El comportamiento estratégico de 360º 

José Alberto Santos R.Profesor

Director de Acción Consultores y creador del Retcambio. Miembro fundador de Ensign Leadership Center

Universidad Nacional de El SalvadorSan Salvador, El Salvador

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Artículo Publicado el 26 de febrero de 2007 

Resumen   

El estudio del comportamiento en la organización nos mueve a observar  la gerencia y sus paradigmas. La competitividad empresarial  está ligada a los comportamientos de los gerentes y a las estrategias que éstos diseñan e implementan. Su  aplicación efectiva demanda superar los paradigmas conductuales del gerente tradicional y acometer la tarea desde un enfoque holístico- sintergial, que involucre las principales miradas interpretativas del horizonte trazado, apoyándose en herramientas efectivas en una combinación única. El presente artículo describe el comportamiento del gerente, propone como metodología el Retcambio como un enfoque de 360º desarrollado por el autor.

Palabras claves: comportamiento, gerencia, estrategia, 360º, retcambio, sintergia, holístico, planeación por escenarios, análisis del campo de fuerzas, disclosive spaces, cuadro de mando integral.

     

Introducción

En la actualidad, el mundo empresarial globalizado es como una gran selva donde cada día los grandes y los débiles salen a buscar clientes cuyas preocupaciones y deseos pretenden resolver, a sabiendas que en ese intercambio está el riesgo de desaparecer o continuar un día más vivos. Solo los mejor adaptados  sobreviven, los que ejecutan con éxito sus estrategias competitivas. El comportamiento gerencial tradicional centralista y divorciado de las amenazas de este escenario mantiene a la organización perpetuando el pasado, sin un radar que anticipe las amenazas del entorno, lo que devela la necesidad de una transformación profunda de los marcos mentales con los que opera el gerente tradicional.

El Retcambio es un modelo de posibilidades basado en mapas para la acción, de 360º, implicando e involucrando  individuos, grupos y organizaciones urgidos por alcanzar resultados dramáticos en un escenario tapizado por quiebres (bloqueos a los resultados). Hacer Retcambio es transformar el comportamiento tradicional mediante un sistema renovado de creencias, estados de ánimo y prácticas capaces de generar nuevos disclosive spaces (espacios de descubrimiento) en el escenario de competitividad. Hablamos de  una ruptura con las prácticas tradicionales del sentido común, para obtener el menos común de los resultados: un milagro.

 

  Para las pequeñas y medianas empresas del mundo en desarrollo, las respuestas tradicionales  ya no son suficientes, por lo que los ámbitos gerenciales se convierten en opciones audaces para realizar un contrajuego empresarial que aleje a la empresa de su desaparición, en un cementerio tapizado por los cientos de empresas víctimas de su incompetencia para mantenerse en el mercado. El enfoque conductual de 360º busca desarrollar en el gerente  procesos cognoscitivos, afectivos y proactivos que abran miradas de posibilidades, fuera de la caja negra gobernada por el temor y la queja. Ver lo que no está a la vista, pensar en posibilidades no exploradas en la creación de nuevos mundos por medio de ofertas, abriendo nuevos disclosive spaces. Hablamos de un comportamiento gerencial estratégico  enfocado hacia nuevas miradas interpretativas, nuevas prácticas que demandan también nuevos aprendizajes.

 El nuevo paradigma del comportamiento gerencial

Korn Ferry International y la Universidad de  Columbia (1989, pag.175)  realizaron un estudio con 1500 líderes señor de los cuales 870 eran CEOs de 20 países diferentes, esto a finales de los ochenta. Se pidió describir las cualidades o talentos deseables en ese momento e importantes en el escenario del siglo XXI. En relación con el comportamiento personal sobresalieron la transmisión de un fuerte sentido de visión, el vincular la retribución con el desempeño, el mantenimiento de una comunicación frecuente con los empleados y clientes, y el  énfasis en la ética. En relación con los conocimientos y las aptitudes deseables del gerente del siglo XXI, en su orden se identificaron la formulación de estrategias, la gestión del recurso humano, el marketing y las ventas, la negociación y finanzas.

Al comparar los comportamientos, conocimientos y aptitudes, es posible establecer que la prioridad establecida por los investigadores relaciona la visión con  el diseño estratégico. Para el Retcambio ( Santos 2005), la organización es una red humana, dentro de una estructura de autoridad, cuyos elementos son la comunicación, los compromisos y la coordinación de acciones, siendo una de las prioridades del gerente en este siglo el diseñar estrategias, administrar compromisos, coordinar acciones, resolver desacuerdos y vender soluciones útiles a los clientes.

Después de analizar la investigación realizada por la Universidad de Columbia, surge la pregunta: ¿Qué es gerenciar? La gerencia  es el proceso de coordinar acciones, administrando compromisos para transformar potenciales de utilidad en resultados útiles. Este proceso se da en una organización concebida como una red de personas, actos de habla y compromisos. Los nuevos retos que debe enfrentar un gerente de 360º exigen la combinación de conocimientos, destrezas y habilidades para generar soluciones eficaces, eficientes y efectivas que promuevan protagonismo al liderar el escenario de competitividad en que se opera.

Las mejores estrategias, en manos de la gerencia tradicional, pueden fácilmente convertirse en intensiones escritas que no cobran vida con la acción. Los planteamientos anteriores hacen posible establecer un cambio de paradigma en el comportamiento gerencial, desde un enfoque tradicional, hacia uno holístico-sintergial. 

Tabla 1 - Cambio de paradigma en el comportamiento gerencial.

