El camino hacia la mejora de la productividad y el … · de la organización. Además, con miras...

El camino hacia la mejora de la productividad y el desempeño financiero Construyendo una cultura laboral que apoye el bienestar de los empleados

Resultados del Estudio Staying@Work – América Latina 2015/2016 de Willis Towers Watson

Cada vez más las organizaciones están tomando medidas para desarrollar e implementar una cultura de trabajo que promueva el bienestar de los empleados como principal estrategia para impulsar el compromiso con la salud.

1 Resultados del Estudio Staying@Work – América Latina 2015/2016 de Willis Towers Watson

El camino hacia la mejora de la productividad y el desempeño financiero Construyendo una cultura laboral que apoye el bienestar de los empleados

Resultados del Estudio Staying@Work – América Latina 2015/2016 de Willis Towers Watson

ÍndiceResumen Ejecutivo – Hallazgos en América Latina ................................................2

S&P: una parte esencial de la estrategia de salud de la organización ............................................................................................................................................6

Principales prioridades de la S&P: variadas y multidimensionales ......8

Una estrategia de S&P diferenciada para mejorar la PVE .............................9

Entendiendo los problemas de la fuerza de trabajo: el desafío de enfrentar los riesgos de salud de los empleados ..........................................10

Los retos: presupuestos inadecuados y evidencia de rendimientos financieros apreciables ..........................................................................14

La visión del empleado: una desafiante falta de conexión ..........................16

¿Cómo es la oferta del programa de S&P en América Latina?..............18

El uso de incentivos financieros se expande en América Latina .......23

Más allá de los incentivos: construyendo una cultura laboral saludable .............................................................................................................................................25

¿Los esfuerzos están dando sus frutos? ........................................................................ 30

¿Qué están haciendo bien los mejores? ............................................................................32

Conclusión ..............................................................................................................................................................34

2 willistowerswatson.com

La Salud y Productividad (S&P) son esenciales para la estrategia de salud de una organización

Las empresas en todo el mundo son cada vez más conscientes de que una fuerza laboral sana y comprometida es fundamental para fortalecer la productividad y el desempeño financiero de la organización. Es por esto que las organizaciones están tomando cada vez más medidas para desarrollar e implementar una cultura de trabajo que promueva el bienestar de los empleados como principal estrategia para impulsar el compromiso con la salud. Las empresas de América Latina no son la excepción.

El interés en la S&P es casi universal

Cuatro de cinco empresas (81%) en América Latina y el 90% a nivel mundial dicen que mejorar la S&P de su fuerza de trabajo es un componente esencial de la estrategia general de salud de la organización. Además, con miras al futuro, casi todas las empresas latinoamericanas (97%) esperan comprometerse con mejorar la S&P para el 2018. Mundialmente, las empresas creen que estos programas reducen los riesgos de salud y mejoran el bienestar general de los empleados, lo que se ve reflejado en mejores resultados do negocio.

La brecha entre el compromiso y la implementación

Las empresas están comprometidas con desarrollar una estrategia de S&P. Para el 2018, 46% de las empresas esperan no sólo haber implementado una estrategia de S&P sino también tener una estrategia diferenciada que llegue a cada segmento crítico de la fuerza laboral. Los resultados de la encuesta S@W 2013/2014 muestran que ya hace dos años, la mayoría de las empresas de América Latina tenían el mismo optimismo, sin embargo estos planes parecen no haberse materializado. Aún hoy cerca de la mitad de las organizaciones carecen de estrategia alguna, y simplemente ofrecen diversos programas de salud y bienestar a su población en general.

Creemos que esta brecha entre la intención y el logro sugiere que implementar una estrategia diferenciada de S&P no es tarea fácil, especialmente cuando las empresas tienen objetivos múltiples para sus programas de salud y bienestar e identifican una amplia gama de riesgos interconectados para la salud entre sus poblaciones de empleados.

Prioridades: la prevención y la productividad encabezan la lista

Mientras que los encuestados fueron muy claros acerca de las metas que se han propuesto para sus programas de salud y bienestar, sus prioridades son más amplias y abarcan diversas dimensiones. En América Latina, se prioriza mejorar y mantener el rendimiento de la fuerza laboral y la seguridad en el trabajo, sensibilizar a los empleados acerca de la salud y los riesgos y atender la salud física de sus empleados. Para estar en una mejor posición para desarrollar programas específicos y estrategias coordinadas, las organizaciones necesitan comenzar por articular objetivos bien definidos y mensurables para sus estrategias y combinarlos con una profunda comprensión de los complejos riesgos de salud que enfrentan sus empleados.

Riesgos de salud para empleados — un problema multifacético

Los riesgos vinculados al estilo de vida como el estrés, la inactividad física y la obesidad están entre los principales problemas de trabajo identificados por los empleados. Claramente, estos riesgos para la salud derivados del estilo de vida están interconectados y requieren que las empresas diseñen estrategias para ayudar a resolverlos. Una serie de programas aislados no parece ser la respuesta para mitigar estos riesgos, sino que se necesitan programas integrales que aprecien su complejidad. Al igual que en este estudio dos años atrás, el estrés sigue siendo el mayor riesgo de salud en América Latina.1 Notablemente en la región, el presentismo es un problema mayor que en el pasado, y refleja las preocupaciones de las empresas acerca del impacto de los problemas de salud en la productividad.

En general, las empresas que tienen metas claras para su estrategia de S&P y que entienden los riesgos de salud propios de su población de empleados y las causas subyacentes tienen mejores probabilidades de tener mayor éxito forjando una estrategia holística de S&P.

Las tres prioridades para las empresas son mejorar y mantener el rendimiento de la fuerza laboral y la seguridad en el trabajo, sensibilizar a los empleados acerca de la salud y los riesgos y atender la salud física de sus empleados.

Resumen Ejecutivo – Principales resultados en América Latina

1 Ver Staying@Work Survey Report 2013/2014. https://www.towerswatson.com/en-US/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2013/12/stayingatwork-survey-report-2013-2014-us

https://www.towerswatson.com/en-US/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2013/12/stayingatwork-survey-report-2013-2014-us


¿Qué aleja a los programas de salud y bienestar del éxito?

Como muchas organizaciones a nivel mundial, en América Latina se citan una falta de recursos adecuados (es decir, presupuestos y personal) y de un retorno de la inversión mensurable como obstáculos para el éxito de los programas de salud y bienestar, seguido de una falta de incentivos financieros y no financieros para mejorar los comportamientos saludables. Es relevante que cerca de un tercio de las organizaciones también identifican problemas con el apoyo de gerentes y líderes senior así como una falta de participación de los empleados como obstáculos para el éxito.

Sólo el 27% de los empleados en América Latina mencionan la ausencia de una estrategia general como obstáculo para el éxito; sin embargo, en nuestra experiencia, es a menudo la razón principal por la que los programas fracasan. Sin una estrategia que defina los objetivos del programa de salud y bienestar, use datos para la toma de decisiones y el desarrollo de los programas, establezca un presupuesto y tome en cuenta las preferencias del empleado, puede ser difícil obtener los recursos necesarios, el apoyo de los líderes y el compromiso de los empleados cruciales para el éxito de los programas de salud y bienestar. Las empresas deben articular una estrategia que abarque los diversos aspectos del bienestar bajo un solo techo, midiendo los resultados contra los objetivos.

Desconexión entre las visiones de empleador y empleados en muchas áreas

Finalmente, el éxito de los programas de salud y bienestar depende de la habilidad de las empresas para conectar con los empleados sobre problemas que históricamente han quedado en el ámbito más personal y familiar. Sin embargo, mientras que las empresas y empleados coinciden en que la salud y el bienestar son importantes para la organización, nuestra investigación identifica muchas brechas y faltas de conexión entre ellos sobre cómo abordar los problemas de salud.

La información de la Encuesta Global de Willis Towers Watson sobre Actitudes en Beneficios (Global Benefits Attitudes Survey – GBAS) muestra que en América Latina, la gran mayoría de empleados creen que sus empleadores tienen que jugar un rol activo en la mejora de la salud de los empleados. Sin embargo, sólo un tercio de los empleados encuestados considera que sus empleadores los han ayudado a llevar un estilo de vida más saludable - a pesar

de las significativas inversiones que las organizaciones han realizado en programas de S&P. Incluso, comparando los resultados de la encuesta GBAS realizada en el 2013, vemos un deterioro en la percepción que tienen los empleados acerca de la efectividad de los programas de S&P.

¿Qué hay detrás de esta falta de conexión? En parte, los empleados todavía creen que la salud es una cuestión personal; muchos de ellos no se sienten seguros dando acceso a las empresas a su información de salud y prefieren manejar su salud por cuenta propia. También, en América Latina, los empleados culturalmente desconfían de la posibilidad de que los problemas de salud estén relacionadas con la pérdida de su empleo o con menores oportunidades de crecimiento dentro de una empresa. Claramente, las empresas necesitan generar confianza si desean convencer a los empleados de que tienen un interés genuino en su salud y bienestar. Deben involucrarlos para lograr su participación en los programas de salud y bienestar o bien motivarlos para que ellos logren cambios de estilo de vida por su cuenta.

La brecha entre los puntos de vista del empleador y del empleado es más evidente cuando se trata de identificar las fuentes de estrés laboral. Por ejemplo, las empresas creen que los problemas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal son una fuente clave, pero los empleados se centran en cuatro áreas muy diferentes:

�� Los recursos adecuados para hacer su trabajo

�� Una remuneración adecuada

�� Una comprensión clara de las prioridades

�� Un ambiente de trabajo que les permita ser eficaces

Los riesgos vinculados al estilo de vida como el estrés, la inactividad física y la obesidad están entre los principales problemas de trabajo para los empleados.

DefinicionesSalud y Productividad (S&P)S&P comprende la estrategia, las tácticas y los programas para mejorar la salud del empleado y su familia, el bienestar y la efectividad de la fuerza de trabajo de la empresa. Es un término que va más allá del seguro básico de salud.

Salud y bienestarA lo largo de este reporte, “bienestar” se define como un concepto que vincula la salud física, las preocupaciones financieras, el estrés y la ansiedad así como la conexión y sentido de pertenencia personal. Es un término que va más allá de la ausencia de enfermedad. El bienestar es un concepto amplio e integral que toma en cuenta la persona como un todo; en términos simples describe a alguien que no sólo está en buena salud física (cuerpo) sino que también juzga la vida con positivismo y se siente bien (mente).

https://www.willistowerswatson.com/en/insights/2016/02/global-benefit-attitudes-survey-2015-16

https://www.willistowerswatson.com/en/insights/2016/02/global-benefit-attitudes-survey-2015-16


Un enfoque más holístico de la salud y bienestar incluye estrategias de bienestar financiero

Cada vez más, las organizaciones están adoptando una visión más amplia de la salud de la fuerza laboral, que incluye la salud física, mental, emocional y financiera. Casi un tercio de las empresas en América Latina ahora incluyen el bienestar financiero como una parte clave de su estrategia global de bienestar personal, y más de la mitad planean hacerlo para el 2018. Sin embargo, los empleadores necesitan pisar con cuidado al intervenir en el bienestar financiero de sus empleados, ya que los resultados de nuestra Encuesta Global de Actitudes de Beneficios muestran que los empleados están más reacios a recibir ayuda de sus empleadores en el área de sus finanzas personales que en el ámbito de su salud. De nuevo, construir confianza, conectarse con los empleados y generar un ambiente de trabajo que adopte una cultura de salud y bienestar general para el empleado es crucial para proveer soluciones más integradas, holísticas y coherentes.

De hecho, muchos empleados se enfrentan día a día con un conjunto complejo de problemas que afectan su productividad en el trabajo. Estos problemas, suelen estar interconectados y es por esto que las organizaciones están cada vez más convencidas de que para hacer una diferencia significativa en la S&P general de los empleados, deben incorporar el bienestar en la cultura organizacional y transmitirla a los empleados como una experiencia diaria.

¿Cómo triunfan las empresas de alto desempeño?

Nuestra investigación identifica a un grupo de empresas como empresas de alto desempeño. En base en las autoevaluaciones de las empresas encuestadas acerca de la efectividad de sus programas, clasificamos su desempeño de acuerdo con una métrica general de efectividad de S&P (OHPE, por sus siglas en inglés). Utilizando las calificaciones de los encuestados, los dividimos en tres grupos del mismo tamaño. Encontramos que el grupo con las calificaciones más altas de OHPE (grupo de alto desempeño), toman un enfoque diferente, ejecutan con mayor efectividad su estrategia y tienen programas más exitosos que los otros dos grupos.

Nuestra investigación refleja que las organizaciones con mejor desempeño:

�� Ofrecen programas de prevención destinados a mantener empleados sanos

�� Proporcionan apoyo personal a los empleados con necesidades específicas de salud

�� Construyen y mantienen una cultura de salud en el lugar de trabajo

Cuando las empresas no reconocen los factores de estrés que enfrentan los empleados, éstos son más propensos a desconectarse y aumenta el riesgo de rotación y bajo desempeño.

También vemos una falta de conexión en la valoración de incentivos. En América Latina, aproximadamente una tercera parte de las empresas menciona la necesidad de incrementar el uso de incentivos financieros como una herramienta para incrementar la participación de los empleados en programas de salud y bienestar. Sin embargo, más del 70% de los empleados no cree necesitar un incentivo para participar. En general, creemos que si bien los incentivos podrían ser eficaces para cambiar conductas simples y puntuales, no parecen ser la respuesta para fomentar cambios de comportamiento duraderos, que es el santo grial de estos programas. De hecho, los empresarios de otras regiones donde el uso de incentivos es más generalizado están actualmente reevaluando esta estrategia.

En la misma línea, cada vez más organizaciones entienden que un mayor enfoque en la experiencia de sus empleados en su lugar de trabajo y la construcción de una cultura organizacional de salud son caminos más sostenibles para ayudar a los empleados a mantener un estilo de vida más saludable. También entienden la necesidad de construir confianza y llegar a las motivaciones intrínsecas de los empleados (que puede incluir involucrar a las familias y dependientes) como puntos claves para cambiar la cultura de salud en la fuerza laboral.

