EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
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EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO
EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
2015
SUGERENCIAS PARA AFRONTAR LOS NUEVOS DESAFÍOS DEL DESEMPEÑO
JOSÈ MANUEL VECINO P.
BOGOTÁ 2015
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CUANDO LOS PROTAGONISTAS DEL CAMBIO SE FATIGAN
Por: José Manuel Vecino P.*
“Hasta los planes más detallados pueden ser anulados por
sucesos imprevistos” Peter Senge en la Danza del Cambio.
Las organizaciones tienen hoy el reto de reconocerse competitivas, innovadoras y
capaces de sobrevivir en un mercado cambiante que obliga a ir más allá de soluciones
que satisfagan la necesidad y las expectativas del cliente, deben incorporar en sus
productos valores agregados que aseguren la decisión de compra una y otra vez.
Los procesos de cambio y transformación organizacional hacen parte de la cotidianidad
gerencial, es la preocupación por encontrar la respuesta a la triple pregunta que se
inspira en J.P. Sallevane sobre cómo:
1. Ser más rentable. Es la lógica de los negocios que llevan a tomar decisiones que
lleven a la sostenibilidad económica de la organización, mantener los ingresos
necesarios para incrementar la utilidad bruta que permita asegurar a los socios
un costo de oportunidad que les permita decir “Esta es una empresa en la que
vale la pena invertir”(1)
2. Crecer más. En la dinámica empresarial está el hecho de que cada día las ventas
y los clientes deben crecer y que por tanto las estrategias deben llevar a nuevos
productos, nuevos segmentos de mercado, nuevos clientes. La generación de
ideas innovadoras puede ser los impulsores de un incremento significativo en las
ventas y en los clientes.
3. Permanecer en el tiempo. Este es uno de los retos prioritarios de quienes aspiran
a que la organización trascienda las personas. Se trata, en las empresas
familiares, especialmente, de formular los protocolos necesarios para asegurar
que, independientemente de las personas, la empresa podrá sobrevivir las crisis
que aparecen una vez que desaparece el líder que por muchos años orientó las
principales decisiones estratégicas de la organización.
Pocas son las empresas que hoy día pueden decir que NO están en proceso de cambio,
que están en un remanso de paz y tranquilidad, que sus ingresos van en ascenso y la
rotación de personal no solo ha disminuido sino que por el contrario han incrementado
la planta. Quizá nos encontramos en un torbellino de preguntas que nos han llevado a
buscar ayuda externa para poder asegurar que el barco no naufrague en el mar de las
organizaciones.
Es posible que nos hayamos encontrado también con los cantos de sirena que nos
obligan, como Ulises, a amarrarnos al mástil para no dejarnos arrastrar por sus melodías
2
que han hecho cambiar el rumbo a muchas organizaciones que hoy solo existen en los
libros de historia. Los responsables del cambio entienden que todas las miradas están
puestas en ellos, en sus decisiones y saben que no solo deben asumir el liderazgo sino
que debe ir al frente mostrando el camino. En ese sentido el equipo asignado para
diseñar y poner en marcha los procesos de cambio y transformación deben recordar la
importancia de las tres preguntas claves de toda gestión gerencial:
1. Saber a dónde se va: Imaginar el futuro implica reconocer que se tienen en el
presente las capacidades y potencialidades requeridas para hacer realidad el
porvenir de la organización. Será por esto que los gurús dicen que la visión debe
formularse en tiempo presente, de tal manera que cuando imagino la meta es
porque reconozco también las dificultades que pueden presentarse en el
camino. Saber qué quiero ser me obliga a describir y narrar el punto de llegada y
de esta manera visualizar los escenarios y retos probables que deberá afrontar
la organización.
2. Identificar cómo hacer el cambio: Más difícil que imaginar la meta es el diseñar
la estrategia ya que me obliga a responder a la pregunta ¿Cómo? En este sentido
la primera evaluación que debe hacerse tiene que ver con los recursos
disponibles para el viaje hacia el futuro de la organización. ¿Se cuenta con los
recursos económicos, tecnológicos y de infraestructura necesarios? ¿Existe
claridad de la participación y cobertura que esperamos con nuestro servicio y
producto?¿A qué estamos dispuestos a renunciar para alcanzar los propósitos
organizacionales?
3. Reconocer con quién lo logrará: Una vez que el equipo tiene claro los que quiere
lograr y cómo hacerlo viene quizá una de las preguntas más difíciles de responder
y es ¿Con quienes debo emprender este viaje?,¿Quiénes serán los compañeros
de travesía que lograrán atravesar el mar de la competencia y vencer el
monstruo del cambio (2)?. Podemos llamarlos como queramos, empleados,
obreros, colaboradores, aliados, etc.. lo importante es que deben tener las
competencias necesarias para hacer realidad el sueño corporativo, deben estar
motivados y comprometidos con la causa organizacional y vivir los valores que
obligan a creer en que el futuro de la empresa lo es también para el equipo.
