Ejemplo de tesis 1
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICASADMINISTRACION DE EMPRESAS
COMO ELIMINAR LAS CAUSAS QUE ORIGINAN LABUROCRATIZACION EN UN BANCO DE LA CIUDAD DE
GUATEMALA
ANA KARINA DEL AGUILA SOLARES
Guatemala, mayo de 1,997
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVARFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
COMO ELIMINAR LAS CAUSAS QUE ORIGINAN LABUROCRATIZACION EN UN BANCO DE LA CIUDAD DE
GUATEMALA
Tesis
Presentada al Consejo de la Facultad deCiencias Económicas de la Universidad Rafael Landívar
POR
ANA KARINA DEL AGUILA SOLARES
Al conferírsele el título de
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
en el grado de
LICENCIADA
Guatemala, mayo de 1,997
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AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDADRAFAEL LANDIVAR
Rector Lic. Gabriel Medrano Valenzuela
Vice-Rector General Licda. Julia Guillermina Herrera Peña
Vice-Rector Académico Dr. Charles J. Beirne, S.J.
Secretario General Lic. Jorge Guillermo Araúz Aguilar
Director Financiero Lic. Luis Felipe Cabrera Franco
Director Administrativo Lic. Tomás Martínez Cáceres
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CONSEJO DE LA FACULTADDE CIENCIAS ECONOMICAS
Decano Lic. Luis Alfredo Coronado Alvarado
Vicedecano Lic. Edgar Ramiro Búcaro Rosales
Secretario Licda. Annabella Orellana de Motta
Director del Departamento deEconomía Lic. Mario Rolando Pivaral Muñoz
Director del Departamento deAdministración de Empresas Licda. Ana Rosa Arroyo de Ochoa
Director del Departamento deContaduría Pública y Auditoría Licda. Brenda Margarita Echeverría de García
Director del Departamento deMercadotecnia, Publicidad yComercio Internacional Lic. Henry Barascout Guzmán
Representantes de Catedráticos Lic. José Ramón Lam OrtosLicda. Verónica Campollo Monzón
Asesor de Tesis Ing. Mauricio Fernando Sánchez Pérez
TRIBUNAL EXAMINADOR DE DEFENSA PRIVADA DE TESIS
Licda. Beatriz Mena Klee
Lic. Carlos David Hurtado Siguenza
Licda. Ana Rosa Arroyo de Ochoa
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DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso
A la Santísima Virgen María
A mis padres Marco Antonio del Aguila Lima (+)
Laura Solares Caravantes
A mis hermanos Edgar Antonio del Aguila Solares
Lorena del Aguila Solares
A mi novio Mauricio Fernando Sánchez Pérez
A mis amigos Mónica, Luisa, Samantha, Javier y Ulianova
Y a todas aquellas personas que en alguna forma contribuyeron a la elaboración
de la presente tesis, especialmente a mi amiga Alicia Braeuner de De León por
su ayuda y apoyo en todo momento.
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Guatemala, 30 de mayo de 1,997
SeñoresMiembros del ConsejoFacultad de Ciencias EconómicasUniversidad Rafael LandívarCiudad
Respetables Señores:
Tengo el agrado de dirigirme a ustedes para someter a su consideración eltrabajo de investigación de la estudiante Ana Karina del Aguila Solares, connúmero de carnet 44948-92, previo a optar al título de Administración deEmpresas en el grado académico de Licenciatura.
El trabajo se titula "Como eliminar las causas que originan la Burocratización enun Banco de la Ciudad de Guatemala". He asesorado y revisado dicho trabajo yconsidero que reune las condiciones necesarias de una investigación, por lo queles agradeceré se asigne la Terna respectiva para el Examen Privado de Tesis.
Agradeciendo su atención, quedo atentamente,
Ing. Mauricio Sánchez Pérez
Asesor
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I. INTRODUCCION
En Guatemala operan actualmente 54 instituciones financieras autorizadas por
la Superintendencia de Bancos, entre ellas 33 bancos y 21 financieras. La
institución bancaria es definida como: "Establecimiento de crédito constituído en
sociedad por acciones y cuyas operaciones pueden encaminarse a diversos
fines: recepción en depósito (cuentas corrientes, libretas de ahorro, custodia en
cajas fuertes) de dinero u otros bienes muebles de los particulares; descuento
de documentos; fomento agrícola e industrial; préstamo hipotecario. En
términos más generales, el banco es una empresa dedicada a recibir capitales
ociosos, dándoles una inversión útil, al mismo tiempo que facilita las operacionesde pago y negocia con valores". (Ossorio, 1981)
Sin embargo, la legislación guatemalteca la define como (Ley de Bancos,
Decreto 315) "Entidades debidamente autorizadas para efectuar legalmente,
dentro del territorio de la República, negocios que consistan en el préstamo de
fondos obtenidos del público mediante el recibo de depósitos o la venta de
bonos, títulos u obligaciones de cualquier otra naturaleza, serán consideradas
para los efectos legales como instituciones bancarias. Las personas y entidades
que acepten depósitos en forma ocasional, no serán consideradas como bancos,pero podrán ser sometidas a un régimen especial que dictará la Junta
Monetaria".
Además, las instituciones bancarias se clasifican según Ley de Bancos, Decreto
315 y Ley de Sociedades Financieras Privadas, Decreto-Ley 208 en:
Bancos Comerciales: Los bancos habilitados como bancos comerciales son las
instituciones de crédito que reciben depósitos monetarios y depósitos a plazo
menor, con objeto de invertir su producto, principalmente, en operaciones
activas de corto término.
Bancos Hipotecarios: Los bancos habilitados como bancos hipotecarios son las
instituciones de crédito que emiten bonos hipotecarios o prendarios, y reciben
depósitos de ahorro y de plazo mayor, con objeto de invertir su producto,
principalmente, en operaciones activas de mediano y largo término.
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Bancos de Capitalización: Los bancos habilitados como bancos de
capitalización son las instituciones de crédito que emiten títulos de capitalización
y reciben primas de ahorro con objeto de invertir su producto en distintas
operaciones activas de plazos consistentes con los de las obligaciones que
contraigan.
Sociedades Financieras: Las sociedades financieras son instituciones bancarias
que actúan como intermediarios financieros especializados en operaciones de
banco de inversión, promueven la creación de empresas productivas mediante la
captación y canalización de recursos internos y externos de mediano y largo
plazo.
Dentro de estas instituciones se realizan continuamente una serie de gestiones
para la ejecución de un trámite, por más sencillo que sea, como la apertura de
una cuenta, solicitar una chequera, un préstamo, etc. Los pasos adicionales a
los necesarios en estos procesos son producto de la burocratización existente
en el sistema financiero, el cual es un factor muy importante que deben de
observar los funcionarios del mismo, ya que esto les podría ocasionar graves
problemas cuando sus clientes decidan utilizar los servicios que proporciona su
competencia local y extranjera.
La burocratización puede surgir por varias causas: la falta de proyección por
parte de los funcionarios que fundaron las instituciones al no preveer el
crecimiento futuro; el crecimiento de mercado que demanda cada vez más la
creación de productos y servicios que satisfagan sus necesidades para así
obtener mejores rendimientos y un servicio de calidad. Esta variable se
encuentra estrechamente relacionada con la importancia de la diversificación de
productos para lo cual el sistema financiero debe ser innovador para lograrmantener su presencia dentro de este mercado, el cual cada día es más
competitivo.
Un elemento observado que es de gran importancia entre las causas que
pueden originar la burocratización, es el estilo de dirección que se maneja dentro
de estas instituciones el cual podría influir positiva o negativamente, en este
último caso no permitiendo que las operaciones se realicen en una forma más
sencilla.
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Principalmente por lo anterior, se realizó el estudio sobre éste tema en el
sistema financiero, en particular en un banco, estableciéndose con claridad la
existencia de la burocratización, el origen de la misma, así como sus efectos.
En función de ello se sugieren algunas herramientas necesarias a aplicar para
erradicarla.
No está de más hacer notar, la importancia que tiene la presente investigación
para las instituciones bancarias, debido a que les permitirá visualizar de una
forma clara, dentro de sus departamentos, cuales son las operaciones en las
que se ejecutan más trámites para la obtención del servicio solicitado, evaluandolos procedimientos que se utilizan actualmente, estableciendo posibles causas
del problema; si los empleados que tienen a su cargo estas funciones son los
adecuados para desempeñar el puesto; si los jefes o gerentes encargados de la
supervisión de los mismos tienen los conocimientos básicos para su desarrollo,
etc. Es importante destacar que son los encargados de diseñar estos
procedimientos quienes principalmente deben preveer la burocratización.
Todo esto les permitirá ser más agresivos y competitivos en este mercado,
evitando que los clientes prefieran los servicios de empresas extranjeras que por
movimientos de globalización desean ingresar a competir con empresas
nacionales, ofreciendo una variedad de productos y servicios acorde a cada una
de las necesidades de los clientes.
Guatemala no puede escapar del proceso de globalización si se desea ver
competir al sistema financiero en el mercado internacional; sin embargo,
previamente deberá fortalecerse, porque la misma obliga a elevar la eficiencia
de la intermediación financiera, ampliar y diversificar la oferta de serviciosbancarios y aumentar aún más la competencia. El logro de este objetivo supone
fomentar el ahorro interno, mejorar la asignación de recursos y estimular el
crecimiento económico. En Guatemala se realizan diversas operaciones
bancarias de grandes instituciones extranjeras a través de sucursales, lo que
puede marcar la tendencia de una mayor participación de las mismas con
sistemas administrativos que por lo general son altamente eficientes.
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Con la globalización, los intermediarios financieros aumentan y los bancos de
hoy saben que deben dejar de ser simples receptores de dinero para convertirse
en agresivas organizaciones de ventas, con productos diferenciados, precios
atractivos, excelente calidad de servicio y un equipo de promoción y ventas muy
bien entrenado. Las tendencias actuales señalan también que algunos optan
por dedicarse a un solo segmento del mercado, cuidando con mucho celo a sus
propios clientes mientras salen a buscar nuevos; otros prefieren diversificar las
actividades, especialmente las que generan ingresos no provenientes de
intereses, como los servicios.
La modernización de la supervisión tanto la que realiza la Superintendencia deBancos como la interna (Departamento de Auditoría Interna), comprenden
cambios en el enfoque, los métodos, técnicas y procedimientos de vigilancia e
inspección. El cambio de enfoque encabeza y ordena los demás cambios, pues
a través de él se conceptualiza propiamente la función del organismo supervisor
dentro del sistema financiero.
A diferencia del criterio tradicional, la prudencia y disciplina de los
administradores bancarios depende, con este nuevo enfoque, no solamente del
marco regulador y supervisor, sino también en gran medida de la competencia
en los mercados desregulados, a través de los castigos y premios que las
propias fuerzas del mercado imponen a cada institución. En este nuevo
contexto, es de interés de las propias instituciones mejorar la calidad de su
gestión, hacer eficiente la administración del riesgo e implantar mecanismos
ágiles y adecuados de control interno. Es por eso la necesidad de brindar un
estudio específico de la burocracia existente en estas instituciones, para que
contribuya al logro de los objetivos antes mencionados.
En general, para Guatemala, es de gran importancia un estudio de este tipo, ya
que permitió establecer las causas que originan burocracia, presentándose éstas
en cualquier tipo de empresa (productiva o de servicio, privada o pública), y así
analizar de la misma manera aquellos factores que ocasionan que el cliente no
reciba el servicio que se merece y que la institución o empresa pierda
competitividad y oportunidades de obtener mayores ingresos por causas que
pueden ser solucionadas.
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Al mismo tiempo el grado de satisfacción del cliente se incrementará
considerablemente al obtener un mejor servicio no sólo por parte de las
instituciones bancarias, sino de todas aquellas empresas que estén interesadas
en mejorar el servicio y productos que proporcionan a los consumidores,
asegurándose una posición más estable en el mercado al que se dirijen.
El trabajo de campo fue realizado en un banco de la ciudad de Guatemala, en el
que se entrevistó al nivel gerencial en particular a Gerentes Administrativos, de
Recursos Humanos e Informática, así como, a empleados de cada uno de los
departamentos existentes, habiéndose determinado con claridad las causas que
la originan y los efectos que ocasiona.
