EL BENCHMARKING: EL CAMINO DE LA SUPERVIVENCIA

CORPORATIVA

Recomendaciones para las Empresas

Ana Linares

Ingeniera Mecánica. Graduada en la Universidad del Zulia

Estudiante de la Primera Corte del Doctorado en Administración de Empresas. Universidad Politécnica de Madrid. E-mail anitadosl@hotmaill.com

RESUMEN

El benchmarking es un proceso continuo, sistemático, positivo y proactivo que permite a una empresa compararse con otras organizaciones y autoanalizarse a fin de mejorar los aspectos críticos. Existen tres tipos de benchmarking; el benchmarking interno que es el que realiza la empresa internamente para conocer mejor sus productos y servicios, el benchmarking competitivo que es el que se realiza con empresas competidoras directas y el benchmarking funcional que permite identificar las mejores practicas de cualquier tipo de organización. Las empresas emplean benchmarking porque permite obtener un aprendizaje rápido y practico basado en la experiencia de otros y la superación de barreras organizacionales. Y lo mejor de todos es que puede ser gestionado por todas las empresas. Para realizar un estudio de benchmarking, se deben definir las funciones que van a ser sometidas a estudio, elegir las variables clave, identificar las empresas que posean las mejores practicas, medir los resultados propios y de las empresas escogidas y establecer las actuaciones a seguir haciendo un seguimiento continuo. Cuando una empresa desea participar en un estudio de benchmarking debe establecer los limites de intercambio de información teniendo asesoría legal y además debe analizar el estado de desarrollo de la calidad que posea; si es de control, asociación o madurez esta en condiciones de llevarlo a cabo.

Palabras clave: Benchmarking, Mejores Practicas.

INTRODUCCION

Antes los cambios organizacionales se producían a un ritmo mesurado. Las cosas ya no

son así. Sobre todo en el mundo empresarial, en el que los avances de la tecnología han

dado lugar a un mercado global de actividad incesante y en el que para ganar productividad

es necesario valerse de todas las armas posibles para luchar en una guerra que tiene como

campos de batallas mercados con empresas que producen bienes y servicios iguales o

parecidos entre si.

Lo que a dado como resultado que las organizaciones quieran mejorar continuamente,

asignando recursos para desarrollar mejores productos o formas de hacer negocio nuevas y

perfeccionadas; una de las herramientas mas utilizadas es el Benchmarking, un proceso

utilizado para compararse con empresas de la competencia u otros sectores, autoanalizarse

y mejorar aspectos críticos, todo con la finalidad de obtener mayor competitividad.

No existe la empresa perfecta, siempre existe alguna deficiencia. El benchmarking da la

oportunidad de conocer como mejorar y realizar cambios positivos en aspectos en lo que la

organización no sea tan buena.

Por estas razones, este estudio tiene como objetivos fundamentales, en primer lugar;

conocer ¿Por qué el Benchmarking es el camino de la Supervivencia Corporativa? , en

segundo lugar; realizar una serie de recomendaciones a las organizaciones que deseen

hacer estudios de Benchmarking y en tercer lugar; conocer los estudios que se han

realizado en Venezuela sobre benchmarking. Por lo que se apelo al estudio de varios

planteamientos teóricos y al análisis de casos.

Definición y Tipos de Benchmarking

De acuerdo con Suarez, Arias y Fernández (1996:7) quienes citan a la comisión de

directiva Internacional Benchmarking Clearing House, uno de los foros mas importantes de

benchmarking del mundo con sede en Estados Unidos, el Benchmarking es un proceso de

evaluación continuo y sistemático; un proceso mediante el cual se analizan y comparan

permanentemente los procesos empresariales de una organización frente a los procesos de

compañías lideres en cualquier parte del mundo, a fin de obtener información que pueda

ayudar a mejorar su labor.

El Benchmarking es el Camino de la Supervivencia Corporativa, porque exige la

constante puesta al día de los aspectos primordiales de la empresa; es una manera racional

de asegurar que se estará cumpliendo con las necesidades de los clientes y que se estará

adaptando a la evolución de esas exigencias.

Existen varios tipos de benchmarking; Spendolini (1996: 19-26) nos da a conocer

los tres principales, que son: Benchmarking Interno, Benchmarking Competitivo y

Benchmarking funcional.

El benchmarking comienza por casa; así lo expone el autor mencionado

anteriormente, el benchmarking interno da por sentado que existen diferencias entre los

distintos procesos de trabajo de una organización la naturaleza de las administraciones y de

los empleados de los distintos lugares, etc. También da por sentado que algunos de los

procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o

eficaces que los de otras partes de la empresa. Con frecuencia, el compartir una

significativa cantidad de información acompaña al benchmarking interno. Muchas

organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores

prácticas comerciales internas y transferir luego esa información a otras partes de la

organización.