Las iniciativas de cambio, tal como lo afirma Peter Senge, nacen de la dirección de la
empresa, pero sin duda será la base de la pirámide la que logre generar acciones capaces
de avanzar en la dirección establecida. EL hecho de avanzar no significa que no se
cometen errores, al contrario, es precisamente la capacidad de adaptarse a las nuevas
situaciones lo que permitirá construir nuevas realidades para la organización, el pasado
es una oportunidad de aprendizaje que obliga a reconocer que las oportunidades de
mejora no son solo para los demás. Cuando la organización comienza a reconocer que
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la competencia está avanzando más rápido, que se ha vuelto más atractiva y que está
dominando el mercado es entonces el momento de hacer un pare y visualizar el camino
recorrido y la ruta que lleva a la meta. Es un momento crítico porque se corre el riesgo
de generar ambientes tóxicos donde se pretende buscar culpables en lugar de corregir
errores.
La mayoría de los gerentes sueñan con encontrar una teoría o modelo administrativo
que se convierta que el vehículo en el cual se puedan transportar los objetivos
empresariales al futuro imaginado.
Sin embargo, cuando la realidad del mercado comienza a imponerse y la evidencia de
que los cambios implementados no ofrecen mejoras significativas, es posible que los
campeones del cambio se cansen y reconozcan que quizá las decisiones tomadas no
fueron lo suficientemente arriesgadas para marcar una diferencia significativa frente a
los competidores. Es el momento de reconocer que se perdió una batalla pero no la
guerra.
Planear el futuro tiene la ventaja de que nadie puede asegurar que se tendrá éxito y por
el contrario se debe estar en permanente alerta para modificar y ajustar los programas
pre-diseñados. El reto está en descubrir si la máquina está avanzando gracias a la
implementación de las estrategias que nos llevarán al futuro o por el contrario viene
rodando con la velocidad que dan unos clientes cautivos pero que cuando decidan
retirarse pueden poner en riesgo el destino esperado.
El equipo responsable de orientar y direccionar los cambios en la organización debe
entender que lo primero es conseguir aliados internos que estén dispuestos a
abandonar la zona de confort y arriesgarse a nuevos futuros, a nuevos escenarios y a ser
protagonistas voluntarios de una nueva historia organizacional. Si los que apoyan el
cambio lo hacen por razones externas tales como promesas económicas por ejemplo
pueden resultar excelentes mercenarios que abandonarán las iniciativas apenas
encuentren otras empresas dispuestas a pagar un poco más por sus servicios, de tal
manera que lo que se necesitan son apóstoles que descubran en el proyecto de
transformación organizacional una utilidad que va más allá de lo económico.
En otros casos, las propuestas de transformación organizacional no avanzan más allá de
lo que conocemos como “efecto resorte” ya que una vez termina el entusiasmo inicial,
todos vuelven a sus mismas rutinas lejos del riesgo y el peligro que significa exponerse
demasiado en ambientes desconocidos. No bastan entonces los planes bien diseñados,
es preciso anticipar posibles situaciones que puedan modificar el resultado final
esperado. En este sentido vale la pena recordar la importancia del QUÉ como objetivo y
del CÓMO que permite flexibilizar las estrategias que podemos utilizar.
El fracaso momentáneo puede ser solo una interpretación que anima a buscar nuevas
rutas y caminos por recorrer, que invita a evaluar los desempeños y la productividad. El
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cambio no se da por decreto, eso lo sabemos, es un proceso que implica aprender de la
derrota y que obliga a levantarse a pesar de lo reñido y competido que pueda estar el
mercado y es precisamente en la dificultad cuando podemos acrisolar la determinación
que arrastrará el presente hacia el futuro deseado.
Cansarse no significa rendirse, es así como la perseverancia se convierte en una
esperanza que nos ayuda a visualizar nuevas rutas y caminos, se trata de insistir y ser
terco pero en la novedad, en la generación de nuevas experiencias, de aprender a
reconocer cuáles caminos vale la pena vale la pena volver a recorrer y cuáles debemos
abandonar para no caer nuevamente.
El futuro de las organizaciones se construye con los hilos del pasado que seamos capaces
de tejer en el presente. Reconocer el QUÉ, diseñar el CÓMO y elegir con QUIÉN
alcanzaremos los sueños estratégicos que hemos formulado para ser rentables, crecer
y permanecer en el tiempo.
1. Tomado de Kaplan y Norton
2. J. Daniel D. en el monstruo del cambio.
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EL RETO DEL DESARROLLO HUMANO COMO RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL
Por: José Manuel Vecino P.*
El Desarrollo de las naciones tiene relación directa con la capacidad de sus habitantes
en hallar y poner en práctica estrategias orientadas a convertir en realidad las
potencialidades de quienes pueden, con sus conocimientos y habilidades, transformar
la sociedad en términos de mejoramiento de la calidad de vida.
Sin embargo, el origen del desarrollo no fluye de afuera hacia adentro, no basta con
diseñar programas y asignar recursos, es preciso contar con el compromiso de quienes
han sido llamados a construir las nuevas realidades sociales, académicas y científicas.
