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Tema 6 El control empresarial
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Tema 6
El control empresarial
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Índice
Esquema 3
Ideas clave 4
6.1. Introducción y objetivos 4
6.2. Características y componentes del control 4
6.3. El control de gestión y la eficiencia empresarial 9
6.4. El control de calidad 17
6.5. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced
Scoredcard 20
6.6. Referencias bibliográficas 26
A fondo 27
Test 30
Tema 6. Esquema 3
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Esquema
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Ideas clave
6.1. Introducción y objetivos
ste sexto tema introduce al alumnado en la importancia del control de las
acciones empresariales de cara a poder alcanzar los objetivos planificados
previamente.
El control, como se verá a lo largo del tema tiene como misiones principales, por un
lado, detectar las desviaciones de comportamiento organizacional sobre las
trayectorias previamente establecidas y fijadas en el proceso de planificación y, por
otro, reconducir la situación desviada hacia su lugar adecuado dentro del esquema
establecido en el plan.
Con este tema se tratan de alcanzar los siguientes objetivos:
Comprender el papel del control en la organización empresarial.
Entender la relación planificación-control para el buen desempeño
organizacional.
Conocer la utilidad del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced ScoreCard
como herramienta integradora del control en los procesos de gestión.
6.2. Características y componentes del control
odemos definir el control como aquella función encargada de medir y corregir
la evolución y desarrollo (desempeño) de las diversas actividades que implica
la ejecución de un plan con la intención, por parte de la organización
empresarial, de garantizar que se alcanzan sus objetivos, es decir, el control es, algo así,
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como el proceso de vigilancia y seguimiento de la planificación anteriormente
estudiada.
El término control en la empresa aleja cualquier connotación de carácter coercitivo,
recogiendo las necesidades de información sobre el comportamiento desarrollado en el
ejercicio de su actividad. A través de la función de control, la dirección modula —mide y
reajusta— las acciones de la empresa, con objeto de que se alcancen sus objetivos y se
implementen adecuadamente los planes diseñados para su alcance.
El proceso general de control
El proceso general de control incluye tres etapas:
Fijación de estándares. Los estándares no son sino criterios de desempeño, es
decir, patrones de referencia sobre los que poder realizar una comparación que
permita a la dirección evaluar la adecuada o inadecuada evolución de la
trayectoria del parámetro, conocido el dato real y confrontado a su estándar. Se
pueden establecer distintos tipos, entre los que se pueden mencionar los
siguientes:
Estándares físicos: que no son sino criterios de desempeño de naturaleza no
monetaria. Por ejemplo, el tiempo empleado por un operario para realizar una
tarea concreta en una cadena de montaje, el tiempo utilizado por el personal de
pisos en un hotel para la preparación de una habitación, etc.
Estándares de costes: se trata de medidas monetarias de desempeño que fijan
o asignan un valor económico a diversos costes operacionales. Por ejemplo, el
coste por hora de la mano de obra, el coste del agua, la energía, etc.
Estándares intangibles: determinados a través de la fijación de escalas para
abarcar el grado de logro o desempeño a través del análisis de una variable de
naturaleza cualitativa por lo que no se expresarán en medida alguna de
naturaleza física o monetaria. Un ejemplo de estándar intangible lo podemos
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encontrar en los cuestionarios que evalúan el nivel de satisfacción de los clientes
de una organización empresarial.
Estándares de capital: tienen que ver con la valoración económica de
determinados elementos vinculados al activo fijo. Por ejemplo, el capital
invertido para ampliar el número de habitaciones en un hotel; para modernizar
los equipos informáticos de una oficina bancaria; para renovar las instalaciones
de cocina en un restaurante, etc.
Medición del desempeño. A través de la medición del desempeño lo que se lleva
a cabo es una comparación entre el dato obtenido proveniente de la actividad
concreta de la empresa y el estándar previamente establecido. Es necesario, por
tanto, efectuar una medida precisa de lo que está ocurriendo en la realidad de la
empresa (es decir, en sus acciones) para poder realizar, tras la comparación con
el estándar una valoración adecuada de una posible desviación con respecto a
este.
No siempre una desviación con respecto al estándar establecido es necesariamente
algo negativo para la organización. Por ejemplo, si se establece un cierto límite de
gasto telefónico en una oficina, superar el estándar podría ser: a) el reflejo de un uso
indebido de los recursos de la organización o b) la manifestación de un incremento de
la actividad de la oficina que pone de manifiesto un aumento de la facturación (si es
que esto ha sido así, por ejemplo).
Corrección de desviaciones. Una vez se logran detectar las desviaciones con
respecto al estándar y debidamente medidas, se debe proceder seguidamente a
ejecutar un protocolo de actuación que permita reconducir la situación,
corriendo el desajuste a través de la implementación de nuevos planes, por
ejemplo.
