por el afecto a la empresa fiel-

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mente traducido en servicio diligente cons-tante y acertado. Evidentemente conviene yhasta puede ser condicionante, que el afectolegitimador se manifieste en la asunción de losriesgos y esperanzas comunes a los accionistas,de tal modo que en el poder se perciba la vozdel propietario servidor.

Está también el problema de la participaciónde los empleados o de otros interesados en elgobierno de la empresa y aunque es bien claroque ésta no puede funcionar bajo principiosdemocráticos, sí necesita que sus hombresobren en favor de sus fines y para ello dichosfines deben ser conocidos y compartidos. Sólocuando se comparte la intencionalidad sepueden hacer las cosas bien. En otro caso laempresa sería un mero mecanismo que que-daría inutilizado al primer cambio de condi-ciones externas. Esta idea ha de estar clavadaen las mentes de los directivos y también de losempleados, los cuales han de recibir mensajesdefinitorios y repetidos, más que en palabras,en actitudes y comportamientos. Los hombresconjugan la creatividad cuando compartenfines y bienes, no cuando se apegan a lopropio excluyente.

El individualismo enfrentado con el com-partir representa la lucha más general entre elafán de pose-sión de cosas y de bienestar

material contra la prudente generosidad de loshombres sabios. Estos construyen; los otros,miembros del mundo de las termitas que decíaBernanos, destruyen la efusividad y con ellacualquier mejora cualitativa de la vida, deltrabajo y por tanto, de las empresas. Hoy es lahora de la búsqueda de bienes compartibles yde la lucha contra la autosuficiencia queimpide la admiración y el afecto. Con el indivi-dualismo y los compartimentos estancos nadagermina. Con la libre elección del servir comoactitud vital, todo mejora.

Hay una conexión radical entre los con-ceptos medu-lares en la empresa de dignidad yde servicio: si algo sirve adecuadamentedecimos que es digno. La dignidad de cadauno consiste en servir, y es mayor si el serviciole vincula a un orden superior. El hombresiempre tiene vínculos, no puede evitar estarligado a algo, y se le conoce en el grado de sudignidad, por la calidad de sus vínculos.Aprovecharse de otros e instrumentalizarlospor sistema rebaja a quien lo hace. Servir aotros para mejorar su condición, sus saberes ysu capacidad, para aumentar el valor de sutrabajo y hacerles crecer es vincularse a un findignísimo y con ello ganar calidad humana ycalidad de vida. Servir a otros para que seanmejores, significa potenciarles para una mayor

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dignidad que les vinculará a su vez al serviciode los demás. Son espirales fértiles que par-tiendo de la dignidad de cada uno van propa-gando el sentido de solidaridad y de coope-ración. Como consecuencia, extienden elmismo bienestar cuyas raíces no están en eltener sino en la calidad del ser, y cuya bús-queda en todo no puede ser vista como unaobligación sino como un derecho.

SERVICIO Y GRANDEZA

Cuando al empezar este discurso exami-namos los graves problemas masivos que nosasaltan, las tendencias éticas negativas, elegoísmo de hombres y pueblos y la amena-zante violencia, nos pudimos dejar arrastrarpor el pesimismo y la desesperanza al paso-tismo o pensar que un día la alternativaelegida sería la revolución. Sin embargo,sabemos por la historia tantas veces repetidaque lo básico para la humanidad, para loshombres como tales, para la verdad, para lacultura y para el bienestar estriba en el espe-ranzado y decidido empuje incremental deindividuos dispuestos a dar, no sólo más de loque reciben, sino cuanto pueden en el servicioa los demás. Estos líderes servidores son los

motores primarios que pueden enderezar lascosas hacia rumbos mejores.