La historia de la humanidad está llena de ejemplos que nos ilustran sobre la capacidad
que tiene el ser humano de convertir la potencialidad en realidad y ser referentes para
las comunidades donde impactan sus acciones. Por su parte las organizaciones, en las
últimas décadas, han comprendido la importancia que tienen las personas para el logro
de los objetivos, han descubierto que no se contrata solo la mano de obra sino todo el
contexto personal de quien ejecuta las tareas.
Se entiende que la vida social, personal y familiar no se queda en la puerta de la empresa
y que son esas circunstancias precisamente las que pueden condicionar el desempeño y
la gestión.
Si bien es cierto que las organizaciones disponen y organizan una serie de actividades
orientadas al crecimiento personal, a la cualificación laboral y al aprendizaje, serán las
mismas personas quienes deciden si se comprometen o no con los programas de
desarrollo que les permitan descubrir sus competencias y ponerlas al servicio de la
gestión que realizan.
El camino hacia la meta, pasa por dificultades que debe superar cada persona que decide
comprometerse consigo mismo y tomar el mando de su propia vida; de aquellos que
deciden ser los protagonistas de la historia que quieren construir y que no permiten que
sus sueños resulten ser una experiencia que no valga la pena ser recordada.
El futuro nace del pasado y se construye en el presente, es la continua invitación para
aceptar las fortalezas actuales y convertirlas en poderosos hilos con los cuales se tejan
las realidades que nos esperan.
El desarrollo humano es una experiencia que nace, como lo afirma S. Covey, “de adentro
hacia afuera”, es la oportunidad que tenemos para convertir la potencialidad en
realidad, es el desafío de encontrar contextos propicios para hacer que nuestras
capacidades sean valoradas por quienes hacen parte de nuestro círculo de acción e
influencia.
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Somos la semilla que está en permanente evolución y crecimiento y en algún momento
dejamos de ser un “futuro” para convertirnos en el presente que reclama la oportunidad
de continuar imaginando nuevos y mejores escenarios a los cuales llegar. Esa es otra
buena noticia, la realidad nunca llega a un final, siempre tenemos la ocasión de ser
llamados a protagonizar la historia compartida de nuestros equipos de trabajo y
contribuir allí con nuestros talentos.
El desarrollo humano es una responsabilidad individual, no es de la organización, es un
proceso comprensivo que obliga a tomar decisiones que nos lleven a descubrir y poner
en marcha todas las capacidades que nos permitirán crecer y alcanzar los objetivos que
nos propongamos, y aquí radica otra fuerza oculta que puede impulsar o frenar nuestro
crecimiento.
Pueden las organizaciones invertir mucho dinero, y lo hacen sin duda, en diseñar y poner
en marcha programas fantásticos orientados al crecimiento personal y profesional,
pueden contratar a los mejores oradores y conferencistas, y también lo hacen, pero si
no existe el motivo interno que dinamiza y moviliza la voluntad de los participantes, no
se obtendrán los resultados esperados.
A pesar de estar condicionados por la comunidad que nos rodea, de estar siempre
acompañados y de recorrer los caminos de nuestra historia de vida en compañía de
otros, somos nosotros mismos los únicos responsables de lo que nos ocurre; estamos
inmersos en las consecuencias de las decisiones que hemos tomado, así nos dediquemos
a culpar a las estrellas, a nuestros antepasados o incluso a nuestros jefes o nuestra
pareja de lo que nos ocurre.
Es hora de “ponerse en marcha” y asumir con responsabilidad el mando de nuestra vida,
de convertirnos en los líderes que transforman la realidad que nos rodea, de interpretar
como un signo positivo la función que nos ha sido delegada y construir a partir de ella
nuevas oportunidades que nos lleven a
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LA ADAPTACIÓN AL CARGO, UN PROCESO QUE VALE LA PENA ACOMPAÑAR
Por: José Manuel Vecino P.*¨
Al comenzar una nueva experiencia laboral confluyen las expectativas que nacen tanto
del colaborador como de la empresa y ambos tienen el ánimo de encontrar un valor
agregado en el desempeño del cargo encomendado.
La empresa busca un talento capaz de aportar significativamente en el cumplimiento de
los objetivos y propósitos organizacionales mediante su contribución a una gestión que
permita agregar valor y marcar la diferencia frente a otros candidatos con las mismas
cualidades y calidades humanas, académicas y profesionales.
Por su parte, el nuevo colaborador incluye en sus expectativas la búsqueda de un
espacio laboral que le permita aportar sus conocimientos y habilidades para poder vivir
una experiencia donde obtenga reconocimiento por su tarea pero también por los
resultados que le permiten retarse continuamente en la cotidianidad empresarial.