El presente documento fue subdividido en seis partes para su mejor
comprensión, en la primera parte se encuentran los antecedentes y el marco
teórico que contienen la historia y teoría en relación al tema objeto de estudio.
En la segunda parte se encuentra el planteamiento del problema que comprende
los objetivos que se trazaron para este estudio, las hipótesis, la definición de
variables, el alcance, los límites y el aporte al medio guatemalteco.
En la tercera parte se describe el método utilizado que incluye los sujetos
investigados, así como los instrumentos, entrevista y cuestionario, diseñados
para el trabajo de campo. Y el procedimiento que se siguió.
En la cuarta parte se presentan gráficamente los resultados obtenidos con su
respectivo análisis. En la quinta parte se muestra la discusión de resultados, así
como las conclusiones y recomendaciones a las que llegó el investigador.
Finalmente se encuentran en la sexta parte las referencias bibliográficas que
fueron utilizadas como fuente de consulta.
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A. ESTUDIOS REALIZADOS EN GUATEMALA Y OTROS PAISES SOBRE
LA BUROCRATIZACION
Al escuchar la palabra burocracia o burocratización, las personas relacionan
este término inmediatamente con la forma de trabajo que las entidades del
Gobierno o Estado utilizan para la realización de sus actividades, sin embargo, la
burocracia puede existir en cualquier organización, es decir, puede observarse
tanto en instituciones públicas como privadas. Para fines del presente estudio
se definió como burocracia al "Conjunto de funciones y trámites destinados a la
ejecución de una decisión administrativa" (Real Academia Española, 1992).
A la fecha en Guatemala no se ha elaborado ninguna tesis que trate
específicamente el tema de la burocracia en el país orientado a cualquier tipo de
organización. Existe únicamente una elaborada por un estudiante landivariano
que se refiere al problema de la burocracia, específicamente, en la empresa
EMPAGUA. La mayoría de libros consultados sobre la burocracia, se relacionan
directamente con el Estado o Gobierno de distintos países.
"Los términos burócrata, burocrático y burocracia constituyen claras invectivas.
Nadie se llama a sí mismo burócrata o considera burocráticos sus propios
medios de administración. Estas palabras se aplican siempre con una
connotación oprobiosa. Siempre implican una crítica despectiva de personas,
instituciones o procedimientos. Nadie pone en duda que la burocracia es
completamente mala y que, en un mundo perfecto, no existiría. La implicación
negativa de los términos en cuestión se trata de un fenómeno universal". (Von
Mises, L., 1969)
Crozier, M. (1974) "puede considerarse que el sistema burocrático es unaestructura protectora indispensable a causa de la vulnerabilidad del individuo
frente a los problemas que plantea la acción social; dentro del campo delimitado
por las reglamentaciones características del sistema burocrático, aquel es dueño
de prestar o restar su colaboración de manera en buena parte voluntaria,
preservando así su personalidad".
A principios de siglo, Max Weber desarrolló las estructuras de una teoría de la
autoridad y describió la actividad de una organización ideal, que denominó
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Burocracia. Era un sistema caracterizado por la división del trabajo, una
jerarquía definida con claridad, reglas y regulaciones detalladas y relaciones
interpersonales. Este se volvió el prototipo de diseño para casi todas las
grandes organizaciones.
Las características detalladas de dicha teoría son:
• División de trabajo : Los puestos son divididos en tareas simples, rutinarias y
bien definidas.
• Jerarquía de autoridad : Las oficinas o puestos están bien organizados en
una jerarquía, con cada nivel bajo, controlado y supervisado por el más alto.
•
Selección formal : Todos los miembros organizacionales deben seleccionarsesobre la base de calificaciones técnicas, demostradas por el entrenamiento,
la educación o un examen formal.
• Reglas y regulaciones formales : Para asegurar la uniformidad y regular las
acciones de los empleados, hay una fuerte dependencia de las reglas
organizacionales y formales.
• Impersonalidad : Las reglas y controles se aplican de manera uniforme,
evitando involucrarse con las personalidades y preferencias personales de
los empleados.
• Orientación de carreras : Los administradores son funcionarios profesionales
más que propietarios de las unidades que administran. Trabajan por salarios
fijos y aspiran a seguir una carrera dentro de la organización.
Según Max Weber, “la Burocracia, no difiere de la administración científica en
cuanto a la ideología. Ambas resaltan la racionalidad, predictibilidad,
impersonalidad, competencia técnica y autoritarismo”. (Robbins, S., 1987)
Así pues, parecen estar de acuerdo en que la burocracia constituye un mal, perono es menos cierto que nadie ha tratado nunca de determinar con lenguaje
inequívoco lo que la burocracia significa realmente, por esto "La burocracia no
es más que una consecuencia y un síntoma de cosas y de cambios mucho más
profundamente arraigados". (Von Mises, L., 1969)
La burocracia no es un síntoma nuevo, es un mal que se originó hace muchos
años, posiblemente siglos atrás, el cual surge de diferentes maneras de acuerdo
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a la idiosincracia de cada una de las organizaciones, ya sean éstas públicas o
privadas.
"El término burocrático es vago y se presta a confusiones, por lo que se perfila
por lo menos tres acepciones. La primera y más tradicional responde a un
concepto de la ciencia política: la burocracia es el gobierno por medio de
oficinas, es decir un aparato de Estado constituido por funcionarios nombrados
directamente, no elegidos, organizados jerárquicamente y dependientes de una
autoridad soberana . La segunda acepción la han utilizado sociólogos e
historiadores, y para quienes la burocratización es la racionalización de las
actividades colectivas, esta se manifiesta entre otras cosas en la concentración desmedida de las unidades de producción y, en general, de todas las
administraciones, y en el desarrollo dentro de ellas de un sistema de reglas
impersonales, tanto en lo que se refiere a definición de funciones y distribución
de responsabilidades, como a ordenamiento de las carreras . La tercera
acepción responde al uso vulgar y popular de la palabra burocracia, que evoca la
lentitud, la pesadez, la rutina, la complicación de procedimientos, la inadaptación
de los organismos burocráticos a las exigencias que deberían satisfacer y a las
frustaciones consiguientes en las personas que los componen, y en quienes
deben utilizar sus servicios y los padecen ". (Crozier, M., 1974).
Los críticos de la burocracia dirigen sus ataques contra las grandes empresas
privadas, porque hacen ver que en el pasado, las empresas eran relativamente
pequeñas y los empresarios estaban en una posición que les permitía vigilar y
controlar todas las partes de sus empresas y tomar personalmente aquellas
decisiones importantes. Por esto se hallaba interesado en el éxito de su
empresa y dedicaba sus mejores aptitudes a intentar que su equipo fuese lo más
eficiente posible evitando los gastos excesivos.
Más, con la tendencia a la concentración económica, las condiciones han
variado radicalmente. Las grandes sociedades anónimas son las que dominan
las operaciones de las empresas, los propietarios legales, los tenedores de
títulos, realmente no tienen voz en la dirección. Esta tarea se cede a los
administradores profesionales quienes son los responsables de que en las
empresas grandes, sus funciones y actividades sean distribuidas entre
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departamentos y subdivisiones administrativas, creándose generalmente la
burocracia en la gestión de negocios.
Sin embargo, estos administradores se equivocan por completo al atribuir a las
compañías gigantescas las cualidades que, en otro tiempo, caracterizaban a las
empresas pequeñas y medianas. El problema no se resuelve dividiendo los
grandes agregados en pequeñas unidades.
Al pasar de los años, aparecen quejas populares en torno a la creciente
burocratización de los negocios. "La burocratización, dice la gente, se debe
esencialmente a la falta de un liderazgo competente, efectivo, lo que se necesitaes un liderazgo creador" (Von Mises, L., 1969)
En los negocios, el liderazgo creador se manifiesta en el ajuste de la producción
y la distribución, a las condiciones cambiantes de la demanda y la oferta, en la
adaptación de las mejores técnicas a los usos prácticos. El gran hombre de
negocios es aquel que produce bienes más abundantes, mejores y más baratos;
el que, como un pionero del progreso, ofrece a sus conciudadanos objetos y
servicios hasta entonces desconocidos por ellos o fuera de su alcance. Se le
llama líder porque su iniciativa y su actividad obligan a sus competidores a
emular sus logros, o bien a abandonar los negocios. Su inventiva infatigable y
su afición a la innovación impiden que las empresas degeneren en una rutina
burocrática. Encarna en su persona el dinamismo incansable y el progresismo
inherente al capitalismo y a la libre empresa.
Todo lo mencionado anteriormente, se puede aplicar para cualquier tipo de
empresa, por lo cual atañe a las instituciones bancarias las cuales deben
reclutar a estos líderes creativos que les permitan mejorar su posición en elmercado bancario al ofrecer un sinnumero de opciones a los clientes con los
cuales se sientan complacidos y visualicen la obtención de un mejor servicio y
rendimiento.
La burocracia puede surgir por varias causas, una de ellas es la equivocada
dirección de los puestos de mandos altos para el desempeño de sus labores.
La gestión burocrática se limita a cumplir unas reglas detalladas establecidas por
la autoridad superior. La tarea del burócrata consiste en ejecutar lo que esas
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reglas le ordenan hacer, su discrecionalidad de actuar de acuerdo con su mejor
criterio se encuentra seriamente restringida por ellas.
Los problemas de recursos humanos son especialmente difíciles de resolver, ya
que en lo concerniente a la contratación de personal y la creación de puestos
nuevos, marcha siempre muy a la zaga de las necesidades propias de las
organizaciones, lo cual impide formar reservas y dedicar tiempo suficiente a su
preparación y formación; por consiguiente, el rendimiento se ve afectado en una
forma negativa por la gran cantidad de empleados jóvenes, inexpertos, y por el
alto porcentaje de rotación que se da dentro de las instituciones.
Es por esto que los gerentes generales deben confiarle a un grupo de hombres
con experiencia y conscientes de la importancia de su desempeño dentro de la
organización, la dirección de las diversas secciones, departamentos y ramas
para la obtención del mejor beneficio posible, debido a que estos deberán
responder por las gestiones que se realicen en sus departamentos y de esta
forma su propio interés los empujará a cuidar y esforzarse lo más posible porque
las operaciones que se efectúen dentro de sus sectores sean mejores con la
ideología de que, no trabajan solamente para las instituciones que los contratan,
sino también para sí mismos, ya que si las empresas obtienen mejores
beneficios como resultado de su trabajo, al mismo tiempo, obtendrán mejores
prestaciones por el desempeño realizado.
Cuando los empleados se identifican con los objetivos que la institución desea
alcanzar, se puede depositar la suficiente confianza en ellos, debido a que no se
trata simplemente de un empleado asalariado, cuyo único deber consiste en el
cumplimiento de una tarea precisa, definida, sino el mismo es considerado como
un hombre de negocios que debe contribuir con todas sus fuerzas al éxito de lainstitución a la que está vinculado.
La motivación del beneficio, a través de cuya instrumentalización son impelidos
los empresarios a servir a los consumidores con su mejor capacidad, es al
mismo tiempo el primer principio de cualquier organización interna de todo
agregado comercial o industrial. Hace compatible la máxima centralización del
interés general de la empresa con la casi autonomía de las partes, concordando
la plena responsabilidad de la dirección central con un elevado grado de interés
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y de incentivo de los directores subordinados de secciones, departamentos y
auxiliares. Confiere al sistema de libre empresa aquella versatilidad y
adaptabilidad que desembocan en una segura tendencia hacia el progreso.
La misma relación existente entre el gerente general y sus subordinados
inmediatos, los jefes de las diferentes secciones, penetra toda la jerarquía de la
empresa. Cada jefe de sección valora a sus subordinados inmediatos conforme
al mismo principio mediante el cual el gerente general le valora a él, por lo que
una de las cualidades que se requieren para desempeñar una función directiva
consiste precisamente en la habilidad para juzgar correctamente a los demás.
Sin embargo resulta factible descentralizar la dirección sin poner en peligro la
unidad de operaciones y la consecución del fin deseado. Es posible una división
de la responsabilidad. No hay necesidad de limitar la discrecionalidad de los
subordinados mediante ciertas normas o reglamentaciones, a excepción de las
que se imponen para cualquier actividad comercial, es decir, hacer provechosas
sus operaciones.