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Tipos de control
En este recorrido por la función de control se pueden diferenciar diferentes tipos. A
continuación, se exponen los más comunes:
Según el momento actuación. Se pueden llevar a cabo controles preventivos,
permanentes y a posteriori:
Control preventivo, realizados con una clara vocación preventiva que trata de
evitar la ocurrencia de eventos indeseables para el buen desarrollo de la
actividad empresarial. Por ejemplo, el control que debe seguir el equipo de
mantenimiento de una planta de producción para que todas las instalaciones
estén en perfecto estado, o el encargado de economato-bodega en un
restaurante para que no se produzca una ruptura de stocks, etc. La clave de un
buen control preventivo está en la anticipación.
Control permanente, orientado a verificar y controlar de manera continua que
los resultados obtenidos en la acción empresarial entran dentro de los
parámetros establecidos como estándar. Por ejemplo, la supervisión diaria que
se debe llevar a cabo en un hotel para garantizar el adecuado trabajo de
acondicionamiento de las habitaciones; o el realizado en las empresas de
restauración para garantizar la adecuada organización de mesas y salas antes de
recibir a sus clientes, etc. Este tipo de controles pueden tener apoyo en técnicas
estadísticas que orienten dicho control permanente de un modo óptimo. Por
ejemplo, en el control permanente del acondicionamiento de las habitaciones de
un hotel se pueden realizar controles permanentes aleatorios de una parte de las
habitaciones de cada planta e ir variando la selección sin necesidad de supervisar
el cien por cien de la capacidad alojativa del hotel.
Control a posteriori, que verifica aquellas actuaciones o resultados obtenidos por
la organización empresarial coinciden con los deseados y materializados en la
previa fijación de los estándares. Sería, por ejemplo, el que tiene lugar cuando al
cumplimentar los clientes de un establecimiento una encuesta de satisfacción
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sobre el servicio se detectan anomalías en el servicio. El problema de este tipo
de control radica en que, si se detecta por parte de la organización empresarial
una desviación, en algunos casos puntuales no podremos aportar una solución
que reconduzca la situación. Pensemos en la encuesta de satisfacción que se
puede realizar a un cliente. Si se detecta una insatisfacción, quizá la empresa no
esté en disposición de compensarle por ese malestar.
Según su finalidad. Se pueden llevar a cabo controles de exactitud (regularidad)
o de eficiencia:
Control de exactitud o regularidad, cuyo objetivo principal es hacer que se
cumplan las normas previamente fijadas, así como que las actuaciones
empresariales se alineen adecuadamente con las pautas fijadas en el proceso
planificador. Por ejemplo, los controles de inventario, el control de tesorería, etc.
Control de eficiencia que con una perspectiva más amplia, dinámica e
integradora persigue que los logros de objetivos previamente planificados se
alcancen al mínimo coste. Se trata del denominado «control de gestión de la
empresa» y con dicho control de gestión se evalúan, entre otras cosas, aspectos
tales como la productividad, la rentabilidad, etc.
Según su base presupuestaria. Se puede hablar de controles presupuestarios o
no presupuestarios:
Control presupuestario. Parte de una serie de previsiones (presupuestos) que
pueden venir especificados tanto en términos económicos (monetarios) como en
términos de unidades físicas. Tras el cálculo de las posibles desviaciones (físicas
o monetarias) existentes entre los planes presupuestados y los resultados reales
obtenidos, se ejecutarán las oportunas y necesarias medidas correctivas para
recuperar la trayectoria planeada.
Control no presupuestario. También es posible realizar una labor de control más
allá de lo fijado en el presupuesto empresarial. Para ello se puede hacer uso,
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principalmente de la observación directa por parte de los niveles directivos de
primera línea, por ejemplo, sobre los empleados de base, o el empleo de técnicas
y métodos matemáticos o estadísticos para observar el comportamiento de las
variables y conductas sujetas a control.
6.3. El control de gestión y la eficiencia
empresarial
l control de gestión es un marco sistemático —total, integrado, periódico y
principalmente cuantitativo— en el que las decisiones de los niveles
inferiores de dirección—buscando una congruencia de metas— aúnan
tanto sus intereses personales como los de la propia organización empresarial, con el
propósito de facilitar a los niveles superiores de dirección la base adecuada para la
toma de decisiones.
Nota: se sugiere ver el vídeo «¿Qué es el control de gestión? Una breve
explicación», disponible en el apartado de A fondo.
Este control de gestión proporciona:
Información relevante y significativa por medio del contraste entre los
resultados obtenidos y las previsiones formuladas por medio de estándares
ubicados en aquellos puntos estratégicos de las áreas o unidades críticas para
la organización empresarial, tales como finanzas, marketing, operaciones o
recursos humanos, entre otras.
Control de las desviaciones sobre los indicadores establecidos y los objetivos
marcados, de manera que se facilite una rápida acción correctora. De hecho,
el control de gestión, al mostrar una imagen interrelacionada de todos los
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componentes organizativos de la empresa, se torna en un instrumento ideal
de control global de la organización.
Entre las herramientas comúnmente empleadas en el control de gestión se pueden
indicar las siguientes:
El Cuadro de Mando Integral. Elaborado segmentadamente para cada uno de
los niveles de mando existentes en la organización empresarial, permitirá
llevar a cabo un correcto seguimiento del desarrollo de la gestión y favorecer
una ágil y rápida rectificación en las desviaciones detectadas. Toda aquella
información que se considera relevante queda recogida en ratios o índices -
por ejemplo, KPIs (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de
Desempeño)- para posteriormente situarlos en tablas o gráficos que permitan
una visión de conjunto de los mismo.