Al momento de contratar un nuevo colaborador en sus primeros meses de vinculación
la empresa debe tener en cuenta algunos de los siguientes factores:
1. Entender que el proceso de selección realizado para cada uno de los cargos
implicó tiempo y dinero a la empresa y por tanto la idea es que la nueva persona
que se vincula tenga éxito y permanencia; que sus compañeros de trabajo sean
un apoyo al nuevo integrante y le permitan integrarse al equipo de trabajo.
Sabemos de casos donde las personas que llegan nuevas a los equipos de trabajo
son vistas como potenciales competidores y por tanto no se les presta ayuda o
apoyo y por el contrario rápidamente buscan la manera de hacer que renuncien
o que sean sacados de la organización. También suele ocurrir que el recién
llegado lo hace en lugar de otro colaborador que era apreciado y por tanto el
duelo por el anterior ocupante debe ser elaborado conjuntamente y el jefe
inmediato tiene una gran responsabilidad en este proceso que permita hacer una
transición que resulte productiva tanto para el equipo de trabajo como para el
recién llegado al cargo.
2. Asegurar un proceso de inducción que incluya los aspectos centrales requeridos
para que conozca la empresa. Las primeras semanas en la empresa requiere
ofrecer información suficiente para contextualizar al nuevo integrante en la
cultura empresarial, identificar la plataforma estratégica que guía la gestión
organizacional y las funciones principales del cargo.
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3. Recibir y firmar la descripción de su cargo permitirá tener claridad de su marco
de actuación, de saber sus tareas y actividades pero también los resultados que
debe entregar. Este documento se convierte en su bitácora que le dará claridad
sobre los recursos con los que cuenta y que necesita para ser exitoso en la
gestión para la cual fue contratado, le permitirá conocer los cursos y procesos de
capacitación y entrenamiento que debe recibir por parte de la empresa o que
deberá certificar para ser considerado como idóneo para desempeñar el cargo.
El jefe inmediato debe acompañar este proceso para asegurar que cuenta con
los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para desempeñar con
éxito el cargo para el cual fue contratado.
4. Contar con los indicadores que le permitan medir los resultados de su gestión.
No basta con hacer cosas, es preciso reconocer los resultados y por tanto el
recién vinculado deberá tener claro también cuáles son las expectativas que
tiene la organización frente a su desempeño, conocer los entregables por los
cuales será medido y esto nos lleva a la necesidad de diseñar, formular, medir y
hacer seguimiento a los indicadores clave para su cargo. Estos indicadores deben
ser conocidos tanto por el colaborador como por el equipo de trabajo y por
supuesto por el jefe inmediato quien será el responsable de monitorear y hacer
la respectiva retroalimentación periódica para alcanzar el resultado esperado.
5. Recibir el acompañamiento de su jefe inmediato que le permita consolidar su
gestión en el cargo marcará la diferencia frente a organizaciones que, cuando
llega el nuevo integrante del equipo de trabajo, no tiene ni donde sentarse, ni
equipos para trabajar y en muchos casos ninguno del equipo sabía que ingresaba
un nuevo compañero de trabajo. El jefe inmediato debe preparar la llegada del
nuevo integrante y acompañarle o asignar alguien que lo haga durante las
primeras semanas mientras recibe la inducción al cargo.
Los primeros meses en la empresa y en el cargo permiten al nuevo colaborador
identificar aspectos claves de lo que será el contexto en el cual desarrollará su tarea.
Entre otros podrá reconocer:
1. La cultura organizacional. Incorporar nuevos patrones en su forma de hacer las
cosas no resulta fácil, especialmente porque implica adecuarse a una historia de
la cual comienza a ser parte y por tanto deberá aceptar los símbolos, mitos,
historias y paradigmas propios de la cultura empresarial, se trata de reconocer si
puede o no adaptarse al estilo propio de la empresa. Los primeros meses le
permitirán reconocer el tipo de cultura en la cual está y al mismo tiempo
reconocer los valores propios que se viven en la empresa.
2. El clima laboral es muy importante en esta primera etapa de la vida laboral
empresarial, es un tiempo para reconocer cada uno de los integrantes del
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equipo, incluido el jefe, identificar la forma como se tratan, el ambiente que se
respira y si se trata de un espacio donde vale la pena trabajar.
3. Los valores empresariales y su relación con los propios. Este aspecto es clave en
el proceso de adaptación por cuanto el componente ético aparece de modo
permanente en el juicio que hacemos a las tareas que realizamos, la relación que
se tiene con clientes y proveedores y especialmente en la integridad frente a la
promesa de valor que vivimos en la gestión cotidiana, desde la hora de llegada,
el reconocimiento a la tarea del otro hasta el producto que entregamos al
cliente.
4. El equipo de trabajo. La consolidación de las relaciones con los demás
integrantes del equipo de trabajo resulta fundamental en el entendimiento de
que los resultados no se obtienen de modo individual sino que exigen la
participación y colaboración de los demás. El aporte individual es importante
para el éxito colectivo, se trata de comprender que cada uno de los integrantes
contribuye de modo significativo y diferenciado en la construcción de productos
y servicios que serán valorados y calificados por nuestros clientes internos o
externos.
