Eficiencia Operativa

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CURSO: EFICIENCIA OPERATIVA

Programa de Impulso a la Capacitación OperativaCDSP Consejo para el diálogo de los sectores productivos

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INDICE

INDICEOBJETIVOINTRODUCCIONEL RETO DE LA COMPETITIVIDADFUNDAMENTOSEL VALOR AGREGADOSIETE DESPERDICIOS (SHIGEO SHINGO)PILARES DE LA MANUFACTURA ESBELTAPENSAMIENTO ESBELTOLA CADENA DE VALORMAPEO DE LA CADENA DE VALOR EVENTOS KAIZENLAS TECNICAS DE MANUFACTURA ESBELTACINCO ESESCELDAS DE MANUFACTURATIEMPO TAKTBALANCEO DE LINEASTRABAJO ESTANDARKANBANMANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL – TPMSETUPS RAPIDOS - SMEDPOKA YOKE (SHINGEO SHINGO)ADMINISTRACION VISUALMETRICOSDINAMICA DE SIMULACIONCONCLUSION

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1016171920273236394143485862717784869091


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OBJETIVO

Al término del curso, los participantes:

•Identificarán todo tipo de desperdicios y participarán activamente en su eliminación con el apoyo de su Líder del equipo de trabajo y/o su inmediato superior.

•Entenderán los conceptos básicos y fundamentales de todas y cada una de las Técnicas Lean.

•Reconocerán su rol, en las diferentes actividades Lean Kaizen, deri-vadas del mapeo de sus procesos.

•Serán conscientes de los beneficios personales, del negocio y para el cliente al trabajar bajo estos conceptos


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INTRODUCCION

La abundancia de ideas creativas provenientes del Japón no deja de sorprendernos. En otro tiempo Japón era una nación solamente de copiadores, sin embargo a través del tiempo esto para nada es verdad en la actualidad. Algunos de los Sistemas de Producción más innova-dores de este siglo tienen su origen en el Japón, reestructurando radicalmente su economía internacional en los últimos 45 años.

No deberíamos de sorprendernos de que algunas de las ideas más creativas japonesas tra-ten sobre la creatividad en sí, el concepto del respeto a la habilidad de cada empleado, de cualquier posición, para contribuir en algo más que su esfuerzo físico. La invitación a las personas para usar sus conocimientos y habilidades creativas sobre sus trabajos, crea una fuerza laboral satisfecha y comprometida que desea fabricar los mejores productos y ofrecer el mejor servicio.

Este manual es desarrollado a fin de promover la participación individual de los empleados, canalizando las actividades en pequeños equipos de personas enfocadas a promover el me-joramiento continuo de la estación de trabajo y el balance de actividades, para establecer un trabajo más equitativo entre los trabajadores, logrando así una mejor eficiencia operativa.

Buscamos con esto realizar un análisis de actividades en cada uno de los pasos del proceso, identificando y minimizando desperdicios, definiendo cuales actividades son de valor agre-gado, eliminando las que no lo son y analizando las que no agregan valor, pero que son necesarias a fin de reasignar cada una de ellas entre los miembros de los equipos de trabajo.

Hay que poner las cosas en perspectiva, iniciando con el cliente, asegurando con el proveedor y el fabricante y cerrando con el cliente, manteniendo un ciclo sinérgico a través de la retro-información que es clave en este proceso de Mejora Continua en la eficiencia Operativa.


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Bajo este contexto cambia el Rol del personal

Tomando una Actitud de ¡Nosotros podemos¡Asumiendo un Liderazgo De abajo hacia arribaApegándose a la documentación Asegurando su uso sistemáticoRealizando Observaciones Recorrer las áreas hablando y caminandoRespetando la Administración Visual y autónoma, como escaparate de ventaTrabajando en Equipos de trabajo Entrenándose para eliminar desperdicios Buscando la Mejora continua con un Enfoque común y aportando ideasÁrea de trabajo Ordenada y limpia

Así también el personal debe experimentar las siguientes prácticas hasta convertirlas en há-bitos:

•Elsiguienteprocesoeselclienteinterno •Calidadentodoloquehacemos •Involucramientoycompromisodetodos •Hacerloahora“JustDoIt” •Equipodisponible,capazyflexible •CincoEses,iniciandoporlagente •MPT,EquiposdeTrabajoTrabajandoenEquipoyETE •Establecerelambienteadecuadoycorrecto •TrataraclientesyProveedoresInternos/Externoscomosocios •Técnicascomunes-SolucióndeProblemasyMejoramiento •Hablarconhechosycondatos •MejoraContinuaSistemáticaySistémica


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EL RETO DE LA COMPETITIVIDAD

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lu-crativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcan-zar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeco-nómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus com-petidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendi-mientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte tanto de las empresas grandes, como en las pequeñas, en las de recien-te creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, elconceptodecompetitividadnoshacepensarenlaidea“excelencia”,osea,concaracterís-ticas de eficiencia y eficacia de la organización.

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimien-tosdeanálisisydecisionesformales,encuadradosenelmarcodelprocesode“planeaciónestratégica”.Lafuncióndedichoprocesoessistematizarycoordinartodoslosesfuerzosdelas unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global, incluyendo la eficiencia operativa.


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Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la compe-titividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capa-cidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables externas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y produc-tos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Refuerzo Competitivo

Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio, es el resultado de una me-jora de calidad constante y de innovación y está relacionada fuertemente a Calidad y a la productividad.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de cualquier tipodeorganizaciónrelacionadaconempresa,industriasy/oinstituciones.


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FUNDAMENTOS

EL VALOR AGREGADO

Valor agregado, es toda actividad que toca, modifica y transforma a la materia prima en proceso, hasta lograr un producto para el cliente.

A continuación presentamos algunas definiciones que son importantes y de uso común en el trabajo:

Valor agregado al clienteSon las actividades que transforman la materia prima ó información para satisfacer los re-querimientos y necesidades del cliente.

No valor agregadoSon aquellas actividades que toman tiempo, recursos o espacio, pero que no se suman a los requerimientos del cliente. ¡Agregan costo!

Valor agregado del negocioSon las actividades que contribuyen y son esenciales para manejar el negocio. Son desde el proveedor hasta el cliente.

Ventana de Valor Agregado, para un buen análisis

AGREGA VALOR

¿NEC

ESA

RIA

?

SI

SI

MEJORARLA

ELIMINARLA

OPTIMIZARLA /MINIMIZARLA

VENDERLA ALCLIENTE

NO

NO

El Beneficio: Eliminar o minimizar ANAV, reducir costo y tiempo ciclo


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Índices de Valor Agregado

La Construcción del valor


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SIETE DESPERDICIOS (SHIGEO SHINGO)

1. Sobreproducción, exceso de producción o producción temprana: Producir más de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa trabajo y recursos valiosos que se podrían utilizar en responder a la demanda del cliente. Producir cualquier cosa que no sea para usarse o vender de inmediato

Es el peor tipo de desperdicio, Ayuda a generar todos los demás desperdicios.

Ejemplos de Sobreproducción:

•Fabricarproductosquenofueronordenados •Fabricardeacuerdoalacapacidaddelalíneaynodeacuerdoalademandadel cliente •Visitardosvecesalclienteparahacerunsoloservicio

2. Esperas: Por falta de planificación, de comunicación o de tardanza en el suministro de materiales, herramientas, información. Tiempo ocioso generado al esperar personal, materia-les, mediciones, información entre operaciones o durante una operación.

Esperar por cualquier cosa que detenga el proceso, o dónde se detenga el trabajo por alguien que lo ejecute, por equipo, por información, por inventario de trabajo en fila, por una aproba-ción, por una copiadora, computadora o impresora.

Ejemplos:

•Operariosomáquinasesperandomaterialatrasado •Retrasoenelprocesamientodeunlote •Materialesperandoparaserprocesado •Máquinadescompuesta •Líneaparada,esperandoreparaciónoajustedemáquina •Cuellosdebotella •Operarioesperandoquelamáquinaterminesuciclo •Aprobacióndetrabajoporelcliente

!Esperar no agrega valor, debe eliminarse o minimizarse al máximo!


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3. Transportes desde o hacia el lugar del proceso: Los materiales se deberían entregar y almacenar en el punto de fabricación, para evitar traslados innecesarios. Trasladar mate-riales por distancias mayores a lo estrictamente necesario, normalmente se da por error de layout o por crecimiento no planificado de la empresa.

Temporalmente mover o localizar materiales, gente información o papeles más allá de lo estrictamente necesario, incluye ubicar o archivar cosas en lugares temporales, “hay pormientras”

Ejemplos:

•Herramientasomaterialesqueseguardanlejosdellugardetrabajo •Partesusadasnormalmenterepetidamenteyquenohansidopre-ensambladas •Documentaciónquedebebuscarse •Ordenesdetrabajoquenoestándisponibles. •Layoutmaldiseñado

4. Inventario: Se deben reducir al mínimo ya que suponen un coste financiero y de alma-cenamiento.Eslaacumulacióndeproductosy/omaterialesencualquierpartedelproceso(Stock) de cualquier cosa, lo usan para ocultar problemas ocasionando a que las personas no se motiven a mejorar. Este origina otras formas de desperdicio, como, tiempo de espera, transporte, fallas y retrabajos.

Stock excesivo de:

•Materiaprima(MP) •Materialenproceso(WIP) •Productoterminado(PT) •Documentosenespera(Enelescritoriodealguien)


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5. Sobreprocesamiento, Procesos inapropiados: Dedicar más esfuerzos de los necesa-rios en revisiones y actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio. Realizar más trabajo u ope-raciones que las necesarias para el producto, normalmente ocurre por error del proyecto del equipo o proceso.

•Esfuerzoquenoagregavaloralproductooserviciodesdeelpuntodevistadel cliente interno o externo. •Reducirloimplicaeliminarelementosinnecesariosdeltrabajomismo

Algunos ejemplos:

•Procesamientoinnecesariooincorrecto •Excesodefirmasenundocumento •Verificacionesdelostrabajosdeotros •Multiplesfirmasdeaprobación

La planificación y programación de la producción o el servicio, son la clave para eliminar los desperdicios de proceso.

6. Defectos, desperdicio: Multiplican los costes y el tiempo de trabajo y consumen una parte importante de los recursos para su solución. Producir material defectuoso o manejar materiales de manera inadecuada, lo que a su vez genera. Afecta la capacidad del proceso, añaden costos y ponen en peligro la calidad del producto o servicio final:

•Inspección •Retrabajo •Rechazos •Pérdidadeproductividad •Reemplazos

La repetición del trabajo debido a un defecto es una fuente grande de desperdicio.¿Cuántas veces realizamos el trabajo necesario antes de entregarlo correctamente?Las herramientas o técnicas, como el análisis de causa-raíz pueden asegurar que se toma una acción apropiada para eliminar la fuente del defecto.