El cambio conductual en la gerencia tradicional demanda un reconocimiento de nuestras contumacias, declarar que en este escenario emergente somos ignorantes y necesitamos volvernos aprendices del hecho nuevo. Fundamentalmente, el   cambio demanda sustituir viejas creencias que probablemente fueron útiles en el pasado, pero que en la actualidad nos sacan del mercado. Su comportamiento estratégico-táctico demanda abrir la mirada hacia horizontes de posibilidades que salgan del escenario en que se ha estado participando, moviéndose hacia nuevos espacios de descubrimiento en los que el diseño de soluciones inventivas lo comprometa con  herramientas como el Coaching sintergial, la planeación por escenarios, el diseño de  disclosive spaces, el método Triz., Asit, Vicfarr, Biade, Piade, etc. Igualmente, debe entrar en el  desarrollo de competencias para visualizar escenarios múltiples, analizando quiebres, conceptualizando mapas de posibilidades e inspirando a sus colaboradores en su conquista.

Este proceso de cambio gerencial implica abandonar los modelos de capacitación y entrenamiento tradicionales enfocados en motivar y  describir modelos de moda o entretener, sin entrar en propuestas para la acción (nuevos sistemas, hábitos, acciones, métodos, procedimientos y procesos, alineados con el cuadro de control estratégico). Este cambio de paradigma conductual involucra una ruptura con la mirada, estados de ánimo, compromisos, tradiciones y prácticas del sentido común, para obtener el menos común de los resultados: un milagro. Este cambio implica un nuevo comienzo a partir de las siguientes preguntas: ¿quiénes somos?, ¿qué hemos entendido por gerenciar?,  ¿cuáles han sido nuestras prácticas gerenciales?,  ¿de qué quiebres  nos hacemos cargo?, ¿qué nivel de cumplimiento y satisfacción alcanzamos ante nuestros clientes?, ¿quién y cómo es nuestra competencia?, ¿qué hace nuestra competencia?, ¿cuál es nuestro potencial competitivo?, ¿hacia dónde  debemos dirigirnos?, ¿cuál es la mejor manera de llegar a las metas propuestas? Estas cuestiones llevan a revisar las prácticas del sentido común que producen quiebres recurrentes.

Es necesario rediseñar la implementación de estrategias (la táctica), lo que involucra la pregunta "¿cómo hacerlo?". Para ello es necesario replantear el proceso gerencial, sustituyendo la función dirección por el coaching sintergial, un liderazgo radiante apoyado en la administración de compromisos. De esta misma forma, en la empresa es necesario partir del último viaje, revisando nuestra historia.  Es indispensable también conocer los recursos con que se cuenta para el viaje hacia nuevas prácticas.

El estratega y la estrategia Componentes

Hemos identificado el tema de las estrategias como una prioridad en el comportamiento gerencial. Surge aquí la pregunta: ¿qué son las estrategias?  El término estrategia es de origen griego (estrategeia), que viene de strategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).

El concepto de estrategia fue introducido en 1944 en el campo económico y académico por Von Newman y Morgerstern  con la teoría de los juegos. En ambos casos la idea básica es la competición.

Posteriormente en el año 1962 se introdujo el término en el campo de la teoría del management, gracias a  Alfred Chandler y Kenneth Andrews, quien lo define como la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas.

De acuerdo con Ronda Pupo, aparecen definiciones sobre este término tales como:

- Conjunto de relaciones  entre el medio ambiente interno y externo de la empresa.- Conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios.- Dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976).- Una forma de conquistar el mercado.- Declaración de la forma en que los objetivos van a alcanzarse, subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse.- La mejor forma de insertar la organización a su entorno.

"Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner

"Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, que se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada". (H. Koontz. Estrategia, planificación y control, 1991).

El hombre y la mujer del siglo XXI enfrentan un cambio de reglas como miembros de la aldea global. En este escenario surgen en la mente del gerente dos preguntas: ¿qué hacer? y ¿cómo hacerlo? La primera pregunta requiere pensar y la segunda actuar. La primera se relaciona con la estrategia y la segunda con la táctica. El siglo XXI  está privilegiando  el conocimiento, el acceso a la información, la comunicación, la tecnología y  los resultados, insumos para actuar de manera estratégico-táctica. La estrategia es un proceso para establecer horizontes de posibilidades y los mapas para conquistarlos. La estrategia es compromiso de las cabezas en las organizaciones.

   

El comportamiento gerencial estratégico   

Observar el tablero de mando de un avión es interpretar. Lo que vemos son formas de interpretar, según el conocimiento y experiencia que tengamos sobre el tema. Un buen piloto entiende la globalidad del avión, tiene sensibilidad para identificar las posibilidades de los botones, las luces, el plan de vuelo, las normas de seguridad, el manejo del radar y el uso eficiente de la tecnología que está en sus manos. Durante el vuelo el encontrará condiciones climáticas que pueden amenazar el cumplimiento del plan establecido; sin embargo, él no se pelea con los hechos, las incertidumbres o riesgos. Su experiencia al lidiar con situaciones similares en el pasado le permite transferir interpretaciones útiles para la acción. Su reto está en la habilidad para interpretar hechos pasados y la manera como éstas le abren posibilidades para resolver las demandas del momento, hasta completar su vuelo, que es percibido por los pasajeros, como satisfactorio.  

Veamos ahora a la organización como un avión y nosotros como los pilotos, sin importar el tipo y tamaño de la organización. En nuestras manos se nos entrega un manual que nos ofrece incrementar los niveles de seguridad en el vuelo, llegar al destino propuesto, cumplir con los pasajeros, generando satisfacción que redundará en más y mejores oportunidades para los clientes, accionistas, empleados y proveedores. Para el gerente, disponer de un mapa de ruta posibilita establecer una visión estratégica de resultados, tomando la iniciativa y corriendo riesgos con mentalidad proactiva, porque aquellos capaces de anticipar su futuro tendrán el poder de elegir con acierto el presente.  Anticipar el futuro es una condición necesaria para competir. El pensamiento estratégico se convierte en una de las prioridades del ejecutivo moderno en el proceso de desarrollar visiones sobre la manera de conquistar el futuro.

