EL ALMACENAMIENTO DE STOCKS Y SU INCIDENCIA EN EL...

i

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

VIII SEMINARIO DE INGENIERIA EN CONTABILIDAD Y

AUDITORÍA CPA.

TRABAJO DE GRADUACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN

DEL TÍTULO DE INGENIERO EN CONTABILIDAD Y

AUDITORÍA CPA.

Tema:

“El almacenamiento de stocks y su incidencia en el costo por el reproceso de producto terminado en Nutrisalminsa S.A, durante

el período 2010”

Autor: Miguel Oswaldo Villafuerte Merino

Tutora: Dra. Ana Lucía Quispe

AMBATO – ECUADOR

2011

ii

APROBACIÓN DEL TUTOR

Yo, Ana Lucía Quispe, con C.I.#1600199002 en mi calidad de Tutora del Trabajo

de Graduación sobre el tema: “El Almacenamiento de Stocks y su incidencia en el

Costo por el Reproceso de Producto Terminado en Nutrisalminsa S.A, durante el

período 2010” desarrollado por Miguel Oswaldo Villafuerte Merino, estudiante

del VIII Seminario de Graduación de la Carrera de Contabilidad y Auditoría

considero que dicho Trabajo de Graduación reúne los requisitos tanto técnicos

como científicos y corresponde a las normas establecidas en el Reglamento de

Graduación de Pregrado, modalidad Seminarios de la Universidad Técnica de

Ambato y en el normativo para la presentación de Trabajos de Graduación de la

Facultad de Contabilidad y Auditoría.

Por lo tanto, autorizo la presentación del mismo ante el organismo pertinente, para

que sea sometido a evaluación por la Comisión de Calificador designada por el H.

Consejo Directivo.

Ambato, 04 de Agosto de 2011

LA TUTORA

………………………………………....

Dra. Mg. Ana Lucía Quispe

iii

AUTORÍA DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN

Yo, Miguel Oswaldo Villafuerte Merino, con C.I. # 1804112447, tengo a bien

indicar que los criterios emitidos en el Trabajo de Graduación: “El

Almacenamiento de Stocks y su incidencia en el Costo por el Reproceso de

Producto Terminado en Nutrisalminsa S.A, durante el período 2010”, es original,

auténtico y personal, en tal virtud la responsabilidad del contenido de esta

Investigación, para efectos legales y académicos son de exclusiva responsabilidad

del autor y el patrimonio intelectual de la misma a la Universidad Técnica de

Ambato; por lo que autorizo a la biblioteca de la Facultad de Contabilidad y

Auditoría para que haga de esta tesis un documento disponible para su lectura y

publicación según las normas de la Universidad.

Ambato, 04 de Agosto de 2011

AUTOR

…………………………………………..

Miguel Oswaldo Villafuerte Merino

iv

APROBACIÓN DEL TRIBUNAL DE GRADO

El Tribunal de Grado, aprueba el Trabajo de Graduación, sobre el tema: “El

Almacenamiento de Stocks y su incidencia en el Costo por el Reproceso de

Producto Terminado en Nutrisalminsa S.A, durante el período 2010”, elaborado

por Miguel Oswaldo Villafuerte Merino estudiante del VIII Seminario de

Graduación, el mismo que guarda conformidad con las disposiciones

reglamentarias emitidas por la Facultad de Contabilidad y Auditoría de la

Universidad Técnica de Ambato.

Ambato 13 de Octubre de 2011

Para constancia firma

………………………………… .....................................................

Dr. Mario Moreno Ing. Ernesto Jara

PROFESOR CALIFICADOR PROFESOR CALIFICADOR

………………………………………………….

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

v

ÍNDICE GENERAL

Título o portada i

Aprobación del Tutor ii

Autoría del Trabajo de Graduación iii

Aprobación del Tribunal de Grado iv

Índice General v

Índice de Tablas ix

Índice de Gráficos x

Resumen Ejecutivo xi

Introducción xii

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 Tema 1

1.2 Planteamiento del Problema 1

1.2.1 Contextualización 1

1.2.2 Análisis crítico 4

1.2.3 Prognosis 5

1.2.4 Formulación del problema 5

1.2.5 Interrogantes (subproblemas) 5

1.2.6 Delimitación del objeto de investigación 6

1.3 Justificación 6

1.4 Objetivos 7

1.4.1 General 7

1.4.2 Específicos 8

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

vi

2.1 Antecedentes investigativos 9

2.2 Fundamentación filosófica 12

2.3 Fundamentación legal 13

2.4 Categorías Fundamentales 15

2.4.1 Visión dialéctica de conceptualizaciones 15

2.4.1.1 Marco conceptual de la variable independiente 15

2.4.1.1.1 Comercialización 15

2.4.1.1.2 Producción 15

2.4.1.1.3 Proceso de almacenamiento 15

2.4.1.1.4 Almacenamiento 16

2.4.1.2 Marco conceptual de la variable dependiente 22

2.4.1.2.1 Contabilidad de Costos 22

2.4.1.2.2 Costos de calidad 22

2.4.1.2.3 Procedimientos de costos 22

2.4.1.2.4 Costo por el reproceso de producto terminado 22

2.4.2 Gráficos de inclusión interrelacionados 25

2.5 Hipótesis 27

2.6 Señalamiento de variables 27

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

3.1 Modalidad básica de la investigación 28

3.1.1 De campo 28

3.1.2 Bibliográfica o Documental 28

3.2 Nivel o Tipo de investigación 29

3.2.1 Exploratorio 29

3.2.2 Descriptiva 29

3.2.3 Asociación de variables 29

3.3 Población y Muestra 30

3.3.1 Población 30

vii

3.3.2 Muestra 30

3.4 Operacionalización de variables 32

3.4.1 Operacionalización de la variable independiente 33

3.4.2 Operacionalización de la variable dependiente 34

3.5 Plan de recolección de información 35

3.6 Plan de procesamiento de información 36

3.6.1 Procesamiento 36

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1 Análisis de resultados 37

4.2 Interpretación de resultados 37

4.3 Flujograma del reproceso de producto terminado 48

4.4 Verificación de hipótesis 50

4.4.1 Planteamiento de hipótesis 50

4.4.2 Nivel de significación y grados de libertad 50

4.4.3 Estadístico de prueba 51

4.4.3.1 Cálculo del Ji Cuadrado 52

4.4.4 Regla de decisión 54

4.4.5 Conclusión 54

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones 55

5.2. Recomendaciones 55

viii

CAPÍTULO VI

PROPUESTA

6.1 Datos informativos 57

6.2 Antecedentes de la propuesta 58

6.3 Justificación 59

6.4 Objetivos 61

6.4.1 General 61

6.4.2 Específicos 61

6.5 Análisis de Factibilidad 61

6.6 Fundamentación Científica 62

6.7 Modelo Operativo 72

6.7.1 Plan de acción 72

6.7.2 Desarrollo 73

6.7.2.1 Situación Anterior 73

6.7.2.2 Situación propuesta 75

6.7.2.3 Presentación de informe de costos de calidad 76

6.8 Administración de la propuesta 80

6.8.1 Administración 80

6.8.2 Financiero 81

6.9 Previsión de la evaluación 82

Bibliografía

Anexo s

ix

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA

1. Funcionamiento de las compañías anónimas 13

2. Estratificación de clientes por regiones 31

3. Operacionalización de la variable independiente 33

4. Operacionalización de la variable dependiente 34

5. Procedimientos para la recolección de información 36

6. Tiempo de rotación en el último año 38

7. Control de calidad antes de enviar producto 39

8. Almacenamiento de productos previa verificación física 40

9. Cumplimiento de políticas de almacenamiento 41

10. Capacitación para almacenamiento de productos 42

11. Adecuado mantenimiento de maquinaria 43

12. Producto que más rápido se agota en su bodega 44

13. Órdenes de producción para abastecimiento de bodega 45

14. Ha recibido productos con fallas 46

15. Reporte de productos defectuosos devueltos 47

16. Tabla de contingencias frecuencias observadas y esperadas 52

17. Equipo técnico responsable 58

18. Presupuesto 58

19. Plan de Acción 72

20. Distribución de costos año 2010 74

21. Informe de costos de calidad 77

22. Distribución de costos al 31 de Julio de 2011 79

23. Variación de costos con Implantación de Costos de calidad 80

24. Matriz de análisis evaluativo para la implementación de la propuesta 82

x

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO

1. Árbol de problemas 4

2. Súperordinación conceptual 25

3. Subordinación conceptual 26

4. Tiempo de rotación en el último año 38

5. Control de calidad antes de enviar producto 39

6. Almacenamiento de productos previa verificación física 40

7. Cumplimiento de políticas de almacenamiento 41

8. Capacitación para almacenamiento de productos 42

9. Adecuado mantenimiento de maquinaria 43

10. Producto que más rápido se agota en su bodega 44

11. Órdenes de producción para abastecimiento de bodega 45

12. Ha recibido productos con fallas 46

13. Reporte de productos defectuosos devueltos 47

14. Flujograma del reproceso de producto terminado 48

15. Gráfico Ji cuadrado 53

16. Mejora de la calidad 63

17. Proceso de producción y la calidad 65

18. Relación entre calidad y costos 70

xi

RESUMEN EJECUTIVO

Las empresas de fabricación y comercialización de Sales Minerales especializadas

en la línea ganadería, ovina, porcina y caballar en el Ecuador, han venido

desempeñado un papel muy importante dentro del desarrollo social y económico

del país, razón por la cual se ha evidenciado una constante evolución y

crecimiento de las mismas.

Un eficiente sistema de control de almacenamiento de stocks no tratara por igual a

todos los renglones por existencia, sino que aplicara métodos de control y análisis

en correspondencia con la importancia económica relativa de cada producto. Es

generalizada la tendencia de diferenciar la gestión de inventario en dependencia

de las características de los artículos que lo componen para evitar devoluciones y

reprocesos.

El objeto de este estudio de investigación, es desarrollar un sistema de estrategias

de costos de calidad que a partir de un enfoque multicriterio permita clasificar

los productos en stocks de calidad, para establecer estrategias diferenciadas que

posibiliten una gestión de almacenamiento eficiente y orientada a la satisfacción

de los clientes.

La importancia de gestión de inventarios dentro de la logística empresarial y la

necesidad del control selectivo a partir de la clasificación de los productos

disponibles en el almacén. Del mismo modo, se expone el fundamento

metodológico de los métodos propuestos y los resultados de su aplicación.

La logística de gestión de inventarios aborda un estudio sobre el conjunto de

actividades que se desarrollan sobre los flujos de inventarios desde un origen

hasta un destino con una visión sistemática e integrada, con el objeto de brindar a

los clientes internos y externos de la organización un producto de calidad en el

momento oportuno, con un mínimo de costo y de excelente rotación.

xii

INTRODUCCIÓN

La presente investigación enfatiza y desarrolla la temática de “El almacenamiento

de stocks y su incidencia en el costo por el reproceso de producto terminado en la

empresa industrial nutrición, sales y minerales Nutrisalminsa S.A”, durante el

período económico Enero – Diciembre de 2010. El enfoque que se le ha dado a la

presente de investigación es de carácter crítico propositivo, ya que los objetivos

planteados buscan cambios en el ambiente de producción y prestación de

servicios, siendo la directriz el cliente, la administración de la calidad total, el

tiempo como factor competitivo y la competencia global.

Muchas prácticas tradicionales se han modificado por la revolución que ha

ocurriendo en las empresas industriales ya que han venido buscado un sistema de

de Costos de Calidad que solucione el almacenamiento de stocks, además que

sirva como una herramienta administrativa y financiera que proporcione los datos

necesarios para lograr mejores niveles de calidad, que incrementen la

competitividad y reafirmen la permanencia de la institución en el mercado, la

investigación está comprendida en seis capítulos considerados de la siguiente

forma:

El Capítulo I, contempla: el Problema, Tema, Planteamiento del problema,

Contextualización, Análisis Crítico, Prognosis, Formulación del problema,

Interrogantes, Delimitación del problema, Justificación, Objetivos que van a ser

desarrollados y que vinculan y sintetizan las variables que han de guiar el

proceso de investigación.

El Capitulo II, abarca el Marco Teórico, Antecedentes investigativos,

Fundamentación filosófica, Fundamentación legal, Categorías fundamentales,

Hipótesis, Señalamiento de variables, que fundamentan y dan soporte al nuevo

estudio.

xiii

En el Capítulo III, Metodología, se presenta la Modalidad básica de la

investigación, Nivel o tipo de Investigación que se desarrollará, con la

Determinación de la Población y Muestra; así como la Operacionalización de

Variables, el Plan de Recopilación y Procesamiento de la Información.

En el Capítulo IV, Análisis e Interpretación de Resultados, consta de Análisis de

los resultados, Interpretación de datos y Verificación de hipótesis.

En el Capítulo V, Conclusiones y Recomendaciones.

En el Capítulo VI, Propuesta, consta de Datos Informativos, Antecedentes de la

propuesta, Justificación, Objetivos, Análisis de Factibilidad, Metodología,

Administración y Previsión de la Evaluación.

1

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. TEMA

“El Almacenamiento de Stocks y su incidencia en el Costo por el Reproceso de

Producto Terminado en Nutrisalminsa S.A., durante el período 2010”

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 Contextualización

Contexto macro

En los últimos años, las empresas en el Ecuador han sufrido una serie de

cambios, como en la dirección por objetivos, el mercadeo y la logística de la

gestión de almacenamiento de stocks constituyéndose en métodos de gestión

inspirados en un enfoque integrador y sistemático, especialmente en lo que

respecta a las prácticas de los negocios, en la que el inventario ocupa el mayor

valor de los activos corrientes, lo que amerita un acertado control que muchas

empresas no realizan eficientemente.

El almacenamiento para las empresas no se trata sólo del acopio de mercancías,

sino que esta actividad está estrechamente relacionada con la conservación de los

productos objeto de inventarios, ya que los lugares donde se almacenan los

productos deben garantizar su óptima protección, para que conserven sus

características físicas y la calidad requerida evitando de esta forma devoluciones

2

por mermas, o productos defectuosos. El almacenamiento eficiente es el que

logra conservar en óptimas condiciones el máximo de mercancías con el mínimo

espacio, atendiendo a la forma, tamaño, peso, calidad, resistencia y empaque de

éstas. Por lo que las empresas necesitan invertir en adecuados almacenamientos

que algunas empresas no lo hacen, sin darse cuenta que ocasionan grandes

pérdidas económicas.