Muchas empresas, como DEC, AT&T y Du Pont, recomiendan, y prácticamente exigen,

que todos los esfuerzos del benchmarking se inicien con total compresión de los propios

trabajos internos antes de aventurarse en el mundo exterior. Este conocimiento interno se

convierte en la base de todas las subsiguientes investigaciones y medidas en que participen

los socios del benchmarking externos. También sirve para animar a los empleados a

comunicarse entre si, superando las barreras organizacionales.

El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y

procesos de trabajo de los competidores directos de la organización. Su objetivo es

identificar información específica acerca de los productos, los procesos y resultados

comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organización.

El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los

productos, servicios y procesos de la organización en el mercado. En muchos casos, las

prácticas comerciales de la competencia no representan el mejor desempeño o las mejores

prácticas. Sin embargo, la información es muy valiosa porque las prácticas de la

competencia afectan a las percepciones de los clientes, los proveedores, los accionistas, los

clientes potenciales y los “observadores industriales” todos los cuales producen efectos

directos sobre el eventual éxito del negocio.

El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y

procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su

organización. Su objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de

organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se

este sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque comprende

actividades comerciales especificas en un área funcional determinada, como, por ejemplo,

manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos.

Tal vez el ejemplo mas frecuentemente mencionado de benchmarking funcional es

la experiencia de Xerox Corporation y L.L. Bean. Después de una investigación de

operaciones de almacenamiento y de manejo de materiales, L.L. Bean fue identificada

como un líder industrial en procesamiento de pedidos y operaciones de almacenamiento.

Entonces Xerox inició visitas de benchmarking a la gente de L.L. Bean en la sede de ésta, e

inició el proceso de aprendizaje de los procedimientos de almacenamiento y tramitación de

pedidos de L.L. Bean.

En una investigación de benchmarking funcional, los expertos funcionales de una

organización por lo general limitan su investigación de benchmarking a su propia pericia

funcional. La diferenciación clave de esta clase de benchmarking es que se puede enfocar

en cualquier organización de cualquier industria por ser el factor común de análisis de las

prácticas comerciales excelentes.

¿Por qué emplear Benchmarking?

Para Spendolini (1995:27); las organizaciones emplean benchmarking con

diferentes fines. Algunas organizaciones posicionan el benchmarking como parte de un

proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización.

Otras posicionan el benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse

actualizadas en las prácticas modernas del negocio.

Por su parte Suarez, Arias y Fernández (1996:9); dicen que el benchmarking se emplea en

las organizaciones porque permite obtener un aprendizaje rápido y práctico, basado en la

experiencia de otros, y con una sistemática que permanece en el tiempo y es motivadora

para el personal involucrado. Ninguna empresa puede pretender ser la mejor en todas las

áreas, por lo que cualquier empresa siempre será una buena candidata para aportar una

mejor práctica en aquella área en la que sea mas fácil ser excelente, y, por contrapartida,

candidata a recibir de otros ideas y formas de hacer competitivas que puedan ser de

aplicación en las otras áreas en las que la nuestra no sea tan buena.

Un estudio de benchmarking se puede interpretar como un mecanismo impulsor de la

creación de una cultura de mejora continua, dando respuesta a una necesidad manifestada

por un gran número de empresas. Esta técnica es utilizada por muchas organizaciones

punteras para identificar oportunidades de mejora a través de su comparación entre varias

empresas, para determinar las mejores prácticas. A menudo ocurre que las empresas que se

deciden a formar parte de un estudio de benchmarking son empresas punteras que en

principio podría pensarse que serian las menos beneficiadas, mientras que el resto de las

empresas, menos eficientes, son más reticentes a participar, siendo, sin embargo, las que

mayor provecho sacarían. El reducido coste del benchmarking permite que empresas

pequeñas y medianas puedan participar también y realizar comparaciones entre ellas,

incluso entre empresas de un mismo sector.

En este mismo orden de ideas, Valls (1995:20) expone que, el benchmarking permite

también identificar y fijar unos índices o parámetros, para medir el alcance de los

resultados conseguidos en las áreas críticas o bajo escrutinio de la empresa. Y no se trata

tanto de encontrar la técnica específica de medición, como el benchmark o nivel de

resultados a lograr, que permita obtener los objetivos establecidos y, al mismo tiempo,

darles valor y perspectiva de modo continuado. Ya que el benchmarking obliga a un

control constante de las actuaciones de la empresa, en relación a unas normas basadas en

procedimientos experimentados dentro y fuera de si mismas.

Ahora bien, para entender de una mejor manera, porque se debe hacer benchmarking;

tenemos el siguiente ejemplo dado a conocer por Bravo (1995: 13-14):

En 1983, la empresa AT&T pensó que podría interrumpir con fuerza en la industria de los

ordenadores. La empresa estaba orgullosa de que sus laboratorios Bell de Servicios de

investigación y desarrollo eran las más grandes del mundo, y que tenían tanta experiencia

en fabricación y suministro de ordenadores a su red telefónica como la podía tener IBM.

Tenían todo lo que necesitaban podían diseñar ordenadores y fabricarlos y estaban

dispuestos a enfrentarse cara a cara con IBM por la supremacía en la industria de los

ordenadores.