- ¿Qué es la visión?

La visión se refiere al diseño de escenarios futuros y sus estrategias para conquistarlo, es el resultado de nuestros sueños en acción. Debe responder a lo que espera el individuo, grupo y organización para hacer y lograr con su tiempo y libertad de elección, así como también dónde espera estar en un tiempo determinado.

Para lograr una visión organizacional se hace necesario tener en cuenta cuatro aspectos claves:

- Debe ser formulada por líderes.- Debe ser compartida y apoyada por su equipo.- Para que sea exitosa debe ser amplia y detallada.- Debe ser positiva y alentadora.

La visión debe ser formulada por líderes, porque la organización necesita tener a alguien que señale a los seguidores el camino a seguir para alcanzar un nivel alto de desarrollo. Por otro lado, la visión debe ser compartida y apoyada por su equipo. Ningún jefe quiere empleados que no piensen o que no tengan iniciativa. Además, para que una visión sea exitosa debe ser amplia y detallada.

Por otra parte, una visión debe ser positiva y alentadora. Liderar es el proceso de influencia interpersonal ejercida por un individuo sobre un grupo, en el logro de una tarea, meta o misión, a través de los sistemas de comunicación y la toma de decisiones. Energizar el comportamiento involucra el diseño de conversaciones para la acción.

Esta definición ubica el liderazgo como un proceso, más que como una acción determinada por los estilos de influencia social, utilizados por el líder, que actúa sobre el grupo con el propósito de compartir su visión y las estrategias para alcanzarla, a través de tareas y metas que se ha impuesto. El alcance de la visión impone dos elementos más: el

Esta definición ubica el liderazgo como un proceso, más que como una acción determinada por los estilos de influencia social, utilizados por el líder, que actúa sobre el grupo con el propósito de compartir su visión y las estrategias para alcanzarla, a través de tareas y metas que se ha impuesto. El alcance de la visión impone dos elementos más: el primero la comunicación y el segundo la eficacia, como  elementos decisivos a la hora de innovar, cambiar, crear y administrar.

La planeación implica actividades futuras, concierne a las decisiones que los gerentes  proponen y al futuro resultado de las decisiones del presente. Se realiza en un ambiente de incertidumbre, ya que nadie puede saber con plena certeza cuál será el ambiente interno y externo, incluso de la próxima semana, y mucho menos de los años que están por venir. Los pronósticos y las investigaciones realizadas cuidadosamente son la clave de la planeación correcta, y es que la selección final de un plan específico debe basarse en criterios consistentes, congruentes con los escenarios y diferenciados en la posición de mercado que se busca en el futuro.

La estrategia de 360º

Una estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisión ejecutiva (tomada por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y los materiales de la empresa para alcanzar posicionamiento y liderazgo en el escenario en que se opera a través de:

- Una ampliación y consolidación de su situación financiera. - Una ampliación de su mercado potencial.- El óptimo cumplimiento  de los procesos internos.- La gestión del capital intelectual de la organización.

Esas cuatro perspectivas, trazadas por Norton y Caplan posibilitan diseñar un mapa estratégico que pase por los factores claves de resultados y mueva a la organización del nivel ceder resultados al de protagonismo y liderazgo en el mercado en que se opera. Ese proceso se mueve de la ineficacia hacia la adquisicion de prácticas diferenciadoras para la acción, que abran la puerta de la eficacia, la eficiencia, la efectividad y el liderazgo de las mejores prácticas, en el mercado en que se opera.

En un escenario globalizado, la estrategia de 360º es una necesidad para administrar el cambio a partir de las obvias realidades en el camino hacia el protagonismo, es decir, los milagros. El proceso anterior está casado con la matriz COFUN, nuestro mapa de ruta,  identificando en los diferentes niveles de un sistema competitivo aquellos estándares por cumplir. 

Gráfico 1 - Matriz del Sistema de Competitividad Funcional (COFUN).

La matriz COFUN establece a nivel de insumos, procesos y rendimientos, quince requisitos que vamos a buscar  en las personas, recursos o potenciales de utilidad dentro del sistema para ser competitivos y fortalecer la estrategia  de 360º.

 1. El mapa  del Retcambio en el comportamiento estratégico de 360º

El proceso de transformación de las obvias realidades en resultados dramáticos compromete a un conjunto de fuerzas y estándares, constantes y variables. Todo ciclo de Retcambio parte de las tres fuerzas de nuestra personalidad: el carácter, la inteligencia y las competencias las que se asocian con tres estándares, la consistencia, congruencia y diferenciación.

2. Carácter, inteligencia y competencias

a. El carácter

 Nuestra identidad es un reflejo de nuestro carácter, ese sello que nos identifica y diferencia de los demás, generados por el aprendizaje social. Nuestro carácter está reflejado en la fuerza, el equilibrio emocional y la movilidad que emerge en las acciones diarias, en los estados de ánimo que nos caracterizan, en nuestras conversaciones recurrentes y en las tradiciones que nos "amarran".  En el devenir  de las demandas diarias, el carácter opera por medio de nuestra emotividad, actividad y respuesta ante las impresiones.  Nuestra identidad es la integración del carácter y nos refleja como confiables, responsables, rigurosos e impecables, o  como no confiables, irresponsables, irregulares o reprochables.

Los seres humanos tenemos varias identidades según los roles y escenarios en los que interactuamos; sin embargo, la consistencia, la congruencia y la diferenciación unifican y potencian el carácter en la mesa del intercambio de oportunidades. La consistencia del carácter está alineada con una idea clara de  quién soy, que me vuelve predecible en mis compromisos y eficaz en la acción. Cuando las personas dudan de sí mismas o son inconsistentes, lo hacen también acerca de sus posibilidades y en la mesa del intercambio terminan suplicando afecto, aceptación y oportunidades.