No se trata ya de mayores análisis intelec-tuales; lo crítico es incrementar la fuerzavolitiva. Flojeamos mucho más por el noquerer en serio que por el no saber del todo.En el ámbito de las empresas, lo que más arras-traría a otros sería que aquellos motores pri-marios, especialmente los miembros de losConsejos de Administración y los altos direc-tivos, tuviesen como voluntad y actitud funda-mental la del servicio, no para inmediata-mente ganar la cooperación instrumental delos interesados en ella, sino para mejorarla yhacer a sus hombres más aptos y más com-pletos. Esta idea ha sido desarrollada porRobert K. Greenleaf en un libro que se titula“Servant Leadership” y que lleva un subtítuloque expresa el intento de penetrar en la“naturaleza del poder legítimo y de lagrandeza”. Su autor no teme ser tachado deutópico ni de visionario porque sabe des-cender a lo práctico para el buen gobierno deinstituciones y empresas, radicando su pensa-miento en la necesidad de una tensión de loslíderes hacia la mejora de los hombres en sutrabajo y de una inducción al crecimiento devalores morales, a la efusividad y a la multipli-cación cooperativa de capacidades.

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Insiste en que los líderes, los que lo mereceny de hecho son seguidos libremente por otros,no los jefes que se hacen decir lideres, sonvistos primero como servidores porque real-mente lo son desde el fondo de su ser. Suvocación, es la del “Ich dien” de la casaHannover que figura en el escudo deInglaterra, la de Maeztu cuando dice que laaristocracia de los tiempos modernos es la deaquellos que “buscan no sólo la mejoramaterial de sus conciudadanos, sino su enno-blecimiento por el trabajo” y la de Ortegacuando afirma que a las personas de selección“no les sabe su vida si no la hacen consistir enservicio a algo trascendente”.

Greenleaf enuncia lo que él llama un nuevoprincipio moral: “la única autoridad quemerece nuestra lealtad es la que se reconoce yse da al líder en respuesta a y en proporcióncon, la estatura del líder como servidor”.Resulta de ello que nadie seguirá, salvo porcoacción, a quien no sea servidor y por tantolas instituciones, en un mundo libre, seránviables solamente si son conducidas porquienes pongan en primer lugar el servicio, elaumento del valor social de aquellas y lamejora de los hombres. Teoría a contraco-rriente de lo que se lleva y que, por lo mismo

apenas despertará alguna sonrisa condescen-diente.

En cambio se acepta sin más, la alternativadel pasotismo: cerrar los ojos, huir de lo exi-gente para gozar de la vida, “¡carpe diem!”, yolvidar a los que podrían haber recibidonuestra ayuda, a los muchos Martín Fierro quese quejan: “Soy la liebre o soy el galgo/ asigúnlos tiempos andan,/ pero también lo quemandan/ debieran cuidarnos algo”.

O la alternativa de la abdicación: retirarsedel centro de los conflictos, y no hacer nadaque no sea moderado, mientras se disfruta del“statu quo” que a fuerza de protegerlo concautela pasiva, también se perderá.

Pues bien, a pesar de aquellas sonrisasescépticas que decía, está claro que no hayotro camino si no es el del reconocimiento deque tanto como el fin económico importa elmodo de lograrlo. Importa la empresa comoactivo social y los hombres perfeccionándoseen el mismo trabajo y en la cooperación concompetencia vitalizadora. Para el líder servidorlas omisiones, los descuidos, la falta de pre-visión, el abandono de metas elevadas, sonabsolutamente impropios, pero tampoco sepiense que vive en un mundo ilusorio para elque es sustancial la perfección; él lucha infati-gablemente por mejorar su comunidad de per-

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sonas y su círculo de acción más o menosextenso; lo suyo es servir como mejor pueda,sabiamente, no óptimamente.

En “El Mito de Sísifo”, el condenado por losdioses a subir una roca a la cima de un montedesde donde una y otra vez la enorme piedracae hasta el valle, nos es mostrado por AlbertCamus en un momento de su caminar a bus-carla para reemprender sin respiro una nuevaextenuante subida. Sísifo se dice a sí mismoque subirá la roca y si cae la volverá a subirotra y otra vez. Piensa que “la paz seencuentra en el calor del combate”.