Cinco años más tarde, la situación era crítica. El intento de AT&T de entrar en la industria

de los ordenadores, o mejor dicho dominarla, habría fracasado miserablemente. Año tras

año, la empresa fue rebajando su objetivo: desde querer enfrentarse a IBM, paso a querer

competir contra DEC y otras más por la segunda posición y así asegurarse un nicho

significativo (una forma de ser el número dos), hasta conformarse con conseguir una

posición firme en cualquier rincón del mercado. Cuando la compañía se replegó de nuevo

en 1988, una cosa había quedado clara: ningún futuro compensaría los años de esfuerzo y

los billones de dólares perdidos en el intento.

¿Qué es lo que fue mal?; ¿por qué fracasaron los prometedores planes de AT&T? La

respuesta está, no tanto en lo que AT&T hizo, sino en lo que no hizo.

En primer lugar, AT&T se equivocó al estimar lo que realmente necesitaría para competir

con éxito en el negocio de los ordenadores. Un examen estratégico del entorno de la

industria y los competidores, llamado benchmarking estratégico, hubiera revelado que las

ventas, distribución y servicio al cliente eran factores clave de éxito, no la I + D y la

fabricación. A mediados de 1980, casi cualquiera podía fabricar un ordenador. La clave

estaba en tener una extensa red de ventas y un servicio al cliente de alta calidad y con

experiencia en controlar al colectivo de clientes y convencerle de que tiene que comprar

sus productos. IBM entendió este concepto claramente, pero AT&T no.

En segundo lugar, AT&T se equivocó al definir de forma rigurosa y realista dónde estaba

situada frente a su competencia en relación a los factores clave de éxito, proceso

denominado benchmarking operativo. Este análisis hubiera revelado grandes diferencias

entre las funciones de venta y servicio al cliente de IBM (o de DEC) y las de AT&T:

• Aunque AT&T tenia una extensa red de ventas y de servicio al cliente, ésta tenía

relativamente poca experiencia en mercados competitivos debido al monopolio

histórico de AT&T;

• Mas importante aún, la red comercial de AT&T estaba acostumbrada a vender

productos y servicios de telecomunicaciones, pero no sabia nada sobre como

vender ordenadores. Del mismo modo, la experiencia de la red de servicio al cliente

de AT&T para el mantenimiento de sistemas de telecomunicaciones no tenia

apenas nada que ver con el tipo de servicios relacionados con la industria de los

ordenadores.

Un buen benchmarking operativo también hubiera sacado a la luz que los costes generales

de AT&T estaban disparados, lo que significa que, incluso si AT&T hubiera podido captar

una participación de mercado y ventas significativas en la industria de los ordenadores, es

poco probable que su beneficio hubiera sido satisfactorio.

¿Cómo pudo AT&T haberse equivocado tanto en sus cálculos? Seguramente el análisis y

las observaciones anteriores son tan evidentes que AT&T no los pasó completamente por

alto. De hecho, AT&T es una empresa que gasta millones de solares cada año en realizar la

planificación de todas sus divisiones y en contratar consultores externos con el objeto de

prever precisamente este tipo de errores.

En realidad, algunos directivos de AT&T y observadores externos predijeron el fracaso de

AT&T, por las razones correctas, tiempo atrás en 1983. Lo que agravó el error fue la falta

de un proceso de benchmarking eficiente, sistema utilizado para asegurar que este tipo de

consideraciones lleguen a los responsables de tomar las decisiones y aprobar los

presupuestos. Un análisis de benchmarking bueno, pero aislado, no es suficiente: cualquier

empresa, grande o pequeña, debe tener un proceso para identificar de forma sistemática y

precisa los factores clave de éxito de su sector y medir como se ajusta a esos factores clave

de éxito con respecto a su competencia.

El Benchmarking un Proceso de Mejora

Para Suarez, Arias y Fernández (1996: 18-20); el proceso de mejora a través de

benchmarking supone un salto cualitativo en el nivel de actuación de la empresa en una

actividad determinada. En la figura 1 se ilustra el proceso de benchmarking.

NIVEL DE ACTUACIÒN

+

TIEMPO +

2. Benchmarking ayuda a

establecer los objetivos y las

estrategias que permitan

reducir el diferencial

DIFERENCIAL

1. Benchmarking

identifica y cuantifica

3. Benchmarking permite medir

el grado de avance y de éxito a

lo largo del proceso de mejora.

MEJOR PRACTICA

SITUACIÒN ACTUAL

Fig. 2 El proceso de mejora a través del benchmarking

Fuente: Suarez, Arias y Fernández (1996:19)

El eje vertical representa la valoración del nivel de actuación de una empresa y el eje

horizontal el tiempo. En la gráfica, vienen representados, mediante dos rectas, la situación

actual de la empresa en un proceso o indicador determinado y la mejor practica

respectivamente. La actuación de esa empresa a lo largo del tiempo sigue la línea oscura,

comenzando en la situación actual y saltando en un corto espacio de tiempo a la mejor

práctica, donde permanece.