La congruencia demanda un alineamiento entre nuestro escenario personal y público, en el que hacemos lo que decimos, actuando con un mismo estándar en ambos escenarios. La congruencia demanda alinear el ser con el hacer, pasando del bien ser al bien hacer.

La diferenciación se refiere a una oferta caracterizada por prácticas singulares, atractivas, innovadoras que nos vuelven aptos para participar y degustar la conquista de oportunidades. La diferenciación nos mueve del creer al crear, para innovar nuestro escenario de influencia, transformando obvias realidades en resultados útiles y dramáticos. La diferenciación requiere la articulación de futuros, pasa por la construcción de un tejido de relaciones que posibiliten llegar al encuentro de las oportunidades. Ese tejido social es posibilitado o no por la conducta diaria. La puesta a prueba de la calidad de ese tejido social esta determinado por las competencias interpersonales. 

 b. La inteligencia

Existe en la personalidad una capacidad adaptativa, con el poder de generar opciones ante las amenazas, discriminando y seleccionando las favorables. A esta capacidad se le denomina  inteligencia. Cuando una puerta se cierra, nuestra inteligencia tiene la capacidad de abrir otras  o agarrar candado. La inteligencia es la capacidad de discriminar entre un conjunto de opciones, elegir y actuar, respondiendo  con eficacia y efectividad ante las demandas de la vida. La inteligencia tiene diversas formas de expresión. Según el Dr. Howar Gardner, pionero en el entendimiento  contemporáneo de Inteligencias múltiples y director de los esfuerzos en investigación  de Harvard, Proyecto Cero: 

- La inteligencia implica la habilidad de resolver  situaciones de un caso cultural particular. La habilidad de resolver situaciones  desafiantes  le permite al individuo  obtener o localizar el camino apropiado para llegar al objetivo.

- Una  inteligencia debe ser también susceptible de codificarse en un sistema simbólico: un sistema de significados, producto de la cultura, que capture y transmita formas importantes.

    

En el libro Marcos Mentales, el psicólogo Howard Gardner introdujo la teoría de las inteligencias múltiples, teoría que plantea que cada uno de nosotros posee al menos siete inteligencias mensurables. La teoría de las inteligencias múltiples es ampliamente aceptada en la actualidad y  se le combina con la convicción de que es posible desarrollar la

el psicólogo Howard Gardner introdujo la teoría de las inteligencias múltiples, teoría que plantea que cada uno de nosotros posee al menos siete inteligencias mensurables. La teoría de las inteligencias múltiples es ampliamente aceptada en la actualidad y  se le combina con la convicción de que es posible desarrollar la inteligencia a lo largo de la vida.

Por otro lado la Psicología se ha centrado en entender cómo se crea la realidad perceptual y su relación con la estructura y funciones del cerebro. De acuerdo con la Teoría Sintergial (Grinberg-Zylberbaum 1991), se dice que el instrumento que codifica el orden implicado y da lugar a un orden desplegado es el cerebro. Este orden se percibe como constituido por objetos, formas, texturas y el resto de los elementos que forman la realidad, una resultante de la descodificación del orden implicado. De esta manera el cerebro interactúa con la estructura preespacial y da lugar a la percepción tanto del espacio como de los objetos. El término Sintergia es un neologismo derivado de las palabras síntesis, sinergia y energía. Busca como resultado obtener coherencia, convergencia e interconectividad. Para el Retcambio, esta propiedad,  que es característica del cerebro, representa la expresión más alta de unidad en la acción. Los componentes de la sintergia son:

Síntesis: propiedad para abstraer los elementos de un todo, simplificándolos, facilitando su función.Sinergia: asociación de varias partes en forma interdependiente para producir cooperación altamente efectiva.Energía:  facultad que posee un cuerpo de producir trabajo.

c. Competencias

Las competencias son comportamientos, hábitos, actitudes, valores y acciones directamente relacionadas con resultados útiles y tienen tres finalidades. La primera es la de orientar el desempeño por medio de la definición de los comportamientos requeridos para obtener determinados resultados. La segunda es la de minimizar incertidumbres, ya que los objetivos pueden ser bloqueados en el corto plazo, mediante comportamientos inapropiados, perjudicando de ese modo el desempeño;  la tercera finalidad es la de anticipar  comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.

La importancia del concepto "competencia"  se puede resumir en una pregunta básica: ¿cuáles son las características que debe tener una persona para mantener el éxito en su trabajo, familia o sociedad? Cada competencia se define u operacionaliza mediante una serie de descriptores que intentan detallar comportamientos observables, reduciendo de ese modo el nivel de subjetividad o libre interpretación que ante la lectura o análisis de una misma competencia dos o más personas puedan desarrollar. El proceso de adquirir nuevas competencias, sigue cuatro etapas, a saber:

a. Inconscientemente incompetente: es el nivel en el que no sabemos que no sabemos, caracterizado por la ceguera cognitiva. Cuando nos quedamos en este nivel nos volvemos contumaces o necios.

b. Conscientemente incompetente: nivel en el que nos declaramos ignorantes en un dominio determinado, posibilitando convertirnos en aprendices y principiantes. Declararnos ignorantes abre posibilidades al aprendizaje, de nuevas prácticas para la acción.

c. Conscientemente competente: nivel en el que desarrollamos prácticas con experiencia. El competente es capaz de identificar quiebres y resolverlos. d. Inconscientemente competente: es el nivel de dominio inconsciente. Alcanzar el nivel inconscientemente competente, representa avanzar de la ceguera a la innovación. Alcanzar prácticas expertas e innovadoras es el reto que nos abre las mejores oportunidades en el camino de la preparación. 