Otra causa de la burocratización es la falta de planeación de los empresarios,
los cuales al dar origen a una institución no visualizan el crecimiento que puede
mostrar en años posteriores. Este es un factor de gran relevancia, debido a que
si no existe una planeación clara de hacia donde se desea llegar, es decir, no se
tiene establecida la visión, misión y objetivos a alcanzar, no se puede elaborar
una estructura organizacional correcta que permita su crecimiento interno sin
mayores dificultades.
Este fenómeno se ha hecho presente en varias empresas, originando serios
problemas como confrontaciones entre empleados e incluso departamentos, loscuales al no tener una visión y misión hacia donde dirigirse, y objetivos claros a
cumplir realizan sus acciones equivocada o tardíamente ocasionando burocracia
dentro de las mismas.
"Por esto se debe realizar una planeación adecuada, que implica fuertemente no
sólo la introducción de ideas nuevas, sino también su implantación razonable y
funcional. Aunque el futuro raras veces puede pronosticarse con exactitud y los
sucesos imprevistos pueden interferir con los planes mejor elaborados, a no ser
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por el apoyo que presta la planeación, las acciones carecerían de objetivo y
estarían a merced de la casualidad. No hay un elemento más importante y
fundamental en el establecimiento de un ambiente para el desempeño que el
hecho de hacerles saber a los empleados sus propósitos y objetivos, las tareas
que deben ejecutar y las normas a seguir para llevarlas a cabo. Para que el
esfuerzo de grupo sea eficaz, la gente debe saber lo que se espera que haga".
(Koontz, H., Weihrick, H. 1990)
Cada institución, por lo tanto, debe contar con planes eficientes que logren su
propósito a un costo razonable; cuando el costo se mide no sólo en términos de
tiempo, dinero o producción sino también por el grado de satisfacción del clientey de la empresa tanto a nivel individual, como de grupo.
Guatemala, ha mostrado un crecimiento considerablemente alto de su población
en
los últimos años, en 1984 la población guatemalteca era de 7.7 millones de
habitantes y ya en 1995 era de 10.6 millones (fuente: Instituto Nacional de
Estadística) lo que conlleva a que el mercado meta de cada una de las
empresas e instituciones se incremente proporcionalmente. Al ocurrir estecrecimiento, los clientes o usuarios de los productos y servicios demandan día
con día que se les satisfagan sus necesidades, obligando en parte a las
organizaciones a dar respuesta inmediata a las mismas, o de lo contrario
buscarán a la competencia local o extranjera. En aquellas empresas que no
cuentan con el personal idóneo para crear e innovar puede iniciarse el proceso
de burocratización, o simplemente sus procesos no son los adecuados y la
competencia agresiva los deja fuera del mercado.
Por eso es tan importante que no solo la alta gerencia sino todos en la
organización estén a la expectativa de lo que sucede en el entorno en que se
manejan, para brindarle a sus clientes un servicio de calidad, con la mayor
eficiencia y eficacia posible para que ambos, empresa-usuario, sean
beneficiarios directos, y no se produzcan operaciones que únicamente complican
las actividades de la organización y permitan que los clientes deserten en busca
de mejores oportunidades.
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Lo anterior se logra si existe una estructura intencional de papeles dentro de la
organización. "El concepto de papel implica que lo que la gente hace tiene un
propósito u objetivo bien definido; saben como encaja el objetivo de su trabajo
dentro del esfuerzo de grupo y tienen la autoridad necesaria, las herramientas y
la información para realizar la tarea. Es intencional en el sentido de que
asegura que todas las tareas necesarias para lograr las metas estén asignadas
y, en teoría, asignadas a personas que las puedan realizar mejor". (Koontz, H.,
Weihrick, H. 1990)
En el caso de Guatemala, es típico observar que existen empresas que esperana que otras realicen el trabajo de innovar, establecer procesos y métodos, en fin
una serie de pasos para la realización de un nuevo producto o servicio, y luego
se dedican a copiarles, sin darse cuenta que si ellos lo realizaran primero lo
harían mejor, enfocados hacia sus necesidades o simplemente serían
superiores.
Estas y otras causas son las que originan un proceso burocrático dentro de las
empresas, incluyendo al sistema bancario, el cual no se preocupa por
erradicarlo, únicamente porque así se han acostumbrado a trabajar, o así se ha
hecho desde hace años, o porque no han detectado que dentro de la institución
existe este mal que puede hacerlos fracasar, o simplemente porque consideran
que no es burocracia, sino una forma de protegerse contra cualquier
eventualidad que pueda surgir como fraudes, robos, etc.
Pero, al comparar desde que los bancos iniciaron operaciones en Guatemala
alrededor del año 1874 a la fecha, se establece como este tipo de instituciones
han ido evolucionado en cuanto a productos y servicios, pues inicialmenteotorgaban créditos dependiendo de los depósitos que realizaran otras personas,
y ahora proporcionan un sinnumero de opciones atractivas a los clientes,
dependiendo de las necesidades que éstos tengan; la departamentalización de
los mismos ha aumentado, considerando que cuando se crea un nuevo producto
o servicio debe surgir un departamento que se haga cargo del mismo, o
simplemente lo que desean es proporcionar un servicio eficiente y de calidad a
sus usuarios, sin embargo ante la agresividad de la competencia tales acciones
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deben evaluarse metódicamente para no incurrir en costos de operación
innecesarios.
En relación a lo mencionado anteriormente, y para una mejor visión de las
innovaciones en las instituciones financieras, en lo que se refiere a su nuevo
portafolio de servicios bancarios, se puede mencionar:
• Tarjetas de crédito y débito
Coemisión de tarjetas de crédito y débito donde permiten que principalmente,
sus cuentahabientes obtengan este servicio ofreciéndoles diferentes tipos. Las
clases de tarjeta de crédito que se ofrecen son: regional (Guatemala yCentroamérica), internacional (puede utilizarse a nivel local, regional o
internacional), internacional clásica, empresarial (para empresas con personería
jurídica permitiendo un eficiente control de gastos de representación efectuados
por los ejecutivos), estudiantil (para miembros de la familia entre 16 y 21 años), y
femenina.
Los tipos de tarjetas de débito ofrecen facilidades en una gran cobertura de
servicios en los cajeros automáticos establecidos específicamente, retiros en
efectivo, transferencias de fondos, depósitos en cuentas, consultas de saldos, de
cupo de retiro, y pagos varios como préstamos, tarjeta de crédito, colegiaturas,
impuestos, servicio telefónico, eléctrico.
• Inversiones
Inversiones bursátiles por medio de operaciones por "cuenta ajena" realizados
principalmente por reportos y fideicomisos (de administración, de garantía, de
inversión, sobre pensiones, jubilaciones y primas de antiguedad, de seguro de
vida, testamentario, translativo de dominio).
• Departamento de Préstamos
Manejando diferentes opciones de financiamiento para satisfacer las
necesidades de los diferentes sectores productivos, préstamos (hipotecarios,
fiduciarios, de avío con garantía prendaria, en cuenta corriente), bonos de
prenda, descuentos de letras de cambio y facturas cambiarias, líneas de crédito
del exterior, operaciones FHA.
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• División Internacional
Es la conexión de los clientes con el exterior. Ofrecen transacciones de: cartas
de crédito, cartas de crédito de exportación, cartas de crédito de importación,
anticipos de pre-exportación, financiamiento post-exportación, líneas de crédito
internacionales, cobranzas de exportación, cobranzas de importación, compra
de divisas, venta de divisas, además de prestar servicios de transferencias
locales y departamentales, custodia y manejo de documentos y otras
operaciones.
• Departamento de Depósitos y Servicio al Cliente
El cual puede dividirse en banca comercial, que se especializa en la atención alcomercio, la industria y la agricultura, y la banca al detalle, que brinda atención
personalizada a consultas, proporcionando los productos y servicios que
demandan las personas y pequeñas empresas. Dentro de las mismas ofrecen:
cuenta de cheques, ahorro corriente, cuenta de traslado automático, cuenta de
ahorro especial, cuenta financiera, cuenta trade-check, cuenta cifrada, cuenta
ejecutiva, certificados de depósitos a plazo, certificados de inversión,
recaudación móvil, traslado de planillas, ensobrado de planillas, pago de
planillas ensobradas, cobros por cuenta ajena (agua, luz, alquileres,
colegiaturas, cupones de bonos, impuestos), y servicio de cajillas de seguridad.
Por el crecimiento que han mostrado las instituciones bancarias, y en vista de la
diversificación de productos y servicios que prestan, se han visto en la
necesidad de analizar y estructurar su organización en cuanto a los procesos
interconectados que deben existir entre departamentos o personas que tienen
relación para la ejecución de una operación, esto con la idea de que no se de
origen a la burocratización, ya que la misma consiste en una serie de gestiones
adicionales a las necesarias para la realización de un trámite. Este análisisdeberá ser efectuado por personal calificado, para que no existan
posteriormente equivocaciones y todo se realice de acuerdo a los objetivos
trazados.
En Guatemala, a pesar de la insatisfacción que muestran los usuarios del
sistema bancario, no se ha realizado un estudio que permita responder a
preguntas como: existe burocracia en los bancos, a qué nivel se observa la
burocracia, qué la origina, han empleado métodos para erradicarla y
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proporcionar un mejor servicio, qué problemas produce la burocracia tanto para
el sistema bancario como para aquellas personas que hacen uso de sus
servicios, existe forma de eliminarla, etc.
Por esto la presente investigación deja en claro sino todas, parte de estas
inquietudes, y en la medida que los funcionarios de las empresas logren
hacerlas más perceptibles, se verán beneficiados considerablemente al poder
competir contra empresas nacionales y extranjeras, logrando tener una visión y
misión más claras de hacia donde se dirigen y como lo realizaran.
Para ello fue importante estudiar la organización, procesos, recursos humanos,liderazgo, etc. con los que cuentan, para determinar cuales son las verdaderas
causas y efectos que originan que sean o puedan convertirse en instituciones
burócratas, y para ello se realizó el trabajo de campo con los siguientes sujetos:
• Trabajadores
• Gerente General
• Gerente Administrativo, de Recursos Humanos e Informática
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II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La historia de la fundación de los bancos en Guatemala se inicia según crónicas
de la época, en marzo de 1874, cuando es fundado el Banco Nacional de
Guatemala el cual es liquidado dos años después. Luego durante un lapso de
once años (1881-1892) funcionaron en Guatemala únicamente los bancos:
Banco Internacional, Banco Colombiano y Banco de Occidente .
Posteriormente durante el período presidencial del General Reina Barrios, se
fundaron tres bancos importantes Banco Comercial de Guatemala , Banco
Agrícola Hipotecario y Banco Americano de Guatemala .
En el tiempo que operaron estos y otros bancos, se suscitaron algunos
problemas dentro de sus organizaciones por una serie de factores como la falta
de proyección del crecimiento que tendría su estructura organizacional para
satisfacer las necesidades del cliente, y en no establecer un procedimiento
adecuado que involucrara al personal necesario y capacitado para ejercer estas
operaciones. No obstante, los índices de burocratización en ese tiempo no eran
tan evidentes porque el volumen de operaciones era mínimo y los productos
limitados.
Las condiciones de aquel entonces difieren radicalmente de las actuales, porque
la creación de instituciones bancarias era imprescindible, para que contribuyeran
al fortalecimiento de la economía y por ende a modernizar los sistemas
financieros coloniales. Por el contrario en 1997, los 33 bancos y 21 financieras,
tres pendientes de iniciar operaciones, (fuente: Superintendencia de Bancos de
Guatemala) autorizadas para operar en el país, se caracterizan por una
competencia agresiva, su diversidad de productos y servicios, innovaciones
permanentes, clientes cada vez más exigentes, etc., que presionan a ladirección de las instituciones bancarias a reaccionar en términos generales
creciendo ya sea, en productos y servicios o en tamaño (agencias).
A pesar de que el actual sistema bancario se ha tecnificado en alto grado, aún
existen en estas instituciones problemas que vivieron los primeros bancos,
sistemas burocráticos, que originan un servicio deficiente, lesionando los
intereses tanto de accionistas, clientes y trabajadores. Esta burocratización se
hace notoria cuando se deben realizar en los bancos, un sinnumero de
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gestiones para un sólo trámite, haciéndose visible la insatisfacción de los
clientes. Es importante mencionar que en muchas ocasiones se deben realizar
una serie de pasos, porque la organización del departamento es deficiente y el
número de personal es alto e incapacitado para desarrollar un mismo trámite, los
procesos de trabajo son inadecuados e ineficientes y en ciertas circunstancias
no utilizan sistemas computarizados que les permitan agilizar operaciones y
brindar un mejor servicio.