Sin duda el manejo y almacenamiento de stocks son procesos que se ejercen sobre

el producto y que facilitan su llegada al destino final en óptimas condiciones, cabe

recalcar que las compañías luchan por evitar los daños, reprocesos y desperdicios

que afectan directamente a su rentabilidad y sostenibilidad en el mercado.

Para algunas compañías, los productos iníciales, requieren reprocesos de

productos terminados lo que significan costos, sin embargo, los costos no sólo

están para intentar reducirlos, sino que, los costos de calidad, son una excelente

herramienta de información, que facilitan la toma de medidas de tipo estratégico.

Un problema común es no conocer el ahorro en costos que tiene un efecto

impactante para la alta dirección, pues, permite la obtención de los recursos

necesarios para el mantenimiento y la mejora de la calidad, y, sugiere la cantidad

que debería ser invertida en dichas actividades.

Contexto meso

Las empresas industriales en Tungurahua, por sus factores empresariales y el

mercado globalizado, han empujado a las pequeñas y medianas compañías a la

cada vez más imperiosa labor de administrar eficientemente sus procesos de

abastecimiento, almacenamiento de mercaderías y de control de costos.

La gestión de almacenamiento de inventarios en las empresas de la localidad ha

tenido como finalidad satisfacer las necesidades de los clientes, maximizando el

valor del dinero invertido y logrando un equilibrio entre el servicio que prestan, y

3

la racionalidad de los costos en los reprocesos de productos terminados, para

obtener la rentabilidad deseada.

Sin embargo, las empresas industriales, han buscado herramientas para la

administración de stocks y sistemas de costos de calidad, que les permita

manejarlos desde diversos ángulos, y estar preparados para reconsiderar en

cualquier momento su uso, siendo conscientes de que es en una realidad, donde lo

único constante es el cambio y que si no son consecuentes con esta, la

probabilidad de dejar de ser competitivo y salir del mercado es muy amplia.

Contexto micro

La empresa NUTRISALMINSA S.A fue creada el 4 de Abril de 1994 de la

sociedad entre el Dr. Luís Larrea Tinajero, Dr. Carlos Silva, Dr. Carlos Cobo

(+), y el Sr. Eduardo Garzón (+), quienes iniciaron con la producción y

comercialización de sales minerales para el ganado vacuno, ovino, caballar y con

su propia marca llamada Calfosal.

Como toda empresa ha tenido problemas, esto hasta cierto punto ha sido común,

pero lo importante es que su Presidente (Dr. Luís Larrea Tinajero), y Gerente

general (Ing. Martin Naranjo), han sabido encaminar y buscar medios para poder

solucionar ciertas crisis, para que la empresa continúe con sus operaciones

brindando productos de la más alta calidad como son Calfosal leche, Calfosal v,

Calfosal leche más monensina, Calfosal ovejas, Calfosal activo, nutrimin F y su

nuevo producto del 2010 Nutrimin Aqua para la línea camaronera, para de esta

manera satisfacer a sus clientes en todo el Ecuador.

La competencia local ha obligado a Nutrisalminsa a comercializar con una

mayor variedad de productos, pesos y presentaciones con objeto de competir con

productos cada vez más diversificados, dándole como consecuencia un problema

de gestión de almacenamiento de inventarios, demostrándose en el problema de

4

devolución en ventas, cuyos productos regresados son reprocesados, mismo que le

esta significando costos elevados.

1.2.2 Análisis crítico

La gestión estratégica del almacenamiento de stocks y de costos es un proceso

cíclico de formulación de estrategias, comunicación y desarrollo, en donde se

utilizan tácticas para el establecimiento de controles que permitan obtener

ventajas competitivas de manera que se asegure la supervivencia institucional a

largo plazo.

Relación causa efecto

La presente investigación define como la principal causa, al inadecuado

almacenamiento de stocks, ya que la empresa no ha podido desarrollar y

manejar con eficiencia su stock lo que ha provocado la inadecuada gestión de

Devoluciones en ventas

Elevados costos por el reproceso de

producto terminado

Altos costos de

almacenamiento

Degradación de

la mercadería

Incorrecto peso y

embalaje del producto

Inadecuadas políticas de

venta

Inadecuado almacenamiento

de stocks

Incorrecto servicio al

cliente

Clientes Insatisfechos

Gráfico 1

Fuente: Nutrisalminsa S.A Elaborado por: Miguel Villafuerte

5

almacenamiento, generando elevados costos por la inevitable necesidad de

reprocesar de productos terminados.

1.2.3 Prognosis

Si la empresa no toma en cuenta los factores y sistemas más importantes para el

manejo de almacenamiento de stocks, y el costo que involucra reprocesar un

producto terminado, la empresa perderá eficiencia, rentabilidad y liquidez, además

que de manera constante se reflejaran pérdidas económicas, stock, recursos,

sobrecostos debido a que la empresa mantendrá inventarios improductivos,

representando también un alto costo en el reproceso de productos terminados y

almacenamiento de mercadería, ni tampoco podrá salvaguardar sus recursos,

verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa,

promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observación de la políticas

y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos.

1.2.4 Formulación del problema

¿Es el inadecuado almacenamiento de stocks, la principal causa para las

devoluciones en venta en la empresa “Nutrisalminsa S.A”, lo que ha llevado a

obtener elevados costos por el reproceso de productos terminados, durante el

período 2010?

1.2.5 Interrogantes (subproblemas)

¿Cómo es el almacenamiento de stocks en la empresa “Nutrisalminsa

S.A.”?

¿En qué consiste el reproceso de productos terminados?

¿Cómo se realiza el cálculo del costo por el reproceso del producto

terminado?

¿Por qué se producen elevados costos durante el reproceso de productos

terminados?

6

¿Los costos de calidad evitarán que existan reprocesos de productos

terminados?

1.2.6 Delimitación del objeto de la investigación

Campo: Contabilidad

Área: Costos

Aspecto: Almacenamiento de Stock

Tiempo: Periodo 2010.

El tiempo de investigación va desde el 15 de Enero al 23 de

Julio de 2011

Espacio: Provincia: TUNGURAHUA, Cantón: AMBATO, Parroquia:

IZAMBA, Calle: TRES, número: S/N, Intersección: D,

Conjunto: PARQUE INDUSTRIAL, Referencia ubicación:

JUNTO AL CUERPO DE BOMBEROS. (Ver Anexo 1).

1.3. JUSTIFICACIÓN

En la actualidad, el control y almacenamiento de inventarios reviste de gran

importancia para las empresas Industriales en especial para las que dedican a la

elaboración de alimentos y suplementos alimenticios en la línea ganadera, ovina y

caballar, ya que deben incrementar su productividad, liderar en costos, con

eficiencia y eficacia consecutivamente para mantenerse competitivas y poder

liderar en el mercado.

Hoy existen tendencias para que las empresas reduzcan al mínimo sus

inventarios, existen razones relacionadas con la productividad global de la

empresa y con los niveles de servicio ofrecidos a los clientes que justifican bajos

niveles de existencias.

Los inventarios son una especie de "amortiguador" de los procesos de producción

y distribución, que permiten disponer de insumos o de productos terminados en

7

las cantidades necesarias y en los momentos oportunos. En la práctica actual, lo

ideal es que las mercancías en tránsito no lleguen antes, para no acumularse y

provocar acumulación de los inventarios y movimientos en almacén, ni después,

para no dar lugar a interrupciones de los procesos de producción o distribución.

Para la Empresa Nutrisalminsa S.A, el interés en reducir los productos devueltos

es importante porque radica en abatir costos en el reproceso de producción,

inmovilización de capital en mercancías, así como costos de almacenamientos,

seguros e impuestos, entre otros.

Así, la rapidez y confiabilidad del almacenamiento se convierten en un factor

decisivo para manejar adecuadamente los inventarios y a la vez, cumplir con una

función de "almacenamiento dinámico y costos de calidad".

La investigación es de gran interés para los socios de la empresa “Nutrisalminsa”

S.A porque se propone disminuir los costos adicionales en los reprocesos,

aumentando considerablemente su rentabilidad y obteniendo mayor eficiencia y

eficacia con sus recursos.

Esta investigación es factible por cuanto se puede acceder directamente a los

archivos de la empresa para realizar la investigación. En lo bibliográfico se posee

documentos actualizados, que sustentaran el marco teórico, además se considerará

trabajos realizados anteriormente.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo general

Estudiar el almacenamiento de stocks y su incidencia en el costo por el reproceso

de producto terminado para disminuir las devoluciones en ventas en

“Nutrisalminsa S.A.”

8

1.4.2 Objetivos específicos

Establecer el almacenamiento de stocks en la empresa, para analizar la cadena

de gestión y de aprovisionamiento de mercaderías en “Nutrisalminsa S.A.”

Identificar el circuito de reproceso de productos terminados para detectar

puntos críticos.

Precisar el costo por el reproceso de productos terminados, con la finalidad

de evaluar el impacto en los costos reales de producción de la empresa.

Proponer la implementación de estrategias de costos de calidad para

disminuir sobrecostos por las devoluciones en ventas de producto terminado.

9

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

Análisis de la gestión de almacenamiento de la bodega principal de productos

terminados: Caso de productos de consumo de masivos realizado por

Cristina Vanessa Cruz Barrionuevo, bajo la dirección de la Ing. Sofía López,

en la ciudad de Guayaquil, en el año 2010, tesis que se encuentra en la

biblioteca de la Escuela Superior Politécnica del Litoral

Para Cristina Cruz (2010), “Los inventarios representan una proporción

significativa de los activos en la mayoría de las empresas, es por eso que los

procesos administrativos que den como resultado minimizar el porcentaje de

inventario total, pueden representar grandes ahorros de dinero para la empresa”.

Al llegar a manejar un gran número de productos, o variedades de un mismo

producto, una empresa por regla general tendrá que automatizar el control de los

inventarios con el fin de conocer de manera veraz y oportuna las cantidades de

materias primas, productos en proceso o productos terminados de las que pueda

disponer.

El objetivo de la gestión de stock consiste en armonizar dos variables: el servicio

al cliente a un costo razonable; es decir servicio y costo son las palabras claves en

ella. Lo ideal sería desenvolverse sin stock, pero esto es un sueño, pues el stock es

necesario para asegurar un buen nivel de servicio al cliente.

10

a) Acercar el producto al cliente

b) Absorber las diferencias de la demanda real

c) Evitar las rupturas de stock

Los inconvenientes de su posesión son los siguientes:

a) Costo

b) Obsolescencia

c) La pérdida desconocida

Las razones para mantener un inventario son las siguientes: Inventario de

Seguridad para cubrir interrupciones no planeadas de los proveedores. Para cubrir

las fluctuaciones de la demanda debido a “temporadas”. Como un stock de

amortiguamiento entre la oferta y la demanda. Para mantener inventario entre las

operaciones y proteger a la línea de producción.

Se tiene que tomar en cuenta que el stock es un arma de doble filo, el mismo tiene

que tener un equilibrio; pues cuando hay un exceso se puede ocultar problemas

que impiden la mejora de los procesos.

Varios autores se han ocupado de definir el alcance, las características y los

beneficios esperados de la gestión de compras. Los autores, Martha I. Gómez y

José A. Acevedo (2000:62), afirman que las decisiones de compra pueden

tomarse con un enfoque funcional o logístico. El enfoque funcional es aquel que

tiene en cuenta en las decisiones sólo los factores que atañen al departamento de

compras. Mientras tanto, el enfoque logístico evalúa el impacto que tienen las

decisiones de compra en toda la cadena logística de la empresa.

En la actualidad, toda empresa que desee lograr una posición competitiva

ventajosa, debe adoptar en sus decisiones de compra un enfoque logístico,

diseñando sus estrategias de compras en función de las necesidades de toda la

cadena logística, logrando mediante distintas alternativas de decisión el balance

11

adecuado entre el servicio al cliente y el costo de aprovisionamiento, atendiendo

también constantemente al comportamiento del mercado y la competencia, con el

fin de satisfacer al cliente final y captar nuevos clientes.

Los procesos principales de la actividad de compras pueden resumirse de la

siguiente manera:

Estudio de las fuentes de suministro y selección de proveedores.

Gestión de las ofertas, a partir de los niveles de calidad requeridos y gestión

de precios.

Negociación y contratación.

Gestión de presupuestos y gestión de pagos.

Gestión de las reclamaciones y las devoluciones.

Seguimiento de las operaciones realizadas, en todos los acuerdos y

condiciones establecidas por el proveedor.

Como puede apreciarse, estos procesos responden plenamente a un conjunto de

decisiones empresariales, entre las que se encuentran:

¿Dónde comprar?

¿A quién comprar?

¿En qué condiciones comprar?

El proceso de decisión de compras requiere del análisis de cuatro parámetros que

son los fundamentales para la negociación. Estos parámetros, según Ignacio

Soret Santos (2000:238), son:

Precio

Calidad

Condiciones de pago

Plazo de entrega

12

Estos parámetros resultan vitales, por lo que en casi todas las definiciones de

compras se alude de forma directa o indirecta a cada uno de ellos. Sin embargo, es

necesario destacar que estos elementos deben ser considerados en su conjunto, no

se debe tratar de optimizar cada uno por separado, pues el objetivo de la

negociación será lograr un acuerdo óptimo para el proceso en conjunto. Así, si se

logra el precio en correspondencia con la calidad y los plazos de entrega que

satisfagan los requerimientos de los clientes y los mejores términos de pago para

la organización, habrá entonces eficiencia y eficacia en el proceso de compra.

August Casanova y Lluis Cuatrecasas (2001:141) afirman, el mejor almacén

para la empresa es el que no existe, ya que si se crea no estará nunca vacío. Estos

autores basan esta afirmación en que el almacenaje y la manipulación de los

productos representan casi un 40% de de los gastos logísticos de una

organización.

2.2 FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA

El estudio actual está evaluado en el paradigma crítico propositivo.

Indican Herrera, Medina y Naranjo (2002:21), crítico porque cuestiona los

esquemas molde de hacer investigación que están comprometidas con la lógica

instrumental del poder, porque impugna las explicaciones reducidas a casualidad

lineal.

Propositivo en cuanto la investigación no se detiene en la contemplación pasiva de

los fenómenos, sino que además plantea alternativas de solución construidas en un

clima de sinergia y proactividad.

