El Diamante de la excelencia organizacional. 2a. Ed. Antonio Kovacevic y Álvaro Reynoso

Antonio Kovacevic Álvaro Reynoso

El diamante de la excelencia organizacionalUna propuesta para mejorar la implementación de la estrategia

Segunda edición

El diamante de la excelencia organizacionalUna propuesta para mejorar la implementación de la estrategiaSegunda edición

Antonio KovacevicÁlvaro Reynoso

Revisión técnica

Mtra. Consuelo María García ÁlvarezTecnológico de Monterrey, Campus Estado de México

El diamante de la excelencia organizacional.Una propuesta para mejorar la implementación de la estrategia

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®

El diamante de la excelencia organizacional. Una propuesta para mejorar la implementación de la estrategia

xi

1. Los pilares de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2. ¿Cómo lograr el foco estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

3. Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4. Alineamiento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

5. Cultura de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

6. Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Contenido breve

Contenido detallado xiii

Contenido detallado

Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .vii

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix

Contenido breve. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi

Contenido detallado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii

Capítulo 1

Los pilares de la excelencia organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Excelencia organizacional para enfrentar los retos

del mundo de hoy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

Una disciplina de implementación para la excelencia

organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

Las etapas de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

Foco estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Diseño de medidas, metas y medios (3M ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Alineamiento estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Cultura de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Refinamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Sinergia existente entre los elementos del Diamante

de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Capítulo 2

¿Cómo lograr el foco estratégico? . . . . . . .13

Insumos y marco estratégico requeridos

para desarrollar el foco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Modelo de innovación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

¿Qué es un mapa estratégico y cómo se diseña? . . . . . . . . . . . . . . .18

¿Por qué es necesario un mapa estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Componentes de un mapa estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Contenido detalladoxiv

Capítulo 3

Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M. . . . . . . . . 29

¿Qué significa “operacionalizar la estrategia”? . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

¿Por qué operacionalizar la estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

¿Cómo operacionalizar la estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

¿Cuál es la historia del uso de las 3M? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

¿Qué significa operacionalizar los objetivos

a través de las 3M? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Sinergia y aprendizaje organizacional a través de las 3M . . . . . . . 36

¿Cómo definir correctamente los indicadores

de desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

KPI y su conexión con los objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . 38

KPI asignados a un responsable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Definir operativamente los KPI en cuanto a fórmula,

alcance y dimensión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Definir frecuencias de revisión de los KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Definir las fuentes de captura de la información para los KPI . . . . . . 41

Determinar niveles base para cada KPI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Definir metas cuantificables para los KPI alineados . . . . . . . . . . . . 42

Determinar límites de actuación para los KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Integración del diccionario de KPI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Definición de KPI de misión y visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Cómo definir metas que busquen un alto desempeño . . . . . . . . 46

Niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Tendencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Brechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Comparaciones o benchmarks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Relación y correlación de variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Definición y priorización de medios: el portafolio

estratégico de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Gestión del portafolio estratégico de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Definición de planes de implementación

de los proyectos (programas y recursos). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Integración de la matriz de 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Priorización en el diseño y ejecución de las 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

Síntesis del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Contenido detallado xv

Capítulo 4

Alineamiento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

¿Qué es alineamiento estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

¿Por qué alinear la estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Los tres tipos de alineamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Alineamiento vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Sincronización o alineamiento horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Despliegue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Los siete niveles de alineamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

La complejidad de alinear la estrategia dentro

de los siete niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Alineamiento de unidades de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Alineamiento entre unidades de negocio

y unidades de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Peloteo o sincronización horizontal corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Sincronización de los procesos de la cadena

de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

1. Identificar dónde medir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

2. Entender qué medir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

3. Determinar la matriz de contribución crítica (MCC). . . . . . . . . 108

4. Sincronizar objetivos, KPI y metas de los procesos . . . . . . . . . . . 111

5. Validar la sincronización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

6. Asignar coordinadores horizontales y responsables

verticales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

Despliegue. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116

Despliegue a nivel de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Sincronización de los actores clave de la cadena

de suministro (alineamiento horizontal extendido). . . . . . . . . . . . 128

Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Capítulo 5

Cultura de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

¿Qué es cultura de ejecución? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Los elementos clave de la cultura de ejecución. . . . . . . . . . . . . . . . . . .141

Prácticas de gestión de capital humano orientadas

a la ejecución de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Conductas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Conocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Contenido detalladoxvi

Cultura y clima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Cargos efectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Compensaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Carrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

Comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151

Información simple orientada a la ejecución

de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Disciplinas organizacionales para la ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . 156

Toma de decisiones operativas y estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Capítulo 6

Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

¿Qué es agilidad organizacional? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

¿Por qué la agilidad organizacional está en el centro

de la figura? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Procesos alineados, integrados, de calidad y eficientes. . . . . . . . 168

Agilidad estratégica en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Agilidad estructural en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Agilidad operacional en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Estructuras organizacionales alineadas con la

estrategia, bien definidas y sincronizadas

con el trabajo diario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Agilidad estratégica en la estructura organizacional. . . . . . . . . . . . . .174

Agilidad estructural en la estructura organizacional . . . . . . . . . . . 177

Agilidad operacional en la estructura organizacional . . . . . . . . . . . . 179

Tecnologías de información alineadas con la estrategia

e integradas en su diseño lógico y físico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Agilidad estratégica en las tecnologías de información. . . . . . . . . . 185

Agilidad estructural en las tecnologías de información. . . . . . . . . . 189

Agilidad operacional en las tecnologías de información . . . . . . . . 190

Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191

Anexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Capítulo 7

Refinamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205

¿Qué es refinamiento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206

¿Por qué es necesario el refinamiento?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206

Auditorías de seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209

Contenido detallado xvii

Problemas organizacionales ocasionados por brechas

y desalineamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Enfermedad 1: falta de atención gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

Enfermedad 2: el síndrome feudal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

Enfermedad 3: viaje sin rumbo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

Enfermedad 4: arranques en falso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

Enfermedad 5: administración a prueba y error . . . . . . . . . . . . . . . . 214

Enfermedad 6: “procesitis”crónica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

Enfermedad 7: énfasis excesivo en medición

y mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Enfermedad 8: camino a la muerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Estructura organizacional para el refinamiento:

la oficina de gestión de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Asegurar un liderazgo que promueva la ejecución . . . . . . . . . . . .220

El refinamiento en síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Capítulo 1

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El principio es la parte más importante del trabajo.

PLATÓN FILÓSOFO GRIEGO

Los pilares de la excelencia organizacional

Capítulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional2

El mundo actual demanda que las organizaciones en-frenten permanentemente nuevos retos causados por un ambiente de negocios cambiante y una continua ruptura en el equilibrio de los escenarios competitivos y del mercado. Este nuevo entorno se caracteriza por cam-bios tecnológicos rápidos, competencia intensa por los mercados, innovación continua, creación de una nue-va fuerza de trabajo basada en el talento, necesidades cambiantes de los clientes, presiones por incrementos salariales, necesidad por alcanzar niveles mayores de desempeño, búsqueda de optimización de recursos es-casos y una serie de eventos diversos que hacen peligrar la estabilidad y la forma como la gerencia administra las organizaciones.

Estos cambios en el mundo de los negocios plan-tean, en consecuencia, dos nuevos desafíos para la ge-rencia. El primero, la necesidad de buscar diferenciación competitiva a través de innovaciones y cambios cons-tantes en el modelo de negocios que garanticen una propuesta de valor única para los clientes; el segundo, enfocar todo el potencial hacia la búsqueda de impacto y efectividad en la implementación de ese nuevo mo-delo de negocios.

Excelencia organizacional para enfrentar los retos del mundo de hoy

En este contexto es posible anticipar que la eje-cución estratégica se convertirá en pieza central de la gestión empresarial, así como también será la base fun-damental para la subsistencia y el logro de los resultados esperados por la organización.

Para poder enfrentar este reto son especialmen-te importantes dos factores: clarificar cuál es el foco estratégico que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia allí y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para el logro de dicha meta.

El foco estratégico y su posterior implementación y alineamiento organizacional no deben ser vistos como una meta, sino como un proceso continuo que requiere constantes y rápidos reenfoques y realineamientos, lo que garantizará la excelencia organizacional.

La idea de alinear o integrar diversos componen-tes aislados en un sistema mayor fue planteada origi-nalmente por Peter Senge (1998).1 Desde su perspec-tiva la relación entre las partes —esto es, un sistema integrado—, es más importante que el desempeño de las partes individuales. Para conseguirlo es nece-sario alinear, sincronizar y desplegar el desempeño de

La ejecución estratégica representa la

pieza central de la gestión empresarial,

así como la base fundamental para la

subsistencia y el logro de los resultados

esperados por la organización.

cada uno de los componentes de dicho sistema. Es por esto que para alcanzar la visión, estrategia y los resulta-dos que la organización busca, es necesario sincronizar efectivamente los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, departamentos y procesos.

Una disciplina de implementación para la excelencia organizacionalEl plan estratégico ha sido una herramienta conducto-ra crítica para el éxito de los negocios, principalmente en el cambiante ambiente que vivimos en la actua-lidad. Desafortunadamente muchas organizaciones 1 Senge, P. (1998). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Madrid: Ediciones Granica.

Una disciplina de implementación para la excelencia organizacional 3

utilizan un proceso tradicional de planeación en el cual invierten infinidad de horas diseñando un documento denominado “plan estratégico”, que luego es desapro-vechado como instrumento de movilización organiza-cional. Este proceso se centra en el diseño del plan cuyo objetivo principal es concebir el plan como un fin en sí mismo, y no como una parte de un proceso o como un modelo para alcanzar la excelencia organizacional.

En la elaboración del plan estratégico participan normalmente los más altos niveles de la empresa, bajo cuya responsabilidad queda su desarrollo y el involucra-miento hacia el logro de las metas allí descritas. Como consecuencia de ello se experimenta una disociación entre el trabajo e ideas de los mandos medios, supervisores y empleados, y los objetivos y metas definidos en el plan, y se separa a las personas encargadas de su diseño (los altos niveles) de aquellas encargadas de su implemen-tación y ejecución (toda la empresa). Este fenómeno se puede resumir como una “desconexión no preme-ditada” entre planificadores e implementadores de la estrategia.

El proceso típico que muchas organizaciones si-guen para diseñar sus planes estratégicos suele encua-drar en la siguiente descripción:

Un fin de semana se juntan en un hotel aisla-do de la ciudad un grupo de ejecutivos clave de la empresa para desarrollar un plan sobre el futuro del negocio. La reunión se inicia con una presenta-ción del gerente general de la organización, quien define los objetivos y resultados principales que se esperan del encuentro. Posteriormente, el fa-cilitador de la reunión describe el programa y la metodología a seguir durante todos los días. El

proceso se inicia con la definición de la misión y los valores centrales de la empresa. Luego se analizan el entorno y el ambiente competitivo y, en función de estos insumos, se describe hacia dónde debe dirigirse el negocio, para lo cual se definen la visión y la estrategia central de la organización. A conti-nuación se describe cuál es la situación actual en la que se encuentra el negocio y, a través de diversos métodos participativos de trabajo, se determinan y priorizan las principales fortalezas, oportunida-des, debilidades y amenazas de la organización (FODA). Al día siguiente se definen los principales lineamientos estratégicos de la organización, para lo cual se describen objetivos estratégicos concre-tos y metas para los próximos años, especialmente para el que viene. Generalmente, todos concluyen que la sesión fue muy productiva y vuelven a casa bastante ilusionados con lo acordado. Sin embar-go, de regreso a la oficina, cada uno de los geren-tes participantes en el ejercicio de planeación se enfrenta con una serie de problemas operativos que resolver. Al cabo de varias semanas en la misma dinámica, el plan que había permanecido sobre el escritorio pasa a un archivador para ser revisado y evaluado más adelante.

En este ejemplo es fácil observar que el objetivo fue el diseño del plan y no el logro de resultados. Cam-biar el desempeño del negocio o lograr la excelencia organizacional, se consigue únicamente por medio de la implementación, medición, análisis y ajuste sistema-tizado de dichos planes y estrategias. Para que exista un adecuado proceso de excelencia organizacional es necesario asumir la planeación desde otra perspectiva,

no como un evento, sino como una disciplina o un há-bito, lo cual se puede definir así:

Planeación. Proceso orientado a de-

terminar y desplegar objetivos, metas,

mediciones, iniciativas y recursos, a fin

de pasar de un estado actual de desem-

peño a un estado deseado de futuro

(visión), satisfaciendo las necesidades y

expectativas clave de clientes, emplea-

dos y accionistas, y alcanzando una

ventaja competitiva significativa en el

mercado.