El entrenamiento apropiado y los procedimientos detallados pueden asegurar la eliminación del defecto


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7. Desplazamientos, movimientos: Los empleados deben tener a su disposición todas las herramientas y recursos que vayan a necesitar para evitar desplazamientos. Cualquier movimiento más allá de lo necesario para realizar una operación que agregue valor.

Ejemplos (Movimientos Humanos)

Esfuerzo excesivo:

•Estirándose •Agachándose •Curvándose

Buscando:

•Herramientas •Piezaso •Documentos

También considerar movimientos innecesarios de las máquinas!

Algunos síntomas de falta de calidad en la organización

•Basuraenelpiso •Genterealizandotrabajoscomplicados •Genterealizandotrabajosmonótonos •Demasiadosinventarios •Partesalmacenadasenlasáreasdetrabajo •Bañossucios •Informaciónadministrativanocompartida •Desprecioalasideasdemejoraporpartedelostrabajadores

“Cinco ceros” importantes en los procesos de producción

1. Cero defectos – En cada fase de la elaboración, el producto tiene que ser completamente conforme a los requisitos pedidos y esperados

2. Cero inventarios – Eliminación de almacenes


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3. Cero arranques – Tendencia a cero de los tiempos debido a cambios de producción o preparación;esterequisitocondicionalaflexibilidad,larapidezderespuestadelprocesopro-ductivo y la política de inventarios

4. Cero paradas – Exclusión de los paros en el proceso productivo

5. Cero papel – Eliminación de cualquier documento innecesario

Desperdicios en áreas administrativas:

•Tecnología •Maldiseño •Equipoinapropiado •Equipoenmalascondiciones •Materialdemalacalidad •Instruccióntécnicapobre •Equipocaído(fueradeservicio) •Faltadeestandarización •Políticasdecalidadambiguas •Métodos •Diseñoorganizacionalpobre •Diseñodepartamentalpobre •Herramientasinadecuadas •Gente •Entrenamientopobre •Selecciónpobre •Incentivosinsatisfactorios •Políticasdepersonalinadecuadas •Sucioydesarreglado •Estándaresdeseguridadbajos •Políticasinadecuadasdemantenimiento •Controlpobre •Planeacióninefectiva •Malacomunicación


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Hoja de Análisis de Desperdicios


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PILARES DE LA MANUFACTURA ESBELTA

La Manufactura Esbelta es la base fundamental para la implementación y el éxito de los sis-temas en las empresas; es una estrategia administrativa que permite la generación de valor mientrassereducenlosdesperdicios(Womack,1996).


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PENSAMIENTO ESBELTO

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor.

“Losjaponesesdescubrieronquemásqueunatécnica,setratadeunabuenaprácticaenlasrelacioneshumanas”

En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina, alguien que no piensa. Es común que, cuando un em-pleado de nivel operativo en la organización presenta una idea o propuesta, se le reciba y se le diga, que se va a analizar.

Losdirectoresnocomprendenque,cadavezquele“Apaganelfoquito”deunabrillanteideaa un trabajador, están desperdiciando dinero o tirando dinero, o bien dejando gastar o de agregando costo.

7 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:Los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio como tal.

En la comprensión de lo que es valor para el cliente; el foco se externaliza desplazándose has-ta el consumidor final, que es quien decide finalmente lo que es importante y le aporta valor.

2. IdentificatuflujodeValor:Eliminar desperdicios encontrando y eliminando pasos que no agregan valor, algunos no agregan valor pero son necesarios.

3. CreaFlujo:Hazquetodoelprocesofluyasuaveydirectamentedeunpasoaotroqueagreguevalor,desde la materia prima hasta el consumidor. Unificación de las fases de trabajo en un espa-cio único

4. Produceel“Jalar”delCliente:Unavezcreadoelflujo,seráncapacesdeproducirporórdenesdelclienteenvezdeproducir


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por pronósticos de venta a largo plazo que es incierto en alto grado.

El producto se termina hasta que los clientes hacen el pedido

5. Busca la perfección:Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia operativa siempre es posible.

Enlamedidaenqueseeliminanlospasosinnecesarios,losflujosdetrabajoseadaptanalos pedidos de los clientes, se comprueban las reducciones de costos, esfuerzo y tiempos de trabajo en todas las áreas de la empresa.

6. Desperdicio:Cualquier recurso o energía empleado en el proceso que no genera valor agregado, y que, por lo tanto, representa un empleo inadecuado de material, maquinaria, espacio, tiempo, energía o actividades humanas de cualquier índole.

7.Involucramientodelagente:El Concepto de Manufactura Esbelta implica, el convencimiento por todos los niveles de mando, la anulación de los niveles jerárquicos y de mando, su remplazo por el liderazgo personal de todos y cada uno de los niveles e integrantes en la organización, por lo que el liderazgo personal es una de las claves.


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LA CADENA DE VALOR

Desdelosaños40´s.Toyotasehabeneficiadodelflujodeinformación,materiales,produc-tosy/oservicios.TaiichiOhnonopodríaverlabasuradeunvistazo(especialmenteatravésde un área geográfica).

Éldesarrollóflujodeinformación,materiales,productosy/oservicios,comounmétodoes-tándarparatrazarvisualmentelosflujosyentender.Seconvirtióenlabaseestándarparadiseñar mejoras en Toyota, como leguaje común. Se convirtió en una de sus herramientas de la planeación de empresas.

Elflujodelvalorahoraseutilizaatravésdelmundo,enmuchosnegociosparalaplaneaciónestratégica. La cadena de valor es el comienzo a cualquier transformación para lograr una organización esbelta.

Unmapadelflujodevaloresundiagramadetodaslasacciones(devaloragregadoynovalor agregado) requeridas para traer un producto o servicio a través de la materia prima o información a las manos de los clientes, en la cadena de clientes y proveedores internos y externos.

Definición de Cadena de ValorTodos los pasos que se requieren para entregar un producto o servicio al cliente, consideran-do desde su fase o estado de materia en bruto o materia prima hasta el producto terminado en el cliente.


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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR

Es una poderosa técnica visual que nos permite crear una gran fotografía donde se puede ver:

•Todoslospasosdelproceso,trabajosqueregresan,suben,bajanyesperan.•Elflujotantodelmaterialcomodelainformaciónylosefectosquesetienenentre ellos.•Lasdistinciónentre lasactividadesdevaloragregadoynovaloragregado(Desperdicio)•Elefectodetodoloanteriorparalograrcumplirlasexpectativas,necesidadesy requerimientos del cliente.

Value Stream Mapping” (VSM), puede servir como un punto de partida para ayudar a todos, incluyendo clientes internos y externos; a reconocer la basura, los desperdicios, los excesos y el despilfarro, las duplicidades e identificar causas que lo originan y sus acciones para minimizarlas.

Al desarrollar un VSM se recopila la información de primera mano so-bre el piso de un proceso productivo, o recorriendo el proceso adminis-

trativo para vivirlo y sentirlo. Proporciona una metodología simple, que facilita el análisis de los datos relevantes que revela de forma confiable. Liga requisitos de divulgación, métrica, la gente, y las herramientas para sostener la mejora y promover el aprender del proceso. Da a encargados y a empleados la misma herramienta e información para comunicarse.

Dentro del flujo de la producción de productos o servicios, elmovimiento delmaterial atravésdelprocesoeselflujoquevienegeneralmenteaimportar.Perohayotroflujo,eldelainformaciónquediceacadaprocesoquéhacer.Usteddebetrazarambosflujos.

Puede ser una herramienta de la comunicación, de la planeación de empresas, para manejar su proceso de cambio.


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3 Pasos Clave para VSM

1. Identificarydibujaresquemáticamenteel“estadoactual”(ELES)delprocesoencues-tión.2. Identificarydibujaesquemáticamenteel“estadodeseado”(ELDEBIERA)delprocesoen cuestión.3. Defineydibujaesquemáticamenteelprocesomejorado,el“estadofuturo”(ELMEJORA-DO), que podrá servir como la fundación para otras estrategias de mejora.

Simbología para Mapeo

La simbología cae dentro de tres categorías principales:

1)FlujodeMaterial 2)FlujodeInformación 3) Otros que son generales

Proceso de Manufactura

FuentesExternas

Caja de datos

Inventario

Una caja igual en área de FlujoContinuo. Todos los procesos de-ben ser etiquetados. También son utilizadas para representar depar-tamentos.

Utilizado para mostrar clientes, proveedores y procesos de manu-factura externos.

Utilizada para registrar informa-ción referente a procesos de manu-factura, departamentos, etc.

Cantidad y tiempo debe ser regis-trado aquí.


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Camión de embarque

Movimiento PUSH de mate-rial en producción

Movimiento de partes termina-das al cliente

Supermercado

Señal PULL física

Transferencia de cantidades de material controladas entre pro-cesos y la secuencia de primeras entradas .- Primeras salidas (PEPS)

Anotar frecuencia de embarques.

Identifica movimiento de mate-rial que son empujados para pro-ducir, no para jalar por el cliente(El siguiente Proceso)

Muestra también movimientos de materia prima y componentes de proveedores, si ellos no están empujando el proceso

Se emplea una vez que se han identificado y establecido lugares para material comprado que se acerca a su punto de uso

Jalón de materiales desde el su-permercado

Indicaundispositivoparalimitarlacantidadyasegurarelflujodematerial PEPS entre procesos. La cantidad máxima debe ser indi-cada.

FIFO


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SÍMBOLOS DE INFORMACION

REPRESENTACION CRITERIO

Flujodeinformaciónmanual

Flujodeinformaciónelec-trónica

Información

Producción Kanban (La líneapunteadaindicaflujo

Kanban)

Kanban para retirar

Señal Kanban

Poste Kanban

Niveles de carga

Por ejemplo: Programas de producción y de embarque

PorejemplovíaEDI,ORA-CLE...