Privilegia la interpretación, comprensión y explicación de los fenómenos sociales

en perspectiva de totalidad. Busca la esencia de los mismos al analizarlos

inmersos en una red de interrelaciones e interacciones, en la dinámica de las

contradicciones que generan cambios cuantitativos profundos.

13

2.3 FUNDAMENTACIÓN LEGAL

Ley de Compañías, Registro Oficial. No. 326 de 25 de noviembre de 1999,

Sección VI de la Compañía Anónima, artículo 143,144, 145.

Para el funcionamiento de Compañías Anónimas en el Ecuador deben observar las

disposiciones de la Superintendencia de Compañías.

LEY DE COMPAÑIAS

Constitución mediante escritura pública

Inscripción en el registro mercantil

Capital social mínimo 800 U.S.D.

10% reserva legal

Disolución cuando las pérdidas alcancen el 50%

del capital social

Contabilidad de acuerdo a disposiciones de la

Superintendencia.

Normas Ecuatorianas de Contabilidad, NEC 11 Inventarios, Registro Oficial

N. 270 del 06-09-99 y 273 del 09-09-99, en la sección Técnicas para la

Cuantificación del Costo, numeral 15.

El método de detallistas es usado frecuentemente en la industria de menudeo para

cuantificar inventarios numerosos de artículos con rápida rotación, que tienen

márgenes similares y para los cuales no es práctico usar otros métodos de costeo.

El costo del inventario se determina reduciendo del valor de venta del inventario,

el porcentaje apropiado de margen bruto.

El porcentaje usado toma en consideración el inventario que ha sido rebajado por

debajo de su precio original de venta. A menudo se usa un porcentaje promedio

para cada departamento de menudeo.

Fuente: Ley de Compañías Elaborado por: Miguel Villafuerte

Tabla 1

14

En el reglamento para la aplicación de la Ley Orgánica de Régimen

Tributario Interno, Registro Oficial N. 242 de 29 de Diciembre del 2007,

Capítulo IV, articulo 25, numeral 8.

Las pérdidas por las bajas de inventarios se justificarán mediante declaración

juramentada realizada ante un notario o juez, por el representante legal, bodeguero

y contador, en la que se establecerá la destrucción o donación de los inventarios a

una entidad pública o instituciones de carácter privado sin fines de lucro con

estatutos aprobados por la autoridad competente.

En el acto de donación comparecerán, conjuntamente el representante legal de la

institución beneficiaria de la donación y el representante legal del donante o su

delegado. Los notarios deberán entregar la información de estos actos al Servicio

de Rentas Internas en los plazos y medios que éste disponga.

Servicio ecuatoriano de Sanidad Animal (SESA)

La empresa para poder fabricar debe cumplir lo dispuesto por el SESA que regula

y controla a las empresas y personas que se dedican a fabricar alimento para

animales para lo que se debe obtener el registro sanitario de los productos con la

finalidad de garantizar la calidad de los mismos.

Nutrisalminsa ha procedido a registrar su producto con el nombre comercial de

Calfosal y su registro sanitario.

15

2.4 CATEGORIAS FUNDAMENTALES

2.4.1. Visión dialéctica de conceptualizaciones

2.4.1.1. Marco conceptual de la variable independiente

Para Enrique Diez de Castro y Juan Carlos Fernández (2004:51-65), el

almacenamiento de stocks responde a varios factores que intervienen en el cómo:

2.4.1.1.1 Comercialización

Flujos de productos terminados, desde el almacén de ventas hasta el mercado.

Pueden existir almacenes mayoristas o regionales, intermediarios entre el

productor y el cliente final.

2.4.1.1.2 Producción

Desde el almacén de entrada, pasando por el proceso de producción, hasta el

almacén de productos terminados. Incluye el almacenamiento de productos en

proceso.

2.4.1.1.3 Proceso de almacenamiento

Se inicia con la detección de las necesidades de la empresa y situarlas en orden

secuencial, para poner a disposición de la misma todos los recursos que necesita,

mientras que la compra comienza en el momento en que el producto o servicio

debe ser buscado en el exterior y finaliza cuando cesan los compromisos

establecidos entre ambas partes, es decir, comprar es el acto en sí de buscar y

adquirir el producto al mejor suministrador, que cumpla los requerimientos de

calidad, tiempo y precio.

16

2.4.1.1.4 Almacenamiento

Es el conjunto de operaciones que realiza una empresa en orden a gestionar en la

mejor forma posible los materiales y artículos necesarios para su funcionamiento.

Estos autores, en la misma obra, más adelante citan a Calimeri (2004:152), con

la siguiente definición de almacenamiento: conjunto de operaciones que tienen

por misión suministrar en las mejores condiciones posibles los productos que son

necesarios para alcanzar los objetivos que la dirección de la empresa ha

establecido. Quiere esto decir, que el objetivo es adquirir un producto con la

calidad justa, al precio justo, en el momento justo y con la entrega al tiempo justo.

Según Pau i Cos Jordi (2006:52), almacenar es una función destinada a poner a

disposición de la empresa todos los productos, bienes y servicios del exterior que

le son necesarios para su funcionamiento. Para este autor comprar es una función

que tiene como objetivo adquirir aquellos bienes y servicios que la empresa

necesita del exterior, garantizando el abastecimiento en las cantidades requeridas,

en el momento preciso y en las mejores condiciones de calidad y precio.

Las compras son una actividad dentro de la función de aprovisionamiento. Esta

actividad es compleja, entre otros aspectos, por la diversidad de productos o

servicios a adquirir, la variabilidad de la demanda, la escasez de capitales, el

crecimiento de los costos financieros, el constante incremento de las exigencias de

calidad por los clientes, así como la globalización de los mercados. Todo esto

hace que, el proceso de gestión de las compras requiera del estudio minucioso de

todos los factores que influyen en la misma.

Según Maritza Ortiz (2004:5-6), la logística del almacenamiento como proceso

integral, enlaza armónicamente en sistema de forma continua los subsistemas de

Aprovisionamiento, Producción y Distribución.

17

Actividades logísticas

Las actividades que forman parte de la Logística, varían de una empresa a otra en

dependencia de sus características, funciones y estructura organizativa. No

obstante, existen actividades que se reiteran entre las organizaciones y que pueden

ser abordadas por la Logística de forma global. Entre ellas se pudieran mencionar:

Compras

Almacenamiento.

Gestión de inventarios.

Procesamiento de los pedidos.

Manejo de mercancías.

Transporte de productos.

Servicio al cliente.

Gestión de información.

Actividades claves

Servicio al cliente

Es un factor muy importante de competitividad. En la satisfacción del

cliente puede radicar el éxito de una empresa, por lo que todas sus áreas

funcionales han de trabajar para lograrlo.

El vendedor o el prestatario del servicio, puede considerar el servicio al cliente

como “la habilidad del canal logístico para satisfacer al cliente en términos tales

como el tiempo, la disponibilidad, la calidad, la confiabilidad, la conveniencia y la

comunicación”. Estos factores son los que forman la imagen apreciativa del

cliente sobre un productor, proveedor o distribuidor, y constituyen un factor de

competitividad. Por ello, es preciso determinar los deseos y necesidades del

cliente y evaluar la efectividad de los servicios que se le prestan.

18

Transporte

Movimiento del producto a través de toda la cadena logística. Debe

responder a criterios de costo, rapidez, disponibilidad, frecuencia,

fiabilidad y capacidad del medio de transporte para adaptarse a las

características de la mercancía. Según el tipo de ésta, se elige el medio de

transporte más apropiado y las rutas más convenientes para abastecer los

mercados.

Gestión de inventarios

Es vital en la gestión logística, dado que no se puede producir y vender de

forma inmediata. Este eslabón intermedio entre el momento de la

producción y la demanda, tiene como objeto mantener la disponibilidad

para el momento de solicitud. Por ello, según el producto y su demanda,

habrá que adoptar una gestión de inventario que evite exceso de

almacenaje, a la vez que asegure la prontitud y efectividad en abastecer al

cliente, sea interno o externo.

Procesamiento de pedidos

En ello se invierte una parte importante del tiempo que transcurre desde la

solicitud del cliente hasta que recibe el pedido. Incluye la recepción de la

orden, su embarque con destino al cliente, la factura y la recepción del

pago. La distribución se lleva a cabo a partir de la orden de un cliente y

resulta esencial acortar el tiempo que transcurre entre la solicitud de un

pedido y el pago del mismo.

Almacenamiento

No se trata sólo del acopio de mercancías, sino que esta actividad está

estrechamente relacionada con la conservación de los productos objeto de

19

inventarios. Los lugares donde se almacenan los productos deben

garantizar su óptima protección, para que conserven sus características

físicas y la calidad requerida. El almacenamiento eficiente es el que logra

conservar en óptimas condiciones el máximo de mercancías con el mínimo

espacio, atendiendo a la forma, tamaño, peso, calidad, resistencia y

empaque de éstas.

Manejo de mercancías

Procesos que se ejercen sobre el producto y que facilitan su llegada al

destino final en óptimas condiciones. Aquí debe incluirse el

empaquetamiento, ya que con ello se selecciona los sistemas y formas de

protección y conservación de los productos. Algunos autores, en cambio,

la consideran como una actividad de soporte independiente del manejo.

Compras

Incluye la elección de los proveedores y la ubicación de los insumos que

han de adquirirse. El cálculo de las cantidades a comprar y el momento

para hacerlo están muy estrechamente vinculados con la política de gestión

de inventarios elegida por la organización. Por ello, empresas exitosas

destinan personal calificado, incluidos de nivel superior, a esta actividad y

a la gestión de inventarios y el almacenamiento, todos los cuales trabajan

en sistema.

Gestión de información

Su necesidad recorre toda la cadena logística. Implica captar, registrar,

almacenar, procesar datos, atender con énfasis los requerimientos externos

e internos de la organización, intercambiar con el entorno y

retroalimentarse. Para el funcionamiento correcto del sistema logístico, se

necesita interpretar también la información del resto de los sistemas y

20

elementos relacionados directa e indirectamente con él, por lo que la

organización debe propiciarlo; el sistema logístico debe tener la capacidad

para compartir información financiera, técnica, operacional y estratégica

con clientes, suministradores y colaboradores.

Existen diferentes modelos cuantitativos de inventarios, desarrollados durante

varias décadas, que permiten gestionar eficientemente los inventarios en las

organizaciones, a partir de establecer políticas óptimas o económicamente

ventajosas para el manejo de los mismos. El establecimiento de dichas políticas

es, básicamente, un proceso de toma de decisiones que intentan dar respuesta a

tres preguntas claves:

¿Cuánto pedir? => El tamaño del pedido.

¿Cuándo pedir? => En qué momento realizarlo.

¿A qué costo? => Mínimo para el sistema de inventario de que se trate.

Las respuestas a las preguntas anteriores constituyen las variables de decisión de

cualquier modelo cuantitativo que se emplee para gestionar los inventarios, y una

vez que se decida el modelo a aplicar, éste se convierte en la política de inventario

a aplicar.

La gestión de inventario como factor de rentabilidad

La gestión de inventarios en empresas comerciales y de servicios tiene como

finalidad satisfacer las necesidades de los clientes, maximizando el valor del

dinero invertido y logrando un equilibrio entre el servicio que presta, la

satisfacción del cliente y la racionalidad de los costos, para obtener la rentabilidad

deseada que le permita su reproducción.

Una buena gestión de inventarios garantiza, entre otros, que se cumpla el ciclo de

operaciones de la empresa. El exceso de inventarios en cualquiera de sus

manifestaciones implica una inadecuada estructura del activo circulante y si el

21

tiempo que requiere la empresa para convertir en dinero dichos inventarios es

muy grande, entonces no podrá enfrentar sus obligaciones de pago por carecer del

efectivo necesario. Se enfrentaría entonces una desviación del ciclo de

operaciones de la empresa.

Es evidente que una buena gestión de inventarios tiene influencia directa en la

obtención de mayor rentabilidad económica pues, como se aprecia a través de la

fórmula para su cálculo, ella depende de:

Mayor o menor cantidad de capital inmovilizado y por tanto de la magnitud del

activo circulante.

Nivel de beneficio que obtiene la empresa, que se traduce en una disminución

de una serie de costos asociados a los sistemas de inventario que la gestión

trata de minimizar.

Es por ello que un alto monto de inventarios, que significa un alto capital

circulante, puede reducir las expectativas de eficiencia de la empresa al afectar su

rentabilidad; en el punto opuesto, un bajo monto de inventarios (bajo monto de

capital circulante), propicia mayor rentabilidad, pero aumenta el riesgo de

interrupción de la operación. De ahí surge la necesidad de establecer políticas de

gestión de inventarios que mantengan el equilibrio entre rentabilidad y riesgo para

la entidad.

El almacenamiento de stocks es el conjunto de operaciones y actividades que

realiza una empresa en orden a mantener y gestionar en la mejor forma posible su

materia prima, suministros de producción, producto terminado o stocks y todos

los artículos necesarios para su funcionamiento.

22

2.4.1.2 Marco conceptual de la variable dependiente

2.4.1.2.1 Contabilidad de Costos

2.4.1.2.2 Costos de calidad

Constituye una de las herramientas más importantes para soportar las políticas,

estrategias y programas de administración de la calidad en las empresas.

2.4.1.2.3 Procedimientos de costos

La contabilización de los reprocesos normales sigue la contabilidad descrita para

los reprocesos normales comunes a todos los trabajos (unidades) porque se están

produciendo masas de unidades idénticas o similares.

El costeo de los reprocesos concentra la atención de los administradores y los

recursos desperdiciados en actividades que no hubieran sido emprendidas de

haber elaborado el producto correctamente. El coteo de reproceso induce a los

administradores a buscar formas de reducirlos, para eliminar el reproceso y

simplificar la contabilidad, algunas compañías establecen un estándar de cero

reprocesos. Todos los reprocesos se tratan entonces como anormales y se

eliminan como un costo del periodo actual.

2.4.1.2.4 Costo por el reproceso de producto terminado

Para, Maritza Ortiz (2004:30), es el gasto económico que representa la

fabricación de un producto o la prestación de un servicio, al determinarlo se puede

establecer el precio de venta al público está formado por el precio de la materia

prima, el precio de la mano de obra empleada en su producción, el precio de la

mano de obra indirecta empleada para el funcionamiento de la organización.