La perspectiva de asumir la estrategia y la gestión del negocio como elementos separados del fenómeno en virtud del cual las personas que diseñan los planes se hallan desconectadas de las personas que adminis-tran la organización, está siendo sustituida por un en-foque integrador. Este ve el proceso de gestión de la organización como un sistema compuesto de partes interdependientes, que inicia con el diseño de la estra-tegia y el planteamiento de los planes, pero que luego sigue inmediatamente con su implementación, medi-ción, análisis de resultados y, finalmente, con el refina-miento de dichas estrategias y planes, que es donde radica 90% del éxito.

Cuando vemos la planeación como un proceso que nunca termina, la estrategia pasa al centro de la adminis-tración del negocio y las organizaciones, al anticipar los cambios pasan a ser proactivas en vez de reactivas.

En el año 1982, con base en un estudio, la revista Fortune afirmó que “[…] únicamente 10% de las orga-


nizaciones logran resultados satis factorios con su estrategia, derivado de una pobre ejecución de sus planes” (Kiechel, 1982).2 A su vez, en 1999, la misma revista reportó que “[…] 70% de los gerentes generales fallan en lo grar los resultados esperados, no por un mal diseño de planes, sino por una ejecución muy pobre de la estrategia […]” (Charan y Colvin, 1999).3

croambientales, radica en concebir la estrategia no como un evento, sino como un proceso de implementación disciplinado y permanente que garantice la excelencia organizacional. Las etapas necesarias para implementar dicha estrategia se han es-tructurado en una metodología que en adelante denominaremos “Diamante de la excelencia organizacional”, la cual se ilustra en la figura 1.1.

La metodología allí estructurada señala los seis factores críticos que permitirán a la organización alcanzar la ejecución de la estrategia. Lo primero es que esta tenga definido un foco; una estrategia que contiene muchos elementos tiende a desper-digarse y aumenta la probabilidad de que no se ejecute. La segunda condición para ejecutar una estrategia es que se pueda medir, de otra forma nunca se podrá saber si se está implementando efectivamente o no. El tercer factor crítico es que la orga-nización esté alineada alrededor de esa estrategia y sus indicadores; la ejecución de

2 Charan, R. y Colvin, G. (1999, 21 de junio). Why CEOs fail. Fortune Magazine, pp. 31-40.3 Kiechel, W. (1982, 27 de diciembre). Corporate strategists under fire. Fortune Magazine, p. 38.4 Kaplan, R. y Norton, D. (2001). The strategy-focused organization: how balanced scorecard com-

panies thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business School Press.

Por su parte, Kaplan y Norton (2001) han identificado cuatro elementos blo-queadores fundamentales, denominados “barreras”, a los que se atribuye esta brecha de 90% entre el diseño de la estrategia, su ejecución y el logro de resultados. Dichas barreras son: falta de visión estratégica, falta de alineamiento de las personas, fal-ta de recursos (al no presupuestar la inversión en la estrategia), y falta de control y seguimiento de la estrategia.4

Las etapas de la excelencia organizacionalComo se señaló anteriormente, la clave de la ventaja competitiva, la creación de valor para clientes, empleados y accionista y el logro de resultados críticos de la organización, en un ambiente de continuo cambio de las condiciones macro y mi- 4. Cultura de

ejecución

3. Alineamiento estratégico

2. Diseñode 3M

6. Refinamiento

Diamante de la excelenciaorganizacional©

5. Agilidad organizacional 5. Agilidad organizacional

1. Foco estratégico

FIGURA 1.1. El Diamante de la excelencia organizacional.

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Cuando vemos la planeación como un proceso que nunca termi-

na, la estrategia pasa al centro de la administración del negocio

y las organizaciones, al anticipar los cambios, pasan a ser proacti-

vas en vez de reactivas.

Las etapas de la excelencia organizacional 5

la estrategia es una labor de muchas personas en una organización y por ello es fun-

damental que todos empujen el carro en la misma dirección. El cuarto componente

se refiere a desarrollar una cultura de revisión de lo que está ocurriendo en relación

con lo planeado y, a partir de eso, generar correcciones sucesivas hasta lograr una

dinámica de excelencia en la ejecución. Posteriormente, la metodología indica que

para tener éxito con la ejecución de la estrategia las organizaciones deben ser ágiles,

es decir, no deben presentar cuellos de botella en los procesos ni en la estructu-

ra organizacional ni en las tecnologías de información. Finalmente, la metodología

considera una sexta etapa de refinamiento que va ajustando el proceso a lo largo del

tiempo; como esto demanda una nueva forma de trabajar, se requiere implementar

un cambio cultural que se irá afianzando como consecuencia de ciclos continuos de

refinamiento.

Foco estratégicoEl foco estratégico tiene relación con la selección deliberada y cuidadosa de aquellos

aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los

clientes, y también, en muchos casos con escoger qué es lo que no se va a realizar.

Una vez determinado dicho foco estratégico, la organización debe concentrar sus

esfuerzos en crear un modelo de negocios, esto es, un conjunto de actividades in-

terrelacionadas que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a los

clientes y mantener una posición de ventaja competitiva en sus mentes para que,

finalmente, ello se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad.

Para ilustrar lo que constituye un foco estratégico adecuado, basta pensar en unos

binoculares. Al usar anteojos de larga vista uno logra apreciar, cerca y claro, lo que está

en la lejanía (futuro). Por supuesto, si se ve borroso, basta con girar el focalizador del len-

te hasta lograr la nitidez deseada. Cuando se enfoca el futuro de una organización, se

crea un efecto similar al de los binoculares, es decir, se genera una claridad estratégi-

ca. Mientras más grande, global, cambiante y competitivo es el mercado, mayor es la

necesidad de tener claro el enfoque que se seguirá para lograr un posicionamiento

único. Cuando hablamos de empresas exitosas que han logrado ser un Diamante de

la excelencia organizacional en un mercado particular, estamos pensando en com-

pañías que poseen un foco estratégico único, además de modelos de negocio clara-

mente diferenciados que han sido eficientemente implementados.

Por ejemplo, al analizar empresas exitosas como Wal-Mart,5 Southwest Airli-

nes,6 Apple7 y otras, podemos identificar fácilmente un foco estratégico particular y

un modelo de negocios diseñado, alineado y ejecutado perfectamente, que entrega

en forma consistente la promesa básica de valor que la organización ha buscado

proporcionarle al cliente (Li, 2011; Heskett y Sasser, 2013; Johnson, Christensen y

Kagermann, 2008).

Diseño de medidas, metas y medios (3M )La operacionalización de la estrategia tiene como propósito llevar los objetivos es-

tratégicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implementación, segui-

miento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque es la integración

de un sistema de mediciones, metas y medios (3M), o tablero de gestión, como tam-

bién le llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestión es similar a cuando

un piloto de avión tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ser ejecutado

con rapidez y calidad. Para esto requiere de indicadores focalizados en información

crítica que le aporten diferentes tipos de alertas y le permitan ajustar la nave durante

el vuelo (en ejecución) para llegar a su destino a tiempo y sin problemas.

Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en los úl-

timos 10 años a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de planeación y

medición del desempeño y sobre la importancia de administrar una organización

5 Li, Y. (2011). Wal-Mart business model study. International Journal of Advanced Economics and

Business Management, 1 (2), p. 93.6 Heskett, J.L. y Sasser, E.W. (2013) Southwest Airlines: In a different world. Harvard Business

School Case, 1, pp. 1-16.7 Johnson, M.W., Christensen, C.M. y Kagermann, H. (2008, diciembre). Reinventing your busi-

ness model. Harvard Business Review, pp. 1-10.


basada en la estrategia, la constituye el Balanced Scorecard (BSC), traducido al español

como Cuadro de Mando Integral (CMI) (Kaplan y Norton, 2002).8 El BSC fue creado por

los doctores Robert Kaplan y David Norton de la Universidad de Harvard, luego de una

investigación realizada con doce compañías consideradas líderes en sistemas de me-

dición del desempeño. Según ellos, uno de los problemas centrales de la inadecuada

implementación, evaluación y refinamiento de planes lo constituyen los sistemas de

medición tradicionales, los cuales están eminentemente enfocados hacia el logro

de resultados financieros, de mercado y ventas.

Al respecto, en el año 1992, Kaplan y Norton escriben, por primera vez, un artícu-

lo en el cual abordaron la necesidad de usar nuevos sistemas de medición del des-

empeño organizacional como componente clave para mejorar la ejecución, alcanzar

mejores resultados y ser más competitivos (Kaplan y Norton, 1992).9 Según dichos

autores, cuando se mide el desempeño regularmente, los ejecutivos comprenden

claramente la manera en que dichos sistemas de medición influyen en el comporta-

miento y la actuación de gerentes y empleados.

Por otro lado, los sistemas tradicionales que miden básicamente los resultados

financieros, tales como “retorno a la inversión”, “utilidad por acción”, etcétera, pueden

enviar signos equivocados o sesgados para la toma de decisiones. De acuerdo con

Kaplan y Norton (1992), las mediciones financieras funcionaron bien durante la revo-

lución industrial, cuando los cambios en el ambiente sucedían más lentamente, pero

no en la actual era del conocimiento.

Para remediar este problema algunos gerentes y académicos plantearon

la necesidad de “enfocarse únicamente en las mediciones financieras más relevan-

tes”, mientras que otros propusieron “olvidar las mediciones financieras y enfocarse

únicamente en mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de defec-

tos” (Kaplan y Norton, 1992, p. 71). Ambos puntos de vista daban a entender que las

organizaciones no tenían más opción: se enfocaban hacia mediciones financieras o

hacia mediciones operativas.

Kaplan y Norton aportaron la solución a este problema con el BSC, ya que de

acuerdo con sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola provee a los ge-

rentes de toda la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos

en las áreas críticas del negocio. Los gerentes necesitan un sistema balanceado, tan-

to de mediciones operativas, como financieras. Los autores describieron el BSC como

“los relojes que proveen información proveniente de los diversos instrumentos de la

cabina de un piloto de avión, los cuales proporcionan datos de varios aspectos de

la navegación y el vuelo, tales como velocidad del aire, niveles de gasolina, altitud,

peso, destino, posición, datos climatológicos, etcétera, que resumen la situación ac-

tual y dan indicadores para el futuro” (Kaplan, 2010, p. 13).10 Olvidar uno de estos

instrumentos puede marcar, para el piloto, la diferencia entre morir o sobrevivir. De

forma similar, ellos visualizaron que un gerente que administra una organización en

medio de la complejidad de la época actual, necesita poseer información del desem-

peño construida, simultáneamente, a partir de múltiples perspectivas.

La gran importancia de utilizar el sistema de mediciones para el Diamante de la

excelencia organizacional radica en dos puntos clave:

1. Permite operar el foco que la empresa busca implementar, mediante la

conversión del modelo de negocios planteado en un conjunto de objeti-

vos, medidas, metas, iniciativas y presupuestos.

2. Facilita el alineamiento de los diferentes componentes de una organización

con el foco estratégico buscado. Para poder alinear, tanto horizontal, como

verticalmente, es necesario el uso de indicadores clave de gestión o un sis-

tema de medición del desempeño.

Por estas dos razones fundamentales, es que las 3M se convierten en base pri-

mordial para el logro de un adecuado proceso de control y refinamiento de objetivos

y metas, y para la validación de hipótesis planteadas en la definición de la estrategia

o modelo de negocios que pretende seguir la organización.

El traslado de la estrategia hacia las 3M significa operacionalizar el foco estra-

tégico seleccionado, la propuesta de valor y el modelo de negocios a seguir, a través

de acciones concretas. Los elementos críticos necesarios para determinar adecuada-

mente las 3M son los siguientes:

8 Kaplan, R. y Norton, D. (2002). Cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000. 9 Kaplan, R. y Norton, D. (1992, enero). The Balanced Scorecard: Measures that drive perfor-

mance. Harvard Business Review, pp. 71-79.10 Kaplan, R. (2010). Conceptual foundations of the Balanced Scorecard. Working Paper No. 10-

074, Harvard Business School. Disponible en: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20

Files/10-074.pdf.


Definición de objetivos estratégicos clave por

perspectiva, en función de la propuesta de

valor, los retos estratégicos y el modelo de ne-

gocios planteado.

Definición del mapa estratégico o modelo

causa-efecto de creación de valor organizacional.

Determinación de indicadores clave del desem-

peño que aseguren el suministro de información

de calidad a fin de garantizar el cumplimiento a

cabalidad de objetivos y prioridades.

Definición operativa de indicadores, metas,

iniciativas, presupuestos, planes de acción y

responsables.

El punto crítico de las 3M es la operacionalización

de la propuesta de valor para los clientes y el plantea-

miento del modelo de negocios como un conjunto

coherente y vinculado de estrategias, objetivos, metas,

proyectos y recursos concretos.

