UNIVERSIDAD FERMIN TORO VICE-RECTORADO ACADEMICO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALESESCUELA DE ADMINISTRACION

Integrantes:

Yuly Rojas C.I. V-20.348.912

María Rodríguez C.I. V- 23.491.609

Tania Ramos C.I. V- 16.641.756

Jesús Romero C.I. V- 19.726.626

Laura Bermejo C.I. E-83.330.141

26 de Junio de 2012

Técnicas Cualitativas:

1. ¿Que es diagrama de causa – efecto?

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas

las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en

las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la

discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su

comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores

principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y,

Técnicas Cualitati

vas y Cuantitat

organizar planes de acción. El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente

Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto

en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad;

también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por qué su forma es similar

al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea

principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal

formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas

poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente

(espinas menores), según sea necesario.

¿Para qué sirve?

El objetivo fundamental es el identificar y verificar todas las causas posibles de

un problema y llegar a la causa o raíz o principal del mismo para reducirlo o

eliminarlo. Para llegar al corazón de un problema se requiere identificar

todas las causas posibles de algún efecto (el problema). Las causas se

atribuyen a la forma en que el trabajo se realiza y las variaciones en este

proceso. Estas variaciones también pueden darse en materiales, equipo,

métodos y la forma en la que las personas realizan su trabajo. Cuando se

requiere solucionar un problema es de gran utilidad identificar las fuentes de

variación antes de tomar acciones correctivas.

Ejemplo 1 de diagrama de causa y efecto: Proceso de fabricación de salsa

de tomate, para así explicar el diagrama de Causa-Efecto

Métodos de trabajo

Medición de las mezclas

2. ¿Que es Diagrama de flujos?

El diagrama de flujo es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Se

utiliza en disciplinas como la programación, la economía, los procesos

industriales y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con

significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y

Equipos y Maquinarias

Personas

Materias prima como: Tomate.

Características de calidad del producto

Proceso

representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de

inicio y de fin de proceso.

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo.

Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o

responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos

interrelacionados, otras partes interesadas.

Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.

Identificar quién lo empleará y cómo.

Establecer el nivel de detalle requerido.

Determinar los límites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará

fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es

la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.

Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están

incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.

Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.

Identificar y listar los puntos de decisión.

Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los

correspondientes símbolos.

Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con

exactitud el proceso elegido.

Ejemplo 2 de diagrama de flujos: Proceso de cómo cocinar papas para

explicar el diagrama de flujos.

3. ¿Que es lluvia o tormenta de ideas?

Tormenta o lluvia de ideas es una técnica útil para trabajar en

equipo principalmente. Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex

Faickney Osborn. El método consiste en recoger los aportes e ideas creativas

de todos los miembros de un equipo, lográndose así implicar a todos en un

SI

SINO

NO

¿Saladas?

¿Fritas?

Servirlas al plato

Agregar sal

Hervir

Freír

Cocinar papas

proceso en un ambiente relajado, en donde las personas se sentirán libres de

expresar sus opiniones sin hallar detractores que los inhiban, ya que en

un principio todas las ideas son válidas.

Las características de la lluvia de ideas son:

Debe de haber un facilitador que pueda transmitir una buena vibra para

tener el mejor ambiente posible, que tenga perfil de líder, flexible y

tolerante.

Lo más recomendable es que sea un grupo de 10 a 15 personas ya que

de ser más se perderían participaciones.

Cada integrante tiene derecho a aportar una sola idea.

Las ideas no deben ser repetidas.

Nadie puede criticar las ideas de los demás.

El ejercicio terminara cuando ya no haya mas ideas.

Ejemplo 3 de lluvia o tormenta de ideas: Proceso para seleccionar

personal de una empresa.

Proceso para

Seguimiento

Incorporación Reclutamiento

Análisis de necesidades

4.- Que es la negociación colectiva

Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación.

Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las

Proceso para

posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo.

Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relación con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que están haciendo su oferta final.

Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociación restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen límites a las concesiones que van a negociarse.

Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es conocido como la teoría de las necesidades. De acuerdo con esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes.

Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final debe ser manejada por un árbitro imparcial.

Ejemplo 4 negociación colectiva acercamiento de los trabajadores de la

gerencia de la empresa para una negociación.

Exitosa negociación colectiva en la Universidad Santa María

En un clima de tranquilidad, respeto, transparencia y buena voluntad tanto de las autoridades como de los Sindicatos, la Universidad Santa María finalizó

exitosamente su negociación colectiva, realizada en forma paralela con los Sindicatos Empresa y Empresa N°1 y con el Sindicato Empresa N°4. 