23

Según, Charles T. Horngren (2007:633), Reproceso se refiere a las unidades de

producción que no satisfacen las especificaciones requeridas por los clientes pero

que subsecuentemente son reparadas y vendidas como unidades terminadas, si son

detectadas durante o después del proceso de producción, pero antes de que se

embarquen a los clientes, algunas veces se pueden reprocesar y venderse como

productos buenos.

Para, Carlos Cuevas (2001:65), reproceso es la acción tomada sobre un producto

no conforme para que cumpla con los requisitos requeridos por clientes.

Oscar Gómez (2005:142), reprocesos son aquellas operaciones no previstas en

los distintos procesos de producción, y que tienen como objetivo eliminar las no

conformidades detectadas en los productos. Los costos asociados a este factor

contemplan el tiempo destinado a operaciones de reproceso y la contabilización de

los reprocesos en un sistema de costeo por procesos también requiere que se

distinga un reproceso normal de uno anormal. El costeo por procesos contabiliza

el reproceso anormal de la misma manera que el costeo por órdenes de trabajo.

La contabilidad de los daños tiene como fin determinar la magnitud de los costos

de los mismos y distinguir entre los costos de daños normales y anormales, para

administrar controlar y reducir los costos de los daños la empresa necesita poner

de relieve y no ocultar como una parte no identificada de los costos de las

unidades buenas manufacturadas.

Daño normal es inherente a un proceso particular de producción y surge incluso

bajo condiciones operativas eficientes, la administración decide la tasa de daño

que considera normal, dependiendo del proceso de producción, los costos del

daño normal a menudo se incluyen como un componente de los costos de las

unidades buenas manufacturadas porque éstas no se pueden fabricar sin producir

a la vez algunas unidades defectuosas.

24

Daño anormal no es inherente a un proceso normal de producción y no surgiría

bajo condiciones operativas eficientes, se consideran por lo general como

evitables y controlables, los operadores de línea y otro personal de la planta a

menudo pueden disminuir o eliminar los daños anormales mediante la

identificación de las razones para las descomposturas de las máquinas, los errores

de los operadores y otros aspectos similares, y siguiendo los pasos necesarios para

prevenir su recurrencia.

Para Oscar Gómez Bravo (2005:105-106), por lo general en la parte de

producción se encuentran problemas como son la merma, daño, unidades

defectuosas y desperdicios dando como resultado que surjan los reprocesos de los

productos y aumenten consecutivamente los costos.

Merma: se refiere la material que se evapora, se encoge, se contrae como

consecuencia esperada y conocida del proceso productivo.

Productos dañados: son productos que no cumplen los estándares de producción

y no pueden repararse o reprocesarse. En todo proceso de transformación de

materia prima a obtención de productos terminados se originan perdidas o daños

como resultado del proceso productivo mismo, en este sentido, las normas y el

daño son similares. El problema para la gerencia esta en establecer límites

aceptables de daño y procesos adecuados de monitoreo y asignación de costos.

Dentro de los límites aceptables, el daño debe considerarse incontrolable, y los

costos, normales del proceso productivo. Daños más allá de estos límites son

considerados anormales, cuando se clásica como anormal representa una pérdida y

deberá tratarse como tal en un período corriente.

Desperdicios: son residuos de material, resultado de la terminación del proceso

productivo, que no pueden utilizarse más en un ciclo de producción y que son

frecuentes en las empresas que trabajan con madera, metales y alimentos.

25

Producción

Almacenamiento de stocks

Proceso de Almacenamiento

Comercialización Contabilidad de

Costos

Procedimiento de Costos

Costos de Calidad

Costo por el reproceso

de producto terminado

Reproceso de producto terminado son las unidades de producción, que no

satisfacen las especificaciones y características requeridas por los clientes y que

son separadas del lote de producción ya sea por daño normal o daño anormal.

2.4.2 Gráficos de inclusión interrelacionados

Súperordinación conceptual

Variable Independiente Variable Dependiente

Gráfico 2


26

Subordinación conceptual

Almacenamiento de stocks

Costos por el reproceso de producto

terminado

Compras

Proceso

Disponibilidad de producto terminado

Producción En proceso

Producto terminado

Materia prima

Comercialización

Productor

Cliente final

Costos de Calidad

Herramienta

Estrategias

Procedimientos

Normal

Anormal

Hoja de Costos

Contabilidad de Costos

Gráfico 3


27

2.5 HIPÓTESIS

El inadecuado Almacenamiento de Stocks ha provocado elevados Costos por el

Reproceso de Producto Terminado en Nutrisalminsa S.A, durante el periodo 2010.

2.6 SEÑALAMIENTO DE VARIABLES

Variable Independiente: Almacenamiento de Stocks

Variables Dependiente: Costos por el Reproceso de Producto Terminado

28

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

El presente trabajo de investigación tiene un enfoque predominantemente

cuantitativo cuyas características son las de analizar la causa y el efecto, medir

fenómenos y analizar la realidad objetiva generalizando resultados con precisión.

3.1 MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1.1 De campo

La información necesaria para solucionar el problema planteado fue recogida en la

empresa NUTRISALMINSA S.A., la cual constituye la fuente primordial,

permitiendo continuar con el desarrollo de los objetivos planteados inicialmente

en el proceso de investigación.

3.1.2 Bibliográfica – Documental

Tomando en consideración los estudios e investigaciones realizadas sobre el tema

y que se adapten a la realidad para ser aplicadas.

En esta categoría se utiliza:

Libros

Artículos de revistas especializadas

Información de la red (Internet)

La investigación documental permitió el acceso a los archivos y manejo de

documentos que sustentan el problema de la investigación.

29

3.2 NIVEL O TIPO DE INVESTIGACIÓN

3.2.1 Exploratorio

Es un estudio preliminar de la realidad que es objeto de investigación, siendo de

utilidad para el investigador, ya que ayuda a la familiarización y contacto con el

problema.

De otra forma ayuda a través de la información obtenida plantear la hipótesis del

problema, sirviendo como base el estudio más profundo de la investigación.

3.2.2 Descriptiva

Se utiliza la investigación descriptiva porque por medio del análisis, recolección

de información, así como la observación detenida, preocupándose de un

conocimiento más detallado de aspectos importantes sobre el fenómeno u objeto

motivo de estudio.

Es así que se utiliza este tipo de investigación, usando como base la observación,

registrando cada hecho elemental que permite obtener información con respecto al

caso, descubriendo detalles que puedan acercarse a la realidad actual del

inadecuado almacenamiento de stocks y el reproceso de productos terminados en

NUTRISALMINSA S.A.

3.2.3 Asociación de variables

Este tipo de investigación pretende ver cómo se relacionan las dos variables, es

decir la correlación entre dos o más conceptos determinados por medio de un

proceso estadístico.

30

Z2 PQN

Z2 PQ + Ne2

Mediante la aplicación estadística se puede definir de qué manera el

almacenamiento de stocks influye en las devoluciones de producto terminado,

para establecer responsabilidades y delegación funciones.

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

3.3.1 Población

Está constituido por el conjunto de unidades de investigación, que pueden ser

personas, instituciones, clientes, empresas, hechos, etc. A los cuales se hace

referencia en la investigación. Para que sean validas las conclusiones que se

obtengan.

La población de la investigación es de 240 personas conformadas por 230 clientes

y 10 personas que laboran en la empresa.

En vista de que la población de clientes se encuentra distribuida en todo el país es

necesario estratificarlos por regiones, para que el procesamiento de la información

sea mucho más específico y contemplé a una parte representativa de toda la

población.

3.3.2 Muestra

Utilizada para describir una porción escogida de la población, además que la

muestra poblacional resulta de aplicar la siguiente fórmula:

n =

Simbología

Z = Nivel de confianza

31

(1.96)2(0.5)(0.5)240

(1.96)2(0.5)(0.5) + 240 (0.052)

0.9604 + 0.60

230.50

1.5604

230.50

148

P = Probabilidad de ocurrencia

Q = Probabilidad de no ocurrencia

N = Tamaño de la población o universo

e = Error (para una confianza de 95% se recomienda calcular con 0.05)

n =

n =

n =

n =

Tabla 2

ESTRATIFICACIÓN DE CLIENTES POR REGIONES

REGIONES # CLIENTES % DE

PARTICIPACIÓN

TAMAÑO DE LA

MUESTRA SIERRA 148 64% 88 COSTA 55 24% 33

ORIENTE 27 12% 17 SUBTOTAL 230 100% 138 PERSONAL 10 100% 10

TOTAL 240 100% 148 Fuente: Nutrisalminsa S.A Elaborado por: Miguel Villafuerte

Además de haber estratificado a los clientes y de poder contar con una muestra

manejable, se hace imperiosa la necesidad de utilizar también un sistema de

muestreo sistemático por cuanto se necesita saber a quién realizarle la encuesta

pero de una forma aleatoria y consecuentemente que permita diversificar criterios

de respuesta, para lo cual se aplicó la fórmula del sistema de muestreo sistemático

que dará como resultado a qué número de cliente realizar la encuesta.

32

3.4 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

A través de la operacionalización de las variables se pudo observar claramente el

proceso a seguir para relacionar el marco teórico y la parte operativa, de esta

manera se pudo obtener información para procesar, analizar e interpretar los

resultados.

33

3.4.1 Operacionalización de la variable independiente

Variable Independiente: Almacenamiento de stocks

CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORIAS INDICADORES ITEMS BÁSICOS INSTRUMENTO DE

RECOLECCIÓN

Almacenamiento de stocks.- Es el conjunto de operaciones y actividades

que realiza una empresa en orden a mantener y gestionar en la mejor forma posible su materia prima,

suministros de producción, producto terminado o stocks y todos los

artículos necesarios para su funcionamiento.

Actividades de gestión de materia

prima

Índices de rotación del producto terminado.

Cumplimiento de normas de almacenamiento de materia prima.

¿Cuál ha sido el tiempo de rotación en el último año de la mercadería?

¿Se realiza un control de calidad o revisión de fallas de los productos antes de ser enviada a los clientes?

¿La empresa planifica el almacenamiento de los productos terminados previa verificación física en la bodega del espacio disponible?

Encuesta a clientes ( Ver Anexo 3)

Actividades de gestión de productos

terminados.

Ciclo productivo. Cumplimiento de normas y

políticas de almacenamiento de producto terminado.

¿Cuál es el producto que más rápido se agota en bodega?

¿Quién realiza las órdenes de producción y abastecimiento de Stocks para la bodega?

Tabla 3

Fuente: Miguel Villafuerte Elaborado por: Miguel Villafuerte

34

Tabla 3

3.4.2 Operacionalización de la variable dependiente

Variable Dependiente: Costo por el reproceso de producto terminado

CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORIAS INDICADORES ITEMS BÁSICOS

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

INFORMACIÓN

Costo por el Reproceso de Producto Terminado.- Es el gasto económico que representan las unidades que no satisfacen

las especificaciones y características requeridas por los clientes ya sea por daño

normal o anormal, al determinarlo se puede establecer el margen de incremento

al costo que representa el reproceso de producto terminado.

Reproceso del producto terminado

Número de productos reprocesados.

Flujo del reproceso.

¿El personal que almacena los productos terminados cumple con todas las políticas internas de almacenamiento establecidas por la empresa?

¿Se realizan capacitaciones sobre la manipulación y almacenamiento del producto terminado a los obreros?

Qué porcentaje de reproceso ocurrió en año 2010.

Cuál es el procedimiento para reprocesar el producto terminado. Cuestionario para

personal del área de bodega, ventas

y clientes. (Ver Anexo 4)

Costo del producto reprocesado

Costo de materia prima Costo de mano de obra Costos indirectos de

fabricación Costo unitario del producto

reprocesado

¿Las maquinarias de la empresa tienen un adecuado mantenimiento para evitar fallas en la producción?

¿Sr. Cliente de Nutrisalminsa s.a a recibido productos rotos o con presencia de fallas de embalaje o sellado indistintamente del producto adquirido por Ud.?

¿Ud. Como cliente a reportado a la empresa productos defectuosos y ha solicitado la devolución del o los productos?

Se conoce el costo unitario del producto reprocesado

Los costos unitarios del producto reprocesado son elevados

Tabla 4


35

3.5 PLAN DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Metodológicamente para Luis Herrera E. y otros (2002: 174-178 y 183-185), la

construcción de la información se opera en dos fases: plan para la recolección de

información y plan para el procesamiento de información.

Este plan contempla estrategias metodológicas requeridas por los objetivos e

hipótesis de investigación, de acuerdo con el enfoque escogido, considerando los

siguientes elementos:

Definición de los sujetos: personas u objetos que van a ser investigados.

- Encuesta al Sr. Jefe de bodega Ing. Javier Barona

- Encuesta al Personal del área de bodega, ventas y Clientes

Selección de las técnicas a emplear en el proceso de recolección de

información.

- Encuesta

- Observación directa

Instrumentos seleccionados o diseñados de acuerdo con la técnica escogida

para la investigación.

Los instrumentos para la recolección de información en la presente investigación

serán 2 cuestionarios los cuales brindarán, los resultados para elaborar y obtener

un análisis minucioso y detallado, además se realizará una observación directa en

las bodegas de la empresa.

Selección de recursos de apoyo (equipos de trabajo).

36

Dra. Soraya Vivas, asesoramiento sobre el tema de investigación además de un

acceso a todos los libros contables de la empresa.

Explicitación de procedimientos para la recolección de información, cómo se

va a aplicar los instrumentos, condiciones de tiempo y espacio, etc.

Tabla 5


3.6 PLAN DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN

3.6.1 Procesamiento

Revisión crítica de la información recogida, es decir limpieza de información

defectuosa, contradictoria, incompleta, no pertinente, etc.

Repetición de la recolección, en ciertos casos individuales, para corregir

fallas de contestación.

Tabulación o cuadros según variables de cada hipótesis: manejo de

información, estudio estadístico de datos para presentación de resultados.

Representaciones gráficas.

PROCEDIMIENTOS PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

TÉCNICAS MÉTODOS

Encuesta

¿Cómo? Inductivo ¿Dónde? En los predios de la empresa Nutrisalminsa S.A ¿Cuándo? 20 abril de 2011

37

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1/4.2 ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

La información que se ha podido recopilar para la presente investigación se ha

establecido por medio de una encuesta, además de la observación directa, mismas

que han servido como métodos de evaluación para la obtención de evidencia, que

se encuentra representada en gráficos de pastel tomados del programa Excel

perteneciente al paquete de office.