Alineamiento estratégicoUna vez que el foco estratégico haya clarificado la pro-

puesta de valor para los clientes, es fundamental que

el modelo de negocios sea implementado consisten-

temente por todas las diferentes unidades de negocio,

áreas funcionales, departamentos, procesos, equipos

y personas. A este proceso de sincronizar y desplegar

los diferentes componentes de la organización hacia

el foco, lo denominamos “alineamiento estratégico”. En

este caso, para ejemplificar esta fase podemos usar un

imán; el efecto que produce este dispositivo es atraer

todos los elementos metálicos —alfileres o clavos, por

ejemplo— a un punto determinado. Del mismo modo,

el alineamiento organizacional consiste en hacer que

todos se sientan atraídos por la estrategia y, en conse-

cuencia, la sigan.

Podríamos definir el concepto de alineamiento

como la acción y el efecto de vincular las unidades de

negocio, departamentos, procesos y personas con el

foco estratégico de la organización para garantizar la

optimización de esfuerzos y recursos y lograr los resul-

tados esperados. La clave radica en que este proceso

de vinculación llegue hasta el nivel de los empleados, a

fin de asegurar que su trabajo y comportamiento diario

estén directamente ligados al modelo de negocios que

la organización busca impulsar para lograr una ventaja

competitiva única en el mercado.

Alineamiento. Acción y efecto de

vincular las unidades de negocio,

departamentos, procesos y personas con

el foco estratégico de la organización,

a fin de garantizar la optimización de

esfuerzos y recursos, y lograr así los

resultados esperados.

Por lo anterior, es necesario que todos los emplea-

dos se involucren en la definición de los planes y estra-

tegias que a ellos les atañen, además de ser facultados

para la implementación y ejecución de los mismos, en

un ejercicio de planeación de arriba hacia abajo y vi-

ceversa. La vinculación continua de todas las personas

con la estrategia requiere procesos de comunicación de

doble vía, diálogo abierto, negociación, acuerdos, do-

cumentación, trabajo en equipo, coordinación operati-

va, involucramiento, compromiso personal, empower-

ment y autocontrol, entre gerentes, jefes, supervisores

y empleados. A este proceso muchos especialistas en

planeación lo han denominado catchball (Tennant y

Roberts, 2001).11

Como todo proceso, el alineamiento estratégi-

co es susceptible de ser mejorado continuamente.

El plan estratégico y las mediciones del desempeño,

herramientas gerenciales integradas en las 3M, hacen

posible conocer cuando una acción no está alineada

adecuadamente y necesita reajustarse en función de

buscar una mejor vinculación de esta con la estrategia.

Varios son los componentes de la organización que

es preciso alinear con la estrategia, a saber: objetivos,

metas, mediciones, incentivos, proyectos, recursos y

presupuestos, estructura, procesos, cultura, manejo de

recursos humanos y sistemas de información.

En este proceso de búsqueda de alineamiento

interno y externo la organización pasa de un pensa-

miento “apagafuegos” hacia un estado de completo

alineamiento e integración (Edwards-Deming, 2000).12

Para que este cambio se logre es necesario alinear la

organización, tanto horizontal, como verticalmente. El

alineamiento horizontal es fundamental porque implica

11 Tennant, Ch. y Roberts, P. (2001). Hoshin Kanri: Implement-

ing the catchball process. Long Range Planning, 34 (3), pp.

287-308.12 Edwards-Deming, W. (2000). Out of the crisis. Cambridge

(MA): MIT Press, p. 51.


la sincronización de esfuerzos a lo largo de los procesos clave de la organización

a fin de crear valor para clientes, accionistas y empleados. El alineamiento vertical

también es importante porque significa la conexión entre la estrategia de creación

de valor de la organización y el trabajo diario de los empleados quienes, desde de

sus puestos de trabajo, día a día se esfuerzan para lograr los resultados buscados por

la estrategia.

La pieza clave del alineamiento, tanto horizontal como vertical, para lograr los

resultados que la organización busca alcanzar, es la definición de indicadores clave

del desempeño llamados key performance indicators (KPI, por sus siglas en inglés), y

la adecuada integración de metas y medios.

Cultura de ejecuciónLa cultura de ejecución surge de la interrelación de dos procesos clave: la ejecución y

la creación de una cultura de excelencia. Ambos procesos deben ser vistos como las

dos vías del ferrocarril por donde transita el tren de la estrategia, con rumbo y dirección

hacia el foco de negocio buscado. Dependiendo de qué tan sistemática y consistente-

mente se lleven a cabo ambos procesos, se conseguirán más rápido los resultados es-

perados en el Diamante de la excelencia organizacional. Algo similar es lo que ocurre

con una buena orquesta; en este caso, el director o conductor lidera un equipo que

ejecuta sincronizadamente una obra musical. Sin foco o claridad de lo que se quiere

tocar, sin partituras ni carta musical, sin mediciones de sonidos, longitudes y ritmos,

sin alineamiento del equipo y, finalmente, sin una cultura de corrección de errores, no se

logra tener éxito ni culminar el concierto con aplausos. En una organización sucede lo

mismo, pues sin todos estos elementos la ejecución no es exitosa.

El primero de los procesos, la ejecución, consiste en la medición, seguimiento, aná-

lisis y refinamiento periódicos, tanto de la dirección del negocio, como del alineamiento

estratégico, con el objetivo de reenfocar y realinear la estrategia de la organización. La

base de la ejecución es la medición y el análisis del desempeño, en el nivel operativo y

de los procesos, en el de la estrategia y, principalmente, en el de las personas.

El segundo proceso, la creación de una cultura de excelencia, tiene relación con

cambiar el comportamiento de los empleados hacia un conjunto de nuevas conduc-

tas deseadas (competencias organizacionales genéricas) y fomentar habilidades y

conocimientos específicos (competencias técnicas). Estos cambios se consiguen a

través del alineamiento de diversos procesos de recursos humanos que impactan,

tanto en el estilo de liderazgo, como en el ambiente y el clima organizacional, lo cual

permite el aceleramiento del logro de los resultados.

La confluencia de ambos procesos (ejecución y cultura de excelencia) en la cul-

tura de ejecución representa la interconexión entre estrategia y recursos humanos, y

garantiza la creación del hábito de la excelencia organizacional.

Agilidad organizacionalNuestra experiencia nos ha señalado que esta es una etapa fundamental para alcan-

zar el Diamante de la excelencia organizacional. Muchas organizaciones avanzan fa-

CONSOLIDACIÓN DE LA CULTURA DE EJECUCIÓN

Los elementos críticos necesarios para cimentar una cultura de ejecución dentro de

la organización son los siguientes:

-

pecíficas para apoyar el logro de la estrategia y los objetivos, tanto organizacionales,

como individuales.

coaching; com-

pensación y reconocimiento; desarrollo y capacitación; planes de sucesión y ca-

rrera, gestión del clima laboral, etcétera) hacia la estrategia.

(medición, control y refinamiento) en tres diferentes niveles de la organización:

operativo/procesos (aprendizaje de ciclo 1), estratégico (aprendizaje de ciclo 2) e

individual (aprendizaje de ciclo 3).

avance hacia la dirección estratégica definida, a fin de reenfocar, realinear y modi-

ficar la cultura de la organización.


vorablemente hasta la etapa 4 y luego no logran ejecutar la estrategia porque están

llenas de “grasa” que bloquea o inhibe su accionar. La agilidad organizacional tiene

que ver con tres aspectos interdependientes: los procesos, la estructura organizacio-

nal y las tecnologías de información, en tres planos distintos de agilidad: estratégica,

estructural y operacional.

La agilidad estratégica se refiere a la necesidad de alinear procesos, estructura

organizacional y tecnologías de información con la estrategia. A modo de ejemplo

presentamos la siguiente anécdota: hace algún tiempo apareció en un aviso publi-

citario de un periódico una muy buena oferta para adquirir un teléfono móvil es-

pecífico mediante prepago. Sin embargo, al llamar a la compañía en cuestión para

preguntar si esa oferta era trasladable a un teléfono móvil con plan, la telefonista no

conocía la oferta y, por lo tanto, no podía dar respuesta a la pregunta. Ella decidió

transferir la comunicación a su supervisora, quien tampoco supo contestar y transfi-

rió la llamada a un técnico (pensando que quizás por lo “complicado” de la pregunta,

este sí iba a poder responderla). El técnico, obviamente sin tener nada que ver en el

asunto, redireccionó la llamada de vuelta al área comercial. La nueva vendedora que

contestó el teléfono, que tampoco tenía una respuesta clara, terminó diciendo, posi-

blemente por cansancio, que sí se podía, pero con la condición de que se cambiara

de número, es decir, se comprara otro plan. Este es un claro ejemplo de cuando la

estrategia no está alineada con los procesos. Se puede ver una estrategia muy clara y

definida, pero con procesos comerciales y técnico-burocráticos poco claros y ágiles.

La agilidad estructural se refiere a la capacidad que tienen las organizaciones de

configurar buenas fundaciones en el nivel de los procesos, estructura organizacional

y tecnologías de información.

Finalmente, la agilidad operacional tiene que ver con la conexión que es preciso

establecer entre la estrategia y los aspectos más operativos de una empresa en el

nivel de los procesos (rediseños detallados, por ejemplo), estructura organizacional

(definición de roles específicos, por ejemplo) y tecnologías de información (diseño e

implementación detallada de aplicaciones informáticas, por ejemplo).

RefinamientoLa etapa del refinamiento señala la importancia de ajustar cada uno de los procesos

y prácticas de las cinco etapas anteriores para alcanzar altos estándares de desempe-

ño, que es lo que se denomina excelencia organizacional. Si bien esta fase no cons-

tituye propiamente un elemento dentro del esquema del Diamante de la excelencia

organizacional, representa un paso fundamental que asegura la sostenibilidad del

modelo (ver figura 1.1).

Las auditorías de refinamiento pueden determinar el grado o nivel de madurez

con el que la organización está gestionando el Diamante de la excelencia organiza-

cional. Para ello se presenta un instrumento de evaluación que mide cuán cerca está

la organización de lo que se consideran las mejores prácticas de refinamiento.

OBSTÁCULOS A LA AGILIDAD ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS LATINOAMERICANAS

En diversas empresas latinoamericanas que los autores han asesorado, han encon-

trado problemas recurrentes, como los que se enuncian a continuación:

de un cliente.

o es una gran hazaña que requiere fuertes inversiones en tiempo y tecnología.

lanzar debe partir de cero.

se pasan una buena parte del tiempo quejándose por el apoyo informático que

reciben.

sistemas de información diferentes.

(la estrategia) y la estructura organizacional en cuanto la definición de roles y res-

ponsabilidades.

encargados de ejecutarla.


Sinergia existente entre los elementos del Diamante de la excelencia organizacional

4. Cultura de

ejecución

6. Refinamiento

3. Alineamiento

estratégico

2. Diseño

de 3M

Diamante de la excelencia

organizacional©

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rAprender

5. Agilidad

organizacional

5. Agilidad

organizacional

SincronizarO

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1. Foco

estratégico

FIGURA 1.2. Las interconexiones entre las etapas del Diamante de la excelencia organizacional.

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Tanto el foco estratégico y su vinculación estrecha con el sistema de mediciones 3M

como el alineamiento, la cultura de ejecución y la agilidad organizacional, deben ser

vistos como eslabones de una misma cadena, la cadena de la excelencia organizacio-

nal. Estos elementos se potencian al interactuar adecuadamente entre sí, pero si uno

de esos eslabones falla toda la cadena fracasará, dejando en evidencia la sinergia

existente entre estos cinco elementos clave.

Las flechas conectoras, horizontales, verticales y paralelas entre los distintos

elementos del Diamante de la excelencia organizacional que ilustra la figura 1.2 in-

dican las sinergias y las vinculaciones dinámicas existentes entre dichos elementos.

La primera flecha conectora (operacionalizar) indica la relación dinámica exis-

tente entre el foco estratégico y las 3M. Aunque el foco del negocio, la propuesta de

valor y la definición del modelo de negocios que se seguirá hayan sido definidos cla-

ra y correctamente, si no existe un adecuado proceso de traslado de estos elementos

hacia las 3M la estrategia fracasará en entregar dicho valor a clientes, empleados y

accionistas.

La segunda flecha conectora (sincronizar) indica que aun cuando se tenga claro

el foco estratégico de la organización y dicho foco sea trasladado adecuadamente a

las 3M, si se carece de un adecuado proceso de sincronización y despliegue, la estra-

tegia de valor para clientes fracasará, ya que los procesos de la compañía y la cadena

de suministro no estarán adecuadamente coordinados. Además, la estrategia no es-

tará bien alineada con el trabajo diario de las personas por la ausencia de un proceso

de despliegue y cascadeo13 causa-efecto. De esta forma cada uno de los gerentes,

mandos medios, supervisores y empleados tendrá objetivos y metas particulares, las

que se dirigirán irremediablemente hacia diferentes direcciones.

