El análisis del entorno - UNIR · 5.4. Los sistemas de vigilancia del entorno: la vigilancia...
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Tema 5 El análisis del entorno
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Tema 5
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Índice
Esquema 3
Ideas clave 4
5.1. Introducción y objetivos 4
5.2. ¿Qué es el entorno y por qué es importante? 4
5.3. ¿Cuáles son las dimensiones relevantes del
entorno? 7
5.4. Los sistemas de vigilancia del entorno: la
vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva 9
5.5. Referencias bibliográficas 17
A fondo 19
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Tema 5. Esquema 3
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Esquema
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Ideas clave
5.1. Introducción y objetivos
n elemento importante para determinar los resultados de la empresa es
el entorno en el que actúa. Son sus competidores, la situación de los
mercados, la fuerza de negociación de los clientes y proveedores, etc.;
así como la tecnología circundante, las leyes, las normas, las características políticas,
sociales y demográficas, etc.
A lo largo de este tema pretendemos conseguir los siguientes objetivos:
Entender la importancia del entorno a la hora de diseñar una estrategia
empresarial.
Conocer las dimensiones relevantes del entorno.
Conocer algunos de los sistemas de vigilancia del entorno.
5.2. ¿Qué es el entorno y por qué es importante?
a empresa ha sido, es y será un sistema abierto, esto es, un sistema que
interactúa con su entorno. Se dice que un sistema es abierto porque el
entorno influye en las empresas, y las empresas influyen sobre el propio
sistema. Las circunstancias diversas que caracterizan el entorno son variables, y por
ello se dice que el entorno es dinámico. Sin embargo, lo que más lo singulariza es la
rapidez y la profundidad con que se realizan los cambios.
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Los cambios son generadores de peligros en muchos aspectos, pero también de
oportunidades para las empresas más hábiles y activas. Las empresas que se saben
adaptar a un entorno cambiante y anticiparse a los cambios son las que consiguen
maximizar sus beneficios e influyen más sobre el sistema en conjunto.
Podría entenderse como entorno «todo aquello externo a la empresa que influye
sobre esta», es decir, todo lo situado más allá de las fronteras de su organización
pero que a la vez es considerado como parte de ella, pues le influye. Tanto los clientes
como los proveedores o los inversores son parte del sistema, y por tanto deben
considerarse como parte de la empresa. Estos factores tienen influencia significativa
en la estrategia empresarial y definen el contexto en el que la empresa desarrolla su
actividad, además de ser factores que no están bajo su control en su totalidad, pero
que le influyen.
Las interrelaciones entorno–empresa no son idénticas ni generalizables a todas las
organizaciones, sectores ni mercados. Esto hace más difícil de definir y sistematizar
las variables que interviene para poder actuar sobre ellas. Algunos autores distinguen
entre las organizaciones mecanicistas y las organicistas.
Organizaciones mecanicistas: son organizaciones con estructura jerárquica, por
tanto, más rígida, dedicadas a tareas productivas. Estas organizaciones
acostumbran a trabajar bien en un entorno para el cual han sido diseñadas, y
toleran mal los cambios en el mismo.
Organizaciones organicistas: son organizaciones con estructura orgánica, más
adaptable y flexible. Por lo tanto, con unos procesos de planificación y control que
se adaptan a un tipo de actividad no rutinaria. Tienden a ser más creativas, más
innovadoras y acomodables a los distintos entornos en las que actúan.
El estudio del entorno es importante para que la empresa conozca sus fortalezas y
debilidades, así como las de la competencia (productos, estrategias adoptadas,
público destinatario…), por si es necesario realizar ajustes estratégicos (anticipación de
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plazos, cambios de tácticas, establecimiento de alianzas estratégicas con clientes,
proveedores, universidades, centros de investigación y desarrollo tecnológico, etc.).
El análisis es el punto de partida crítico del pensamiento estratégico. Pues, el entorno
condiciona la actuación de la organización en un doble sentido: por un lado,
planteándoles problemas; pero por otro, ofreciendo oportunidades a aquellas
empresas que sepan adaptarse a él. Ello hace muy interesante su análisis y estudio.