En los gráficos de pastel se observa la representación de los datos introducidos

para tener una apreciación tipo resumen de la información recogida a través de los

métodos de evaluación.

La información representada en los gráficos se interpreta como los resultados de

la investigación ya que permiten diagnosticar la realidad del problema investigado

para poder plantear conclusiones y recomendaciones que ayudar a resolver el

problema que actualmente presenta la empresa.

38

Encuesta aplicada al personal de la empresa

Pregunta 1

¿Cuál ha sido el tiempo de rotación en el último año de producto

terminado?

Tabla 6

Variable f f %

15 días 7 70

30 días 2 20

Más de 45 días 1 10

Total 10 100 %

Fuente: Encuesta aplicada al personal de Nutrisalminsa Elaborado por: Miguel Villafuerte

Gráfico 4

Fuente: Tabla 6 Elaborado por: Miguel Villafuerte

Análisis: Según la encuesta realizada al personal que labora en la empresa se

pudo determinar que la rotación de la mercadería con un 70% es en 15 días, un

20% en 30 días, y finalmente un 10 % en más de 45 días, por lo que se puede

concluir que la empresa rota su stocks en un plazo de tiempo muy aceptable.

Interpretación: los resultados obtenidos por parte del personal involucrado

directamente con la parte productiva de la empresa nos permite conocer que la

rotación de la mercadería en su mayor porcentaje es en un lapso de tiempo muy

bueno y considerable teniendo en cuenta la variedad de productos que elabora.

39

Pregunta 2

¿Se realiza un control de calidad o revisión de fallas de los productos

antes de ser enviados a los clientes para evitar costos por reprocesos en las

devoluciones?

Tabla 7

Variable f f % Siempre 1 10 Frecuentemente 2 20 Rara vez 6 60

Nunca 1 10

Total 10 100 % Fuente: Encuesta aplicada al personal de Nutrisalminsa Elaborado por: Miguel Villafuerte

Gráfico 5


Análisis: según datos obtenidos se pudo constatar que apenas en un 10% siempre

se realiza una constatación física de los productos que han sido envidos a los

clientes mientras que en un 20% muy Frecuentemente, un 60% rara vez y un 10%

nunca se realiza ni se verifica la calidad ni el producto.

Interpretación: dada la falta de cumplimento con las normas de calidad y

políticas de ventas a los clientes se puede detectar fácilmente el inadecuado

manejo de la mercadería siendo esto la causa primordial de las devoluciones de

productos y por ende costos elevados por su nuevo reproceso.

40

Pregunta 3

¿Se planifica el almacenamiento de los productos terminados previa

verificación física en la bodega del espacio disponible?

Tabla 8

Variable f f % Siempre 2 20 Rara vez 5 50

Nunca 3 30


Gráfico 6


Análisis: Los resultados obtenidos sobre si se planifica el almacenamiento de los

productos terminados previa verificación física dan a conocer que con un 20%

siempre realiza, un 50% muy rara vez, y con un 30% nunca se inspecciona ni

tampoco se comprueba el espacio físico disponible.

Interpretación: los encargados de inspeccionar y comprobar el espacio

disponible para realizar el almacenamiento no lo están realizando de una forma

minuciosa y tampoco están inspeccionando las cantidades de producto terminado

con los que cuenta la empresa.

41

Pregunta 4

¿Ud. como personal que almacena los productos terminados cumple con

todas las políticas internas de almacenamiento establecidas por la

empresa?

Tabla 9

Variable f f %

Si 2 20

No 8 80

Total 10 100 %


Gráfico 7


Análisis: se constato que el 80% del personal que labora en la empresa no cumple

con ninguna política de almacenamiento y que apenas un 20% cumple las

políticas pero no de forma total sino en forma rutinaria y sin contar con

procedimientos adecuados.

Interpretación: no existe una adecuada disposición de quien debe realizar las

órdenes de producción, por lo que se ha dado múltiples desacuerdos y fallas

dentro del proceso de producción y control de mercaderías.

42

Pregunta 5

¿Han recibido capacitaciones sobre la manipulación y almacenamiento de

producto terminado?

Tabla 10

Variable f f % Si 3 30 No 7 70


Gráfico 8


Análisis: otra de las fallas internas de la empresa se da como resultado que apenas

en un 30% reciben capacitaciones sobre almacenaje y manipulación del producto

terminado, dando como resultado que el 70% de los empleados no conocen el

proceso de almacenaje ni las políticas que tienen que cumplir durante este

proceso.

Interpretación: solo 3 de las 10 personas que laboran en bodega conocen los

procedimientos y han recibido capacitación sobre el tema, evidenciando la falta

de conocimiento por lo cual se han dado múltiples fallas en la calidad del

producto.

43

Pregunta 6

¿La maquinaria de la empresa tiene un adecuado mantenimiento para

evitar fallas en la producción?

Tabla 11

Variable f f %

Si 9 90

No 1 10

Total 10 100 %


Gráfico 9


Análisis: el 90% de los trabajadores de la empresa concuerdan que la maquinaria

recibe un adecuado mantenimiento y apenas un 10% opina que no, dando una

guía clara que la maquinaria no provoca las fallas en la producción.

Interpretación: se puede concluir que las fallas en la producción por la

maquinaria apenas representan una de cada 10 en cada lote de producción.

44

Encuesta aplicada a clientes

Pregunta 1

¿Cuál es el producto que más consume o vende y se agota en su bodega

como cliente de Nutrisalminsa S.A?

Tabla 12

Variable f f %

Calfosal leche 82 59,42

Calfosal leche + monensina 5 3,62

Calfosal Activo 12 8,70

Calfosal V 20 14,49

Nutrimin F 12 8,70

Nutrimin Aqua 7 5,07

Total 138 100 %


Gráfico 10


Análisis: el 59% de los 138 clientes escogidos para la presente encuesta nos

dieron como resultado que el producto que más se vende y consume por parte de

los clientes es Calfosal leche, siguiendo con 14% Calfosal V, un 9% Calfosal

activo, un 9% nutrimin f, un 5% nutrimin Aqua y finalmente con un 4% Calfosal

leche más monensina.

Interpretación: el producto de mayor demanda de los clientes es Calfosal leche

por lo que también es el producto con mayor número de devoluciones por fallas

de sellado o inconsistencias en el producto.

45

Pregunta 2

¿Para Ud. Como Cliente de Nutrisalminsa quién cree que debe realizar las

órdenes de producción y abastecimiento de Stocks para la bodega?

Tabla 13

Variable f f % Jefe de Bodega 72 52,17 Jefe de Ventas 41 29,71

Gerente 25 18,12


Gráfico 11


Análisis: las órdenes de producción según el estudio realizado con un 52% las

realiza el jefe de bodega, un 30% las hace el jefe de ventas y con un 18% las

realiza el gerente siendo notable el incumplimiento en las funciones

encomendadas a cada uno.

Interpretación: las políticas y normas que rigen el proceso de almacenamiento

no son de significancia para el personal debido a que no se ha tomado normas

correctivas para poder dar cumplimiento y seguimiento del manejo adecuado del

stock de la empresa.

46

Pregunta 3

¿Sr. Cliente de Nutrisalminsa S.A ha recibido productos rotos o con

presencia de fallas de embalaje o sellado indistintamente del producto

adquirido por Ud.?

Tabla 14

Variable f f % Siempre 21 15,22 Frecuente 84 60,87

Rara vez 22 15,94

Nunca 11 7,97


Gráfico 12


Análisis: 21 clientes que representan el 15% asegura que siempre que han

realizado un pedido han recibido productos que han presentado fallas, mientras

que 84 clientes que representan el 61% dicen que frecuentemente también

encentraron productos defectuosos, 22 que son el 16% dijeron que muy rara vez,

y finalmente 11 que representan el 8% nunca ha tenido fallas en sus productos.

Interpretación: el margen de clientes que asegura nunca haber recibido

productos defectuosos es relativamente bajo, en comparación con los clientes que

dicen siempre tener problemas en su mercadería, dando como visión general que

la producción siempre tiene fallas.

47

Pregunta 4

¿Ud. Como cliente ha reportado productos defectuosos y ha solicitado

la devolución y restitución del o los mismos?

Tabla 15

Variable f f % Si 91 65,94

No 47 34,06


Gráfico 13


Análisis: el 66% de los clientes han manifestado que siempre que han recibido

productos con fallas han solicitado la restitución de nuevos productos, mientras

que el 34% dice que no importado porque solo han sido fallas en el embalaje más

no en la formulación.

Interpretación: la empresa recibe un buen porcentaje de productos devueltos por

parte de los clientes debido a que no se están ajustando a las normas de calidad y

control que son necesarias para impedir reprocesar toda la producción que no

estuvo de acuerdo a las necesidades y exigencias de los clientes, elevando los

costos por volver a transformar otra vez la línea de producción.

48

4.3 Flujograma del reproceso de producto terminado

Cliente Contabilidad Chofer Bodega

Inicio

Identifica fallas en el producto

Llama a la Contadora y le

comunica la devolución de

productos defectuosos.

1

1

Recibe reposición de

producto

4

23

Ingresa al sistema

devolución de producto

Llama a la Contadora y le

comunica la devolución de

productos defectuosos.

Recibe y entrega

reposición de productos a

cliente

Guía de Remisión

Ordena a Bodega

despacho de producto en reposición

Ingresa al sistema

2

Entrega a Chofer productos para ser

repuestos

3

4

Guía de Remisión

Entrega productos

defectuosos

5

6

Recibe productos

defectuosos

Recibe copia firmada de la

guía de remisión

Entrega producto

defectuoso a Bodega

7

9

Recibe producto defectuoso

Reunión de un lote de productos defectuosos para ser reprocesados

Apertura de fundas

Molido

Pesado

Cargado a la tolva

Mezclado ( 10 min)

10

Gráfico 14

49

Cliente Contabilidad Chofer Bodega

5

Entrega a chofer firmada la copia de la

guía de remisión

6

7

Entrega a Contabilidad

firmada la copia de la

guía de remisión

8

8

Recibe copia firmada de la

guía de remisión

9

10

Preparación de fundas

Envasado del producto

Pasa por caminadora

Pesado por fundas

Sellado

Aplanamiento de producto

Control de calidad

Almacenamiento de producto

Comunica a Contabilidad sobre la

culminación del reproceso

11

11

Ingresa al sistema como nueva producción

Fin


50

4.4 VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS

Para poder verificar la hipótesis se ha considerado los procesos del inadecuado

almacenamiento de stocks en NUTRISALMINSA S.A., para lo cual se utilizará

la distribución Chi cuadrado, en base a las encuestas efectuadas, determinando el

siguiente cuadro para la verificación de hipótesis.

4.4.1 Planteamiento de hipótesis

Ho: El inadecuado almacenamiento de stocks no ha provocado elevados costos

por el reproceso de producto terminado en Nutrisalminsa S.A, durante el periodo

2010.

Ho: O = E O - E = O

Ha: El inadecuado almacenamiento de stocks ha provocado elevados costos por el

reproceso de producto terminado en Nutrisalminsa S.A, durante el periodo 2010

Ha: O ǂ E O - E ǂ O

4.4.2 Nivel de significación y grados de libertad

Simbología:

gl: grados de libertad

nf: número de filas

mc: número de columnas

α: nivel de significancia de 0,05 X2 α = 7,81

X2 α: Ji cuadrado tabulado con un nivel de significancia de 0,05

51

4.4.3 Estadístico de prueba

Simbología

X2 c: Ji cuadrado calculado

O: Frecuencias observadas

E: Frecuencias esperadas

tf: total de la fila

tc: total de la columna

tm: total de la muestra

gl =(nf-1)(mc-1)

gl =(2-1)(4-1)

gl =(1)(3)

gl =3

52

4.4.3.1 Cálculo del Ji Cuadrado

TABLA DE CONTINGENCIAS Frecuencias Observadas

Variables Siempre Frecuentemente Rara vez

Nunca Total

¿Sr. Cliente de Nutrisalminsa s.a ha recibido productos rotos o con presencia de fallas de embalaje o sellado indistintamente del producto adquirido por Ud.?

21

84

22

11

138

¿Se realiza un control de calidad o revisión de fallas de los productos antes de ser enviados a los clientes para evitar costos por reprocesos en las devoluciones?

1 2 6 1 10

Total 22 86 28 12 148 TABLA DE CONTINGENCIAS

Frecuencias Esperadas Variables Siempre Frecuentemente Rara

vez Nunca Total

¿Sr. Cliente de Nutrisalminsa s.a ha recibido productos rotos o con presencia de fallas de embalaje o sellado indistintamente del producto adquirido por Ud.?

20,51

80,19

26,11

11,19

138

¿Se realiza un control de calidad o revisión de fallas de los productos antes de ser enviados a los clientes para evitar costos por reprocesos en las devoluciones?

1,49

5,81

1,89

0,81

10

Total 22 86 28 12 148

Tabla 16

53

O E O-E (O-E)2 (O-E)2/E

21 20,51 0,49 0,2401 0,01

1 1,49

(0,49) 0,2401 0,16

84 80,19 3,81 14,52 0,18

2 5,81

(3,81) 14,52 2,50

22 26,11

(4,11) 16,89 0,65

6 1,89 4,11 16,89 8,94

11 11,19

(0,19) 0,0361 0,0032

1 0,81 0,19 0,0361 0,0445

148 148,00

(0,00) 63,37 12,49

X20,05t=7.81 X2

0,05c=12,496

Zona de aceptación Ha y rechazo Ho

Gráfico 15

Fuente : Miguel Villafuerte Elaborado por: Miguel Villafuerte


54

4.4.4 Regla de decisión

Si x2c >= x2 α Se rechaza la Ho y se acepta la Ha

Si 12.49 >= 7.81 Cumple condición y se acepta la Ha

4.4.5 Conclusión

Por los resultados del x2c > = x2 α es decir que 12.49 > = 7.81 con un nivel de

significancia del 0.05, cumple la condición que se rechaza la hipótesis nula y se

acepta la alterna es decir El inadecuado almacenamiento de stocks ha provocado

elevados costos por el reproceso de producto terminado en Nutrisalminsa S.A,

durante el periodo 2010.

El x2c ˂ x2 α es decir que 12.49 ˂ 7.81 con un nivel de significancia del 0.05, no

cumple con la afirmación de que El inadecuado almacenamiento de stocks no ha

provocado elevados costos por el reproceso de producto terminado en

Nutrisalminsa S.A, durante el periodo 2010 y se rechaza.