De hecho, nuestra encuesta muestra que el 47% de las organizaciones de América Latina declaran que su foco principal es una cultura que incentive el bienestar del empleado en el lugar de trabajo como estrategia primaria para incentivar el compromiso con la salud. Además, el 62% dice que este será su foco para el 2018.

Construir una cultura de salud y bienestar no es un camino fácil y requiere trabajar en el ambiente laboral (tanto físico como cultural), en la comunicación, en la adopción de nuevas e innovadoras tecnologías, así como la participación activa de los líderes.

Por casi dos décadas, Willis Towers Watson ha llevado a cabo la investigación Staying@Work en América del Norte. Nuestra Encuesta Global Staying@Work 2013/2014 fue la primera en incluir empleadores en Asia, Europa y América Latina. La edición actual 2015/2016 amplía nuestra muestra de

empleadores a 34 mercados, incluyendo organizaciones en el Medio Oriente e incrementando el número de países cubiertos en el resto de las regiones. Especialmente, en América Latina, esta encuesta 2015/2016 cubrie cinco mercados: Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México.

�� Se llevó a cabo entre mayo y julio de 2015 en 34 mercados alrededor del mundo

�� Se encuestaron 1,669 organizaciones de las cuales 424 son de América Latina

�� Las empresas encuestadas de América Latina emplean alrededor de 920,000 empleados de tiempo completo

�� Los encuestados son responsables de los programas de salud y bienestar en sus respectivos países (es decir es un estudio de mercado local)

�� El universo de empresas encuestadas incluye empleadores en las principales industrias y segmentos.

Simultáneamente con nuestra Encuesta Global Staying@Work 2015/2016, llevamos a cabo nuestro segundo Estudio Global de Actitudes en Beneficios de Willis Towers Watson (GBAS).En este estudio encuestamos a casi 30,000

empleados en 19 países. La GBAS es un estudio bianual y explora las actitudes de los empleados en una amplia gama de factores relativos a sus beneficios, comportamientos de salud, situaciones financieras actuales y futuras y experiencia de trabajo.

En gran medida, el éxito de los programas de salud y bienestar depende de la habilidad de las empresas para conectar a los empleados con las iniciativas ofrecidas. Es por ello que las actitudes de los trabajadores revelan datos importantes para obtener el mejor retorno de la inversión en S&P. A lo largo de este informe, complementamos las tendencias emergentes en las actividades de las empresas obtenidas a partir de la Encuesta Global Staying@Work con la voz del empleado desde la Encuesta Global de Willis Towers Watson sobre Actitudes en Beneficios (Global Benefits Attitudes Survey – GBAS) con el fin de ayudar a las empresas a comprender los factores críticos para el éxito de su estrategia de S&P.

Encuesta Global de Actitudes en Beneficios

29,629empleados

(trabajando para empleadores grandes en el sector privado)

19países

encuestados

66%de los encuestados

trabaja para empresas multinacionales

Encuesta Global Staying@Work

1,669empresas

completaron la encuesta

34países

encuestados

34%tienen más de 10,000 trabajadores full time

73% tienen fuerza laboral en múltiples países

Acerca de los Estudios – América Latina

Visión Empresa

Visión Empleado

�� Alinean la estrategia con la propuesta de valor al empleado (PVE)

�� Proveen una gama de opciones en el programa con base en la evaluación periódica de su efectividad

�� Utilizan la última tecnología (incluyendo accesorios y aplicaciones)

�� Dirigen su comunicación para llegar a los empleados de la manera en que ellos lo prefieren

En resumen, ofrecer programas desconectados basados en costos o herencia no es el camino al éxito. En cambio, las empresas necesitan tomar un enfoque coordinado basado en una estrategia clara y bien comunicada que ayude a los empleados a entender los beneficios de su participación tanto para ellos mismos como para la empresa, y usar una variedad de enfoques para incentivar el compromiso.


https://www.towerswatson.com/en/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2013/09/2013-2014-stayingatwork-us-executive-summary-report

https://www.towerswatson.com/en/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2013/09/2013-2014-stayingatwork-us-executive-summary-report

En los últimos 20 años, América Latina ha hecho progresos sustanciales en la salud de su población. La incidencia de enfermedades relacionadas con factores transmisibles, neonatales, nutricionales y maternales ha disminuido drásticamente. Sin embargo, una demografía cambiante y los riesgos que se relacionan con ésta, han contribuido a un incremento de enfermedades no transmisibles que históricamente se han asociado con regiones y países más desarrollados. Por ejemplo, la enfermedad isquémica del corazón es actualmente la principal causa del deterioro en la salud, subiendo desde el cuarto lugar en 1990. Además, la tasa de muerte e incapacidad por uso de drogas y alcohol se ha duplicado en los últimos 20 años.2

El incremento del ingreso en algunos segmentos demográficos también ha aumentado la demanda por una mejor calidad en los servicios de salud. De hecho, nuestra investigación muestra que el 42% de los empleados en la región estaría dispuesta a pagar más por un plan de salud más generoso (las figuras comparables para E.U. y Europa están alrededor del 29%).

Como resultado de estos cambios en el perfil de enfermedades y en la creciente demanda de servicios de mejor calidad, muchos países latinoamericanos están experimentando un aumento en el costo de cuidado de salud. En Latinoamérica y Canadá, la Encuesta Global de Willis Towers Watson sobre Tendencias Médicas 2015/2016 estima un incremento en el gasto de servicios de salud del 13.3% en el 2015 y de 15.3% en el 2016. En comparación, la investigación de Willis Towers Watson mostró una incremento del 5.2% para el 2015 para Europa y los Estados Unidos.3

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones seguir siendo rentables y mostrar resultados alentadores en un marco en el que los incrementos en la productividad se reducen y los costos de cuidados de salud desplazan los fondos disponibles para compensaciones por mérito dificultando la ya ardua tarea de recompensar de manera apropiada a los trabajadores de mejor desempeño y/o aquellos con habilidades críticas?

S&P: una parte esencial de la estrategia de salud de la organización

Figura 1. ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor la visión de su organización en relación a la mejora en la S&P?

Es esencial para nuestra estrategia organizacional de salud

Tiene papel moderado en nuestra estrategia organizacional de salud

0% 20% 40% 60% 80% 100%

México

Brasil

Argentina

América Latina

Estados Unidos

Global

50 37 50 37

48 36 48 36

47 34 47 34

30 45 30 45

48 34 48 34

50 31 50 31

Fuente: Encuesta Global Staying@Work 2015/2016


No es sorprendente que para muchas empresas la respuesta esté cada vez más direccionada a abordar los problemas de salud y sus efectos en la fuerza laboral. De hecho, muchas organizaciones están haciendo inversiones significativas en los programas de salud y bienestar. Tal como en el 2013, los empleadores de América Latina continúan identificando la salud y el bienestar del empleado como una prioridad organizacional. Más del 80% de los encuestados dice que mejorar la S&P de la fuerza laboral es un componente esencial de la estrategia de salud global de la organización (Figura 1).

2 The global burden of disease (Latin America and Caribbean region), 2013, Human Development Network, The World Bank: http://www.healthdata.org/sites/default/files/files/policy_report/2013/WB_LatinAmericaCaribbean/IHME_GBD_WorldBank_LatinAmericaCaribbean_FullReport.pdf

32015/2016 Encuesta Global de Tendencias Médicas, Willis Towers Watson

https://www.willistowerswatson.com/en/insights/2016/04/2016-global-medical-trends-survey-report

https://www.willistowerswatson.com/en/insights/2016/04/2016-global-medical-trends-survey-report

http://www.healthdata.org/sites/default/files/files/policy_report/2013/WB_LatinAmericaCaribbean/IHME_GBD_WorldBank_LatinAmericaCaribbean_FullReport.pdf

http://www.healthdata.org/sites/default/files/files/policy_report/2013/WB_LatinAmericaCaribbean/IHME_GBD_WorldBank_LatinAmericaCaribbean_FullReport.pdf


Por otra parte, las organizaciones planean seguir invirtiendo en estos programas. Un 97% de las organizaciones en América Latina espera que el compromiso de la organización con la mejora en la S&P aumente o permanezca igual durante los próximos tres años. En particular, en México, el compromiso con la S&P de las empresas mostró un aumento pronunciado en los últimos dos años ya que la proporción de organizaciones que planean incrementar su compromiso con la S&P creció de 67% en el estudio de 2013/2014 a 83% en nuestro estudio más reciente (Figura 2). Esto se debe probablemente a un aumento sostenido en los costos de salud registrados en México. De hecho, la Encuesta Global de Willis Towers Watson sobre Tendencias Médicas del 2016 muestra que las empresas mexicanas esperan un incremento marcado en la inflación médica subiendo de un 8.9% en 2014 a un 13.7% en 2016.

Este compromiso inquebrantable de las compañías con la S&P es alentador ya que refleja también el entusiasmo de los empleados por su propia salud. De hecho, el 71% de los empleados de América Latina ve a su salud como una prioridad en su vida. Aunque estos resultados son, en gran medida, consistentes mundialmente, los empleados de América Latina parecen estar incluso más comprometidos con su salud (Figura 3).

Figura 2. ¿Cómo espera que cambie el apoyo a los programas de mejora de la S&P de su organización en los próximos tres años?

Decreció significativamente Decreció

0% 20% 40% 60% 80% 100%

México

Brasil

Argentina

América Latina

Estados Unidos

Global11 21 62 1511 21 62 15

1 22 62 151 22 62 15

1 16 58 251 16 58 25

21 20 55 2221 20 55 22

3 28 50 20 3 28 50 20

4 16 57 23 4 16 57 23

No cambió

Aumentó Aumentó significativamente


Figura 3. Actitudes del empleado: la gestión de mi salud es una prioridad en mi vida

Fuente: Encuesta Global de Actitudes en Beneficios 2015/2016

Nota: Porcentaje de encuestados que indican que están “de acuerdo” o “muy de acuerdo” en una escala de cinco puntos.

Muestra: Estados Unidos y Canadá — empleados de tiempo completo con servicios de salud atribuidos al empleador; otros países — todos los encuestados.

0% 20% 40% 60% 80%

México

Brasil

Argentina

América Latina

Estados Unidos

Global 65 65

64 64

71 71

62 62

71 71

77 77

Visión empleado

Muchas organizaciones están haciendo inversiones significativas en los programas de salud y bienestar.


Las empresas parecen tener una amplia gama de prioridades para su estrategia de S&P. A nivel global, las organizaciones coinciden en que la S&P no se centran en un solo problema; por el contrario, los objetivos deben abarcar múltiples dimensiones (Figura 4).

En América Latina, incrementar la productividad y mejorar/mantener la seguridad en el trabajo son prioridades estratégicas de los programas de salud y bienestar. La gran mayoría de las empresas (85%) declaran un creciente interés en priorizar las mejoras de productividad en los programas de S&P, lo que refleja un reconocimiento por parte de las organizaciones de la asociación entre empleados más saludables y un mejor desempeño del negocio.

Siguiendo muy de cerca las mejoras en productividad y seguridad, los empleadores también ven como prioritario ayudar a los empleados a entender la importancia de la prevención, incluyendo la concientización sobre salud y

riesgos (74%), la mejora de la salud física de los empleados (68%) y el desarrollo de una cultura de trabajo donde los empleados sean responsables de su salud y entiendan su importancia (65%).

Este enfoque en las acciones preventivas es particularmente alentador en América Latina, donde los modelos de cuidado de la salud aún están estructurados y organizados en gran medida para atender las necesidades de los pacientes con enfermedades transmisibles. Hasta hace poco tiempo, la prevención y la detección temprana no era el foco en América Latina, donde los programas se centraban básicamente en acciones de curación. Es importante recalcar que las organizaciones están implementando estrategias de S&P como parte de una estrategia de contención de costos a pesar de que entienden que el beneficio en términos de costos de estos programas será obtenido sólo a mediano y largo plazo.

Principales prioridades de S&P: variadas y multidimensionales

Figura 4. ¿En qué medida los siguientes conceptos son prioridad para la estrategia de S&P de su organización?

GlobalAmérica

Latina Argentina Brasil México

Mejorar/mantener el desempeño de trabajo (por ejemplo, productividad) 74% 85% 82% 82% 88%

Mejorar/mantener la seguridad en el lugar de trabajo 73% 87% 84% 85% 86%

Mejorar la conciencia del empleado sobre la salud y sus riesgos 69% 74% 71% 68% 82%

Desarrollar una cultura de trabajo donde los empleados sean responsables de su salud y entiendan su importancia 67% 65% 70% 52% 77%

Mejorar la salud física de los empleados 65% 68% 71% 64% 67%

Mejorar la salud emocional/mental de los empleados (ej.; reducir estrés y ansiedad) 65% 61% 59% 51% 70%

Mejorar la participación de los empleados en programas de salud y bienestar 64% 61% 51% 59% 71%

Hacer de la conciencia y comportamiento del gerente parte de la estrategia de salud en el trabajo 55% 54% 48% 46% 67%

Incorporar el bienestar de la fuerza laboral como una estrategia clave de la atracción y retención de talento 51% 57% 44% 54% 69%

Entender mejor los impulsores de costos que relacionan la salud con el ausentismo y la productividad 45% 51% 59% 45% 61%

Administrar el costo creciente de los programa de salud 43% 52% 63% 50% 52%

Incorporar nuevas tecnologías como una forma de entregar información y mensajes clave sobre salud y bienestar a los empleados 41% 49% 31% 52% 55%


Nota: Los porcentajes reflejan 4 y 5 en una escala de cinco puntos.