Sísifo, a fin de cuentas no podía cambiar suquehacer a otro más creativo y en su respuestafalta luz de ser transcendente, pero nos dicemuy bien que lo valioso es procurar la meta,hacer el esfuerzo para lograrla y repetirloaceptando las realidades con que vivimos. Niretirarse, ni revolverse en sueños imposibles:hacer lo que sea más noble. No lo nobilísimoimposible sino lo más noble posible.

LIDERAZGO Y SERVICIO

En el servidor líder todo empieza por unquerer abierto a una vocación de ejempla-ridad, de aristocracia de servicio, y de her-mandad humana. La ascensión prosigue

cuando el líder toma sobre sí los problemas desu comunidad e incansablemente continua conla atención, con el escuchar y con el respaldara otros que primero admiran y luego,orientada su voluntad por el ejemplo, tambiénse unen a los que quieren servir.

El comportamiento contrario es más des-tructivo que los ataques frontales a laempresa. Todos tenemos experiencia de lahuida de los asuntos comprometidos, tan fre-cuente en las empresas, en las grandes institu-ciones y más aún en el Gobierno. El procedi-miento para no resolver es sencillo: se pidennuevos informes, se mandan copias a muchos,se convocan reuniones, se aplica “el poder delpensamiento negativo” y si no quedaarchivada la molesta cuestión, se hacen nuevosanálisis y consultas para reiniciar el ciclo de lasdemoras justificadas. Recuerdo una recomen-dación muy cínica, dicha medio en bromamedio en serio, que corría por laAdministración del Estado hace años: “Cuandote llegue cualquier papel lo primero que hasde preguntarte es: ¿A quién le endilgo yoesto?”. No se acepta el empujar la roca y laconsigna implícita es evitar por todos losmedios estar en el centro de la batalla. El ser-vidor líder jamás la sigue ni se conforma concualquier otra forma de huida. El mimetismo

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es una de ellas: si los demás llegan a un ciertopunto en el reconocimiento de deberes con-viene hacer algo parecido, pero no hay porqué superarlo.

En los grandes líderes de la historia no hayni huidas a lo fácil ni mimetismos: ellos seña-laban con claridad y certeza el objetivo alograr y reiteraban su compromiso una y otravez. Analizaban hasta donde podían, se hacíanayudar y contagiaban ayudando, preparabancon prudencia lo posible y luego emprendíanla acción según su intuición y vocación. La inte-ligencia y la pericia, absolutamente básicas,volaban sobre voluntades firmementeresueltas.

Es bien cierto que la cultura de hoy hacetodo bastante borroso. Cuando lo militar y loaventurado sobresalía y se aceptaban condeterminación riesgos y penalidades, loslíderes servidores se dibujaban con perfilesnítidos. Lo mejor de la historia fue escrito porhombres y mujeres que, con alto precio per-sonal, tomaron sobre sí emprendimientos casiimposibles. Aquellos líderes sabían proponer“Yo voy.- Venid conmigo”, y la gente seguíacon orgullo. No hay otra forma de entender aAlejandro, ni a Cortés ni a Teresa ni a losgrandes nautas y cosmógrafos que realizaroninter-minables singladuras desesperadas antes

de llegar a las “tierras incógnitas”, ni a los quehemos visto iniciar una nueva era para lahumanidad al pisar la luna. Con dosis variablesde idealismo, realismo, osadía, cálculo, tena-cidad y valor, los líderes a que nos referimosrespaldaban a sus capitanes y seguidores, con-taban con ellos, les corregían, les escuchaban yles honraban.