El balance de puntos fuertes y débiles de la gestión. Dicho análisis implica:
La valoración tanto de productos como de procesos: márgenes, rentabilidad,
ciclo de vida, calidad, I+D, etc.
La valoración del propio sector: identificación de tendencias, análisis de la
competencia, etc.
La evaluación de resultados: rentabilidad, fortalecimiento empresarial, etc.
La evaluación de rendimientos: unidades de organización, funcionales —
producción, ventas, personal, etc.—, de cada uno de los grupos, de la
estrategia, etc.
El análisis comparativo interempresas. Busca profundizar la eficiencia de la
empresa respecto de las restantes unidades que compiten en el mismo sector
y mercado. Implica superar problemas derivados de la complejidad de la
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comparación, de la disparidad de criterios y de la exposición sintética de las
conclusiones. Sin embargo, y en última instancia, estilos directivos distintos y
estrategias diversas pueden reconducirse a medidas de productividad
básicas: resultados obtenidos, como ingresos, resultados o beneficios,
respecto de recursos utilizados, como número de empleados, capital propio
o capital total utilizado.
La forma en que se concreta la acción de control tiene en cuenta los siguientes
elementos:
Sujeto controlado. En función de los diferentes niveles jerárquicos de la
organización, los sujetos objeto de control pueden ser desde altos directivos
a personal operativo.
Ámbito de control. El abanico del control puede ser más o menos amplio
abarcando desde un individuo hasta el conjunto de la propia organización
empresarial.
Momento en que se ejerce el control. Tomando como punto de partida el
instante en que se efectúa el contraste de resultados con previsiones, se
puede distinguir entre:
Control correctivo o reactivo —también denominado control de feedback—,
que espera a que se produzcan los acontecimientos para, después, llevar a
cabo las correcciones pertinentes.
Control preventivo o proactivo —también conocido como feedforward
control—, que anticipa los problemas y desarrolla —también por anticipado—
las acciones correctoras correspondientes.
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Control concurrente o interactivo, que realiza la comparación en el mismo
instante en que se produce la ejecución de la actividad, acompañado del
desarrollo simultáneo de acciones correctivas.
Periodicidad. Tiene que ver con la frecuencia de realización del control tal y
como ya se ha indicado con anterioridad.
Una de las labores en la acción empresarial que ha cobrado cada vez más importancia
es la de controller, reflejo de la importancia de la búsqueda de la eficiencia de los
procesos internos.
Nota: se sugiere ver el vídeo «José Cabrera, director de control de gestión del
Grupo VIPS», disponible en el apartado de A fondo.
Abordemos en mayor profundidad los aspectos relativos a la eficiencia empresarial.
La eficiencia empresarial
¿Qué significa eficiencia? La respuesta que se puede dar puede ser tan simple o
compleja como deseemos. La eficiencia, a efectos teóricos básicos, no es más que el
ajuste a la idea de optimalidad entre el mapa de isocuantas productivas de la empresa
y su restricción presupuestaria (función de costes).
En resumidas cuentas, la eficiencia se resume bien en la maximización de la
producción para una estructura de costes determinada en la organización, bien en la
minimización de los costes implicados para obtener un determinado nivel de
producción.
Esto nos conduce a realizar alguna reflexión en torno a la importancia del control de
costes en la empresa. Si se parte de un cierto nivel de calidad dado para el vector de
productos y servicios de la empresa, entonces la posibilidad de hacer crecer los
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beneficios sólo puede alcanzarse, en esencia, a través de dos efectos posibles
(aislados o combinados): el efecto ventas y el efecto control de costes. Y esa es
precisamente la esencia de su importancia. Lo comprenderemos mejor con la
formulación algebraica de la función de beneficios empresariales:
𝐵 = 𝐼𝑇 − 𝐶𝑇 = 𝐼𝑇 − (𝐶𝐹𝑇 + 𝐶𝑉𝑇) =∑𝑝𝑖𝑞𝑖 − (𝐶𝐹𝑇 +∑𝑐𝑗𝑓𝑗)
𝑘
𝑗=1
𝑛
𝑖=1
En donde:
B: beneficios de una empresa.
IT: ingresos totales derivados de las ventas.
CT: costes totales derivados de la generación del producto-servicio.
CFT: costes fijos totales de la empresa.
CVT: costes variables totales de la empresa.
pi: precio del producto-servicio i, siendo i=1,2,...n el número de productos-
servicios que ofrece la empresa.
qi: unidades del producto-servicio i generadas por la empresa.
cj: coste unitario asociado al factor productivo j.
fj: unidades físicas del factor productivo j contratadas para la generación de los
productos-servicios, siendo j=1,2,...k el número de factores productivos
empleados por la empresa.