Describeunflujodeinfor-mación

Indicaaunprocesocuantaspartes y de cuales se pueden producir y le da el permiso para hacerlas

Indicaaunprocesocuantaspartes y de cuales pueden ser retiradas y le da el permi-so para retirarlas

Esta señal Kanban se utiliza con procesos de lotes (Ej. estampado) que señalan cuando un punto de reorden ha sido terminado y otro lote debe ser producido

Lugar donde los Kanbanes son colectados y manteni-dos comunicar

Herramienta para nivelar el volumen y la mezcla de los Kanbanes sobre un período de tiempo especificado

Programa

semanal Semanal

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O X O X


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SÍMBOLOS DE INFORMACION

SÍMBOLOS GENERALES

REPRESENTACION

REPRESENTACION

CRITERIO

CRITERIO

Bola PULL secuencial

Decisión

LámparasdealertaKAIZEN

Almacén amortiguador o de seguridad–“Buffer”

Operador

“Gosee-Iraver”elprogra-ma de producción

Da permiso para producir un determinado tipo y cantidad

Ajuste de programas basado en el chequeo de los niveles de inventario. No es un ver-dadero PULL. Utiliza en el estado normal diagramas

Requerida para tomar alter-nativas de decisión cuando se cumple o no una condi-ción

Puntos específicos y críticos del proceso que requieren de mejoramiento. Pueden hacerse talleres KAIZEN enestos puntos para lograr con-trolar y porque no mejorar más rápidamente

Deben ser identificados to-dos los almacenes utilizados y definidos como Almacén amortiguador o de seguridad

Representa una persona vis-ta de planta (desde arriba)


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Tips para el Mapeo de los Procesos

•UtilizarUnlápizydibujarenunahojadepapelde11”x17”.•Dibujarcajasdeprocesojustopordebajodelamitaddelahoja.•Liberarsuficientescajasdeprocesoparamostrarelinventario.•Decidirentodocasosisecontarantodaslaspartesosolamentesemuestreara.• Dibujar solamente uno de los tres principales proveedores y sus productos oservicios.•Calculareltiempodeentregadeproduccióndividiendolacantidaddeinventarioentre el requerimiento diario del cliente.•Ponerunnombreyunafechaenelmapaqueincluyalosrequerimientosdelcliente.•Hacertodoelesfuerzoparacolectardatosbuenosyconfiables.• Utilizar métodos alternativos para colectar datos cuando el tiempo es unarestricción.• Comparar contra información estadística histórica reciente como un chequeosensato.

Se analiza y se propone la Mejora Representándola de forma gráfica!


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A continuación podemos observar y analizar el Mapa de Estado Actual (ES) y el Mapa de EstadoDocumentado(DEBIERA)

ESTADO ACTUAL (ES)

ESTADO DOCUMENTADO (DEBIERA)


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EVENTOS KAIZEN

Antes que nada definiremos Kaizen:

Kai = Change = CambioZen = Better = MejorKaizen = Mejora Continua

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma que los mas altos niveles aseguren la constancia y la disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. Controldecalidadtotal/GerenciadeCalidadTotal2. Un sistema de producción justo a tiempo3. Mantenimiento productivo total4. Despliegue de políticas5. Un sistema de sugerencias6. Actividades de grupos pequeños

La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los siste-mas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar y evaluar, constituyenlarazóndeserdelKaizen.“Cuantomássimpleysencillomejor”.

Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la gerencia consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en insepa-rables para la mayoría de los gerentes japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso y a las personas, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfac-ción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones

de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de


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trabajo y de vida.

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el piso: el mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu “quo”,yelúltimoserelacionaconelmejoramientodetalesestándares.Lossupervisoresdelpiso participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD).

Tres actividades Kaizen, como lo son la estandarización, las 5S’s. y la eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. Son fáciles de comprender e implemen-tar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos.

Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:

1. Rpresentan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.3. Suministran una manera de medir el desempeño.4. Muestran la relación entre causa y efecto.5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.7. Suministran una base para el entrenamiento.8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la varia-bilidad.

El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofía kaizen. En ese espíritu el aprendizaje es un sinónimo de ejecución. En lugar de darles demasiada enseñanza, a los empleados del piso debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, invo-lucrándose físicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros.

10 Reglas básicas para practicar el Kaizen en el piso:

1. Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.2. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales.4. No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del objetivo.5. Corregir los errores en forma inmediata.


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6. No gasta dinero en Kaizen.7. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.8.Preguntarcincoveces“¿Porqué?”ybuscarlacausafundamental.9. Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.10. Recordar que las oportunidades para Kaizen son infinitas.

Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas del piso. Cuando en piso Kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicológica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como guía para facilitar la intro-ducción del piso Kaizen.


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RESUMEN DE RESULTADOS KAIZEN

Equipo No.

Mejora

Medición

Cantidad / Día

Operadores / Día

Tiempo Ciclo

Inv en Proceso (wip)

Area en Piso

Rechazo

Tiempo por cambio de Modelo

Productividad

Antes Objetivo Logro Actual % de Mejora

KAIZEN


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EVENTOS KAIZEN

Equipo No:

Proyecto Kaizen No:Oportunidad

Antes Kaizen Después Kaizen

Medición Tomada

Comentarios/Observaciones:

Resultados


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LAS TECNICAS DE MANUFACTURA ESBELTA

Desde finales de 1890, FréderickWTaylor innova estudiando y difundiendo la adminis-tración científica del trabajo, cuyas consecuencias son la formalización del estudio de los tiemposydelestablecimientodeestándares.FrankGilbrethañadeeldesglosedeltrabajoentiempos elementales. Entonces aparecen los primeros conceptos de eliminación del desperdi-cio y los estudios del movimiento.

En1908,HenryFord,inventalalíneademontajeparaelFordTdebajocosto,productoes-tándar.AlfredP.SloanmejoraelsistemaFordintroduciendoenGMelconceptodediversidaden las líneas de montaje.

DespuésdelaSegundaGuerraMundial,TaiichiOhnoyShigeoShingeocreanparaToyotalosconceptosde“justoatiempo”(JustinTime),“wastereduction”(reduccióndeldesper-dicio),“PullSystem”(SistemadeJalar);que,añadidosaotrastécnicasparacrearelflujocontinuo, crean el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System - TPS).

Desdeentonces,elTPSnohadejadodeevolucionarydemejorar.En1990,JamesWomacksintetiza estos conceptos para formar la manufactura Esbelta (Lean Manufacturing).

Hoyendíaelestaren“algo”(alavanguardia)enelargotdemanufacturarequieremásque tecnología… requiere estar esbelto (Lean) y hay buenas razones para ello. Muchos de los que lo han adoptado y lo han llevado a sus centros de manufactura han experimentado exitosamente cambios positivos en sus procesos. No hay una barita mágica.

La consistencia, la insistencia, la perseverancia y el compromiso son algunos de los agentes necesarios en la implementación de la Manufactura Esbelta.

La Manufactura Esbelta es un modo de vida que las compañías deben adoptar para mejorar su productividad. Es un método para eliminar aquellas actividades que no añaden valor a los procesosy/oproductos.Osea,identificarlasactividadesqueimpidenqueelproductofluyamás rápido, con calidad y que el cliente lo reciba cuando lo necesite.

El objetivo principal al identificar las actividades que no añaden valor es incurrir en el menor esfuerzo humano, en el menor inventario, en asignar el menor tiempo al desarrollo de nue-vos productos y el utilizar el menor espacio de manufactura. Todo esto para reaccionar con la mayor agilidad a los requerimientos de los clientes, el mínimo costo y en la manera más


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eficiente. Procesos de manufactura a la altura de competencia global.

Algunos resultados obtenidos por compañías manufactureras que han implementado “Lean”ensusoperacionesreflejan:reducciónenciclodemanufacturadehastaun70%,mejorasenentregadehastaun100%,reduccióndedefectosdehastaun20%,aumentosenproductividadhastaun30%,reduccióndeinventariodehastaun75%,entreotros.

LEAN BENCHMARK “GRADO DE IMPLEMENTACION LEAN”

Para cada uno de los siguientes criterios, seleccione la casilla en la que usted identifique a su empresa,puedeustedutilizarcalificacionesde“Cero”a“Cinco”paracuantificar.

- Tradicional

Nivel muy bajo de satisfacción del cliente.

Empresa poco flexible.Elpersonal conoce poco los reque-rimientos de los clientes.

Empresa poco flexiblequedifícilmente mantiene al cliente satisfecho con la relación precio-calidad.

Empresa con un nivel de flexibilidadbastante avanzado frente a la demanda del cliente.

Importanteniveldeflexibilidadfrente a la de-manda del clien-te. Tiempo de entrega medido en días.

Alto grado de satis-facción del cliente. Tiempo de entrega medido en horas.

1.Satisfaccióndelcliente Lean +

- Tradicional

Mediante órde-nes ejecutivas y corrección.

Tradicional, pocoflexible,dealta jerarquía.

Difícil toma de decisiones estratégicas y operativas con visión. Solo decisiones de arriba hacia abajo

Toma de algu-nas decisiones en equipo. Sin embar-go, muchas decisiones se toman al azar sin autoridad ni estructura.

Enfoque consistente y realización de seguimiento de estrategia-priori-dades iniciati-vas/mejoras.

Se promueve un liderazgo mediante visión y una amplia parti-cipación.

2. Liderazgo Lean +


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- Tradicional

- Tradicional

- Tradicional

- Tradicional

- Tradicional

Administración centralizada y burocrática, el enfoque es hacia adentro.

Basadas prin-cipalmente en precios.

Informesabstractos generados por y para directivos.

Esquema cultu-ral marcado por la lealtad y la obediencia.

Maquinas de granescala“la-yout”,funcional,grandes series, inventarios masivos.

Organización funcional, con mentalidad de silo y centrali-zación.

La empresa difícilmente logra fidelizar al proveedor y al cliente.

Los sistemas elaboran repor-tes estáticos sin mucha informa-ción relevante.

Cultura de em-presa de poca participación y/oinvolucra-miento.

Maquinaria sobredimensio-na-da, donde se empiezan a aplicar las téc-nicas de SMED. “Layout”funcional.

Se practica un cierto nivel de intercambio de la informa-ción entre diferentes de-partamentos funcionales.

Poca inte-racción con proveedores y clientes.

La infor-mación que circula en la empresa repre-senta poca la realidad.

La empresa no goza de una cultura de alta armonía e integración.

Ausencia de flujocontinúode materiales (creando ciertas islas en el proceso productivo).

Orientación mas hacia pro-cesos, Apoyo funcional y central.

Iniciodealgu-nos proyectos en equipo con proveedores.

Generacióndereportes rele-vantes para la gerencia y el segundo nivel de mando.

Se realizan esfuerzos puntuales para crear un clima de trabajo colaborativo.

Lotes de producción de menos de un turno. Produc-ción por líneas de producto.

Equipos de gestión y trabajo ínter funcional. Concentración en las metas corporativas.

La empresa esta en camino de desarrollar bue-nas relaciones con clientes y proveedores.