5. La complejidad del cargo. Independientemente del nivel jerárquico al cual
ingrese el nuevo colaborador siempre podemos reconocer que si hemos
vinculado una persona a ese cargo específico es porque esperamos que su aporte
resulte valioso en los resultados del área y de la empresa.
Al finalizar este tiempo de adaptación es preciso revisar centrales que permiten, tanto
al colaborador como a la empresa, identificar los aspectos que deben mantenerse, los
que deben mejorarse y los que definitivamente deben modificarse para asegurar el éxito
en la gestión encomendada.
Estos factores, que pueden resultar relevantes a la hora de decidir la permanencia del
colaborador en la organización, deben ser evaluados de modo conjunto (finalmente la
decisión de vincularse a la empresa también fue conjunta).
Algunos de los aspectos que pueden ser revisados en la EVALUACIÓN DE ADAPTACIÓN
AL CARGO son:
1. Puntualidad en el cumplimiento de sus tareas.
2. Adaptación a las normas, directrices y políticas de la empresa.
3. Relaciones con sus compañeros y superiores.
4. Conocimiento requerido para el buen desempeño del cargo.
5. Conocimiento adquirido otros procesos y la empresa.
6. Responsabilidad en la ejecución de su trabajo.
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7. Servicio al cliente interno y externo.
8. Iniciativa e innovación demostrada.
9. Eficiencia en el trabajo.
10. Adaptación al cargo. Se refiere específicamente el ajuste que ha tenido a las
nuevas situaciones de trabajo, cultura clima y valores.
Al finalizar el proceso de evaluación podrán establecerse planes de mejoramiento que
permitan, tanto al trabajador como a la empresa, ajustar los aspectos que llevarán a
mejores desempeños y a la formulación de un plan de desarrollo de competencias
orientado a consolidar la gestión que se realiza acorde con los compromisos contra
actuales realizados al firmar el contrato de trabajo. Este proceso es una invitación para
que en la primera evaluación de desempeño se revisen nuevamente los compromisos
adquiridos mutuamente entre el colaborador y la empresa.
Espero que estas ideas sirvan como punto de reflexión para quienes tienen la
responsabilidad de poner en marcha los procesos que permitan consolidar las iniciativas
orientadas a asegurar la retención del talento en la organización.
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LA RE-INDUCCIÓN UNA OPORTUNIDAD PARA FORTALECER LA EJECUCIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Por: José Manuel Vecino P.*
Contratar los mejores es un reto para los responsables de atraer talento a la
organización, retenerlos es una responsabilidad cotidiana que incluye a los jefes y
compañeros pero que está determinada también por la claridad que tenga de la gestión
que realiza y los resultados que esperan de su trabajo, de la cultura organizacional que
le permita sentirse acogido e integrado a una cotidianidad donde el clima laboral
permite desarrollar espacios de vida compartida.
Al llegar a la empresa seguramente recibió una inducción al cargo pero también a los
procesos generales, lo cual le permitió tener una visión clara de la plataforma estratégica
y los valores corporativos que guían la acción empresarial. Se evidenciaron los aspectos
claves para su adaptación al cargo y descubrió que es un entorno amigable pero retador
y que es una “empresa en la cual vale la pena trabajar”
A medida que pasa el tiempo la gestión tiende a concentrarse en las tareas propias del
cargo y en ocasiones se comienza a perder de vista el contexto organizacional, la
repetición de tareas y la rutina nos llevan a fortalecer nuestros vínculos y relaciones con
la empresa y compañeros pero al mismo tiempo a perder de vista la necesaria conexión
con los sucesos que puedan estar ocurriendo en otros puntos de la organización. En
muchas ocasiones los equipos comienzan a desarrollar la soberbia personalista que los
hace creerse indispensables en los resultados de la empresa cuando la realidad puede
evidenciar que son el obstáculo que impide avanzar en la implementación de los
cambios necesarios para hacer más eficiente la operación.
No importa el nivel al cual se pertenezca, siempre será necesario volver a las fuentes
para identificar el origen y los motivos que impulsan la organización, comprender que la
gestión individual está indivisiblemente unida a la razón de ser de la empresa y descubrir
que el aporte que realiza cada uno de los integrantes de la empresa es valioso y agrega
valor.
La re-inducción se convierte en una exigencia estratégica de retención, es volver a
mostrar las razones por las cuales vale la pena entusiasmarse con las tareas que se
realizan, fortalecer el compromiso y sentirse más orgullo de pertenecer a una
organización con la cual se tiene la responsabilidad de hacerla más sostenible desde
cada una de las áreas en que transcurre la gestión empresarial.
Elaborar un programa de re-inducción debe incluir la participación de todos los líderes
estratégicos que reconocen la importancia de asegurar que fluya por todos los rincones
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el conocimiento requerido de lo que ocurre en la sala de juntas y que debe ser conocido
por todos los integrantes de los equipos de trabajo. En este sentido no se trata de un
seminario o curso que se oriente a reforzar el conocimiento básico de los principales
procesos de la empresa sino que incluye los eventos que permiten la actualización de
los colaboradores en los diferentes temas especializados que se requieren para ofrecer
un servicio cualificado a los clientes.