Por lo anterior se estudió el tema de la burocracia bancaria para poder
responder la siguiente pregunta:
¿Existe burocratización originada por causas internas y externas en el banco
sujeto de estudio y la misma puede ser eliminada empleando herramientas
adecuadas?
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A. OBJETIVOS
1. Generales:
• Identificar las principales causas que originan la burocratización en la
institución bancaria sujeto de estudio.
• Establecer las herramientas necesarias para eliminar las causas de la
burocratización.
2. Específicos:
•
Determinar en base a trabajo de campo la existencia de laburocratización en el banco sujeto de estudio.
• Identificar si la falta de planeación, el crecimiento de mercado, la
diversidad de productos, el estilo de dirección y la competencia, son
causas que originan la burocratización en dicha institución.
• Investigar si la toma de decisiones inadecuada e inoportuna, la
desmotivación laboral, pérdida de competitividad, el servicio deficiente y
la falta de información a nivel gerencial y operativo, son efectos de la
burocratización.
B. HIPOTESIS
Ho. Nula: No existe burocratización en el banco sujeto de estudio.
Hi. Alterna: Existe burocratización en el banco sujeto de estudio.
Ho. Nula: No existen causas internas y externas entre ellas la falta de
planeación, el crecimiento de mercado, la diversidad de productos, elestilo de dirección y la competencia, que originan la burocratización
en dicha institución.
Hi. Alterna: Existen causas internas y externas entre ellas la falta de
planeación, el crecimiento de mercado, la diversidad de productos, el
estilo de dirección y la competencia, que originan la burocratización
en dicha institución.
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Ho. Nula: No existen efectos entre ellos la toma de decisiones
inadecuada e inoportuna, la desmotivación laboral, pérdida de
competitividad, el servicio deficiente y la falta de información a nivel
gerencial y operativo, originados por la burocratización.
Hi Alterna: Existen efectos entre ellos la toma de decisiones
inadecuada e inoportuna, la desmotivación laboral, pérdida de
competitividad, el servicio deficiente y la falta de información a nivel
gerencial y operativo originados, por la burocratización.
C. VARIABLES DE INVESTIGACION
1. CAUSAS
1.1 Falta de planeación
Definición conceptual: No saber seleccionar la visión, la misión y los
objetivos, así como las estrategias, políticas, programas y
procedimientos para lograrlos. Esta variable es una causa de la
burocratización debido a que al no contar con una planeación
adecuada puede perderse de vista la estructura organizacional,
procedimientos, métodos de la organización como un todo, lo que
ocasiona que las tareas sean realizadas por más de una persona.
(Koontz, H. y Weihrich, H., 1990)
1.1 Falta de planeación
Definición operacional: La falta de proyección se puede medir en
base al logro de los objetivos trazados.Características: No logro de objetivos.
Falta de planeación.
Falta de previsión.
Búsqueda de diferentes objetivos.
Inexistencia de misión.
Confrontaciones entre empleados y
departamentos.
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1.2 Crecimiento de mercado
Definición conceptual: Cuando aumenta considerablemente el
número de personas individuales y jurídicas con necesidades que
satisfacer en el mercado financiero, principalmente el de obtener el
mejor rendimiento en sus operaciones activas y pasivas. El
crecimiento de mercado presiona a la organización para dar
respuestas a sus necesidades. Cuando ésta no toma las medidas
adecuadas y oportunas se hace presente la burocracia. (Stanton,
W., 1995)
1.2 Crecimiento de mercado
Definición operacional: Esta variable será medida al evaluar el
número de nuevos bancos para satisfacer esta demanda, así como
determinar la dimensión del incremento que muestran los rubros de
depósitos y cartera de los bancos más grandes en Guatemala. Otra
forma de medir la variable sería investigando los efectos que ha
causado la globalización al sistema bancario, con respecto al ingreso
de bancos extranjeros al país.
Características: Demanda de un mejor producto o servicio.
Innovación de productos.
Mayor número de clientes totales.
Crecimiento poblacional.
Incremento de ventas.
Mayor número de clientes en la empresa y/o
competencia.
Nuevas ideas para desarrollo de productos y
servicios.
1.3 Diversidad de producto
Definición conceptual: Las instituciones bancarias a lo largo de los
años, han tenido que ir generando nuevos productos, desarrollando
éstos por exigencia del cliente o porque preveen cubrir cierta
necesidad de éste, por lo que no es más que una estrategia de
crecimiento para poder captar un mayor número de clientes y no
quedarse fuera del mercado competitivo. Esta es una causa más
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compleja que la del crecimiento de mercado, ya que no se soluciona
incrementando la capacidad instalada, sino por el contrario creando
nuevas unidades de negocio con sus características propias que
entrañan importantes retos. Generalmente estas decisiones exigen
en mayor forma a los directivos, quienes de nuevo, al no responder
oportuna y adecuadamente, inician la burocracia. (Stanton, W.,
1995)
1.3 Diversidad de producto
Definición operacional: Se medirá a través de listar la gama deproductos con los que se iniciaron los bancos y compararlos con los
que hoy en día ofrece la banca guatemalteca.
Características: Mayor satisfacción del cliente.
Mayor rendimiento para el cliente y para la
institución.
Aumento de competencia.
Número de productos en mercado.
Innovación.
1.4 Estilo de dirección
Definición conceptual: Varios patrones de comportamiento en el
proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de la
organización relacionadas con las tareas, de modo que contribuyan
al logro de las metas de la organización y del grupo. El estilo de
dirección puede contribuir a limitar significativamente una toma de
decisión eficaz. Por ejemplo, una dirección autocrática puede limitarel flujo de información de subalternos a jefes; generalmente, al ser
los subalternos quienes conocen directamente las tareas que se
realizan, pueden tener sugerencias muy valiosas, las cuales
contribuirían a la toma de una decisión adecuada y oportuna,
mismas que no llegarán a los niveles jerárquicos correspondientes
para su evaluación y eventual aplicación. (Koontz, H. y Weihrich, H.,
1990)
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1.4 Estilo de dirección
Definición operacional: Se podrá medir esta variable al evaluar el
nivel de motivación con la que cuentan los empleados para el logro
de sus objetivos, y el grado en que la institución logre los suyos.
Características: Formas de:
-motivar al empleado
-toma de decisiones
-comunicación
-ejecutar tareas.
1.5 Competencia
Definición conceptual: Situación en que dos o más personas y
organizaciones e instituciones luchan por alcanzar metas
mutuamente incompatibles, sin que puedan interferir entre sí. La
competencia puede ser una causa debido a que la misma puede
presionar a brindar un mejor servicio al cliente, ya sea en servicio,
velocidad de respuesta, diversidad de productos, etc. Cuando la
organización no responde correcta y oportunamente en función de
personal, sistemas, etc., puede originarse que ante el mercado
"relativamente" la organización sea percibida como burocrática.
(Stanton, W., 1995)
1.5 Competencia
Definición operacional: Se medirá a través de evaluar los productos
y servicios que proporcionen los bancos.Características: Mejor servicio.
Variedad de productos.
Atención a sectores desatendidos.
Apertura de agencias.
Otros oferentes en el mercado.
Productos que brindan los otros oferentes.
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2. EFECTOS
2.1 Toma de decisión inadecuada e inoportuna
Definición conceptual: Mala selección entre varias alternativas de un
curso de acción, debido a que cada decisión debe ir aunada a otros
planes. Falta de una clara comprensión de los cursos alternativos
mediante los cuales pueda alcanzarse una meta, y falta de
información y habilidad para analizar y evaluar la alternativa a la luz
de la meta buscada. La burocracia ocasiona generalmente que las
personas que deben tomar una decisión no estén informados o
accionen inoportunamente respecto a un problema en particularprovocando la característica que se menciona a continuación.
(Koontz, H. y Weihrich, H., 1990)
2.1 Toma de decisión inadecuada e inoportuna
Definición operacional: Se medirá por la magnitud y naturaleza del
negocio financiero, en el cual puede llegarse a la pérdida de clientes
potenciales para la organización.
Características: Pérdida de clientes.
No logro de metas trazadas.
Mala dirección.
Elección entre alternativas.
Seleccionar entre varias opciones.
Elegir en el momento adecuado o apropiado.
Escoger lo más apropiado a la situación.
2.2 Desmotivación laboralDefinición conceptual: Falta de motivación que inducen a un
individuo a actuar inadecuadamente en su trabajo, debido a la
insatisfacción de sus necesidades, deseos o metas originando que
su comportamiento no contribuya al logro de las metas de la
organización. Inadecuada dirección por parte de los administradores
que hace deficiente la productividad al no contar con el conocimiento
adecuado de como motivar a sus empleados. Es un efecto ya que,
cuando el personal que realiza las labores se ve imposibilitado para
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tomar una decisión eficaz, ello repercute en una insatisfacción, que
al manifestarse repetidas veces genera la desmotivación laboral.
(Koontz, H. y Weihrich, H., 1990)
2.2 Desmotivación laboral
Definición operacional: La desmotivación laboral se medirá a través
de realizar encuestas a los empleados del banco sujeto de estudio.
Características: Insatisfacción del empleado.
Estilo de dirección erróneo.
No contribución a logro de metas.Inconformidad con las tareas asignadas.
Sueldo o salario bajo.
Ambiente físico desagradable.
Falta de compañerismo.
Demasiada carga laboral.
Ausencia.
Impuntualidad.
Apatía hacia tareas.
2.3 Pérdida de competitividad
Definición conceptual: Cuando una empresa se queda fuera del
mercado en el cual participa, al no contar con los productos idóneos
demandados por la clientela; por sus productos de mala calidad, o
servicio deficiente. La pérdida de competitividad se origina, entre
otras causas, cuando por la burocratización existente dentro de la
empresa, no se toman las decisiones en el momento oportuno ylimitan la creatividad de los funcionarios por tener muchas veces
resistencia al cambio, es decir, se niegan a innovar y desean estar
presentes en el mercado con los productos antiguos o a veces
obsoletos. (Stanton, W., 1995)
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2.3 Pérdida de competitividad
Definición operacional: Se medirá evaluando el comportamiento de
la cartera y de los depósitos del banco sujeto de estudio, así como la
diversidad de productos que ofrecen.
Características: Fuga de clientes.
Baja en utilidades.
Productos o servicios que no satisfacen
necesidades de los clientes.
2.4 Servicio deficienteDefinición conceptual: Se produce cuando una institución no cumple
con las expectativas del cliente al no satisfacer sus necesidades a
todo nivel. Un efecto bien marcado de la burocracia es el servicio
deficiente que se proporciona al cliente o usuario, cuando los
empleados al no contar con la motivación adecuada no le ponen el
interés y empeño debido a su trabajo porque no se consideran que
forman parte de la empresa. De igual manera, cuando la institución
no cuenta con los productos o servicios necesarios para satisfacer al
cliente, y éste busca otras empresas donde si le puedan atender
como él desea. (Koontz, H. y Weihrich, H., 1990)
2.4 Servicio deficiente
Definición operacional: Esta variable se medirá, al realizar un
análisis comparativo de años anteriores de la cartera y depósitos del
banco, con lo cual se podrá determinar el grado de satisfacción que
brinda dicha institución bancaria a sus usuarios, y el porcentaje declientes que han decidido trabajar con otros bancos.
Características: Insatisfacción del cliente.
Deserción de clientes.
Servicio de mala calidad.
Baja en utilidad.
Personal inadecuado.
Sistema computarizado deficiente.
Tiempo promedio por servicio.
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2.5 Desinformación a nivel gerencial y operativo
Definición conceptual: Cuando en una organización no se da una
comunicación clara del trabajo a realizar, así como de los objetivos
de la institución, desconociendo de esta forma información valiosa
para el momento de toma de decisión. Al entender la burocracia
como una limitante organizacional que genera lentitud en el proceso
de toma de decisión, surge un efecto que ocasiona problemas
serios, la desinformación a nivel jerárquico, debido a que cuando no
existe una comunicación clara y de ambas vías. A nivel gerencial se
tomarán decisiones equivocadas por no contar en parte o en sutotalidad con información valiosa por parte del nivel operativo.