El problema más grave y difícil cuyo enfoquedesde la empresa necesita liderazgo es el delempleo. La tecnología abrevia quehaceres, laproductividad exige constantes afinamientos,la especialización recomienda reducir áreas deactuación y los productos cambian, con lo quelas personas que quedan cristalizadas en loobsoleto y pierden agilidad profesional, en eltérmino de pocos años pasan de ser propul-sores a ser rémoras. Ellas saben que esto escierto, pero no pueden aceptar ser la primeravariable que, cuando las cosas vienen mal, seajusta lo necesario para restablecer el equi-librio económico perdido. Todas sienten el fríoegoísmo de la empresa: los que se van, pre-gonan la injusticia, y entre los que se quedan,queda establecida la desconfianza, la lealtadpasa a ser un recuerdo dudoso, cunde la des-moralización y baja el rendimiento; el pro-pósito latente es cambiar de empleo a laprimera ocasión propicia. Pero aún con todo,

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la empresa se puede ver forzada a cortar parapervivir, porque la realidad es tozuda y lassituaciones se hacen a veces imposibles.

Bien se ve que en este campo no cabe laimprevisión ni la desidia y menos aún la frivo-lidad en las decisiones. Los miembros delConsejo de Administración, los directores, losque tengan vocación de servir y liderar, han deconocer bien el problema, contribuir con ideas,establecer políticas y tomar medidas inteli-gentes planeadas con anticipación. Guardar delos tiempos malos para los buenos, cambiaroportunamente, formar poniendo el acentoen lo básico de las personas, en la fuerza moraly en los saberes no circunstanciales, sino máspermanentes, capacitar para lo distinto, otearconstantemente el futuro y no aceptar el fácilcosechar campos antiguos sin preparar otrosnuevos. Y además de todo esto, lograr y man-tener la creatividad que sólo se desarrollacuando hay cooperación de unos con otros, yresponsabilidad solidaria de todos, valores quese adquieren poco a poco con la entregaprimera de los líderes servidores queencienden el ambiente y son catalizadores dereacciones creativas en todos los niveles.

No prever problemas como el referido delempleo, quedarse en posición de circunvalardeberes, procurar llegar el último a las situa-

ciones de peligro, conformarse con exigenciasparecidas a las de los demás, no alterar la tran-quilidad con ideas exigentes, no explicitarcompromisos, no escuchar a los colabora-dores..., son reglas seguras para perder la con-sideración. El líder contrariamente otea aten-tamente el futuro, da la cara para ayudar entoda ocasión, aspira a más y lo propone,escucha y manifiesta sus metas, deja su puertaabierta, se acerca a los suyos, les pregunta, seentera de sus dificultades y las asume comopropias.

Aunque otros valores sean tanto o másimportantes, quiero insistir en que el escuchares una de las características básicas de todolíder que para serlo ha de empezar por servir.Porque quiere también el mejoramiento de losdemás el líder busca las razones de otros gas-tándose en la escucha más de lo que seríanecesario para lograr el mero propósito infor-mativo. Su actuación es opuesta a la de Creón,el rey Tebas, que a toda costa, sordo a la razóny a los más elementales sentimientos, quierecastigar a Antígona decidida a cumplir eldeber de sepultar a su hermano aún contra lavoluntad del rey que lo prohibe. Un familiardice a Creón: “... podría suceder que otro estu-viera en poder de una buena idea ... no esnada vergonzoso que un hombre, aunque sea

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sabio, aprenda mucho de otros… ”. Pero Creónno acepta: “¿He de gobernar, pues, este paíspor otro o por mí?” pregunta. El familiar lecontesta: “No hay ciudad que sea de un solohombre”. Creón se afirma con dureza: “¿No eslo usual que el poder sobre la ciudad sea delque es dueño de ella?”, pero recibe la res-puesta clarísima y definitiva: “Ciertamente enun país desierto podrías gobernar tú sólo”.

Pues bien, este Creón que resulta tanestúpido, ciego de prepotencia y así fácilmentecondenable, es bastante corriente entrenosotros. Hay gente alta que no escucha, queno acepta la disciplina de aprender a hacerlo;Creones absolutamente incapacitados para elliderazgo y que además desaprovechan lasocasiones de reforzar a los que quieren hablar.