El desarrollo de competencias es un proceso de apertura al aprendizaje, reconociendo nuestras limitaciones para posibilitar adquirir nuevas prácticas. La apertura nos facilita, en el nivel inconscientemente incompetente aceptar nuestras contumacias (terquedades, ignorancias), lo que abre la posibilidad al segundo paso, el compromiso con la acción de aprender, caminando hacia el nivel  conscientemente incompetente.

Reconocer nuestras ignorancias posibilita convertirnos en aprendices al declarar la autoridad del maestro y alcanzar la disciplina de un principiante, permitiendo avanzar al nivel de desarrollo de prácticas competentes, en el tercer nivel,  proyectándonos de manera conscientemente competente.

Para llegar al cuarto nivel del perfeccionamiento de competencias, el dominio inconscientemente competente, es necesario enfrentar los escalones del experto y del innovador de nuevos dominios de pensamiento y transformación, con lo que se alcanza el techo en el desarrollo de un dominio para la acción.

3. Consistencia, congruencia y diferenciación

El desarrollo del comportamiento gerencial se enmarca en tres exigencias a nivel personal, interpersonal y transpersonal.

a. La consistencia opera a nivel personal y se relaciona con nuestra identidad y la eficacia del sistema de creencias que la soportan.

Así como vemos al mundo, nos vemos a nosotros mismos. Para que la realidad cambie, debemos observarla en una perspectiva diferente. El neurótico está adiestrado para el conflicto, anclado en miradas que perpetúan el fracaso, intentando resolver sus problemas desde una mirada que cierra posibilidades, poniéndose  en guerra con quienes deberían ser su círculo de apoyo. La voluntad se ciega cuando perdemos la perspectiva y los estados de ánimo disfuncionales toman el control.

Buscarle sentido a la vida es trazar horizontes de posibilidades. Descubrir posibilidades es abrir la puerta al mañana. Construir horizontes es diseñar futuros. El futuro cambia cuando lo vemos con ojos promisorios. Nutrir la mirada es abrir la mente hacia nuevas posibilidades.

Cuando intentamos descubrir el futuro anclados en el pasado, los estereotipos y las tradiciones terminan dictando el presente, replicando  prácticas perpetuadoras del fracaso. Los seres humanos somos gobernados por nuestros guiones y tradiciones del pasado, o por visiones acerca de nuestras posibilidades futuras.

- ¿Cuáles son las creencias básicas que voy a incorporar a mi mapa?

- Nuestra mirada traza las posibilidades que nos ofrecerá la vida.- Nuestra preparación marca los límites de nuestros  horizontes.- Nuestros desafíos marcan el precio a pagar por nuestras posibilidades.- Nuestras creencias definen las barreras y los puentes que contendrá el camino.- Nuestros sentimientos representan el fuego interior que energiza o atemoriza cada paso.- Nuestras decisiones marcan la dirección en que nos movemos.- Nuestros compromisos determinan el tamaño de nuestros pasos en ese viaje.- La constancia de nuestras acciones establecen los resultados, que tarde o temprano obtendremos en la vida.- Cuando los resultados no corresponden con nuestras expectativas, solo podemos renovarnos o resignarnos.- Renovarnos significa retar nuestras obvias realidades al aprender, transformar y trascender en nuestro escenario personal, interpersonal y transpersonal. - Cambiar desde adentro posibilita lograr en nuestro escenario público los resultados que esperamos.

- ¿Cuál es el precio?

- En la vida solo obtenemos los resultados para los que estamos comprometidos. El compromiso  se orienta hacia un proceso de aprendizaje inteligente, renovando nuestro carácter e inteligencias, adquiriendo competencias para la acción por medio de prácticas realmente efectivas.

- Un viaje de renovación hacia el protagonismo en el que pasamos por  la negación y el desprendimiento. Negar nuestras recurrencias y tradiciones inocuas o improductivas que producen esterilidad de resultados, desprendiéndonos del orgullo, la contumacia del que no sabe y presume que sabe,  procediendo a declararnos ignorantes y aprendices del hecho nuevo. 

b) La congruencia opera en nuestro escenario público, el nivel interpersonal en el que tejemos nuestra telaraña social.

En el mundo laboral un gerente tiene una autoridad adscrita a la posición que la organización le otorga. La calidad de ambiente de trabajo le llamamos  clima laboral, el cual está condicionado por los  estilos directivos. Establecer  un tipo característico de relación profunda y significativa con los demás mejora el clima laboral, al comprender las circunstancias de cada persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si  fuera propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con objetividad. Escuchar y conversar  son formas de influencia en la generación de posibilidades. Dentro de los grupos de trabajo el  observar se refiere a la disposición para centrar la atención sobre lo que sucede en la dinámica de los equipos de trabajo,  comprender el comportamiento grupal, fijar

En el mundo laboral un gerente tiene una autoridad adscrita a la posición que la organización le otorga. La calidad de ambiente de trabajo le llamamos  clima laboral, el cual está condicionado por los  estilos directivos. Establecer  un tipo característico de relación profunda y significativa con los demás mejora el clima laboral, al comprender las circunstancias de cada persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si  fuera propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con objetividad. Escuchar y conversar  son formas de influencia en la generación de posibilidades. Dentro de los grupos de trabajo el  observar se refiere a la disposición para centrar la atención sobre lo que sucede en la dinámica de los equipos de trabajo,  comprender el comportamiento grupal, fijar la atención de los integrantes del equipo para dar una respuesta a las demandas de ellos y no las propias.