55

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Después de haber realizado el análisis y la interpretación de las encuestas

realizadas se determinó las siguientes conclusiones:

El almacenamiento de stocks es completamente inadecuado debido a que el

personal que labora en la empresa y cumple con esta función de almacenaje no

aplica las políticas internas establecidas en un 80% para el almacenamiento y

manipulación del producto terminado, dando como consecuencia que la misma

obtenga productos con fallas o defectuosos y que no satisfacen las

disposiciones técnicas de calidad.

Los costos por el reproceso de producto terminado están incidiendo

directamente en la utilidad que presenta la empresa, dado que las devoluciones

por producto se han hecho constantes observando la necesidad de reprocesar el

mismo.

La empresa no tiene establecidas políticas de control de calidad para verificar

que no exista inconformidades en los productos antes de ser enviados a los

clientes para disminuir el riesgo de devolución.

El personal que labora directamente en el almacenamiento y manipulación de

producto terminado no es capacitado de forma frecuente por la empresa, siendo

ésta una de las razones más importantes de los elevados costos por el reproceso

de producto devueltos por los clientes.

56

5.2 RECOMENDACIONES

Establecer lugares específicos para el almacenamiento de stocks por productos

pesos y presentaciones en la empresa, para mejorar en una forma adecuada la

cadena de gestión, almacenamiento y de aprovisionamiento tanto de

mercaderías como de producto terminado.

Coordinar con el personal que labora directamente en la producción para que

después de cada lote de producto terminado elaborado se realice un control

previo de calidad para detectar posibles fallas antes de ser enviadas y

transportadas a los clientes.

Brindar capacitación a todo el personal que se encuentra vinculado

directamente con la parte de producción, bodega y transporte de los productos

terminados, en temas sobre como almacenar, manipular, y distribución de

espacio físico para contribuir a ir evitando fallas o reprocesos en los productos.

Implementar estrategias de costos de calidad; para disminuir sobrecostos y

reprocesos por las devoluciones en ventas de producto terminado,

contribuyendo de esta manera a mejorar la productividad, competitividad y

márgenes de utilidad de forma significativa para la empresa.

57

CAPÍTULO VI

PROPUESTA

6.1 Datos Informativos

Título: Implementación de estrategias de costos de calidad para disminuir

sobrecostos por las devoluciones en ventas de producto terminado.

Institución Ejecutora: NUTRISALMINSA S.A.

Investigador: Miguel Villafuerte.

Tutora de tesis: Dra. Ana Lucia Quispe.

Beneficiarios: Junta general de Accionistas, Gerente, personal administrativo

Financiero, personal de producción, bodega y clientes.

Ubicación: Provincia: TUNGURAHUA, Cantón: AMBATO, Parroquia:

IZAMBA, Calle: TRES, número: S/N, Intersección: D, Conjunto: PARQUE

INDUSTRIAL, Referencia ubicación: JUNTO AL CUERPO DE BOMBEROS.

Tiempo Estimado

INICIO: 15 de Enero 2010 FIN: 23 de Julio de2010

58

Equipo Técnico responsable:

NOMBRE CARGO CÉDULA

Ing. Martin Naranjo V. GERENTE 1710581701

Dra. C.P.A Soraya Vivas CONTADORA 1804021221

Miguel Villafuerte INVESTIGADOR 1804112447

Costo Estimado:

El costo se estima en $ 400,84

Presupuesto:

6.2 Antecedentes de la propuesta

Luego de una detenida recolección de información, se analizó los resultados,

utilizando diferentes técnicas como la encuesta, observación y el contacto directo

con los considerados clientes internos y externos de la empresa Nutrisalminsa

RUBROS CANTIDAD V/UNITARIO V/TOTAL papel bond A4 5 resmas 4,80 24,00

carpetas de cartón

4 0,25 1,00

Internet 45 horas 1.00 45,00 lapicero 2 2,50 5,00

minas de lápiz 3 0.40 1,20 corrector 1 1,80 1,80 esferos 4 0,35 1,40 copias 2500 0,03 75,00

anillados 12 1,00 12,00 Pasajes 150 1.00 150,00

Servicios básicos 25,00 48,00 SUBTOTAL 364.40

+ 10% Imprevistos 36.44 TOTAL 400.84

Tabla 17

Tabla 18



59

S.A, para conocer cómo se encuentra el nivel de almacenamiento de stocks, qué

personas son responsables y encargados de esta área.

Los resultados obtenidos están direccionados a que el almacenamiento de stocks

es completamente inadecuado por el incumplimiento de las políticas internas

sobre el almacenamiento y manipulación previamente establecidas por la

empresa, generándole elevados costos por el reproceso de producto terminado

que incide directamente en la rentabilidad.

Además se pudo determinar que también una de las primordiales causas para la

disminución de imagen en cuanto a productos por parte de los clientes, son las

constantes devoluciones ya que no se realiza un control de calidad previo para

verificar posibles fallas ya sea por daño normal o daño anormal, generándose la

necesidad de contar con capacitaciones constantes; además de poder contar con un

sistema de estrategias de costos de calidad que permita reducir al máximo fallas o

errores durante todo el proceso productivo, almacenamiento, trasporte hasta la

entrega final al cliente.

No se registra ninguna investigación anterior referente a usar estrategias de costos

de calidad como una herramienta gestión administrativa para evitar los costos por

reprocesos, sino solamente como herramienta para toma de decisiones en relación

a rentabilidad.

6.3 Justificación

El mercado mundial ha sufrido un proceso de globalización. En estos momentos

se está viendo un aumento masivo de la competencia entre infinidad de

proveedores, tanto a nivel nacional como internacional. Cuando nos referimos a

internacional ya no podemos entender como un grupo reducido de empresas que

dominan todo el mercado, sino que un gran número de países, recientemente

industrializados, con ventajas competitivas respecto a los demás.

60

Todo esto ha elevado la competencia en el ámbito de los mercados globales, por

lo que, la competencia global es más vigorosa que hace unos años, debido al

rápido movimiento mundial del capital y a un cambio tecnológico mayor, dejando

un mercado abierto a la competencia internacional en donde sus empresas

compiten de forma agresiva por una porción de un mercado que cada vez es

mayor.

Por otra parte, el poder del consumidor cada vez es mayor. Éste ha dejado de ser

conformista, ya no compra todo lo que le ofrece la oferta existente en el mercado,

ahora elige y exige su satisfacción para realizar la compra. Exige mejores niveles

de servicio, productos de mayor calidad, mejor distribución y asistencia y una

mayor especificación a lo que compra.

Ante estas características, las empresas que quieren sobrevivir tienen que ser

competitivas, y para ser competitivas tienen que ser líderes en innovación,

tecnología, calidad y costos.

Las estrategias basadas en costos de calidad tienen la gran virtud de permitir a las

empresas compaginar acciones de diferenciación y de reducción de costos, siendo

fuente fructífera de mejoras de su posición competitiva.

Una ventaja competitiva es la reducción de los costos de calidad, permitiendo

aligerar los gastos de producción y aumentar los beneficios, incrementando las

ventas por la mejora de la satisfacción de los clientes o, simplemente, reduciendo

las pérdidas, evitando costos por reprocesos de producto terminado.

Es indudable las ventajas competitivas que hoy ofrece las estrategias de costos de

calidad y como, basándose en ella, se puede conseguir ser líderes en un mercado

nacional o internacional; por lo que piensa que las políticas de gestión de la

calidad son y, sobre todo, van a ser una pieza fundamental para conseguir que las

empresas incrementen su competitividad dentro del mercado global.

61

La gestión de los costos de calidad se ha convertido en prioridad estratégica para

las organizaciones en todo el mundo, debido a su importancia probada como

medio de adquirir y mantener una posición de liderazgo.

6.4 Objetivos

6.4.1 General

Implementar estrategias de costos de calidad; para disminuir sobrecostos por las

devoluciones en ventas de producto terminado en “Nutrisalminsa S.A”.

6.4.2 Específicos

Establecer las estrategias de costos de calidad para crear estrategias

competitivas dentro del proceso de administración y de producción.

Precisar el valor de los costos por reprocesos para compararlos con la

reducción de los costos de calidad implementados.

Realizar un seguimiento y monitoreo constante para evaluar el desempeño y la

factibilidad del proceso implantado.

6.5 Análisis de Factibilidad

La siguiente propuesta es factible en lo económico financiero ya que la empresa

cuenta con los recursos financieros necesarios para la implementación de la

propuesta el cual permitirá establecer las mejoras correspondientes a las

estrategias de costos de calidad.

De igual manera la siguiente propuesta es factible en lo social pues el proceso a

ser implementado contribuirá tanto al personal como a los clientes la cual es la

parte primordial para el crecimiento de la empresa, por tanto los clientes merecen

62

conocer el funcionamiento de la empresa y los beneficios a obtener gracias a unas

adecuadas estrategias de calidad, contribuyendo en saber la importancia de

prestigio e imagen corporativa.

6.6 Fundamentación Científica

Cuando se habla de costos siempre se piensa de forma negativa, sin embargo, los

costos no sólo están para intentar reducirlos, sino que, los costos de calidad, son

una excelente herramienta de información, que facilitan la toma de medidas de

tipo estratégico Cuevas Carlos (2001:109), conocer el ahorro en costos tiene un

efecto impactante para la alta dirección pues, permite la obtención de los recursos

necesarios para el mantenimiento y la mejora de la calidad y, sugiere la cantidad

que debería ser invertida en dichas actividades.

Hoy en día no se puede hablar de gestión de costos de calidad total sin hablar de

una continua reducción de costos. Los costos de calidad en empresas no

concienciadas de la calidad pueden llegar a ser muy elevados y no son visibles en

la cuenta de resultados. Por lo que lo primero que se tiene que hacer es

identificarlos y medirlos para poder tomar conciencia del problema y así justificar

las inversiones que se deben desarrollar para reducirlos.

El estudio de los costos de calidad ha sido ignorado por los autores de

contabilidad de costos hasta hace dos décadas Navas y Guerras (2001:81),

muestra de ello es que aún hoy en día los informes de costos de calidad son poco

habituales en las empresas, lo que se puede comprobar en el resultado de dos

estudios realizados en España. El primero es un estudio realizado en las empresas

de la Comunidad Valenciana certificadas con la norma ISO 9000 (Climent 2000)

sobre los costos de calidad y sus mediciones, en él se comprobó que un 45,75% de

empresas no disponen de los informes de costos de calidad, a pesar de estar todas

las empresas certificadas en calidad.

63

Por tanto, podemos decir que el origen de los costos de calidad se encuentra en

todas las áreas de la empresa, e incluso en otras empresas, ya que los costos de

calidad de los proveedores se repercutirán al que sigue la cadena. También se

tiene que tener en cuenta los costos intangibles, es decir, los costos derivados de la

imagen de la empresa, del grado de involucración del personal, etc. Estos costos

son una parte muy importante de los costos de calidad, que la empresa no tendrá

en cuenta hasta que aplique una estrategia de calidad y además tenga los

mecanismos para poder estimar lo más objetivamente posible.

Gráfico 16

Se puede decir que los costos de calidad en sentido amplio son muy importantes,

la parte conocida de ellos es sólo una minúscula parte de los mismos, e ínfima si

consideramos también los costos de oportunidad que incurre la empresa de no

adoptar medidas de gestión de costos de calidad, por ejemplo: costos del

incremento de ventas motivado por una reducción de los plazos de entrega, una

buena imagen de empresa etc.

La mejora de los costos de calidad es el elemento más rentable de la estrategia de

los negocios. Lleva a una mayor participación en el mercado, a poder vender a

mejores precios, a costos más bajos, y a excelentes relaciones con los clientes”.

Los costos de calidad son fundamentales dentro de la reacción en cadena que

supone la instauración de la gestión de calidad. Existe una alta relación entre

Fuente : Amant Elaborado por: Amant

64

costo de la calidad, calidad, inversiones y crecimiento, especialmente en lo

referido a mejora de la calidad.

A la gerencia le motivará planes que justifiquen las inversiones de las

organizaciones en programas de calidad, bajo el esquema del costo en que se

incurre y el beneficio económico y social que este conlleva. La calidad como

programa que se justifica por sí solo, es una de las mejores inversiones con que

puede contar la empresa.

Un sistema de costos de calidad permite a la gerencia cuantificar, jerarquizar los

costos, gastos y evaluar el impacto económico de los avances del programa de

mejoramiento continuo que se implante en la organización.

La implantación de un sistema de costos de calidad optimiza los esfuerzos de la

empresa para mejorar los niveles de calidad con menos costos, lo que posibilita el

incremento de la competitividad y garantiza su permanencia en el mercado.

El entorno competitivo exige a las empresas un esfuerzo constante para mejorar

sus procesos operativos y su gestión económica, la adopción de costos de calidad

ha llevado a muchas empresas a introducir cambios importantes tanto en los

patrones de comportamiento de los costos relacionados con los procesos

productivos, como en su medición y control.

El control y aseguramiento de la calidad tiene como propósito mejorar y superar

la calidad de los productos y servicios, lo cual implica no solo mantener los

estándares ya establecidos, sino mejorar cada vez más el diseño, la concordancia,

mantenimiento, uso y servicio del producto al cliente.

Además reduce costos, aumenta la rentabilidad del capital y mejora el nivel de

vida de trabajadores y consumidores en general.

65

Administración de la calidad

Definida como la cultura de toda la organización encaminada a procesos de

mejoramiento continuo suficiente para satisfacer plenamente a los clientes. Se

trata de producir bienes y ofrecer servicios de excelencia para sobrevivir en el

entorno de competencia mundial. En un sistema de administración de costos la

medición y el informe del costo de calidad son características primordiales.

Proceso de producción y la calidad

Gráfico 17

Fuente: Carlos Cuevas Elaborado por: Carlos Cuevas

La relevancia de los costos y la calidad, dentro del proceso de producción

encaminado a satisfacer necesidades del cliente, quien manifiesta su conformidad

de acuerdo con sus preferencias por la calidad y la efectividad del bien.

Mejoramiento continuo

La administración del control de la calidad requiere un proceso constante, llamado

mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

La administración es la responsable de la construcción de una cultura de trabajo

que redunde en el mejoramiento continuo, pues la calidad es una búsqueda

constante.

Conformidad del cliente

Personas. Diseños. Materiales. Métodos. Medio ambiente.