Para la supervivencia de la empresa en el largo plazo es esencial la
identificación de riesgos y oportunidades que plantea el entorno, así como
promover la adaptación a sus cambios.
El Estado cumple la función de promover un ambiente competitivo evitando,
mediante la adopción de la legislación adecuada, la formación de monopolios u
oligopolios. Los aspectos económicos, fiscales, laborales, científicos, tecnológicos,
administrativos, así como la simplificación de los trámites para estimular la creación
de empresas, la eliminación de barreras y la reducción de los costes, son elementos
clave para fomentar el desarrollo de la competitividad de las empresas.
Cuando se tenga en cuenta la actuación de grandes empresas en el mercado nacional,
puede ser más eficaz para una pyme desarrollar alguna actividad complementaria
(bienes o servicios) que intentar competir en igualdad de condiciones. Los productos
desarrollados pueden ser ofrecidos tanto a los consumidores finales como a otras
empresas.
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5.3. ¿Cuáles son las dimensiones relevantes del
entorno?
l estudio del entorno puede hacerse con distinto grado de generalidad, lo
que lleva a clasificarlo en entorno genérico y específico que se detallan a
continuación:
Concepto y tipología del entorno
Entorno general (también llamado genérico o macro ambiente): comprende los
contextos económicos, legales, ecológicos, políticos (estabilidad/incertidumbre,
marco de libre competencia, etc.), tecnológicos (adecuación, productividad…) y
socioculturales (hábitos de consumo). Se trata de variables que afectan de una
forma general a todas las organizaciones, más o menos por igual, situadas en un
mismo espacio y tiempo.
Entorno específico (también llamado particular o industrial): es la parte del
entorno más cercana al sector o rama de actividad económica de la empresa. Está
constituido por aquellos elementos o factores que afectan de una forma peculiar
a una o varias organizaciones, a un sector en concreto – por ejemplo – pero no a
otro.
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Imagen 1. Componentes del macro-ambiente de una compañía. Fuente: Thompson,
Strickland, Gamble, 2012, p. 51
Un entorno es considerado «hostil» o «favorable» en función de la velocidad e
impacto de los cambios producidos y la capacidad de respuesta adecuada por parte
de la empresa. Así, un entorno no es hostil o favorable siempre para todas las
empresas al mismo tiempo.
Lo que sucede en la parte externa, en el ambiente genérico, puede ser rápido o lento,
con advertencias o sin ellas. El efecto de los factores de la parte externa en la elección
de una estrategia va de mayor a menor. Sin embargo, es el ambiente industrial y
competitivo inmediato que ejerce los mayores efectos en la formación de le
estrategia.
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5.4. Los sistemas de vigilancia del entorno: la
vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva
ara comprender mejor el ambiente industrial y competitivo de una
empresa, los gerentes no necesitan reunir toda la información posible y
pasar mucho tiempo en su análisis. En cambio, se pueden enfocar de forma
más directa en algunos conceptos precisos y herramientas analíticas para responder
siete preguntas (Thompson, A., Peteraf, M., Gamble, J., Strickland, A., 2012, p. 53).
¿Ofrece la industria inteligencia competitiva para el crecimiento?
¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué
intensidad tiene cada una?
¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la
intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?
¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria:
quién tiene una posición sólida y quién no?
¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo?
¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?
Las respuestas basadas en el análisis a estas siete preguntas dan a los
administradores el conocimiento necesario para idear una estrategia que se ajuste a
la situación externa de la empresa.
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Figura 2. Esquema Empresa-Entornos. Fuente: Gógova, 2015, p. 10.
Mediante la elaboración del denominado perfil estratégico del entorno, la empresa
puede seleccionar las variables más relevantes para su actuación y existencia. El perfil
está constituido por dos etapas:
Identificación de los factores clave del entorno (fija cada una de las dimensiones
anteriormente mencionadas).
Valoración del comportamiento de cada uno de los factores clave. La escala de
valores habitualmente utilizada es: muy negativo, negativo, indiferente, positivo y
muy positivo.
