ECONOMISTA CPA. ROSARIO MORENO ALVEAR DE PELÁEZ,
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ECONOMISTA CPA. ROSARIO MORENO ALVEAR DE PELÁEZ,
DOCENTE DE LA CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA DEL
ÁREA JURÍDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE LOJA, Y DIRECTORA DE TESIS.
CERTIFICA:
Que la Tesis titulada: “PLANIFICACION ESTRATÉGICA PARA LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO DE LA PEQUEÑA
EMPRESA CACPE-ZAMORA, PERIODO 2011-2015.”, desarrollada por
las Egresadas Susan Sthefany Soto Soto y Katiuzka Alexandra Zhanay
Ávila, previa a la obtención del grado de Ingenieras en Contabilidad y
Auditoría CPA, ha sido efectuada bajo su dirección y revisada
debidamente en su contenido, por lo que autoriza su presentación ante el
respectivo Tribunal de Grado.
Loja, diciembre del 2011
Econ. CPA. Rosario E. Moreno Alvear de Peláez
DIRECTORA DE TESIS
AUTORÍA
Las ideas, criterios, conceptos, resultados, conclusiones y
recomendaciones vertidas y expuestas en la presente tesis, son de
exclusiva autoría y responsabilidad de las integrantes.
Susan Sthefany Soto Soto Katiuzka Alexandra Zhanay Ávila
DEDICATORIA
La presente Tesis se la dedico con
mucho cariño primeramente a DIOS
por ser el guía de mi vida, a mi familia
que gracias a sus consejos y palabras de
aliento voy creciendo día a día como
persona. A mi padre por brindarme su
apoyo y comprensión, así como los
recursos necesarios para mi superación,
a mi hermana por cuidarme siempre,
brindándome su confianza y amor. A
mis abuelitos, por hacer de mí una
mejor persona a través de sus sabias
enseñanzas valores y principios y a
todos quienes se vieron inmersos para
finalizar mi carrera con éxito.
Susan Sthefany Soto Soto
Con profunda devoción y fé celestial doy
gracias primeramente al señor por ser mi
guía y redentor.
El presente trabajo de tesis lo dedico a las
personas que más amo en el mundo, a mis
padres Dr. Tito Zhanay y Sra. Margarita
Ávila por brindarme su apoyo moral y
económico para el cumplimiento de mi
meta, y por estar siempre apoyándome en
cada uno de mis aciertos y desaciertos; a
mis queridos hermanos Nadya Elizabeth y
Tito Xavier por ser parte de mi vida, a mis
profesores que han sabido inculcarme sus
conocimientos, a mis amigos por compartir
momentos inolvidables en el cumplimiento
de nuestras aspiraciones y a todos quienes
de una u otra manera contribuyeron en la
culminación del presente trabajo de tesis.
Katiuzka Alexandra Zhanay Ávila
AGRADECIMIENTO
En nuestra vida cotidiana los esfuerzos más grandes e
importantes para la superación constituye los estudios
superiores hasta llegar a ser profesionales, por esto
expresamos el más grande testimonio de gratitud a la
Universidad Nacional de Loja, por habernos permitido
superarnos, a los Directivos del Área Jurídica, Social y
Administrativa, al personal Docente de la Carrera de
Contabilidad y Auditoría y de manera especial a la Econ.
Rosario Moreno Alvear, Docente de la Carrera de
Contabilidad y Auditoría en calidad de Directora de Tesis,
por haber brindado su valioso tiempo, conocimientos y
compartir sus invalorables experiencias, y al señor Mgs.
Nixon González Silva, Gerente de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito de la pequeña Empresa CACPE-
ZAMORA por darnos las facilidades para recabar la
información necesaria.
LAS AUTORAS
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a. TÍTULO
“PLANIFICACION ESTRATÉGICA PARA LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO DE
LA PEQUEÑA EMPRESA CACPE-ZAMORA,
PERIODO: 2011-2015.”
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b. RESUMEN
La tesis titulada: PLANIFICACION ESTRATÉGICA PARA LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA
“CACPE-ZAMORA” DE LA CIUDAD DE ZAMORA parte de una
problemática y sus respectivos objetivos, mismos que han sido cumplidos
con el desarrollo de la misma.
Para la elaboración, estructuración y diseño de la presente Planificación
Estratégica, se optó por realizar la recopilación de datos tanto internos
como externos de la institución a través de las encuestas realizadas a
directivos, usuarios y la respectiva entrevista dirigida al señor gerente de
la Cooperativa, información que permitió conocer la situación actual de la
entidad financiera.
Establecidos los parámetros de: misión, visión, objetivos, políticas, etc., y
con la aplicación de la matriz FODA dirigida a la Cooperativa, se
determinó las Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades, con el
propósito de robustecer los factores del entorno favorable y atacar los
problemas encontrados. Parámetros que sirvieron de base para el estudio
de investigación y elaboración de la propuesta de planificación
estratégica; los cuales están resumidos en tres estrategias cooperativas,
1) Diseñar un plan de capacitación para todo el personal de la
Cooperativa; 2) Efectuar un plan de publicidad para brindar mayor
cobertura en el mercado y dar a conocer los servicios que ofrece la
entidad financiera; y, 3) Realizar un plan de incentivos económicos para
los empleados de la institución, siguiendo para ello el respectivo marco
lógico propuesto.
Finalmente, se establecen las respectivas conclusiones y
recomendaciones, encaminadas a mejorar los procesos administrativos
de la cooperativa con miras al progreso económico de sus socios y a la
captación de nuevos clientes del servicio cooperativo.
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SUMMARY
The titled thesis: STRATEGIC PLANNING FOR THE COOPERATIVE
OF SAVING AND CREDO OF THE SMALL COMPANY "CACPE-
ZAMORA" OF THE CITY DE ZAMORA leaves of a problem and his
respective objectives, same that have been completed with the
development of the same one.
For the elaboration, structuring and design of the present Strategic
Planning, it was opted to carry out the summary of data so much internal
as external of the institution through the surveys carried out to directive,
users and the respective interview directed to the gentleman manager of
the Cooperative, information that allowed to know the current situation of
the financial entity.