Proceso Producto resultante de acuerdo con las

necesidades

Producción Calidad Costos

Investigación y desarrollo

Aparición de informidades y nuevas necesidades

Retroalimentación

66

Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tienen que ver con los

materiales, los procesos y con el desempeño del trabajador por lo tanto, la tarea

consiste en diseñar el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada.

Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos

involucrados con el proceso. Una de las ideas más importantes de la calidad es

confiar en la gente, apoyar a las personas que trabajan en la empresa, animarlas a

que propongan ideas entre ellas:

a) Construcción de redes de comunicación que incluyan a los empleados.

b) Supervisiones abiertas y partidarias.

c) Delegar la responsabilidad de administración y asesoría a los empleados de

producción.

d) Reconocer los esfuerzos de los empleados a la hora de proponer mejorías o

de solucionar imprevistos.

e) Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de calidad para

resolver problemas relacionados con el trabajo, los cuales reciben

capacitación de planeación en grupo solución de problemas y control

estadísticos de calidad.

Clasificación de los costos de calidad

La contribución de los sistemas de información financiera dentro de los

programas de mejoramiento continuo de la calidad es uno de los puntos relevantes

para establecer los costos de calidad; se acude a éstos para asegurar que los

productos y servicios ofrecidos satisfagan las demandas de calidad del cliente.

Contar con la información financiera oportuna para medir, evaluar y controlar los

recursos económicos y financieros invertidos en el mejoramiento de la calidad y

así demostrar un incremento en la productividad, la cual aumenta porque se

venden más productos y servicios adecuados y excelentes, donde la gestión

administrativa va más allá del simple control de los costos.

67

La garantía de calidad involucra todo un proceso de mediciones, comparaciones, y

de complejos esfuerzos para mejorar los productos o a la prestación de servicios,

en un sistema de gestión se debe controlar todas las actividades en las etapas de

producción para asegurarse de que solo llegan al cliente productos o servicios de

alta calidad.

Los costos de calidad son todos aquellos costos necesarios para evitar que haya

una baja calidad o cuando ya hubo una mala calidad.

Costos de prevención

Sólo es posible reducir los costos por mala calidad si se invierte en actividades

preventivas, pues solo esto permite minimizar los costos asociados con fallas

internas, externas y la evaluación de éstos. Entre los costos de prevención se

pueden clasificar los relacionados con:

a) Los costos de planeación de la calidad, la cual incluye:

- Diseño de manuales y procedimientos que definen cómo se han de

realizar las tareas y la planificación de los procesos para garantizar

la calidad.

- Mantenimiento preventivo de equipos.

- Análisis y evaluación de la calidad y capacidad de la estructura, en

cuanto a instalaciones, equipos, tecnología, recurso humano,

recursos financieros y sistemas de información.

b) Los costos de capacitación, formación y actualización de los clientes

internos para lograr que se trabaje con base en la cultura de la calidad.

c) Los costos de revisión de procesos, como también la vigilancia y control

de los equipos.

d) Los costos necesarios para monitorear los niveles de mejoramiento

alcanzados, con el fin de tomar acciones correctivas oportunas.

68

e) Evaluación y asesoría a proveedores.

f) Auditoría de calidad.

Es importante precisar que los costos por prevención están asociados con el factor

humano encargado del diseño, implantación y mantenimiento del sistema de

calidad.

Costos de verificación o evaluación de la calidad

Son aquellos que la empresa desembolsa para garantizar que los productos o

servicios que no cumplen con las normas de calidad pueden identificarse i

corregirse antes de su entrega a los clientes. Son costos de medición, análisis e

inspección para garantizar al cliente la satisfacción total con las siguientes

categorías:

a) Inspección de entrada de insumos.

b) Inspección del proceso de producción.

c) Inspección del producto final.

d) Evaluación del impacto y calificación del servicio.

e) Evaluación de la calidad a través de encuestas y entrevistas a los clientes.

Costos de fallas internas

Las fallas son detectadas por las actividades de evaluación antes de que los

productos o servicios se envíen a los clientes. Podrían evitarse si no existieran

defectos en el producto.

Se mencionan las siguientes categorías:

a) Desperdicios causados por fallas en el proceso.

b) Reproceso para corregir los productos defectuosos.

c) Costos de desechos, es decir, pérdida por no poder repetirse el proceso.

d) Costos por tiempo ocioso, como para la maquinaria por defectos de

mantenimiento o de materia prima.

69

e) Repetición de inspecciones.

Costos de fallas externas

Son los costos que podrían evitarse si después de entregado el producto o prestado

el servicio al cliente, no se tuviese que pagar indemnizaciones, atender demandas,

quejas o deserción de los clientes.

Los costos por fallas internas y externas son los denominados de mala calidad.

Son costos evitables por fallas externas los siguientes:

a) Costos asociados a devolución de productos y reclamaciones de los

clientes.

b) Costos de garantía, reparaciones y menor grado de confiabilidad y

prestigio.

c) Costos por rebajas en productos defectuosos

Los costos de prevención y evaluación si se trazan sobre el nivel de calidad,

muestrean una inclinación positiva; esto significa que cuanto más se gaste en

estas dos categorías, más alto será el nivel de calidad y los costos por fallas

internas y externas, muestran una inclinación negativa sobre el nivel de calidad, es

decir cuanto mayor sea el número de defectos, mayor será el costo, bien se a que

se descubran antes o después de entregar el producto. La contraposición en las

inclinaciones da lugar a la curva de costo de calidad.

Importancia de los costos de calidad

Los costos para garantizar la calidad en los productos y servicios son importantes

por las siguientes razones

a) La mayoría de empresas ignoran el volumen de estos costos, y mucho más,

los puntos donde se originan.

70

Alto

Costo total

Bajo

Bajo Nivel de calidad Alto

b) La gran mayoría de los costos de calidad están asociados a las fallas y

actividades de evaluación.

c) La minimización de los costos de calidad tiene una positiva repercusión en

las cuentas de resultado de las organizaciones.

d) Muchas veces existe una pesada carga de costos por fallas y actividades de

evaluación que las empresas toleran, lo cual indica un alto número de

defectos que deben descubrir y corregir.

e) Empresa que no diseñe e implemente los costos de calidad no garantizará

la calidad en sus productos y servicios, pues no se ajustan a las exigencias

del cliente, lo cual los hace sentir insatisfechos y poco fieles a la

organización.

Relación entre calidad y costos

Gráfico 18

Como identificar los costos de calidad

Es importante que cada organización decida por sí misma el método más

apropiado para seleccionar y clasificar los costos de calidad, se relacionan algunas

directrices para comenzar a determinar y clasificar los costos de calidad:

Costo total

Costos por fallas internas y externas

Prevención y evaluación de

costos

Fuente: Carlos Cuevas Elaborado por: Shank y Govindarajan

71

a) Fijarse como meta desde un comienzo la minimización los costos por

fallas internas y externas.

b) Otro punto de partida es tener muy claro el porqué se desea determinar los

costos de calidad en la empresa.

c) Para la identificación de los costos de calidad, utilice los sistemas de

información y de gestión ya existentes.

d) Es necesario distribuir los costos en función de sus puntos de origen.

e) Establecer normas básicas y aplíquelas de manera consistente para que se

pueda controlar el progreso en el mejoramiento de la calidad.

f) Diseñe e implemente programas de información y educación para los

colaboradores, de tal forma que los capacite para identificar y analizar los

costos de calidad.

Necesidad de medir los costos de calidad

Los costos de calidad que generan las empresas manufactureras y de servicios son

grandes y desconocidos, por lo que impactan de manera significativa, no sólo en

la rentabilidad, sino en la satisfacción del cliente. La medición de costos se puede

utilizar para los siguientes fines:

a) Presentar indicadores de desempeño en términos monetarios, de tal forma

que resalten las actividades relacionadas con la calidad, lo cual garantiza

que reciban la misma atención que cualquier otra actividad y formen parte

importante de los resultados y beneficios obtenidos por la empresa.

b) Comprometer a los administradores a implantar cuanto antes los

programas de mejoramiento de la calidad

72

Tabla 19

6.7 Modelo Operativo

6.7.1 Plan de Acción

FASES META ACTIVIDAD RECURSOS TIEMPO RESPONSABLE RESULTADOS

SITUACIÓN ANTERIOR

Implementar estrategias de costos

de calidad

Recoger información

Investigador Tutora

3 semanas

30 Mayo - 19 Junio

Miguel Villafuerte

Charla para explicar sobre los beneficios de las estrategias de costos de calidad.

SITUACIÓN PROPUESTA

Reducir costos

Proponer objetivos

Investigador Tutora

Auditor de Gestión

4 semanas

20 Junio - 20 Julio

Miguel Villafuerte

Implementación de estrategias de costos

de calidad

PRESENTACIÓN

INFORME COSTOS DE

CALIDAD

Elaboración de

informe de implementación de

estrategias de costos de calidad

Dar a conocer

resultados obtenidos

Investigador

Tutora Personal

administrativo de la organización

1 semana

21- 31 Julio

Miguel Villafuerte

Informe

ENTREGA PRIMER

BORRADOR

Presentación del primer borrador

Evaluar los

beneficios que recibirá la empresa

Investigador Tutora

4 días

1 – 4 Agosto

Miguel Villafuerte

Evaluación


73

6.7.2 Desarrollo

6.7.2.1 Situación anterior

Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento

de aseguramiento de la calidad, la detección de los costos de desecho y de los

costos justificables. Actualmente, se entienden como costos de calidad los

incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los

sistemas de calidad de una organización, los costos de los procesos de

mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y

servicios que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba.

74

Tabla 20

Nutrisalminsa S.A

Distribución de Costos año 2010

ELEMENTOS DEL COSTO

VALOR MENSUAL

CALFOSAL LECHE

CALFOSAL “ V “

CALFOSAL OVEJAS

CALFOSAL ACTIVO

4/12

ESPECIAL # 2

NUTRIMIN AQUA

NUTRIMIN F

TOTAL

Materia Prima 38.496,93 25.214,76 5.837,39 634,64 272,84 929,86 3.392,60 2.214,84 38.496,93

Mano de Obra 1.325,93 896,69 271,95 36,75 14,70 29,40 41,16 35,28 1.325,93

Gastos Ind. De

Fabricación

2.615,35 1.768,68 536,41 72,49 29,00 57,99 81,19 69,59 2.615,35

42.438,21 27.880,13 6.645,75 743,88 316,54 1.017,25 3.514,95 2.319,71 42.438,21

PORCENTAJE

DE

DISTRIBUCIÓN

1,00

0,6763

0,2051

0,0277

0,0111

0,0222

0,0310

0,0266

1,00

Kilos producidos 90.200 61.000 18.500 2.500 1.000 2.000 2.800 2.400 90.200

Costo kilo

MP+MO+CF

0,457 0,359 0,298 0,317 0,509 1,255 0,967

Costo fundas 2.635,42 1.370,35 357,09 30,88 12,35 36,92 519,15 308,68 2.635,42

C. total de

producción

45.073,63 29.250,48 7.002,84 774,76 328,89 1.054,17 4.034.10 2.628,39 45.073,63

C. Ingreso

producto

terminado

LECHE

V

OVEJAS

ACTIVO

ESPECIAL # 2

NUTRI AQUA

NUTRIMIN F

Costo funda 25 Kl 8,1606 33,2371 24,6970

Costo funda 20 Kl 9,5102 7,5430 6,1980 6,5779 10,5417 29,7761

Costo funda 5 Kl 2,4404

Costo funda 1 Kl 0,5225 0,4282 2,1083 1,6315


75

6.7.2.2 Situación propuesta

La implementación de un sistema de estrategias de costos de calidad se realiza

teniendo en cuenta varios factores, entre los cuales se destacan; las características

del producto o servicio, la complejidad del proceso, el cliente al que está dirigido

y el avance alcanzado por la organización en el proceso de mejoramiento de la

calidad.

Para lograr el éxito de la puesta en marcha de un sistema de cálculo de costos de

calidad, este se debe concebir dentro del sistema general de gestión de la calidad

en la empresa, lo cual implica establecer una metodología administrativa que debe

partir de los siguientes puntos:

1. Concientización de la necesidad de establecer un sistema de costos de la

calidad. Para esto se quiere que la dirección y los trabajadores adopten cambios

fundamentales de actitud hacia la calidad.

2. Creación y estructuración de un comité de estrategias de costos de calidad. Es

importante de la participación de las diferentes áreas de la organización para

establecer una cultura general de la calidad.

3. Evaluación de la situación actual de las estrategias de costos de calidad de la

empresa. Se debe comenzar afijar responsabilidades, que deben ser

compartidas por todos en la organización.

4. Fijación de objetivos de estrategias y planes de costos de calidad. Establecer

programa de mejoramiento continuo y un objetivo anual de superación.

5. Establecimiento de programas específicos, con asignación de recursos, y

tiempos para la realización. Esto permite el control de la calidad y asignación

de responsabilidades.

76

6. Los programas de calidad deben contar con tres fases: justificación económica

de las estrategias de costos de calidad, implantación y evaluación, y revisión de

resultados.

La planeación es la primera tarea a realizar para implantar un sistema de costos en

una organización, y se comienza por elaborar un cronograma de trabajo en el que

se define la secuencia y tiempo de cada unos de ,os pasos que se relacionan a

continuación:

a) Crear y capacitar un equipo de trabajo que se haga responsable de todo el

proceso de implementación. Se recomienda crear este grupo para aprovechar

los roles establecidos en diferentes aéreas de la producción.

b) Preparar los soportes automatizados para el registro acumulación y control de

los datos.

c) Incluir dentro del presupuesto general el presupuesto de calidad que debe

contener los programas de prevención, evaluación fallas internas y externas.

d) Seleccionar áreas de prueba autónomas que permitan evaluar el impactos de

los costos sobre las ventas, que posean buena base de datos sobre costos y

mente abierta a cambios.

e) Diseñar y organizar la forma que se van a recopilar los datos que serán

relacionados con los costos de calidad.

f) Elaborar diseños para presentación de informes sobre costos de calidad que

permite medir y evaluar el desempeño.

g) Aplicar pruebas, revisar y poner en marcha el sistema.

6.7.2.3 Presentación de informe de costos de calidad

Es esencial la presentación de informes de costos de calidad ya que la

organización toma en serio los procesos de mejoramiento y control de dichos

costos, de esta manera se puede evaluar con facilidad, expresando los costos en

porcentaje de las ventas reales.

