EDYDE Murcia, 23 de Mayo de 2008 EVALUAR Y DESARROLLAR COMPETENCIAS DIRECTIVAS.
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EDYDEMurcia, 23 de Mayo de 2008
EVALUAR Y DESARROLLARCOMPETENCIAS DIRECTIVAS
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Dos Déficit Estructurales
I.- ESFUERZO TECNOLÓGICO
– Gasto en I+D: 69% de la UE-15.– Inversión en nuevas tecnologías: 83% de la UE.– Innovación en PYMES: 36%– Formación continua para sus trabajadores: 53% de
UE-15.
II.- CALIDAD Y RENDIMIENTO
– España ocupa el puesto 28 en competitividad en el ranking mundial.
(Global Competitiveness Index Rankings)
– La productividad media en España sólo alcanza el 84% de la productividad media de la UE-15.
(Informe anual 2007 sobre productividad OCDE)
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La losa de la Productividad*• En los últimos 10 años, hemos perdido productividad:
– en 1995 alcanzábamos el 85% de la productividad por hora trabajada respecto a EE.UU y el 87% de la UE-15;
– en 2005 sólo alcanzamos el 75% de EE.UU y el 84% de la europea.
• La competitividad debe atribuirse un 45% a la inversión en bienes de equipo y un 55% al capital humano.
• Hemos topado con el techo de convergencia: nuestra baja productividad.
* Informe del BBVA-IVIE (La productividad en España), julio 2007
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Mejorar nuestro Rendimiento: la raíz del
problemaTRES PASOS:
1. Ir a la raíz del problema:– En calidad directiva España ocupa el puesto 26*.
* Informe del Foro Económico Mundial.
2. Buscar nuestro Desarrollo Profesional: – conocer nuestras debilidades, – realizar planes de mejora, – desarrollar hábitos eficaces de dirección.
3. Aprender a utilizar herramientas adecuadas: Feeddback 360º.
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CÓMO ES EL DIRECTIVO ESPAÑOL
PERFÍL ESTANDAR
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Rasgos del Directivo español (*)
• Individualista• Muy duro con los demás• Exceso de seguridad en sí mismo• Aislado de su equipo• Gestión basada en el miedo• Demasiado preocupado por
sobresalir• Decisiones basadas en prejuicios• Afán por controlar
(*) Estudio Center Creative Leadership.(La Gaceta de los Negocios, 9 de febrero de 2008)
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El Directivo Español* RASGOS NEGATIVOS
• Centrados en el presente: en el día a día.
• Son reactivos al cambio: sólo cuando este se muestra obligatorio.
• Poco empáticos: no tienen en cuenta las consecuencia de sus acciones en otras personas.
• Falta de profundidad y seguimiento de los temas.
RASGOS POSITIVOS
• Se muestran extrovertidos: facilidad para el trato con terceras personas.
• Enfocan su energía hacia la acción.
• Responsables y tiene una gran dedicación.
• Toman bien las decisiones cuando está todo controlado.
* Estudio realizado por Instituto de Liderazgo, septiembre 2007
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Principales obstáculos en la Gestión del Talento* en
España• Los Directivos senior no invierten suficiente
tiempo en la gestión del talento.
• El Equipo Directivo no está comprometido con el desarrollo de sus empleados.
• Falta de adecuación entre la estrategia y gestión del talento.
• El CEO y el equipo directivo no comparten el mismo punto de vista en la gestión del talento.
• Los planes de carrera no son adecuados a las capacidades reales.
* Informe McKinsey, octubre de 2007
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¿Por qué fracasan los directivos?
LO QUE SE DICE:– Ha tenido unos resultados decepcionantes:
un ascenso injustificado.
LO QUE ESTÁ DETRÁS:– Malas relaciones interpersonales.– Orientación funcional demasiado estrecha.– Incapacidad de crear equipo.– Actitud personal muy cerrada: falta
autocrítica, no escucha, autoritario.
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El éxito del directivo
• Punto de partida:– Profundo autoconocimiento.– Capacidad de autoliderazgo.
• Escucha a tu gente.
• Equilibrio entre poder y servicio.
• Actitud personal más humilde y generosa: buscar una gestión más participante.