Established the parameters of: mission, vision, objectives, political, etc.,
and with the application of the main FODA directed to the Cooperative, it
was determined the Strengths, Weaknesses, Threats and Opportunities,
with the purpose to strengthen the factors of the favorable environment
and to attack the opposing problems. Parameters that served as base for
the investigation study and elaboration of the proposal of strategic
planning; which are summarized in three cooperative strategies, 1) to
Design a training plan for the whole personnel of the Cooperative; 2) to
make a plan of publicity to offer bigger covering in the market and to give
to know the services that he/she offers the financial entity; and, 3) to
Carry out a plan of economic incentives for the employees of the
institution, continuing for it the respective proposed logical mark.
Finally, the respective conclusions and recommendations settle down,
guided to improve the administrative processes of the cooperative with
an eye toward the economic progress of their partners and to the
reception of new clients of the cooperative service.
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c. INTRODUCCIÓN
En la actualidad, las entidades financieras pretenden alcanzar sus
objetivos y metas a través de la satisfacción de los clientes, empleando
diversas estrategias que les permitan ser más competitivos para mejorar
sus niveles orgánico-administrativos, mantenerse en el mercado y
afianzar su posicionamiento con la calidad del servicio prestado.
La planificación estratégica como alternativa de solución para el
progreso institucional es una herramienta por excelencia de la Gerencia,
que consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización, para la formulación y puesta en marcha de estrategias,
permitiendo crear o preservar sus ventajas en función de la Misión y de
sus objetivos con la identificación de metas, oportunidades, riesgos y
recursos con los que cuenta; es por ello entonces que nace la necesidad
de estructurar una Planificación Estratégica, encaminada al
cumplimiento de la misión, visión, y el logro de sus Objetivos a través de
la eficiencia, efectividad y economía en sus operaciones, viéndose éstos
reflejados en la calidad del servicio que se ofrece, y el que la ciudadanía
en general exige.
Desde este contexto la PLANIFICACION ESTRATÉGICA PARA LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO DE LA PEQUEÑA
EMPRESA “CACPE-ZAMORA” LTDA. PERIODO, 2011-2015,
constituye una herramienta importante de cambios, direccionada a
mejorar la gestión administrativa de la Cooperativa.
La presente tesis se desarrolla en la Cooperativa de Ahorro y Crédito de
la Pequeña Empresa “Cacpe-Zamora” LTDA, ubicada en la Ciudad de
Zamora, Calle Sevilla de Oro entre Av. Héroes de Paquisha y Francisco
de Orellana de la ciudad y provincia de Zamora Chinchipe, que es una
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Institución Financiera dedicada a prestar servicios financieros, contando
con sus propias instalaciones y en un lugar propicio para el desarrollo de
sus actividades.
El trabajo de investigación está elaborado de acuerdo al reglamento
interno de la Universidad Nacional de Loja, en el cual se detalla su
estructura en el siguiente orden: Titulo de la Investigación, Resumen y
su traducción al idioma inglés, el mismo que representa una síntesis del
trabajo, la Introducción que plantea la importancia del tema el aporte a
la institución y el contenido del trabajo, se continúa con la Revisión de
Literatura que presenta la fundamentación teórica que expone los
elementos referentes al tema de investigación, es decir todo lo
relacionado con la Planificación Estratégica conceptos, definiciones,
importancia, características, estructura orgánica-administrativa, fases
para su elaboración, cooperativismo, etc.; en Materiales y Métodos
indicamos la metodología, técnicas y procedimientos empleados en el
trabajo investigativo, Resultados consta de encuestas dirigidas a
Directivos y usuarios del servicio de la Cooperativa, donde se determinó
las áreas problemáticas que aquejan a la entidad mediante el análisis e
interpretación de las preguntas preestablecidas, así como la aplicación
de una entrevista realizada al Señor Gerente donde se conoció que la
Cooperativa no cuenta con una Planificación Estratégica. La Discusión
en donde se fundamentan los resultados de la investigación mediante la
recopilación de datos, esto es, historia, servicio, personal que labora en
la Cooperativa, estructura orgánica-administrativa, análisis FODA, donde
se determinan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
que posee la Cooperativa, lo que conllevo a graficar la matriz de áreas
problemáticas, señalando las estrategias defensivas y opositoras, y el
diseño de la matriz de perfil competitivo y de alto impacto. Y finalmente
se construye la propuesta de la planificación estratégica, donde se
determina la misión, visión, objetivos, políticas, estrategias competitivas
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para cada estrategia, indicando las actividades, metas,
responsabilidades, tácticas, recursos, tiempo y la inversión para poder
cumplir con los objetivos. Conclusiones donde se concluye el trabajo de
investigación tomando como eje los objetivos específicos,
Recomendaciones como alternativas de solución que se propone a la
entidad para la toma de decisiones acertadas, la Bibliografía que fue
consultada presentada en orden alfabético por autor con el título de la
obra, editorial lugar y fecha de publicación y por último se presentan los
respectivos Anexos.
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d. REVISIÓN DE LITERATURA
Conceptos de Planificación Estratégica
“La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que
permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que
se proveen.”1
“La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y
establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica
principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para
alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una
herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones
públicas.”2
A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de
brechas institucionales), la Planificación Estratégica establece cuales
son las acciones que se tomarán para llegar a un “futuro deseado”, el
cual puede estar referido al mediano o largo plazo.
“La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas,
permiten establecer el marco para la elaboración de la Programación
Anual Operativa que es la base para la formulación del proyecto de
presupuesto. El uso de la Planificación Estratégica en el ámbito público
se concibe como una herramienta imprescindible para la identificación
1BURGWAL Gerrit y CUELLAR Juan Carlos. Planificación Estratégica y Operativa. Edición AbyaYala. 1999. p. 8
2 ANELIO Eloy y de HERNÁNDEZ Juanita. Planificación Estratégica. Universidad NUR-Bolivia, 1999. P. 110
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de prioridades y asignación de recursos en un contexto de cambios y
altas exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida con los
resultados.
Las características centrales de la gestión orientada a resultados son:
Identificación de objetivos, indicadores y metas que permitan
evaluar los resultados, generalmente a través del desarrollo de
procesos planificación estratégica como herramienta para alinear
las prioridades a los recursos y establecer la base para el control
y evaluación de las metas.
Identificación de niveles concretos de responsables del logro de
las metas.
Establecimiento de sistemas de control de gestión internos donde
quedan definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las
metas en toda la organización, así como también los procesos de
retroalimentación para la toma de decisiones.
Vinculación del presupuesto institucional a cumplimiento de
objetivos.
Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía en la
gestión de acuerdo a compromisos de desempeño.