El efecto venta se puede activar estratégicamente:
Elevando los precios ofertados, es decir, aumentando el valor de alguna/s o todas
las pi. Obviamente esta estrategia solo es posible si el mercado acepta este
incremento de precios. Para ello habrá que considerar aspectos tales como el nivel
de diferenciación de nuestro producto, el nivel de renta de los clientes potenciales,
los precios de la competencia, etc.
Ampliando la cuota de mercado de tal manera que la empresa se vea impulsada a
aumentar el número de unidades de producto-servicio generadas, es decir,
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aumentar las unidades generadas en las qi. Esta ampliación de la cuota de mercado
puede lograrse con un plan comercial que amplifique la acción empresarial.
Diversificando nuestra actividad, es decir, aumentando el tipo de productos-
servicios ofrecidos, es decir, alterando (ampliando) el rango de valor de i y, por
tanto, añadiendo nuevos productos (q) y nuevos precios (p) asociados a dichos
productos. Con la diversificación es posible compensar la madurez o declive de un
producto-servicio con otros que entran como novedosos, por ejemplo.
El efecto control de costes se puede activar:
Negociando con nuestros proveedores de factores productivos el precio de los
mismos, es decir, reduciendo todas o alguna/as de las cj. Obviamente, el poder de
negociación de la empresa será mayor o menor en función de su capacidad de
compra al proveedor, el número de proveedores a los que puede acceder, etc.
Incorporando nueva tecnología que afecta a la combinación de factores
reduciendo el uso de algunos que puede ser más caros y aumentando el uso de
otros más baratos, lo cual supone afectar a las fj. Dicha incorporación tiene un
precio que debería ser compensado sobradamente con el ahorro derivado de la
implantación de los nuevos modos productivos.
Sustituyendo unos factores por otros más baratos o más productivos a igualdad
de precios. Alteramos simultáneamente f y c. Esto se puede hacer siempre que la
calidad, que hemos considerado al principio de este análisis como fija o dada, no
sufra menoscabo alguno.
Si una empresa «toca techo» en sus ingresos totales, entonces un mantenimiento
«forzado» de los beneficios a base de contraer costes no nos conducirá, en el medio
plazo a nada bueno, sobre todo si esa reducción de costes acaba afectando a la
calidad del producto-servicio, porque en tal caso, se producirá una relación
indeseable entre nuestra reducción de costes y la contracción progresiva de nuestros
mercados o clientes.
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Métodos y variables claves de control
Volviendo al control de costes y los mecanismos para su vigilancia, podemos
enumerar entre los métodos más empleados: el documental, el de percepción
directa y los nuevos métodos con soporte en las nuevas tecnologías.
Método documental: se apoya en que los costes reales deberían de coincidir con
los previamente presupuestados documentalmente.
Método de percepción directa: consiste en valorar los consumos reales
producidos y comprobar si responden a estándares previamente fijados.
Método informático: se funda en la anotación sucesiva de los costes producidos
hasta llegar a unos niveles máximos introducidos en las correspondientes
aplicaciones informáticas empleadas por la empresa.
Sobra decir que todos estos métodos son compatibles. Por otra parte, las variables
más frecuentes de control en el tema de los costes son:
Control del coste de la mano de obra. Esos controles pasan por el mantenimiento
y elevación de la productividad del trabajo (individual y conjuntamente
considerada), el análisis y seguimiento del absentismo laboral, el mantenimiento
de adecuados sistemas de promoción e incentivos que redunden en el
mantenimiento de la productividad y un adecuado ambiente de trabajo.
Control de materias primas. La relación calidad-coste, el aprovechamiento óptimo
de las mismas con la tecnología disponible, etc.
Control de las depreciaciones del inmovilizado.
Control de los costes financieros.
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El mayor seguimiento en la vigilancia de unas u otras variables, dependerá de ciertas
características estructurales de la empresa. Entre las más destacadas, tenemos:
Relación capital-trabajo (derivada de la tecnología), que afectará a la contratación
de unos factores más que otros. Aquellos factores de los que nuestra empresa
dependa críticamente, deberán ser más vigilados. Por ejemplo, una empresa
intensiva en mano de obra debería controlar las negociaciones en los convenios,
niveles salariales, tipologías contractuales, etc. Una empresa intensiva en capital
deberá analizar qué bancos, por ejemplo, le ofrecen mejores condiciones en
cuanto a endeudamiento, factoring, etc.
Las inversiones en inmovilizado material. Cuando el óptimo estado de las
inversiones en inmovilizado material condiciona el producto-servicio ofrecido,
debemos sacrificar ganancias a corto plazo para derivar recursos hacia nuevas
inversiones o hacia la reposición y mantenimiento de las existentes. Por ejemplo,
un hotel que no se «lava la cara» es un hotel abocado a la pérdida de atractivo si
deja de mejorar o mantener en buen estado sus instalaciones.
La estructura del activo y el pasivo. Una empresa debe tener en cuenta el peso del
endeudamiento a corto, medio y largo plazo y su relación con la financiación de
un activo en el que su carácter fijo o circulante puede determinar la existencia de
estrangulamientos o dificultades financieras. Una buena directiva o directivo debe
saber interpretar adecuadamente un balance y derivar de este las ratios que le
permitan diagnosticar la situación financiera de la empresa. En este sentido no
deben olvidarse la regla de oro ni de seguridad del equilibrio financiero.