La tercera flecha (implementar) señala que, a pesar de tener claro el foco estra-

tégico de la organización de que este sea trasladado adecuadamente a las 3M y de

que la organización sincronice y despliegue correctamente la estrategia, la creación

13 La palabra cascadeo se utilizará en este libro como sinónimo de despliegue de las 3M en los

diferentes niveles de la estructura organizacional. El concepto que está detrás de la palabra

se refiere a que, al igual que en una cascada de agua que cae desde lo alto hasta un río, lago

o mar, los objetivos estratégicos y sus correspondientes 3M deben bajar desde el primer nivel

(gerente general) hasta los niveles más operacionales de la empresa.

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Capítulo 3

A menudo digo que cuando puedes medir lo que estás diciendo y expresarlo en números, sabes algo al respecto; pero cuando

no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es de tipo pobre e insatisfactorio.

LORD KELVIN MATEMÁTICO IRLANDÉS

Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M

Capítulo 3 Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M30

¿Qué significa “operacionalizar la estrategia”?En el capítulo anterior vimos la etapa 1 del modelo definición del foco estratégico

de la organización, la cual culmina con la definición y priorización de los principa-

les objetivos, expresados en un mapa estratégico, la descripción de las rutas para

su ejecución y la selección de los principales bloques o temas estratégicos. Con esa

información ya definida se inicia la etapa 2 del Diamante de la excelencia, el diseño

de las 3M (medidas, metas y medios), que permitirán la operacionalización de la es-

trategia (figura 3.1).

El diseño de las 3M tiene como propósito esencial hacer viable la estrategia y

los objetivos estratégicos definidos en la etapa de foco pero, más importante aún,

servir de fundamento para la implementación, el seguimiento y ajuste (ejecución)

de la estrategia y la depuración de los objetivos estratégicos. La matriz de 3M es

denominada de diferentes formas por varios autores: tablero de control, cuadro de

mando, tablero central, balanced scorecard, performance scorecard, etcétera.

El efecto de integrar este tablero de control es similar a cuando el piloto de un

avión tiene en sus manos un plan de vuelo que se necesita ejecutar con rapidez y

calidad; para ello requiere un “tablero de indicadores” focalizados en información crí-

tica, que suministren diferentes alertas y le permitan ajustar la nave durante el vuelo

—esto es, durante la ejecución— para llegar a tiempo y sin problemas a su destino.

El plan de vuelo del que dispone el piloto de la nave incluye una dirección clara

de hacia dónde llegará (es decir, la Meta) y de una serie de recursos, tales como per-

sonal, gasolina, aceite, llantas, avión en buen estado, etcétera (esto es, los Medios)

que lo conducirán hacia dicho destino. Además, para ir monitoreando el plan de vue-

lo y verificar cambios requeridos en su ejecución, en caso de problemas en la nave

(factores internos) o cambios en las condiciones externas (factores externos) tales

como sobrepeso, reservas de combustible, presión y velocidad del aire, turbulencia,

etcétera, el piloto cuenta con una serie de indicadores clave (las Medidas), los cuales

le proveen alertas antes de que ocurran problemas serios, lo que permite ajustar el

vuelo de la nave ante cualquier eventualidad.

Algo similar es lo que buscamos con esta etapa en el mundo de la empresa:

poder determinar la operacionalización de cada uno de los objetivos planteados en

el mapa estratégico a través de definir la dirección a la que se quiere llegar a corto,

mediano y largo plazo (Metas), los recursos requeridos para llegar allí (Medios, por-

tafolios de proyectos, planes de acción y presupuestos) y el sistema de indicadores y

alertas tempranas para ajustar el plan ante cambios y desviaciones emergentes (Me-

didas). Por ello es que al tablero de indicadores también se le conoce como “table-

ro de administración del piloto”, en inglés management cockpit, como una analogía

entre la gestión de la estrategia organizacional y las dinámicas que se dan durante el

vuelo de aviones.

4. Cultura de ejecución

6. Refinamiento

3. Alineamiento estratégico

1. Foco estratégico

Diamante de la excelenciaorganizacional©

ImplementarAprender

5. Agilidad organizacional 5. Agilidad organizacional

SincronizarOperacio

nalizar

FIGURA 3.1. Etapa 2 del Diamante de la excelencia organizacional: diseño de las 3M para

operacionalizar la estrategia.

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¿Cómo operacionalizar la estrategia? 31

¿Por qué operacionalizar la estrategia?En atención a los rápidos cambios en el contexto competitivo del mundo actual es

crítico poder pasar rápidamente de la definición del plan hacia su ejecución; para ello

la clave es operacionalizarlo adecuadamente, es decir, definir, implementar y ajustar

una bien articulada matriz de 3M. La mayoría de los planes estratégicos fallan en ma-

nejar una transición rápida entre el diseño y su ejecución. Muchos expertos a nivel

mundial han aportado información valiosa que avala este punto: Kaplan y Norton

(1996) indican que más de 90% de las estrategias fracasan, ya que, a pesar de que son

diseñadas efectivamente, se implementan ineficientemente.1 Por su parte, la revista

Fortune publicó en 1999 que “más de 70% de los problemas de fallas de los gerentes

generales no es por la falta de visión o estrategia, sino por su mala ejecución” (Charan

y Colvin, 1996).2 Larry Bossidy y Ram Charan (2002), en su libro sobre el arte de la

ejecución en los negocios, indican que la ejecución es el eslabón perdido entre las

aspiraciones y los resultados.3 Finalmente, Jack Welch y John Byrne (2002) en su libro

Hablando claro afirman que “la estrategia es 10% inspiración y 90% transpiración”.4

Las citas mencionadas señalan el hecho de que la clave en el mundo de hoy

es contar con una adecuada ejecución de la estrategia que convierta las aspiracio-

nes de la alta gerencia en resultados. Esta ejecución inicia con una adecuada opera-

cionalización de la estrategia vía 3M cuyo propósito fundamental es convertirla en

elementos más concretos, accionables y ejecutables, que se puedan implementar,

monitorear y ajustar fácilmente respecto de los objetivos estratégicos.

Para comprender el efecto en los resultados que tiene la falta de una adecuada

operacionalización, y siguiendo con la analogía del vuelo, imaginemos que los pilotos

no tienen las capacidades requeridas para ejecutar adecuadamente su plan de vuelo,

y que tampoco cuentan con los instrumentos de información para monitorear y ajus-

tarse a las condiciones del entorno; de acuerdo con las citas anteriormente descritas

la mayoría de los vuelos no llegarían a su destino, lo cual sería catastrófico para la

industria de la aviación. La pregunta es ¿compraría usted boletos para viajar en avión?

En forma similar a la caótica situación mencionada, el desempeño de las organi-

zaciones (tanto privadas como públicas) se suboptimiza en la actualidad y, aún peor,

las organizaciones se encuentran en riesgo a causa de la ausencia de capacidades

de la alta gerencia para ejecutar la estrategia. Esto se debe en gran medida a que

no pueden traducir (operacionalizar) sus planes en forma adecuada y no cuentan

con métodos que apoyen la implementación y el ajuste de la estrategia (ejecución).

¿Cómo operacionalizar la estrategia?Una vez definidos la estrategia y los objetivos contenidos en el mapa estratégico, de-

bemos traducirlos en acciones ejecutables y con ese fin recurrimos a la definición

de las 3M. Como se puede observar en la figura 3.2, los objetivos estratégicos re-

presentan el impacto y la dirección deseados por la estrategia, es decir, responden

concretamente a la pregunta de ¿qué queremos lograr con nuestra estrategia?

Las Medidas o indicadores nos permitirán saber si al final de un plazo esti-

pulado se han logrado los objetivos estratégicos. Las medidas tienen tres propó-

sitos fundamentales: a) identificar los niveles base (grado de desempeño actual),

b) monitorear y controlar las brechas de avance hacia el logro de objetivos y metas

y c) asegurar que los medios, proyectos, planes de acción y recursos implementados

realmente impacten en el logro de los objetivos y metas. Entonces, las medidas de-

ben responder las siguientes preguntas fundamentales de la ejecución: ¿qué nivel

de desempeño tiene la organización en la actualidad? ¿Vamos por buen camino para

lograr las metas? ¿Los medios implementados están causando los impactos espera-

dos? ¿Dónde debemos hacer ajustes y correcciones?

1 Kaplan, R. y Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston

(EUA): Harvard Business School Press. 2 Ram Charan, R. y Colvin, G. (1999, junio 21). Why CEOs fail?. Fortune Magazine, http://money.

cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/06/21/261696/index.htm 3 Bossidy, L. y Charan, R. (2002). Execution: The discipline of getting things done. Nueva York: Crown

Business Books. 4 Jack Welch, J. y Byrne. J.A. (2002). Hablando claro. Madrid: Ediciones B.


sus respectivos planes de implementación, los cuales

deben responder preguntas aún más concretas y espe-

cíficas de la ejecución de los medios, tales como: ¿qué

acciones deberíamos tomar para hacer realidad los me-

dios? ¿Cómo se realizarán dichas acciones (actividades)?

¿Quién será el responsable de ejecutarlas? ¿Cuándo debe-

rían realizarse estas acciones (cronogramas)? ¿Qué sucede

si concreto o no dichas acciones (controles y entregables)?

¿Cuántos recursos (personas, dinero y tiempo) necesito

para ejecutar el proyecto (presupuestos y recursos)?

Como se aprecia en la figura 3.3, la operacionali-

zación de la estrategia o el despliegue de objetivos re-

quiere un proceso paso-a-paso que inicia en la misión

y visión, pasa al mapa y objetivos estratégicos, se ope-

racionaliza a través del diseño de las 3M y finaliza con

los presupuestos y recursos requeridos para ejecutar

dichos proyectos y lograr así los objetivos y metas.

¿Cuál es la historia del uso de las 3M?De acuerdo con Pete Babich (1998), la operacionaliza-

ción de la estrategia a través de las 3M corresponde a

un concepto desarrollado en Japón después de la se-

gunda Guerra Mundial bajo el nombre de Hoshin Kanri,

conocido también como Hoshin Planning.5

5 Babich, P. (1998). Hoshin Handbook. 2a. ed. Poway (CA, EUA):

Total Quality Engineering.

Las Metas representan los niveles o estándares de

desempeño que se busca lograr, en fechas previamen-

te estipuladas para cada objetivo y medida. Las metas

nos indican el resultado o desempeño esperados en un

plazo definido. Para poder gestionar adecuadamente

la estrategia y direccionar la organización hacia la con-

secución de mejores tasas de desempeño se necesitan

metas de corto, mediano y largo plazo. Para ello es im-

portante que se identifiquen los responsables de cada

meta, siendo esto una parte fundamental del logro de

las metas: identificar claramente quién es la persona

responsable (cuentadante o rendidor de cuentas) por

su logro y ejecución. Por tanto, la definición de metas

debe responder las siguientes preguntas esenciales de

la ejecución: ¿cuánto deseo o necesito lograr? ¿Para qué

fecha? ¿Quién es el responsable de su gestión y logro?

Los Medios representan la respuesta a la pregun-

ta sobre cómo vamos a conseguir los objetivos y metas

planteadas. Estos medios, luego de un proceso de prio-

rización basado en los impactos estratégico y financie-

ro, integran los denominados “portafolios de proyectos”.

Esta definición de medios y portafolios de proyectos

responde las siguientes preguntas: ¿cómo nos asegura-

mos de lograr las metas? ¿Cuánto tenemos que invertir

para ejecutar la estrategia? ¿Qué retorno obtendremos

de la inversión en la ejecución de dicha estrategia?

Finalmente, cuando se cuenta ya con un portafolio

de proyectos priorizado, entonces se necesita describir

Impactoy dirección deseada

¿Qué queremos?OBJETIVO

¿Cómo sabemos

si vamos bien?

Control del nivel

de logros y brechasMEDICIONES

¿Cuánto lograremos?Resultado esperadoMETA

¿Cómo lo

lograremos?

Planes o proyectos

para lograr el objetivoMEDIOS

¿Acciones, productos, tiempos,

responsables, recursos?

Implementación, avance

de medios y aprendizaje PLANES DE ACCIÓN

FIGURA 3.2. Los componentes de la matriz de 3M.