La planificación estratégica es un proceso que antecede al control de
gestión, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos
establecidos para el cumplimiento de la misión. La PE cubre aspectos de
carácter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya la
identificación de cursos de acción que establezcan las prioridades
institucionales.
La planificación estratégica es un proceso continuo que requiere
constante retroalimentación acerca de cómo están funcionando las
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estrategias. En el sector privado, las organizaciones tienen señales de
su desempeño a través de indicadores claros, tales como las utilidades,
los retornos sobre la inversión, las ventas, etc.
Los indicadores entregan información valiosa para la toma de decisiones
respecto del curso de las estrategias, validándolas o bien mostrando la
necesidad de efectuar un ajuste. En las organizaciones públicas, las
señales no son tan claras, y el diseño de indicadores que permitan
monitorear el curso de las estrategias, es un desafío permanente.”3
“En el marco de las actividades de planificación de las organizaciones es
necesario distinguir entre la planificación estratégica y la planificación
operativa. Aun cuando ambas tratan de determinar los mejores cursos
de acción, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se
relaciona con el corto plazo.
Cuando hablamos de planificación estratégica nos estamos refiriendo
a las grandes decisiones, al establecimiento de los Objetivos
Estratégicos que permiten materializar la Misión y la Visión. Por lo tanto
la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de
seguimiento y evaluación de dichos objetivos, es decir, el control de la
gestión no se puede realizar sin un proceso previo de planificación
estratégica.
La planificación estratégica pone su foco de atención en los aspectos del
ambiente externo a la institución: los usuarios finales a quienes se
entregan los productos principales o estratégicos y los resultados finales
o los impactos de su intervención.
Cuando hablamos de planificación operativa nos estamos refiriendo a
3 PAREDES, A. Manual de Planificación. Segunda Edición. Bogotá-Colombia, 2004. p.16-20
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la determinación de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer
operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la
programación de las actividades y la estimación del presupuesto que se
requiere para llevarlas a cabo. La planificación operativa tiene que ver
con la generación de metas y compromisos internos que son parte de la
programación para lograr los productos en la cantidad y el tiempo
necesario.”4
PROCESO ADMINISTRATIVO
Planificación
“La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y
números necesarios para su realización.
La Planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio
del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y
se esbozan planes y programas. La planeación. Sistema que comienza
con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta
con un método de retroalimentación de información para adaptarse a
cualquier cambio, el enfoque de planificación por escenarios, en muchos
casos creativos y sorprendentes, no debe hacer olvidar las tendencias a
largo plazo o desechar como importantes las estrategias existentes.
Organización
Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua española
determina que: Organizar es establecer o reformar una cosa sujetando a
4 EVOLI Fernando, 2001. Planeación estratégica. Edición Especial.p.12-14.
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las reglas el número, orden, armonía y dependencia de las partes que la
componen o han de componerla.
La organización es la función de correlación entre los componentes
básicos de la empresa las personas, las tareas y los materiales, para
que puedan llevar a cabo el plan de acción señalado de antemano y
lograr los objetivos de la empresa.
El Administrador arregla y distribuye el trabajo entre los miembros del
departamento o área de producción. La organización es el acto de dirigir,
organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo los
administradores, gerentes economistas, contadores que se encuentran
en puestos directivos de la unidad productora.
Tipos de organizaciones
Organización Formal. La organización formal debe ser flexible. Deberá
darse cabida a la discreción para aprovechar los talentos creativos, y
para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la
más formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en
una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la
organización.
Organización Informal. Según el autor Chester Barnard, en su obra
considera como organización informal cualquier actividad personal
conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a
resultados conjuntos.
Dirección
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las
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metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a
los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el
tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la
dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una
de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les
unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la
organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a
sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo
en equipo y comunicación.
Control
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes
periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les
denomina) e informes especiales.
El Administrador realiza un conjunto de actividades que aseguran que el
desempeño real sea acorde al desempeño deseado; debe garantizar
que se lleven a efecto las actividades de producción y realizar un
seguimiento al desempeño del subsistema. La esencia del control.
El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al
igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo
tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en
una empresa.”5
5FERNÁNDEZ ARENA, José Antonio. 2006. El proceso Administrativo. p. 17-25
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ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. “Formular objetivos generales y específicos
2. Análisis FODA.: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas
3. Formular estrategias
4. Plantear actividades
5. Definir responsables
6. Lugar
7. Tiempo
8. Recursos
9. Ejecutar las actividades
10. Evaluar
Formular objetivos.- Los objetivos pueden definirse como
aquellas cosas que queremos alcanzar en un período de tiempo
con determinados recursos. Tienen la función de ser orientadores
en las acciones que se realizarán y, al final, se convertirán en un
elemento útil para la evaluación.
Análisis.- Este paso es clave en la planificación estratégica
porque nos va a permitir conocer cuáles son los principales
problemas con los que nos enfrentamos y a partir de los cuales
deberemos buscar las soluciones específicas.
En el análisis de las fortalezas y debilidades se deberán tener
en cuenta los recursos humanos, tecnológicos, financieros, físicos
y organizacionales. Será necesario analizar cada uno por
separado para determinar en cuáles nos vamos a apoyar. La
detección de las debilidades servirá para elaborar las estrategias
de planificación. Se requerirá creatividad a la hora de evaluar los
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recursos y no agotar las posibilidades en un mismo en el
contexto más cercano. Este es uno de los desafíos de la
planificación.
El segundo paso en este análisis es el estudio de las
oportunidades y las amenazas e implicará conocer muy bien
qué cosas estarán jugando en contra de lo que queremos lograr.
Estos obstáculos pueden ser muchos y variados. En este aspecto
se necesita ser muy crítico, ya que las amenazas pueden
encontrarse dentro de nosotros. Por otro lado, hay que estar muy
atento para descubrir las oportunidades.
Una vez finalizado este análisis, funcionará como diagnóstico de
nuestra situación y desempeño de trabajo. Deberá ser realizado
con la mayor objetividad para que las estrategias que se planteen
sean realmente superadoras de los problemas que existen.
Formulación de estrategias.- Es necesario buscar una
estrategia para cada debilidad y amenaza, teniendo en vista los
objetivos planteados inicialmente. Habrá una estrategia para cada
carencia, grande o pequeña y se tendrán tantas como sea
necesario para lograr los objetivos propuestos.
Plantear actividades.- Es el momento de realizar una lista de
actividades para poner en marcha las estrategias y obtener los
objetivos. Hay que tener en cuenta el orden cronológico ya que,
como es obvio, algunas acciones dependen del resultado de las
anteriores. También se debe ser cuidadoso con la administración
de los recursos.
