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Suelo abrir mis presentaciones con una lista de 10 puntos clave. Me encantaracomenzar este libro con una lista de las 10 cosas ms importantes que todo em-prendedor debe llevar a cabo. Pero en este caso no son 10, sino cinco: 1. Tenga un propsito. La mejor razn para iniciar una organizacin es tener un pro-psito (por ejemplo, crear un producto o servicio que haga del mundo un lugar me-jor). Entonces, su primera tarea es decidir cul ser su propsito.

2. Convirtalo en un mantra. Olvdese de las declaraciones de misin. Son largas, te-diosas e irrelevantes. Nadie las recuerda ni las implementa. En cambio, tome el pro-psito y haga de l un mantra. Esto ubicar a su equipo en el camino correcto.

3. Pngalo en marcha. Empiece a desarrollar y entregar su producto o servicio. Con-cntrese en las herramientas necesarias, ms que en la planificacin y la promocin.

4. Defina su modelo de negocios. No importa qu tipo de organizacin est empren-diendo, deber encontrar la forma de ganar dinero. Sin un modelo de negocios sus-tentable, no hay idea, tecnologa, producto o servicio que sobreviva.

5. Enumere los hitos, las hiptesis y las tareas. Como ltimo paso hay que elaborartres listas: a) los principales hitos a alcanzar; b) las hiptesis incluidas en el mode-lo de negocios; y c) las tareas que deber llevar a cabo. Esto reforzar la disciplinay mantendr a la organizacin encarrilada cuando surjan los problemas, cosa queinevitablemente ocurrir.

Tenga un propsitoMuchos libros dirigidos a emprendedores comienzan por proponerle un autoe-

xamen, para determinar si est a la altura de la tarea de iniciar una organizacin. Es-t dispuesto a trabajar muchas horas por un salario bajo? Tolerar una serie conti-nuada de rechazos? Se har responsable de decenas de empleados?

En verdad, las respuestas no tienen ningn valor. Bravuconear es fcil. Decirse dis-puesto a hacer algo no es lo mismo que hacerlo. Por otra parte, admitir que uno tie-ne dudas no significa que no podr crear una gran organizacin.

Hay una sola pregunta que usted debera formularse antes de embarcarse en un em-prendimiento: quiero proponerme algo significativo? Como por ejemplo: Hacer del mundo un lugar mejor. Mejorar la calidad de vida. Corregir un terrible error. Impedir que algo bueno termine.

Si bien es posible tener xito sin un propsito de este tipo, es muy ventajoso reco-rrer el camino con un motivador tan poderoso.

Me llev 20 aos entenderlo. En 1983, cuando empec a trabajar en la divisin Ma-cintosh de Apple Computer, derrotar a IBM era la razn de nuestra existencia. En1987, queramos derrotar a Windows y Microsoft. Hoy, soy director gerente de una

El arte de empezarLas cinco tareas que todo emprendedor debe cumplir para ser exitoso. A modo de adelanto,el primer captulo de The Art of the Start.

IDEAS, PRACTICAS Y ESTRATEGIAS > MARKETING

Oriundo de Honolulu, Hawai, GUY KA-WASAKI, es director ejecutivo de la firmade capital de riesgo Garage TechnologyVentures, columnista del sitio de nego-cios Forbes.com y coautor, entre otroslibros y trabajos, de Rules for Revolutio-naries y How to Drive Your CompetitionCrazy. En The Art of the Start derriba al-gunos mitos que rodean a los empren-dimientos, y ofrece una original guapara empezar un negocio.

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nueva empresa de capital de riesgo llamada Garage Technology Ventures, y quieroque la gente pueda crear grandes productos, construir grandes compaas y cambiarel mundo.

Lo que mueve a las grandes organizaciones es el deseo de cumplir un propsito. Es-te deseo no garantiza el xito, pero, si se fracasa, al menos se habr invertido en algoque vala la pena.