La selección y evaluación de los factores —de la cual resulta la estrategia empresarial
más adecuada— debe ser realizada caso a caso puesto que, evidentemente, los
factores no afectan por igual a todos los sectores (ni de igual manera a todas las
empresas del mismo sector económico).
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Elementos como la calidad de las infraestructuras en transporte y comunicaciones, el
marco regulador de los mercados, las políticas públicas (fiscal, monetaria, etc.), la
cultura empresarial y el comportamiento de los agentes sociales (cooperación o
conflicto) son habitualmente considerados.
Uno de los métodos prospectivos más difundidos es el denominado «método de los
escenarios». Cuando la empresa realiza una evaluación, debe procurar realizar una
investigación racional y coherente de los factores existentes para intentar prever
cómo será el escenario resultante en el futuro planteado.
Para eso, debe fijar los horizontes temporales a corto, medio y largo plazo, en
función:
De sus propias características y recursos disponibles.
Del escenario político, económico y social.
Normalmente, son empleados dos métodos:
El desdoblamiento de los factores actuales.
La agregación o supresión de factores o modificación de sus combinaciones o
intensidades.
Además de analizar el futuro escenario, la empresa también debe identificar y evaluar
los intereses, eventualmente, afectados de los principales grupos de interés
(stakeholders).
En relación con cada factor seleccionado, debe la empresa elaborar cuidadosamente
una descripción en la que contextualice cada elemento con todos los demás y en las
diversas situaciones o combinaciones posibles. En esta descripción, la empresa
procurará identificar las tendencias actuales.
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Sin embargo, muchas de ellas serán sutiles y podrán pasar inadvertidas para la
dirección de la empresa. Para mayor precisión, es muy importante que construir un
diagrama para señalar las interrelaciones, sus causas y sus efectos.
No es imprescindible que la empresa logre contemplar todos los escenarios posibles.
Sin embargo, es importante que sean descartados los escenarios que no deriven de
una evolución lógica, verosímil, consistente y coherente de las distintas
combinaciones de factores.
No podemos olvidar que los escenarios son esencialmente dinámicos y que, cada uno
de ellos puede contener oportunidades y amenazas. La gestión estratégica consiste
en evitar o minimizar las amenazas y explotar las oportunidades ofrecidas. Es muy
importante que la empresa identifique y administre adecuadamente los riesgos
existentes (niveles de riesgo aceptables).
El resultado de la elaboración y evaluación de los distintos escenarios tiene el
propósito de preparar a la empresa para dar una respuesta rápida a los posibles
cambios verificables en el entorno.
El método de los escenarios procura establecer con la mayor riqueza de detalles
posible (y numerosas fuentes de información) múltiples escenarios probables,
buscando: identificar oportunidades y situaciones de riesgos poco gestionables y
comprender las interrelaciones existentes entre las variables del entorno empresarial
capaces de influir en la competitividad de la empresa a largo plazo.
El método de los escenarios está fuertemente vinculado a la opinión de un grupo de
expertos (método DELPHI). Los profesionales que lo integran proporcionan
información esencialmente cualitativa sobre la probabilidad de ocurrencia de
determinadas circunstancias, así como evalúan sus consecuencias directas e
indirectas para la empresa.
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No es correcto que este grupo siempre logre definir una estrategia común.
Efectivamente, es posible que tengan opiniones divergentes al analizar el entorno.
Esa falta de uniformidad debe ser respetada porque el método está centrado en la
calidad de cada profesional integrante del grupo de expertos.
En un análisis estratégico deben ser considerados diversos elementos, entre los
cuales:
Número de competidores. Grado de concentración, consolidación y equilibrio en
el mercado. La reacción de los competidores ya establecidos debe ser tomada muy
en cuenta: guerras de precios, campañas de publicidad masivas, ofertas
especiales, exceso de liquidez de las empresas ya establecidas, capacidad de
endeudamiento no utilizada, capacidad productiva excedente, ventajas en el
acceso a los clientes, ventajas en el acceso a los canales de distribución.
Ritmo de crecimiento de la industria. El ciclo de vida de la industria puede ser
dividido en:
• Emergente (mercado atractivo, pero el potencial de crecimiento desconocido).