Responsables.- Una vez terminada la lista de actividades, es
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necesario nombrar a los responsables de llevar a cabo cada una.
Cuando la planificación es grupal, se pueden dividir las tareas
asegurándose de que realmente se cumplan.
Lugar.- Es importante delimitar dónde se realizará cada actividad.
Esto nos ayudará a tener claro donde nos movemos y para qué
específicamente planificamos esa actividad en ese lugar.
Tiempo.- El tiempo es una variable fundamental, no sólo en una
planificación sino en toda nuestra vida, por lo que debemos
aprender a controlarla y manejarla para obtener los mejores
resultados en el menor tiempo. No olviden que el tiempo es dinero.
A cada actividad se le deberá asignar un tiempo, un día, una
fecha.
Recursos.- luego de fijada la actividad, se deberá pensar qué
recursos serán necesarios para llevarla adelante. Como vimos,
esos recursos podrán ser humanos, físicos, tecnológicos, etc.
Será necesario, además, contar con ellos con anticipación para
tener seguridad de que dicha actividad será una realidad.
Ejecutar actividades.- Es llevar a la práctica todo lo programado.
Esto le da sentido a todos los pasos que antes realizamos y
asegura una buena puesta en práctica. Si se cumple con los
requisitos de esta planificación se comprobará que ésta
trasciende el papel donde se escribió y logra transformaciones en
nuestro trabajo.
Evaluación.- la evaluación es un proceso de medición que ayuda
a contestar preguntas como ¿Qué se está haciendo?, ¿Qué se
hizo?, ¿Qué se podrá hacer? Generalmente se cree que la
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evaluación es lo último, cuando lo hecho, hecho está. Pero no es
así, o por lo menos no debería serlo.
Debe ser un proceso constante que acompañe y que ayude a la
reflexión sobre lo que se está haciendo. Esto permitirá cambiar
sobre la marcha cuando se ve que algo no anda bien. Los
resultados de una evaluación siempre enriquecen y permiten
retroalimentar una próxima planificación, en donde se tendrán en
cuenta los aspectos positivos y negativos que se evaluaron. Si no
se finaliza con una buena evaluación, se perderá gran parte del
beneficio de haber planificado ya se pierde la oportunidad de
aprender de lo hecho.”6
Componentes del Proceso de Planificación Estratégica
“La planificación estratégica en el ámbito público es una herramienta que
nos ayudará al establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias
como apoyo a la definición de los recursos que necesitamos para lograr
los resultados esperados, por lo tanto debe ser un proceso simple e
incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas en el
proceso presupuestario. Desde esta perspectiva, debemos contar con
estándares de confiabilidad para identificar aspectos claves que apoyen
la gestión organizacional, tales como la definición de la Misión,
Objetivos Estratégicos, Estrategias, definición de metas e
indicadores
a. Misión
¿Quiénes somos, Qué hacemos, para quiénes?
La misión es una descripción de la razón de ser de la organización,
6FERNÁNDEZ David, 1994. Fases de la Planeación Estratégica. p. 27-35.
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establece su “quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega,
las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras
instituciones y justifican su existencia.
Una correcta definición de la Misión debe contener:
Cuál es el propósito de la Organización
Qué hace: descripción de los Productos Finales (Bienes y
servicios que entrega)
Para quiénes: identificación de los Usuarios o beneficiarios a
quiénes van dirigidos los productos finales (bienes y servicios)
Cuál es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la
población objetivo a la que se dirige su accionar, a través de los
productos provistos.
El quehacer de la institución que genera el valor público de la
entidad y el plazo en que se espera proveer
Importancia de la Misión
La Misión puede ser un ejercicio tanto de identificación o definición de la
misma, como de revisión y a veces actualización. El ejercicio de trabajar
con la Misión está circunscrito al ámbito de decisiones directivas, en los
más altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca
los productos y los resultados por los cuales la organización debe
responder a sus usuarios y a la ciudadanía.
¿Qué vigencia tiene la misión?
Al respecto conviene recordar que no siempre la misión formal de la
institución es igual a la misión efectiva. Muchas veces las entidades
tienen como declaración formal de su misión, el referente de su creación
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legal, con los mandatos y funciones expresadas en dicha ley.
Este mandato puede estar o no actualizado de acuerdo a lo “que
realmente produce la institución”. En muchos casos se observa que el
marco legal define claramente el área de competencias de la entidad y
por lo tanto los productos terminales que debe brindar. Sin embargo, si
se contrasta dicho marco legal, con los programas presupuestarios de la
institución, o el tipo de productos que consumen parte importante de los
recursos y se entregan a terceros, se evidencia que no coincide el
propósito de creación de la entidad con lo que debiera estar
produciendo.
¿Cuándo no es necesario reformular la misión?
No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad
No haya habido cambios fundamentales a las funciones y
atribuciones de la institución
La declaración de misión represente exactamente lo que la
institución produce
Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que ante
cambio de directivos máximos deba cambiarse la misión, no
obstante un primer punto que se debiera encargar un nuevo
directivo de un Programa.
¿En qué casos es necesario establecer una nueva misión?
Si no ha habido antes un proceso de revisión o de identificación
de Misión.
Si la redacción de la misión sólo explica lo establecido en el
ámbito de la ley que crea la institución y no explica claramente
que produce, para quienes y qué se espera como resultado.
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Si la organización ha sufrido redefiniciones importantes en los
ámbitos de su competencia o hay alguna declaración política
clave de prioridad pública que afecta a la entidad. Si es así,
aparte de los participantes anteriores, es clave que la validación
de la Misión, se contraste con ámbitos de decisión política-
administrativa.
¿Quiénes participan en la formulación de la misión?
El ejercicio de trabajar con la Misión está circunscrito al ámbito de
decisiones directivas, en los más altos niveles de responsabilidad
organizacional, dado que señala los productos terminales y los
resultados por los cuales la organización debe responder a sus usuarios
y a la ciudadanía.
De esta manera antes de comenzar cualquier ejercicio de formulación de
la “misión” de la Entidad, etc., es fundamental que sus máximas
autoridades estén involucradas, liderando el proceso y validando los
compromisos que surjan.
La elaboración de la misión de una entidad, programa, unidad, etc. debe
tener en cuenta la Misión del nivel organizacional más alto al que
corresponda. Esto, permite hacer coherente los propósitos de cada uno
de los ámbitos de la organización. Así mismo, permitirá posteriormente
construir los indicadores en cascada que facilitan la integración entre los
diferentes niveles de toma de decisiones.