(Koontz, H. y Weihrich, H., 1990)
2.5 Desinformación a nivel gerencial y operativo
Definición operacional: Se medirá al encuestar al personal que
labora en estos dos niveles y establecer si esta variable se observa
dentro de la institución bancaria.
Características: Comunicación inadecuada.
Cuellos de botella.
Inadecuada toma de decisión.
Confrontaciones entre empleados,
departamentos y secciones.
Falta de información adecuada y oportuna.
Desconocimiento de que tarea debe ejecutar.
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D. ALCANCES
De la presente investigación se pueden inferir conclusiones aplicables a las
instituciones bancarias guatemaltecas que funcionan actualmente y que son
reguladas por la Superintendencia de Bancos.
Se analizó en detalle las causas internas y externas que originan la
burocratización en el sistema bancario nacional, sus consecuencias, así como
las principales herramientas aplicables para eliminarla, logrando así que los
bancos las utilicen según sean sus necesidades y las entidades financieras que
inicien operaciones las incluyan en sus proyecciones y planes para evitar laburocracia.
E. LIMITES
• Esta investigación se limitó al estudio de una institución bancaria que
realiza operaciones en el área geográfica de la ciudad capital de Guatemala.
• Se encontró la limitante, de que la institución bancaria no proporcionara a
la investigación, toda la información necesaria debido a la confidencialidad de
la misma.
• Solamente se analizó si existe o no burocratización en dicha institución y
las causas y efectos que producen la misma.
F. APORTE
El presente trabajo se realizó con el propósito de contribuir a que los
funcionarios de esta institución y por inferencias, otras instituciones bancarias
identifiquen las variables que generan la burocratización y que al hacerlo puedan
prevenirla, así mismo, se recomendó en términos generales algunas
herramientas para erradicarla y de esta manera ayudar a que se proporcione un
mejor servicio al cliente que adicionalmente repercute en un incremento en
utilidades.
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Es beneficioso para Guatemala, la presente investigación, pues al detectar las
causas que originan la burocratización en la banca y estableciendo las
herramientas necesarias para eliminarla, se puede lograr dicha implementación y
diversificación en otro tipo de empresas, o mejora de las actuales, en donde se
beneficia a la población proporcionando un mejor servicio, ágil y eficiente, y así
las empresas obtienen un mayor rendimiento captando nuevos clientes que
prefieren actualmente a empresas extranjeras por no encontrar en las de
Guatemala lo que necesitan. Calidad de atención a través de la eficiencia en la
realización de los trámites que se requieran para la obtención de un bien o
servicio.
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III. METODO DE INVESTIGACION
A. Sujetos
El sujeto de estudio, fue una institución bancaria guatemalteca, en la cual se
evaluó a:
• Gerente General
• Gerentes de Area
• Subalternos (Jefes de agencias, secretarias, asistentes de los
departamentos seleccionados, etc.)
Establecimiento de la Muestra:
En función de que el trabajo se realizó en una institución bancaria, la muestra
en sí se obtuvo dentro de la misma, con el cuidado de que fuera representativa
de los diferentes procesos que en ella se realizan. Por diferentes motivos
(confidencialidad de la institución en ciertas áreas) el universo fue limitado a 250
empleados de diferentes departamentos en donde se realizan la mayoría de
trámites para la prestación de servicios, y entre los cuales se pueden mencionar:
préstamos, cartera, internacional, servicio al cliente, inversiones, receptores,
jefes y subjefes de agencia de las diferentes zonas de la ciudad capital,
secretarias, Gerencia General, Gerencia de Recursos Humanos, Gerencia de
Informática, Gerencia Administrativa, Subgerencia Administrativa; y de donde se
obtuvo la muestra de 40 personas, la cual incluye el nivel gerencial y operativo.
B. Instrumentos:
Para recabar la información en el presente estudio, se utilizaron los
siguientes
instrumentos:
• Cuestionarios de 20 preguntas dicotómicas y de elección múltiple,
dirigidos a los empleados de los diferentes departamentos estudiados.
Cuando se elaboró el cuestionario se tomó en cuenta aspectos como el
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trabajo que se desarrolla en los departamentos, como se realiza,
responsables, quienes los supervisan, etc.
• Encuestas a los Gerentes Administrativos, Gerentes de Recursos
Humanos y de Informática con 10 preguntas dicotómicas y semi-cerradas.
Con estas encuestas se obtuvieron datos relevantes como: crecimiento de la
institución bancaria; criterio de la institución de cuales son los
departamentos que consideran causan mayor problema por diversas razones
para la realización de trámites, así como, el tipo de administración que
aplican dentro de su estructura.
• Otras fuentes documentales que se utilizaron fueron boletines o memorias
de labores de la institución, estableciéndose así los primeros productos
utilizados por ellos, como fueron sus inicios (departamentos y agencias) y
como han ido evolucionando.
C. Procedimiento:
Luego de la elaboración de los instrumentos utilizados (encuesta y
cuestionario) se procedió a recolectar la información pertinente. El primer paso
fue una presentación global del motivo del estudio a los gerentes del área
Administrativa, de Recursos Humanos e Informática, haciéndose una breve
sinópsis de su participación en ella, logrando de esta manera su colaboración.
A continuación, se circuló a los empleados seleccionados de los departamentos
estudiados, el cuestionario brindándoles una breve explicación del motivo del
mismo para que existiera confianza y las respuestas llevaran a obtener elresultado óptimo que se logró. Al mismo tiempo se contempló recolectar la
información de los gerentes, aunque en algunas oportunidades, ésta tuvo mayor
contra-tiempo en obtenerla, debido a las características propias del puesto, por
lo que se solicitaron citas previas.
Una vez obtenidos los datos a través de los instrumentos descritos, se procedió
a efectuar la tabulación donde se analizaron, interpretaron y discutieron los
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resultados que se obtuvieron para la realización de las conclusiones y
recomendaciones.
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IV. PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADO
En anexo uno se presenta el formato de cuestionario para empleados del banco
1.- Capacidad del personal que tiene contacto con los clientes del banco para
explicar la manera en que funcionan los diferentes servicios y productos.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Muy
Bueno
Bueno Regular Malo Muy
Malo
No
Sabe
PORCENTAJES
Muy Bueno 11 - Bueno 7 - Regular 18 - Malo 4 - Muy Malo 0 - No Sabe0
Esta pregunta se realizó con la intención de determinar si la capacidad laboral de
los trabajadores de los departamentos de promoción y servicio al cliente, es un
factor que incide en la burocratización de la institución sujeta de estudio.
Como puede observarse el aspecto predominante fue la categoría de regular
con un 45% del total encuestado, con una tendencia a tener buenos
trabajadores debido a que otro 27% respondió que la capacidad de los
empleados para explicar el funcionamiento de los diferentes servicios y
productos es muy buena.
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2.- La velocidad con la que se atienden los requerimientos del cliente
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muy
Bueno
Bueno Regular Malo Muy
Malo
No
Sabe
PORCENTAJES
Muy Bueno 4 - Bueno 14 - Regular 22 - Malo 0 - Muy Malo 0 - No Sabe
0
Se consideró importante evaluar la velocidad con la que se atienden los
requerimientos del cliente, ya que la misma es una resultante de la existencia ono de burocratización. En la medida en que el servicio proporcionado sea rápido
y eficiente se puede inferir un menor grado de burocratización en la
organización, si por el contrario el servicio fuera lento y engorroso la
organización presentaría síntomas de burocratización.
Los resultados muestran que más del 50% de los propios trabajadores
consideran que su velocidad es regular y el resto la cataloga entre buena y muy
buena.
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3.- ¿Considera que se ha efectuado una planeación adecuada para la
organización y ejecución de las tareas de los diferentes departamentos?
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Sí No No Contestó
PORCENTAJES
Sí 18 - No 18 - No Contestó 4
Es indispensable que dentro de cualquier organización exista una planeación
que permita visualizar hacia donde se dirige la institución y establecerprocedimientos a seguir para alcanzar las metas deseadas. Esta pregunta fue
realizada por considerarse importante establecer, si existe una planeación
interna, y así determinar si desde un principio se dió lugar a que se desarrollara
el síntoma de burocratización dentro de la misma, al no establecer los
procedimientos adecuados para la ejecución de tareas.
Luego de efectuar las encuestas, se determinó que un 45% de los empleados
consideran que no se realizó una planeación adecuada, otro 45% respondió que
si existe una planeación y el otro 10% no contestó, lo que ocasiona que casi la
mitad de los encuestados consideren que se realizan trámites inncesarios.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 42/80
4.- ¿Existen controles que permitan establecer si su trabajo se desarrolla según
los procedimientos establecidos?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Sí No No Contestó
PORCENTAJES
Sí 11 - No 25 - No Contestó 4
Una posible causa de burocratización es que existan los procedimientos
adecuados y sin embargo se ejecuten incorrectamente. Adicionalmente al noexistir controles que permitan identificar si lo que se realiza en un departamento
está bien o mal, puede crear conflictos internos y externos que perjudiquen a la
organización. Con esta pregunta se estableció si la ejecución de la tarea, se
realiza de acuerdo a procedimientos establecidos verificando lo anterior por
medio de controles eficaces.
Los resultados obtenidos establecieron que un 63% de los empleados no
cuentan con controles que indiquen la efectividad del trabajo que realizan, pues
no existe la supervisión necesaria para la ejecución de tareas.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 43/80
5.- ¿Usted tiene pleno conocimiento de los procedimientos a seguir para el
desempeño adecuado de sus tareas?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sí No
PORCENTAJES
Sí 36 - No 4
Si el personal no tiene conocimiento de como debe de realizar su trabajo, ellos
mismos establecen los procedimientos a seguir que en algunos casos puedenser equivocados. Por lo anterior se investigó, si los empleados son informados
de como deben desempeñar sus labores, o si ellos deciden la forma de realizarlo
creando procesos innecesarios en algunas ocasiones.
El 90% del personal encuestado indicó que tienen pleno conocimiento de como
realizar sus tareas. Es importante destacar que, a pesar de ser una pregunta
que puede afectar directamente a quien la responde, un sorprendente 10%
considera que no tiene el conocimiento necesario, lo que limita la efectividad
organizacional.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 44/80
6.- ¿Son claros y entendibles los objetivos de la institución en que labora?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Sí No
PORCENTAJES
Sí 29 - No 11
Cuando el empleado conoce los objetivos de la institución en que labora es más
fácil que contribuya a su realización, ya que se identifica con ellos sabiendo que
al contribuir a alcanzarlos la organización se beneficiará, y al mismo tiempo lobeneficiará a él, creando así una relación armoniosa. Por lo que fue importante
establecer en este caso, si el personal sabe hacia donde se dirige la institución y
como se beneficiará.
Un 73% del personal respondió que sí conoce los objetivos y el otro 27% no los
conoce. El conocimiento de los objetivos es una parte fundamental del proceso
de planeación estratégica, y el hecho de que un 27% los desconozcan podría
implicar la presencia de actividades que no agreguen valor al objetivo deseado.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 45/80
7.- A su criterio, cree que la comunicación entre jefe y subalterno es:
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Muy
Bueno
Bueno Regular Malo Muy
Malo
Mejorar
PORCENTAJES
Muy Bueno 4 - Bueno 14 - Regular 14 - Malo 8 - Muy Malo 0 - Mejorar 0
La comunicación es primordial entre personas, para que exista una excelente
relación laboral. Por lo que fue importante establecer en este caso si la
comunicación entre jefe y empleado es buena o mala, y poder descartar o no laposibilidad de que esta variable fuera una causa de que exista burocratización
dentro de la institución.
Un 36% del personal indicó que es buena la comunicación. Por el contrario otro
36% que es regular y otro 18% que es mala la comunicación lo que representa
más de la mitad de la organización.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 46/80
8.- ¿Se encuentra motivado para realizar mejoras en las actividades que
ejecuta?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Sí No
PORCENTAJES
Sí 29 - No 11
Cuando el empleado se encuentra motivado para realizar cada vez mejor sus
tareas, se beneficia la organización, pues esto contribuye a que el trabajadordesee ayudar a eliminar aquellos procesos que únicamente hacen lento y
engorroso ciertas operaciones y que a la vez cliente y empleado se sientan
cómodos e identificados con la institución. Por ello fue importante establecer
como se encuentra este factor en el banco sujeto de estudio.