• En crecimiento (noción más precisa del potencial de crecimiento).
• Madura (competencia intensa, el mercado ya no permite más crecimiento).
• En declive (competencia intensa por el agotamiento de la cuota de mercado,
estancamiento o reducción de las ventas).
Barreras de movilidad y de salida. Son obstáculos operacionales, económicos,
administrativos o legales que impiden a una empresa moverse entre diferentes
segmentos comprendidos en el mismo sector industrial. Algo similar ocurre con
las denominadas barreras de salida, que dificultan el abandono de un sector
industrial por parte de la empresa interesada.
Los costes fijos de salida, como indemnizaciones por despido o liquidación de
existencias y los activos especializados, con poco valor de liquidación o que
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generan costes muy elevados para la reconversión (como las industrias
siderúrgicas) también inhiben la salida de la empresa del sector industrial.
Respecto a las barreras de entrada (factores que dificultan el ingreso de nuevas
empresas a la industria) podemos mencionar: necesidad de concesiones
administrativas, economía de escala, patentes, acceso a materias primas,
localización, aprendizaje, experiencia, identificación de marca, prestigio, cartera
de clientes consolidada, necesidad de inversiones importantes, fidelización del
cliente, acceso a los canales de distribución, legislación medioambiental, laboral,
de seguridad, etc.
Relación entre costes fijos y variables en las empresas. Las empresas con
elevados costes fijos tienden a operar a plena capacidad, para intentar compensar
el exceso de gastos. De esta manera, el volumen de producción es mayor y la
competencia en el mercado se intensifica. Además, el exceso de oferta tiende a
presionar el precio de los bienes hacia abajo.
Existencia de productos sustitutivos. Pueden proceder de las mismas o de
diferentes ramas industriales que buscan satisfacer las mismas necesidades de los
clientes (especialmente si ofrecen precios inferiores) mientras que la
diferenciación de productos afecta a la competencia al satisfacer necesidades
distintas y lograr la fidelización de los clientes.
En el proceso de análisis del entorno podría ser útil recurrir a la «inteligencia
competitiva». Este es un proceso dinámico, sistemático y recursivo que transforma,
empleando técnicas analíticas específicas, la información relevante y legalmente
obtenida sobre el entorno competitivo del pasado, presente y futuro, con el
propósito de facilitar la toma de decisiones en beneficio de la empresa.
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Figura 3. La pirámide informacional. Fuente: Gógova, 2015, p. 19
El ciclo de la inteligencia competitiva representa esquemáticamente los pasos que
componen el modelo genérico de la inteligencia competitiva.
El modelo se compone de siete actividades o pasos:
1. Detección de las necesidades.
2. Planificación.
3. Obtención de los datos.
4. Validación y organización de los datos.
5. Análisis de los datos de información.
6. Interpretación de los datos.
7. Comunicación.
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Figura 4. El ciclo de la inteligencia competitiva. Fuente: Gógova, 2015, p. 25
Para completar el estudio de este tema, te recomendamos ver el vídeo: UNIR Open
Class: Banca digital y Fintech: punto de encuentro
En este vídeo algunos de los actores principales en el sector financiero debaten sobre
la relación actual y futura entre la banca más tradicional y las startups financieras, así
mismo analizan la creciente demanda de nuevos perfiles en el sector con capacidades
tanto de negocio como tecnológicas.
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Accede al vídeo a través del aula virtual.
5.5. Referencias bibliográficas
David, F. (2008). Conceptos de administración estratégica. Pearson Educación.
De Miguel, E. (2005). Introducción a la gestión (management). Valencia: UPV.
Fernandez Sanchez, E. (2010). Administración de empresas, un enfoque
interdisciplinar. Madrid: Paraninfo.
Fuentes, J.; Bruque, S.; Maqueira, J.; Fidalgo, F. y Martínez, P. (2011). Administración
de empresas. Un enfoque teórico-práctico. Pearson.
Gimbert, X. (2010). Pensar Estratégicamente. Barcelona: DEUSTO.
Ghosh, S. (1998). Making Business sense of the Internet. Harvard Business Review.
March-April, pp. 126-135.