Iniciosdeunagestión de la información ba-sada en reportes y en sistemas visuales.

Existe un estra-tegia de desarro-llo de RH. Aun, la información se filtra.

Implantaciónavanzada de SMED lotes de producción pe-queños, utiliza-ción de sistemas Kanban.

Operaciones basadas en equipo y jerarquías planas.

Basadas en relaciones a largo plazo.

Existe un alto grado de visuali-zación de la información en todos los niveles.

Cultura en armonía e integración. Existe una cultura de comunica-ción abierta.

“Layout”tipo células operarios multidiscipli-narios,flujopor-pieza, cero inven-tarios.

3. Organización

4. Relaciones con Clientes y Proveedores

5.GestióndelaInformación

6.Cultura

7.Producción/Fabricación

Lean +

Lean +

Lean +

Lean +

Lean +


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- Tradicional

- Tradicional

Puntos Totales:Calificación Total:

Puntos de oportunidad y que hacer:No. __No. __No. __No. __No. __No. __

Únicamente mediante especialistas. El80%esmantenimiento correctivo.

Modelode“ge-niosaislados”,con poca re-troalimentación de clientes y escaso respecto la producción.

Mediante especialistas. Existen algunos planes de mantenimiento preventivo y productivo.

No existe rela-ción continua con compras, producción o logística.

Las primeras tareas de mantenimien-to preventivo y productivo del primer nivel se han traspasado a los operarios.

Los equipos de desarrollos de nuevos pro-ductos tienen en cuenta los requerimientos de compras y producción, no de logística.

Los operarios realizan man-tenimiento preventivo y productivo de primer nivel. Se conoce el concepto OEE (Overall Equipment Effectiveness) (ETE – Efecti-vidad Total del Equipo

Existe un proceso es-tructurado de ingeniería si-multánea con clientes. No se involucra aun a todos los proveedores.

Los operarios realizan mante-nimiento preven-tivo, productivo y correctivo de primer nivel. El OEE (ETE) es el índice de medición para el desempeño de la maquinaria

Existen equipos de desarrollo de producción que incluyen a todos los departamen-tos (Compras, ingenierías, logística, produc-ción).

El80%delmante-nimiento predictivo,y preventivo y producti-vo. El OEE (ETE) es el factor clave ara la toma de decisio-nes.

Modelo basado en equipos, o alta retroa-limentación de clientes y desarrollo simultaneo del producto y del diseño del proceso de produc-ción.

8.Mantenimiento

9.Ingeniería

Lean +

Lean +


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CINCO ESES

Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5S’s. se desarrollan mediante un trabajo intensivo, se derivan de cinco palabras japone-sas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un lugar de trabajo limpio, ordenado y seguro.

1. Seiri – Seleccionar: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lonecesariode lo innecesarioy eliminaro erradicardel piso estoúltimo.Debe establecerse un tope sobre el número de elementos necesarios. En piso puede encon-trarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán esporádicamente. El piso está lleno de máquinas sin uso, equipos, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, traspaletas, estantes, tarimas y otros elementos. Un método práctico y fácil consiste en reti-rar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.

2. Seiton – Organización: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del Seiri. El seiton lleva a clasificar los elementos por uso y disponerlos como corres-ponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de elementos que se permite en el piso.

3. Seiso – Limpieza: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramien-tas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcio-namiento (Referencia TPM). Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando.

Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de acei-te,unagrietaqueseestáformandoenlacubierta,otuercasytornillosflojos.Unavezreco-nocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averíasenlasmáquinascomienzanconvibraciones(debidoatuercasytornillosflojos),conla introducción de partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase inadecua-dos. Por esta razón, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.


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4. Seiketsu – Estandarización: Alcanzando el nivel de orden y limpieza deseado, debemos estandarizar las operaciones para asegurar que la situación actual no se degrade. Los pasos a seguir serían los siguientes:

•Sensibilizaralpersonalsobrelamejorformadehacerlastareas. •Definirformaciónyadiestramientonecesarios. •Definireninstructivoscómollevaracabolastareas. •Asignarlosmediosyrecursosnecesariosparapoderrealizarlastareas(contene-dores normalizados, señalizar áreas de material…). •Establecerloscontrolesqueeviteny/odetectenelorigendelosproblemas(focosde suciedad, desorden, exceso de material, riesgo para las persona…).

En esta fase es clave para preguntarse en relación con cada tarea:¿Lo hago siempre es igual o depende de las circunstancias?

El objetivo es sistematizar las tareas que son repetitivas (la mayoría).

“Si normalizas tus tareas, tu trabajo será más sencillo”.“Así puedes garantizar la calidad a tus clientes”

5. Shitsuke – Disciplina: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5S’s. mediante el establecimiento de estándares. Las 5S’s. pueden considerarse como una fi-losofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5S’s. es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el piso y luego se disponen todos los elementos necesarios en el piso en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.


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Auditoria de las 5 S’s

Puntuación

Total

Lugar de trabajo: _____________________________ Fecha: ______________Auditor: ________________________ Auditado: _______________________

1Descripción a evaluar1. ¿Se encuentra competa la herramienta necesaria?2. ¿Se encuentra solamente el material que necesita?3. ¿Esta correctamente separado el material y equi-po que ocupa?

4. ¿Se encuentra un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar?

5. ¿Se encuentra de limitados los lugares de trabajo con cinta o algún otro medio?

6. ¿Se encuentra el nombre de cada parte o herra-mienta en su lugar?

7. ¿Se encuentra el área sin papeles u objetos tirados en el piso?

10. ¿Existen procedimientos relacionados a mante-ner las 5 S’s en el área de trabajo?

13. ¿Cada miembro del equipo de trabajo cumple con las 4 reglas anteriores?

8. ¿El mobiliario de trabajo se encuentra en buen estado y limpio?

11. ¿Hay evidencias de ejecución de los proyectos relacionados con las 5 S’s?

14. ¿El cumplimiento de las 5 S’s se encuentra en constante mejora?

9. ¿El material que se utiliza para el trabajo, se en-cuentra limpio y en buen estado?

12. ¿Se encuentra en el área el Lay-Out o fotos que indiquen el estándar de trabajo?

15. ¿Todos a quienes pregunta conocen en que consisten las 5 S’s?

5 S’s

Seleccionar

Organizar

Limpiar

Estandarizar

Disciplina

2 3 4 5

(1) Deficiente; no hizo nada en este concepto.(2) Regular; indicios de que falta trabajar con mayor esfuerzo.(3) Bien; existen áreas o aspectos por mejorar.(4) Muy bien; con alguna señal de no estar 100% terminado. (5) Excelente; Se cumple con los estándares establecidos por las 5 S’s.

Resultado ---------------------------(suma total/75) *100


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CELDAS DE MANUFACTURA

Eseleslabonamientode lacadenaproductiva,de las6M´s.yde lasactividadesdevaloragregado en forma de celda. Existen diferentes patrones de caminado.

Ejemplo de una celda de manufactura, la más utilizada:

Criterios de Diseño para una Celda

•Flujodelprocesocontralasmanecillasdelreloj •Cercaníaentrelasmáquinas,sinespacioparaWIP(“WorkinProcess”/”InventarioenProceso”) •Laúltimaoperacióndelaceldapegadaalaprimeraoperación •Usualmenteceldadeltipo“U”-¡Nosiempre! •Producciónhomogénea •Lasmásutilizadas:“U”,“L”y“S”

Consideraciones

1)Volumen 2) Confiabilidad de la demanda 3) Estabilidad del diseño


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Celdas de Manufactura

Alto volumen, demanda predecible, diseño estable:* Celda convencional con línea de transferencia

Alto volumen, demanda predecible, diseño evolutivo:* Celda convencional con CNC

Volumenmedio/bajo,demandapredecible,diseñoestable:* Celda convencional

Componentes de volumen bajo, predecible y estable:*CeldaflexibleconflujomúltipleA

Proceso no tradicional* Simulación detallada, área de manufactura separada

Beneficios del Trabajo en Celdas

•Mayorflexibilidad •Tiempodeentregacorto •Materialenellugardeuso(menosmanejo) •Mejorcalidadycontroldecalidad •Reduccióntantodel inventarioenproceso(WIP),comode lamateriaprimayproducto terminado •Mejoralarazóndevaloragregadoporespacioparavaloragregadoenpiso •Menorsupervisióndirecta–autocontrol •Flexibilidad,apegoalprogramayentregaatiempo •Menorrecorrido,facilitaelcontroldelaproducción


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TIEMPO TAKT

Muchas compañías utilizan el equipo o las líneas más rápido que el Takt Time debido a las pérdidas igual al tiempo de ciclo planeado. El reto es eliminar pérdidas y mejorar la puntua-lidad en orden el funcionamiento en TT.

•SincronizarconelTiempoTaktt •Crearflujodeproducción •Incorporarelsistemade“jalar”

Sincronizar el paso de producción con el paso de venta y consumo por el cliente

Ejemplo:Turno:8Horas(28,800”)Demanda:375Piezas/TurnoTiempoDeLunch:30Minutos(1,800”)

Por lo tanto:

TiempoDisponible:28,800”–1,800”=27,000”YElTaktTime:27,000”/375Pzas.=72”

Loquequieredecirqueacada72”debedesalirunapieza

Producir en relación a Takt Time suena simple, pero requiere concentrar esfuerzos para: •Proveerrespuestarápidaaproblemas(dentrodelTaktTime) •Eliminarcausasdetiempomuertonoplaneado. •Eliminartiemposlargosporcambiosdemodeloy/oherramientas(SMED).

Ahora podemos calcular el número de operarios necesarios en la celda:


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#OP’s.=137”/72”=1.9óbien2OperadoresenlaceldaparaproducireltiempoTakt.

Se recomienda asignar 2 operadores y seguir trabajando en la mejora continua, para reducir tiempocicloymejorarelflujo.


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BALANCEO DE LINEAS

Siempre que deseemos mejorar algo, debemos empezar observando.

La esencia de la observación es permanecer quieto por un tiempo y mirar las cosas cuida-dosamente, sin distraerse. En un área de trabajo esto significa gastar 5 minutos intentando buscar un área, un proceso o una operación particular. 5 minutos es aproximadamente el 1%delos450minutosquetenemosdisponiblesparaproducirenundíade8horascon30minutos para comer.

Realice un experimento, primero ensaye observando un área particular a través de un tubo de papel o cartón, y luego a través de un embudo de papel o cartón, y haga un análisis comparativo de que fue lo que observó en cada caso y cuál es mejor. Este pequeño ejercicio ayuda a enfocar la atención y hace más visibles las cosas a los observadores.