Esta claro que, no siempre es rentable para una empresa situarse en un nivel de

actuación excelente, pero esto es algo que la propia dirección de la empresa tendrá que

evaluar en el momento.

La metodología del benchmarking permite realizar este salto de la siguiente manera: en

primer lugar, identifica y cuantifica el diferencial entre la situación actual y la mejor

práctica hacia la que nos debemos orientar; a continuación se establecen los objetivos

adecuados y se formulan las estrategias que permiten reducir el diferencial en el menor

espacio de tiempo posible. En comparaciones sucesivas el benchmarking permite medir el

grado de avance y de éxito a lo largo del proceso de mejora. Por ultimo, el benchmarking

estimula a la organización para involucrarse en la cultura de mejora continua y así

permanecer en un nivel de actuación excelente o mejor práctica.

En conclusión, podemos decir que el benchmarking es un proceso que consiste en medir

los niveles de resultados y comparar formas de hacer entre distintas empresas para

descubrir ideas innovadoras e identificar cuáles son las prácticas en cada uno de los

procesos seleccionados, que permitirían obtener los mejores resultados. Los programas de

benchmarking identifican y miden los desequilibrios, establecen los objetivos y planes de

mejora y estimulan para cambiar a través del seguimiento de los avances. El benchmarking

ha sido componente fundamental de los programas de calidad total y reingeniería de

muchas empresas. Por último, una ventaja añadida de esta técnica consiste en que las

empresas mejoran los conocimientos de los propios procesos objeto de la comparación.

Beneficios del Benchmarking

De acuerdo con Suarez, Arias y Fernández (1996: 20-21); el benchmarking otorga

beneficios en información, motivación, innovación y concentración. En la figura 1, se

presenta encerrados en flechas simulando un proceso interactivo.

Descubre las mejores prácticas

BENEFICIOS DEL BENCHMARKING

INNOVACIÒN Descubre nuevas formas de hacer Evita el estancamiento al ofrecer “pistas” para mejorar Estimula el cambio cultural Ofrece mejoras radicales

MOTIVACIÒN Demuestra resultados tangibles. Promueve el trabajo en equipo. Proporciona una referencia externa y medible para el cambio Permite establecer objetivos alcanzables concretos

Cuantifica los diferenciales

Amplia el marco de referencia

INFORMACIÒN

Concentra la acción en áreas concretas

Identifica oportunidades prioritarias de mejora

CONCENTRACIÒN

Fig. 1 Las Ventajas de la aplicación del Benchmarking Fuente: Suarez, Arias y Fernández (1996:20)

Durante el benchmarking se recoge gran cantidad de información relativa a las mejores

prácticas que se identifican. Conocer en profundidad cada una de las mejores prácticas es

una aportación de información que por si sola justificaría el estudio.

El benchmarking va más lejos, puesto que al realizar comparaciones cruzadas entre los

participantes y de cada uno de éstos con la mejor práctica, se identifican dónde están las

diferencias. La propia metodología de esta técnica permite también conocer los mapas de

procesos y las distintas actividades que los componen con sus respectivos indicadores.

El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de

las organizaciones al aportar referencias externas las que dirigirse, y medir las distancias y

la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de los

participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o

reconocimientos a determinados logros, como la publicación de la mejor practica o un

almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de

algunas actividades.

El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer

objetivos alcanzables y concretos. Alcanzables puesto que así lo han hecho otras

organizaciones similares, y concretos al estar fundamentados en la práctica y en el saber

hacer. De esta manera se evita la dispersión que supone no tener claro lo que se quiere

hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecución de los logros. Por

ultimo, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de las

medidas a adoptar y mejora el rendimiento de las personas que componen los equipos de

trabajo.

La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de

hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “pistas” para mejorar. Esto es especialmente

relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se

proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovación proviene de la

estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora continúa y de la búsqueda de

nuevas formas de hacer para llegar ala mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la

innovación.

Por ultimo, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los

esfuerzos hacia puntos concretos. No sólo se identifican las oportunidades, sino que se

establece un orden de prioridad, generando así un plan de acción en áreas concretas.

¿Para quién es el Benchmarking?

De acuerdo con Valls (1995: 21-22); el Benchmarking es para todas las empresas,

porque todas las empresas deben ser gestionadas con visión estratégica y competitiva. Y

todas deben crecer y desarrollarse con dinamismo y flexibilidad, y mantener una actitud

abierta al cambio. Y sobre todo, todas las empresas necesitan aprender. Las que se

encierren en el orgullo de su pasado serán fácilmente superadas por las que, con espíritu

joven, se lancen a la aventura de innovar sobre las mejores ideas que encuentren en el

planeta. Además, no es solamente para la dirección. El benchmarking, como filosofía, es

aplicable a todas las áreas de la empresa, no importa su grado de proximidad a la alta

dirección. Lo que si es esencial es que la dirección respalde de manera explicita,

contundente y afirmativa, cualquier acción de benchmarking que se emprenda en la

compañía.