Convirtalo en un mantraCierre los ojos y piense en cmo atender a sus clientes. Qu propsito est cum-

pliendo su organizacin? La mayora de la gente se refiere a esto como la declaracinde misin de una empresa; uno de los primeros pasos que dan los emprendedores.Pero, como se espera que lo abarquen todo, se convierten en una broma sin sentido, lar-ga, aburrida y trillada. En The Mission Statement Book, Jeffrey Abrams brinda 301 ejemplosde declaraciones de misin, y uno comprueba que todas las compaas estn generandoel mismo producto mediocre.

Voy a darle algunos consejos que le facilitarn la vida. Posponga su declaracin demisin. Podr redactarla despus, cuando sea exitoso y tenga mucho tiempo y dineropara derrochar. En lugar de una declaracin de misin disee un mantra. Un mantraes una frmula verbal sagrada repetida en la oracin, la meditacin o el conjuro, talcomo una invocacin a un dios, un hechizo mgico, o una slaba o parte de una escri-tura que contenga potencialidades msticas. Qu extraordinario es un mantra! Hayalguna declaracin de misin que evoque ese poder y esa emocin?

La belleza de un mantra radica en que todos esperan que sea breve y dulce. No ne-cesitar escribirlo, ni publicarlo en su memoria anual, ni reproducirlo en un pster.Si tiene que imponerlo de ese modo, no es el mantra adecuado.

Los ejemplos que siguen ilustran sobre el poder de un buen mantra: Autntico rendimiento atltico (Nike). Entretenimiento para la familia (Disney). Momentos reconfortantes todos los das (Starbucks). Piense (IBM).

Compare el mantra de Starbucks con la declaracin de misin de la compaa: Con-vertir a Starbucks en el principal proveedor del mejor caf del mundo, y defender nues-tros principios irrenunciables mientras crecemos. Cul es ms fcil de recordar?

Una reflexin final sobre los mantras: no los confunda con eslganes. El mantraes para los empleados; es una gua de lo que deben hacer en sus puestos de trabajo.Un eslogan es para los clientes; es una gua para utilizar un producto o servicio (vercuadro).

Pngalo en marchaSi cree que el tercer paso consiste en abrir el Word para redactar un plan de nego-

cios, descargar el PowerPoint para disear una presentacin o iniciar el Excel paradesarrollar una proyeccin financiera, se equivoca. An no lleg el momento de uti-lizar estas tres aplicaciones. En cambio, lo que debe hacer es: implementar. Es decir,desarrollar un prototipo, escribir un software, lanzar su sitio web u ofrecer sus servi-cios. Lo ms difcil de ponerse en marcha es... ponerse en marcha. Recuerde que nose alcanza el xito planificando para la medalla de oro. Usted debera estar vendien-do, no diseando estrategias de ventas. No haga tantas pruebas piloto, porque se esun juego para las grandes empresas. Y es normal que se sienta confundido. No preten-da desarrollar el producto o el servicio perfectos. Alcanza con que sea suficientemen-te bueno. Ya habr tiempo de perfeccionarlo.

El enemigo de la activacin es la meditacin. En vez de meditar sobre cuestionesestratgicas, pngase en marcha siguiendo estos principios clave:

Piense en grande. Fije su mirada en las alturas y luche por algo grande. Si va a cambiarel mundo, no podr hacerlo con productos o servicios tmidos y aburridos. Apunte a ha-cer las cosas por lo menos 10 veces mejor que el estndar. Cuando Jeff Bezos fund Ama-

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zon.com, no cre una librera con apenas 25.000 ttulos ms que los 250.000 de las gran-des libreras fsicas. Ofreci 3 millones de ttulos en una librera online.

Encuentre algunas almas gemelas. Aunque la historia rescate a innovadores solitarioscomo Thomas Edison (la lamparita elctrica), Steve Jobs (la Macintosh), Henry Ford(el Ford T), Anita Roddick (The Body Shop) o Richard Branson (Virgin Airlines), ha-cen falta por lo menos dos almas gemelas para lanzar compaas y hacerlas exitosas.Luego, tal vez se reconozca a uno de ellos como el gran innovador, pero siempre senecesita un equipo de gente talentosa para que un emprendimiento funcione.

Polarice a la gente. Si alguna gente ama su producto o servicio, no se sorprenda ni seofenda porque otra gente lo odia. Su objetivo es catalizar la pasin, a favor o en con-tra. Lo nico que debera preocuparlo es la falta de inters.