La primera nos indica que todo activo fijo debe estar financiado por pasivo fijo y
que todo activo circulante debe estar financiado por pasivo circulante.
La segunda es más estricta ya que exige que el pasivo fijo sea estrictamente mayor
que el activo fijo, lo cual tiene como consecuencia que el fondo de maniobra sea
estrictamente positivo.
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A partir de aquí la manera en cómo damos forma al activo y al pasivo de nuestra
empresa, ya se torna en un arte más que en una ciencia: el arte de mantener la
solvencia del negocio en todo momento y evitar estrangulamientos financieros.
6.4. El control de calidad
xisten muy diversas perspectivas a la hora de definir qué se entiende por
calidad. Sin ánimo de exhaustividad, señalemos las más conocidas y
clásicas:
Perspectiva técnica (Crosby, 1979): la calidad sería el grado de cumplimiento de
las especificaciones técnicas del producto-servicio.
Perspectiva estadística (Deming, 1982): la calidad sería el nivel óptimo de
regularidad y fiabilidad al menor coste del producto-servicio.
Perspectiva del proveedor (Ishikawa, 1994): la calidad consistiría en ofrecer
productos que el cliente perciba como los más eficaces y los de menor precio.
Perspectiva del cliente (Juran, 1990): la calidad no es más que el grado de
adecuación al uso del producto-servicio. La calidad consiste en aquellas
características de producto que se basan en las necesidades del cliente.
Perspectiva económico-social (Taguchi y Elsayed, 1989): la calidad se definiría
como la mínima pérdida originada por el producto a la sociedad.
Perspectiva compensatoria (Drucker, 1990): calidad es la que el cliente acepta
pagar respecto al valor que da a lo que recibe. La calidad no es lo que se pone
dentro de un servicio, sino lo que el cliente obtiene de él y por lo que está
dispuesto a pagar.
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Perspectiva del proceso (Imai, 1998): Imai incluye el proceso dentro del estudio de
la calidad. Él afirma que la calidad se refiere no solo a la calidad de productos o de
servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan
con dichos productos o servicios.
Perspectiva de las Normas de Calidad: para las normas de calidad –por ejemplo,
tipo UNE- esta no es sino el conjunto de características de una entidad –en nuestro
caso, producto o servicio- que le confieren la aptitud para satisfacer las
necesidades establecidas y las implícitas.
La calidad de un producto-servicio se puede definir, siguiendo las normas de calidad
ampliamente aplicadas en las empresas, como el conjunto de propiedades y
características que definen su aptitud para satisfacer unas necesidades explícitas
y/o implícitas. La calidad es todo lo que satisface plenamente los requerimientos del
destinatario del producto/servicio (el cliente).
Podemos considerar, por un lado, la calidad en el proceso de organización interna
de la empresa que nos conduce a elevar nuestros niveles de eficiencia. La calidad
interna, asociada a los procesos técnico-productivos, dependerá de los indicadores o
ratios de control construidos o diseñados al efecto (son indicadores objetivos).
La calidad externa, asociada al consumo y adecuación del producto a las necesidades
del cliente y, por tanto, dependerá de éste, es decir, de su percepción y se suele
evaluar comúnmente vía encuestas.
Pero que seamos eficientes en nuestros procesos internos no garantiza la mejora en
la marcha del negocio, ya que la clave está en que el cliente perciba en el consumo
del servicio de manera clara e indubitable ese proceso de mejora. De nada nos sirve
funcionar internamente mejor si eso no redunda en un servicio más satisfactorio para
el cliente.
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La calidad bien entendida, comienza y finaliza en el cliente. La calidad interna de los
procesos es lo que se entendería por eficiencia. A partir de aquí, consideremos la
siguiente matriz:
Calidad externa No calidad externa
Eficiencia Calidad total Subóptimo sombra
No eficiencia Subóptimo sombra Cierre
Tabla 1. Matriz de posibilidades de eficiencia y calidad externa. Fuente: elaboración propia.
Siguiendo la tabla 1, cuando hablamos de calidad total a lo que hacemos referencia
es tanto con el logro de un elevado nivel de eficiencia combinado con una adecuada
satisfacción del cliente: el cliente percibe claramente el buen hacer de la empresa.
¿Qué ocurriría si el cliente está satisfecho pero la empresa no es eficiente en
sentido técnico? Pues probablemente el mercado podría justificar la existencia de la
misma debido a que el mercado apuesta por ella adquiriendo sus productos y
servicios.
Por ejemplo, un hotel rural puede ofrecer desayunos tradicionales elaborando
artesanalmente la mermelada, etc. Sería más eficiente el empleo de otras técnicas:
compra de una buena mermelada en el mercado, que nos ahorraría tiempo de
preparación, pero quizá el cliente perciba como excepcional la esencia natural y
artesanal de los productos que consume.