Otra forma es ubicarse en una esquina del área de incumbencia y tratar de captar todo lo que usted es capaz de observar a la vez, no fije su mirada a algo específico, hágalo una y otra vez hasta despertar esta habilidad que seguramente esta dormida, y lo hace caer en lo que conocemoscomo“Cegueradetaller”,busquelamejorayelcambiocontinuo.

Dos herramientas que potencialmente se pueden llevar a la práctica y le pueden ayudar en este proceso:

a)5W+2H.

Para reunir más información sobre la situación, pregunte: qué, por qué, quién, dónde, cuán-do, cómo y cuánto.

Por ejemplo:

¿Por qué hay que andar tanto en este proceso?¿Por qué incluye tanto tiempo de espera? P: - ¿Qué tengo que hacer?R: – Selección de piezasP: - ¿Por qué tengo que hacerlo?R: - Por que están mezcladas piezas buenas con defectuosasP: - ¿Dónde se han producido los defectos?


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R: - En el proceso BSS-005

P: - ¿Quién es el operario allí?R: - Raúl Contreras

P:-¿Cuándoadvirtiópor1ª.Vez,quelaspiezasdefectuosasestabanmezcladas?R: - Un chequeo realizado el día de ayer mostró una tasa inusualmente alta de defectos

P: - ¿Cómo podrían evitarse los defectos?R: - Necesitamos alguna clase de inspección en la fuente en el proceso previo

P: - ¿Cuántos productos con defecto hay?R: - 35

b) 5 Porqués.P1:¿Porquéparólamáquina?R1:Porquesequemoelfusibledebidoaunasobrecarga

P2: ¿Por qué hubo una sobrecarga?R2: Porque la lubricación de los baleros fue inadecuada

P3: ¿Por qué fue inadecuada la lubricación?R3: Porque la bomba de lubricación no funcionó bien

P4: ¿Por qué no estaba funcionando bien la bomba de lubricación?R4: Porque el eje de la bomba estaba desgastado

P5: ¿Por qué estaba desgastado?R5: Porque le penetró sedimento.


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Pasos para realizar el Balanceo de Línea

1) Definir la Estación de trabajo(ET) a mejorarDe acuerdo a los hechos y datos con que se cuenten, definir criterios internos para establecer cual será la primera operación donde se aplicará esta metodología.

2) Definir el Equipo de MejoramientoUna vez definida la primer ET, hay que identificar a las personas clave que deben de parti-cipar en este proceso, considerando algunas características y cualidades clave; Liderazgo, Actitud, Conocimiento, Experiencia, Habilidad y Disponibilidad 3)IdentificarEntradasySalidasdelaETSeleccionadaAplicar losconocimientosadquiridosenel temade“MapeodeProceso”paradeterminarcuales son las entradas y cuales son las salidas que se tienen y que aseguran el cumplimien-todelosrequerimientosdelclienteinternoy/oexterno.

4)IdentificaralosClientesyProveedoresdelaETIdentificaralosclientesyestableceracuerdosdetrabajoqueayudenalograrunenfoquecomún, a través de la definición conjunta de objetivos comunes en bien del proceso. 5) Definir el Proceso de la ET y Colectar datos:Realizar observaciones de la operación, del layout, del método, del tiempo ciclo, del personal, y se toman hechos reales de lo que ahí pasa. Podemos ayudarnos con el Mapeo realizado anteriormente, para poder corroborar si estamos contemplando todas las variables y no es-tamos dejando alguna importante fuera de este análisis.

En este paso se aplica un análisis del trabajo que se realiza en la operación seleccionada bajo los siguientes criterios:

¿Cuál es el trabajo que se realiza vs. El trabajo que se Requiere?ELESVS.ELDEBIERA


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“EL ES” VS. “EL DEBIERA”


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BALANCEO DE LÍNEAEstado Mejorado

Esto se lleva a cabo a través de realizar un análisis comparativo entre el método de trabajo que se establece; como lo hacen actualmente y como debiera de ser en base a lo documenta-doenunprimerpaso,luegoanalizar,comoseríalamejorformadehacerlosinuna“Cegueradetaller”,lomásefectivo.

Al final el propósito es, establecer una hoja de combinación del trabajo estándar que con-temple:

•Eltrabajoqueagregavalor •Eltrabajoquenoagregavalor •Eltrabajoquenoagregavalor,peroqueesnecesario •EltiempoCiclodeMáquinavs.Involucramientodeloperador


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TRABAJO ESTANDAR

Trabajo estándar y Kaizen son dos caras de una misma moneda, el primero implica a los líderes de las líneas de producción y operadores estableciendo procedimientos de trabajos estandarizados para sus propios equipos de trabajo, al mismo tiempo, gente haciendo las cosas de acuerdo a los lineamientos establecidos. Representa la revisión continua de los pro-cedimientos de trabajo, a fin de lograr el mejoramiento de la eficiencia, calidad y condiciones del trabajo. Asimismo, permite una sólida base para mantener la productividad, la calidad y la Seguridad en sus más altos niveles.

Eltrabajoestándarsevaledeunelementocrucialquesedenomina“TaktTime”yquenosignifica“tiempotacto”comoalgunossuelenllamarle.

Si se producemás que el “Takt Time” establecido, se generará un excedente (muda deproducción, uno de los desperdicios menos convenientes), y si se produce menos, entonces habráunaescasez.El“TaktTime”esunacifraquepermitesabercuántotiemposerequierepara producir una pieza o una unidad en cada proceso o fase del mismo de acuerdo a la demanda del cliente. En otros casos de producción más lenta, se expresa en minutos y hasta en horas.

El“TiempoCiclo”porotraparte,eseltiempo(mayoromenor)enelquerealmenteseestánrealizando las tareas; seguramente debido a anormalidades en el puesto de trabajo o en la ejecución de las mismas. Cuando esto ocurre, entonces se generan oportunidades de mejora para corregir lo que resulte necesario y llevar el tiempo ciclo al Takt Time.

Hoja de Observación del Tiempo (HOT)

Se usa para registrar los elementos de trabajo, actividades que son realizadas por el operador y para determinar un tiempo razonable para desempeño de esos elementos de trabajo.

Se usa para los tiempos de ciclo iniciales de todos los operadores y para las actividades ejecutadas.


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Hoja de Combinación de Trabajo Estándar (HCTS)

La HSTC es una hoja en la cual se representan de todos los tiempos involucrados, conside-rando tanto al operador como a la máquina. Ayuda a interpretar de una forma gráfica y fácil que es lo que pasa en cada una de las operaciones del proceso, ya una vez analizadas todas las actividades que agregan valor y las que no agregan valor:

Tiempo manual. Se registra la duración de las tareas humanas.Tiempo Auto. Se registra la duración de las tareas de las máquinas.Tiempo de caminata. Se registra el tiempo para ir a la próxima estación para buscar o dejar piezas, herramientas etc.

* No haga distinción si el operador se encuentra cargando algo o no. Aproxime el total al segundo más cercano. Deje el espacio en blanco si no hubo tiempo de caminata.

Totales: Registre los totales de trabajo manual y los tiempos de caminar.

Registre el total de tiempo de espera en el espacio correspondiente.


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La Tabla de Capacidad del Proceso (TCP)

La TCP se usa por el supervisor del área como una herramienta de planeación de la produc-ción y como herramienta Kaizen para mejorar la maquinaría, los equipos, sus tiempos de operación, la habilidad de los operadores y la estandarización.

DebehacerseunaTCPparacadapiezaoloteproducidoenlalíneaoflujodematerial,encada uno de los procesos por los cuales el producto pasa.

El supervisor deberá utilizar la TCP para establecer: la cantidad necesaria de personas para lograrelTaktTime,lostiposde“CuellosdeBotellay/oRestricciones”queocurriráncomoresultado de la demanda creciente (menor tiempo Takt), qué equipo necesita Kaizen (elimi-nacióndemudas,mejorardispositivosdecarga/descargaydecolocacióndepartes,cortesreales,noaltransportaraire,nitraspaleos,diferentesvelocidades/alimentacionesetc.)


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Carga De Trabajo Vs. Layout de Trabajo Estándar

Teniendo el tiempo estándar de la operación se puede determinar la carga de trabajo del tur-no. Dentro de la carga de trabajo por turno asignada a los operadores de producción, es con-veniente considerar si existen otras actividades adicionales como pueden ser las siguientes:

1.Conseguirmaterialesdirectosenelalmacén 2. Realizar ajustes a la máquina 3.Frecuenciasdeinspección 4. Llenado de gráficas de Calidad 5. Llenado de reportes de producción 6.LlenadodereportesdeReproceso/Retrabajo 7.Abastecimientoytrasladodeproductosterminados 8.Condicionesdetrabajo(Sentadoodepie)


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Beneficios de contar con los Estándares:

•Satisfaccióndeltrabajador •Menospresionesparalograrprogramasdeproducción •ProductividadyCalidad •Ahorro

Ventajas de los Estándares.

1.Representanlamejor,másfácilyseguramaneradeejecutaruntrabajo,cualquieraqueélsea.Reflejanlaexperienciaacumuladaenlostrabajadores.Lagerenciaaseguraqueeltra-bajo se realice de una misma forma siguiendo los mismos métodos de trabajo, pero permite la mejora continua en la cual, los resultados se convierten en nuevos estándares.

2. Es la mejor manera de preservar este conocimiento y experiencias, ya que cuando un tra-bajador se va de la organización se los lleva con él. Con la estandarización se queda dentro de la empresa.

3. Permite fácilmente medir el desempeño y hacer comparaciones; con los estándares la ge-rencia puede medir el rendimiento y, sin ellos, le resultará mucho más difícil hacerlo.

4. Muestran la relación entre causa y efecto, ya que al no tenerlos, representa una ocasión para las anormalidades, variaciones, desperdicios, accidentes, y otros efectos indeseables en los procesos.

5. Establecen la base fundamental para MANTENER y MEJORAR, desde el punto de vista del Kaizen relacionado con el puesto de trabajo. Sin ellos no podríamos saber el progreso o las mejoras perseguidas. Cuando ocurren desviaciones de los estándares, la gerencia debe encontrar las causas y regresar a ellos. Si éstos no existen, entonces se deben establecer, y ello es un rol importante de la gerencia. Recuerde, cada mejora es un nuevo estándar y donde éstos no existen, no hay mejoramiento.

6.Establecenobjetivosymetasdeentrenamientoodesarrollodelostrabajadores.Cuandolos estándares se establecen, se los hace de manera gráfica, ya sea meramente escritos o con dibujos u otra forma de graficar. Deben colocarse en los puestos de trabajo y ser conocidos ampliamente por la gente que los ocupa.