Grado de Preparación para el Benchmarking

De acuerdo con Suarez, Arias y Fernández (1996:12 – 13); hay factores que nos

permiten detectar el nivel de preparación de una empresa para el benchmarking; se

requiere tener un personal cualificado, que entienda las principales herramientas de la

calidad y que tenga suficiente flexibilidad para adaptarse a nuevas situaciones, estar

acostumbrado a trabajar en equipo y con dotes de comunicación. La cultura empresarial

también tiene mucha importancia. Una cultura participativa, donde se fomenta el trabajo en

equipo y se aceptan y potencian las sugerencias a cualquier nivel, el desarrollo del

benchmarking esta prácticamente asegurado.

Otro de los factores que indica el grado de preparación de una empresa para el

benchmarking es el nivel de desarrollo de la calidad como tal. A medida que el concepto

de calidad está más desarrollado en una organización aumentan las probabilidades de que

esté preparada para llevar a cabo con éxito un estudio de benchmarking y asimilar la

información que se derive del estudio, así como los posibles cambios que se sugieran. Para

evaluar el grado de desarrollo de la calidad en una organización se pueden distinguir cuatro

etapas de la calidad:

• Inspección: Las empresas que se encuentran en esta etapa están en un estadio

menos desarrollado de la calidad, ya que en estas, la calidad se concibe como una

mera inspección del producto para evitar que los fallos lleguen al consumidor final.

La preparación de estas empresas para el benchmarking es muy baja.

• Control: Esta fase, supone una prevención mediante el control de ingeniería en las

fases de diseño y fabricación de los productos y el uso de herramientas de control

estadístico. Mediante estas acciones preventivas, el número de fallos que se

producen en los productos queda reducido significativamente y, como

consecuencia, los esfuerzos en inspección son también menores. Las empresas que

se encuentran en este nivel de desarrollo de la calidad empiezan a utilizar el trabajo

en equipo y la comunicación interpersonal como métodos de análisis de los

procesos empresariales. Como consecuencia, el benchmarking puede empezar a

aplicarse, ya que uno de los requisitos mínimos de esta técnica es la comunicación

y el trabajo en equipo.

• Asociación: En esta, son frecuentes los contactos entre las diferentes áreas

funcionales de la empresa. Ya que es normal encontrar en las organizaciones que

cada área funcional hable su propio lenguaje y tenga modos diversos para lograr los

objetivos, una interacción entre ellos evita la duplicidad de esfuerzos y acelera el

proceso de aprendizaje. Las culturas empresariales inmersas en este grado de

desarrollo de la calidad están preparadas para aprender y hacer un uso mas eficiente

de las técnicas de benchmarking.

• Madurez: En esta etapa se encuentran las empresas que, de una manera

automática, consideran los asuntos de calidad. En este caso, la organización está

preparada para asumir cualquier tipo de benchmarking, utilizar información que se

obtenga e implantar los cambios que surjan como consecuencia del estudio.

El Uso del Benchmarking en su Organizaciòn

Hay tantas formas de abordar el benchmarking dentro de una organización como

organizaciones realizándolo, y tantas organizaciones han tenido éxito utilizando el

benchmarking que es completamente obvio que no exista una formula correcta para

hacerlo. Así, lo explica Boxwell (1995:135-139), quien resalta que, la mayoría de los

procesos del benchmarking entran en uno de estos tres planteamientos: el planteamiento

formativo/filosófico, el planteamiento ad hoc/de base y el planteamiento global.

El planteamiento Formativo/Filosófico

El planteamiento formativo/filosófico tiene como principal meta, conseguir que los

directivos y empleados empiecen a concentrarse en los competidores y se den cuenta de

que puede haber modos radicalmente diferentes de hacer las cosas o mejor. Es utilizado en

organizaciones que desean instalar un sentido de conciencia competitiva en su personal.

El planteamiento ad hoc básico

Con el planteamiento ad hoc, los directivos utilizan benchmarking para ayudar a

abordar y mejorar un área con puntos débiles, porque saben que el benchmarking funciona,

no porque sea parte de un impulso global de la organización hacia el benchmarking. Los

directivos ven los beneficios de la metodología del benchmarking y suelen ser pioneros en

el proceso en sus organizaciones. Cuando han acabado con éxito un estudio y otros se

enteran de los beneficios de utilizar el benchmarking, el proceso puede arraigarse a un

nivel base e ir creciendo con la organización. Los pioneros entonces se convierten en gurús

de benchmarking en sus organizaciones.

El planteamiento global

Establecer un proceso de benchmarking en toda la organización es una tarea mas

exigente que la del benchmarking ad hoc; pero puede dar mucho a cambio. El siguiente

ejemplo nos da una muestra de ello:

Xerox

Casi todos los más de 10000 empleados de Xerox han oído hablar de benchmarking, por

lo menos, y la mayoría conoce en general de que se trata. Para los que quieren utilizar el

proceso, o saltar al benchmarking, Xerox ofrece un curso de formación de benchmarking

convencional de dos días. El domino de benchmarking no se limita a un grupo

centralizado. Por el contrario, hay unos cientos de personas expertas en toda la

organización. Estas personas expertas sirven como gurús de benchmarking en los equipos

que se encargan de realizar el estudio y se marchan una vez acabado el estudio. Estos gurùs

pueden servir en mas de un equipo a la vez; puede haber en toda la empresa

simultáneamente varias docenas de estudios de realización.