Pero, ¿qué ocurriría si la empresa fuese eficiente, aunque el cliente no percibiese
su calidad y, por tanto, no estuviera debidamente satisfecho? En tal caso, nos
encontraríamos en un subóptimo sombra que puede llevar a la organización
empresarial a una situación un tanto complicada: se trabaja bien, pero sin que el
cliente lo perciba. Esta situación es, a priori, peor que la del anterior subóptimo
sombra y una forma de conjurarla es a través de una adecuada comunicación con el
cliente, por ejemplo.
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Por ejemplo, ofrecemos una restauración muy elaborada pero nuestro personal de
sala es distante y frío, aunque correcto. Quizá eso reduzca el valor de lo que comen
nuestros clientes.
Finalmente, el caso que nos empuja irremediablemente al cierre es la ineficiencia
combinada con la ausencia de calidad externa. Por ejemplo, imaginemos que
nuestros platos del restaurante se elaboran siguiendo escrupulosamente todos los
estándares de calidad, los más rigurosos. Si a la hora de servir el plato, el personal de
sala es frío y distante, ¿cómo podrá percibir el cliente todo ese esfuerzo llevado a
cabo en los fogones?
La normalización y técnicas de implantación de sistemas de calidad está a la orden
del día, pero hay que preguntarse si lo que se persigue es un elemento diferenciador
de la competencia o de verdad creemos que podemos hacer las cosas como es
debido.
La calidad como elemento diferenciador de la competencia tiene un valor relativo,
porque cada vez más son los negocios que disponen de ese reconocimiento. Si lo que
perseguimos es hacer las cosas bien solo el cliente nos dará la respuesta más fiable y
directa: el consumo o no de nuestros bienes y servicios.
6.5. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced
Scoredcard
El binomio planificación-control
l control se encuentra en una relación de dependencia y vinculación al
proceso de la planificación. Más allá del tipo de control del que hablemos,
en esencia, todo control que se establezca en una empresa obedecerá a un
doble propósito:
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La detección de una desviación en el comportamiento, parcial o global, de la
organización empresarial respecto del plan establecido.
El establecimiento de mecanismos correctores de la desviación.
Una visión amplia de la función de control no puede enfocarse exclusivamente en el
primer propósito de la detección de las desviaciones que se puedan poner de
manifiesto en la organización empresarial durante su actividad, sino que la fijación
de una hoja de ruta para recuperar la trayectoria planificada es esencial dentro de
esta función.
El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI), Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es un
modelo de gestión empresarial integrador de los elementos definidores de la
estrategia general de la organización empresarial con las herramientas de control.
En esencia, partiendo de una declaración estratégica general se formula una misión
(lo que se quiere hacer) y una visión (cómo se va a ejecutar) que derivará en la
explicitación de unos objetivos estratégicos.
A partir de la definición de los objetivos se seleccionan aquellos indicadores que
permitan a la dirección determinar el grado de alcance de aquellos. Como se ve, es
fundamental apoyarse en la medición para evaluar el nivel de logro.
Asociados a esos objetivos e indicadores se plantean de modo preciso las metas
previstas para cada una de las dimensiones que posteriormente se exponen de cara
a poder contrastar la previsión con el dato realmente alcanzado, al que se podrá
asociar un conjunto de planes de actuación que permitan evolucionar a la
organización hacia el logro de las metas fijadas para cada uno de los indicadores
asociados a los objetivos propuestos.
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Para realizar todo esto, es posible jugar tanto con indicadores de base monetaria
como no monetaria, es decir, indicadores que trabajen con unidades de medida
diferentes al dinero.
Por otra parte, los objetivos estratégicos establecidos por Kaplan y Norton (1996) se
disponen en cuatro bloques o perspectivas tal y como se expone en la figura 1.
Figura 1. Perspectivas estratégicas del CMI. Fuente: elaboración propia a partir de Kaplan y Norton
(1996).
Nota: ver el vídeo«Entrevista a Robert Kaplan, creador del BSC», disponible en el
apartado de A fondo.
Pasemos a exponer de modo breve la esencia de cada bloque:
La perspectiva financiera muestra la situación de la empresa ante la propiedad. Y
para la propiedad (accionariado) la perspectiva se centra en el valor de la empresa.
La clave de esta perspectiva es la identificación de aquellos objetivos y actuaciones
que favorezcan la generación o incremento de dicho valor.
La perspectiva del cliente muestra la situación de la empresa ante el mercado en
un sentido amplio (clientes y competencia). La satisfacción del cliente y el avance
frente a la competencia se manifiesta, por ejemplo, en el incremento de la cuota
de mercado, siendo esta un indicador interesante para el diseño de un CMI.
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La perspectiva interna sitúa a la empresa frente a sus operaciones y procesos
asociados. Una gestión eficiente y eficaz de los mismos impactará directamente
sobre la acogida en el mercado de los productos que salen de tales procesos y
sobre la dimensión financiera en términos de ahorros o de mayores inversiones,
por ejemplo.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento sitúa a la empresa frente a sus
recursos humanos. Aspectos como clima laboral, motivación, etc. son factores
clave para una definición de indicadores que determinen la evolución de esta
dimensión conforme a los objetivos planteados previamente por la empresa.