Mientras que las empresas ven la S&P como algo esencial y asignan un conjunto amplio de prioridades para sus programas, la mayoría no cuenta con una estrategia articulada que incluya metas para cada programa y un plan de comunicación efectiva. En América Latina, la mitad de las empresas (51%) aún no tienen una estrategia formal de S&P y sólo el 14% de ellos comunican el valor de sus programas (Figura 5).

Aún así, las empresas en América Latina ven la importancia de trabajar hacia una estrategia articulada que genere beneficios organizacionales cruciales, se vincule con la PVE, motive a los empleados a unirse y quedarse en la organización, y la diferencie de los competidores (46%). Esto parece ser particularmente importante en Brasil y México, donde cerca de la mitad espera tener una estrategia diferenciada de S&P en 2018 (52% y 49%, respectivamente).

Una estrategia de S&P diferenciada para mejorar la PVE

Figura 5. ¿Cuáles de los siguientes pasos describen mejor lo que ha logrado su estrategia de S&P hasta la fecha, y lo que espera lograr en los próximos tres años (dentro de su propio país)?

Global EE.UU.

América Latina Argentina Brasil México

Sin estrategia Se ofrecen varios programas pero no se ha articulado una estrategia de S&P

Hoy 56% 51% 51% 55% 55% 37%

En 2018 8% 4% 5% 15% 5% 2%

Estrategia adoptada Existe una estrategia de S&P articulada con objetivos y metas para cada programa

Hoy 11% 10% 10% 18% 5% 14%

En 2018 16% 7% 19% 24% 16% 11%

Comunicación y entrega Se ha comunicado efectivamente la propuesta de valor del programa de S&P y se cumple con sus promesas

Hoy 16% 22% 14% 15% 14% 17%

En 2018 29% 29% 25% 27% 23% 29%

Diferenciación de la estrategia de S&P Estrategia adaptada a segmentos críticos de la fuerza laboral. Se usan análisis organizacionales para testear la efectividad de los programas

Hoy 10% 12% 13% 6% 16% 14%

In 2018 43% 54% 46% 30% 52% 49%

Reducir énfasis Se reduce el foco en S&P

Hoy 7% 5% 13% 6% 11% 17%

En 2018 4% 5% 6% 3% 5% 9%


¿Se materializarán estas aspiraciones? Las probabilidades, basada en nuestra encuesta del 2013, no son alentadoras. Mientras que la mayoría de las empresas también tenía intenciones de adoptar, comunicar y entregar una estrategia formal de S&P cuando las encuestamos dos años atrás, la mayoría ha hecho poco progreso. Solamente un 13% ha logrado desarrollar una estrategia diferenciada en los últimos dos años.

Construir e implementar una estrategia de S&P no es tarea fácil y las empresas lo están entendiendo. Es una tarea que requiere esfuerzo, recursos financieros y apoyo organizacional. Fijar objetivos que resuenen en los empleados y cumplir con las metas planteadas se parece más a un viaje que a una carrera. Si bien las organizaciones no han progresado tan rápido como se lo propusieron, los resultados de nuestra encuesta del 2015/2016 muestran que las organizaciones en América Latina y el mundo siguen resueltas a utilizar su estrategia de S&P como diferenciador clave.


Que las organizaciones a nivel global coincidan en remarcar la importancia de la S&P muestra que reconocen la existencia de un fuerte vínculo entre la mala salud y menores niveles de productividad en el trabajo (mayor ausentismo y presentismo). Contar con una fuerza laboral sana provee a las organizaciones de una ventaja competitiva.

Pero para que las organizaciones puedan diseñar una estrategia de S&P efectiva y crear una suite de programas de salud y bienestar que aumenten la productividad y el compromiso, necesitan hacer programas basados en una entendimiento profundo de los problemas subyacentes de sus empleados. Aunque es lógico que estos problemas y desafíos varíen de una organización a otra dependiendo de las poblaciones de empleados, igualmente encontramos que la falta de actividad física, la obesidad, el estrés y una

Entendiendo los problemas de la fuerza de trabajo: el desafío de enfrentar los riesgos de salud de los empleados

mala nutrición emergen en los distintos mercados como principales desafíos para la fuerza laboral (Figura 6). El estrés fue también identificado como el principal problema que enfrenta la fuerza laboral en el 2013.

Particularmente, en América Latina, casi tres de cada cuatro empleadores afirman que el estrés es el problema principal en la fuerza laboral, principalmente en México donde el 83% encuentra que el estrés es un problema importante para sus empleados. Para aliviar el estrés, los empleadores deben primero entender sus causas y la manera en la que los empleados lo manejan. Sin embargo, existen todavía importantes diferencias entre los puntos de vista del empleado y el empleador sobre los factores que desencadenan el estrés laboral (ver "Fuentes de estrés del empleado," páginas 12 y 13).

Figura 6. ¿En qué medida afectan los siguientes estilos de vida de riesgo a su fuerza laboral ?

Global EE.UU.América


Estrés 64% 75% 72% 70% 62% 83%

Falta de actividad física 53% 61% 58% 75% 44% 66%

Sobrepeso/Obesidad 45% 70% 47% 38% 40% 57%

Mala nutrición 31% 50% 36% 37% 36% 41%

Falta de sueño 30% 31% 24% 31% 13% 37%

Presentismo 26% 20% 40% — 42% 30%

Uso de tabaco 24% 25% 20% 26% 15% 23%

Ausencias no planeadas 21% 19% 32% 44% 31% 25%

Problemas financieros 19% 28% 30% 26% 30% 28%


Nota: Selección de 5, 6 ó 7 en una escala de siete puntos.


4 El presentismo es cuando un empleado está físicamente en el trabajo, pero no está plenamente productivo debido a las condiciones de salud física o mental, o al estrés relacionado con el trabajo, temas personales o financieros.

5 Un compromiso sostenible captura la intensidad de la conexión de un empleado con la organización a través de tres elementos básicos: (1) estar comprometidos — la medida en que el esfuerzo discrecional de los empleados se aplica a las metas de trabajo; (2) estar habilitados — un ambiente de trabajo que provee el apoyo y los recursos necesarios para el trabajo eficiente y efectivo del empleado y que quite barreras para llegar al éxito; y (3) sentirse con energía — una experiencia laboral que promueva la conexión social y los sentimientos de entusiasmo y realización.

Los empleadores en todas las regiones también identifican la falta de ejercicio y obesidad como problemas. Es probable que esto esté relacionado con el hecho que la obesidad y la falta de ejercicio están vinculados a muchas enfermedades crónicas y no transmisibles como diabetes, hipertensión y enfermedades del corazón que a su vez afectan los niveles de productividad de los empleados.

Las preocupaciones de las empresas con respecto a la productividad son particularmente evidentes en América Latina, donde el presentismo4 emerge como el cuarto problema más importante en la fuerza laboral (por arriba de la mala nutrición y la falta de sueño). Su prevalencia (40%) casi duplica los resultados globales (26%) y de Estados Unidos (20%). Además, la importancia que los empleadores le asignan al problema del presentismo ha crecido desde nuestro estudio de 2013.

Los empleadores necesitan entender que todos estos riesgos para la salud están interrelacionados; es decir, la falta de actividad física, de sueño y de buena nutrición está fuertemente relacionada con la obesidad y el estrés, y a su vez juntos afectan el desempeño del empleado.

Las empresas reconocen que existe un fuerte vínculo entre el rendimiento del empleado y el riesgo de salud. Más aún, las opiniones de los empleados sugieren el mismo vínculo. Nuestra encuesta a empleados muestra que la presencia de estilos de vida poco saludables está altamente vinculada a diversas métricas de salud, productividad y estabilidad emocional del empleado.

Llevar un estilo de vida poco saludable (tener cuatro o más riesgos relacionados a la salud) se vincula fuertemente con tener mala salud y con altos niveles de ausentismo y/o presentismo (Figura 7). Los altos riesgos de salud también afectan los niveles de compromiso del empleado con la organización. Aquellos con mayores riesgos y estilo de vida menos saludable exhiben menores niveles de compromiso sostenible, que es cómo Willis Towers Watson mide el compromiso de los empleados.5 Mientras que los empleados con pocos riesgos de salud son seis veces más propensos a estar comprometidos con la organización, los empleados con múltiples riesgos de salud son 2.4 veces menos propensos a

estar altamente comprometidos. Esta diferencia en la moral del equipo se refleja en la productividad y en los resultados del negocio. Por lo tanto, ayudar a los empleados a resolver sus retos de salud y financieros resulta en una mejor experiencia de trabajo diaria para la fuerza de trabajo, y en particular a una mejora en el bienestar de los empleados que están lidiando con estos desafíos.

A medida que las empresas empiezan a comprender esta conexión entre riesgos de salud y mejores resultados en múltiples ámbitos, responden con estrategias de S&P más desarrolladas y coherentes que se expanden más allá de la salud física y mental de los trabajadores para incluir también cuestiones relacionadas con el ambiente de trabajo, el equilibrio trabajo/vida y el bienestar financiero.

Visión empleado

Figura 7. Los riesgos de estilo de vida están vinculados a problemas de salud, días de trabajo perdidos y bajo compromiso con la organización

Bajo riesgo

Riesgo moderado

RiesgoMedio

Alto riesgo

Porcentaje de población 20% 40% 33% 7%

Estado de salud

Excelente/ Muy bueno 77% 61% 45% 38%

Bueno 20% 34% 41% 43%

Malo 3% 5% 13% 20%

Productividad

Días de ausencia 1.7 2.1 2.6 2.9

Días de presentismo 6.8 9.6 13.2 15.0

Compromiso sustentable

Compromiso alto 63% 50% 37% 46%

Compromiso bajo 11% 17% 22% 19%


Nota: Los grupos de riesgo se basan en las siguientes ocho categorías en las que los empleados se clasifican como de alto riesgo: obesidad, estrés laboral, actividad física, nutrición, sueño, tabaco, alcohol y vacunación contra la influenza.


A menudo, los empleadores y empleados no están de acuerdo acerca de cuáles son las causas principales de estrés laboral. Por ejemplo, nuestra investigación encuentra que una baja remuneración es la causa principal de estrés en América Latina para los empleados. Sin embargo, este factor ocupa el puesto número 10 en la lista que identifican los empleadores. Los empleados también consideran que los temores acerca de posibles reducciones/recortes en los beneficios ofrecidos por sus empleadores son fuentes más importantes de estrés laboral con respecto a lo que piensan sus empleadores. Para estos últimos, el estrés laboral está mayormente determinado por la falta de control por parte de los empleados y la alta demanda en los trabajos así como por la presencia de tecnologías que amplían la jornada laboral. Además, identifican a la falta de balance trabajo/vida como la causa principal de estrés para el empleado, mientras que los empleados la ponen en el quinto lugar.

Estas discrepancias acerca de los disparadores del estrés laboral hacen que sea muy difícil para los empleadores mitigar las causas del estrés laboral y proveer una guía efectiva para el manejo del mismo. Las organizaciones deben consultar a los empleados acerca de cuáles son los factores que más inducen estrés para ellos — ya sea laborales o personales — y desarrollar una estrategia para mitigar los problemas identificados por el empleado. Sin un entendimiento adecuado de cuáles son los problemas, es muy difícil atacarlos con una solución eficaz y efectiva.

También encontramos algunas coincidencias en las visiones sobre estrés de empleados y empleadores. Ambos ponen en un lugar alto las preocupaciones financieras como fuentes importantes de estrés laboral. En el caso de, América Latina este factor parece ser incluso más importante. Es más, es la única región en la que los empleadores incluyen a este factor dentro de los cinco principales. Esto abre la puerta para que las

organizaciones planteen soluciones que van más allá de un aumento salarial.

Expandir los programas de salud y bienestar de manera de incorporar también el bienestar financiero de los empleados parece ser particularmente relevante para América Latina como herramienta para lidiar con el estrés laboral.

Es importante que las empresas:

�� Se aseguren que los líderes en todos los niveles aprendan a reconocer el estrés de los empleados

�� Entiendan las causas del estrés laboral entre los miembros de su equipo

�� Escuchen a los empleados para aprender cómo manejan el estrés y cómo puede ayudar la gerencia

�� Realicen ajustes a los programas en base a lo aprendido

�� Garanticen que el paquete de beneficios incluya elementos que apoyen la gestión eficaz del estrés

Reducir los factores de estrés y ayudar a los empleados a manejar el estrés requiere mucho más que sólo ofrecer un programa de asistencia al empleado (PAE). Implica considerar toda la experiencia del empleado y encontrar oportunidades para hacer cambios que puedan tener un impacto positivo. Estos esfuerzos pueden traer beneficios como un mayor compromiso con la organización, una menor incidencia de enfermedades relacionadas con el estés, ausentismo y presentismo.

También pueden mejorar la retención: Las empresas que participaron en nuestro Encuesta Global de Talento y Compensaciones 2014 creen que ayudar a los empleados a manejar el estrés es una de las cinco mejores maneras de fortalecer sus programas de retención.

Fuentes de estrés del empleado: cerrando la brecha

https://www.towerswatson.com/en/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2014/08/2014-global-talent-management-and-rewards-study-making-the-most-of-employment-deal

https://www.towerswatson.com/en/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2014/08/2014-global-talent-management-and-rewards-study-making-the-most-of-employment-deal


Visión empleado

Figura 8. Empleadores y empleados: fuentes de estrés (clasificación)

Visión Empresa Visión Empleado

Diferencia Empresa — Empleado

Falta de balance trabajo/vida (horas extras o trabajo excesivo) 1 5 –4

Personal inadecuado (falta de apoyo, carga de trabajo desigual o desempeño en grupo) 2 3 –1

Preocupaciones sobre la situación financiera personal 3 2 +1

Expectativas de empleo poco claras o contradictorias 4 4 0

Empleos de bajo control y muy demandantes 5 12 –7

Tecnologías que expanden la disponibilidad a horas no laborales 6 11 –5

Falta de apoyo del supervisor 7 8 –1

Cambios organizacionales excesivos 8 10 –2

Preocupación por pérdida de trabajo 9 6 +3

Salario bajo 10 1 +9

Cultura de la empresa 11 9 +2

Falta de tecnología y herramientas para el trabajo 12 13 –1

Preocupaciones por pérdida/reducción de beneficios 13 7 +6

Ambiente de trabajo hostil o inseguro 14 14 0

Fuente: Encuesta Global Staying@Work 2015/2016 y Encuesta Global de Actitudes en Beneficios 2015/2016 Nota: Las empresas responden 3, 4 ó 5 en una escala de cinco puntos de medida; empleados responden 3, 4 ó 5 en una escala de cinco puntos de medida.