¿Qué no debe faltar en la declaración de una misión?
o Productos terminales o finales (bienes y servicios)
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o Los usuarios o beneficiarios, población objetivos a quienes se
dirigen dichos bienes y servicios
o Que pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadanía en
su conjunto, en términos de resultados (efectos)
¿Qué aspectos son optativos (dado que en general deben ir en la
visión o en los valores)?
Los estándares como piensan conseguir su propósito
Los valores con los cuales piensan enfocar su gestión
¿Qué aspectos no deben ser incluidos en una misión?
Los Subproductos o productos intermedios
Los usuarios internos de la entidad
Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser más
eficiente o eficaz (estos deben quedar registrados como objetivos
estratégicos)
b. Visión
¿Cómo queremos ser reconocidos?
La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se refiere a
cómo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los
cuales se fundamentará su accionar público.
¿Qué no debe faltar?
Los valores de la entidad
Cómo quiere ser vista o percibida la institución en el futuro
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Importancia de la declaración de Visión para la gestión institucional
Compromete públicamente las aspiraciones institucionales, dando
un efecto de cohesión a la organización.
Permite distinguir y visualizar el carácter público y cómo la
intervención gubernamental se justifica desde el punto de vista de
lo que entrega a la sociedad
Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el
quehacer institucional en los valores que la sociedad espera de la
entidad pública.
c. Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos, constituyen el siguiente paso a definir, una
vez que se ha establecido cuál es la Misión. La pregunta a responder es:
¿Dónde queremos ir?
¿Qué resultados esperamos lograr?
Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública,
ministerio u órgano, espera concretar en un plazo determinado (mayor
de un año), para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y
eficaz.”7
Misión
“La misión es los que se pretende hacer en la empresa y para quien lo
va hacer. Es el motivo de la existencia, da sentido y orientación a las
actividades de la misma; es lo que se pretende realizar para lograr la
satisfacción de los clientes, del personal, de la competencia y de la
sociedad en general.
7SCANLANBurt K.2005. La planeación estratégica. Edición Especial. p.18-22
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Visión
Es la proyección que se tiene para el futuro de la misma, por lo tanto la
visión es la formulación realista de lo que debe ser la empresa en un
periodo determinado.
Objetivos
Los objetivos representan los resultados que la empresa desea obtener,
deben ser medibles, observables, y alcanzables establecidos
cuantitativamente y determinados por realizarse transcurrido en un
tiempo especifico.
Políticas
Son principios metódicos y conjunto de objetivos en función de los
cuales, por un lado, se promueve, orienta y dirige la actividad
empresarial; tanto en su vertiente de investigación teórica básica como
en su aplicación tecnológica u operativa y por otro lado, se regula el
funcionamiento de difusión de la ciencia en los distintos niveles y grupos
de la empresa.
Estrategia
Es el plan de acción que se realiza para posicionar a la empresa en el
mercado, conducir sus operaciones, competir con éxito, atraer y
satisfacer a los clientes y lograr cumplir los objetivos de la organización.
Tácticas
Decisión operativa a corto plazo. “Las tácticas son actividades
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especificas del día a día, necesarias para el éxito de las estrategias del
marketing.
Presupuesto
Son programas que se les asignan cantidades a las actividades, lo que
implica una estimación de capital, de costos, de ingresos y de unidades
de productos o servicios para el logro de objetivos.”8
ANÁLISIS FODA(Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas)
“La sigla FODA se utiliza para referirse a dos factores internos y dos
externos. Las fortalezas y las debilidades, representan a los elementos
internos; y, las oportunidades y amenazas que afronta la empresa se
constituyen en los elementos externos. El análisis de la matriz FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), es un
instrumento que ayuda a representar y esquematizar en términos
operables y sistemáticos en un cuadro la situación de la empresa, por lo
general, tiende a ser infinitamente complejo.
Factores Internos
a) Fortalezas
Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de
manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del
personal con atributos psicológicos y su evidencia de competencias.
Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos
considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la
organización, como un logro que brinda la organización y una situación
8CHIAVENATO, Idalberto, 1992. Introducción a la Teoría General de la Administración.McGraw Hill Interamericana de México, S.A. Segunda Edición en Español. México. p. 35 y 36.
28
favorable en el medio social. Entendemos por fortaleza a la existencia de
una capacidad o recurso en condiciones de ser aplicado para alcanzar
los objetivos y concretar los planes.
b) Debilidades
Una debilidad de una organización se define como un factor considerado
vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una actividad que
la empresa realiza en forma deficiente, colocándola en una situación
considerada débil. Por debilidad se entiende a la inexactitud de una
determinada capacidad o condición que puede apartar o dificultar el
logro de las metas o fines.
Factores Externos
c) Oportunidades
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter
externo no controlables por la organización, pero que representan
elementos potenciales de crecimiento o mejoría. La oportunidad en el
medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera
moldear las estrategias de las organizaciones.
d) Amenazas
Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de
las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero
representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales.
Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en la atractividad
del estado de una organización; ya que establecen la necesidad de
emprender acciones de carácter estratégico, pero lo importante de este
análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las
amenazas y llegar a conclusiones.
29
DEFINICION DE ESTRATEGIA
La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas distintas
conceptualmente, en la práctica algunas de las estrategias se
interceptan o pueden ser llevadas a cabo de manera concertada. Pero
para el propósito de análisis, el enfoque estará sobre las interacciones
de las cuatro variables.
La Estrategia DA.
El objetivo general de la estrategia DA (debilidades VS amenazas), es el
de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una Empresa
que estuviera enfrentada a amenazas externas y con debilidades
internas, pudiera encontrarse en situaciones inestables.
La Estrategia DO.
Esta estrategia DO (debilidades VS oportunidades) intenta minimizar las
debilidades y maximizar las oportunidades, una empresa podría
identificar oportunidades en el medio externo pero tener debilidades
organizacionales que evitan aprovechar las ventajas del mercado.
La Estrategia FA.
La estrategia FA (fortalezas VS amenazas) se basa en las fortalezas de
la organización que pueden copar con las amenazas del media externo.
Cuyo objetivo es maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas. Las
fortalezas deben ser usadas con mucho cuidado
La Estrategia FO.