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¿Qué significa operacionalizar los objetivos a través de las 3M? 33

Para enfrentar la difícil tarea de reconstrucción de Japón en la posguerra, el ge-

neral MacArthur convocó a muchos expertos estadounidenses para ayudar en dicho

propósito. Dentro de este grupo de expertos se contó con tres personajes clave: por

un lado Edward Deming, quien capacitó a ingenieros de la Unión de Científicos e

Ingenieros de Japón (JUSE) en control estadístico de procesos, ciclos de mejora con-

tinua (PIRA) y en el entendimiento de las causas de variación; Joseph Juran, quien

entrenó a los científicos e ingenieros de la JUSE en administración de la calidad to-

tal, enfatizando el rol de la alta gerencia en la calidad; y, finalmente, Peter Drucker,

creador de la técnica de administración por objetivos, popularizada en su libro La

práctica del gerenciamiento.

Los científicos e ingenieros del JUSE iniciaron con la planeación de la calidad y

el uso de control estadístico de procesos. En 1957, Kaoru Ishikawa del JUSE publicó

un documento sobre la planeación de la calidad y la definición e implementación de

las políticas de gerenciamiento, compuestas por objetivos y las 3M. A partir de esa

fecha el uso de las 3M como mecanismo de planeación y ejecución fue ampliamente

utilizado en Japón, las prácticas de planeación y ejecución continuaron evolucionan-

do y mejorando hasta integrarse en el Hoshin Planning, que implementaron princi-

palmente aquellas empresas ganadoras del premio “Deming” a la calidad.

A comienzos de los años ochenta el uso de las 3M como mecanismo de pla-

neación y ejecución se difundió en algunas empresas estadounidenses que tenían

operaciones en Japón, tales como Bridgestone, Xerox, Hewlett Packard, Texas Instru-

ments y Milliken. Finalmente, el Hoshin Planning y el uso de las 3M se popularizaría

en Estados Unidos gracias a su incorporación en el premio a la excelencia Malcom

Baldrige en 1987. Así, el Hoshin Planning se convierte en base y antecesor de todos

los modernos sistemas de planeación y ejecución como, por ejemplo, el Balanced

Scorecard, los cuales se apoyan en el diseño e implementación de las 3M.

Esta historia nos indica, por un lado, que el uso de las 3M es un método de pla-

neación estratégica bastante robusto que ha experimentado numerosas mejoras a

través de la historia y, por otro lado, que ha sido perfeccionado en la realidad de las

empresas, principalmente por aquellas que buscan la excelencia y un alto desempeño.

¿Qué significa operacionalizar los objetivos a través de las 3M?Para aclarar el proceso de operacionalización o despliegue de los objetivos, tomare-

mos como ejemplo la planificación de las “vacaciones familiares de fin de año”. Cuan-

do el padre sienta alrededor de la mesa a su esposa e hijos y les indica: “A fin de año

Misióny visión

Objetivos

estratégicos

Medidas

(indicadores de monitoreo)

Niveles

(datos e información)

Metas

(corto, mediano y largo plazos)

Medios

(iniciativas potenciales)

Portafolio estratégico de proyectos

(priorización y selección)

Planes de acción

(planeación de la ejecución del proyecto)

Presupuestos y recursos

FIGURA 3.3. Pirámide de despliegue de los objetivos.

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TABLA 3.1. Medidas, niveles y metas de una familia que sale de vacaciones.

Medidas Niveles Metas

Llegada a tiempo Se tardan en promedio tres horas

para llegar al parque

Llegar antes de las 16:00 horas del día

sábado

Kilómetros recorridos por hora La distancia entre la casa de la familia

y el parque acuático es de 180 km

Tendrán que recorrer 60 km por hora

para transitar los 180 km

Niveles de satisfacción familiar La familia se encuentra agotada por

tanto trabajo

Disfrutar al máximo y descansar

iremos de vacaciones para descansar y disfrutar juntos”,

él está definiendo un objetivo estratégico para todos

los integrantes de la familia. A fin de garantizar que ese

objetivo se cumpla deberá realizar un despliegue del

mismo que asegure su ejecución y logro, es decir, el pa-

dre debe definir sus 3M.

El padre indica a la familia que este año visitarán el

parque acuático de diversiones, lo cual describe de una

manera más precisa su objetivo, y que para ello saldrán

el día sábado a las 13:00 horas. Uno de sus hijos recuer-

da que, para llegar a ese parque, hicieron tres horas de

viaje la última vez que fueron, definiendo así los niveles

de información con que cuentan. El padre le da la razón

y vaticina que llegarán al parque alrededor de las 16:00

horas del día sábado. Además, la familia recuerda que

de su casa hasta el parque hay 180 km, así que tendrán

que recorrer 60 km por hora, para llegar al parque luego

de tres horas de viaje. Finalmente, la madre le indica a la

familia que es necesario ese viaje porque realmente to-

dos han trabajado mucho ese año y se encuentran ago-

tados, así que el viaje les dará la posibilidad de disfrutar

al máximo y descansar. Vemos cómo la familia identificó

las medidas, los niveles de información que poseen y las

metas, lo cual se pueden resumir en la tabla 3.1.

Pero con lo anterior no se completa la operaciona-

lización del objetivo, ya que el padre exclama: “¡Bueno,

para completar exitosamente el viaje, debo llevar el día

viernes el vehículo a mantenimiento!”. El hijo mayor

agrega: “¡Yo conseguiré en internet los mapas de la ruta

de viaje y de las atracciones del parque acuático!”. “Per-

fecto”, dice la madre e indica: “¡Con tu hermana menor

iremos a comprar la comida y bebidas que llevaremos

al parque!”. Todos estos planes representan las iniciati-

Ir de vacaciones

al finalizar el año

para descansar y

disfrutar en familia

OBJETIVO

¿Qué es lo que

quiero lograr?

MEDIDA

1. Llegada a tiempo

2. Kilómetros

recorridos por

hora

3. Satisfacción

familiar

1. Llegar antes

de las 16:00 hrs

2. Recorrer 180 km

en 3 hrs

3. Plena

satisfacción de

la familia

1. Mapa de la ruta

2. Mapa del parque

3. Mantenimiento

del vehículo

4. Compra de

comida y bebidas

METAS MEDIOS

¿Cómo me

aseguro

de lograrlo?

¿Hasta cuánto

voy a lograr en

un plazo?

¿Qué debo hacer

para lograrlo?

FIGURA 3.4. Operacionalización del viaje de la familia a través de las 3M.

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vas o medios que tendrán que hacer para completar

sus metas y lograr su objetivo, las cuales demandan de

la familia recursos económicos y tiempo.

En la figura 3.4 podemos observar una adecuada

operacionalización del objetivo de la familia de nuestro

ejemplo a través del uso de las 3M (medidas, metas y

¿Qué significa operacionalizar los objetivos a través de las 3M? 35

medios). Desde el punto de vista de la ejecución, una

descripción correcta de las 3M es tan importante como

una definición apropiada de la estrategia y los objeti-

vos estratégicos .

En su libro Hoshing Handbook Pete Babich (1998)

indica que la mayoría de las organizaciones realizan

un buen trabajo en determinar sus planes estratégi-

Dirección

Resultados

Planes de

acción

Ejecución

OBJETIVO IndicadorDefinición

del

indicador

MetasToma

de

decisiones

Iniciativa ProyectoPlanes

de acción

Medida Meta

3M

MediosDirección

FIGURA 3.5. Flujos de diseño y ejecución de la estrategia.

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QUÉ

CÓMO

GENERAL ESPECÍFICO

ENFOQUE IMPACTO EJECUCIÓN

Objetivos

estratégicos

Metas y

KPI

Medios

y portafolios

de proyectos

Planes de acción

y recursos

FIGURA 3.6. Los qué y cómo, generales y específicos, a

través de la definición de las 3M.

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cos. En ese momento el punto no es decidir qué hacer,

sino ¡hacerlo! Si bien las 3M no le dirán cómo proce-

der, ya que ello lo señalan la estrategia y los objetivos

estratégicos, sí le ayudarán a lograr aquello que ha

decidido hacer, es decir, precisar ¡cómo hacerlo! Una

empresa con un diseño de plan sin mucha profundi-

dad, pero que se ejecuta en forma excelente, siempre

superará a otra con un grandioso plan que no se ejecu-

ta, apunta Babich.

Como vemos en la figura 3.5, al proceso de ope-

racionalización se le denomina “flujo de diseño”; mien-

tras que, en sentido contrario, cuando se colocan los

recursos en la implementación de planes de acción, y

estos impactan en las metas y permiten alcanzar los

objetivos, el proceso se denomina “flujo de ejecución”

(véase figura 3.5).

En resumen, como se puede observar en la figura

3.6, las 3M responden a dos preguntas clave: el qué y

el cómo de la estrategia. Además, las 3M evolucionan

desde aspectos generales de la operacionalización de

la estrategia —como los objetivos y los proyectos—,

hasta aspectos mucho más específicos como las medi-

das, las metas, los planes de acción y los recursos. Den-

tro del diseño de las 3M lo general nos garantiza foco e

impacto, mientras que lo específico, ejecución y logro.


Sinergia y aprendizaje organizacional a través de las 3MComo vimos con anterioridad, las 3M (metas, medidas y medios) son el fundamento

de la operacionalización de la estrategia, pero su alcance va más allá puesto que re-

presentan la garantía de sinergia organizacional, así como el modelo de aprendizaje

institucional y ejecución de la estrategia.

La sinergia se obtiene al integrar todos aquellos elementos estratégicos que se

encuentran dispersos y no integrados adecuadamente en la organización, lo que hace

que no se maximice el impacto de la estrategia. Es una especie de rompecabezas es-

tratégico al que se enfrentan las organizaciones de hoy. En nuestros trabajos de con-

sultoría hemos podido constatar las enormes pérdidas de recursos económicos, horas

de trabajo de las personas y pobres resultados, por no entender la necesidad de un

enfoque integral de operacionalización y ejecución de la estrategia. Muchas organi-

zaciones, a pesar de que han definido sus objetivos, metas, indicadores, estrategias,

proyectos, cronogramas, presupuestos, controles, etcétera, ven cada uno de estos ele-

mentos en forma aislada o desalineada. Por ejemplo, cuentan con:

Presupuestos que no están conectados con los objetivos y proyectos, ni con

los indicadores.

Proyectos que no cuentan con indicadores y metas de impacto.

Indicadores que no están vinculados con objetivos, estrategias y medios.

Sistemas de seguimiento que no están eslabonados con los indicadores y

las metas.

Etcétera.

Este desalineamiento de elementos causa tres problemas serios en la organiza-

ción: 1) consumo innecesario de gran cantidad de recursos, tiempo y esfuerzo; 2) pobre

impacto y efectividad en la ejecución de la estrategia, y 3) suboptimización de resul-

tados, es decir, menor impacto del que se podría haber logrado. Una representación

de la desvinculación causa-efecto de los elementos clave se aprecia en la figura 3.7.

Por otro lado, tal como podemos observar en la figura 3.8, en muchas organi-

zaciones ya no se habla de objetivos, metas, indicadores, proyectos o presupuestos,

sino de la existencia de un concepto de 3M. Es decir, que el uso de las 3M les permite

vincular entre sí todos aquellos elementos que se requieren para operacionalizar y

ejecutar la estrategia, de forma tal que la sinergia se garantice. Cuando utilizamos las

3M como un mecanismo integrador podemos: 1) optimizar recursos, tiempo y esfuer-

zo, 2) garantizar impacto y efectividad en la ejecución, y 3) maximizar los resultados.

Adicionalmente al logro de sinergia, las 3M también nos permiten crear un mo-

delo de aprendizaje organizacional estratégico que se asimila al ciclo PIRA: planear-

implementar-revisar-ajustar. Las dinámicas, elementos y procesos de este ciclo se

explican con mayor profundidad en el capítulo 5 que se refiere a la cultura de eje-

cución. Sin embargo, en este punto es fundamental entender cómo la operacionali-

zación de la estrategia en las 3M permite contar con los elementos requeridos para

crear una cultura de ejecución.

Para comprender esta cultura de aprendizaje organizacional y su vinculación

con las 3M, utilizaremos un ejemplo sencillo. Imaginemos una catapulta que lanza

METASINDICADORES

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

CONTROLES

PRESUPU

ESTOS

ACTIVID

ADES

FECHAS

FIGURA 3.7. El rompecabezas estratégico.

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Sinergia y aprendizaje organizacional a través de las 3M 37

piedras a una distancia X, como podemos apreciar en la figura 3.9. Si usted quisiera

lanzar esa piedra a una distancia Y ¿qué haría? Obviamente los medios para hacerlo

son varios; por ejemplo: cambiar el ángulo de la catapulta, digamos 90º. Entonces

lanzamos la piedra para ver qué sucede y qué aprendemos. Como se observa en la

figura 3.9, en este primer intento logramos lanzar la piedra a una distancia X1, pero

no hemos alcanzado aún la meta; es más, el desempeño es inferior a lo esperado

(azul claro). Implementamos una segunda prueba (hipótesis), que es: “aumentar el

ángulo de la catapulta, digamos hasta 180º”. Nuevamente lanzamos la piedra y ahora

observamos que cae a una distancia X2, lo cual es mucho mejor que la distancia X1,

pero sin aún lograr la meta de lanzar la piedra a una distancia Y; no obstante, el des-

empeño se encuentra en los niveles esperados (azul medio). Nuevamente plantea-

mos una nueva prueba: “mantener el ángulo de la catapulta en 180º e incrementar

la fuerza del disparo”. Vemos cómo ahora hemos lanzado la piedra a una distancia X3

sobrepasando la meta con un excelente desempeño (azul fuerte).