Desafortunadamente, existen muchos obstáculos que se interponen en el camino al éxito de los programas de salud y bienestar. De hecho, existe un acuerdo generalizado en todas las regiones sobre que los principales retos están relacionados con la falta de presupuesto y de evidencia suficientes para justificar la inversión en S&P ante la gerencia (Figura 9).

El presupuesto parece ser una cuestión particularmente importante para los empleadores de América Latina. Casi la mitad de ellos lo identifican como un obstáculo para cambiar las actitudes del empleado, mientras que en Estados Unidos y a nivel global sólo un tercio y un 40% lo consideran importante, respectivamente. Aunque también fue identificado como un obstáculo importante en el 2013, la falta de recursos se ha vuelto una preocupación cada vez mayor para las empresas en los últimos dos años, incluso volviéndose más importante que las inquietudes acerca del bajo compromiso de los empleados con los programas

Los retos: presupuestos inadecuados y evidencia de rendimientos financieros apreciables


de bienestar. Las organizaciones argentinas y brasileñas parecen sentir más las presiones presupuestarias que el resto de la región.

Este hallazgo podría explicarse por el enlentecimiento en los niveles de productividad en América Latina (especialmente en Argentina y Brasil) que reducen la capacidad de las empresas para asignar presupuestos a programas de salud y bienestar.6 De hecho, sólo un tercio de los empleadores tienen suficiente presupuesto para añadir nuevos programas de salud y bienestar que son críticos para poblaciones específicas o para adoptar nuevas tecnologías. Además, un tercio de las empresas encuestadas dice que tienen presupuesto suficiente para cumplir con sus programas existentes. Creemos que las empresas que no asignan el presupuesto necesario para los programas de salud y bienestar están siendo miopes ya que en última instancia, una fuerza de trabajo saludable es esencial para cumplir con los objetivos y metas de la organización.

6https://www.conference-board.org/data/economydatabase/

Figura 9. ¿En qué medida son los siguientes obstáculos importantes para cambiar el comportamiento de los empleados con relación a su salud y bienestar (por ejemplo, estilos de vida saludables, uso de servicios preventivos y atención adecuada para las condiciones crónicas)?


Latina Argentina Brasil MéxicoFalta de presupuesto/recursos humanos adecuados para apoyar programas efectivos de gestión de salud y bienestar 39% 33% 45% 50% 50% 32%

Falta de evidencia de retornos financieros apreciables y acerca de qué prácticas funcionan mejor 36% 34% 42% 38% 43% 37%

Falta de compromiso del empleado (por ejemplo, baja participación o interés en los programas) 34% 43% 33% 33% 32% 34%

Falta de datos procesables que respalden las actividades (ej.: geográficos — datos de riesgo de salud, reclamaciones médicas, datos de ausencia)

28% 21% 24% 32% 20% 23%

Falta de estructura organizacional para respaldar los programas 28% 25% 30% 49% 29% 21%

Falta de apoyo del líder o gerente senior (ej.: falta de comunicación/flexibilidad hacia los empleados) 28% 23% 33% 33% 38% 22%

Insuficiencia de incentivos financieros para fomentar la participación en los programas 27% 23% 36% 38% 39% 28%

Programas de prestación de salud y bienestar fragmentados y desarticulados 27% 25% 33% 38% 35% 26%

Falta de una estrategia integral para invertir en el bienestar de los empleados 23% 19% 27% 37% 25% 25%

Limitaciones regulativas e incertidumbre acerca de las actividades patrocinadas por el empleador 14% 13% 16% 11% 18% 13%

Programas de salud y bienestar demasiado complejos 12% 13% 11% 16% 7% 6%

Fuente: Encuesta Global Staying@Work 2015/2016Nota: Los porcentajes reflejan “en gran medida” — un 4 ó 5 en una escala de cinco puntos.

https://www.conference-board.org/data/economydatabase/


dos de cada cinco organizaciones en América Latina declaran insuficientes los incentivos financieros diseñados para incrementar la participación de los empleados en los programas de salud y bienestar. Es más, un tercio de ellas identifica la falta de apoyo de la alta gerencia y la desarticulada implementación del programa de salud y bienestar como principales culpables de la falta de conexión entre los programas y las complejas necesidades de los empleados.

Pero sin una estrategia de evaluación, los empleadores no tienen claro qué medir y tienden a fragmentar los programas impidiendo que se complementen entre ellos. Además, los altos directivos están reacios a destinar más fondos. En resumen, es difícil justificar la expansión de las iniciativas de salud y bienestar o crear nuevas y esta dificultad reduce las posibilidades de las organizaciones de crear programas eficaces.

Parece que sin una estrategia de S&P que defina la visión y las metas o una estrategia de medición que ayude a los tomadores de decisiones a evaluar qué programas son más efectivos, no es fácil para las organizaciones comprometer a los líderes y obtener los recursos suficientes para implementar programas exitosos. La fragmentación en la implementación del programa y el bajo compromiso de los empleados es consecuencia natural de la falta de una estrategia y métricas que respalden la toma de decisiones.

Los problemas de falta de presupuesto también se ven exacerbados debido a la incapacidad de muchas empresas para respaldar y justificar con evidencia inversiones adicionales en programas y personal. En América Latina, sólo uno de cada cinco empleadores tiene una estrategia que apoya una evaluación plurianual de su programa de salud y bienestar (Figura 10). Si las empresas no utilizan métricas financieras para validar el éxito de sus programas de bienestar a lo largo del tiempo y para convencer a la alta gerencia de su eficacia, se hace muy difícil también evaluar la capacidad de la estrategia de S&P de cambiar el comportamiento del empleado. La buena noticia es que América Latina está mejor que muchas otras regiones en el uso de datos y métricas para algunos fines, tales como para medir el nivel de concientización de los empleados y su nivel del compromiso con la organización (30%), para identificar individuos específicos para dirigir programas de salud y bienestar (31%) y para la evaluación del rendimiento general de sus programas de salud y bienestar. En estas áreas, sólo las empresas estadounidenses, donde el uso de métricas y datos ha comenzado a afianzarse, tienen mayores tasas de prevalencia.

Aunque en menor medida que en los Estados Unidos (donde el bajo compromiso sigue siendo la principal barrera para la mejora de S&P), para un tercio de las organizaciones en América Latina las tasas de participación y compromiso son retos importantes (Figura 9). De hecho, aproximadamente

Figura 10. Indique la medida en que su empresa utiliza métricas de datos por cualquiera de las siguientes razones.


Latina Argentina Brasil MéxicoEstrategia de medición articulada que apoye una evaluación continua y en el tiempo de los programas de salud y bienestar 22% 39% 21% 11% 22% 21%

Uso de datos de prevalencia de enfermedades (reclamos médicos) para informar la toma de decisiones en cuanto a cambios en los programas de salud y bienestar

31% 55% 39% 18% 56% 38%

Mide la participación o compromiso activo de los empleados y sus cónyuges en los programas de salud y bienestar 28% 51% 30% 10% 44% 25%

Comparte las medidas de desempeño del programa de salud y bienestar con el cuerpo directivo o la gerencia regional de manera regular 26% 48% 24% 5% 34% 19%

Uso de datos para identificar individuos específicos (o sub-grupos) a los cuales dirigir programas específicos de salud y bienestar 23% 43% 31% 15% 44% 25%

Usa una variedad de métricas financieras y no financieras para medir el impacto de los programas de salud y bienestar (es decir, enfoque de valor sobre inversión)

13% 25% 16% — 25% 12%

Mide el impacto demostrado por los programas de salud y bienestar en los riesgos de salud 12% 35% 27% 10% 38% 24%

Utiliza medidas de retorno de inversión (ROI) para evaluar el impacto de los programas de salud y bienestar 11% 24% 11% 0% 16% 11%

Mide el impacto demostrado por los programas de salud y bienestar sobre los costos de cuidados de salud 11% 35% 29% 3% 50% 24%

Mide el impacto demostrado de los programas de salud y bienestar en la productividad del empleado (es decir, tiempo perdido, compromiso del empleado con el trabajo)

11% 14% 18% 3% 19% 20%


Nota: Los porcentajes reflejan "en gran medida" — un 4 ó 5 en una escala de cinco puntos.


La visión del empleado: una desafiante falta de conexión

Claramente, la salud y bienestar del empleado es hoy una prioridad para las empresas, y muchas han realizado inversiones significativas en sus programas. Aunque los recursos son reducidos y limitan la capacidad de los empresarios para mejorar sus iniciativas de bienestar, el éxito de una estrategia efectiva de S&P en última instancia depende de si los empleadores pueden lograr que los empleados participen y se comprometan con las iniciativas de salud y bienestar ofrecidas, o bien logren incentivarlos a que vivan estilos de vida más saludables, aún sin participar en programas específicos.

La buena noticia es que, en todo el mundo, los empleados están generalmente de acuerdo en que los empleadores deben asumir un rol activo y ayudarlos a vivir estilos de vida saludables (Figura 11). Esto es particularmente cierto en América Latina, donde tres de cada cuatro empleados está de acuerdo con que su empleador tome un papel activo en el manejo de su salud, y sólo uno de cada 10 cree que su empleador no debería estar involucrarse en su salud. También es alentador encontrar que estas actitudes positivas hacia el papel de las organizaciones en la salud de sus empleados hayan incluso mejorado en comparación con los datos recabados en el 2013 por nuestra encuesta Global de Actitudes de Beneficios 2013/2014.

Sin embargo, los empleados no son tan positivos cuando se les pregunta acerca de los esfuerzos reales que sus organizaciones realizan para ayudarlos a vivir de manera más saludable. Sólo aproximadamente uno de cada tres empleados cree que las iniciativas existentes en sus organizaciones son eficaces en ayudarlos a vivir un estilo de vida más saludable, en comparación con un 39% en 2013. Esto es particularmente cierto en Argentina, donde menos de uno en cinco cree que las iniciativas del empleador son útiles, lo que sugiere que los empresarios argentinos tienen una gran oportunidad para mejorar las estrategias S&P que desencadenen cambios de conducta en la fuerza laboral (Figura 12).

Parece que muchos empresarios todavía tienen que encontrar el camino adecuado para motivar y lograr que los empleados se comprometan con los programas de S&P. Parte del desafío es que a pesar de que la mayoría de los empleados reconoce el interés de su empleador en su salud, muchos consideran que su salud es un asunto personal y cerca de un tercio no confía en que su empleador participe en su salud y bienestar (Figura 13). Aunque esta falta de confianza es más frecuente en otras regiones que en América Latina, los empleados de la región son más reacios a considerar como positivo el apoyo de los gerentes a su participación en los programas de salud y bienestar.

Visión empleado

México

Brasil

Argentina

América Latina

Estados Unidos

Global

Figura 11. Actitudes del empleado acerca de la participación de su empleador en la gestión de salud

Opción A: Los empleadores deben tener un rol activo en motivar a sus empleados a llevar un estilo de vida saludable

Opción B: No es el papel de un empleador alentar a sus empleados a tener un estilo de vida saludable

Fuente: Encuesta Global de Actitudes en Beneficios 2015/2016Muestra: Estados Unidos y Canadá — empleados de tiempo completo con servicios de salud atribuidos al empleador; otros países — todos los encuestados.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo En parte de acuerdo

Neutral En parte de acuerdo

De acuerdo Totalmente de acuerdo

22 24 20 18 8 5 4 22 24 20 18 8 5 4

20 22 23 19 7 5 4 20 22 23 19 7 5 4

32 25 17 13 6 4 4 32 25 17 13 6 4 4

24 19 18 16 8 6 9 24 19 18 16 8 6 9

34 27 18 12 5 2 2 34 27 18 12 5 2 2

34 25 15 11 6 4 5 34 25 15 11 6 4 5


Asia Pacífico36%

Europa 19%

AméricaLatina33%

Canadá25%

EstadosUnidos33%

2013 2015 ChangeGlobal 32% 31% –1Estados Unidos 34% 33% –1Europa 16% 19% +3América Latina 39% 33% –6Argentina NA 19% NABrasil 39% 36% –3México 40% 39% –1Asia Pacífico 35% 36% +1

Visión empleado

Figura 12. Las iniciativas de bienestar ofrecidas por mi organización me han motivado a llevar un estilo de vida más saludable

Fuente: Encuesta Global de Actitudes en Beneficios 2015/2016 Muestra: Estados Unidos y Canadá — empleados de tiempo completo con servicios de salud atribuidos al empleador; otros países — todos los encuestados.

Visión empleado

Figura 13. Actitudes de los empleados sobre la información y la gestión de la salud

Global EE.UU. EuropaAmérica

Latina Argentina Brasil MéxicoAsia -

Pacífico

Prefiero manejar mi salud por mi cuenta 71% 71% 73% 59% 66% 51% 70% 72%

No quiero que mi empleador tenga acceso a mi información personal de salud 39% 46% 48% 28% 36% 22% 32% 34%

Las iniciativas ofrecidas por mi empleador no se ajustan a mis necesidades 34% 32% 38% 40% 37% 40% 42% 32%

No confío en que mi empleador esté involucrado r en mi salud y bienestar 31% 30% 39% 29% 36% 24% 34% 31%

No estoy seguro acerca de las actividades proporcionadas por mi empleador o cómo inscribirme

26% 19% 30% 29% 32% 25% 35% 29%

Mi jefe no apoya/apoyaría mi participación 23% 14% 28% 30% 31% 28% 33% 26%

Fuente: Encuesta Global de Actitudes en Beneficios 2015/2016Muestra: Estados Unidos y Canadá — empleados de tiempo completo con servicios de salud atribuidos al empleador; otros países — todos los encuestados.Nota: Porcentaje de encuestados que indican que están "de acuerdo" o "Totalmente de acuerdo" en una escala de cinco puntos.