La oficina de Bob Camp registra los resúmenes de los estudios terminados en una base

de datos, que está a disposición de los directivos de toda la empresa, con acceso

restringido. La base de datos es utilizada frecuentemente por los directivos que desean

saber si se ha realizado algún trabajo en un área concreta, antes de emprender un estudio

propio, y también por los directivos que desean información sobre procesos o resultados en

los que Xerox ya ha hecho benchmarking.

Pasos para Aplicar Benchmarking en la Organización

Para a Bravo (1995:27-42), un buen análisis de benchmarking en una organización

requiere seguir los siguientes pasos:

Paso 1: Determinar que funciones se van a someter a benchmarking

Una de las maneras más seguras de que un proceso de benchmarking fracase es intentar

hacer benchmarking de todo a la vez. Un análisis de benchmarking requiere tiempo,

esfuerzo, y atención de la dirección. Esto significa, que las diversas funciones dentro de

una empresa deben priorizarse: se debe decidir que funciones serán sometidas a

benchmarking en primer lugar, cuáles en segundo, etc, y cuales no se someterán a

benchmarking.

Paso 2: Elegir las variables clave

El benchmarking permite medir una función o proceso en términos de variables operativas

concretas. Estas dependen mucho del área que se va a analizar. Algunas variables pueden

ser: variables de coste (como eficiencia de la mano de obra, nivel de retribución, gastos

generales, etc.), variables de diferenciación (incluyen factores como la amplitud de la línea

de productos y de su capacidad, calidad de los productos, nivel y calidad del servicio,

imagen y satisfacción al cliente); resultados económicos (como cuota de mercado,

crecimiento de las ventas y rentabilidad); estrategia de la empresa (incluye la estrategia

global y la estrategia para cada una de las áreas o procesos).

Paso 3: Identificar las empresas que posean las Mejores Practicas

Uno de los objetivos del benchmarking es identificar aquellas empresas que obtienen unos

resultados superiores a la media, de forma que estos resultados sirvan de objetivo para el

funcionamiento de la propia empresa. Estas pueden proceder de:

• Competidores Directos: Empresas con similitudes en producción y nichos de

mercado.

• Competidores Paralelos: Empresas que están en el mismo negocio pero no

compiten directamente

• Competidores Potenciales: Empresas con la que todavía no se compite pero se

intuye que puede ser una amenaza para el futuro

• Empresas fuera del sector: Empresas de sectores completamente diferentes.

Paso 4: Medir los resultados de las Empresas Escogidas

Una vez decididas que funciones se van a someter a benchmarking, que variables van a

permitir medir dichas funciones, y con qué empresas se va a hacer el benchmarking, es el

momento de ir a recoger la información de las empresas escogidas.

La información necesaria en un análisis de benchmarking normalmente tiene su origen en

tres tipos de fuentes:

• Fuentes Publicas

Ficheros de Comisión del Mercado de Valores: Donde las empresas que cotizan

en bolsa deben enviar regularmente su datos. Aquí se incluyen informes anuales

y trimestrales, y los informes especiales como memorias o poderes, que se

archivan cuando las empresas emiten nueva deuda o se ven envueltas en

fusiones y adquisiciones.

Documentos publicados por la Empresa: Como informes anuales, propaganda

de productos, noticias periódicas, recogida de folletos y otros documentos.

Artículos económicos y comerciales especializados: Las revistas de tipo

económico y revistas especializadas pueden ofrecer datos e información general

más allá de lo que puede obtener de otras fuentes.

Artículos en periódicos locales: Los periódicos locales próximos a donde se

encuentran situadas las oficinas centrales, la planta de fabricación o la oficina

central de la competencia; estos artículos frecuentemente contienen información

de contrataciones, despidos, salarios, cambios de directivos, nuevos productos,

estrategias de negocio, etc.

Informes de analistas: son documentos realizados por las sociedades de

inversión que analizan posibles oportunidades de inversión para sus clientes.

Informes comerciales: Son fuentes de información de empresas privadas. Estos

informes ofrecen tanto datos financieros como de gestión y aunque no son la

mejor fuente de información detallada, pueden ofrecer algunos datos

importantes.

Informes multi-cliente: Están típicamente dirigidos a mercados muy particulares

y sus principales competidores. Estos informes facilitan la información básica

sobre cuota de mercado y productos.

Asociaciones sectoriales: Habitualmente ofrecen a las empresas de un mismo

sector información sobre tendencias generales, costes medios y algunos

parámetros del sector.

Agencias gubernamentales: Son las responsables de regular los distintos

sectores y suelen publicar documentos de diversos tipos como ficheros de

información, en donde se puede encontrar el número de empleados de la empresa,

tipo de maquinaria utilizado y materia prima.