Si bien de este ejemplo hay más conclusiones que nos permitirán entender

todas las implicaciones de las 3M en el aprendizaje organizacional, las cuales se dis-

cuten en el capítulo 5, por ahora únicamente queremos dejar en claro que para que

una organización aprenda, necesita contar con estos tres elementos: medidas, metas

y medios.

Regresemos a la catapulta para profundizar en la relación entre las 3M y apren-

dizaje. Inicialmente teníamos una información sobre la línea base, la cual era que la

catapulta lanzaba piedras a una cierta distancia, es decir ya se contaba con Medición (metros) y con una línea base (X metros). Luego definimos una Meta: alcanzar una

distancia de Y metros”. Finalmente, se planteó un Medio que era lanzar piedras a tra-

vés de la catapulta. Acá vemos claramente la integración de las 3M. A continuación

realizamos el intento número 1, en el cual no se logró la Meta, pero aprendimos que

tenemos que hacer más ajustes al Medio si queremos alcanzar la Meta, y la Medición

fue la que nos permitió aprender esto. Repetimos el ciclo dos veces más hasta que,

en el intento número 3, logramos la Meta.

METAS INDICADORES

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

CONTROLES

PRESUPUESTOS

ACTIVIDA

DES

FECHAS

SINERGIA

FIGURA 3.8. Efecto sinérgico del concepto de 3M.

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FIGURA 3.9. El ejemplo de las 3M – cultura de aprendizaje y su relación con las 3M.

Medida

Medio

Nivel Meta

X1 X2 X3

X metros Y metros

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La definición de las 3M no sólo permite operacionalizar

los objetivos estratégicos, sino que promueve el de-

sarrollo de una cultura de aprendizaje alrededor de la

estrategia, lo que genera “movilidad organizacional”.


Vemos en resumen, entonces, el rol de las 3M en el aprendizaje de la organización:

a) Si no tengo medidas, no sé dónde estoy ni si logré la meta.

b) Si no tengo medidas, no puedo definir el nivel base.

b) Si no tengo metas, no sé qué impacto busco.

c) Si no tengo medios, no tengo cómo lograr las metas.

d) Si no mido, no tendré aprendizaje derivado del proceso de validación e

invalidación de los medios.

¿Cómo definir correctamente los indicadores de desempeño?En la perspectiva típica de la ejecución, las mediciones o indicadores reciben el nom-

bre de KPI (Key Performance Indicators). Los KPI están alineados completamente con

los objetivos, los cuales deben ser clave, fundamentales y estratégicos, para que sea

posible enfocar los esfuerzos y recursos de la organización con el fin de garantizar el

impacto y maximizar el desempeño. Utilizamos las siglas KPI en inglés y no en espa-

ñol (ICD, Indicador Clave del Desempeño) porque las organizaciones en Latinoamé-

rica que ya utilizan sistemas de gestión de la estrategia los denominan de esta forma.

Además queremos separar la definición de KPI de la determinación de indicadores

porque, como lo veremos más adelante en esta sección, no todos los indicadores son

un KPI. La definición de KPI se compone de dos elementos:

1. Key Performance, que implica que los indicadores deben ser fundamen-

tales, deben permitir enfocar las variables críticas del negocio, deben ser

estratégicos (alineados con los objetivos), asegurar impacto y ser balancea-

dos. Es decir, deben incluir diferentes perspectivas que aseguren un control

integral del desempeño.

2. Indicator significa que se deben incluir todos los atributos de un indica-

dor típico, es decir, definiciones operacionales, responsables, frecuencias,

fuente de captura, niveles base, metas y límites de actuación (semáforos).

La definición de KPI para cada uno de los objetivos es esencial, ya que permi-

te que estos sean medibles y alcanzables, así como marcar tendencias, involucrar y

responsabilizar al personal por su logro, ser desafiantes y exigentes. Cada uno de los

objetivos debe ser medido en su logro con al menos un KPI. Estos KPI deben indicar

el grado de cumplimiento y desempeño de los objetivos asignados y mostrar la evo-

lución de la organización hacia dichos objetivos críticos. Para definir adecuadamente

un KPI debe cumplirse con una serie de requisitos para que sean considerados como

verdadera información estratégica; por ejemplo:

1. Tener conexión con los objetivos estratégicos.

2. Contar con un responsable.

3. Disponer de fórmula, alcance, dimensión o unidad de medida, etcétera.

4. Determinar las frecuencias de revisión (medición-actuación).

5. Disponer de las fuentes de captura de información.

6. Determinar niveles base.

7. Definir metas cuantificables.

8. Determinar límites de actuación.

A continuación describiremos cada uno de estos elementos:

KPI y su conexión con los objetivos estratégicosPara ser considerados fundamentales y estratégicos, que permitan enfocar recur-

sos y garantizar impacto, los KPI deben primordialmente estar alineados con los

¿Cómo definir correctamente los indicadores de desempeño? 39

objetivos estratégicos en una secuencia causa-efecto, tal como se aprecia en la

tabla 3.2.

Estos KPI deben proveer los signos vitales requeridos para asegurar que esta-

mos consiguiendo nuestros objetivos estratégicos. Si no están conectados con los

objetivos, no nos permitirán tomar decisiones correctas, enfocar esfuerzos y recur-

sos, y mucho menos garantizar la ejecución de la estrategia. Podemos tener KPI en dife-

rentes niveles de la organización, siempre y cuando estos se hallen adecuadamente

alineados entre sí; por tanto, hablaremos de KPI de 1º, 2º y 3er niveles, etcétera. Estos

niveles corresponden a los niveles organizacionales en los cuales tenemos que des-

plegar y sincronizar los KPI. Los KPI de nivel inferior están totalmente eslabonados

con los de nivel superior gracias a cadenas de sincronización causa-efecto o también

llamadas “líneas de visibilidad”. Estas “líneas de visibilidad”, que se expanden a todo

nivel, serán tratadas en profundidad en el capítulo 4 de este libro.

Cuando un indicador no se alinea con un KPI de nivel superior no se puede

considerar como un KPI; sin embargo, estos indicadores en muchos casos se siguen

llevando, ya que: 1) apoyan la recopilación de KPI (ejemplo, el precio internacional de

algunos productos puede ser utilizado para calcular los ingresos potenciales), 2) pro-

veen registros que son requeridos por normativas nacionales, estándares interna-

cionales o casa matriz, y 3) históricamente se han manejado o llevado. Obviamente,

debemos intentar que la organización cuente únicamente con KPI, ya que el manejo y

registro de indicadores que no agregan valor estratégico representan un elemento

distractor que desenfoca recursos y esfuerzos, por ello es que estos indicadores no ali-

neados son denominados “robadores de desempeño”.

KPI asignados a un responsableCon el objetivo de conseguir una gestión adecuada que garantice compromiso, in-

volucramiento y toma de decisiones, los KPI deben ser asignados a un responsable

Objetivo estratégico KPI alineado

Ganar cobertura en el mercado Participación del mercado

Mejorar la lealtad del cliente Recompra del cliente

Incrementar la calidad de nuestros productos Defectos por millón

Desarrollar las capacidades del personal Niveles de competencia

TABLA 3.2. Alineando los KPI con los objetivos estratégicos.

TABLA 3.3. Identificación de responsables de KPI.

KPI alineado Responsable

Participación del mercado Mario López, gerente de Mercadeo

Recompra del cliente Pedro Juárez, gerente de Ventas

Defectos por millón Manuel Contreras, gerente de Calidad

Niveles de competencia Luisa Martínez, gerente de Recursos

humanos

en particular. Cuando los KPI son asignados a un grupo o equipo se diluye la respon-

sabilidad y cuando las cosas andan mal los miembros del equipo evaden responsabili-

dades, ya que al estar asignado a todos, nadie es responsable. Por ello debe existir un

único responsable por KPI; así por ejemplo, en la tabla 3.3 se aprecia la asignación

de responsabilidades de cuatro KPI.

Pueden existir otros responsables, pero no por los resultados y la gestión de los

KPI. Por ejemplo, el responsable de la captura de los datos (cuando esta captura es

manual) o el responsable por la validación (que regularmente es el jefe del respon-

sable), etcétera. De cualquier forma, el responsable por la gestión del KPI debe ser

una única persona para asegurar responsabilidad y cuentadancia por los resultados.


KPI alineado Responsable Definición operativa (fórmula, alcance y dimensión)

Participación del

mercado

Mario López El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro países donde operamos.

Recompra del cliente Pedro Juárez La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran cada mes, expresada en dinero para únicamente 20% de los clientes clave.

Defectos por millón Manuel Contreras La cantidad de producto defectuoso por cada millón de unidades producidas, de acuerdo con las especificaciones definidas para

cada uno de ellos y para la totalidad de líneas que producimos.

Niveles de competencia Luisa Martínez El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas para su cargo, únicamente para aquellos puestos definidos

como estratégicos.

TABLA 3.4. Definición operativa de KPI.

Definir operativamente los KPI en cuanto a fórmula, alcance y dimensiónLa definición operativa del KPI es un factor crítico, ya que representa la descripción

detallada de lo que el KPI significa en esencia. Esta descripción regularmente invo-

lucra los conceptos de fórmula, dimensión y alcance. La fórmula implica cómo se va

a medir el indicador, la dimensión se refiere a la forma en que se expresará (moneda,

número, porcentaje, etcétera) y el alcance significa hasta dónde se medirá el indi-

cador; por ejemplo: en cuatro países, en dos mercados, una muestra de procesos,

etcétera. En la tabla 3.4 se desarrolla un ejemplo.

También es posible incluir en la definición operativa de los KPI otros aspectos

tales como: 1) glosarios de términos y observaciones requeridas para entender de me-

jor forma la medida y que esté completamente clara; 2) métodos de comunicación de

la información; 3) representación de la información de salida (gráficos de tendencias,

barras, gráficas de pastel, colores, símbolos, tablas de salida; 4) días y horas estándar de

recolección, y 5) procedimientos para analizar la información entregada por la medi-

da y tomar decisiones coherentes al respecto. Sin embargo, estos últimos puntos son

complejos de implementar y dependen de la madurez y el tiempo del uso de los siste-

mas de medición y del avance que la organización tenga en la ejecución de estrategia.

Definir frecuencias de revisión de los KPILas frecuencias de revisión o medición-actuación son clave en la definición de los KPI,

pero lo son más aún en la ejecución, logro de metas y rendición de cuentas, ya que alu-

den al número de veces (frecuencia) que se revisará la información, se analizará el des-

empeño, se determinarán posibles causas de desviación de los resultados y se tomarán

decisiones de ajuste a los cursos de acción planteados (rendición de cuentas). Es decir,

que las frecuencias de medición-actuación desencadenan la toma de decisiones y el

aprendizaje organizacional, tema clave que se tratará en la fase de cultura de ejecución.

La correcta definición de las frecuencias de medición se basa en dos preguntas

críticas: 1) ¿qué tanto podemos influir en la mejora de un indicador (beneficio)? y 2)

¿cuál es el costo de capturar la información? Ello equivale a decir que la definición de

la frecuencia de medición es una función de la relación costo/beneficio.

Si por ejemplo nos planteamos la pregunta: ¿qué frecuencia de medición se-

ría la correcta para el KPI denominado “mejora de las competencias del personal”?


La frecuencia depende de cuánto cuesta medir los niveles de certificación de com-

petencias. Este costo no es sólo económico, sino en cuanto el número de personas

requeridas para capturar los datos y el tiempo necesario para procesar esta infor-

mación, además de qué tanto podemos cambiar o influenciar en la mejora de las

competencias de los empleados (conocimiento-aprendizaje-implementación de lo

aprendido) y con qué presupuesto contamos para ello. Tomando en cuenta estas

variables, podríamos concluir que semestralmente (una vez cada seis meses) se de-

berá medir y capturar la información. Por ejemplo, en la tabla 3.5 se pueden apreciar

algunas frecuencias.