Las organizaciones deben trabajar en la construcción de la confianza que, en definitiva, es lo que les permitirá conectarse con los empleados en áreas relacionadas con su salud y bienestar, especialmente si lo que se busca es lograr pasar al siguiente nivel mediante el acceso y la utilización de datos personales que permitan mejorar y adaptar los

programas así como informar la toma de decisiones. Aun así, las organizaciones también tienen que reconocer que para aquellos empleados menos comprometidos cuya salud siempre será un asunto personal, los programas deben adaptarse para alentarlos a que tomen medidas por su cuenta para mejorar su salud y sus hábitos.

Programas ofrecidos y tasas de participación

Los empleadores ofrecen una amplia gama de programas de salud y bienestar (Figura 14). Si bien Estados Unidos es líder mundial en la oferta de programas de bienestar y monitoreo, una gran parte de los empleadores de América Latina — sobre todo en México — también ofrecen programas que se focalizan en la prevención, en particular en vacunas, revisiones, evaluaciones de riesgos de salud, dietas y ejercicio físico en el lugar de trabajo. De hecho, América Latina es la región con la

prevalencia más alta (55%) – incluso por encima de Estados Unidos (32%) y el resto del mundo (42%) – de empleadores que ofrecen servicios médicos a través de clínicas en el lugar de trabajo o una enfermería en el sitio.7

Es lógico que los empleadores continúen poniendo énfasis en los programas de prevención, teniendo en cuenta el cambio en los perfiles de las enfermedades que han tenido lugar en la región, donde las dolencias crónicas están creciendo rápidamente. Además, en América Latina, los sistemas de

¿Cómo es la oferta del programa de S&P en América Latina?


7 En México, es obligatorio que las empresas que emplean a más de 100 empleados tengan una clínica en el sitio.

Figura 14. ¿Cuál de los siguientes programas de salud y bienestar ofrece su organización en 2015?



Monitoreo y bienestar en el lugar de trabajo

Monitoreo biométrico en el lugar de trabajo 68% 73% 68% 50% 66% 71%

Vacunaciones en el lugar de trabajo o sus inmediaciones 66% 88% 78% 75% 82% 84%

Actividades, ejercicios y programas nutricionales en el lugar de trabajo 65% 77% 53% 40% 54% 61%

Evaluación y valoración de riesgos de salud 60% 85% 57% 51% 50% 62%

Ferias de bienestar en algunas/todas las oficinas 55% 74% 35% 10% 25% 56%

Clínica de salud en el lugar de trabajo o cercanías 42% 32% 55% 60% 50% 70%

Programas de orientación o coaching sobre vida saludable en el lugar de trabajo en al menos una oficina/local 41% 38% 45% 38% 36% 58%

Cambio de estilo de vida y gestión de la salud

Programas de manejo de estrés 47% 68% 27% 13% 23% 37%

Apoyo a la maternidad (pre y post parto y guardería) 46% 81% 38% 38% 32% 47%

Programas para dejar de fumar 45% 89% 24% 18% 24% 27%

Programas para reducción de peso 44% 81% 37% 18% 36% 54%

Programas de gestión de enfermedades crónicas 39% 86% 32% 13% 41% 36%

Apoyo telefónico de orientación/coaching de estilo de vida saludables 35% 72% 15% 13% 13% 28%

Programas de gestión de estilo de vida saludable basadas en aplicaciones web/móviles 31% 58% 16% 13% 13% 24%

Programas para dormir saludablemente 19% 37% 9% 5% 5% 18%

Herramientas y apoyo para la toma de decisiones

Programas de asistencia al empleado (PAE) 61% 98% 35% 26% 41% 35%

Información en línea a demanda 34% 59% 22% 13% 20% 31%

Telemedicina para consultas profesionales 28% 46% 9% 5% 7% 9%


Nota: Porcentaje de empresas que ofrecen el programa en cada país o región — número de observaciones: 1.669 mundial; 487 en E.U.; 242 en América Latina: 40 en Argentina; 56 en Brasil; 118 en México.


8 Programas de telemedicina – donde los empleados puedan consultar profesionales de la salud en línea, por teléfono o video en lugar de, o antes de, buscar atención más cara en un centro médico.

salud no están particularmente enfocados en la prevención, por lo que es especialmente importante para las empresas cubrir este punto. Aun así, podemos ver un mayor énfasis en programas de prevención primaria y secundaria (revisiones, vacunas, clínicas en el sitio) que se centran en la detección temprana de la enfermedad.

Aunque los programas de gestión de salud y cambio de estilo de vida no son tan populares en otras regiones como lo son en América del Norte, estamos viendo un aumento en la adopción de algunos de estos programas en América Latina. Por ejemplo, en México, la proporción de organizaciones que ofrecen programas de manejo de peso y actividad física en el lugar de trabajo se ha duplicado desde 2013. Y, cuando no se ofrecen los programas hoy en día, hay interés para adoptarlos en un futuro cercano, especialmente con respecto a programas de resiliencia y manejo del estrés, de sueño saludable, de tabaquismo y de gestión de peso. Vemos oportunidades para la adopción de muchos de éstos programas en más organizaciones, en particular con respecto a los programas para dejar de fumar, el manejo del estrés y de enfermedades crónicas. Creemos que en la medida en que los empleadores de América Latina estén más conscientes del riesgo de las enfermedades y entiendan la conexión entre llevar un estilo de vida saludable y la ausencia de dolencias, la demanda de este tipo de programas aumentará en los próximos años.

También muy interesante es la adopción de aplicaciones móviles y en línea relacionadas con la salud. Este desarrollo ofrece a los empleadores más oportunidades para mejorar sus programas de salud y bienestar. Programas como el seguimiento en línea y herramientas de educación online que ayudan a los empleados a entender los riesgos para su salud relacionados con el estilo de vida, así como plataformas para proporcionar una entrega eficiente de servicios de atención médica son algunos de los ejemplos de estas herramientas. Una ventaja adicional es que, al aumentar el grado de personalización y aprovechamiento de la tecnología, estas herramientas apuntan y ayudan a incrementar la participación y mejorar los resultados que han tenido los programas más generales y menos personalizados de bienestar.

En América Latina, el uso de estas herramientas no se ha extendido. Por ejemplo, el porcentaje de empleadores que ofrece programas de telemedicina8 todavía se encuentra por debajo de 10%.

Participación del programa

Mejorar la participación en los programas es una de las áreas que las organizaciones aún tienen como desafío. Nuestro estudio encontró que en América Latina, sólo un poco más de la mitad (57%) de los empleados elegibles para participar realmente los utiliza (Figura 15).

En términos generales (aunque las tasas de participación varían según el país), la participación en los programas ofrecidos en el lugar trabajo, como exámenes biométricos y vacunas y el uso de clínica en sitio, son generalmente de las más altas (oscilan entre 60% y 70%). De hecho, las empresas en América Latina tienen tasas de participación mayores que las observadas en otros mercados más maduros como el de Estados Unidos, donde estos programas han estado en curso por más tiempo. Las diferencias son particularmente grandes en programas dirigidos al cambio del estilo de vida y a la gestión de la salud, en los que las tasas de participación en América Latina casi duplican las cifras globales (Figura 16).

Figura 15. Aproximadamente ¿qué porcentaje de la población de los empleados participaron en alguna actividad de bienestar o programa de manejo de la salud en el último año?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

México

Brasil

Argentina

América Latina

Estados Unidos

Global

Fuente: Encuesta Global Staying@Work 2015/2016Nota: Porcentaje de empleados elegibles; basado en las empresas que ofrecen el programa; se excluye la respuesta “no sé”

49

50

46

57

58

57


Cuando vemos las tasas de participación en programas específicos, surgen grandes disparidades. Los programas que se centran en la prevención — estudios, evaluaciones de riesgos de salud y vacunas — tienen las tasas más altas de participación. Esto es particularmente cierto en América Latina, donde en algunas organizaciones, más del 70% de los empleados elegibles participan. Ya que algunos programas, tales como exámenes en el lugar de trabajo, son obligatorios en algunos países, los empleados en esos países podrían estar acostumbrados a la participación de los empleadores en su salud y, por lo tanto, podrían estar más abiertos a participar lo que explicaría estas tasas más altas de participación.

Cuando se trata de la aplicación de coaching para el empleado (vía telefónica o en línea), y otros programas de asistencia, las tasas de participación son generalmente

Figura 16. Aproximadamente ¿qué porcentaje de la población de empleados elegibles participó en las siguientes actividades en el último año? (Considere sólo a los empleados a quienes se recomienda o quienes califican para participar en los siguientes programas.)



Monitoreo y bienestar en el lugar de trabajo

Monitoreo biométrico en el lugar de trabajo 62% 48% 70% 67% 74% 65%

Evaluación y valoración de riesgos de salud 52% 48% 61% 57% 64% 60%

Clínica de salud en el lugar de trabajo o cercanías 51% 35% 67% 69% 63% 72%

Vacunaciones en el lugar de trabajo o sus inmediaciones 44% 43% 63% 55% 69% 58%

Ferias de bienestar en algunas/todas las oficinas 40% 34% 63% 54% 73% 59%

Programas de orientación o coaching sobre vida saludable en el lugar de trabajo en al menos una oficina/local

32% 18% 40% 47% 32% 44%

Actividades, ejercicios y programas nutricionales en el lugar de trabajo 32% 22% 44% 31% 45% 41%

Cambio de estilo de vida y gestión de la salud

Apoyo a la maternidad (pre y post parto y guardería) 24% 14% 43% 53% 24% 51%

Programas de manejo de estrés 22% 11% 46% 21% 37% 45%

Programas de gestión de estilo de vida saludable basadas en aplicaciones web/móviles 21% 17% 34% 56% 13% 43%

Programas de gestión de enfermedades crónicas 20% 14% 46% 51% 46% 49%

Programas para dormir saludablemente 18% 9% 34% 30% 3% 50%

Programas para reducción de peso 18% 10% 38% 19% 34% 41%

Apoyo telefónico de orientación/coaching de estilo de vida saludables 16% 12% 31% 39% 20% 36%

Programas para dejar de fumar 12% 8% 34% 8% 40% 33%

Herramientas y apoyo para la toma de decisiones

Información en línea a demanda 25% 11% 47% 54% 45% 50%

Programas de asistencia al empleado (PAE) 19% 14% 39% 19% 37% 52%

Telemedicina para consultas profesionales 12% 8% 21% 48% 11% 26%


Nota: Las tasas de participación se basan en empleados que califican para o se les recomienda participar en estos programas y en las empresas que ofrecen el programa; se excluye la respuesta “no sé”.

de un sólo dígito, particularmente en América del Norte y Europa. Una vez más, el uso de programas para el cambio de conductas y mejora en el estilo de vida es mayor en América Latina y Asía Pacífico — donde se duplican o triplican las tasas de participación de otras regiones.

Teniendo en cuenta estas cifras de participación más alentadoras para América Latina podemos preguntarnos si las mismas están mayormente ligadas a la novedad de los programas de salud y bienestar en esta región y si las tasas de participación se mantendrán una vez que estos programas sean moneda más corriente y el efecto “novedad” pase. O bien cabe pensar también que estas tasas de participación muestran que los empleados en estos mercados están más abiertos a recibir ayuda de sus empleadores para el manejo de su salud y el bienestar.

Bienestar financiero de los trabajadores: una preocupación emergente que está ganando terreno en los programas de S&P

Aunque los programas de bienestar todavía no se ofrecen de manera generalizada vemos que las compañías a nivel mundial si han comenzado a dar un enfoque más holístico a sus programas de salud y bienestar al incorporar el bienestar financiero de la fuerza de trabajo en estos programas. A nivel mundial, un 30% de las organizaciones han incorporado el bienestar financiero a su estrategia de S&P y se espera que este porcentaje aumente al 54% para 2018. Estados Unidos ha sido el primer país en incorporar estos programas y casi la mitad de las organizaciones encuestadas incluyen aspectos financieros en su estrategia de salud y bienestar. Es más, esta proporción se espera que aumente al 80% para 2018 (Figura 17).

En América Latina, más de la mitad de los empleadores tiene intenciones de incluir el bienestar financiero como una parte clave de su estrategia global de salud y bienestar para el 2018, aunque a la fecha sólo un 29% lo hace. En particular, encontramos cada vez más interés en educar a los empleados sobre cómo mejorar su bienestar financiero y en proveer herramientas para ayudarlos a presupuestar sus gastos y administrar sus deudas.

Este creciente interés en las finanzas del empleado muestra que los empresarios entienden la conexión entre el bienestar financiero de los trabajadores y su capacidad de dar lo mejor de sí mismos en el trabajo. Sabemos que muchas veces las finanzas personales son una fuente de estrés para los empleados y los empleadores lo reconocen (Figura 18). Aún más importante, nuestra reciente investigación a nivel de empleados muestra que los trabajadores con preocupaciones financieras están más estresados, menos comprometidos con la organización y son menos saludables que aquellos empleados con menos preocupaciones financieras (ver “Fuentes de estrés”, páginas 12 y 13). El bienestar financiero claramente afecta la productividad de los empleados en su trabajo lo que repercute en los resultados de la organización.

Aun así, implementar programas de bienestar financiero implica retos distintos a los que enfrentan los empleadores cuando ofrecen programas de gestión de salud y bienestar. Para evitar problemas, un empleador debe primero hacerse una pregunta importante: ¿Hemos asegurado, a través de nuestra marca interna, el permiso de nuestros empleados para tomar un papel más activo en el bienestar financiero de los trabajadores?