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7.Permitenlaauditoríaoeldiagnóstico.Nosóloparalossupervisoresquienesdebencuidarel cumplimiento de los mismos, sino para la gerencia en cualquier momento. Cuando los líderes o supervisores disponen de ellos, pueden a manera de lista de verificación, realizar las inspecciones en cada puesto para constatar que se cumplen o si han cambiado como producto de una mejora introducida.

8.Representanelmejormedioparadetectarlarecurrenciadelasanormalidadesoerroresenlos procesos, y minimizan la variación (Mura). Por ejemplo, el control de la calidad implica el control de la variabilidad y por ende, se debe procurar como.

9.objetivobásico,definiryestandarizarlospuntosdecontrolclavesencadaprocesoofasedel mismo para asegurarse de que tales puntos de control se sigan en todo momento. De éste modo, la estandarización es parte integral del aseguramiento de la calidad; y sin ella, resulta casi imposible construir un sistema confiable de calidad.


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KANBAN

El Kanban es un sistema de abastecimiento de materiales por medio de señales.

Objetivos del kanban

•Controlarelpermisodeproducir•Reflejarlademandadelmercadoenelproceso•Exponerlosdesperdiciosaloanchodelsistema•Procesoconmínimoinventario•Enfocarlasactividadesdemejoracontinua•Programacióncontinua•Enfatizarentregasatiempo

Elementos del Kanban

•Tiempodecambiodemodeloyfrecuencia(SMED) •Efectividadtotaldelequipo(ETE) •Calidadenlafuente(PokaYoke) •Multihabilidades(Certificación) •Estabilidaddelproceso(habilidad) •Organizacióndellugardetrabajo(5S´s.) •Medicionesdeldesempeño

Reglas Básicas del Kanban

•Noenviarproductosdefectuososalasiguienteoperación •Elsiguienteprocesovienearetirarsololoquenecesita •Producirsololacantidadrequeridaporlasiguienteestación •Equilibrarlaproducción •Kanbanessinónimodeajustefino •Estabilizaryracionalizarelproceso


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Tarjetas Kanban y sus elementos

•Númerodeparte •Cantidadasurtir(oafabricar)eslacantidaddematerialquetienequemandarelproveedor (interno o externo) para reponer el material que se utilizo en la estación Kanban •Cantidaddecontenedoresasurtir •Cantidadporcontenedor(capacidad) •Númerodeproveedor(encasodelatarjetaexterna) •Pesodelcontenedor(nomayorde25kgs.) •Costosdelapieza •Entregaspordía/semana/mesdeproveedor •Distanciadenuestroproveedor •Inventariodeseguridadquedeseamosmanejar •Proveedor

* Departamento en donde se tiene que entregar el material* Número de estación kanban* Color del área de la planta donde se localiza la parte


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Se Usan Distintas Clases de Tarjetas de Kanban

•Tarjetasporlote•Tarjetasporcontenedor•Tarjetasdeproduccióninterna(orden)•Tarjetasdesurtidoexterno

Tipos de Kanban

Kanban de Transporte / Abastecimiento

Especifica la clase y cantidad de producto que ha sido retirado por el proceso subsiguiente del proceso precedente.

Kanban de Orden de Producción

Especifica la clase y la cantidad de producto que el proceso precedente debe producir.


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Un ejemplo gráfico:


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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL – TPM

Su fundamento son las Cinco Eses y la aplicación sistemática de los 5 sentidos por el ope-rador:

¿Qué es el MPT?

Es una relación efectiva entre gente y maquinaría. Involucraatodoslosniveles,departamentosypersonas.Trabajo en equipo entre producción y mantenimiento.

Actitud anterior:

Yo opero, tu arreglas ProducciónYo arreglo, tu diseñas MantenimientoYo diseño, tu operas Ingeniería


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Metas “Cero” del MPT Clase Mundial ¡Cero Fallas es el Fundamento!:

•Demorasplaneadas •Pérdidasporbajavelocidad •Defectos •Accidentes

Exponga defectos escondidos y prevenga fallas antes de que ocurran.

Benchmarking

Operar7.2hrs.Decada8hrs.Programadas=90%(Disponibilidad)Operar7.2hrs.Al95%delavelocidadestándar(Eficiencia)Operar7.2hrs.Al99%derendimiento(Calidad)90%X95%X99%=85%(ETE)


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Definición de Actividades en Equipos

Reparación: Corrige condiciones anormalesRestauración: Devuelve al equipo su condición original corrigiendo efectos de condiciones anormales.Mantenimiento: Mantiene las condiciones del equipo en los rangos deseables, monito-reando las condiciones y buscando síntomas de anormalidades.Mejora: Lleva al equipo más allá de sus condiciones originales.

Se hacen modificaciones para prevenir la posibilidad de una anormalidad o se simplifica su detección y reparación.

Las 6 Grandes Pérdidas que Impiden el ETE (Efectividad Total del Equipo)

1.Fallasdeequipo/Averías

3. Trabajo en vacío y paros menores

5. Defectos de calidad en proceso y re-trabajos

2. Cambios de producto y ajuste y tiempos de preparación

4. Reducción en velocidad

6.Arranques/rendimientoreducido

Pérdidas debidas a fallas esporádicas y crónicas. (eliminar

Pérdida por paros provocados por peque-ños problemas transitorios. (eliminar)

Pérdidas por fallas en la calidad en los re-trabajos. (eliminar)

Pérdidas por paros por cambio de producto y ajuste. (Reducir al máximo)

Pérdidas por falta de paridad entre la ve-locidad de operación actual y la velocidad ideal del equipo.

Pérdidas en las que se incurren entre el arranque y la producción estable. (míni-mizar)


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Calculo de la Efectividad Total del Equipos (ETE)

Disponibilidad(Tiempodecarga-Tiempodeparo)/(Tiempodecarga)Ejemplo:(420min.-140min.)/(420min.)x100=66.7%

Desempeño(TiempocicloidealXProducción)/(Tiempodisponible)X100Ejemplo:(0.2min./unid.X980unidades)/(280min.)X1000=70%

Calidad(Producción-Defectivo)/(Producción)X100Ejemplo:(980unidadesX9.8unidades)/(980min.)X100=99%

Efectividad Total del EquipoETE=%Disp.X%DesempeñoX%CalidadETE=(0.67X0.70X0.99)X100ETE=46.2%

7 Pasos del Mantenimiento Autónomo

Paso 1: Limpieza Inicial

•Iniciarunarutinadelimpiezaeinspecciones.Realizarlaprimeraconlosoperadores. •Enfocarseenlaspartesprincipalesdelequipo. •Elobjetivoesestablecerpatronesparaactividadesfuturas •Exponercondicionesanormalescomopartesdañadasorotas,desgaste, juegosentrepartes,piezassueltas,deformación,malaalineación,Oxido,dañossuperficiales,Fugasy defectos escondidos por polvo o suciedad •Quitargrasaysuciedad •Utilizarloscincosentidos,paradescubrircondicionesanormales •Identificarydocumentarcondicionesanormalesycorregirosolicitarlareparaciónde condiciones anormales.


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Tarjetas del Sistema

Paso 2: Eliminar Fuentes de Contaminación

•Prevenireldeterioromedianteelcontroldeloscontaminantesdesdesufuenteylasimplificación de las acciones preventivas. •Hacerdelalimpieza,inspeccionesmássencillas,máseficientesymásrápidas. •Motivara losoperadoresparaqueutilicensucreatividadafindecontrolar lascondiciones del equipo y ambientales. •Investigarydocumentarlasfuentesdecontaminaciónylasáreasinaccesibles. •PracticarlaLluviadeIdeasytomaraccionescomopruebaparacontrolaroelimi-nar las fuentes de problemas y reducir el tiempo de limpieza y su nivel de dificultad. •Compartirideasexitosasconotrosequipos. •Detectarlugaresdedifícilacceso. •Detenerlacontaminacióndesdesufuente. •Controlarelpolvoylasuciedadatacandoelescombroylasfugas. •Modificarcubiertashaciéndolastransparentesy/ofácilesdequitar. •Reubicarpartesdelequipoparahacerquetodas lasáreasseanfácilesdeveryacceder. •CapacitaciónporConcepto


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Paso 3: Lubricación Básica y Estándares

•Losequiposaprendencomohacerlasrevisionesdelubricaciónylas actividades necesarias para mantener las condiciones básicas de los equipos.•Seestandarizaneintegranlasactividadesdelimpieza, inspec-ción y lubricación que se requiere para evitar el deterioro acele-rado.•Sedocumentanenelmanualdeprocedimientoslosestándaresprovisionalesquefuerondesarrolladosenlospasos1a3.•Asegurarquelascondicionesqueselogranenlosequipossean

mantenidas y mejoradas.•Asegurarquesemantenganlascondicionesbásicasdelequipoagregandotareasdelubri-cación.•Daralosequiposlaoportunidaddeestablecerydeadherirseasuspropiosestándaresdemantenimiento

Paso 4: Realizar Entrenamiento en Inspección y Desarrollar Procedimiento

•Educaciónyentrenamientoengeneralparalosequiposdetrabajo,enlossistemasdelu-bricación, mecánico o de tracción, neumático, electrónico, etc.•Integracióndeequiposnaturalesdetrabajoconpersonaldelasáreasdemantenimiento,ingeniería, calidad y producción.•Implementacióndetemaportema,unoauno.•Implementaciónyreforzamientoatravésdedesarrollarlahabilidadporelentrenamiento,la aplicación y la práctica.•Darconocimientosaloperadoracercadelainspecciónenelequipoyhabilidadesparaeldiagnostico.•Expandirelalcancedelasrutinasdeinspecciónquerealizanlosoperadores.•Promoverlarestauraciónsistemáticadelequipoyaumentarlaeficienciadelmantenimien-to preventivo a través de Controles Visuales.


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Conocimientos básicos del equipo para operadores: “Saber Qué - Porqué y Cómo”

•Funcionesymecanismosindividualesdecadasistemaypartedelequipo •Puntosdeinspección;problemascomunes •Suficientecriterioparadistinguirlascondicionesnormalesdelasanormales •Accionesatomarcuandosedetectaunacondiciónanormal •Métodosparahacerquelainspecciónseasencillaylibredeerrores

Paso 5: Conducir Inspecciones Generales Regularmente y Mejorar los Procedimien-tos de Inspección

•Identificaryresolverinconsistenciasentreactividadesdemantenimientoplanea-das o autónomas. •Terminarladistribucióndeelementosdeinspeccióngeneralentremantenimientoy producción. •Revisareincorporarelementosqueresultendeactividadesdemejoramiento. • Estandarizar y documentar las actividades demantenimientoautónomoen elmanual de estándares. •Estudiaryasegurarquelosprocedimientosdeoperacióndelasmáquinasseanloscorrectos.