Dar y recibir retroinformación es otra forma de interactuar desde la perspectiva gerencial en el grupo, estar dispuesto a comunicar a las personas y a los grupos las observaciones derivadas de su comportamiento para orientarlos hacia la consecución de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto a la información respecto a su desempeño como consultor. Finalmente, manejar la ambigüedad y la frustración requiere, en nuestro escenario interpersonal, atender la incertidumbre, el conflicto y los obstáculos con inteligencia, asertividad y mentalidad de abundancia. Las condiciones anteriores se traducen a una competencia social, a la que llamaremos influencia.

c) La diferenciación, la cual opera en el nivel de los resultados que obtenemos a través de las prácticas que llevamos a la acción, nos mueve desde el nivel de ceder resultados o ineficacia hacia el comportamiento reactivo, la eficacia, eficiencia, efectividad y, finalmente, el protagonismo o liderazgo en el campo en que se opera. Diferenciarse es posicionarse por medio de la eficacia, la eficiencia, la efectividad y el liderazgo en el mercado en que se opera.

Gráfico 2 - Diferenciación.

   

  

 

 

   

   

4. Las cuatro constantes

Para el Retcambio, el desarrollo del individuo y la organización parte de las tres fuerzas y los tres estándares ya analizados, y se integran a  cuatro constantes:   potencial, oposición, principios y cambio,  que a su vez se conectan con  cuatro variables: posibilidades, exigencias, aprendizajes y prácticas. 

a. El potencial

El Retcambio plantea tres propósitos básicos en el desarrollo del individuo: aprender, transformar y trascender. Aprender es adquirir nuevas prácticas para la acción, capaces de disolver los quiebres que la vida nos presenta. Aprender a  ser, hacer, tener y estar bien. Transformar es un proceso que va de nuestras obvias realidades hacia  resultados útiles, con los potenciales de utilidad disponibles. Trascender es superar nuestra condición mortal a través de una huella que perdure más allá de nuestra existencia física; es superar los límites del tiempo  y espacio por medio de la negación y el desprendimiento en nuestro escenario transpersonal.

El potencial se asocia con los propósitos establecidos,  se expresa mediante distinciones  como son el éxito, la plenitud, la excelencia, la autorrealización, etc. El potencial tiene que ver con nuestro poder. Carlos Kasuga Osaka, hijo de inmigrantes japoneses que en los años 30 se radicaron en Mèxico, sostiene que el desarrollo de la poderosa cultura japonesa se enfoca en la educación, la actitud ante la naturaleza, la religión y la actitud ante la vida misma. Identifica cuatro elementos en el desarrollo del potencial de dicha cultura, a saber: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener.  Estos cuatro verbos trazan una imagen del potencial de un individuo, grupo u organización, tal como se presenta a continuación: 

Tabla 2 - Potencial.

Encender la luz propia para alumbrar y encender el círculo de influencia es una invitación del Retcambio hacia el compromiso de mantener nuestro potencial encendido y alumbrando el potencial de los demás. Mejorando el interior de la persona, es posible que ésta cambie su escenario exterior. Jack Welch, CEO de General Electric, declaró: "Este lugar funciona gracias a una magnífica gente. Mi mayor logro ha sido encontrar a esta gente, todo un ejército. Son mejores que la mayoría. Son grandes bateadores y, al parecer, aquí florecen".   

b. La oposición

Se refiere a una constante del desarrollo que inicialmente identificaríamos como una fuerza restrictiva que siempre ha estado presente en la dinámica de acceder al potencial. Bloquea, limita o condiciona la entrega del poder, al cumplimiento de sus demandas. Se expresa por medio de las exigencias impuestas por nuestras obvias realidades, nuestros desafíos, nuestras pruebas, las que al igual que los vientos que soplan en contra, elevan o arrastran. Siendo las obvias realidades quienes califican a los que  cumplen  o no sus exigencias, premian o castigan, abriendo o cerrando la puerta de las oportunidades. Los seres humanos podemos, al igual que las hojas, ser arrastrados o

Se refiere a una constante del desarrollo que inicialmente identificaríamos como una fuerza restrictiva que siempre ha estado presente en la dinámica de acceder al potencial. Bloquea, limita o condiciona la entrega del poder, al cumplimiento de sus demandas. Se expresa por medio de las exigencias impuestas por nuestras obvias realidades, nuestros desafíos, nuestras pruebas, las que al igual que los vientos que soplan en contra, elevan o arrastran. Siendo las obvias realidades quienes califican a los que  cumplen  o no sus exigencias, premian o castigan, abriendo o cerrando la puerta de las oportunidades. Los seres humanos podemos, al igual que las hojas, ser arrastrados o elevados por la oposición, dependiendo de la forma en que actuamos frente a esta. Si comparásemos  la vida con un partido de Baseball, el pitcher haría el papel de las obvias realidades y nuestras respuestas serían calificadas como strake, fabol, sencillo, doble, triple o home run. Nuestras competencias,  inteligencia y carácter se convierten en fuerzas creadoras o aniquiladoras de futuros, una llave para abrir o no aquellas  oportunidades que pone a la disposición la puerta global.

Debemos recordar que potencial y oposición caminan juntos, por lo que acceder a nuestro potencial siempre implicará cumplir con un conjunto de demandas que posibilitan abrir la puerta. La oposición se expresa por medio de las exigencias impuestas por nuestras obvias realidades, nuestros desafíos, nuestras pruebas, las que al igual que los vientos que soplan en contra, elevan o arrastran.      

¿Qué virus mentales alejan a la gerencia de  la excelencia?