De hecho, los empleados en general se sienten menos cómodos con la idea de que su empleador se involucre en sus asuntos financieros de lo que manifiestan en el área de sus asuntos de salud. Esto plantea un importante desafío para los empleadores que necesitan obtener el permiso para involucrarse en las finanzas de sus empleados (Figura 18). Sin embargo, existen diferencias significativas por región — los empleados en América del Norte y Europa son los que están menos cómodos con la participación de los empleadores en sus finanzas. Más de la mitad de los empleados en Europa declaran que no es el papel de su empleador. Por el contrario, los empleados en América Latina y Asia Pacífico son mucho más tolerantes a la idea de que los empleadores se involucren en sus vidas financieras.

En América Latina tres de cada cinco empleados coinciden en que su empleador debe tomar un papel activo para incentivar una mejor administración sus finanzas personales. Sin embargo, los trabajadores en Argentina parecen estar más reacios a esta participación. Estas son diferencias importantes pues sugieren que los empleadores deben considerar factores regionales y culturales en el desarrollo de una estrategia para comprometer a los empleados en temas de bienestar financiero.

Figura 17. ¿Qué medidas concretas ha adoptado su organización para mejorar el bienestar financiero?

Global EE.UU.


Incluir el bienestar financiero como una pieza clave de la estrategia de bienestar general de la fuerza laboral

Hoy 30% 47% 29% 11% 31% 38%

En 2018 54% 80% 56% 18% 67% 65%




Visión empleado

México

Brasil

Argentina

América Latina

Estados Unidos

Global

Figura 18. Punto de vista del empleado sobre la participación del empleador en sus finanzas personales

Opción A: Los empleadores deben tomar un papel activo para fomentar que sus empleados manejen mejor sus finanzas personales.

Opción B: No es el papel del empleador fomentar que sus empleados manejen mejor sus finanzas personales.

Fuente: Encuesta Global de Actitudes en Beneficios 2015/2016Muestra: Estados Unidos y Canadá — empleados de tiempo completo con servicios de salud atribuidos al empleador; otros países — todos los encuestados.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo En partede acuerdo

Neutral En partede acuerdo

De acuerdo Totalmente de acuerdo

13 16 16 18 11 13 13 13 16 16 18 11 13 13

11 14 18 17 11 15 15 11 14 18 17 11 15 15

25 20 14 14 10 9 8 25 20 14 14 10 9 8

16 14 13 15 11 13 18 16 14 13 15 11 13 18

24 23 15 16 8 8 5 24 23 15 16 8 8 5

32 19 13 10 11 9 6 32 19 13 10 11 9 6

Un enfoque holístico para el bienestar

La razón por la que las empresas están interesadas en el bienestar de los empleados parece ser clara: los empleados son su activo más importante. Los empleados sanos — tanto física como emocionalmente — y financieramente seguros dan lo mejor de ellos mismos en su trabajo y esto repercute en los resultados de la organización. Los empleados que se encuentran distraídos por asuntos de salud o financieros están más estresados, faltan más a trabajar, tienen más riesgos de salud y se sienten menos comprometidos con la organización, de acuerdo con nuestra encuesta Global de Actitudes en Beneficios 2015/2016.

Casi un tercio de los empleados tienen problemas de salud y dificultades financieras. Estos empleados tienen casi el doble de probabilidades de tener altos niveles de estrés, de faltar al trabajo y el triple de probabilidades de estar desconectados de su trabajo en relación con los empleados sanos y menos preocupados financieramente.

Es importante entonces que las organizaciones reflejen los retos polifacéticos que los empleados enfrentan día a día en el diseño de sus programas de bienestar. Hacerlo ayudará a los empleadores a forjar conexiones más fuertes con sus empleados, mejorar el desempeño en el trabajo y fomentar una mayor lealtad hacia la empresa.

Visión empleado

Figura 19. La salud y las preocupaciones financieras del trabajador merman su desempeño en el trabajo

Con preocupaciones financieras

Sin preocupaciones financieras

Con problemas

de salud

Con buena salud

Con problemas

de salud

Con buena salud

Porcentaje de población 30% 33% 12% 25%

Muy comprometido 33% 50% 46% 67%

No comprometido 25% 17% 18% 8%

Días de ausencia por enfermedad

3.1 1.9 2.6 1.4

Días de presentismo 13.4 9.8 12.0 7.1

Plan para trabajar por lo menos hasta los 70 años

14% 13% 8% 9%

Alto estrés por trabajo 60% 63% 44% 38%

IMC alto (obesidad) 27% 12% 20% 9%

Sueño de siete horas por noche

51% 59% 59% 62%

Fuente: Encuesta Global de Actitudes en Beneficios 2015/2016, América Latina

Muestra: Todos los empleados


0% 20% 40% 60% 80% 100%

México

Brasil

Argentina

América Latina

Estados Unidos

Global

Figura 20. ¿Su organización ofrece incentivos financieros para fomentar la participación en los programas de salud y bienestar?

Porcentaje que ofrece algún incentivo

2013 2015

7886

N/A

4263

3948

4733

4537

30


Las empresas utilizan métodos financieros y no financieros para fomentar la participación de los empleados en programas de salud y bienestar y motivar un estilo de vida más saludable. Los incentivos financieros, tradicionalmente asociados a empleadores en Estados Unidos, están ganando terreno en todo el mundo, incluyendo en América Latina.

En 2013, sólo el 37% de los empleadores utilizaban algún tipo de incentivo financiero mientras que en 2015 la cifra llega a 45% (Figura 20). En la mayoría de los casos, los incentivos tienden a premiar el cambio de comportamiento y se distribuyen a través de rifas, sorteos o regalos. Compensaciones en efectivo o a través del diseño de planes de salud se ven limitadas en muchos casos por regulaciones gubernamentales que acotan la flexibilidad en el uso de incentivos (por ejemplo, preocupaciones de que las recompensas financieras puedan considerarse parte de la remuneración) (Figura 21).

Aun así, la pregunta que muchas empresas quieren resolver es si los incentivos financieros son efectivos para aumentar el compromiso de los empleados a largo plazo con respecto a la salud y el bienestar. En Estados Unidos y otros mercados donde los empleadores han utilizado incentivos ya por un tiempo, la relación entre los incentivos y la participación es fuerte, especialmente para actividades que requieren que el empleado tome acciones simples y definidas, como completar una evaluación de riesgo de salud o participar en un monitoreo. Pero, para muchos de estos programas que requieren que el empleado trabaje duro para cambiar hábitos arraigados, como comer más sanamente, dejar de fumar, manejar el estrés o seguir un tratamiento médico para tratar una enfermedad crónica, la efectividad de los incentivos es menos convincente, incluso en Estados Unidos. Fuera de Estados Unidos, la evidencia es aún más débil, en parte porque los incentivos son menos comunes y en parte porque los empleados, cuando se les preguntó, no sienten que los incentivos sean la clave para impulsar la participación (Figura 22).

El uso de incentivos financieros se expande en América Latina como una manera de aumentar las tasas de participación

Las empresas que ofrecen incentivos financieros, tradicionalmente un fenómeno estadounidense, están ganando terreno en todo el mundo, incluyendo en Latinoamérica.

Nuestra reciente investigación entre los empleados encontró que en América Latina, más de dos tercios de ellos estarían dispuestos a participar en programas de salud y bienestar sin un incentivo financiero (Figura 22). Esta es una consideración importante para los empleadores multinacionales que consideran diversas tácticas para ganar la participación y la atención del empleado. De hecho, el éxito relativo de los incentivos financieros con respecto a su efectividad de producir un cambio de comportamiento duradero en los empleados está llevando a muchas organizaciones en Estados Unidos a repensar el uso de incentivos.


Figura 21. ¿Su organización ofrece alguno de los siguientes incentivos financieros para fomentar la participación en los programas de salud y bienestar?



Incrementos/reducciones en la prima de seguro médico 24% 40% 9% 8% 4% 15%

Rifas/sorteos 22% 39% 20% 8% 25% 20%

Regalos 19% 21% 16% 10% 13% 26%

Días de vacación/tiempo libre pagado 15% 4% 12% 20% 9% 8%

Efectivo 14% 29% 4% 3% 2% 7%

Reducciones/incrementos del copago 9% 4% 9% 5% 11% 8%

Reducciones/incrementos del deducible 8% 5% 3% 0% 0% 8%

Créditos de cuenta de gasto flexible 6% — 2% 3% 2% 2%

Contribuciones mejoradas por el empleador para planes de retiro 4% 1% 3% 0% 2% 8%


Entonces, antes de aumentar o expandir los incentivos, ¿qué pueden aprender los empresarios con operaciones en otras partes del mundo de la experiencia reciente de Estados Unidos? Y, aparte de incentivos financieros, ¿qué otra cosa pueden hacer las organizaciones para impulsar la participación de los empleados en estos programas? Hemos visto que muchos tienen miras hacia un enfoque más holístico en su estrategia de S&P, por ejemplo, incorporando el bienestar financiero, pero nuestros resultados muestran también que los empleadores reconocen cada vez más la importancia de inculcar una cultura de salud en el lugar de trabajo para influir en el comportamiento de sus empleados.

Visión empleado

Figura 22. Actitudes del empleado frente a incentivos financieros

México

Brasil

Argentina

América Latina

EE.UU.

Global

33 23 44 33 23 44

69 15 16 69 15 16

58 20 22 58 20 22

71 14 15 71 14 15

69 14 17 69 14 17

Opción A: Participaría en una iniciativa de salud de la empresa sin incentivos financieros

Opción B: Participaría en una iniciativa de salud de la empresa sólo si hubieran incentivos financieros (premios u otra recompensa financiera)

Fuente: Encuesta Global de Actitudes en Beneficios 2015/2016Nota: La opción A incluye los grupos 1, 2, 3 y 4, y la opción B incluye los grupos 5, 6 y 7 en una escala semántica de siete puntos.

Prefiere A Neutral Prefiere B

44 24 32 44 24 32


Actualmente, las organizaciones alrededor del mundo utilizan una combinación de incentivos financieras, dependencia en los proveedores de salud y una variedad de estrategias en el lugar de trabajo para inculcar buenos hábitos de salud (Figura 23). A pesar de las amplias diferencias de diseño en los sistemas de salud de los distintos países, un tercio de los empleadores recurren a los proveedores de servicios de salud para influir en los comportamientos relacionados con la salud de sus empleados. En el caso de América Latina, resulta un poco preocupante que una cuarta parte de las empresas no tenga estrategia alguna para alentar comportamientos saludables. Pero mirando hacia el futuro el pronóstico es prometedor.

Mientras que las organizaciones confían en el diseño de sus planes y en los proveedores locales para lograr un cambio de comportamiento entre sus empleados, para el 2018 parece haber un amplio consenso en la necesidad de enfocarse en estrategias que apunten a mejorar la cultura de salud y el bienestar de la organización. (Figura 23). Esto incluye más del 60% de compañías en América Latina, en comparación con el 47% actual.

Los empleadores de América Latina (en particular en Brasil y México) continuarán expandiendo el uso de incentivos financieros. Estos incentivos suelen ser eficaces en crear conciencia e influir en comportamientos simples y bien definidos. Sin embargo, si lo que se quiere es afianzar y mantener la salud y el bienestar de los empleados a más largo plazo, parece más deseable y necesario alejarse del uso de programas de incentivos dispersos y desconectados.

Más allá de los incentivos: construcción de una cultura laboral saludable

Figura 23. ¿Cómo caracterizaría la estrategia primaria de su organización para fomentar comportamientos saludables, y cómo esperan que ésta sea en el 2018?

Global EE.UU.


Se centra principalmente en el diseño del plan* Hoy 42% 51% 38% 41% 41% 28%

En 2018 37% 50% 36% 24% 43% 33%

Se centra principalmente en incentivos financieros directos*

Hoy 27% 70% 13% 15% 12% 18%

En 2018 31% 47% 27% 18% 31% 29%

Depende principalmente de los proveedores, profesionales médicos y en modelos emergentes de sistemas de prestación**

Hoy 34% 40% 37% 50% 35% 33%

En 2018 36% 42% 31% 32% 33% 30%

Se centra principalmente en estrategias para construir la salud y el bienestar de la fuerza de trabajo y la cultura organizacional

Hoy 37% 34% 47% 44% 43% 58%

En 2018 66% 64% 62% 71% 59% 70%

No hay estrategia para fomentar conductas saludables

Hoy 18% 10% 24% 12% 29% 22%

En 2018 4% 3% 3% 12% 4% 0%


Nota: Selección múltiple de respuestas permitidas

* Pregunta para Brasil: Foco primario en incentivos financieros directos o indirectos para influir en los comportamientos deseados o en el estado de salud (ej.: recompensas financieras positivas).

** Pregunta para Argentina: Se basan principalmente en proveedores, profesionales médicos y en modelos de sistemas de entrega emergentes desarrollados por prepagas u obras sociales para incentivar comportamientos saludables (ej.: telesalud, interacciones con el proveedor).


Cuando la principal prioridad es apoyar y sostener la salud y el bienestar de sus empleados a largo plazo, vemos que las compañías se comprometen a construir una cultura de salud y bienestar en la organización que apele a las motivaciones intrínsecas de los empleados y logre un cambio de comportamiento duradero. La creación de un ambiente laboral donde la salud y el bienestar estén enraizados en la experiencia diaria en el lugar de trabajo es fundamental para ganar la confianza de los trabajadores y para convencerlos de que su empleador es un recurso al que pueden recurrir.

¿Cuáles son los ingredientes para la construcción de una cultura saludable en el lugar de trabajo?