Normalmente los programas de re-inducción se realizan para los colaboradores que
llevan DOS años o más en la organización, se trata de jornadas específicas que permitan
identificar las nuevas tecnologías que se han implementado, los nuevos modelos de
gestión que ocurren en las diferentes áreas o procesos, recordar los principios que guían
su comportamiento y fortalecer la importancia que tiene el compromiso y la motivación
laboral.
La realidad cambiante y competitiva del mercado hace que los equipos de trabajo
revisen cada cierto tiempo el valor agregado que dan a los resultados corporativos, se
trata de identificar en cada uno de los colaboradores las competencias requeridas para
dar desempeños superiores y diferenciadores que permitan consolidar los talentos que
deseamos retener.
La re-inducción es también una oportunidad para escuchar a nuestros colaboradores,
saber cómo se sienten y qué puede hacer la empresa para mejorar el clima laboral en
cada una de las áreas, igualmente le permitirá a la empresa identificar los aspectos
necesarios para incluir a los participantes en un plan de carrera que asegure los
resultados esperados para el proceso y la empresa.
Los programas de re-inducción permiten que cada colaborador pueda sentirse parte de
la organización como un todo y no solo como miembro de un equipo que en muchas
ocasiones no tiene la oportunidad de conocer y dar a conocer los planes y proyectos que
se están implementando.
Finalmente considero que se trata de una oportunidad para consolidar en cada uno de
los participantes en el programa de reinducción su responsabilidad con los resultados
para los cuales fue traído a la organización, un espacio para recibir información pero
también para renovar su compromiso cotidiano con las tareas que le permiten crecer
personal y profesionalmente.
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REUNIONES EFECTIVAS EN TIEMPOS DEL INTERNET
Por: José Manuel Vecino P.*
El ritmo empresarial actual y su combinación con los nuevos dispositivos digitales conectados al internet nos han convertido en multifuncionales y casi que omnipresentes, estamos disponibles las 24 horas del día los 7 días de la semana. Esta permanente disponibilidad para atender los temas personales y empresariales nos han convertido en tecno-dependientes de nuestros Smartphone, tablets y portátiles, pero más que de ellos de los programas que nos arrastran a estar atentos a su más mínima señal y si no suena en un período corto de tiempo comenzamos a sospechar que algo le pasa al dispositivo. Bienvenidos al siglo 21, como dirían los Gurús que anticiparon estas realidades, el reto es ahora reconocer no sólo los síntomas sino construir alternativas y estrategias para hacer de nuestras reuniones espacios más productivos sin caer en la tentación de “VOLVER AL PASADO” decomisando aparatos, dejándolos fuera o pidiendo que los apaguen. Dirigir reuniones puede tornarse en un desafío que exige altos niveles de creatividad para lograr cumplir con los objetivos por los cuales hemos invitado a un grupo de ejecutivos con agendas apretadas y con múltiples situaciones que resolver y por tanto nos corresponde asistir al espectáculo de reuniones donde todos estamos con deseos de prestar atención pero al mismo tiempo estamos en conversaciones virtuales, respondiendo correos y en el peor de los casos visitando nuestras redes sociales porque el tema de la reunión no tiene relevancia. La revolución de las comunicaciones nos invita a re-descubrir el objetivo por el cual se crearon las reuniones en las organizaciones y generar alternativas que integren lo presencial con lo virtual, de tal manera que podamos aprovechar al máximo las nuevas tecnologías con las contribuciones requeridas de quienes participan en las reuniones. Atrás quedaron las épocas donde los ejecutivos pasaban más horas en un aeropuerto que en su oficina, donde los hoteles eran el segundo hogar que permitía extrañar la familia y donde se disfrutaba de tertulias gastronómicas que nos hacían sentir ciudadanos del universo. Esos tiempos donde viajar era un imperativo para asegurar el éxito de la gestión empresarial está siendo revaluada y es ahora una alegre reminiscencia que los gerentes financieros ya no quieren recordar. La realidad es que hoy podemos asistir a las reuniones mediante vídeo conferencia y ni siquiera necesitamos estar en un sitio fijo, lo podemos hacer desde un sitio público o estando en pleno movimiento. Las alternativas que ofrecen los Smartphone permiten conectar grupos completos a una conversación virtual y/o que puede ser coordinada desde una sala de conferencias corporativa representan un valor agregado a la eficiencia y la productividad.