Compartir información: Algunas empresas han obtenido buenos resultados

compartiendo información con otras empresas, a continuación se mencionan

algunas maneras:

- Conferencias Especializadas: donde los competidores de un sector de

reúnen para compartir los últimos avances de la técnica y el estado del

arte del sector.

- Compartir Información Directamente: Con empresas de otros sectores.

Como estas empresas no son competidores directos, se puede obtener

una excelente visión global e información sin poner en peligro la propia

posición competitiva.

- Compartir Información de forma Informal: En muchas empresas, los

directores de fabricación han estado en las plantas de la competencia; los

vendedores tienen contacto constante con los vendedores de l

competencia; y los ingenieros conocen a los ingenieros de la

competencia. Con frecuencia hay una gran cantidad de información que

se comparte informalmente a través de estos canales. Lo que se puede

conocer y utilizar y lo que no, es un tema que de tratarse con cuidado,

para lo que se deben establecer una serie de estándares internos. Sin

embargo, en la práctica, la mayoría de las empresas utilizan dicha

información porque consideran que está bien hacerlo.

Entrevistas Externas: Cuando la información documental no es suficiente,

existen abundantes fuentes externas que pueden ser consultadas para

completarla; estas son: clientes, distribuidores, suministradores, expertos del

sector, legisladores y funcionarios del Gobierno, y las propias empresas con las

que se va a comparar, pero para esto es necesario conocer las reglas de la

empresa para determinar lo que se considera apropiado para la organización. En

la práctica la mayoría de las empresas hacen entrevistas de su análisis

competitivo y de benchmarking a través de terceros.

Paso 5: Medir los propios resultados

Las empresas en este punto deben ser capaces de desarrollar diversas formas validas y

relativamente simples de comparar valores equivalentes internos y externos. Por otro lado,

el objetivo del benchmarking, es conseguir la información precisa que permita identificar

las áreas donde se necesita mejorar e identificar como se puede alcanzar dicha mejora.

Paso 6: Establecer actuaciones y planes de acción para superar las diferencias

Una vez que se han analizado, comparado y estudiado los datos internos y externo, se

establecen las actuaciones y los planes a seguir. Dentro estas pueden surgir: “Hacerlo

mejor” (dirigir los esfuerzos hacia donde se ha identificado la falla como: costes altos, la

calidad del producto, acortar distancias, etc.); Imitar a la Competencia (seguir a la

competencia imitando las mejores practicas); Adelantar a la Competencia y Cambiar las

Reglas.

Obviamente, no vale la pena hacer un análisis de benchmarking que no se traduzca en unas

actuaciones y planes de acción que se puedan implantar satisfactoriamente. A continuación

se describe todo lo que es necesario hacer para realizar una implantación adecuada:

• Traducir el análisis en recomendaciones: las recomendaciones se realizan para

superar las diferencias entre las empresas con las cuales se realizo el estudio de

benchmarking y la propia organización.

• Obtener el respaldo de los superiores: Un análisis de benchmarking debe ser

promovido y aprobado por la dirección de la empresa.

• Implicar a las personas adecuadas: Al realizar un estudio de benchmarking de

una función o proceso, se debe implicar a las personas que habitualmente trabajan

en esa función o proceso, tanto a nivel político como técnico. Cualquier análisis de

benchmarking suele generar un montón de datos que son cuestionados por la gente

del área que se estudia. La clave está en que se puedan cuestionar los datos

mientras el proceso se está desarrollando. De este modo, cuando el estudio se

finaliza se podrán centrar en las consecuencias del análisis, en vez de poner en tela

de juicio los datos obtenidos.

Paso 7: Evaluar el progreso y mejorar el proceso continuamente

Para conseguir mayor rendimiento a un estudio de benchmarking, es crucial actualizar y

hacer seguimiento continuo de los resultados del análisis. Un buen análisis de

benchmarking hay que reajustarlo aproximadamente un año después. En este momento han

podido cambiar muchas cosas, como: las variables consideradas como cruciales puede ser

que ya no lo sean, la aparición de nuevos competidores potenciales, la competencia puede

haber progresado mas de lo esperado de forma que sus costes u otros aspectos son mejores

o peores de los previsto, también será necesario medir el progreso de los objetivos propio,

identificar las causas si el progreso no ha sido suficiente y algo que es muy importante no

olvidar que mientras una empresa esta mejorando sus operaciones la competencia también

lo está haciendo.

Equilibrio del Intercambio de Información y Aseguramiento de la Propiedad

Intelectual

Cuando una empresa decide participar en un estudio de Benchmarking, debe estar

dispuesta a intercambiar información. Pero, ¿Cómo equilibrar el intercambio de

información y asegurar la propiedad intelectual de los productos? Al respecto, Suarez,

Arias y Fernández (1996: 10) da a conocer que, El International Benchmarking

Cleringhouse ha establecido un código de conducta del benchmarking que se basa en una

serie de principios a respetar: el principio de la legalidad, que garantiza que toda

transmisión de información que se lleve a cabo en el estudio es legal; el principio de

intercambio, para asegurar que ninguna empresa pida información que no estè dispuesta a

facilitar; el principio de confidencialidad, mediante el cual se establece que ninguna

empresa participante suministre información de un asociado a otra empresa exterior sin

previa autorización de la empresa asociada, o el principio de utilización, para procurar que

el único propósito del benchmarking sea el de mejorar los procesos operativos de las

empresas y que el benchmarking no se utilice jamás como un recurso de venta, publicidad

o marketing.