¿Qué medidas toman los empresarios para construir una cultura de la salud? Naturalmente, los elementos usados para crear una cultura de salud y bienestar dependerán del contexto de cada organización pero hemos identificado cuatro áreas clave en las que los empleadores se deben enfocar:

�� Entorno físico y cultural del lugar de trabajo

�� Comunicación

�� Adopción de tecnologías nuevas e innovadoras

�� Participación de los líderes y gerentes en la construcción de esta cultura

En el área de comunicación (Figura 24), los empleadores de todas las regiones realizan actividades con el objetivo de concientizar a los empleados y utilizan las redes sociales de la organización para este propósito a valiéndose de estrategias de marketing con el objetivo de mejorar la salud y el bienestar de la fuerza laboral.

Muchas organizaciones también reconocen la importancia de la participación de los directivos y gerentes como respaldo de una cultura de trabajo saludable (Figura 25). En casi la mitad de las empresas de la región, se incluye la salud y el bienestar como parte de los objetivos organizacionales o de la propuesta de valor. Sin embargo, cuando nos fijamos en el uso de la medición, la rendición de cuentas y las herramientas para ayudar a los líderes a promover la salud y el bienestar encontramos que sólo el 28% de las organizaciones en la región proporciona a los gerentes las herramientas para apoyar sus decisiones. Incluso, menos del 20% proporciona a los gerentes informes periódicos sobre indicadores de utilización del programa de salud y bienestar, y sólo el 13% hace a los gerentes responsables de los objetivos de mejora de la salud de la fuerza laboral.

Figura 24. ¿Cuáles de los siguientes pasos ha tomado su empresa para comunicar la importancia de la salud y el bienestar?

Comunicaciones Global EE.UU.América


Proveer comunicación regular que promueva la salud y bienestar de los empleados 66% — 67% 53% 67% 77%

Tener líderes locales o comités de salud para promover un lugar de trabajo saludable 44% 62% 29% 26% 11% 50%

Hacer del programa de bienestar y comunicación una marca con un nombre único y logo 43% — 56% 39% 58% 59%

Incluir la salud y el bienestar en la Propuesta de Valor al Empleado (PVE) de la organización 43% 49% 49% 35% 49% 51%

Usar testimonios o historias personales de los empleados 42% 61% 36% 26% 46% 34%

Usar líderes de opinión y mensajes virales para comunicarse a través de las redes sociales de la empresa. 32% 32% 44% 21% 53% 43%

Usar técnicas de marketing (ej.: segmentación basada en comportamientos de salud, patrones de gasto) para desarrollar una estrategia de comunicación personalizada/dirigida

17% 28% 23% 3% 26% 30%

Concentrarse específicamente en la comunicación para llegar a los miembros de las familias 15% — 29% 21% 24% 41%



Figura 25. ¿En cuál de las siguientes formas se involucran los directores y otros gerentes en la promoción de un ambiente de trabajo saludable en su organización?

Liderazgo Global EE.UU.América


El bienestar y la salud del trabajador están incluidos en los objetivos organizacionales o valores 46% 40% 48% 32% 60% 42%

Los gerentes reciben herramientas para respaldar sus esfuerzos de promoción de la salud y el bienestar 32% 38% 28% 32% 24% 36%

Los gerentes o directores reciben informes regulares con métricas de utilización del programa de salud y bienestar 23% — 18% 11% 15% 26%

Los objetivos de desempeño de los gerentes están explícitamente vinculados a objetivos de mejora de la salud de la fuerza laboral 8% 3% 13% 11% 11% 17%

Nuestra empresa mide y recompensa a los gerentes cuyas unidades cumplen los objetivos de salud 7% — 7% 5% 4% 10%


Figura 26. ¿Cuál de los siguientes pasos ha tomado su organización en el ambiente laboral para promover la salud y el bienestar?

Ambiente laboral Global EE.UU.América


Mejorar el ambiente físico para fomentar comportamientos saludables (ej.: comida saludable en cafeterías, andadores) 59% 70% 60% 56% 60% 62%

Ofrecer apoyo para balancear la vida y el trabajo (ej. servicio de concierge, apoyo asistencial, reducción del tiempo de transporte, acuerdos de horarios flexibles)

59% 63% 45% 51% 38% 52%

Alentar a los empleados a ofrecer sugerencias para cambiar el ambiente y mejorar su bienestar 56% 56% 56% 51% 55% 60%

Patrocinar eventos comunitarios o de caridad vinculados a la salud y el bienestar 48% — 54% 31% 64% 51%

Aplicar sistemas/procesos ergonómicos y ofrecer herramientas ergonómicas para complementar las fortalezas de las personas y minimizar los efectos de sus limitaciones

47% 63% 49% 36% 55% 44%

Ofrecer programas para mejorar el ambiente laboral psicosocial (ej.: balancear la demanda y el control, mejorar la cultura laboral y el diseño de trabajo)

41% — 32% 36% 27% 41%

Certificar o auditar el ambiente laboral y el programa de salud y bienestar para ser coherente con la cultura 32% 23% 37% 28% 38% 41%

Invitar a las familias a participar en diversos programas y actividades (ej.: clases de nutrición o cocina, planeación financiera y presupuesto, ferias de salud en fin de semana).

26% 35% 23% 10% 20% 31%


Concentrarse más en cómo involucrar mejor a los gerentes y líderes con el fin de mejorar el bienestar y la salud de la organización parece ser particularmente relevante para América Latina, ya que alrededor de un tercio de los empleados piensa que la falta de apoyo del gerente es una barrera para su participación en los programas de salud y bienestar.

Los empleadores parecen sentirse más cómodos controlando y mejorando el entorno físico de trabajo para alentar los comportamientos saludables (60%), fomentando que los empleados ofrezcan sugerencias para mejorar la salud y el bienestar (56%), o apoyando en el balance trabajo/vida (45%) (Figura 26).


Aunque América Latina aún está un poco rezagada, los empleadores alrededor del mundo empiezan a utilizar tecnologías para informar a los empleados acerca de su salud e involucrarlos en la búsqueda de estilos de vida más saludables (Figura 27). Casi la mitad de las organizaciones encuestadas proporcionan a sus empleados herramientas en línea a través de acceso remoto y en el trabajo, pero en América Latina, sólo lo hace el 29% de ellas. Esta lenta adopción podría estar relacionada con los desafíos de presupuesto identificados por los empleadores en la región.

Aun así, y considerando que nuestra GBAS muestra que los empleados en Latinoamérica parecen estar más cómodos con el uso de tecnología que en otras regiones, parecería que los empleadores en América Latina tienen cierto margen para aprovechar más la tecnología como forma de promover y gestionar una cultura de salud (consulte "Salud y tecnología", página 29).

Figura 27. ¿De qué manera la organización utiliza la tecnología para incentivar la interacción del empleado (compromiso) con la salud y el bienestar?

Tecnología Global EE.UU.América


Asegurando que las herramientas en línea estén disponibles para su acceso desde casa y desde el trabajo 45% 74% 29% 16% 39% 24%

Teniendo un portal específico para entregar información o retos de salud (individuales o de equipo) 34% 58% 25% 16% 32% 27%

Apoyando el uso de redes sociales, incluyendo foros de discusión y blogs 18% — 17% 8% 23% 19%

Teniendo una estrategia tecnológica formal para respaldar las metas de salud y bienestar 15% — 23% 11% 26% 25%

Ofreciendo o promoviendo el uso de aplicaciones móviles para complementar la promoción de los programas de salud y bienestar 13% — 10% 3% 13% 10%

Usando software de arquitectura abierta para conectar datos entre aplicaciones y dispositivos 6% — 10% 3% 13% 12%


Visión empleado

Figura 28. Indique si cada una de los siguientes puntos son importantes para ayudar a manejar su salud



Sitios web con las calificaciones de los médicos u hospitales 68% 67% 79% 66% 84% 78%

Aplicaciones para monitorear una condición de salud 63% 48% 80% 71% 83% 79%

Consulta en línea con un médico (discutir problemas médicos por Internet) 63% 53% 76% 64% 79% 77%

Sitios de comparación de precios para verificar los costos de productos y servicios relacionados con la salud 62% 56% 76% 64% 79% 76%

Aplicaciones para seguir una dieta 61% 53% 76% 67% 78% 79%

Dispositivos portátiles para supervisar la actividad física (medidas adoptadas, monitoreo de entrenamiento) 60% 54% 71% 58% 74% 75%

Aplicaciones para controlar el sueño y la relajación 56% 43% 71% 59% 74% 72%

Foros en línea para discutir temas de salud 56% 44% 66% 56% 66% 69%


Nota: Porcentaje de respuestas "muy importante", "importante" o "moderadamente importante" en una escala de cinco puntos de importancia.

Salud y tecnologíaLos empleados en todos los países declaran que la tecnología es muy importante para el manejo de su salud y bienestar. Nuestra 2015/2016 Encuesta Global de Actitudes de Beneficios muestra que aproximadamente tres de cada cuatro empleados en Latinoamérica dice que el uso de dispositivos y aplicaciones para el monitoreo de actividades relacionadas con la salud o gestión de enfermedades es importante para manejar su salud. Aunque los empleadores en América Latina están un poco rezagados en la adopción de nuevas tecnologías, los empleados indican un uso considerablemente mayor en estos mercados que en el resto del mundo, en parte, probablemente, por el perfil de edad de los trabajadores en estas regiones (Figura 28). Mientras que los empleados pueden no usar estas herramientas diariamente o incluso semanalmente, la alta importancia que le asignan sugiere que hay gran interés y conocimiento acerca de las herramientas disponibles y evidencia una oportunidad potencial para los empleadores en todas las regiones para utilizar la tecnología para fortalecer sus programas de salud y bienestar.



Los empleadores alrededor del mundo enfrentan desafíos similares al intentar influir en el estilo de vida de sus trabajadores y afectar la prevalencia de enfermedades crónicas y discapacidades. Las organizaciones continúan haciendo importantes inversiones en sus programas de salud y bienestar, y reconocen que es necesario para el éxito de una estrategia formal de S&P. También reconocen que ganarse la confianza de sus empleados es crucial para impulsar su participación en los programas de salud y bienestar.

Como en años anteriores, nuestra Encuesta Global Staying@Work 2015/2016 encontró fuertes vínculos entre el uso de estrategias más efectivas de S&P, el desempeño de los empleados y los resultados financieros de las empresas. Para evaluar la efectividad de los programas de salud y bienestar, pedimos a los empleadores que clasificaran su desempeño en 20 áreas relacionadas con la S&P. La evaluación cubrió tanto la efectividad del programa de salud como elementos de la experiencia en el lugar de trabajo. Las empresas evaluaron su propia eficacia en torno a la provisión de elementos esenciales para desarrollar a una fuerza laboral sana y eficaz. Tomadas en conjunto, las respuestas revelan la eficacia de programas y estrategias de salud y bienestar de una organización.

A esta métrica la llamamos resultado de Efectividad General de S&P (en inglés Overall Health and Productivity Effectivness Score — OHPE) (ver “Metodología de Eficacia,” página 31). Utilizando las calificaciones de OHPE de los encuestados, los dividimos en tres grupos del mismo tamaño. Encontramos que los empleadores en el grupo con los puntajes más altos de OHPE tienen un enfoque distintivo hacia la S&P, y sus programas son claramente más exitosos que los de los empleadores con puntuaciones más bajas.

En primer lugar, nuestros resultados globales indican que los empleados de las organizaciones con alta OHPE participan más activamente en su propia salud y bienestar. Esto se evidencia en las tasas de participación en los programas de salud y bienestar, que están 15 puntos porcentuales más arriba que las tasas de participación en compañías de baja efectividad (56% vs. 41%).

En segundo lugar, las organizaciones con un OHPE alto tienen mejores resultados de salud:

�� 25% menos empleados con hipertensión

�� 24% menos empleados con niveles altos de glucosa en sangre

�� 30% menos empleados con adicción al tabaco

En tercer lugar, es dos veces más probable que las empresas con programas altamente eficaces reporten una mejora en el desempeño financiero y de su capital humano en comparación con las compañías con programas poco eficaces:

�� Son dos veces más propensas a sobrepasar el desempeño financiero de sus pares

�� 50% más propensas que sus competidores a reportar menores tasas de rotación

�� Prima de mercado 33% más alta (valor de mercado y costo de remplazo activos — Q de Tobin)

�� 50% mayor ingreso por empleado

Específicamente en América Latina encontramos que las organizaciones de alta OHPE tienen poblaciones de empleados con menores riesgos de salud. Por ejemplo, las organizaciones de alta OHPE tiene alrededor del 20% menos propensión de informar que el tabaquismo es un problema para su fuerza de trabajo y casi un 30% menos propensas a encontrar que el estrés es un problema clave entre su población de empleados. Por otra parte, estas organizaciones reportan menores problemas de productividad (ausentismo y presentismo).

¿Los esfuerzos están dando frutos?

Como en años anteriores, nuestra Encuesta Global Staying@Work 2015/2016 encontró fuertes vínculos entre las estrategias más efectivas de S&P, empleados de alto desempeño y resultados financieros sólidos.

https://www.willistowerswatson.com/en/insights/2016/03/stayingatwork-report-employee-health-and-business-success

https://www.willistowerswatson.com/en/insights/2016/03/stayingatwork-report-employee-health-and-business-success


Metodología de Eficacia (Calificación OHPE)Para evaluar la eficacia de los programas de salud y bienestar de las empresas, pedimos a las empresas participantes calificar el desempeño de su organización en 20 áreas relacionadas con la S&P. En base a estas calificaciones provistas por las empresas, creamos una calificación general para cada organización añadiendo valores a los cuales le dimos la misma ponderación. Esto nos permitió resumir todas las facetas en una sola variable, que llamamos en calificación de eficacia general de S&P, o OHPE por sus siglas en inglés.

Al dividir la muestra en tres grupos del mismo tamaño con base en sus calificaciones, las organizaciones con las puntuaciones más altas se considera que tienen los programas más efectivos de salud y bienestar.

Para tener una visión profunda de las características de un plan efectivo de salud y bienestar, Willis Towers Watson también desarrolló una tabla de calificación de S&P que clasifica los programas y políticas de los empleadores en cada una de los tres grupos de efectividad. En cada región, hemos identificado los programas y tácticas de las organizaciones con los programas de salud y bienestar más efectivos. Estas mejores prácticas proporcionan una hoja de ruta para las organizaciones que están considerando su siguiente paso en su estrategia de salud y bienestar.