Los resultados indican que un 73% del total encuestado se encuentran
motivados para efectuar mejoras en sus labores, y que el otro 27% poseen una
baja motivación para la ejecución de sus tareas, por diferentes motivos.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 47/80
9.- ¿Considera que sus superiores permiten que usted o sus compañeros
aporten ideas para agilizar o eliminar procesos?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sí No
PORCENTAJES
Sí 18 - No 22
Cuando el personal percibe que las ideas que aporta para beneficio de la
institución en que labora no son tomadas en cuenta, se va desmotivando a talpunto que puede ser que no le interese lo que suceda dentro de ella. Esta
pregunta se efectuó para determinar si esto sucede dentro de la institución, y de
ser así, por qué la dirección de la misma no las toma en cuenta.
Un sorprendente 55% de los encuestados respondió que no son tomadas en
cuenta sus ideas por parte de los directivos, suponiendo ellos que esta situación
se debe a que son personal de menor rango y no forman parte de los altos
mandos, de la institución, de los cuales si son tomadas en cuenta las ideas.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 48/80
10.- ¿Existen políticas adecuadas que asignen poder decisorio a los
trabajadores o por el contrario debe consultarse prácticamente todo?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sí No
PORCENTAJES
Sí 4 - No 36
Dentro de una organización siempre debe de existir la delegación de autoridad y
responsabilidad a los empleados para no crear cuellos de botella innecesarios,pues cuando una sola o unas cuantas personas tienen sobre sí este tipo de
responsabilidad nunca se efectúan a la perfección las actividades, por lo que se
consideró importante tener conocimiento de como manejan este factor dentro del
banco.
Del total de empleados, un 90% contestó que no tienen poder decisorio y que
deben de consultar todo a sus superiores por mínimo que sea el asunto. Siendo
esto muy delicado, pues una parte de los empleados siente que son inútiles, y
que no tienen el conocimiento necesario para la toma de decisiones.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 49/80
11.- ¿Existen aprobaciones con varias firmas?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Sí No No Contestó
PORCENTAJES
Sí 25 - No 11 - No Contestó 4
¿Son realmente necesarias todas?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Sí No
PORCENTAJES
Sí 28 - No 72
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 50/80
Dentro de las organizaciones, existe la aprobación de ciertos documentos o
actividades por parte de los altos mandos quienes se responsabilizan de lo
autorizado. Sin embargo el exceso de las mismas hace que los procesos se
vuelvan más largos y complicados dando paso a la burocratización. Por lo que
se consideró importante realizar esta pregunta, para determinar si esta es una
causa que puede originar este mal en el banco sujeto de estudio.
Del total del personal encuestado un 63% respondió que sí existen aprobaciones
con varias firmas, y de estas personas que contestaron afirmativamente un 72%indicó que no son necesarias todas, atribuyéndole a este problema el atraso de
ciertas actividades realizadas por los departamentos, debido al proceso largo de
autorizaciones.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 51/80
12.- ¿Considera que los pasos que realiza al ejecutar sus funciones son los
necesarios, o se realizan de más?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Sí No
PORCENTAJES
Sí 25 - No 15
Es muy importante que el empleado se sienta a gusto con el trabajo que realiza
y por la forma en que lo hace. Muchas veces los encargados de la planificaciónde las actividades y de los procesos dentro de la organización no cuentan con la
visión suficiente para notar, que en algunos casos, la planificación no es la
adecuada volviendo estos procesos largos y complicados. Por lo que se
consideró importante, investigar lo que piensan los empleados del trabajo que
desempeñan.
Un 63% respondió que son necesarios los pasos que realizan, mientras que el
restante 37% indicó que en ocasiones ejecutan más pasos de los normales para
el desempeño de sus tareas, debido a que en ciertos casos no tienen en claro lo
que deben hacer, por no contar con la inducción necesaria para su realización.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 52/80
13.- ¿Considera que existen actividades que no agregan valor dentro de las que
se realizan en su departamento?
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Sí No No Contestó
PORCENTAJES
Sí 18 - No 18 - No Contestó 4
Con esta pregunta se buscó establecer si a criterio de los empleados, existen
algunas actividades que no contribuyan al crecimiento de la empresa,desviándola del logro de sus metas e incluso utilizando los recursos humanos y
materiales de la organización con otros fines.
Un 45% de los empleados afirmó que sí existen actividades que no agregan
valor dentro de las que se realizan en su departamento, pues se efectuan
operaciones fuera de lo que corresponde al giro en sí de la entidad bancaria;
otro 45% manifiesta que no existen, y un 10% se abstuvo de responder.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 53/80
14.- ¿Considera que existen actividades que no agregan valor dentro de las que
se realizan en otros departamentos?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sí No No Contestó
PORCENTAJES
Sí 22 - No 14 - No Contestó 4
Como se mencionó en la pregunta anterior fue importante determinar si dentro
de la institución sujeto de estudio, existen actividades que no tienen relación conel giro del banco. Pero esta vez se preguntó a los empleados si existen este tipo
de actividades perjudiciales en otros departamentos distintos al encuestado.
Los resultados reflejan que un 54% considera que existen este tipo de
actividades en otros departamentos, lo cual confirma la respuesta a la pregunta
anterior.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 54/80
15.- ¿Cree que se podrían simplificar las actividades o eliminar algunas?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Sí No
PORCENTAJES
Sí 33 - No 7
Con esta pregunta se buscó establecer si los empleados contribuyen al beneficio
de la empresa y al de ellos mismos, tratando de simplificar las actividades que
desempeñan o bien eliminando aquellas que no aporten valor a sus labores. Noestá demás indicar que de ser posible, los cambios serían notificados
previamente a los jefes de cada uno de los departamentos.
Los resultados muestran que un 82% del total encuestado considera que existen
actividades que pueden simplificarse, y que por no haber suficiente interés por
parte de los altos mandos, no se han tomado las medidas necesarias para su
simplificación.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 55/80
16.- ¿Existen personas que dupliquen actividades? ¿Cuáles?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sí No No Sabe
PORCENTAJES
Sí 22 - No 14 - No Sabe 4
Dentro de una organización, es importante establecer quien será el encargado
de desempeñar cierta actividad para que no exista duplicidad de labores y pueda
realizarse mejor el trabajo dentro de la misma, una excepción a este caso escuando intensionalmente se duplica una labor con fines de control cruzado o
aseguramiento de una tarea delicada. Cuando varias personas ejecutan la
misma actividad puede volverse un proceso largo, tardío y problemático, dando
lugar a conflictos entre ellos mismos por información o trabajo mal hecho
causando burocracia. Por lo que se consideró importante conocer si en el banco
ocurre este tipo de actividad.
Un 54% respondió que si existe duplicidad de labores entre ellos, debido a que
no ha existido el suficiente interés de evaluar las tareas asignadas a los
empleados de cada departamento, desaprovechando de esta forma el recurso
humano.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 56/80
17.- ¿Considera que el incremento de servicios ha sido manejado de tal forma
que todos los pasos que se realicen aporten valor?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sí No No Sabe No Contestó
PORCENTAJES
Sí 7 - No 22 - No Sabe 4 - No Contestó 7
En los últimos años, han surgido nuevos servicios para los usuarios que en
muchas ocasiones no son bien planificados, provocando insatisfacciones a losclientes. En ocasiones, los bancos para no quedarse resagados en innovar
servicios ante la competencia, no realizan un estudio previo que les permita
visualizar los pasos a seguir para brindar un excelente servicio, ocasionando
descontento al cliente e incurriendo en costos innecesarios. Lo anterior nos
llevó a investigar como se maneja esta situación en la institución sujeta de
estudio.
Las respuestas fueron variadas siendo la más relevante que un 54% respondió
que se realizan pasos innecesarios en la ejecución de los procesos a seguir para
la prestación de los nuevos productos y servicios que se ofrecen, afirmando que
incurren en gastos innecesarios y ocasionan descontento a los usuarios de la
institución.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 57/80
18.- ¿Al existir un mayor número de clientes se hace evidente que los procesos
no son ágiles y eficientes?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Sí No Personal
PORCENTAJES
Sí 25 - No 11 - Personal 4
Para que dentro de una organización no exista burocracia, los procesos para el
desarrollo de las actividades deben ser los necesarios, de manera que losmismos no sean lentos y engorrosos sino ágiles y eficientes, permitiéndoles a
los clientes satisfacer sus necesidades al reducirles cualquier trámite que deban
realizar. Los períodos pico, de incremento considerable de clientes, pueden ser
útiles para reflejar la ineficiencia del sistema, misma que al funcionar bajo
presión se vuelve evidente. Por lo anterior fue importante investigar, si al
incrementarse el número de clientes los trámites se vuelven más tardados o se
toman algunas medidas para agilizarlos.
Los resultados de las encuestas reflejan que un 63% del personal respondió que
sí se hace evidente la lentitud con que maneja este factor el banco al
incrementarse el número de clientes, otro 27% que no y un 10% indica que no
son los procesos los del problema sino más bien el personal, que al tener una
mayor carga de trabajo realiza su labor sin la agilidad requerida perjudicando así
a la organización.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 58/80
19.- ¿La competencia ha sido una causa para hacer más eficientes sus
sistemas? ¿Cómo los han hecho más eficientes?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sí No No Contestó
PORCENTAJES
Sí 14 - No 22 - No Contestó 4
Como se mencionó a lo largo de la investigación la competencia es un factor
clave que puede influir para dar origen a la burocracia, debido a que cuando lamisma ofrece mayores ventajas, presiona a los demás bancos a brindar un
mejor servicio al cliente, y cuando no se responde correcta y oportunamente a
esta presión, puede suceder que ante el mercado relativamente la institución
bancaria sea percibida como burocrática, si la competencia ejecuta con mayor
eficiencia procesos similares o bien se perciba a la institución bancaria con
servicios incompletos de atención al mercado. Por lo que se consideró
indispensable tener conocimiento de como afecta la competencia al banco sujeto
de estudio.
Del personal encuestado un 54% respondió que no ha influido la competencia
para que la institución mejore sus sistemas, en cuanto a personal, servicios,
tecnología, etc.; un 36% que sí ha influido y un 10% no respondió.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 59/80
20.- ¿A su criterio, considera qué en la institución en la que labora existe
burocracia?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Sí No
PORCENTAJES
Sí 26 - No 14
El tema de la presente investigación se basó en la existencia de burocratizaciónen la institución bancaria en la que se realizó el estudio, por lo que se consideró
importante conocer la opinión de los empleados en cuanto al tema, pues son
ellos mismos unos de los primeros en darse cuenta de la existencia de ésta, al
desarrollar sus actividades diarias y por la convivencia dentro de la organización.
Fue sorprendente el resultado de que un 64% del personal afirmara que sí existe
burocracia dentro de la institución y el restante 36% que no existe. El personal
que respondió afirmativamente manifiesta tal opinión, por diferentes motivos, los
cuales fueron discutidos a continuación.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 60/80
V. DISCUSION
Como se pudo observar en el capítulo anterior, los resultados de las encuestas
nos indican que existe dentro de la institución bancaria, objeto de estudio,
síntomas claros de burocratización, los cuales pueden presentarse en otras
instituciones del sistema financiero guatemalteco. Por lo tanto se afirmó las
hipótesis alternas planteadas al inicio del estudio que eran: a) Existe
burocratización en el banco sujeto de estudio, b) Existen causas internas y
externas entre ellas la falta de planeación, el crecimiento de mercado, la
diversidad de productos, el estilo de dirección y la competencia, que
originan la burocratización en dicha institución, y c) Existen efectos entre ellos la toma de decisiones inadecuada e inoportuna, la desmotivación
laboral, pérdida de competitividad, el servicio deficiente y la falta de
información a nivel gerencial y operativo originados, por la
burocratización.
Al entender a la burocracia como “la lentitud, la pesadez, la rutina, la
complicación de procedimientos, la inadaptación de los organismos burocráticos
a las exigencias que deberían satisfacer y a las frustraciones consiguientes en
las personas que los componen y en quienes deben utilizar sus servicios y los
padecen” (Crozier, M., 1974), fue fundamental analizar las causas que generan
los problemas inherentes a la burocracia y proponer soluciones alternas que
puedan emplearse para prevenir o solucionar tales problemas.