- Vivir  reactivamente, sin propósitos, ni metas. - La dispersión de esfuerzos. - Vivir en el corto plazo y queriendo los resultados ya, inmediatos. - Postergar decisiones, pensando demasiado lo que debo hacer, descuidando la acción que  acerca  la meta. - Centrarse en la queja y la crítica, en lugar de la mirar la articulación de opciones y la acción. - Mantener desorden en la propia  vida.- Enfocarse  lo que no se tiene, en los propios  temores, preocupaciones y  limitaciones, en lugar de  tener como plataforma las  opciones y posibilidades que se presentan. - Vivir los temores y las preocupaciones como imposibilidades, olvidando contactar los potenciales de utilidad.

c. Los principios

Tal como  Covey (1993) lo expresa en su libro: los siete hábitos de la gente altamente efectiva, son leyes naturales que gobiernan los resultados, operan a través de la ley de la cosecha que establece que si usted quiere obtener mangos debe sembrar una semilla de mangos y no de limón. Tal como lo mencionamos anteriormente, el Retcambio plantea una escalera de los rendimientos que se inicia con el nivel de ceder resultados, que caracteriza a la persona ineficaz. El segundo nivel es de la eficacia, la capacidad de obtener resultados propuestos. El tercer nivel es la eficiencia, la capacidad de obtener resultados al menor costo posible. El cuarto nivel es la efectividad, como la capacidad de producir impacto en un cliente al cumplir y superar sus expectativas. El quinto nivel es el protagonismo, como la capacidad de alcanzar liderazgo y posicionamiento con las mejores prácticas en el  dominio en que operamos. La eficacia se asocia con el logro, la eficiencia con la optimización, la efectividad con el impacto y el protagonismo con liderazgo. Cada nivel tiene principios que lo gobiernan, los que deben ser descubiertos y vividos. 

d. El cambio

Cambio es la modificación de un estado o condición.  Un descubrimiento impresionante consiste paradójicamente en el hecho de que, cambiando internamente podemos cambiar nuestro medio. La posibilidad de cambiar está ligada a la necesidad y al poder. La necesidad como energizadora y el poder proveyendo la capacidad para creer, crear, construir y multiplicar resultados.

Imaginemos las posibilidades de cambiar asociadas con la luz. La zona de oscuridad representa la ausencia de luz, el área de preocupación es dominada por el temor incapacitante. En este escenario hay ausencia de poder. La persona es controlada por sus preocupaciones, es una zona ausente de fe, dominada por creencias paralizantes, estados de ánimo depresivos, negativos y ausencia de acción inteligente.

Un segundo escenario está representado por el área de penumbra, una zona gris a la que llega una débil luz. El área de penumbra representa la zona de duda, en la que hacemos uso del poder por medio de intentos débiles que nos mantienen en el área de control de nuestras preocupaciones. En este escenario la persona es controlada por la queja, la crítica, la indecisión y acciones reactivas, a la espera de que la suerte, la magia u otros resuelvan el quiebre. Las personas en la zona de penumbra creen que otros deben resolver su situación, debilitándose ante ese tipo de creencia, porque cuando hacemos por otros lo que ellos deben hacer por sí mismos, los volvemos débiles.

Un tercer escenario está representado por el área de luz, una zona iluminada, identificando el área de poder, la capacidad de creer para crear y construir opciones. En este escenario la acción se desplaza con fluidez hacia los resultados. Los quiebres son identificados como retos y son abordados mediante de la iniciativa, la articulación de alternativas y la acción inteligente.

Un cuarto escenario está representado por el arco iris. Cuando la luz de descompone, de ella surge el espectro de colores. Este escenario representa el poder del experto y del innovador que resuelve situaciones complejas y a la vez se anticipa ante quiebres futuros, diseñando, construyendo y multiplicando soluciones.

Crear, desarrollar, construir y multiplicar el poder es tarea del Retcambio, es el fruto más importante de todo proceso de cambios afortunados. La persona empoderada se mueve en el círculo de influencia y desde allí desplaza la acción hacia sus objetivos, manteniéndose conectada con el potencial al vivir con plenitud, comprometida con la excelencia.

5. Las cuatro variables

En la naturaleza existen cuatro elementos que representan el poder y las posibilidades, estos son: tierra, aire, fuego y agua. Ignorarlos presenta el riesgo de ser barridos y destruidos; conocerlos abre la oportunidad de usarlos para nuestro provecho. En la  vida, las cuatro constantes son el potencial, la oposición, los principios y el cambio gobiernan el desarrollo y los resultados.

Sin embargo, estas constantes operan en el mundo real por medio de cuatro variables: posibilidades, exigencias, prácticas y  aprendizaje. La administración de las variables se produce, al promover en el individuo el carácter afirmativo, la inteligencia sintergial  y las competencias para la acción (genéricas y específicas).

Los resultados (eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo) están determinados por la conducta (conocimientos, estados de ánimo y acciones). Cuando lo que hacemos no nos lleva a los resultados esperados, debemos cambiar el sistema de creencias, estados de ánimo y prácticas para abrir las posibilidades esperadas.  

a. El potencial se expresa a través de las posibilidades que diseñamos y articulamos en la red de interacciones diarias que transitamos.

La vida del ser humano se mueve hacia cualquier lado, marcando derroteros de posibilidades por los que vamos a dirigir el esfuerzo. Cuando establecemos una perspectiva, anticipamos escenarios futuros entre los cuales esperamos transitar. Los propósitos marcan una ruta que evita continuar ir hacia cualquier lado.

Más importante que la situación en la que nos encontramos en el presente es la perspectiva que marca la dirección de nuestros esfuerzos. Tener una perspectiva correcta demanda conectar nuestra vida en dirección con nuestras posibilidades. Proust sostiene que el verdadero viaje de descubrimiento, no consiste en buscar nuevos territorios, sino en tener nuevos ojos.

¿Qué relación hay entre los propósitos y la excelencia?

- Los propósitos establecen la dirección de nuestra vida.- La excelencia es un propósito de vivir plenamente en contacto con nuestro potencial.

¿Qué relación hay entre las metas y la excelencia?