Paso 6: Mejorar la Administración del Lugar de Trabajo

ControlesVisuales

Luces rojasIndicadoresdepresiónIndicadoresdetemperaturaTarjetas kanbanCódigos(barras/flechas)Layout y letreros del áreaTableros de informaciónTableros de control de la producción


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Control Visual para la Implantación en Piso

Para implantar el MPT se debe hacer lo siguiente:Antes de iniciar la limpieza de los equipos, tomar fotos del antes y pegarlas en el formato anexo.

Paso 7: Involucramiento en el Mejoramiento ContinuoSe continua con: •Laaplicacióndelmantenimientoautónomo •Aumentandolashabilidadesdediagnosticoymantenimientodelosoperadores,además se expande la participación del equipo en una amplia variedad de proyectos de me-jora relacionada con el equipo.


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Un Ejemplo de Capacitación por Concepto:


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SETUPS RAPIDOS - SMED

Shigeo Shingo

1903:NaceenJapón1930:SegradúacomoIngenieroMecánicoenelColegioTécnicodeYamasaki1950:InicióestudiosdeMejoradeEficienciaenToyoKogyodeMa-zda Hiroshima1951: Junto conTaichiOhno (Director de Producción deToyota)desarrollan el SPT (Sistema de Producción Toyota) y aplica CCE.1955:ResponsabledecapacitacióneingenieríaindustrialenToyota

Motor Company.

Su esencia se puede diseñar un sistema de producción capaz de responder a los cambios

¿Qué es SMED?

Single Minute Exchange of DieCambiosdeherramentalesenmenosde10minutos,tiemposdeundigito,¡Enunminuto!

¿Cuál es el siguiente concepto?ONE TOUCH EXCHANGE OF DIE

Cambios de herramientas en un solo toque


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Fases Conceptuales y Técnicas Prácticas

Definiciones

Actividad Interna

Son las actividades que se realizan mientras la máquina está en vacío o parada, como por ejemplo:

•Quitaroponerdatos,herramientas,accesorios,guías,rieles,etc.

Actividad Externa

Son las que se realizan mientras la máquina esta funcionando o produciendo, como por ejemplo:

•Conseguirherramental,datos,guías,materiaprima,etc. •Limpiareláreadetrabajo •Trabajodeescritorio


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¿Qué se Puede Lograr?

•Flexibilidadyrespuestarápida •Incrementoenproductividadycalidad •Disminucióndecosto •Liberacióndeespacio

Programas de Producción

WIP

Tiempo de preparación

100%

4 horas

10%

3 minutos

De más de un mes(47días)

A menos de una semana (3 días)


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Pensamos que todos los procedimientos de preparación son muy variados.

¡Primer paradigma a romper!

Si analizamos esos procedimientos desde un punto de vista diferente, podemos observar que todas las operaciones cumplen una determinada secuencia y una distribución de tiempo porcentual.

Oportunidad

OPERACIÓN %TIEMPO

30 %

5%

15%

50%

Preparación ajustes post-proceso y verificación de materiales, he-rramientas, troqueles, plantillas, etc.

Montar y desmontar herramientas, etc.

Centrar, dimensionar y fijar otras condiciones

Producción piezas de ensayo y ajustes


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6 Ideas de Shigeo Shingo

1. LiderazgoLos directores deben reconocer que la estrategia apropiada es producir lo que puede venderse. Vender para producir sí, ¡¡producir para vender NO!!

2. FlexibilidadConstruir un sistema de producción capaz de responder a cambios del mercado con el mínimo de desperdicio.

3. ClienteJITyautomatización,sonpilaresbásicosjuntoalostrabajadores,parafabricartanbaratocomo sea posible y solo lo vendible de inmediato.

4. MejoramientoLos efectos de mejora activan más mejoras dentro de la compañía. Sinergia.

5. Set UpLoscambiosdeherramientasypreparacionesdebenpermitir laflexibilidadparaproducirproductossindefectosdesde laprimerapiezabuena“A”,deultimapiezabuena“A”,a laprimerapiezabuena“B”,alcambio.

Una vez logradas las mejoras con SMEDEl próximo desafío es SOTED (siglas en inglés)

6. IdealLos cambios de útiles ideales consisten en no cambiar nada.

Si no puede bosquejar como hacer algo,Hable de ellos con sus máquinas


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POKA YOKE (SHINGEO SHINGO)

¿Qué es Poka Yoke?

•Esunaherramientaparaalcanzar“CeroDefectos”yeventualmenteeliminarins-pecciones de calidad •Sedenominainicialmenteapruebadetontosydespuésapruebadeerroresofa-llas •Liberalamenteyeltiempodeltrabajador,paraqueseenfoqueaactividadesmáscreativas y de valor agregado •PokaYokeesunatécnicaparaevitarlossimpleserroreshumanoseneltrabajo

•Solucioneseconómicas,simpleysencillasdeimplantaraproblemas •Aplicacionesdeenfoqueespecificodesarrolladosporlosempleados •Requierequelostrabajadoresadoptenunaactitudpositivaparaactuarynoblo-quear

Tipos de Mecanismos

•Enuna fábricaaltamenteautomatizadanonecesariamenteseaplica, para obtener los mismos beneficios y bondades de este con-cepto simple y sencillo.

•Estosmecanismospuedenser tansimplesybaratoscomoporejemplo:

1.Unvástagointerferenteparaunaplantillaounconmutadordelímitequeseñaleeldespla-zamiento correcto de la pieza de trabajo.

2. Algunos como el patrón de cableado codificado en colores que simplemente asisten al trabajador para realizar la tarea bien.

3. Un contador o una alarma que señala un defecto.

¡¡¡Que busquen como sí, y no como no!!!


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Definiciones Clave:

Bandera RojaUna condición en el proceso que comúnmente provoca errores, que desde antes manda se-ñales y anticipa que algo pasará..

ErrorCuándo alguna de las condiciones necesarias para el éxito del proceso esta mal o no se presenta.

DefectoCondición en el producto que no cumple con los requerimientos del cliente.

Algunos Ejemplos de Condiciones de Bandera Roja

•Ajustes •Herramientas •Cambiodeherramientas •Dimensiones/especificaciones •Característicascríticas •Muchaspartes/partesmezcladas •Pasosmúltiples •Producciónpocofrecuente •Faltadeestándares •Estándaresinefectivos •Simetría/asimetría •Repeticiónrápida •Altoomuyaltovolumen •Condicionesambientales


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Diferentes Clases de Errores

Casi todos los defectos son causados por errores humanos. Hay como mínimo diez clases de errores humanos comprobados:

1. Olvidos: Algunas veces olvidamos cosas cuando no estamos atentos

2. Desconocimiento: Algunas veces cometemos equivocaciones cuando llegamos a conclu-siones erróneas antes de familiarizarnos con una situación.

3.Identificación:Algunasvecesjuzgamosmalunasituaciónporquelarevisamosdemasiadorápido o esta demasiado alejada para verla bien.

4. Inexperiencia:Avecescometemoserroresquesedebenalafaltadeexperiencia.

5. Voluntarios: A veces ocurren errores debido a que decidimos ignorar las reglas bajo ciertas circunstancias.

6.Inadvertencia:Avecesestamosdistraídosycometemosequivocacionessindarnoscuen-ta de lo que ocurre.

7. Lentitud: Algunas veces cometemos errores cuando nuestras acciones se vuelven lentas por retrasos en el juicio.

8. FaltadeEstándares:Ocurrenalgunoserrorescuandonohayinstruccionesapropiadasoestándares de trabajo.

9. Sorpresa: A veces ocurren errores cuando el equipo opera de forma diferente a lo que se espera.

10. Intencionales:Algunaspersonascometenerroresdeliberadamente.


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Diferentes Clases de DefectosEjemplos de clases de defectos causados por errores humanos:

1. Superficies de Corte Llenas de RebabaCausa: Alguien no ha reemplazado a tiempo las herramientas de corte o los filos.

2. Disfunciones de la MaquinaríaCausa: Negligencia en las inspecciones regulares de la maquinaría.

3. Errores de ProcesoCausa: Alguien ha confundido la pieza de trabajo de un tipo con otra de otro tipo.

2 Enfoques Para Tratar Defectos

Enfoque 1

Los errores son inevitables, son las causas de los resultados. •Laspersonassiemprecometenerrores •Tendemosaconsiderarloserrorescomoalgonatural •Reprendemosalosqueloscometen

Enfoque 2Los errores pueden eliminarse cambiando de actitud. •Cualquierclasedeequivocaciónsepuedereducireinclusoeliminar •Secometenmenoserroressialaspersonasselesapoyaconunaadecuadaorien-tación y entrenamiento •Esmejortenerunsistemadeproducciónbasadoenelprincipiodequeloserrores…

¡Si se pueden evitar siempre!


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2 Tipos Principales de Inspección

1. Inspección por MuestreoAlgunos directores de fábrica dicen:

•Nosllevaríatodoeldíainspeccionaral100% •Puedehaberunospocosdefectos •Mantenemosnuestracalidadaunnivelpromediodel0.1%

El muestreo es la forma más practica de verificación

2. La Inspección al 100% Tiene Pleno Sentido

Adoptar una actitud de…”No toleraremos un solo defecto”. Lograremos que: •Organizaremoslaproduccióndetalformaqueel100%delosproductospuedaninspeccionarse fácilmente •Unsoloproductodefectuosoessuficienteparadestrozarlaconfianzadeuncliente. •Competitividad,suministrarbuenosproductossinunsolodefecto •Lomejoresorganizarlaproducciónparainspeccionarel100%delosproductos,no por el personal.

Matriz de Fuentes de los Defectos

ConvieneSaberlasInterrelaciones/ConexionesEntreDefectosyErrores–Personal


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Los 5 Mejores Poka Yoke

Requiere mayor conciencia, compromiso y seguimiento para asegurar el resultado efectivo

Tipos de poka Yoke:

De detección De contactoDe Prevención Sin Contacto

1Tacosdeguíadedistintostamaños

2 Detección de errores y alarmas

3 Conmutadores de límite

4 Contadores

5 Listas de chequeo


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Funciones Básicas de Poka Yoke


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ADMINISTRACION VISUAL

Control Visual

“Verparacreer”“Ojosquenoven,corazónquenosiente”“Delavistanaceelamor”

Refranes propios de nuestra cultura

El ser humano se comunica a través de los cinco sentidos. El 80%delaspersonaspercibelainformaciónenformamásefectivaatravésdelsentidodela vista.