Como se dijo más arriba, una vez explicitados los objetivos, se determinan los
indicadores clave que faciliten la medición de cara a evaluar el grado de desempeño.
Los pasos a seguir para la elaboración de un Cuadro de Mando Integral serían, en
términos generales, los siguientes:
Fijación de una estrategia. Para ello, se establece la misión y los objetivos
intermedios que deben alcanzarse.
Definición de objetivos estratégicos de cada perspectiva. Para cada una de las
perspectivas anteriormente indicadas, se explicitan los objetivos asociados que, a
su vez, deben estar alineados con la estrategia de la organización empresarial.
Sirva como muestra algunos objetivos que pueden establecerse para cada
dimensión o perspectiva considerada:
• Perspectiva financiera: incremento de la rentabilidad de los capitales propios,
reducción del pasivo corriente, incremento de la facturación por ventas, etc.
• Perspectiva del cliente: crecimiento de la participación en el mercado (cuota de
mercado), aumento de los niveles de satisfacción de clientes, generación de
valor para los clientes, reducción de quejas, etc.
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Nota: se recomienda el visionado de «Procesos para rentabilizar la gestión de los
clientes», disponible en el apartado de A fondo.
• Perspectiva de los procesos internos: reducción de defectos en la producción,
reducción de costes, cumplimiento de compromisos en relación a plazos de
entrega del producto, reducción de tiempos en determinados procesos de
producción, etc.
• Perspectiva de formación: oportunidad de formación in company, niveles de
compromiso y motivación de los miembros de la organización, vínculos de
cocreación y transferencia de conocimiento con instituciones de investigación
académicas, programas de captación de talento, etc.
Identificación de factores clave para el adecuado desempeño organizacional. De
todos los aspectos considerados (perspectivas, objetivos, indicadores, etc.) se
hace necesario subrayar aquellos factores que actúan como columnas maestras
de la acción empresarial, es decir, se necesita identificar qué factores son
especialmente relevantes en la gestión para asegurar el adecuado logro de
objetivos estratégicos. Para ello es importante abrir canales de comunicación
fluida con los miembros de la organización.
Elección de indicadores clave. Como el CMI se apoya en la idea de medida como
base para la evaluación del desempeño y la mejora de la acción empresarial, una
vez que se determinan los factores clave, hay que proponer ratios o variables de
medición para establecer una previsión y comparar el estándar con la realidad de
la acción empresarial. Los indicadores utilizados pueden ser de tipo cualitativo
(encuestas al cliente interno –personal- o externo –clientes-, por ejemplo) y de
tipo cuantitativo, los cuales, a su vez, pueden tener una base dineraria (partidas
dedicadas a formación o costes de calidad asociados la mejora de ciertos procesos,
por ejemplo) o no dineraria (como el número de reclamaciones de clientes o
número de averías en un proceso determinado, por ejemplo).
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Confección del CMI. Recorridas todas estas etapas, ya se está en disposición de
dar forma a un Cuadro de Mando Integral. En la tabla 2 se puede ver una de las
diversas maneras de concretar un CMI:
CMI
PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES METAS PLANES DE
ACTUACIÓN Prevista Realizada
Financiera
Cliente
Procesos
Aprendizaje
Tabla 2. Ejemplo de estructura básica de un Cuadro de Mando Integral. Fuente: elaboración propia
a partir de Kaplan y Norton (1996).
Vigilancia. Dado el componente de control asociado al CMI, se hace necesario
mantener la atención sobre la evolución del desempeño de las acciones
empresariales para actuar a tiempo en caso de desviaciones sobre las previsiones
y estándares establecidos.
Nota: se recomienda la lectura del documento «Modelo de Gestión Empresarial
Balanced Scorecard» disponible en el apartado de A fondo.
Ventajas de la implantación del CMI
Algunas de las ventajas serían:
La capacidad del CMI de concretar la estrategia y los objetivos en indicadores
concretos medibles y controlables.
La capacidad del CMI para situar la estrategia como brújula que orienta la acción
de control.
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La utilidad del CMI como medio de comunicación de la estrategia, objetivos e
indicadores sobre los que evaluar el desempeño a todos los miembros de la
organización.
La dimensión participativa que posibilita la elaboración de un CMI en una empresa.
6.6. Referencias bibliográficas
Crosby, P. (1979). Quality is Free. The Art of Making Quality Certain. New York:
McGraw-Hill.
Deming, W. (1982). Out of the crisis. Quality, Productivity and Competitive Position.
Cambridge: MIT.
Drucker, P. (1990). El ejecutivo eficaz. Buenos Aires: Editorial Sudamericana.
Imai, M. (1998): Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba). Bogotá:
McGraw-Hill.
Ishikawa, K. (1994). Introducción al Control de Calidad. Madrid: Editorial Díaz de
Santos.
Juran, J. (1990): La planificación de la calidad. Madrid: Editorial Díaz de Santos.
Kaplan, R. y Norton, D. (1996). The balanced scorecard: translating strategy into
action. EEUU: Harvard Business Press.
Taguchi, G y Elsayed, E. (1989). Quality, Engineering in Production Systems. New York:
McGraw-Hill.