 - Una meta es un resultado que esperamos obtener en un plazo determinado. - Los propósitos dan dirección y las metas energía para llegar. - Una meta es la programación de nuestros propósitos.

b. La oposición se expresa por medio de los estándares o exigencias que aparecen en el momento que se establece un propósito.

Kart Lewin, psicólogo social alemán demostró la existencia de campos de fuerzas en el proceso de pasar de un estado A a uno B. Las fuerzas restrictivas representan las condiciones que hay que superar en el camino hacia los resultados que buscamos. Para movernos hacia la eficacia, es decir, el logro de los resultados correctos, primero debemos establecer una mirada afirmativa que nos mueva hacia nuestro potencial, lidiando con nuestras obvias realidades, apoyados en principios de excelencia que posibilitarán el cambio.

Los compromisos establecen el precio para superar nuestras obvias realidades. Una meta es un compromiso en un tiempo determinado. Una persona que no programa su progreso se quedará en el nivel de las buenas intenciones, sin modificar positivamente su situación y mucho menos sin acceder a su potencial y contactar la excelencia.

c. Los principios se expresan mediante nuestras prácticas diarias, las que validan o desacreditan nuestros juicios y declaraciones. Esas prácticas operan por medio de sistemas, hábitos, actitudes, métodos, procedimientos y procesos

- Una vida sin propósitos carece de sentido.- Propósitos sin metas son sueños dormidos.- Metas sin planes de acción, son esfuerzos desperdiciados.- Planes sin compromisos son intenciones fallidas.- La excelencia es un propósito superior que se diseña a través de las metas y los planes de acción, cobrando vida - en nuestras prácticas diarias.

Aquello en lo cual perseveramos se vuelve más fácil de realizar, no porque su naturaleza haya cambiado, sino porque nuestra capacidad para realizarlo ha mejorado. Ralph Waldo Emerson.

d. El cambio se expresa a través del aprendizaje, aquellas adquisiciones para la acción, en los dominios en que operamos.  El Retcambio se enfoca en el aprendizaje para la acción y los resultados, por lo que está ligado al poder en sus cuatro escenarios que son: la caja negra o zona ausente de poder; la caja gris o zona del poder reactivo, dominado por la duda, crítica y queja; la bola de luz o zona de fe del proactivo, dominada por la iniciativa, el esfuerzo inteligente y el valor (para lidiar con la incertidumbre)  a través de la intuición práctica.

En este escenario surge la pregunta: ¿cómo se prepara la gerencia para cumplir sus compromisos? ¿Cómo incrementar  el poder gerencial? Como respuestas se plantean las siguientes:

- Administrar las  variables demanda usar las cuatro inteligencias: corporal, emocional, sinergial y espiritual  para aprender, crear nuevas posibilidades, cumplir exigencias a través de prácticas diferenciadoras, que superen los límites del sentido común.

La conquista más importante está en la cumbre del protagonismo, la cual es precedida por el liderazgo personal, la articulación de oportunidades y la construcción de emprendimientos, administrados por las cuatro variables.

- Las posibilidades asociadas con el potencial.- Las exigencias impuestas por las obvias realidades, ligadas a la oposición.- Las prácticas relacionadas con los principios, valores y hábitos que están atrás de nuestros actos.- El aprendizaje sintergial (inteligente) que alimenta el cambio afortunado.- Las posibilidades, como las opciones entre las cuales elegimos los cursos de acción.- Las obvias realidades que reclaman el precio para acceder a las oportunidades.- Las prácticas, expresión  del compromiso con la acción, en la ruta hacia nuestras posibilidades.- El aprendizaje inteligente, como la adquisición de respuestas útiles para la acción y los resultados.

Nuestras posibilidades demandan el precio de construir un mapa renovado que posibilite mantener los estados de ánimo y construir  prácticas efectivas para vencer las obvias realidades.

   

Metodología de 360º

La estrategia de 360º implica un proceso escrito explícito para el mapeo, análisis, diagnóstico, la generación de escenarios, la conceptualización de los espacios de descubrimiento, el desarrollo del cuadro de control a partir de la visión y finalmente la implantación a través de una gerencia de 360º.  La cadena de pasos pone en actividad cada una de las herramientas descritas con lo que las posibilidades del plan crecen.

Aun cuando no existe una única forma de realizar una estrategia,  una receta mágica que nos permita asegurar su adecuada elaboración, no es posible que sea redactado por una sola persona desde una oficina gerencial, es más complejo que eso, requiere del esfuerzo conjunto de todos los integrantes de la empresa, requiere que la empresa trabaje como lo que es: un sistema.

La forma idónea de hacer un plan estratégico es integrar a todos los miembros de la organización, a todas las personas pueden aportar ideas. Además, nadie conoce mejor el funcionamiento de un área como la persona que labora día a día ahí. Sin embargo, debido a que no es posible integrar directamente a toda las personas en la elaboración de un plan, es de buscar formas alternas de que sean considerados, en las diferentes etapas de su diseno y desarrollo, podrían ser:

- Las evaluaciones internas de la empresa.

- Formación de comités compuestos por personas pertenecientes a las diferentes áreas de la empresa.

A continuación se describe una serie de pasos a seguir en la elaboración de un plan estratégico; sin embargo, es importante tener presente que más que una metodología, es la adecuada aplicación de ésta la que determinara su éxito  y, sobre todo, tomar en cuenta que el plan no es simplemente un documento escrito en letra muerta, es el vehículo que nos conducirá al éxito, que sólo se logrará en la medida que se cumpla su planeación.  

Gráfico 3 - Estrategia 360 grados.

Conclusión

Las  demandas de un entorno complejo y competitivo al que se enfrenta la gerencia imponen nuevos abordajes estrategicos. El Retcambio estratégico, en su camino hacia la competitividad propone integrar las herramientas actuales en un proceso que potencie la creatividad gerencial hacia la competitivida funcional.

   

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