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Aún falta camino por recorrer en esta responsabilidad de hacer de las reuniones espacios donde se mejora la efectividad; desde reconocer si realmente la reunión era necesaria, definir el número y calidad de los invitados hasta asegurar que la reunión tenga un comienzo y un final (en mucha ocasiones sabemos a qué hora comienza pero no a qué hora termina). Otro aspecto, que representa un desafío a quienes dirigen una reunión, tiene que ver con la capacidad de asegurar niveles de atención que resulten productivos durante la reunión. Qué hacer cuando los asistentes llevan portátiles y están escribiendo permanentemente?, asumimos que está tomando notas de la interesante disertación del orador?, estará respondiendo correos?, preparando quizá su propia intervención?. Qué hacer con los que están escribiendo en su Smartphone?, será que están llevando las memorias?, respondiendo chats?, en fin, se trata de un reto a la imaginación que pone a prueba la creatividad. No olvidemos que algunas de las características de las reuniones efectivas tienen que ver con los siguientes aspectos:
1. Tienen un tema claro y específico por tratar 2. Asisten los que tienen que ver con el tema y pueden tomar decisiones 3. Tienen una duración definida. 4. Los asistentes saben cuál es su contribución y llegan preparados 5. Las intervenciones están orientadas al logro del objetivo de la reunión 6. Se evitan los espacios de casuística innecesaria 7. Se permite y valora que haya diferencia de opiniones
Esta breve reflexión se orienta a motivar a todos los que tenemos que convocar y dirigir reuniones para que incorporemos más temprano que tarde el uso de las nuevas tecnologías, de tal manera que podamos favorecer la participación de quienes están en otras latitudes pero cuya contribución resulta valiosa en la gestión que realizamos. Es una invitación para que compartamos las estrategias que estamos utilizando y quizá de esta manera podamos ayudarnos mutuamente.
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EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES EN EL POS CONFLICTO COLOMBIANO
Por José Manuel Vecino P.*
Por primera vez en 50 años parece posible un acuerdo con uno de los grupos que ha
marcado la historia de nuestro país quizá con recuerdos y experiencias que nadie quiere
repetir.
Finalmente parece que una luz quiere atravesarse en el camino oscuro que hasta ahora
se ha recorrido después de muchos intentos, donde la búsqueda de un acuerdo se ha
vestido con términos cuyo significado en ocasiones se confunde y en otras se entrelazan
tales como diálogo y negociación, entre otras, que han llevado a la firma de múltiples
promesas que pretenden hacer realidad la utopía de una paz alcanzada como necesidad
de vida para una nación cuya historia reciente aún recuerda el dolor que significa hacer
de los azules o los rojos, de la derecha o de la izquierda una excusa para continuar
vengando lo que se debe perdonar.
Este momento histórico que vive el país, con amigos y detractores, con promotores y
francotiradores, con aliados y opositores nos está llevando a identificar que pase lo que
pase al final del proceso tendremos que reconocernos como parte del mismo en alguna
de las orillas, es posible que ya no podamos seguir camuflando la indiferencia y debamos
asumir un papel protagónico en la construcción de las realidades sociales que nos
aguardan.
La herencia que ha dejado la guerra no declarada entre bandos armados que creen tener
la razón, y la respuesta de las fuerzas institucionales, han llevado a situaciones que han
logrado traspasar las fronteras del temor para sembrar muerte, desplazamiento y dolor
en todos aquellos que han tenido que emigrar de sus realidades, sea en el campo o la
ciudad o bien que han tenido que hacerse responsables de sus opiniones en ambientes
hostiles y por tanto se convirtieron en migrantes hasta del propio pensamiento.
Muchos han abandonado sus tierras, otros desertaron de los grupos en los cuales
militaban y muchos más intentan re-construir el sentido de vida aprovechando las
oportunidades que ofrecen los gobiernos de turno o bien las instituciones que apoyan
los procesos de reconciliación. Tejer nuevamente la vida puede llevar tiempo, pero más
importante aún es que esta ruta no se recorra en solitario, se necesita que los hilos del
respeto y el amor vuelvan a entrelazar la esperanza para que la sonrisa no sea una
ocasión sino la opción para generar identidad social.
Estas notas nacen de la reflexión necesaria para quienes vemos que se aproximan los
tiempos, tantas veces soñados, de una reconciliación posible, de procesos de transición
que obligan a imaginar escenarios donde la paz dejará de ser un eslogan, una bandera y
una oración para convertirse en la cotidiana experiencia de la reconciliación que toca
todas las puertas y ventanas de la realidad nacional.
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La inclusión social en las empresas, como estrategia para cerrar las brechas emocionales
y económicas de quienes han padecido el rigor de la violencia, obliga a establecer
modelos gerenciales orientados a interpretar la productividad desde un enfoque mucho
más participativo e incluyente donde los conceptos dejan el terreno de las definiciones
y superan la frontera de los buenos deseos que se expresan en documentos, foros y
demás eventos que por fin harán desaparecer los artilugios epistemológicos y legales
que hacían difícil la construcción de verdaderas oportunidades laborales para quienes
intentan ingresar o volver al cause del mundo empresarial.