Disee diferente. Si se gua por lo que dicta la moda pasajera del management, caeren el error de creer que hay una sola forma genial de disear productos y servicios. Acontinuacin encontrar cuatro enfoques vlidos y diferentes, aunque seguramentehay ms.

Quiero uno. Esta es la mejor investigacin de mercado: el cliente y el diseadorson la misma persona. La voz del cliente llega intacta a la mente del diseador, sin in-terferencias de las polticas corporativas y los investigadores de mercado. Ejemplo:Ferdinand Porsche dijo: Al principio busqu bastante y, al no encontrar el autom-vil de mis sueos, decid construirlo.

Mi empleador no pudo (o no quiso) hacerlo. No es tan romntico como el anterior, pe-ro es un camino creble. Por sus antecedentes profesionales usted ya conoce la base declientes, la competencia y las fuentes de abastecimiento, y tiene los contactos. Claroque todava necesita desarrollar el producto o servicio y conseguir clientes, pero mu-chas preguntas ya tienen respuesta.

Demonios! Es posible! Esta teora no es tan popular en tiempos duros, cuando elmundo se vuelve conservador y exige testear cada mercado. Pero los cambios de pa-radigma en los mercados rara vez se comprueban de antemano. Cuando Motorola in-vent los telfonos mviles, nadie corri a comprarlos. En esa poca parecan unacontradiccin, porque los telfonos se conectaban a lugares fsicos.

Debe haber una manera mejor. La organizacin nacida de esta filosofa se basa en lanocin idealista de que, haciendo algo nuevo, uno puede convertir al mundo en un lu-gar mejor. Muchos fundadores tuvieron una idea y decidieron llevarla a la prctica. Por

Mantras que podran reemplazar a conocidas declaraciones de misin

Declaracin real de misin

La misin de Southwest Airlines es la dedicacina la ms alta calidad de servicio al cliente, entregadocon un sentimiento de cordialidad, amistad, orgulloindividual y espritu de empresa.

The Coca-Cola Company existe para beneficiar yrefrescar a todos los que toca.

La misin de Wendys es brindar productos y servicios

de calidad superior a nuestros clientes y comunidades,mediante el liderazgo, la innovacin y las asociaciones.

Ayudar a la gente a prevenir las emergencias, prepararse

adecuadamente y responder cuando ocurren.

Mantra hipottico

Mejor que conducir.

Refrescar el mundo.

Comida rpida saludable.

Parar el sufrimiento.

Organizacin

Southwest Airlines

Coca-Cola

Wendys

Cruz Roja

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ejemplo, Pierre Omidyar, fundador de eBay, quera implementar un sistema de mer-cado perfecto para la venta de productos.

Utilice prototipos como investigacin de mercado. En el momento inicial de unemprendimiento, hay grandes dudas respecto de lo que se debera hacer y lo quequieren los clientes. La investigacin de mercado tradicional no las despeja: no hayencuesta ni focus group que puedan predecir el grado de aceptacin que tendrnun producto o un servicio que todava no existen. Lo ms inteligente es apostar aun prototipo, llevarlo de inmediato al mercado e insistir. Si se sienta a esperar quese den las circunstancias ideales, el mercado le pasar por encima.

Defina su modelo de negocios Usted quiere cumplir un propsito. Ya tiene un mantra. Comenz a disear proto-

tipos de su producto o servicio. El cuarto paso es definir un modelo de negocios. Pa-ra hacerlo, deber preguntarse en los bolsillos de quines est su dinero, y cmo ha-r para recolectarlo.

No son preguntas sutiles, pero son tiles para considerar la realidad de una orga-nizacin que se inicia. La primera pregunta implica definir a su cliente. La segunda,definir un mecanismo de ventas que le asegure ingresos superiores a los costos. Loque sigue son algunas sugerencias para desarrollar un modelo de negocios.

Sea especfico. Describa con la mayor precisin posible a su cliente. Muchos empren-dedores temen quedar atrapados en un nicho. Sin embargo, las empresas ms exito-sas empezaron apuntando a mercados especficos, y luego se expandieron a otros seg-mentos.