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A fondo
Modelo de Gestión Empresarial Balanced Scorecard
Zamora, J. C. y Eguía, A. (enero-marzo, 2015). Modelo de Gestión Empresarial Balanced
Scorecard. TECTZAPIC Revista de divulgación científica y tecnológica, 1.
Se trata de una exposición general de los principios del BSC recogidos en este artículo
de Muñiz y Álvarez (2015).
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.eumed.net/rev/tectzapic/2015/01/balanced-scorecard.zip
José Cabrera, director de control de gestión del Grupo VIPS
En este vídeo de Global Chartered Controller Instituto, GCCI, José Cabrera, nos habla
de la importancia de la función de control de gestión en la estrategia de la empresa.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=6oNbuPa0xdA
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Entrevista a Robert Kaplan, creador del BSC
En esta breve entrevista, Kaplan expone de manera sencilla en qué consiste el BSC.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=3pzTlYo0Ppw
“¿Qué es el control de gestión? Una breve explicación
Explicación del control de gestión con cuatro conceptos empresariales básicos. La
misión, la visión, la estrategia y la planificación.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=C3_i381IP18
Tema 6. A fondo 29
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Procesos para rentabilizar la gestión de los clientes
Se recomienda visionar entre el minuto 1:27 hasta el minuto 21:48 del siguiente vídeo
para aprender más sobre los procesos para rentabilizar la gestión de los clientes.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=p8AW13anZ7c
Tema 6. Test 30
Test
1. El proceso general de control incluye las siguientes etapas:
A. Fijación de estándares, medición de desempeño y corrección de
desviaciones.
B. Misión, visión y objetivos.
C. Fijación de estándares, medición de la visión y corrección de desviaciones.
D. Fijación de estándares, medición de desviaciones y corrección de
desempeño.
2. Los estándares pueden ser:
A. Físicos, de costes y de capital.
B. Físicos, de costes, intangibles y de capital.
C. Físicos, de costes e intangibles.
D. De costes, intangibles y de capital.
3. Según el momento de actuación, el control puede ser:
A. Presupuestario o no presupuestario.
B. Preventivo, de exactitud o presupuestario.
C. Preventivo, permanente o a posteriori.
D. De exactitud o de eficiencia.
4. Según su finalidad, el control puede ser:
A. Presupuestario o no presupuestario.
B. Preventivo, de exactitud o presupuestario.
C. Preventivo, permanente o a posteriori.
D. De exactitud o de eficiencia.
Tema 6. Test 31
5. Según su base presupuestaria, el control puede ser:
A. Presupuestario o no presupuestario.
B. Preventivo, de exactitud o presupuestario.
C. Preventivo, permanente o a posteriori.
D. De exactitud o de eficiencia.
6. El método de control documental:
A. Busca profundizar la eficiencia de la empresa respecto de las restantes
unidades que compiten en el mismo sector y mercado.
B. Se fundamenta en que los costes reales han de coincidir con los previamente
presupuestados.
C. Consiste en valorar los consumos reales producidos y comprobar si
responden a estándares previamente fijados.
D. Se funda en la anotación sucesiva de los costes producidos hasta llegar a
unos niveles máximos introducidos en las correspondientes aplicaciones
informáticas empleadas por la empresa.
7. El método de percepción directa:
A. Busca profundizar la eficiencia de la empresa respecto de las restantes
unidades que compiten en el mismo sector y mercado.
B. Se fundamenta en que los costes reales han de coincidir con los previamente
presupuestados.
C. Consiste en valorar los consumos reales producidos y comprobar si
responden a estándares previamente fijados.
D. Se funda en la anotación sucesiva de los costes producidos hasta llegar a
unos niveles máximos introducidos en las correspondientes aplicaciones
informáticas empleadas por la empresa.
Tema 6. Test 32
8. Según la perspectiva técnica de calidad:
A. La calidad sería el nivel de regularidad y fiabilidad a bajo coste del producto-
servicio.
B. La calidad consistiría en ofrecer productos que el cliente perciba como los
más eficaces y los de menor precio.
C. La calidad no es más que el grado de adecuación al uso del producto-servicio.
D. La calidad sería el grado de cumplimiento de las especificaciones técnicas del
producto-servicio.
9. Según la perspectiva estadística de calidad:
A. La calidad sería el nivel de regularidad y fiabilidad a bajo coste del producto-
servicio.
B. La calidad consistiría en ofrecer productos que el cliente perciba como los
más eficaces y los de menor precio.
C. La calidad no es más que el grado de adecuación al uso del producto-servicio.
D. La calidad sería el grado de cumplimiento de las especificaciones técnicas del
producto-servicio.
10. Según la perspectiva del proveedor:
A. La calidad sería el nivel de regularidad y fiabilidad a bajo coste del producto-
servicio.
B. La calidad consistiría en ofrecer productos que el cliente perciba como los
más eficaces y los de menor precio.
C. La calidad no es más que el grado de adecuación al uso del producto-servicio.
D. La calidad sería el grado de cumplimiento de las especificaciones técnicas del
producto-servicio.