A toda empresa le gustaría estar siempre en una situación donde pueda
maximizar sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar la
estrategia FO (fortalezas VS oportunidades). Estas empresas pueden
tomar sus fortalezas y aprovechar las oportunidades del mercado
30
competitivo para la prestación de sus servicios.”9
Las Cinco Fuerzas de Michael Porter
“El Análisis Porter de las cinco fuerzas o Diamante de Porter es un
modelo estratégico elaborado por el economista y profesor de la Harvard
Business School Michael Porter en 1979.Las 5 Fuerzas o el Diamante de
Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en
términos de rentabilidad, la rivalidad con los competidores viene dada
por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza:
la rivalidad entre los competidores.
1: Poder de negociación de los clientes.- Se refiere a la capacidad
que existe en el sector para negociar con los clientes. Entre los factores
que se engloban en ésta fuerza podemos citar los siguientes:
Concentración de compradores respecto a la concentración de
9 En línea [Análisis FODA]. Disponible en: www.monografías.com/trabajos7/FODA/plane.shtml Análisis FODA
31
compañías.
Grado de dependencia de los canales de distribución.
Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos
costes fijos.
Volumen comprador.
Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de información para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrás.
Existencia de sustitutivos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
2: Poder de negociación de los proveedores.- La capacidad de
negociar con los proveedores, se considera generalmente alta. Algunos
factores asociados a la segunda fuerza son:
Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
Presencia de productos sustitutivos.
Concentración de los proveedores.
Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
3: Amenaza de nuevos entrantes. Mientras que es muy sencillo montar
un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar
una industria aeroespacial es altísima. Algunos factores que definen ésta
fuerza son:
Existencia de barreras de entrada.
Economías de escala.
32
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribución.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribución.
Mejoras en la tecnología
4:Amenaza de productos sustitutivos.- Como en el caso de las
patentes farmacéuticas o tecnologías son muy difíciles de copiar,
permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy
alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad.
Podemos citar entre otros, los siguientes factores:
Propensión del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciación de producto.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
5: Rivalidad entre los competidores.- Más que una fuerza, la rivalidad
entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores.
La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector:
cuanto menos competidores se encuentren en un sector, normalmente
será más rentable y viceversa. El modelo de las Cinco Fuerzas de Porte
propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar
33
la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y
la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en
dicho sector. A veces se agrega una sexta fuerza competitiva: El
Gobierno, éste puede limitar o impedir utilizando una normativa
restrictiva el ingreso a determinadas empresas.”10
COOPERATIVISMO
HISTORIA DEL COOPERATIVISMO
“Se inicio en Escocia en 1844 en la época de la llamada Revolución
Industrial en Europa a fines del siglo XIX, trajo transformaciones
sociales, económicas y técnicas.
Las industrias textiles que funcionaban con telares accionadas
manualmente, cambiaron a los telares impulsados a vapor, ocasionando
el desplazamiento de obreros. El rendimiento de las industrias y de las
cosechas se incremento con la mecanización, pero las condiciones de
vida del empleados empeoraron no contaban ni siquiera con suministro
de agua ni de servicios sanitarios.
Nació el sindicalismo concebido como la unión de obreros para mejorar
las condiciones de trabajo y defender los intereses del obrero. La
creación de la primera Cooperativa fue en Inglaterra el 24 de Octubre de
1845 con el nombre de ROCHDALE, los creadores fueron Roberto Owen
y Carlos FOURIER.
Constituida por 28 tejedores ofreciendo artículos de necesidad, personal
y familiar, de los 28 obreros, 27 eran hombres y 1 mujer. La Cooperativa
10
PORTER, M. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, capítulo 3, Marco de referencia para el análisis de la competencia, Editorial CECSA, p. 83- 85.
34
tenía como escenario un desconocido pueblo ingles llamado Rochdale y
era una Cooperativa de consumo, se propagó rápidamente en el mundo
entero y aparecieron nuevas clases de Cooperativas de ahorro que
ahora existen. En 1864 en Alemania la Cooperativa de ahorro y crédito
Friefrich funda la asociación de Cajas de Préstamo, en 1872 el Banco
Cooperativa Agrario Renano de NEUWIED, en 1885 nació la Alianza
Cooperativa Internacional.”11
COOPERATIVAS
Concepto. “Es una sociedad legalmente constituida, en donde sus
socios, deciden libre, voluntaria y equitativamente, aportar con capitales
que le permitan prestar un servicio a la colectividad y a ellos mismos”.12
OBJETIVO
“Tendrá como objetivo contribuir a la satisfacción de las necesidades
económicas, sociales y culturales de sus asociados y de sus familia,
basándose en la ayuda mutua entre los miembros; a través de una
empresa de propiedad común que ponga a disposición de sus asociados
bienes y servicios, tendientes a procurar el desarrollo y bienestar integral
de quienes conforman la Cooperativa, con el propósito de mejorar su
calidad de vida”.13
PRINCIPIOS COOPERATIVOS
“Los principios cooperativos son pautas mediante la cuales las
11
DRIMER, Bernardo, DRIMER KAPLAN, Alicia. 1981. Las Cooperativas. Fundamentos, HistoriaDoctrina. ditorialIntercoop. Edición Tercera. Buenos Aires.
12DRIMER, Bernardo, DRIMER KAPLAN, Alicia. 1985. Compendio de Cooperativas. Editorial
Intercoop. Edición Segunda Buenos Aires. 13
MOIRANO, Armando Alfredo.2000. Cuadernos de Economía Social. Año 6.Numero 10. p.53
35
Cooperativas ponen en práctica sus valores, los cuales tenemos:
Adhesión Voluntaria y Abierta.- Las Cooperativas son organizaciones
voluntarias, abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus
servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades de ser asociado,
sin discriminación social, política, religiosa, racial o de sexo.
Gestión Democrática por parte de los Asociados.-Las Cooperativas
son organizaciones gestionadas democráticamente por los asociados,
los cuales participan activamente en la fijación de sus políticas y en la
toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar y
gestionar a las Cooperativas son responsables ante los asociados.
Participación Económica de los Asociados.-Los asociados
contribuyen equitativamente al capital de sus Cooperativas y lo
gestionan de forma democrática. Por lo menos, parte de ese capital es
por lo general de propiedad común de la Cooperativa. Normalmente los
asociados reciben una compensación, lo hay, limitada sobre el capital
entregado como condición para ser asociado.
Los asociados asignan los excedentes para todos o algunos de los
siguientes fines: el desarrollo de la Cooperativa que puede ser un
aumento de las reservas, aparte de los cuales, por lo menos son
indivisibles; el beneficio de los asociados en proporción a sus
operaciones con la Cooperativa y el apoyo de otras actividades
aprobadas por los asociados.