1. ¿POR QUÈ EL BENCHMARKING ES EL CAMINO DE LA

SUPERVIVENCIA CORPORATIVA?

Valls (1995:20) expone que; el benchmarking es un proceso de gestión continuo que

exige la constante puesta al día de los aspectos primordiales de la empresa. Es una

manera racional de asegurar que la sociedad satisface las exigencias de sus clientes, y

que se adaptará sin cesar a la evolución de esas exigencias. Es, en definitiva, el camino

de la supervivencia corporativa a largo plazo, a través del logro de la exigencia y el

liderazgo.

Recomendaciones para las Empresas

“Ganar Competitividad”, “Asimilar los cambios a un ritmo vertiginoso”; no son

objetivos fáciles de lograr; sin embargo, en vista de los planteamientos teóricos expuestos

en los apartados anteriores, me propongo plantear una serie de recomendaciones para las

organizaciones que deseen asumir este reto a través de los estudios de benchmarking. Estas

son:

Fomente una cultura participativa en la empresa, basada en el trabajo en equipo y la

comunicación interdepartamental.

Asesórese legalmente para establecer los límites en lo que se refiere al intercambio

de información de mercado, secretos industriales, compartir información, etc.

Cuando tome la decisión de realizar estudios de benchmarking tome en cuenta el

nivel de desarrollo de la calidad que posee, recuerde que solo si se encuentra en una

etapa de control, asociación o madurez puede aplicar benchmarking.

Conozca primero sus propios productos y procesos organizacionales antes de

intentar conocer a otros.

Preste especial atención en un área donde un poco de benchmarking proporcione

grandes beneficios.

Establezca claramente las responsabilidades de los miembros del equipo, fije y

controle hitos a lo largo del estudio.

Asigne suficiente tiempo para realizar el trabajo correctamente, tomando en cuenta

que este debe hacerse con rapidez.

Cree programas de adiestramiento al personal con respecto al benchmarking.

Asegúrese de que su organización comunique adecuadamente la información acerca

del proceso de benchmarking, su propósito, sus empleos y sus resultados.

Prevea los recursos financieros necesarios para las actividades de benchmarking.

Siempre se debe tomar en cuenta la posibilidad de utilizar un consultor. Los

consultores pueden jugar un papel especial en la formación y en el trabajo discreto

de recoger datos para los estudios de benchmarking.

s a enfrentar los cambios con

Recuerde que todo depende del modo en que la organización sea dirigida y en la

visión que los líderes tengan; por lo tanto los lideres o directivos de la organización

deben ser personas abiertas a nuevas ideas, dispuesta

objetivos claros.

caso y los errores como parte integral del proceso evolutivo de

Los procesos de mejora como el benchmarking, deben constituirse como un hábito

institucionalizado, incorporado en los mecanismos internos; permitiendo aceptar la

posibilidad del fra

aprendizaje.

Conclusión

Hoy en día, las organizaciones deben mejorar sus productos y servicios continuamente.

Es en este momento, donde el autoanálisis y la comparación con otras empresas juega un

papel crucial.

El benchmarking, se presenta com ite aprovechar los

iento de limites a través de asesores legales en lo que se

o una alternativa que perm

conocimientos que han obtenido las organizaciones a lo largo de los años. Otorgando

muchos beneficios, entre los que resalta el descubrimiento de una nueva forma de hacer las

cosas.

Claro esta, el proceso de benchmarking implica realizar esfuerzos por parte de la

empresa en lo que se refiere a la asignación de recursos, el trabajo en equipo del personal,

el intercambio y búsqueda de la información, la contratación de consultores o expertos en

el tema y sobre todo el establecim

refiere a la información a intercambiar; el resultado de un benchmarking bien realizado

será mayor productividad y supervivencia a largo plazo.

BIBLIOGRAFIA

Boxwell R. (1995). Uso del Benchmarking en su Organización. El

Benchmarking para Competir con Ventaja. p. 135-

139).

Editorial Mc Graw Hill. (p.

Bravo J. (1995). Guía Práctica del Benchmarking. Como Superar a la

Competencia. Ediciones Díaz Santos S.A (p.p. 13-14 y 27-41).

lini M. (1995). Benchmarking. Grupo Editorial Norma. (p.p. 19-27).

Spendo

Suarez J, Arias A y Fernández T. (1996). Benchmarking de la Función

Financiera. Editorial Mc Graw Hill. (p.p. 7- 13 y 18- 21).

go en

su Empresa o Unidad de Negocio. Ediciones Gestión 2000 S.A. (p.p. 19-26).

Valls R. (1995). Guía Práctica de Benchmarking. Como lograr el Lideraz