Una de las consecuencias naturales de entender los nuevos escenarios de la
responsabilidad social en las empresas tiene que ver con incluir los Programas de
Desarrollo para la Paz (PDP) que ya hacen parte de la dinámica y la metodología en la
sociedad civil generando procesos de reconciliación y que ahora deberán tener cabida
en la cotidianidad de las organizaciones a partir de la implementación de modelos
metodológicos que permitan a la organización y sus colaboradores estructurar y poner
en marcha una nueva cultura empresarial más incluyente y afín al propósito de generar
desempeños superiores alineados a la triple cuenta de construir organizaciones
financieramente sostenibles, socialmente responsables y ambientalmente amigables.
Los empresarios reconocen (y algunos ya lo están haciendo) que deben pasar del
discurso a la acción, de mirar con simpatía los procesos de reconciliación y generar
alternativas reales de vinculación a toda la población que por diferentes motivos,
voluntarios o no, terminaron siendo protagonistas de una historia que nunca se debió
escribir.
Desde hace ya algún tiempo muchas empresas han apoyado económicamente las
iniciativas de los PDP y están atentas a ofrecer respaldo a las comunidades que hacen
parte de su contexto organizacional, sin embargo la exigencia que se aproxima puede
incluir la invitación a romper el paradigma de ser sólo partícipes en estos procesos e
invitarlos a comprometerse en la dinámica de hacer realidad un sistema de gestión que
incluya el hacer de la diversidad cultural y social una experiencia que no puede ser
fabricada ni anticipada en las oficinas de la dirección y la gerencia.
Se aproxima el tiempo en que los “laboratorios de paz” dejen de ser un espacio
experimental para convertirse en una propuesta real que incluya las agendas sociales y
empresariales que le permitan a la historia nacional construirse desde la fábrica, la
industria y todos los sectores productivos de la economía.
Especial mención merece la iniciativa liderada por la NIR (Consejo Internacional de
industria Sueca, la ANDI (Asociación nacional de Industriales) y la FIP (Fundación Ideas
para la Paz) entre los años 2009 y 2013 cuyo objetivo central señalaba la ruta para la
“construcción de una agenda y estrategia concreta de construcción de paz desde el
sector empresarial en Colombia…” que nos sitúa en la ruta de la esperanza y donde la
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utopía de la paz pasa de las leyes y decretos y adquiere un rostro y una historia en la
cual se verá reflejada la capacidad de una nación para reconocer como propios a quienes
por mucho tiempo han tenido que soportar como un estigma el ser “actores del
conflicto” para convertirse en “protagonistas de la nueva realidad”.
Las organizaciones se prepararan dar la bienvenida a una población que contribuirá
significativamente en la productividad, para acoger al talento que demostrará con su
gestión que son mucho más que una oportunidad tributaria para las empresas.
Es hora de comenzar a re-escribir el guion al interior de las áreas de gestión humana
sobre las políticas de vinculación, selección y contratación. La difícil tarea de atraer,
retener y desarrollar el talento en las organizaciones debe ahora incluir la capacidad de
fortalecer los aspectos relacionales que van más allá del desarrollo temático de
contenidos entrenables para la operación de una máquina o un proceso.
Es posible que dar los pasos significativos en esta dirección pueda generar temor, no
sólo a los empresarios, sino también a quienes tendrán que compartir la cotidianidad
laboral con quienes vienen señalados con rótulos tales como “víctimas” “desplazados”
“re-insertados”, etc., y por esta razón el papel protagónico de las áreas de gestión
humana se enmarca en la capacidad de elaborar y llevar a la práctica estrategias que
permitan asegurar ambientes laborales sanos, no discriminatorios y que al mismo
tiempo permita a todos los colaboradores sentirse tratados de modo equitativo y con
las mismas oportunidades al momento de participar en procesos de crecimiento
empresarial.
¿Estamos preparados para dar este paso?, es la pregunta que sigue rondando en las
reuniones de las juntas de socios y equipos directivos, y es posible que la respuesta sea
requerida más temprano que tarde.
Espero que estas breves reflexiones nos permitan considerar la importancia que tiene
nuestro trabajo, como líderes de gestión humana, en la preparación de escenarios
laborales donde el talento sea más importante que el pasado y el futuro sea una realidad
que tiene su oportunidad en el presente.
Referencias:
1. Preparar el post-conflicto en Colombia desde los programas de desarrollo y paz:
retos y lecciones aprendidas para la cooperación internacional y las empresas,
recuperado en
http://www.scielo.org.co/scielo.php?Script=sci_arttext&pid=S1909-
30632014000100009
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2. Construir paz desde el sector empresarial recuperado en
http://www.ideaspaz.org/publications/posts/945
3. Empresa y Construcción de Paz cuadernos paz a la carta nº 3 recuperado en
http://www.utadeo.edu.co/files/collections/documents/field_attached_file/cu
aderno3.pdf
4. La empresa privada en la construcción de la paz en Colombia recuperado en
http://titan.utadeo.edu.co/comunidad/paz/images/stories/documentos/foro1/
Angelika%20Rettberg.pdf
José Manuel Vecino P.* Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión
Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.