Autonomía e Independencia.- Las Cooperativas son organismos
autónomos de autoayuda, gestionadas pos sus asociados. Se firman
acuerdos con otras organizaciones, incluidos los gobiernos, o si
consiguen capital de fuente externa, lo hacen términos que aseguren el
36
control democrático por parte de sus asociados y mantengan su
autonomía Cooperativa.
Educación, Formación y Capacitación.-Las Cooperativas
proporcionan educación y formación a los asociados, a los
representantes elegidos, a los directivos y a los empleados para que
puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de sus Cooperativas.
Informan al gran público, especialmente a los jóvenes y a las líderes de
opinión, de la naturaleza y beneficios de la cooperación.
Cooperación entre Cooperativas.-Las Cooperativas sirven a sus
asociados lo más eficazmente posible y fortalecen al movimiento
cooperativo trabajando conjuntamente mediante estructuras locales,
nacionales, regionales e internacionales.
Interés por la Comunidad.-Las Cooperativas trabajan para conseguir el
desarrollo sostenible de sus comunidades mediante políticas aprobadas
por sus asociados.”14
14
MUNDO COOPERATIVO Nª 11. Mayo 1997. Principios Cooperativos. El Periodo de las Cooperativas.
37
38
e. MATERIALES Y MÉTODOS
Materiales
Entre los materiales utilizados tenemos los siguientes:
Electrónicos
Computador
Flash Memory
Impresora
Oficina
Papel
Esferos
Borrador
Copias
Bibliográficos
Libros
Consultas de Internet
Documentos facilitados por la entidad.
Revista anual Nº 5 2010, de la Cooperativa CACPE-
ZAMORA.
Estatutos, Código de Ética, FODA, Antecedentes y
Constitución de la Cooperativa, Base Legal.
Listado de los Empleados y Directivos de la Cooperativa.
Métodos
Para el desarrollo dela presente tesis se utilizaron los siguientes
métodos
39
Método Científico.- Este método permitió, enfocar y esclarecer los
conocimientos científicos en la sustentación teórica, la misma que trata
sobre la Planificación Estratégica y el Cooperativismo, temas que son de
gran relevancia dentro del proceso investigativo; ya que éstos refuerzan
los conocimientos adquiridos mediante, libros, manuales, leyes, portales
virtuales, entre otros, logrando un amplio conocimiento para la
confrontación teórico-práctico.
Método Inductivo.- Partiendo de acontecimientos particulares a
sucesos generales, el presente método se lo utilizó en el desarrollo del
objetivo general planteado en el proyecto de tesis, así como para la
determinación de la situación actual por la que atraviesa la Cooperativa
de Ahorro y Crédito de la pequeña empresa CACPE-ZAMORA LTDA
señalando sus áreas problemáticas.
Método Deductivo.-Se lo utilizó en el proceso de la propuesta del Plan
Estratégico para puntualizar las tácticas cooperativas a seguirse en base
a los datos recopilados dentro de la institución financiera, esto es,
estatutos, normas, reglamentos, base legal, administración orgánico-
funcional, etc.
Método Descriptivo. Permitió elaborar la introducción, detallando el
contenido y estructura. En los materiales y métodos; para especificar los
procedimientos utilizados en el desarrollo dela presente investigación,
así como en la discusión de resultados para detallar el contexto
institucional.
Método Analítico.- La aplicación de este método en los resultados
permitió analizar las respuestas de las encuestas realizadas a los
Directivos y usuarios del servicio de la Cooperativa CACPE-ZAMORA.
Método Sintético.- En los resultados se lo utilizó para interpretar las
40
encuestas aplicadas a los Directivos y usuarios del servicio en la
Cooperativa, así como para la construcción de las conclusiones y
recomendaciones del trabajo de investigación
Método Estadístico.- Se lo utilizó en los resultados para la tabulación y
representación grafica de las preguntas puntualizadas en las encuestas,
a través del uso de diagrama circular o pastel.
Técnicas e Instrumentos
Observación.-Se la utilizó para realizar la primera visita a la Cooperativa
y obtener un conocimiento previo de la entidad, identificando su
localización geográfica, organización, funcionamiento, servicios que
prestan, departamentos existentes, principales directivos, etc.
La entrevista.- Se la utilizó en los resultados, previo a la estructuración
de un cuestionario de preguntas, dirigida al señor Gerente de la
Cooperativa, permitiendo obtener información de temas específicos de
forma verbal entre el entrevistador y el entrevistado dando la oportunidad
que las respuestas sean profundas y tengan mayor alcance al
entendimiento general.
La encuesta.- Se la utilizó en los resultados, para establecer la
apreciación de los Directivos de la Cooperativa en cuanto a los servicios
que se prestan, organización, administración, etc., También se la aplicó
a los usuarios de la Cooperativa para tener una noción de cómo éstos
consideran a la Entidad Financiera, y así obtener información primaria
para el desarrollo de los resultados e identificación de los aspectos que
requieren del diseño de estrategias.
Población
La parte poblacional de la Cooperativa está integrada por la Asamblea
41
pqZNe
NpqZn
22
2
)1(
.
General de Socios que asciende a 46 personas, detallada de la
siguiente manera:
Miembros del Consejo de Administración (9)
Consejo de Vigilancia(5)
Representantes de Matriz (20)
Representantes de Agencias
Agencia Yacuambi (2)
Agencia Guayzimi (2)
Agencia Zumbi (3)
Agencia Loja (1)
Agencia Palanda (1)
Agencia Zumba(3)
Para la aplicación de las respectivas encuestas, se utilizó el total de la
población de los Directivos de la Cooperativa que asciende a 46
personas
Muestra
Se la utilizó para establecer el número de encuestas a aplicar a los
usuarios del servicio de la Cooperativa, ya que en la actualidad ésta
Institución cuenta con un total de 17.890 Socios Activos, información
proporcionada por el señor Gerente en base a los archivos de la entidad.
Por lo que se consideró realizar una muestra de la población en razón
de que es un número significativo mediante la utilización de la siguiente
fórmula:
42
En donde:
n = Tamaño de la muestra
Z = Nivel de Confianza
N = Universo
p = Probabilidad a favor
q = Probabilidad en contra
e = Error de estimación
Procedimientos
Se inició con la idea a investigar, para posteriormente determinar la
problemática que aqueja a la Cooperativa.