“El mismo se cello en la primera quincena de diciembre, por un Contrato Colectivo por los próximos tres años, hasta diciembre de 2012, con un positivo balance, ya que tanto los trabajadores como la Universidad han resultado beneficiados con los compromisos alcanzados”.

Las iniciativas que propició la Universidad en materias tales como mejora de las rentas más bajas, logrando un aumento sustantivo de los últimos seis niveles y la equiparación de las rentas de las secretarias; adelanto en la ejecución de planes de acceso a planta; y ampliación del período de vacaciones colectivas; en esta negociación nuestro espíritu fue ‘ganar-ganar’. Y creo que lo conseguimos. Por ejemplo, respecto al ajuste de los salarios a los seis niveles de menor ingreso de la Universidad, logramos consolidar lo que podríamos llamar un sueldo ético, aumentando las rentas antes del reajuste final. Asimismo, se ajustaron los niveles de remuneraciones de todas las secretarias de la Universidad en términos comparativos con otras instituciones de la región”. 

Otro punto importante en la negociación dice relación con las vacaciones colectivas. La idea es que todos los trabajadores de planta de la Universidad gocen del mismo período de vacaciones. Así, se consiguió que los trabajadores tengan una semana más durante el receso invernal de los alumnos. Finalmente, destacó que se consiguió un adelanto en la ejecución de planes de acceso a planta. Es decir, Rectoría ha dispuesto un plan de incorporación del personal con contrato indefinido a la Planta Institucional, para lo cual establecerá un Programa de Ingreso, que deberá ser desarrollado e implementado gradualmente dentro de los próximos tres años”. 

5.-  La Pecera

En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas:

1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar cómo manejar el problema.

Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro, pero no pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de acción determinado. Teóricamente esto sucede porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos.

2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión. Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de pie y se une al grupo.

La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior. A veces puede presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona.

El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que esté de acuerdo.

3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista.

La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención de información a través de su representante.

Ejemplo 5 Dividimos una clase en tres grupos que tengan el mismo número de alumnos.

Descripción

En la primera fase dejaremos a uno de los dos grupos como observadores y el tercero se sentará en circunferencia. Le propondremos un tema de debate,

como «me cuesta entender la matrería Análisis de problema y toma de Decisiones X» y, en un tiempo de 15 minutos, deberán hacer una lista con las 15 causas que motivan este problema. En los primeros cinco minutos llevarán a cabo una contribución forzosa consistente en intervenir de dos a cuatro veces todos los componentes del grupo para dar una primera opinión sobre el tema.

Los últimos 10 minutos son de participación libre y de auto organización grupal para alcanzar el objetivo previsto. Terminada la primera fase, será evaluada su participación por los observadores.

Los dos grupos que han llevado a cabo el rol de observadores pasarán ahora a una participación activa, ya que se les solicitará que propongan soluciones para la lista anterior, que se dividirá en dos mitades, una para cada grupo.

El grupo que elaboró la lista pasa ahora a ser observador de los dos grupos participantes.

Propuestas de trabajo

. Para facilitar la intervención de todos los miembros de un grupo.

. Conviene fijar de antemano algunas pautas para los observadores (por ejemplo, cómo se organizó el grupo, alguien asumió el liderazgo, se logró el objetivo previsto, hubo personas que obstaculizaron la reunión...).

Sugerencias

. Se pueden utilizar los observadores para otros momentos de la actividad académica.

Técnicas cuantitativas:

1. ¿Que es el árbol de decisiones?

El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial

condiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer

lugar, en segundo lugar y así sucesivamente. Este método permite mostrar la

relación que existe entre cada condición y el grupo de acciones permisibles

asociado con ella. Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas,

en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de

variables, y basándose en el valor de cada una de ellas, determinar la acción a

ser tomada. Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la

descripción de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de

la toma de decisión necesaria, especifican las variables que son evaluadas,

qué acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será

efectuada. Cada vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será

seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada.

Características del árbol de decisiones.

Plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.

Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una

decisión.

Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la

probabilidad de que suceda.

Ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información

existente y de las mejores suposiciones.

Ejemplo 1 del árbol de decisiones:

2. ¿Qué es diagrama de Pareto?

1/5 una moneda de plata, de cinco monedas que se encuentra en la caja C.

3/5 tres moneda de plata, de cinco monedas que se encuentra en la caja C.

1/5 una moneda de plata, de cinco monedas que se encuentra en la caja C.

2/3 dos moneda de níquel, de tres monedas que se encuentra en la caja B.