Veamos un ejemplo para comprender el impacto de la correcta definición de

las fuentes de captura. Si tenemos el objetivo de mejorar las relaciones con el cliente

y el KPI lealtad de clientes, entonces ¿cuál de estas fuentes de captura será la mejor?

a) cambios y devoluciones del producto

b) quejas de clientes

c) inconformidades

d) encuestas de satisfacción

e) número de unidades compradas al mes por cliente

Si tomáramos las primeras tres fuentes de captura (a, b y c) estaríamos teniendo

registros de información sobre indicadores de insatisfacción del cliente. Si tomamos

(d), entonces tendríamos datos de satisfacción. Pero si tomamos (e), los registros y

datos nos señalan lealtad o recompra del cliente. En este caso, si escogiéramos cual-

quier fuente de información diferente del “número de unidades compradas al mes

por cliente” (e), la información recopilada por los registros sería errónea y, por lo tan-

to, las decisiones que se tomen, incorrectas. Algunos ejemplos de fuentes de captura

se muestran en la tabla 3.6.

Es esencial comprender que cada vez que cambiamos las fuentes de captura de

los datos estamos creando un nuevo KPI. Por ejemplo, si identificamos como fuente

de captura de un KPI las encuestas de medición de percepción del cliente, tendre-

mos cuatro diferentes formas de capturar esta fuente de información: 1) contratar

una empresa de investigación de mercados que lleve a cabo una encuesta entre

nuestros clientes, 2) implementar un área de telemercadeo en la empresa, 3) contra-

tar varios grupos de enfoque de clientes, y 4) asegurarse de que el gerente de ventas

invierta un día al mes para hablar con los clientes. Cualquier fuente de captura que

tomemos, si luego es cambiada por otra, será un KPI diferente; por ello es que, una

vez identificada la fuente de captura, tenemos que dejarla fija durante un tiempo

para dar seguimiento o trazabilidad (seguimiento de tendencias) a la información y

que no se vea alterada por factores externos al desempeño.

A este proceso lo denominamos “anclar las fuentes de captura”. En el ejemplo

planteado, si escogemos la fuente de captura 1 (contratar una empresa de investi-

gación de mercados que haga una encuesta entre nuestros clientes), tenemos que

anclar esta fuente durante un buen tiempo para poder tomar decisiones adecuadas.

Ahora bien, si en algún momento cambiamos la fuente hacia la “medición de satis-

KPI alineado Frecuencia (medición-actuación)

Participación del mercado Anual

Recompra del cliente Mensual

Defectos por millón Semanal

Niveles de competencia Semestral

TABLA 3.5. Determinación de la frecuencia de medición-acción.

Definir las fuentes de captura de la información para los KPILas fuentes de captura son otro aspecto crítico de la definición de los KPI, ya que

representan la generación del verdadero indicador, pues a partir de ellas se recopila

la información que se utilizará en el proceso de toma de decisiones gerenciales. En la

medida de lo posible, las fuentes de captura deberían de ser automatizadas para elimi-

nar la subjetividad y la variabilidad inducidas por la captura manual de los datos.


facción realizada por el área de telemercadeo”, ya no se puede comparar esta con la

información proveniente de las encuestas de percepción, ya que son dos fuentes

de información diferentes, es decir, dos diferentes KPI.

Como vemos, la definición adecuada de las fuentes de captura es un factor funda-

mental en la medición y en la captura de la información, que nos servirá para tomar deci-

siones, por ello es que las personas que se encargan de la implementación de las 3M tie-

nen que tener mucha experiencia y conocimiento en la definición de fuentes de captura.

Determinar niveles base para cada KPILa captura de los niveles base de la información es fundamental, pues nos permite

definir metas y variables para tomar decisiones. Por “niveles base” nos referimos al

nivel de referencia de donde partimos para mejorar el desempeño y fijar metas. Al-

gunos ejemplos de niveles base aparecen en la tabla 3.7.

Sin niveles base la definición de metas resultaría inadecuada y subjetiva; ade-

más, la definición de proyectos y presupuestos carecería de impacto y efectividad.

TABLA 3.6. Fuentes de captura de información de los KPI.

KPI

Alineado

Definición operativa

(fórmula, alcance y dimensión)Fuentes de captura

Participación del mercado El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro países donde operamos. Informe de ventas del mercado y regis-

tros de crecimientos de ventas interno.

Recompra del cliente La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran cada mes, expresada en dinero, para

únicamente 20% de los clientes clave.

Registros de venta por cliente, de los

clientes clave (20%).

Defectos por millón La cantidad de producto defectuoso por cada millón de unidades producidas, de acuerdo con las especi-

ficaciones definidas para cada uno de ellos y para la totalidad de líneas que producimos.

Registros de producción e informes de

control de calidad.

Niveles de competencia El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas para su cargo, únicamente para

aquellos puestos definidos como estratégicos.

Mediciones de competencias realizadas

por una empresa externa.

KPI alineado Niveles de base

Participación del mercado 25%

Recompra del cliente 2 500 dólares en promedio al mes

Defectos por millón 350

Niveles de competencia 60%

TABLA 3.7. Niveles base de algunos KPI.

Definir metas cuantificables para los KPI alineadosComo vimos con anterioridad, para definir metas necesitamos previamente de ni-

veles base. Las metas son los estándares de efectividad esperados, los niveles de

desempeño previstos o el impacto que esperamos crear. Sin metas no podemos de-

terminar los medios, proyectos o recursos requeridos para su logro.


Las metas son definiciones que tienen un plazo de tiempo estipulado, por lo

que regularmente hablamos de metas de corto plazo (un año), mediano plazo (dos

años) y largo plazo (tres años). Estas metas, de corto, mediano y largo plazos, deben

estar eslabonadas de una forma causa-efecto. Como veremos más adelante en este

capítulo, para definir metas se necesitan datos, niveles, tendencias, etcétera, ya que

estas deben ser formuladas basándonos en dicha información; de lo contrario, su de-

finición sería subjetiva. Algunos ejemplos de definición de metas se exponen en la

tabla 3.8.

Más adelante en este capítulo tocaremos lo referente a cómo definir metas que

busquen alto desempeño organizacional.

TABLA 3.8. Definición de metas por KPI.

KPI alineado Niveles base

Metas

esperadas

(para diciembre)

Participación del mercado 25% 40%

Recompra del cliente 2 500 dólares en prome-

dio al mes

3 200 dólares en promedio

al mes

Defectos por millón 350 200 por cada millón

Niveles de competencia 60% 80 %

TABLA 3.9. Algunos ejemplos de límites de KPI.

Límite

Sin exigencia 60% de la meta 80% de la meta La meta

Poco exigente Menos que el

nivel base

La meta Superior a la meta

Exigente 90% de la meta La meta 110% de la meta

Salto superior La meta 20% superior a la

meta

50% superior a la

meta

ceso de definición de las políticas de facultación para delegar la toma de decisiones

en todos los niveles de la organización; representan los mínimos y máximos tolera-

dos para tomar decisiones.

Estos límites dependen de varios factores, tales como la exigencia del desem-

peño y la necesidad de alterar rápidamente o no los resultados. Existen diversas

formas de definir dichos límites; sin embargo, ninguna es una receta a imitar, son

simplemente límites que define cada organización. La tabla 3.9 presenta algunos

ejemplos sobre el nivel de exigencia de cómo pueden ser definidos estos límites.

Estos límites son definidos atendiendo las necesidades de la organización y cada KPI

debe establecer sus metas específicas; lo importante es no perder de vista que lo que

buscamos es movilizar la acción y mejorar el desempeño. (El código de colores de la

tabla 3.9 representa en azul claro un desempeño abajo de lo esperado, en azul me-

dio un desempeño esperado y en azul fuerte un desempeño superior a lo esperado.)

Algunas organizaciones buscan definir sus límites de actuación acudiendo a

conceptos de variación estadísticos (3 sigma o 6 sigma) para definirlos de manera

más precisa; ello no es necesario, pues lo que buscamos con estos límites no es la

perfección en su diseño, sino incentivar la movilidad para que la gente actúe y me-

jore su desempeño. Lo importante es que la organización defina una política estable

para definir sus límites, para partir de ahí en los procesos de toma de decisiones y

rendición de cuentas. Sin una política de límites cada persona identifica lo que cree

que es lo mejor, creándose caos y suboptimización del desempeño.

Determinar límites de actuación para los KPIUna vez determinadas las metas se deben definir sus límites de actuación. Los límites

de actuación representan aquellas políticas definidas para actuar. Se trata de un pro-


Regularmente estos niveles de actuación se representan por los colores del semá-

foro, debido a que todos estamos familiarizados con este concepto (rojo [en este libro

azul claro], no pase; amarillo [azul medio], precaución; y verde [azul fuerte], adelante).

Además es congruente con los modernos enfoques de gestión visual que señalan que

la mejor forma de gestionar el desempeño es manejar los datos en forma visual.

El uso de los semáforos es congruente con el manejo de información accionable, es

decir, información que empuje o dispare la acción. En la época actual, en la cual nece-

sitamos tomar decisiones veloces, para ajustarse a cambios en el entorno necesitamos

de un diferente tipo de información, la que debe ser visual y accionable. Por ello utili-

zamos los colores del semáforo para identificar los límites de actuación. Ejemplos de

definición de límites de actuación o semáforos son los que aparecen en la tabla 3.10.

La tabla 3.10 muestra una política de definición de límites exigente, en donde

el límite inferior (azul claro) es 90% de la meta, el nivel normal (azul medio) es la

TABLA 3.10. Límites de actuación para los KPI.

KPI

alineado

Niveles

base

Metas

esperadas

(para

diciembre)

Límites

de actuación

Participación

del mercado

25% 40% 36% 40% 44%

Recompra del

cliente

2 500

dólares en

promedio

al mes

3 200 dólares en

promedio al mes

2 880

dólares

3 200

dólares

3 520

dólares

Defectos por

millón

350 por

cada millón

200 por cada

millón

220 200 180

Niveles de

competencia

60% 80% 72% 80% 88%

En ausencia de límites de actuación es difícil generar movilidad

organizacional y desarrollar una cultura de ejecución, entendien-

do por ello una cultura donde todas las personas rinden cuentas

y tratan periódicamente de mejorar su desempeño, es decir,

contribuir a la ejecución de la estrategia a todo nivel.

meta y el nivel excelente (azul fuerte) representa 110% de la meta. Este criterio es

simplemente un ejemplo, ya que cada organización debe fijar los suyos de acuerdo

con la exigencia de crecimiento en el desempeño que se plantee para el futuro.

La definición de los límites de actuación debe realizarse en cada una de las fre-

cuencias de medición, dentro de lo que llamamos “calendario de revisiones”. Esta

herramienta de ejecución se analizará profundamente en el capítulo 5 (cultura de eje-

cución). Por ahora, lo clave es entender que la definición de los límites de actuación es

un aspecto muy sensible de la definición de los KPI y esencial para crear una cultura

de ejecución y rendición de cuentas.

Integración del diccionario de KPIEs posible resumir todos los elementos que debe contener una adecuada descrip-

ción de los KPI en una hoja de registro integral que se convierte en el denominado

“diccionario de KPI”. Esta herramienta facilita el manejo y la gestión de los sistemas

de medición del desempeño. Adicionalmente, permite estandarizar la definición de

las medidas, promueve la comprensión de los KPI y dinamiza los procesos de sincro-

nización y despliegue.

Mostraremos los elementos que típicamente se deben incluir en esta hoja de

registro o diccionario de KPI a través de un ejemplo ilustrado en la tabla 3.11.

Definición de KPIde misión y visión 45

nemos que asegurar que estos KPI estén definidos dentro de las matrices de 3M, de

lo contrario deberemos incluir nuevos KPI para asegurar que se monitoree y asegure

el logro, tanto la misión como la visión de la organización.

Las organizaciones de alto desempeño han comprendido que, para garantizar

el logro de su misión y visión, deben mantener un sistema que responda las siguien-

tes interrogantes: ¿ya se alcanzó la misión/visión organizacional? ¿En dónde estamos

en el camino para alcanzarla? ¿Qué tanto falta para alcanzarla? ¿En dónde deberíamos

incrementar esfuerzos para lograrla?

Para poder operacionalizar o trasladar las descripciones de la misión y visión

a KPI medibles, se utiliza un concepto denominado el “ADN de la misión y la visión”,

que se enfoca en identificar aquellos elementos clave de la descripción de la misión

y visión los cuales deben ser monitoreados para asegurar su logro.

TABLA 3.11. Ejemplo de integración del diccionario de KPI.

Objetivo: Incrementar nuestra participación de mercado.

Elemento Descripción

Nombre del KPI: Niveles de participación de mercado.

Responsable: Mario López, gerente de Mercadeo.

Descripción (fórmula y

alcance):

El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas

del sector, en los cuatro países donde operamos.

Frecuencia: Anual.

Fuente de captura: Informe de ventas del mercado y registros

de crecimientos de ventas interno.

Definición de fechas y

hora de captura:

No necesaria para este KPI.

Nivel base: 25% de participación del mercado actual.

Meta: 40% de participación del mercado actual.