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Valoración de los Apoyos*
Efectividad en la Metodología para el Aprendizaje
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Auto-Aprendizaje Seminarios Coaching personal Outdoor
Baja
Buena
Muy Alto61%
29%37%
54%
* Informe “Necesidades de Formación de los Directivos en España”CEDE y AEDIPE, Diciembre de 2006
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DESARROLLO DIRECTIVO
CÓMO HACERLO
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Fases del Coaching Directivo
• ANÁLISIS:- Competencias directivas.- Tres niveles de profundidad.
• DIAGNÓSTICO:- Áreas de Mejora.- Potencial de Mejora.
• SEGUIMIENTO:- Plan de Acción.- Acompañamiento y Evaluación.
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Competencias Estratégicas
1. Dirección Estratégica de Negocio: capacidad para conocer los puntos fuertes y débiles de la empresa, anticiparse a las tendencias de mercado y generar nuevas líneas de negocio.
2. Orientación al cliente:capacidad para atender adecuadamente las necesidades del cliente, creando y consolidando una relación de valor entre ambas partes.
3. Red de Relaciones (Networking):capacidad para crear, desarrollar y fortalecer una red de contactos con personas clave que faciliten el buen funcionamiento de la empresa.
4. Negociación: capacidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todas las partes implicadas en el proceso, generando el mayor valor añadido posible.
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Competencias Interpersonales
1. Dirección de Equipos:capacidad para generar y fomentar un ambiente de misión, cohesión y colaboración entre todos los miembros del equipo en la consecución de objetivos.
2. Comunicación:capacidad para escuchar, establecer el modo y el momento oportuno para trasmitir una idea de manera efectiva.
3. Delegación:capacidad para transferir a mis colaboradores el espacio y los recursos necesarios para la toma de decisiones y el logro de sus objetivos.
4. Coaching: capacidad para desarrollar el máximo potencial posible de mis colaboradores.
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Competencias Personales1. Análisis de problemas y Toma decisiones:
capacidad para identificar de manera efectiva la información relevante, generar distintas soluciones y ejecutar la línea de trabajo más conveniente para cada situación.
2. Gestión del Tiempo:capacidad para priorizar las tareas, programar las actividades de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto.
3. Gestión del Cambio y Aprendizaje:capacidad para estar abierto al cambio y asimilar nuevos conocimientos y comportamientos.
4. Autocontrol y Equilibrio: capacidad para reaccionar con el estado de ánimo apropiado y comportándose de manera ecuánime ante cualquier situación.
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140’12
Resultados
Orientación al Cliente
Satisfacción empleados
Estándares CoachingEmpowerment
Orientación a largo-Desarrollo-Satisfacción-Servicio-Beneficio
Compromiso CompensaciónOrientación a Largo Plazo
Fuente: Predicar con el ejemplo (2005) de David Maister
0’404
0’277
0’2700’3340’2490’280
0’2470’191
0’285 0’3710’365
Resultados de Negocio yCompetencias
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Evaluación y Desarrollo de Competencias Directivas
• ANÁLISIS:- Competencias directivas.- Autoevaluación.
• DIAGNÓSTICO:- Áreas de Mejora.- Potencial de Mejora.
• TRATAMIENTO:- Plan de Acción.- Acompañamiento y Evaluación.
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I. DIAGNÓSTICO del Nivel de Competencias
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El Informe de Competencias
Una vez finalizado el proceso el evaluado recibirá su informe de resultados
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Comparativa: conocerse mejor
Comparativa: - Autoevaluación. - Media Externa. - Standard.
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Perfiles Directivos
EI E.P
Estratega-Ejecutivo Empático-Carismático
Reflexivo-Visionario
Equilibrado-Polivalente
E
IE.P
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Matriz de Coaching
FORTALEZASÁREAS DE MEJORA
FOR
TA
LEZ
AS
ME
JOR
AS
Acuerdo:PERFECCIO-NAMIENTO
AU
TO
EV
ALU
AC
IÓN
EVALUACIÓN EXTERNA
Acuerdo:APOYO
Desacuerdo:DE CHOQUE
Desacuerdo:REFUERZO
Discrepancia
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Potencial de Mejora: Fórmula
P = Potencial de mejoraI = Importancia para el puesto
A = Actitud hacia esa competenciaF = Factibilidad de mejora
-------------( 1= Un poco; 2= Bastante; 3= Mucho)
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III. El Plan de Mejora
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Plan de MejoraJavier Martínez
COMPETENCIAGestión del tiempo
COMPORTAMIENTO Conocer aspectos clave sobre la gestión del tiempo y la priorización de tareas.