Todos recordamos alguna vez salir crecidosde entrevistas con superiores que nos dejaronhablar, que escucharon nuestra opinión ynuestros argumentos. Este reforzarse comoconsecuencia de la escucha del líder es unescalón hacia la condición superior de servidorcomprometido y no pocas veces, cuando haymadera, hacia la de líder. Pero vuelvo a insistir,el líder a que me refiero no es el carismático ytotal, sino el que se hace seguir en asuntos degran enjundia o en otros menores no necesa-riamente brillantes.

No siempre las cosas salen a la perfección.Incluso muchas veces salen mal porque en elcombate que decíamos no estamos seguros decómo actuar y nadie garantiza el acierto. Peroel que quiere servir y toma sus decisiones nosólo con profesionalidad sino también conintención limpia y lucha por lo mejor a sualcance, si finalmente no consigue su pro-pósito no se desespera ni abandona. En lasiguiente ocasión lo hará mejor, servirá conmayor sabiduría, con más afinada previsión ycon crecida voluntad.

En la vida de toda persona, más si ha tenidoaltas responsabilidades, hay aciertos, errores ysecuencias menos claras, pero se ve siempre laluz cuando la intención fue correcta y limpioslos medios utilizados. El producto final, losresultados y la eficacia son importantísimos,pero el camino, el servicio, la consideración deltrabajo como valor para los que lo hacen, lacooperación y la mejora de los hombres sonigualmente esenciales para la empresa y parael líder.

BIBLIOGRAFIA

ALVIRA, Rafael, Dimensiones de la voluntad,Dossat, Madrid, 1988.

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NOTA BIOGRAFICA

Enrique de Sendagorta es Doctor IngenieroNaval por la Escuela Superior de IngenierosNavales de Madrid (1948). Inició su actividadprofesional en la Sociedad Española de

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Construcción Naval. En el año 1956 fundó laSociedad de Ingeniería SENER, que dirigió ypresidió durante los cinco primeros años. Socioprincipal y consejero hasta 1986, desde cuyafecha es Presidente.

En el año 1958 fundó y dirigió la Asociaciónde Astilleros Construnaves. Fue DirectorGeneral de Comercio Exterior y posterior-mente Director General de ExpansiónComercial en el Ministerio de Comercio (1960a 1963). Fue Presidente de la Comisión deBienes de Equipo del Plan de DesarrolloEspañol, Vocal del Consejo de la Junta deEnergía Nuclear y Consejero de variasempresas estatales españolas. Presidió laAsociación de Ingenieros Navales desde 1963 a1969.

Desde 1963 a 1968 fue primer ejecutivoConsejero Director General de la SociedadEspañola de Construcción Naval. Desde su fun-dación en 1968 hasta 1976 fue presidente

Ejecutivo de Petróleos del Norte, S.A.(PETRONOR).

En enero de 1976 se incorporó al Banco deVizcaya como Consejero Delegado. Fue nom-brado Vicepresidente del Consejo deAdministración de dicho Banco en noviembrede 1978. Desde enero de 1983 fue Presidentedel Banco de Financiación Industrial(INDUBAN), filial del Banco de Vizcaya, hastala fusión de este con el Banco de Bilbao.Consejero del BBV hasta 1995.

Ha sido Consejero de varias compañías pri-vadas y de las navieras Artola, Ybarra y Cía, yNaviera Vizcaína.

En la actualidad es Presidente de Sener,Presidente de Honor y Consejero dePETRONOR, y Consejero de Marítima delNorte. También es Presidente del InstitutoEmpresa y Humanismo.

Posee las siguientes distinciones: Gran Cruzdel Mérito Naval (España), Verdienst Kreutzmit Stern (Alemania) y Cruzeiro do Sul (Brasil).

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