Hgalo simple. Si no puede describir su modelo de negocios en una docena de pala-bras, entonces no tiene un modelo de negocios. Emplee inteligentemente un vocabu-lario sencillo, y evite la jerga de moda en el mundo de los negocios. El lenguaje de ne-gocios no crea un modelo de negocios. Piense en el modelo de negocios de eBay: unarancel por aparecer en la nmina, ms una comisin por venta.

Copie a alguien. El comercio existe desde hace largo tiempo. Casi todos los modelosde negocios posibles ya estn creados. Podr innovar en tecnologa, mercados o clien-tes, pero inventar un modelo de negocios es una mala idea. Insprese en alguno exi-toso y conocido.

Mi sugerencia final es que les pregunte a las mujeres, y slo a ellas. Tengo la teorade que en lo ms profundo del ADN del hombre hay un gen asesino, que se expre-sa haciendo que los hombres quieran matar. Preguntarle a un hombre sobre un mo-delo de negocios es intil, porque todos le parecen buenos. Por ejemplo, Sun Mi-crosystems quiere matar a Microsoft. Cundo fue la ltima vez que compr una com-putadora en funcin de los odios del fabricante?

Las mujeres, en cambio, no tienen este gen asesino. Por ende, son mejores juecesde la viabilidad de un modelo de negocios. El libro The Darwin Awards, de WendyNorthcutt, brinda pruebas irrefutables del mayor sentido comn de las mujeres. De-dicado a recopilar casos de personas que se mataron de la manera ms idiota, reflejaen nueve captulos estupideces cometidas por hombres y slo en uno conductas fe-meninas similares.

Enumere hitos, hiptesis y tareasEste quinto y ltimo paso le servir para: comprender cul es el alcance de lo que es-

t encarando, comprobar rpidamente sus hiptesis, y encontrar y corregir las grandesgrietas de su pensamiento.

Hitos. Los emprendimientos estn obligados a cumplir un buen nmero de metas.Algunas son particularmente importantes, porque marcan progresos significativos

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en el camino al xito. Una empresa que se inicia debe concentrarse en siete hitos, cu-yo cumplimiento es cuestin de vida o muerte: Verificar el concepto. Completar las especificaciones de diseo. Terminar un prototipo. Reunir el capital. Enviar una versin de prueba a los clientes. Enviar la versin final a los clientes. Alcanzar el punto de equilibrio.

Estos hitos se aplican a toda clase de empresas. Hay otras tareas que tambin sonimportantes para la supervivencia de la organizacin, pero ninguna es tan relevan-te como stas. El cronograma de estos hitos ir marcando el ritmo al que se debe tra-bajar en todo lo dems. Por lo tanto, destneles el 80 por ciento del esfuerzo.

Hiptesis. Arme una amplia lista de sus principales hiptesis relativas al negocio, in-cluyendo: Indicadores del rendimiento del producto o servicio. Tamao del mercado. Margen bruto. Llamadas de ventas por vendedor. Tasa de conversin de potenciales clientes en clientes. Duracin del ciclo de ventas. Retorno sobre la inversin para el cliente. Llamadas a soporte tcnico por unidad vendida. Ciclo de pago de las cuentas por pagar y cobrar. Requisitos de compensacin. Precios de componentes y suministros.

Siga de cerca estas hiptesis y, cuando se comprueben falsas, reaccione con rapidez.Lo ideal es vincularlas a alguno de los siete hitos mencionados. As, cuando se alcanceel hito podr verificarse la hiptesis.

Tareas. Arme otra lista, pero esta vez incluya las principales tareas requeridas paradisear, fabricar, vender, entregar y dar soporte a su producto o servicio. Por ejem-plo: Alquilar una oficina. Ubicar a los proveedores clave. Establecer los sistemas contable y de sueldos. Archivar los documentos legales. Contratar las plizas de seguro.

El objetivo de la lista de tareas es entender y apreciar todo lo que su organizacindebe lograr, y no permitir que nada importante se escape por alguna grieta en losprimeros y eufricos das de vida del emprendimiento.

Gestin/Guy Kawasaki