ACCIÓNPREVISTA
Leer “Los 7 hábitos de la gente eficaz”, de S. Covey
COMPORTAMIENTO Identificar mis ladrones de tiempo.
ACCIÓN PREVISTA
Realizar un cuestionario sobre sus “ladrones de tiempo” (se adjunta cuestionario)
COMPORTAMIENTO Gestión de Prioridades.
ACCIÓN PREVISTA
Realizar martiz de tiempo e identificar prioridades.
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EDYDEMurcia, 23 de Mayo de 2008
Claves para un Feedback 360º
efectivo
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Feedback 360º:Resistencias y Requisitos
Jefes y superiores
ColaboradoresColaboradores
SubordinadosUn feedback que
cumpla 4 requisitos
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Feedback
360º
Necesidad de conocer nuestra “zona ciega”
CONOZCO NO CONOZCO
OTROS CONOCEN
OTROS NO CONOCEN
ZONAESPONTÁNEA
ZONACIEGA
INTIMIDAD SUBCONSCIENTE
Áreas de Mejoramás decisivas
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Zonas Ciegas: Mapa Radial
ZONA CIEGA:Gestión del
Estrés
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Frenos más frecuentes para eludir un 360º
• Ya me evalúo con mi cuenta de resultados…
• Me conozco lo suficiente…• No soy lo que aparento…• ¿Quién recibe esa información?• Me voy a desmoralizar…• ¿Y después qué?
![Page 32: EDYDE Murcia, 23 de Mayo de 2008 EVALUAR Y DESARROLLAR COMPETENCIAS DIRECTIVAS.](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022081414/54d6c677497959bd1d8b4ffb/html5/thumbnails/32.jpg)
Necesidad del 360º
• Saber cómo somos percibidos por los otros es una información muy relevante.
• Nuestras áreas de mejora se encuentran ligadas a nuestras zonas ciegas.
• Medir comportamientos observables y estables.
• Una persona no puede decir que se conoce –en el sentido cabal de la expresión- mientras no haya hecho un feedback 360º.
![Page 33: EDYDE Murcia, 23 de Mayo de 2008 EVALUAR Y DESARROLLAR COMPETENCIAS DIRECTIVAS.](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022081414/54d6c677497959bd1d8b4ffb/html5/thumbnails/33.jpg)
Feedback 360º: Requisitos
• Que no tenga sesgos.• Información relevante.• Un modelo de competencias adecuado.• Enfocado hacia la mejora.
Esto exige la complementariedad de 2 personas:
- Master Coach externo- Master Coach in company
![Page 34: EDYDE Murcia, 23 de Mayo de 2008 EVALUAR Y DESARROLLAR COMPETENCIAS DIRECTIVAS.](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022081414/54d6c677497959bd1d8b4ffb/html5/thumbnails/34.jpg)
Información no Sesgada
A. NÚMERO SUFICIENTE:* 3/4 No subordinados.* 3/4 Subordinados.* Casos especiales: cliente, secretaria, etc.
B. NO EXISTA UNA RELACIÓN ANORMAL:– Expediente de Regulación de Empleo.– No haya elementos que lo distorsionen.– Etc.
![Page 35: EDYDE Murcia, 23 de Mayo de 2008 EVALUAR Y DESARROLLAR COMPETENCIAS DIRECTIVAS.](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022081414/54d6c677497959bd1d8b4ffb/html5/thumbnails/35.jpg)
Información Relevante
• CARACTERÍSTICAS EVALUADORES:– Personas que tienen un contacto habitual.– Que conocen las funciones y desempeño.– Desde diversas perspectivas.– Personas “críticas”.
• NO SE REQUIERE UNA INFORMACIÓN:– Ni especialmente privilegiada.– Ni especialmente contrastada.
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Una Herramienta Clara y Completa
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Cómo acceder al cuestionario
Paso I: Ir a www.toptenms.com
Paso II: Pulsar sobre el banner de acceso al servicio de coaching online
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Cómo acceder al cuestionario
Paso III: Diríjase al punto “Acceso Evaluadores” e introduzca sus claves.