OH EP

Los resultados de nuestra encuesta muestran que las organizaciones con alta efectividad adoptan una visión holística de la S&P y se concentran principalmente en cuatro elementos claves:

�� Prevención. Ofrecen programas que tienen como objetivo mantener a los empleados sanos y alentarlos a adoptar y mantener estilos de vida saludables. En particular, en América Latina, las organizaciones de alta OHPE son significativamente más propensas a ofrecer programas que incluyan el manejo del estrés (por ejemplo, desarrollar una estrategia de para reducir el estrés o mejorar la salud mental) y de proveer programas holísticos que incorporen la salud financiera de los empleados. Como mencionamos anteriormente en este informe, estos resultados refuerzan el mensaje de que las organizaciones de alta eficacia están tomando una visión más integral del bienestar que va más allá de la salud física para incluir también el bienestar mental y financiero.

�� Apoyo personal. Abordan las necesidades específicas de los trabajadores que tienen riesgos relacionados con la salud y enfermedades crónicas. Y con empleados discapacitados, utilizan los mejores enfoques de retorno al trabajo.

�� Apoyo organizacional. Trabajan en la construcción de una cultura de salud en el lugar de trabajo y alinean sus programas de salud y bienestar con esa cultura. El uso de medidas es otra área en la que las organizaciones de alta OHPE en América Latina parecen diferenciarse del resto.

�� Diseño y entrega. Alinean sus programas de salud y bienestar con la PVE de la organización, proveen a los empleados una variedad de opciones, aprovechan la última tecnología y utilizan comunicaciones dirigidas a los empleados dónde y cómo ellos lo prefieren.

¿Qué están haciendo bien los mejores?


¿Cuál es la moraleja? Mejorar la S&P significa ir más allá de los programas

Para cosechar los frutos de una estrategia fuerte — y honrar su compromiso para mejorar la salud de la fuerza laboral — los empleados pueden considerar las lecciones enseñadas por las organizaciones de alta OHPE (consulte “¿Qué están haciendo bien los mejores?”, página 32).

Los cuatro pilares de las organizaciones de alta eficacia pueden formar la base para una estrategia formal de toda la empresa. También ayudan a los empleadores a transformar programas aislados en un “todo” cohesivo, lo que tiene un potencial enorme para mitigar los problemas persistentes como una baja participación y falta de recursos.

Diseñar un marco de trabajo efectivo de S&P para los empleados

Prevención: mantener a la gente en buena salud

�� Seguridad y promoción de la salud

�� Prevención y exámenes preventivos

�� Estilo de vida saludable

�� Salud emocional

Apoyo personal: atender las necesidades de salud

�� Permanecer/Regresar al trabajo

�� Provisión de cuidados y servicios en el lugar de trabajo

�� Promoción de la salud

�� Apoyo financiero y educación

Apoyo organizacional: construir una cultura laboral saludable

�� Liderazgo y alineación

�� Medición y rendición de cuentas

�� Ambiente de trabajo y flexibilidad

�� Financiamiento y recursos

Diseño y entrega: desarrollo de programas de alto rendimiento

�� Enfoques de compromiso

�� Tecnología

�� Gestión de comunicación y cambio

�� Programa de gestión

Los empleadores pueden construir una base sólida para lanzar estos esfuerzos:

�� Involucrar a la fuerza de trabajo en la evaluación de necesidades y preferencias de salud.

�� Responder a las necesidades identificadas de las oficinas locales, regiones y distintos segmentos de la fuerza de trabajo y a las amenazas más graves para la salud de la fuerza de trabajo.

�� Entregar los mensajes correctos a los empleados a través de los canales adecuados con el fin de educarlos sobre los riesgos de salud y formas de mejorar su salud.

Se puede incrementar la eficacia de los programas de comunicaciones segmentando la fuerza de trabajo según sus preferencias de comunicación y necesidades de salud, para luego entregar mensajes dirigidos y personalizados. Se debe intentar usar una amplia gama de tecnologías de la comunicación para llegar a los trabajadores como, cuando, y donde ellos prefieran. También es importante enmarcar los mensajes relacionados con la salud en el contexto de la propuesta de valor al empleado de forma de ayudar a los empleados (actuales y potenciales) a entender mejor el valor de los programas de salud y bienestar.

Las empresas pueden superar algunos de los obstáculos más comunes para la eficacia de S&P midiendo la efectividad de sus programas de salud y bienestar. Para empezar, pueden centrarse en el seguimiento de ausencias y los efectos del ausentismo laboral en la productividad. Luego, pueden usar esos datos cuantitativos para construir una justificación de negocios para realizar inversiones adicionales para el personal, los programas, actividades y comunicaciones necesarias para convertirse en una organización de alta OHPE. Finalmente pueden utilizar los datos para conseguir el apoyo de los altos directivos y aumentar el presupuesto para financiar su estrategia. También pueden utilizar mediciones para determinar si los incentivos financieros realmente aumentan la participación de los empleados en actividades y programas de bienestar.



Resumen: buenas intenciones, grandes obstáculos, éxitos notables

Los empleadores comprenden el impacto de la salud de su fuerza de trabajo en su negocio. Como resultado, la S&P sigue siendo un componente esencial de sus estrategias de salud organizacional. Pero los empleadores también reconocen que sus estrategias y programas no son tan efectivos como podrían serlo. La falta de compromiso del empleado en los programas, los presupuestos inadecuados y la ausencia de medición reducen la efectividad del programa y en algunos mercados, las tasas de adopción del programa.

Los empresarios líderes en el mercado abordan holísticamente estos problemas:

Construyendo una base sólida. Para esto es esencial la definición de una estrategia realista que se alinee con las prioridades del negocio y la PVE de forma tal que refleje los desafíos únicos de su organización — ya sea la falta de compromiso del empleado, un presupuesto limitado, o problemas de salud organizacional como el estrés, las enfermedades relacionadas con el estilo de vida o los cambios demográficos. Esto facilitará la acilitará la identificación de programas de alto impacto y aumentará la eficacia de los mismos. El compromiso de los altos y medios directivos, respaldado por recursos y presupuestos, también es esencial así como vincular los programas relacionados con la salud a otras prioridades corporativas — como la seguridad, la responsabilidad social corporativa, la diversidad e inclusión y la sostenibilidad — donde hay una clara alineación. Esto ayudará a aprovechar recursos adicionales y a crear una experiencia integrada para el empleado.

Concentrándose en el ambiente laboral. Para casi dos tercios de los patrones, la construcción de una cultura de salud será su estrategia primaria para promover comportamientos saludables entre sus empleados en el 2016. Esto significa considerar todos los aspectos del lugar de trabajo: desde la seguridad hasta los alimentos ofrecidos en las máquinas de cafetería y snacks y el estrés laboral. Además, nuestra investigación muestra el rol crucial que cumplen los gerentes y líderes en la promoción continua de una cultura de salud en el lugar de trabajo. Los jefes juegan un papel importante modelando comportamientos, alentando a los empleados hacer uso de los programas ofrecidos y ayudando a los empleados a eliminar o reducir factores de estrés laboral. Múltiples canales de comunicación como carteles, redes sociales, aplicaciones móviles y otras tecnologías se deben utilizar para transmitir mensajes. Celebrar los éxitos, utilizar recompensas sociales y publicar los logros de los individuos en el lugar de trabajo también son pasos que ayudan a forjar un ambiente laboral saludable.

Ofreciendo programas que cubran todo el espectro de salud. Debe existir un foco en la prevención, ofreciendo programas que fomenten estilos de vida saludables y enseñen a los empleados como acceder al tipo de cuidado adecuado en el momento oportuno. Si las tasas de participación son un problema para su organización, considere ofrecer una gama de programas que incluyan, por ejemplo, oportunidades de ejercicio físico, programas de reducción de estrés y de estilo de vida saludable, o vacunas en el sitio. La oferta de programas tanto en el lugar de trabajo como fuera de él, y en distintos momentos del día, también puede alentar a los empleados a participar. Y mientras se desarrollan los programas de bienestar financiero, una cuidadosa consideración de las actitudes de los empleados sobre el papel del empleador será crucial para atender este aspecto del bienestar.

Conclusión: concéntrese en su cultura y lugar de trabajo

Los jefes juegan un papel importante en la promoción de la salud organizacional modelando comportamientos, alentando a los empleados a hacer use de los programas ofrecidos y ayudando a los empleados a eliminar o reducir factores de estrés laboral.


específicos de salud, así como los mejores programas de regreso al trabajo para aquellos que se recuperan de una enfermedad crónica o discapacidad de largo plazo. Haga una conexión personal y auténtica de manera que el vínculo entre la salud y el éxito del negocio sea percibido como parte de la cultura de la organización.

Combinando la consistencia mundial con la ejecución local. Para las empresas con operaciones en varios países, impulse sinergias y aproveche las economías globales de escala en los programas de salud y bienestar, aunque preservando las necesidades locales específicas y teniendo en cuenta el impacto de las diferencias culturales. Es importante aclarar lo que se impulsa globalmente y lo que se implementa de forma local. Las organizaciones que destinan tiempo a comprender la cultura local, las necesidades especificas de los empleados y a entender los comportamientos únicos del empleado local, están mejor posicionadas para dar un seguimiento a los programas, adaptarlos para hacerlos más atractivos para el mercado local y en consecuencia forjar una conexión más genuina con los empleados en materia de salud y bienestar.

Aprovechando nuevas tecnologías y haciéndolas móviles. La tecnología puede aumentar el interés de los trabajadores en su bienestar. Es por esto que el uso de nuevas tecnologías está ganando impulso en las organizaciones. Las aplicaciones móviles ayudan a romper las barreras de acceso y proveen a los empleadores una manera conveniente de fomentar una toma de decisiones inteligente en materia de salud por parte de los empleados, así como un uso efectivo de los servicios de salud. Los sitios web que califican a los proveedores, los accesorios que monitorean la actividad y la ingesta de calorías, las aplicaciones que monitorean las condiciones de salud y los sitios web de comparación de precios para productos y servicios de salud pueden ayudar a los empleados a tomar decisiones más informadas. La telemedicina también puede ayudarlos a atacar necesidades médicas simples y reducir las consultas médicas. Para aumentar la confianza de los empleados en los programas, asegúreles que sus datos de salud serán privados y estarán seguros y explíqueles las medidas que ha adoptado para asegurar esto.

Personalizando la experiencia. La personalización es otra táctica poderosa para impulsar el compromiso. Se debe facilitar a los empleados la participación en los programas y ayudarlos a entender que se han diseñado pensando en ellos. Cree retos individuales o de equipo como caminatas, carreras y actividades de reducción de peso y ofrezca premios. Las herramientas en línea deben estar disponibles en el trabajo y en los dispositivos personales de los empleados. Cree un portal dedicado a ofrecer información relacionada con la salud y a promover retos de salud. Puede utilizar técnicas de mercadeo para consumidores como la segmentación basada en los comportamientos relacionados con la salud, para diseñar campañas de comunicación específicas. Ofrezca programas especializados para los empleados con riesgos

La tecnología puede aumentar el interés de los trabajadores en su bienestar.

Facilite a los empleados la participación en los programas y ayúdeles a entender que se han diseñado pensando en ellos.

Impulse sinergias y aproveche las economías globales de escala en los programas de salud y bienestar preservando las necesidades locales específicas y consideraciones culturales.


Gestionando y comunicando las mejores prácticas. Una estrategia de S&P no debe ser estática, sino adaptarse a condiciones organizacionales cambiantes, evolucionando con las mejores prácticas y los resultados de la medición continua de la eficacia del programa. Pida a los empleados que proporcionen retroalimentación periódica para mantener la relevancia de los programas y cubrir las necesidades cambiantes de la fuerza de trabajo.

Conociendo sus números y utilizándolos. Establezca objetivos; mida la efectividad del programa continuamente utilizando una variedad de métricas financieras y no financieras. La recopilación de datos sobre temas de salud organizacional, de tendencias de ausencia, de preferencias de los empleados, de costos y de la utilización del programa puede ayudarle a realizar cambios basados en datos, confirmar el éxito y promover intervenciones económicamente efectivas.

Una estrategia eficaz requiere de un enfoque estratégico del compromiso del empleador. Y como lo demuestran los resultados de las empresas de alto desempeño, puede ofrecer beneficios tangibles que distinguirán a su organización frente a sus competidores vinculando los resultados del capital humano directamente con el desempeño del negocio.

La recopilación de datos sobre temas de salud organizacional, de tendencias de ausencia, de preferencias de los empleados, de costos y de la utilización del programa puede ayudarle a realizar cambios basados en datos, confirmar el éxito y promover intervenciones económicamente efectivas.

Copyright © 2016 Willis Towers Watson. Todos los derechos reservados.WTW-GL-16-RES-1631d1

willistowerswatson.com

Sobre Willis Towers WatsonWillis Towers Watson (NASDAQ: WLTW) es una empresa global, líder en consultoría, corretaje y soluciones que ayudan a nuestros clientes a transformar el riesgo en oportunidades para el crecimiento. Con una historia que data desde 1828, Willis Towers Watson cuenta con 39,000 colaboradores en más de 120 países. Diseñamos y entregamos soluciones para la gestión de riesgos, la optimización de beneficios, el desarrollo de talento y la expansión del poder del capital para proteger y fortalecer a las instituciones y los individuos. Nuestra perspectiva única nos permite observar las intersecciones críticas entre talento, recursos e ideas – la fórmula dinámica que impulsa el desempeño del negocio. Juntos, maximizamos el potencial.

El camino hacia la mejora de la productividad y el … · de la organización. Además, con miras...

Documents

Transcript of El camino hacia la mejora de la productividad y el … · de la organización. Además, con miras...