Como se indicó en la parte introductoria de la presente investigación, la
burocracia se puede originar por varias causas: una de ellas la equivocada
dirección de los altos mandos para el desempeño de sus labores, al limitar a sus
subalternos a ejecutar únicamente sus funciones como ellos las estipulan sinpermitirles tomar cierto tipo de decisiones con las cuales facilitarían las labores.
Los resultados de las encuestas mostraron que los jefes de los departamentos
investigados mantienen siempre el control de la situación, al no otorgar poder
decisorio a sus subalternos y en no aceptar en la mayoría de casos las ideas
que aportan para agilizar o eliminar aquellos procesos innecesarios de sus
áreas. Lo anterior puede suscitarse por varias razones, entre ellas las
siguientes:
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 61/80
Una, la cultura organizacional se orienta hacia el control estricto para asegurar
los resultados deseados, aspecto que puede representar una ventaja
competitiva de la empresa. Bien, porque los jefes consideran que los
empleados no cuentan con el conocimiento necesario para ejecutar por sí
solos sus atribuciones; sin embargo es aquí cuando debería de profundizarse y
analizar si el sistema gerencial o el estilo de dirección es el adecuado para
afrontar las tendencias competitivas actuales.
Es preciso implementar planes de retroalimentación y actualización a los
empleados, sobre las innovaciones que se dan en el mercado financiero, etc.
Además deben observar si los controles establecidos para verificar losprocedimientos cumplen con sus objetivos, porque son éstos los que realmente
le permitirán a los empleados observar donde se cometen los errores y por qué.
Otra causa que origina el problema de burocratización es la falta de planeación
adecuada por parte de los ejecutivos de la institución, quienes en ciertas
ocasiones no cuentan con una misión clara de hacia dónde se dirigen, y en
consecuencia, las tareas que se realizan pueden estar mal enfocadas o bien
duplicadas al no contar con un objetivo claro. Tampoco se planifican
adecuadamente las labores que se ejecutan, repercutiendo ésto en funciones y
actividades que no aportan valor al cliente y que en el peor de los casos le
perjudican tanto a él como a la organización. De acuerdo a los resultados
obtenidos, una parte importante del personal encuestado (45%) considera que
no existe una planeación adecuada para ejecutar sus tareas, lo cual ocurre en
ciertos departamentos que han surgido recientemente para satisfacer la
demanda de los clientes, en los cuales no se encuentran claros los objetivos que
deben de alcanzarse, o bien, no se establece con claridad el procedimiento de
labores a seguir, para brindar un excelente servicio al cliente.
No obstante, el problema de falta de planificación y claridad de objetivos,
también se presentó en departamentos establecidos con anterioridad, los cuales
han crecido en magnitudes no visualizadas desde el inicio, tanto en trabajo como
en personal, haciéndose difícil enmendar dichos errores debido a que la
estructura organizacional se vuelve complicada de modificar debido al
desarrollo de hábitos inadecuados convertidos en rutina , cuando no se
contemplan estos crecimientos a mediano o largo plazo desde un principio.
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 62/80
Es indispensable que al inicio de labores, un empleado dentro de la
organización, conozca los objetivos del banco para que se identifique
plenamente con ellos y los haga suyos para obtener mejores resultados a nivel
empresa-empleado, factor que el banco investigado ha manejado
correctamente; además el empleado deberá tener pleno conocimiento de los
procesos que deberá de realizar para el desempeño de sus tareas lo cual
facilitará su labor y la supervisión de la misma, evitando que se ejecuten más
pasos de los necesarios y/o que se realicen otro tipo de actividades que no
correspondan al departamento, pués el empleado estará en pleno conocimiento
de lo que se deberá realizar y podrá informarle a su superior cualquier situacióncontraria.
En el anexo dos, se ilustra la definición clara de un objetivo a cumplir y como
alcanzarlo en el proceso de Solicitud de Crédito .
En las encuestas se detectó que un 90% de los trabajadores consideran que
solicitan autorización innecesaria para la realización de algunas tareas. Es
esencial que un empleado se sienta motivado a realizar cierto tipo de actividades
sin la necesidad de estar solicitando autorización para efectuarla, pués este
factor puede dar inicio a la burocracia. La motivación del empleado contribuirá a
que éste se considere como un hombre de negocios, dirigiendo su esfuerzo al
éxito de la organización y no como un simple trabajador que debe ejecutar una
tarea definida. Se puede motivar a los empleados de diversas maneras:
otorgándoles cierto grado de responsabilidad y autoridad para la ejecución de
tareas, pués al ser ellos quienes desarrollan el trabajo operativo tienen
conocimiento de como se pueden ejecutar mejor sus atribuciones, simplificando
o eliminando pasos innecesarios y haciendo que la empresa se vuelva másproductiva brindando un mejor servicio. Ello puede realizarse en mejor forma
con un estilo de dirección participativo.
La remuneración es una parte esencial para mantener motivado al personal, por
lo que se consideró importante establecer estándares de desempeño para cada
puesto, los cuales van relacionados estrechamente con la metas establecidas
para cada empleado. Los incrementos salariales pueden variar, es decir si un
empleado cumple con su meta obtendrá el porcentaje asignado a ese puesto, si
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ejemplo-de-tesis-1 63/80
no lo cumpliera, el porcentaje irá en función del logro obtenido o simplemente no
se otorga incremento alguno.
No se puede olvidar que la comunicación es un factor primordial para que
cualquier relación pueda funcionar correctamente. A pesar de ésto, los
resultados de las encuestas mostraron una inadecuada comunicación (54%)
dentro de la organización. No obstante la existencia de diferentes estilos de
liderazgo, el diálogo entre jefe y subalterno siempre debe ser adecuado y abierto
en ambas vías, lo que permite una mayor confianza de transmitir aquellas ideas
o inquietudes que pueden beneficiar a la empresa y a los mismos trabajadores.
Según Von Mises, L., 1969 “la burocratización, dice la gente, se debeesencialmente a la falta de un liderazgo competente, efectivo, lo que se necesita
es un liderazgo creador”.
Por lo que deben profundizar en este caso, el factor de la comunicación, para
identificar algunas causas originadas por jefes o empleados que puedan
provocar la burocratización dentro de la institución como: envidias, malos tratos,
superioridad, preferencias, etc.
El incremento de instituciones bancarias que prestan servicios en Guatemala,
originó que la competencia en el mercado financiero incite a los bancos a ser
cada vez más creativos en la venta de los productos y servicios financieros que
proporcionan actualmente, y se dediquen a innovar otros que satisfagan las
necesidades crecientes de los clientes, para que éstos permanezcan fieles a
ellos y no busquen otras posibles alternativas en las demás instituciones
financieras.
Por lo anterior es muy importante que el banco objeto de estudio, trate la manerade conservar a sus clientes brindándoles un servicio de excelente calidad, y al
mismo tiempo, mantenerse a la vanguardia de los productos y servicios
financieros nuevos que ofrecen otras instituciones, interesándose sobremanera
en satisfacer las necesidades, no sólo de sus clientes actuales, sino de los
potenciales. Un servicio de excelente calidad podría incluir: visitas periódicas,
para estar enterados de sus demandas en cuanto a productos y servicios
financieros se refiere y poderles proporcionar soluciones a éstas; brindarles
asesoría en cuanto a inversiones y créditos que estén por realizar; elaborar un
5/17/2018 Ejemplo de tesis 1 - slidepdf.com
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boletín que contenga principalmente información de la institución bancaria,
información financiera a nivel nacional, como cambios, inclusiones y otros sobre
impuestos y políticas monetarias, que sea de utilidad para el cliente en sus
negocios y le permita al banco tener presencia ante ellos.
En base a las respuestas obtenidas en la investigación, es conveniente que la
institución elabore un plan que contemple un estudio sobre los productos y
servicios financieros que maneja su competencia, que le permita evaluar los
suyos, para establecer si debe realizar algunas modificaciones a éstos, para
hacerlos más competitivos y poder ofrecer otras opciones a los usuarios del
sistema financiero.
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A. CONCLUSIONES
1. Se detectó que la mayoría del personal que labora en la institución
bancaria se encuentra desmotivado para realizar sus tareas por diversos
motivos: falta de comunicación con jefes, falta de delegación de
autoridad para ejecutar algunas tareas, realizar actividades no
planificadas adecuadamente, y falta de productos y servicios para ofrecer
al cliente.
2. No existe la supervisión de actividades necesaria en los diferentes
departamentos investigados, lo que no permite establecer con claridad silas mismas se realizan correctamente como fueron planificadas al inicio, o
bien, si se ejecuta una serie de pasos innecesarios para cumplir con sus
funciones lo que estaría afectando los costos de la institución.
3. Los empleados manifestaron que en ocasiones realizan pasos de más
para desempeñar sus tareas, adicionalmente en algunos departamentos
se duplican actividades, lo que nos lleva a concluir que la planificación o
la mejora continua de éstas no ha sido la correcta, al no determinar
previamente o durante la ejecución, los métodos a seguir para simplificar
las tareas y proporcionar un servicio eficiente a los clientes.
4. En estos momentos, en el mercado financiero guatemalteco existe una
serie de innovaciones en productos y servicios, provocando que las
instituciones bancarias sean más creativas y agresivas para mantenerse
al nivel de su competencia y ofrecer a sus clientes algo más y mejor. Los
métodos y procedimientos con que se diseñan estas tareas en el mercado
altamente competitivo por lo general son muy eficientes para evitarcualquier posibilidad de burocratización. Al reaccionar en el mismo
sentido o mejor, se lograría obtener mejores beneficios captando un
mayor número de usuarios, y alcanzar o mantenerse entre los primeros
bancos a nivel nacional por su excelencia tanto en trabajo como en
personal.
5. La comunicación entre jefes y subalternos no es la más adecuada para la
organización, puesto que existen empleados que consideran que ésta es
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regular en 36% y mala en un 18%, aunque no hay que descartar que en
un 10% es muy buena y en otro 36% es buena, lo que significa que es en
ciertos departamentos donde la relación no es la apropiada, la cual podría
estar repercutiendo en la organización para no alcanzar los objetivos
establecidos. Puede decirse que la comunicación entre la alta gerencia
es muy buena y en general adecuada a nivel horizontal dentro del
organigrama, y deficiente a nivel vertical.
6. Asimismo se determinó que la autoridad dentro de la organización se
encuentra limitada a los altos mandos, quienes son los encargados de
tomar todas las decisiones para la ejecución de tareas y proyectos. Enalgunos casos esto no sería lo más conveniente, pues se limita la
capacidad de los trabajadores, y no se le permite a los jefes poder
dedicarse a la diversificación de nuevos proyectos, y mejora de los
existentes, y a desligarse de ciertos aspectos que podrían ser manejados
sin ningún inconveniente por personal operativo.
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B. RECOMENDACIONES
1. Debido a los cambios de procedimientos, debe elaborarse un perfil del
puesto para cada función y posteriormente evaluar si las características
del personal actual cumplen con tal definición. El banco puede optar por
capacitar y entrenar adecuadamente al personal existente, o presindir de
él para realizar un nuevo proceso de selección y reclutamiento enfocado
al nuevo perfil.
2. Los altos mandos deberán determinar los procesos de supervisión,
específicos para cada área, apoyados fuertemente por técnicas deliderazgo y establecer quienes serán los encargados de realizarla. El
objetivo de esta supervisión será detectar cualquier anomalía que suceda
al ejecutarse las tareas, estudiar permanentemente si los procedimientos
para efectuar las labores son los más adecuados, y asegurarle a la
organización un manejo excelente de cada departamento para la
obtención de mejores resultados.