![Page 39: EDYDE Murcia, 23 de Mayo de 2008 EVALUAR Y DESARROLLAR COMPETENCIAS DIRECTIVAS.](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022081414/54d6c677497959bd1d8b4ffb/html5/thumbnails/39.jpg)
Gestión del Talento
“El factor dominante del s.XXI será la batalla por el Talento”
Peter F. Drucker
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MODELO Y HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR EL TALENTO DE MI EMPRESA
1. Precisar los puestos clave: mapa START
2. Inventario del Talento en la empresa.
3. Mostrar itinerarios de carrera in company.
4. Comprometer a los directivos en su relevo.
5. Ser coherentes: ascensos y recolocaciones.
6. Jefe Directo: 1 sesión anual mentoring (conocer expectativas).
7. Solicitar planes de carrera: ser proactivos.
8. Buscar apoyo externo:1. Herramientas: Feedback 360º, Coaching, etc.2. Experto en gestión de carreras profesionales: Anclajes de carrera.3. Outplacement.
![Page 41: EDYDE Murcia, 23 de Mayo de 2008 EVALUAR Y DESARROLLAR COMPETENCIAS DIRECTIVAS.](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022081414/54d6c677497959bd1d8b4ffb/html5/thumbnails/41.jpg)
Competencias Directivas (Nivel C)
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Dirección
Estratégica de
Negocio
Orientación al
Cliente
Red de
Contactos
Negociación Comunicación Delegación Dirección de
Equipos
Coaching Análisis de
Problemas
Gestión del
Tiempo
Gestión de
Cambio y
Aprendizaje
Autocontrol y
Equilibrio
Topten Nivel C
Competencias Directivas
213 12 3
![Page 42: EDYDE Murcia, 23 de Mayo de 2008 EVALUAR Y DESARROLLAR COMPETENCIAS DIRECTIVAS.](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022081414/54d6c677497959bd1d8b4ffb/html5/thumbnails/42.jpg)
Comparativa (Nivel C)
Competencias Directivas Topten Nivel C Perfíl nº Dif(T-C) nº
Dirección Estratégica de Negocio 3,5 4,01
3,95
3 0,51
Orientación al Cliente 3,6 3,97 0,37 -3
Red de Contactos 3,5 3,78 -2 0,28 -1
Negociación 3,5 4,02 1 0,52
Comunicación 3,3 3,93
3,93
0,63 3
Delegación 3,3 3,9 0,6
Dirección de Equipos 3,3 3,99 0,69 2
Coaching 3,1 3,89 0,79 1
Análisis de Problemas 3,6 4
3,91
0,4
Gestión del Tiempo 3,4 3,71 -1 0,31 -2
Gestión de Cambio y Aprendizaje 3,3 3,89 -3 0,59
Autocontrol y Equilibrio 3,4 4,02 2 0,62
![Page 43: EDYDE Murcia, 23 de Mayo de 2008 EVALUAR Y DESARROLLAR COMPETENCIAS DIRECTIVAS.](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022081414/54d6c677497959bd1d8b4ffb/html5/thumbnails/43.jpg)
Equipo - Persona
Nivel C - Mariano V.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
DirecciónEstratégica de
Negocio
Orientación alCliente
Red deContactos
Negociación Comunicación Delegación Dirección deEquipos
Coaching Análisis deP roblemas
Gestión delTiempo
Gestión deCambio y
Aprendizaje
Autocontrol yEquilibrio
3,55
3,6
3,65
3,7
3,75
3,8
3,85
3,9
3,95
4
4,05
Nivel C Topten Mariano V.
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El comité de dirección: el núcleo del talento
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Fases en el desarrollo del C.D.
• Inicio del CD:– Personal plantilla: competencias técnicas + lealtad.
• Búsqueda de competencias de dirección:– Dentro o fuera de la empresa.
• Competencias de dirección + compromiso:– Proyecto, retrib.variable, participación, anclajes.
• CD de Alto Rendimiento = – Compet. Gest. + compromiso + capac.Trab.Eq
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Comité de Dirección: medir 3 parámetros
NivelCompetencial
Capacidad de trabajo en equipo
Compromiso
mínimo
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Medir el compromiso
• Dedicación: tiempo y disponibilidad.
• Implicación: sentir el negocio como propio.
• Coherencia: valores, visión, etc.
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Capacidad de trabajar en equipo
• Aporta diversidad.
• Juega un rol constructivo:– Comunicador, cuestionador, contribuidor y
colaborador.
• Tiene Visión global.
• Genera confianza.
• Cohesión.
• Orgullo de pertenencia.
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Gestionar del Talento: una tarea apasionante
“Existe algo más difícil, fino y escaso que el Talento.
Es el talento de reconocer y potenciar a los talentosos”.
E. Hubbard