77

Un sistema de costos de calidad es una técnica contable y una herramienta

administrativa que proporciona los datos necesarios para identificar, clasificar,

cuantificar e informar sobre los gastos de la organización, para decidir y optimizar

esfuerzos encaminados a lograr mejores niveles de calidad, que incrementen su

competitividad y reafirmen su permanencia en el mercado.

Los cambios en el ambiente de producción y prestación de servicios han

promovido el enfoque al cliente, la administración de la calidad, el tiempo como

factor competitivo y la competencia global y está causando un impacto

significativo en la contabilidad de costos, las prácticas tradicionales de ésta se

modificarán por la revolución que está ocurriendo.

Nutrisalminsa S.A Informe de costos de calidad

Del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2010 Cuentas de costos Costos de calidad % / ventas

COSTOS DE PREVENCIÓN Formación en calidad Encuesta de confiabilidad COSTOS DE EVALUACIÓN Inspección de materiales Aceptación de producto Aceptación de proceso COSTOS DE FALLAS INTERNAS Desechos Reproceso COSTOS DE FALLAS EXTERNAS Reclamos de clientes Garantía Reparaciones Total costos de calidad Ventas reales $ 877.807,27 (2.552,00/877.807,27 ) = 0,0029

$ 2000,00

12,00

100,00 40,00 80,00

15,00 120,00

150,00 0

35,00

$ 2012,00

220,00

135,00

185,00 2.552,00

0,00122

0,0008

0,00076

0,00012 0,0029

Tabla 21


78

Los costos de calidad se debe implementar para mejorar la planeación, control y

toma de decisiones, los administradores necesitan la información de costos de

calidad en un número importante de contextos de toma de decisiones.

La contabilidad de los costos de calidad no es un proyecto más, es el sistema que

proporciona a la dirección los datos para optimizar los esfuerzos en términos

monetarios y detectar el grado de avance de cada uno de los procesos que

implican mejorar la calidad.

Los costos de calidad aparecen porque los productos o servicios no cumplen o

pueden no cumplir con las expectativas de calidad que de ellos tiene el

consumidor.

79

Tabla 22

Nutrisalminsa S.A

Distribución de Costos al 31 de Julio de 2011

ELEMENTOS DEL COSTO

VALOR MENSUAL

CALFOSAL LECHE

CALFOSAL “ V “

CALFOSAL OVEJAS

CALFOSAL ACTIVO

4/12

ESPECIAL # 2

NUTRIMIN AQUA

NUTRIMIN F

TOTAL

Materia Prima 36.230,10 25.214,76 5.837,39 634,64 272,84 929,86 3.392,60 2.214,84 38.496,93

Mano de Obra 1.100,25 744,07 225,66 30,49 12,20 24,40 34,15 29,27 1.100,25

Gastos Ind. De

Fabricación

2.316,14 1.566,33 475,04 64,19 25,68 51,36 71,90 61,63 2.316,14

39.646,49 27.525,16 6.538,09 729,33 310,73 1.005,61 3.498,65 2.305,74 41.913,32

PORCENTAJE

DE

DISTRIBUCIÓN

1,00

0,6763

0,2051

0,0277

0,0111

0,0222

0,0310

0,0266

1,00

Kilos producidos 90.200 61.000 18.500 2.500 1.000 2.000 2.800 2.400 90.200

Costo kilo

MP+MO+CF

0,451 0,353 0,292 0,311 0,503 1,250 0,961

Costo fundas 2.635,42 1.370,35 357,09 30,88 12,35 36,92 519,15 308,68 2.635,42

C. total de

producción

42.281,91 28.895,51 6.895,19 760,21 323,07 1042,53 4.017,81 2.614,43 44.548,74

C. Ingreso

producto

terminado

LECHE

V

OVEJAS

ACTIVO

ESPECIAL # 2

NUTRI AQUA

NUTRIMIN F

Costo funda 25 Kl 8,0151 33,0917 24,5515

Costo funda 20 Kl 9,3938 7,4266 6,0816 6,4615 10,4253 29,6597

Costo funda 5 Kl 2,4113

Costo funda 1 Kl 0,5166 0,4224 2,1025 1,6257


80

Tabla 23

6.8 Administración de la propuesta

6.8.1 Administrativa

Misión

Ser una empresa que produce y comercializa sales minerales para fortalecer

el sector ganadero y contribuir al desarrollo del país generando empleo y

prestando un buen servicio para satisfacción del cliente.

Visión

Nutrisalminsa S.A. será una empresa que produzca y comercialice sales

minerales para el ganado animal, para lo cual contará con tecnología y una

planta tecnificada acorde a las exigencias del mercado, además tendrá un

recurso humano altamente calificado y con competencias, logrando de

esta manera la satisfacción de nuestros clientes y el crecimiento de nuestro

país.

Variación de Costos con Implantación de Costos de Calidad

Descripción Costos 2010 Costos a Junio

2011

Porcentaje de

reducción

Calfosal leche 9,51 9,39 1,26 %

Calfosal V 7,54 7,42 1,59%

Ovejas 6,19 6,08 1,78 %

Activo 8,16 8,01 1,84 %

Especial 10,54 10,42 1,14 %

Nutrimin Aqua 33,23 33,09 0,42 %

Nutrimin F 24,69 24,55 0,57 %

Total 8,6 %

Fuente : Tablas 19 y 21 Elaborado por: Miguel Villafuerte

81

6.8.2 Financiero

Funciones Contadora

Llevar los registros de Libro Diario y Mayor en forma computarizada.

Control total de todos los módulos que integran el sistema de la

empresa: bancos, clientes, inventarios, facturación, activos fijos y

proveedores.

Control de saldos diarios de los bancos y en forma mensual el monto

de los cheques protestados.

Elaboración de los egresos bancarios

Elaboración y presentación de los Estados Financieros a Gerencia

General

Liquidación de comisiones del Gerente General

Inventarios físicos mensuales

Presentación de los Balances a la Superintendencia de Compañías y

pago de Impuesto a esa dependencia.

Responsable del pago de todos los impuestos a tiempo (Impuesto a la

Renta, retención de Impuesto a la Renta, I.V.A., anticipos de Impuesto

a la Renta, Patentes, Capital en Giro.)

Registrar los costos de producción

Realizar la adquisición de bienes muebles y codificarlos.

Revisión de Anexos para el S.R.I.

Control de Caja – Bancos

Elaborar rol de pagos

Cumplimiento y seguimiento a la implantación de costos de calidad

Funciones Auditor de Gestión

Supervisa proceso productivo.

Capacita a todo el personal de bodega, producción y almacenamiento.

82

Tabla 24

Monitoreo continuo del proceso de implantación de estrategias de

costos de calidad.

Informes.

6.9 Previsión de la evaluación

MATRIZ DE ANÁLISIS EVALUATIVO PARA LA IMPLEMENTACIÓN

DE LA PROPUESTA

ASPECTOS PARA EL PLAN DE EVALUACIÓN

ELEMENTOS Y/O RECURSOS TÉCNICOS EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN

Interesados en evaluar Ing. Martín Naranjo Dra. Soraya Vivas Razones que justifican la evaluación

Elevados costos en el reproceso de producto terminado

Objetivos del plan de evaluación

Reducir los elevados costos

Aspectos a ser evaluados Evaluar la aplicación de los costos de calidad Mejorar la rentabilidad reduciendo costos

Personal encargado de evaluar

Dra. Soraya Vivas Gissela Grijalva

Miguel Villafuerte Períodos de evaluación 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2010 Proceso metodológico Encuesta Observación directa Recursos Tecnológicos, Económicos y Humanos


83

BIBLIOGRAFÍA

Calimeri (2004). “Distribución Comercial”. McGraw-Hill Interamericana

de España S.A. España. 343pp.

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McGraw-Hill Interamericana de España S.A. España. Madrid 244pp.

Casanova, August; Cuatrecasas, Luis (2001). “Logística Empresarial”.

Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona. España. 286pp.

Cuevas Carlos (2001). “Contabilidad de Costos”. Segunda Edición

Prentice Hall, Bogotá. Colombia. 221pp.

Cruz Cristina, (2010). En su tesis “Análisis de la gestión de

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Diez de Castro, Enrique; Fernández, Juan Carlos (2004). “Distribución

Comercial”. Editorial McGraw-Hill Interamericana de España S.A.

España. 263pp.

Gómez, Martha I; Acevedo, José A (2000). “Logística del

Aprovisionamiento”. Corporación John F. Kennedy. Bogotá. Colombia.

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Gómez Oscar (2005) “Contabilidad de costos”. Quinta Edición Editorial

McGraw-Hill Interamericana de Colombia. 279pp.

Herrera Luis; Arnaldo Medina; Naranjo Galo, (2002),"Tutoría de la

Investigación", Maestría en Gerencia de Proyectos Educativos y Sociales,

84

Primera Edición, Asociación de Facultades Ecuatorianas de Filosofía y

Ciencias de la Educación, AFEFCE, Quito - Ecuador, 319 pp.

Horngren Charles T (2007). “Accounting for Management Control”.

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Navas y Guerras (2001). “La dirección estratégica de la empresa”.

Segunda Edición Gráficas Rogar S.A. Madrid 167pp

Ortiz Torres, Maritza (2004). “Procedimiento para la gestión de

inventarios con demanda independiente en empresas comerciales y de

servicio”. Séptima Edición. Ediciones Larousse S.A. de C.V. México.

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Pau i Cos, Jordi; Gasca, Ricardo (2006). “Manual de Logística Integral”.

Ediciones Díaz Santos, S.A. Madrid. España. 322pp.

Soret Santos, Ignacio (2000). “Logística Comercial y Empresarial”. 2da

Edición, Editorial ESIC. Madrid. España. 325pp.

86

ANEXO 1

87


ANEXO 2

LISTA DE PRODUCTOS NUTRISALMINSA S.A.

Nombre Descripción Logo Calfosal leche

Vacuno

Calfosal V

Vacuno

Ovejas

Ovino

Activo

Ovino

Especial

Vacuno

Nutrimin Aqua

Camarón

Nutrimin F

Caballar

88

ANEXO 3

ENCUESTA DE OPINIÓN PARA CLIENTES

Objetivo: Determinar el Inadecuado almacenamiento de stocks.

Instrucciones: marque con una sola X la opción que usted crea que este acorde a

la pregunta realizada.

1.- ¿Cuál es el producto que más consume o vende y se agota en su bodega

como cliente de Nutrisalminsa S.A?

Calfosal leche Calfosal leche + monensina Calfosal activo Calfosal V Nutrimin F Nutrimin Aqua

2.- ¿Para Ud. Como Cliente de Nutrisalminsa quién cree que debe realizar las órdenes de producción y abastecimiento de Stocks para la bodega?

Jefe de bodega Jefe de ventas Gerente

3.- ¿Sr. Cliente de Nutrisalminsa S.A ha recibido productos rotos o con presencia de fallas de embalaje o sellado indistintamente del producto adquirido por Ud.?

Siempre Frecuentemente Rara vez Nunca

4.- ¿Ud. Como cliente ha reportado productos defectuosos y ha solicitado la devolución y restitución del o los mismos?

Si No

Fecha:………………………..

89

ANEXO 4

ENCUESTA DE OPINIÓN PARA PERSONAL DE

NUTRISALMINSA S.A

Objetivo: Establecer las causas para calcular el costo por el reproceso de

producto terminado

Instrucciones: marque con una sola X la opción que usted crea que este acorde a

la pregunta realizada.

1.- ¿Cuál ha sido el tiempo de rotación en el último año de producto

terminado?

15 días 30 días Más de 45 días

2.- ¿Se realiza un control de calidad o revisión de fallas de los productos

antes de ser enviados a los clientes para evitar costos por reprocesos en

las devoluciones?

Siempre Frecuentemente Rara vez Nunca

3.- ¿Se planifica el almacenamiento de los productos terminados previa verificación física en la bodega del espacio disponible?

Siempre Rara vez Nunca

4.- ¿Ud. como personal que almacena los productos terminados cumple con todas las políticas internas de almacenamiento establecidas por la empresa?

90

Si No

5.- ¿Han recibido capacitaciones sobre la manipulación y almacenamiento de producto terminado?

Si No

6.- ¿La maquinaria de la empresa tiene un adecuado mantenimiento para evitar fallas en la producción?

Si No

Fecha:……………………..

91

NO SI

NO SI

NO SI

SI NO

SI NO

INICIO

ANEXO 5

Flujograma del Proceso de Producción de sales minerales en Nutrisalminsa S.A

Vendedor visita al cliente

Cliente realiza pedido

Vendedor pregunta a la Contadora

Existencia total de pedido

Cliente espera hasta

disponibilidad de camión

Pedido mayor o igual a 100 sacos

Disponibilidad de camión para entrega de pedido

Asistente Contable emite factura y guía

de remisión

Bodega despacha pedido a camión

6

Existe materia prima necesaria

Jefe de Bodega solicita la compra de materia

prima

4

321

COMPRAS

Asistente Contable realiza orden de

producción a Bodega

Contadora realiza nota de pedido

Jefe de PLANTA recibe orden de

producción

92

SI NO

6

Chofer carga pedido y entrega a Cliente

Cliente recibe pedido y factura por

fax o por valija

5

Pesado de ingredientes de la fórmula

Suben a la tolva

Preparación de fundas y envasado del producto

Pasa por la caminadora

Aplanamiento de producto

Asistente Contable ingresa al sistema la producción realizada.

4

Asistente Contable comunica a

Contadora

Llama a proveedor

Posee la cantidad requerida de materia prima

Buscamos otro proveedor

Realizar pedido para

determinada fecha

Jefe de bodega recibe materia prima y verifica

peso en kilos

6

5

87

3

3

2

2

1

1

Mezclado

Pesado por producto

Sellado

Control de calidad

Almacenamiento en Bodegas

Contadora recibe factura y provisiona pago hasta su plazo

Asistente contable realiza retención y

entrega factura contadora.

93

F I N


Contadora ingresa

al Sistema

Contable la compra y copia

de factura

6 5 8

6

5

7

4

3

3

2 1

2

1

94

ANEXO 6

FOTOS NUTRISALMINSA S.A

Maquinaria

Fuente: Nutrisalminsa S. A

95

Proceso de producción


96

Envasado


97

Producto


98

Almacenamiento


99

Bodega


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