1/3 una moneda de cobre, de tres monedas que se encuentra en la caja B.

1/2 una moneda de níquel, de dos monedas que se encuentra en la caja A.

1/2 una moneda de cobre ,de dos monedas que se encuentra en la caja A.

Caja C

Caja B

Caja A

1/3

1/3

1/3

Cajas

El Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar al histograma

que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en

forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes

factores que afectan a un proceso, operación o resultado.

¿Cuándo se utiliza?

o Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar

la calidad.

o Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema

o causas de una forma sistemática.

o Al identificar oportunidades para mejorar

o Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto,

por segmento, del mercado, área geográfica, etc.)

o Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la

prioridad de las soluciones

o Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso

(antes y después)

Ejemplo 2 de diagrama de pareto: Porcentajes De ventas de teléfonos

Blackberry, IPhone, Nokia y Motorola durante el mes de diciembre del

2011.

TeléfonosMotorola

TeléfonosNokia

TeléfonosIphone

Teléfonos Blackberry

0%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10 %

3. Programación lineal

La Programación Lineal es un procedimiento o algoritmo matemático mediante

el cual se resuelve un problema indeterminado, formulado a través

de ecuaciones lineales, optimizando la función objetivo, también lineal.

Consiste en optimizar (minimizar o maximizar) una función lineal, denominada

función objetivo, de tal forma que las variables de dicha función estén sujetas a

una serie de restricciones que expresamos mediante un sistema

de inecuaciones lineales.

En el planteamiento del problema se manejan varios conceptos esenciales:

Las variables.

Las restricciones que se imponen, expresadas por inecuaciones lineales.

La función objetivo, de tipo lineal, que describe el problema.

Ejemplo 3 de Programación lineal:

Maximizar:

Z=7X1 + 5X2

S.A

4X1 + 3X2 < 240

2X1 + 1X2 < 100

X1 , X2 > 0

Z(b)=7(80)+5(40)=410

Z(a)= 7(0) +5(80)=400

Z(c)=7(50)+5(0)=350

Z(d)=7(0)+5(0)= 0.

Para saber cuando la programación lineal quiere maximizar nos vamos al resultado mas alto de la grafica y ese es el punto que busca la técnica de programación lineal, en este caso es el punto

Z (b)=7(80)+5(40)=410

4. Que es el Árbol de decisión

Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o

satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que involucran

tanto incertidumbre como un gran número de alternativas. Incluido en este

tópico hay un tratado del análisis de costo – utilidad bajo condiciones de

incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo.

Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una

secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque

implica ligar un numero de sucesos o “ramas”, los cuales cuándo están

completamente arreglados semejan un árbol. El proceso se inicia con una

decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas

como la probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente.

Ejemplo 4 Árbol de decisiones, Juego un Kino

En el espacio de arriba se calculó el valor esperado de jugar el kinoLuego se selecciona, en este caso el valor más alto (por ser ganancias)La decisión desechada se marca con \\En este caso la decisión es no jugar el kino

Punto deDecisión

Juega el Kino

-25, ºº

No juega el kino 0, ºº

Gana(0,01)

Pierde(0,99)

¢49.000

¢ -1000

5. EL SISTEMA DE INVENTARIOS

Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden

reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el

inventario y de quedarse sin él.

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es

determinar el nivel óptimo de inventarios.

No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar

problemas cuando se agote la demanda de algún bien.

Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de

almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta,

intereses e impuestos.

En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo.

Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el

punto más alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel

cero.

Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga

menores fletes.

En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la

decisión buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios.

Ejemplo 5 Sistema de inventario

ALMACENES DIRLEY

HOJA DE CONTROL DE INVENTARIO

FECHA: 05 de Junio, 2012

Articulo Ref. Cantidad Costo Unit. Costo Total

Pantalones 118 75 3,200.00 240,000.00

Tennis 119 16 5,600.00 89,600.00

Zapatillas SG-05 18 1,400.00 25,200.00

Chancletas S/B 32 1,000.00 32,000.00

Camisas 8801 19 7,200.00 136,800.00

T-Shirt 8894 42 4,100.00 172,200.00

Medias 5698 10 700.00 7,000.00

702,800.00

ALMACENES DIRLEY

HOJA DE CONTROL DE INVENTARIO

Inventario del ______ de _______________ de 2012

Departamento _________________________________________

Sección: _____________________________________________

Contado por ________ Precio Por ________Revisado Por ______

Anotado por _______________ Calculado Por _______________

Importes

Descripción Cantidad Unidad Precio Unidad Parcial Total