El Ideal para el Área de Trabajo Visual

Su objetivo:Que cualquier persona pueda conocer en no más de 5 minutos que pasa en el área de traba-jo, sin hablar con nadie, sin consultar una computadora o una bitácora.

Situación Actual •¿Cómopuedesdescribirtulugardetrabajoentérminosdeorganización,ordenylimpieza, disponibilidad de información y adherencia a los estándares? • ¿Qué informaciónespecifica,quenoestasobteniendo,necesitasparahacer tutrabajo más efectivamente?

Visión del Lugar de Trabajo con Sistema de Administración Visual

•Noexistenadaextraoinnecesarioylasáreasdealmacenamientosedistinguenclaramente. •Hayunlugarparacadacosaycadacosaestaensulugar.Cadacosapuedeserverificada. •Unlugardetrabajoinmaculadamentelimpiodondeeldesperdicio,rebaba,aceite,etc., cae directamente dentro de los contenedores. •Artículos,información,programasyprocesosactualizadosquesonreconocidosalmomento. •Esfácildistinguirinmediatamenteentrequeesnormalyquenoloes. •Eldesperdicioylasanormalidadessoninmediatamentereconocidasportodos.


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•Elflujodemateriales,lasdesviacionesalosestándaresycualquiercosaqueexistau ocurra en la fábrica se aprecian al momento. •Losprocedimientosestándarsonentendiblesyvisualmenteclaros. •Losnivelesdedesempeñotantohistóricoscomoactualessepuedenapreciarrápi-damente.

Niveles del Administración Visual


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METRICOS

“La etapa de medición se resume en tres puntos principales:

¿Qué cubre la etapa Medir?1.- Conocer los ProcesosEn esta etapa se define y describe el proceso a mejorar. Se definen los elementos del proceso, sus pasos, entradas, salidas y características. Esto puede realizarse mediante el mapeo de procesos (ya realizado) en especial de los procesos más críticos para un mejor éxito.

2.- Evaluar el Sistema de MediciónAsí mismo se evalúan los sistemas de medición en cuanto a su capacidad y estabilidad por medio de estudios de repetibilidad, reproducibilidad, linealidad, exactitud y estabilidad. Es muy importante comprobar que nuestro sistema de medición sea exacto, ya que de lo contrario, toda la información que se genere no servirá de nada.

3.- Recolectar de DatosUna vez que nuestro sistema de medición fue revisado y es efectivo, se procede a recolectar los datos con las mediciones necesarias para poder trabajar con ellos posteriormente

Algunos Indicadores Clave

1. %CPK > 1.33Es el porcentaje de características críticas del producto que tuvieron una variación media menor a la tolerancia de especificación. Mientras más cercano esté al nomina, es mejor el resultado.

2. % Entrega a TiempoEs el porcentaje de piezas que fueron recibidas por el cliente en la fecha establecida. Mientras máscercanoestéal100%,esmejorelresultado.

“Número de características > 1.33”

“Unidades reales entregadas a tiempo”

“Número de características evaluadas”

“Unidades programadas para entrega”


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3. Tiempo de Proceso (Hrs.)Son las horas promedio que tarda una pieza desde que entra a la línea de producción hasta que termina la última operación. Mientras menos horas sean, es mejor resultado.

4. Rechazos del Cliente (DPM)Mide la cantidad de rechazos que proporcionalmente se tuvieron si se hubieran entregado unmillóndepiezasalcliente(DPMquieredecir “defectospormillón”).Mientrasmenosrechazos sean, el resultado es mejor.

5. Vueltas de InventarioEs la cantidad de veces que se repone en el año el inventario de materias primas de la línea. Mientras más alto sea el número de vueltas, el resultado es mejor.

6. % de ProductividadEs la comparación de cuánto costó hacer una pieza ahora contra lo que costó hacerlo el año pasado.Entremásabajoseade100%,eselmejorresultado.

7. % de EficienciaEs una comparación entre el número de piezas producidas y las piezas que se debieron pro-ducir de acuerdo al tiempo estándar de la máquina cuello botella. Mientras sea más cercano a100%omayorde100%,esmejorelresultado.

“Número de unidades de producción en proceso X8”

“Costo Unitario”

“Minutos estándar para producir una piezas”

(Costo de ventas del mes anterior+Costo de ventas del mes actual+costo del inventario pronósti-co para los próximos 2 meses)×3

“Número de piezas rechazadas”

“Producción promedio por turno”

“Costo unitario promedio del año anterior”

“Minutos máquina trabajados reales incluyendo tiempo extra/Número de piezas producidas reales”

(Inventario del mes anterior+inventario del mes actual)/2

“Número de piezas entregadas” “×1,000,000”


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8. % de DesperdicioEs el porcentaje del costo de producción que se gastó en desecho. Mientras más cercano a 0%, es mejor el resultado.

9. % de RetrabajoEs el porcentaje de piezas que requieren operaciones de corrección para poder ser aceptas por el cliente. Entre más cercano a 0%, es mejor el resultado.

10. % Bien a la Primera VezEs el porcentaje de piezas que no tuvieron ningún defecto a lo largo de todo el proceso. Mien-trasmáscercanoseaal100%,elresultadoesmejor.

11. % Up TimeEs el porcentaje de tiempo real que las máquinas estuvieron trabajando. Mientras más cer-canoseaal10%,esmejorresultado.

12. % de EntrenamientoEs el porcentaje de tiempo trabajado que dedicamos a capacitarnos. Mientras más cercano sea al 5% o mayor, es mejor el resultado.

“Cantidad de piezas desechadas × costo unitario de producción”

“Cantidad de piezas retrabajadas”

“Cantidad de piezas producidas bien a la primera vez”

(“Número de horas máquina disponibles-Número de horas que las máquinas estuvieron paradas” )

“Total de horas hombre invertidas en capacitación”

“Cantidad de piezas producidas totales × costo estándar por unidad”

“Cantidad de piezas producidas”

“Cantidad total de piezas producidas”

“Número de horas máquina disponibles”

“Total de horas trabajadas”


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13. Incidencia de AccidentesEslafrecuenciadeaccidentesregistrablesenunperíodode12meses.Mientrasmáscercanoseaa“0”,elresultadoesmejor.

“Número de accidentes incapacitantes ocurridos en el año × 200,000”

“Total de horas hombre reales trabajadas en un período de 12 meses”


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DINAMICA DE SIMULACION

Producción en Masa vs. Producción lean“Fábrica de Procesadores de Clase Mundial”


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CONCLUSION

Muchas veces los empresarios, debido a los diferentes problemas del día a día, no analizan detenidamente la eficiencia productiva de su empresa ni sus procesos, y esto no deja de ser importante aun cuando sus resultados son positivos en términos de producción. Los clientes de hoy demandan productos de calidad en términos de la filosofía de Manufactura Esbelta que incluye conceptos de Justo a Tiempo, lo que requiere una operación de manufactura que minimice los impactos en producción, para asegurar el resultado. La flexibilidad y la eficiencia son factores clave para el éxito en los entornos de manufactura de hoy. Las soluciones de excelencia opera-tiva abordan estas necesidades proporcionando visibilidad en todas las operaciones de manufactura de manera que pueda tomar decisiones con hechos y datos. Ayudan a responder con rapidez a los eventos que suceden en la planta de producción y a aumentar la calidad y la productividad facilitando aún más la colaboración en tiempo real. Estas soluciones también proporcionan las herramientas y los recur-sos necesarios para cumplir con los procedimientos y estándares de forma sistemática y sistémica, sin aumentar los recursos y sin poner en riesgo la seguridad del personal, del proceso y del producto, en bien del Cliente.

Los procesos productivos de las pequeñas y medianas empresas en su mayoría son candidatos perfectos para ser automatizados de forma total o parcial. A través de una moderna tecnología y a un costo mod-erado, estas empresas pueden ser mucho más productivas, crecer, per-manecer y consolidarse en el mercado. El resultado, es que usted gana competitividad gracias a operaciones con gran capacidad de respuesta en todo su entorno de operación.

Seguir practicando lo aprendido lo llevará a seguir mejorando su com-petitividad.

Suerte y adelante!!!


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BIBLIOGRAFIA

1) Lean Manufacturing Paso a Paso Luis Soconnoni Ed. Norma2) Manufactura de Clase Mundial para el Próximo Siglo Richard J. Schonberger Ed. Norma3) Manufactura de Categoría Mundial Richard J. Schonberger Ed. Norma4) Kaizen Masaki Imai Ed. McGraw Hill5) Kaizen Esbelto Un Enfoque Simplificado para el Mejoramiento de Procesos George Alukal & Anthony Manos Ed. Panorama6) Justo a Tiempo y Calidad Total Gustavo Gutiérrez garza Ed. Ediciones Castillo7) Justo a Tiempo - La Técnica Japonesa que Genera Mayor Ventaja Competitiva Edward J. Hay Ed. Norma8) Manufactura Justo a Tiempo Arnaldo Hernández Ed. CECSA9) The Visual Factory Building Participation Through Shared Information Michael Grif Ed. Productivity Press Inc.10) Total Productive Maintenance Hacia la Competitividad a través de la Eficiencia de los Equipos de Producción. Luis Matrecasas. Gestión 200011) TPM para los Latino Americanos Enrique Mora M.O.R.A LLC


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12) El Proceso de las 5s´s en Acción Luis Socconini y Marco Barrantes Ed. Norma13) Introducción al Estudio del Trabajo George Kanawaty LIMUSA Noriega Editores14) Una Revolución en la Producción: El Sistema SMED Shigeo Shingo Productivity Press Inc.15) Pokayoke Mejorando la Calidad del Producto, Evitando los Defectos. Nikkan Kogyo/Hiroyuki Hirano Productivity Press Inc.16) Standard Work for the Shopfloor The Productivity Press Development Team Productivity Press Inc.17) Pull Production for the Shopfloor The Productivity Press Development Team Productivity Press Inc.18) One Pice Flow Cell Design for transforming the Production Process Kenichi Sekine Productivity Press Inc.19) Cellular Manufacturing One Pice Flow for Work Teams The Productivity Press Development Team Productivity Press Inc.20) Gemba Kaizen Masaki Imai Mc. Graww Hill Prentice Hall

Material desarrollado por Ing. Pedro Antonio Méndez Leura – Business Satrategy Service

Eficiencia Operativa

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