Límites de actuación:

36% 40% 44%

Definición de términos y observaciones: el informe de ventas del mercado deberá ser

adquirido de una empresa especializada en este tipo de información.

Definición de KPI de misión y visiónLos KPI de misión y visión representan el inicio de la conformación de la matriz de

3M, además de ser la garantía de logro de la dirección estratégica. De tal forma, te- TABLA 3.12. Ejemplo de operacionalización de la misión y la vision.

Descripción

de la misión/

visión

ADN

de la misión/

visión

KPI de seguimiento

y aseguramiento

del logro

“Brindar tranquilidad

a nuestros clientes

individuales y empresa-

riales, garantizándoles

rápidamente recursos

para reponerse de una

pérdida económica oca-

sionada por un hecho

imprevisto.”

Brindar tranquilidad a

nuestros clientes indivi-

duales y empresariales.

Índices de satisfacción de los

clientes.

Recompra del cliente.

Garantizándoles rápida-

mente recursos para re-

ponerse de una pérdida

económica ocasionada

por un hecho imprevisto.

Porcentaje de clientes a los

que se les reponen recursos en

tiempo promesa.

Tiempo de ciclo de respuesta

por tipo de reclamo.

“Lograr el liderazgo

en servicio a nuestros

clientes para asegurar

un crecimiento continuo

en el mercado.”

Lograr el liderazgo

en servicio a nuestros

clientes.

Índices de satisfacción de los

clientes, comparados con los de

los competidores.

Asegurar un crecimiento

continuo en el mercado.

Participación de mercado.


Por ejemplo, la tabla 3.12 nos muestra una em-

presa aseguradora que definió su misión o propósito

como: “Brindar tranquilidad a nuestros clientes indivi-

duales y empresariales, garantizándoles rápidamente

recursos para reponerse de una pérdida económica

ocasionada por un hecho imprevisto”. Por su parte, su vi-

sión para el año 2015 fue: “Lograr el liderazgo en servicio

a nuestros clientes para asegurar un crecimiento conti-

nuo en el mercado”.

Como podemos ver en la tabla 3.12, al definir KPI

para asegurar el monitoreo y el control de los elemen-

tos fundamentales de la misión y visión (su ADN), esta-

mos garantizando alcanzar las mismas; de lo contrario,

su definición será un ejercicio conceptual nada más, sin

ningún impacto para el negocio.

Cómo definir metas que busquen un alto desempeño¿Puede imaginarse cómo sería jugar golf en un campo

sin hoyos? Sería algo tonto: golpear una pequeña pelota

sin jamás saber si se ha logrado algo. Sería igual de inefi-

ciente que trabajar todo un año sin lograr nada. Como

organización, área o individuo, es necesario establecer

Por ejemplo, definir metas con base en comparaciones

es más complejo que a través de análisis de tendencias;

sin embargo, su impacto en los resultados es mayor.

Como observamos en la figura 3.10, cada vez que

definimos metas de una forma más compleja tenemos

la posibilidad de lograr un mayor impacto en los resul-

tados. Es decir, la definición de metas está en función

de la complejidad y el impacto buscado. Las organiza-

ciones de categoría mundial definen sus metas a tra-

vés de comparaciones y de la relación/correlación de

variables.

metas muy precisas del desempeño esperado en un

plazo de tiempo estipulado. Las metas constituyen los

estándares de efectividad o desempeño buscados por

la organización para asegurar el logro de sus objetivos.

Como podemos apreciar en la figura 3.10 exis-

ten cinco diferentes formas de definir metas: niveles,

tendencias, brechas, comparaciones y relación/correla-

ción de variables (análisis causa-efecto). La figura 3.10

muestra que cada una de estas diferentes formas de de-

finir metas es más compleja que la otra pero, de forma

paralela, se incrementa su impacto en los resultados.

FIGURA 3.10. Complejidad e impacto en la definición de metas.

Niveles

No haymetas

Mayor

Impa

cto

Complejidad

Compañíasde clase mundial

Mayor

Tendencias

Brechas

Comparaciones

Relacióny correlación

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An

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Cómo definir metas que busquen un alto desempeño 47

KPI, podemos extrapolar resultados del pasado a fin de determinar futuros desempeños potenciales.

BrechasLa definición de metas a través de conocer brechas (concepto usualmente conocido por su denominación inglesa de gaps) o variaciones entre lo esperado y lo real, o entre la expectativa de desempeño y la realidad, es un proceso de entendimiento profundo del desem-peño organizacional y sus limitaciones. Podemos tener brechas contra especificaciones del cliente, proyeccio-nes de desempeño, variabilidades y semáforos, y tam-bién contra el logro de metas. El contar con información de brechas, principalmente brechas contra especifica-ciones del cliente, es un método más certero, preciso y motivador para definir nuestras metas y para estable-cer hasta dónde debemos tratar de llegar en nuestro desempeño. Las especificaciones del cliente casi siem-pre son las metas más exigentes y complejas por lograr.

Comparaciones o benchmarksPor benchmarks nos referimos a la comparación del nivel de referencia de nuestro desempeño respecto de los mejores de la industria o de otras industrias en un proceso particular. Contar con información de compa-

desempeño. Por niveles entendemos menos de tres datos de información. Entonces, para definir metas es necesario al menos contar con información sobre los niveles actuales de desempeño o línea base. Si no contamos con información básica, las metas se definen artificialmente y su logro es cuestión de suerte, casua-lidad o azar. Por ejemplo: ¿está sobreestimada o subes-timada la meta de lograr más de 90% de lealtad de los clientes? ¿Qué pasaría si la línea base resultara ser 85%? ¿Qué sucedería si el nivel actual resultara ser 20%?

Obviamente si la meta es 90% y el nivel de satis-facción de clientes actual es 85%, hay muy poca exi-gencia y reto por lograr mejores desempeños. Por otro lado, si el nivel de satisfacción es 20% quizá se nece-siten muchos años, esfuerzos y recursos para alcanzar 90%. Así que al menos contar con uno, dos o tres datos es clave para definir metas de una forma más precisa.

TendenciasLa definición de metas mediante tendencias de desem-peño requiere más de tres datos históricos de informa-ción. Conocer un “patrón de tendencia” de desempeño integra una metodología más robusta y precisa que conocer únicamente datos y niveles puntuales Las ten-dencias nos pueden mostrar “picos y estacionalidades” en el desempeño. Las tendencias muestran el compor-tamiento histórico y pueden predecir el desempeño futuro.

A través de métodos estadísticos, y a partir de información sobre la tendencia del desempeño de un

Definición de metasEstablecer metas con los siguientes atributos:

Específicas. No se deben definir metas

ambiguas; estas deben ser concretas y

ser asignadas a una persona en particular

para su ejecución. Medibles. Deben ser seguidas periódica-

mente mediante el uso de KPI que indi-

quen el nivel de desempeño alcanzado

contra el esperado. Orientadas a la acción. Deben ser exi-

gentes, pero alcanzables y creíbles, de

manera que promuevan la acción

y motiven a las personas a dar su poten-

cial máximo. Relevantes. Se deben dedicar recursos

(tiempo, dinero y personas) únicamente

a aquellas pocas metas vitales que nos

garanticen el logro de la estrategia.

Temporales. Se deben expresar en un

horizonte de tiempo específico (año,

semestre, 90 días, etcétera) para respon-

sabilizar a las personas por su logro.

A continuación discutiremos las cinco diferentes formas o métodos que se tienen para definir metas.

NivelesLa definición de metas basadas en “niveles” representa el método inicial, el más utilizado, el más sencillo, pero también el de menor impacto en la búsqueda del alto


raciones, principalmente contra los mejores, permite determinar nuestro desempeño real y definir con gran precisión hacia dónde debemos apuntar nuestras metas. A pesar de que es un proceso complejo, difícil y costoso, definir metas con base en comparaciones y benchmarks permite hacer avances significativos y, en algunos ca-sos, “saltos cuánticos” en nuestro desempeño.

Relación y correlación de variablesPor relaciones o correlaciones entendemos la interacción entre dos o más variables. La diferencia entre relación y correlación de variables reside en que la primera es un análisis gráfico causa-efecto entre tendencias de dos o más variables, mientras que la correlación es un análisis estadístico realizado entre dichas variables. Para el análisis de correlaciones utilizamos métodos estadísticos que permiten definir la fuerza de la relación entre dos o más variables (coeficiente de correlación).

El coeficiente de correlación se encuentra entre –1 < 0 < 1. Por ejemplo, si se com-paran estadísticamente los resultados de satisfacción del cliente y las ventas, encon-tramos que el coeficiente de correlación entre ambas variables es de 0.80, lo cual indica la fuerza de la relación entre ambas variables (“a mayor satisfacción del cliente, mayores ventas”); además, señala que podemos predecir una variable en función de otra, es decir, las ventas en función de los niveles de satisfacción, con una certeza estadística cercana a 80%. Si tuviéramos un coeficiente de correlación entre ambas variables de 0.20, ello indicaría que existe poca fuerza en la relación de ambas varia-bles y no sería posible predecir una en función de la otra. Como vemos, el coeficiente de correlación nos revela la fuerza de la relación entre variables y la certeza estadísti-ca con que podemos o no predecir los resultados de una variable en función de otra.

Al contar con coeficientes de correlación altos y sus correspondientes ecuacio-nes de regresión, podemos definir metas con una perspectiva (a mayor satisfacción del cliente, mayores ventas). Por ejemplo, ¿para incrementar las ventas (Y) qué nive-

les de satisfacción de clientes (X) necesito? ¿Para mejorar la participación de merca-do (Y) qué niveles de calidad de productos (X) se requieren? ¿Para reducir los costos de operación (Y) qué tiempo de ciclo de proceso (X) necesito? En todos los casos trata-mos de predecir el resultado de una variable en función de la otra.

Existen correlaciones tanto positivas como negativas; ambas son importantes para el proceso de definición de metas, ya que con ambas podemos medir y con-trolar una variable y predecir el impacto en otra con una alta probabilidad. Ambas correlaciones, la positiva y la negativa, se pueden interpretar como lo sugiere la figura 3.11.

FIGURA 3.11. Entendiendo las correlaciones positiva y negativa entre variables.

Positiva

X

Y

Positiva:Si puedo incrementar X, estoy en una gran probabilidad de incrementar Y. Esta es una relación directamente proporcional entre las variables. Por ejemplo, si existe correlación positiva alta entre la lealtad del cliente y la rentabilidad, esto significa que incrementando la lealtad del cliente hay una alta probabilidad de incrementar la rentabilidad. Significa que midiendo y controlando X, puedo impactar en Y, con una alta probabilidad.

Negativa

X

Y

Negativa:Si incremento X, estoy en una gran proba-bilidad de reducir Y. Esta es una relación inversamente proporcional entre las variables. Por ejemplo, si existe una correlación negativa entre las capacidades del personal y el tiempo de ciclo de los procesos, esto significa que si se incrementan las competencias del personal, entonces habrá una alta probabilidad de reducir el tiempo de ciclo de los procesos Sig-nifica que midiendo y controlando X, puedo impactar en Y, con una alta probabilidad.

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Cómo definir metas que busquen un alto desempeño 49

Como conclusión, tal como se muestra en la figura 3.12, podemos decir que las organizaciones deberían ir subiendo su listón de definición de metas, desde aque-llas definidas artificialmente, cuando se carece de datos e información suficiente, hasta metas obtenidas aplicando niveles, tendencias, brechas, comparaciones y, finalmente,

mediante el enfoque causa-efecto (relación o correlación entre variables), para realmen-te disponer de estándares de desempeño o efectividad, exigentes pero alcanzables, que permitan generar una movilidad organizacional adecuada y buscar el alto des-empeño organizacional.

1. Niveles

Vent

as

Periodos

2. Tendencias

Vent

as

Periodos

4. Comparaciones

Vent

as

Periodos

Empresa “A”

Empresa “B”

5. Correlaciones

Vent

as

Satisfacción de clientes

Menor

Mayor

Complejidad

Imp

act

o

Mayor

Compañias

de clase mundial

3. Brechas

Vent

asPeriodos

ProyeccionesSemáforos

Metas

Especificaciones

FIGURA 3.12. Subiendo el listón en la definición de metas.

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La excelencia organizacional se obtiene al promover un verda-dero cambio organizacional y una cultura de alto desempeño. La metodología planteada en El diamante de la excelencia orga-nizacional. Una propuesta para mejorar la implementación de la estrategia, segunda edición, muestra a través de casos reales, el éxito que han obtenido diferentes instituciones y empresas en Latinoamérica al utilizarla.

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ISBN-13: 978-6075193625ISBN-10: 6075193626

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El Diamante de la excelencia organizacional. 2a. Ed. Antonio Kovacevic y Álvaro Reynoso

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