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Gógova, S. (2015). Inteligencia competitiva: ¿Espías? ¿Oráculos? ¿Estrategas? (pp.
10, 19, 25). Ediciones Diaz de Santos.
Laudon, K. y Guercio, C. (2014). E-commerce 2013. Pearson Educación.
Roberts, J. (2004). La empresa moderna. Barcelona: Antoni Bosch.
Thompson, A.; Peteraf, M., Gamble, J. y Strickland, A. (2012). Administración
Estratégica. McGraw Hill.
Ventura, J. (2008). Análisis estratégico de la empresa. Madrid: S.A. Ediciones
Paraninfo.
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A fondo
Guerra y Navas –Conceptos y tipos de entorno
Verdú Jover, A. J. (2014). Concepto y tipos de entorno. Estudios Económicos y Financieros.
Área de Organización de Empresas.
El vídeo trata sobre el concepto, niveles, tipos y la incertidumbre del entorno.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=stDyWT_9pbg
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Test
1. ¿Por qué se dice que la empresa es un sistema abierto?
A. Porque recibe clientes y proveedores e intercambia informaciones con ellos.
B. Porque el entorno influye en ella, y ella influye sobre el propio sistema.
C. Porque está sujeta al control de los órganos administrativos del estado.
2. Los cambios son generadores de peligros y de oportunidades.
A. Cierto.
B. A veces.
C. Nunca.
3. El entorno de le empresa es:
A. El conjunto de todos los stakeholders de la empresa.
B. El conjunto de todos los elementos políticos, económicos y socioculturales.
C. Todo aquello externo a la empresa que influye sobre esta.
4. El entorno comprende:
A. Los factores externos negativos que influyen sobre las decisiones y la
competitividad de la empresa.
B. Los factores externos positivos que influyen sobre los resultados y la
competitividad de la empresa.
C. Los factores externos positivos y negativos que influyen sobre las decisiones,
resultados y competitividad de la empresa.
5. Según la visión académica más actual, el «entorno general» comprende:
A. Los contextos económicos, legales, ecológicos, políticos, tecnológicos y
socio-culturales.
B. Los contextos económicos, legales y políticos.
C. Los contextos legales, políticos y socio-culturales.
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6. Un entorno es considerado «hostil» o «favorable» en función:
A. De la velocidad de los cambios producidos y la capacidad de respuesta
adecuada por parte de la empresa.
B. De la velocidad e impacto de los cambios producidos y de la capacidad de
respuesta adecuada por parte de la empresa.
C. Del impacto de los cambios producidos y de la capacidad de respuesta
adecuada por parte de la empresa.
7. Las «organizaciones organicistas» son:
A. Organizaciones son estructura más adaptable y flexible.
B. Organizaciones con estructura más rígidas.
C. Organizaciones con estructura mixta.
8. Mediante la elaboración del denominado «perfil estratégico del entorno», la
empresa puede seleccionar las variables más relevantes para su actuación y
existencia. El perfil está constituido por dos etapas:
A. Identificación de la competencia e identificación de los factores clave del
entorno.
B. Identificación de los factores clave del entorno y valoración del
comportamiento de cada uno de los factores clave.
C. Identificación de los factores clave del entorno y valoración de los recursos
de la empresa.
9. El denominado «método de los escenarios»:
A. Está relacionado con la identificación de las ventajas competitivas existentes
en la competencia. Su finalidad es la apropiación de recursos que generen
sinergias en la cadena productiva.
B. Está relacionado con la generación de economías de escala, mediante la
reducción de los costes operacionales y administrativos.
C. Está relacionado con la evaluación, realizada por la empresa, de los factores
existentes en el entorno. La finalidad es prever los posibles escenarios futuros.
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10. El denominado «método DELPHI»:
A. Está asociado a la identificación de las «ambigüedades causales» existentes
en la competencia.
B. Está asociado al sistema de reducción de costes laborales mediante la
incorporación de nuevas tecnologías.
C. Está asociado a la obtención de informaciones relevantes sobre la
probabilidad de ocurrencia de determinadas circunstancias y sus consecuencias
directas e indirectas para la empresa.