3. Es fundamental que la institución defina claramente su visión, misión y
objetivos así como las estrategias, proyectos y tareas con sus respectivos
ejecutivos que permitan hacer la visión una realidad. Básicamente este
proceso es el de una planeación estratégica. Es crítico realizarlo, debido
a que al analizar hacia donde se dirige la organización y como se
encuentra, se pueden identificar deficiencias actuales, malas prácticas,
sistemas burocráticos, etc. que deben corregirse. Tal análisis podría
propiciar el cierre de ciertas líneas de productos y servicios y la apertura
de nuevos. Debido a ello se recomienda realizar este paso inicialmente,
ya que no es recomendable efectuar mejoras sobre un proceso queposteriormente sería eliminado. Se deberá definir un método para realizar
el análisis y proponer mejoras, a los diversos procesos o procedimientos
existentes en el banco, una opción aparece en el anexo dos, en la que la
metodología básicamente es: descripción del método actual (apoyándose
en el uso de un flujograma), establecimiento de los problemas (usando el
diagrama de Ishikawa o esqueleto de pescado), recomendaciones al
proceso original (con la técnica de tormenta de ideas) y definición de un
nuevo proceso. Todo el proceso anterior, debe ser permanente, de tal
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forma que periódicamente, (cada uno o dos años), se realice un ejercicio
de planeación estratégica que permita iniciar el proceso de nuevas
mejoras, o simplemente, sin necesidad de una planeación estratégica,
realizar una revisión de los procesos críticos.
4. Designar a personeros del área de promoción o contratar los servicios de
una empresa asesora, para la elaboración de un estudio profundo que
permita conocer cada detalle y manejo de los productos y servicios que
ofrece la competencia en el mercado financiero. Posteriormente con éste
se podrá evaluar como se encuentra la institución bancaria frente a su
competencia, y poder tomar decisiones, de que aspectos cambiar omejorar en la prestación de los diferentes servicios al cliente. Para
propiciar un pensamiento creativo en la búsqueda de nuevos productos y
servicios, es recomendable compararse con otras instituciones similares o
con otras diferentes a través de la técnica del benchmarking.
5. El organigrama debe ser dinámico y seguir a la estrategia, en función de
ello se recomienda readecuarlo, de tal forma que permita visualizar en la
institución sus líneas de comunicación en forma horizontal, lo que
facilitará la obtención de información, mejor comunicación jefe y
subalterno, mayor conocimiento de actividades y proyectos que se
realizan en los diferentes departamentos, trato similar a los empleados
desapareciendo las preferencias, etc.
6. Se sugiere a la institución bancaria evaluar cada uno de los puestos
dentro de la organización, tarea que deberá ser realizada conjuntamente
por los jefes de cada departamento y empleados, para analizar si las
atribuciones son adecuadas para el puesto, si los procedimientos son losnecesarios o si existe algún método que permita simplificarlos, si no se
duplica la actividad con otro departamento, etc. Posteriormente se
consultará a los directivos sobre los cambios propuestos para que sean
autorizados. Una herramienta útil para la revisión de procesos es la
reingeniería, misma que permite imaginarse los procesos como si los
actuales no existieran.
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VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. Achaerandio, L. (1995). Iniciación a la Práctica de la Investigación
(6ta. ed.). Guatemala: Universidad Rafael Landivar
2. Certo, S. (1992). Administración Moderna (2da. ed.).
México: McGraw Hill
3. Crozier, M. (1974). El Fenómeno Burocrático (traducciónCastellana). Argentina: Amorrorta editores
4. Koontz, H., y Weihrich, H. (1990). Administración (9a. ed.).
México: McGraw Hill
5. Real Academia Española (1992). Diccionario de la Lengua
Española (21 ed.). España
6. Robbins, S. (1987). Administración Teoría y Práctica (1ra. ed.).
México: Prentice Hall
7. Stanton, W. (1995). Fundamentos de Marketing (6a. ed.).
México: Mc Graw Hill
8. Stoner, J., y Wankel, C. (1987). Administración (3a. ed.).
México: Prentice Hall
9. Superintendencia de Bancos (1993). Revista Visión Financiera
(No. 1). Guatemala
10. Von Mises, L. (1969). Burocracia (traducción castellana). España
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ANEXO 1
CUESTIONARIO PARA EMPLEADOSDEL BANCO
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Universidad Rafael LandívarFacultad de Ciencias Económicas
CUESTIONARIO PARA EMPLEADOS DE BANCO
El presente cuestionario no trata de medir la capacidad en sí del individuo queocupa el puesto, sino de evaluar el marco operacional en el que se desenvuelve.Le agradeceremos responder el mismo con la mayor veracidad posible para quecontribuya al logro de los resultados deseados en la presente investigación.
Puesto: .
Departamento: .
Tiempo de laborar en Ia institución .
1.- Capacidad del personal que tiene contacto con los clientes del banco para
explicar la manera en que funcionan los diferentes servicios y productos
Muy Bueno Bueno Regular Malo Muy Malo No Sabe
2.- La velocidad con la que se atienden los requerimientos del cliente
Muy Bueno Bueno Regular Malo Muy Malo No Sabe
3.- ¿Considera que se ha efectuado una planeación adecuada para la
organización y ejecución de las tareas de los diferentes departamentos?
4.- ¿Existen controles que permitan establer si su trabajo se desarrolla según
los procedimientos establecidos?
SI NO
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5.- ¿Usted tiene pleno conocimiento de los procedimientos a seguir para el
desempeño adecuado de sus tareas?
SI NO
6.- ¿Son claros y entendibles los objetivos de la institución en que labora?
SI NO
7.- A su criterio, cree que la comunicación entre jefe y subalterno es:
Muy Bueno Bueno Regular Malo Muy Malo Se puede Mejorar
8.- ¿Se encuentra motivado para realizar mejoras en las actividades que
ejecuta?
SI NO
9.- ¿Considera que sus superiores permiten que usted o sus compañeros
aporten ideas para agilizar o eliminar procesos?
10.- ¿Existen políticas adecuadas que asignen poder decisorio a los
trabajadores o por el contrario debe consultarse prácticamente todo?
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11.- ¿Existen aprobaciones con varias firmas? ¿Son realmente necesarias
todas?
12.- ¿Considera que los pasos que realiza al ejecutar sus funciones son los
necesarios, o se realizan de más?
13.- ¿Considera que existen actividades que no agregan valor dentro de las
que se realizan en su departamento?
14.- ¿Considera que existen actividades que no agregan valor dentro de las
que se realizan en otros departamentos?
15.- ¿Cree que se podrían simplificar las actividades o eliminar algunas?
16.- ¿Existen personas que dupliquen actividades?
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17.- ¿Considera que el incremento de servicios ha sido manejado de tal forma
que todos los pasos que se realicen aporten valor?
18.- ¿Al existir un mayor número de clientes se hace evidente que los
procesos no son ágiles y eficientes?
19.- ¿La competencia ha sido una causa para hacer más eficientes sus
sistemas? ¿Cómo los han hecho más eficientes?
20.- ¿A su criterio, considera que en la institución en la que labora existe
burocracia?
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ANEXO 2
PROCESO ACTUAL DE SOLICITUD,APROBACION Y
ESCRITURACION DE CREDITO
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Visita de promotor de negocios a interesado.
Entrega de papelería que se solicita al cliente, informe al bancopara verificar si es o no sujeto de crédito.
Devolución de papelería requerida por parte del cliente al promotorde negocios.
Traslado de documentación al departamento de análisis.(0.5 a 6 hrs.)
Revisión de información en departamento de análisis. (1/2 día)
Solicitud de más información. (3 días)
Elaboración de informe. (1/2 día)
Analista solicita aprobación al Jefe de Análisis. (1/2 día)
Jefe de Análisis revisa solicitud de crédito. (1 día)
Solicitud de más información. (2 días)
Analista solicita aprobación de Gerente General. (1/2 día)
Gerente General revisa solicitud de crédito. (3 días)
Solicitud de más información. (1 día)
Se traslada al Consejo para su aprobación. (1 a 3 días)
Autorización de solicitud de crédito. (1 y 3 hrs.)
Traslado de expediente a departamento jurídico. (0.5 a 6 hrs.)
Revisión de información legal. (1/2 día)
Solicitud de más información. (1 día)
Escrituración. (1 día)
Desembolso. (1/2 día)
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PROBLEMAS DEL PROCESO ACTUAL
• Cuando los promotores no entregan al departamento de análisis, la
información y papelería completa de los clientes, se generan pasos
adicionales a los necesarios repercutiendo en lentitud e insatisfacción de éste
último, ya que se le debe contactar repetitivamente hasta completar la
información requerida para la elaboración del informe. Tal problema
presenta en general retrasos entre tres a ocho días.
• Al estar listo el informe por los analistas, se realizan revisiones por parte del
Jefe de Análisis y Gerencia General, duplicándose esfuerzos en casos queno lo ameritan. Debido a las actividades de ambos puestos los períodos de
revisión y corrección, por parte de ellos, pueden retrasarse aproximadamente
entre uno y cinco días.
• Se adiciona retraso ya que se acumulan los expedientes para su revisión y
corrección en Gerencia General. Y cuando éstos son revisados a última hora
para su presentación al Consejo, el Gerente solicita en algunos casos otro
tipo de información, ocasionando tener que comunicarse con el cliente,
logrando con esto insatisfacción por parte del mismo y desmotivación del
empleado ya que no logra la excelencia en su trabajo.
• Retraso en escriturar el crédito autorizado, por encontrarse la papelería legal
que necesita el departamento jurídico incompleta, entre uno y cinco días.
Los retrasos totales ocasionados por el proceso burocrático fluctuan entre cinco
y dieciocho días.
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RECOMENDACIONES DE MEJORA A PROCESO
En el paso de entrega de papelería al cliente:
• Los promotores deberán ser altamente entrenados y capacitados.
• Se presentará la papelería completa de solicitud de crédito al cliente, para
que no exista ningún retraso en el proceso por parte del promotor.
• Explicar con amplitud al cliente los requerimientos de información,
profundizando en aquellos temas en que generalmente los clientes no
cumplen con lo solicitado por la institución. Además, se deberá enfatizar en
la importancia de presentar la información legal completa, para que el trámite
de escrituración se realice lo más pronto posible, haciéndole ver al cliente su
propio beneficio ya que implica la prontitud de autorizar y desembolsar el
crédito. *
• El promotor debe asegurarse que el cliente comprenda plenamente los
requisitos de información.
En el paso de aprobaciones:
• Revisión y aprobación por parte del Jefe de Análisis.
•
Establecer que la Gerencia General revise únicamente los proyectos de granmagnitud, o aquellos que a juicio de la jefatura del departamento de análisis
considere pertinente.
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En el paso de escrituración del crédito:
• Con la documentación legal recibida completa, se procederá a la
escrituración inmediata.
* Se recomienda elaborar un ejemplo ficticio en un folleto, para los clientes, que
contenga las respuestas a los requerimientos de información.
Recomendaciones Generales:
• Realizar una revisión del proceso actual con los principales involucrados,
buscando un cambio hacia la mejora continua.
• Establecer claramente el objetivo del proceso, el cual tendrá que ser
comprendido por todos los involucrados.
• Revisar los procesos de otras instituciones similares o distintas, para poder
establecer un "Benchmarking", que permita mostrar los puntos débiles de la
institución y las posibles soluciones a éstos.
• Establecer estándares de desempeño, minimizando la información
incompleta y los días de retraso, y ligarlo de alguna manera al sistema de
remuneración.
• Comunicar adecuadamente las conclusiones del análisis a todos los
involucrados.
• Realizar un proceso de selección de personal adecuado, que cumpla con el
perfil del puesto, principalmente en los puestos de promotores y analistas.
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PROCESO SUGERIDO
OBJETIVO: Otorgar créditos fiables conforme a la capacidad del banco,
logrando un proceso ágil y eficiente que genere satisfacción al cliente.
Visita de promotor de negocios a interesado.
Entrega de papelería que se solicita al cliente, informe al bancopara verificar si es o no sujeto de crédito.
Devolución de papelería requerida por parte del cliente al promotorde negocios.
Traslado de documentación al departamento de análisis.(0.5 a 6 hrs.)
Revisión de información en departamento de análisis. (1/2 día)
Elaboración de informe. (1/2 día)
Analista solicita aprobación al Jefe de Análisis. (1/2 día)
Jefe de Análisis revisa solicitud de crédito. (1 día)
Analista solicita aprobación de Gerente General. (1/2 día)
Gerente General revisa solicitud de crédito. (Según los casosestablecidos en las recomendaciones) (3 días)
Se traslada al Consejo para su aprobación. (1 a 3 días)
Autorización de solicitud de crédito. (1 a 3 hrs.)
Traslado de expediente a departamento jurídico. (0.5 a 6 hrs.)
Revisión de documentación legal. (1/2 día)
Escrituración. (1 día)
Desembolso. (1/2 día)