Para el proceso de construcción de la Planificación Estratégica de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa CACPE-
ZAMORA, periodo 2011-2015, se procedió a obtener un conocimiento
previo de la entidad, esto es, localización, estructura orgánico-
administrativa, normas y leyes en las que se rige, personal que labora,
objetivos, políticas, misión, visión, etc.
Para la sustentación teórica se apoyó en conceptos, definiciones y
43
teorías fundamentales referentes al tema, guiándose para ello en la
bibliografía recopilada. En la metodología se señala donde y para que se
la utilizó. En los resultados se aplicaron las encuestas a los Directivos y
usuarios del servicio de la Cooperativa, así como la entrevista al Gerente
de la entidad para la obtención de información relevante. También se
hiso constar el contexto institucional, diagnostico actual, y con esto se
formuló la respectiva propuesta de Planificación Estratégica, la cual
consta de la enunciación de la misión, visión, valores corporativos,
principios, objetivos, análisis FODA, programas, proyectos encaminados
al cumplimiento y logro de los objetivos Institucionales para mejorar la
gestión administrativa de la Cooperativa.
Finalmente se elaboró un informe donde se dio a conocer las respectivas
conclusiones y recomendaciones.
44
45
f. RESULTADOS
CONTEXTO INSTITUCIONAL
MAPA DE ZAMORA
Macro localización
Entidad financiera creada según acuerdo ministerial No. 01817del 11 de
Septiembre de 1989,se encuentra ubicada en la ciudad de Zamora
(Edificio Matriz) capital de la provincia de Zamora Chinchipe. El lugar es
accesible para la oferta de servicios cooperativos, por su gente dedicada
a la agricultura.
46
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA
EMPRESA “CACPE ZAMORA”
Micro localización
Se encuentra ubicada legalmente en la calle Sevilla de Oro entre Av.
Héroes de Paquisha y Francisco de Orellana, en la ciudad de Zamora
Chinchipe.
Cuenta con todos los servicios básicos, agua, luz, alcantarillado, teléfono
es un lugar apropiado para la atención al público.
47
CROQUIS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA
PEQUEÑA EMPRESA “CACPE ZAMORA”
Reseña histórica
El 18 de Septiembre de 1989, luego de una serie de trámites y sobre
todo de una acertada gestión por parte de un grupo de 14 Zamoranos,
se da inicio al funcionamiento de una entidad financiera propia del lugar
como lo es “CACPE ZAMORA”, cuya matriz desde un inicio se
constituye en el cantón Zamora, provincia de Zamora Chinchipe,
extendiendo su influencia posteriormente a los cantones de Yacuambi,
Centinela del Cóndor, Nangaritza, Chinchipe, Valladolid, Palanda,
Paquisha, y, Loja.
Según lo establece el marco legal de esta entidad, La Cooperativa de
Lote baldío
Cooperativa de Ahorro y
Crédito de la Pequeña Empresa “CACPE
ZAMORA”
SEVILLA DE ORO
AV HEROES DE PAQUI
SHA
F
R
A
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O
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O
R
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L
L
A
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Bazar
48
Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa CACPE ZAMORA LTDA.,
está autorizada para realizar intermediación financiera con sus socios y
con el público en general.
Hasta agosto de 1991 la Cooperativa tenía una oficina con dos
empleados, pero su acogida hace que a partir de septiembre se
incorpore una nueva persona y se abrió la oficina en el Cantón de
Yacuambi de la provincia de Zamora Chinchipe.
En sus inicios la Cooperativa funcionó con muebles y equipos
prestados por la Cámara de la Pequeña Industria, equipándose con
muebles propios hasta marzo de 1992. En este año se realiza la
legalización del terreno donde en lo posterior se construyó el edificio en
el cual funciona la Matriz en la actualidad.
Como consecuencia de su gran crecimiento, fue necesario su ampliación
de servicios fuera de la provincia, es así como en Febrero del 2006
inaugura su primera agencia en la ciudad de Loja provincia de Loja.
Socios y Accionistas
En la ciudad de Zamora, capital de la provincia de Zamora Chinchipe
República del Ecuador, hoy 13 de septiembre de 1989.; ante el Notario
cantón de Zamora Chinchipe, comparecen todos los señores socios
activos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa
CACPE ZAMORA y las personas que hayan suscrito el acta constitutiva
de fundación, y los que posteriormente ingresen al seno de la entidad,
cumpliendo previamente los requisitos exigidos por la Cooperativa.
Objeto
La Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa CACPE
49
ZAMORA tiene como objeto social la prestación de servicios financieros
bancarios. Para cumplir con el objeto social, la Cooperativa podrá
desarrollar todos los actos y contratos de ser necesarios, así: podrá
adquirir y enajenar bienes, muebles o inmuebles y todos los elementos
necesarios para las actividades antes mencionadas.
Plazo de duración
La duración de la Cooperativa será de tiempo indefinido contada a partir
de la fecha en que quede legalmente constituida por la inscripción de las
escrituras del registro Cooperativas, pudiendo prorrogarse o disolverse
anticipadamente cuando así lo decidiere la junta general de socios de
conformidad con la Ley de Cooperativas y el estatuto de la Cooperativa.
Actualmente cuenta con 39 empleados entre Matriz y Agencias. Suman
aproximadamente 17.890 socios, El capital suscrito de la Cooperativa es
de ochocientos ochenta y cuatro mil cuatrocientos cuarenta y nueve con
ochenta y dos centavos de dólares de Estados Unidos de América (884
449, 82), y representado con un total de activos de 10 493 488,69
dólares.
Administración
La Cooperativa será gobernada por la junta general de socios, órgano
supremo de la Cooperativa, y, será administrada por un gerente general.
La última reforma al Estatuto es dada en Cuenca con Acuerdo No. 005
de fecha 7 de julio del 2003. Los derechos y obligaciones de los socios y las
actividades de la Cooperativa, se regirán por:
Las normas establecidas en la Ley General de Instituciones del
Sistema Financiero.
50
Registro único de Contribuyentes RUC otorgado por el Servicio de
Rentas Internas de la ciudad de Loja.
Dirección Nacional de Cooperativas.
Al Reglamento de Constitución, Organización, Funcionamiento y
Liquidación de las Cooperativas de Ahorro y Crédito,
El Estatuto de la Cooperativa. Reglamentos Especiales; y,
Por los valores y principios cooperativos.
ESTRUCTURA ORGANICA-ADMINISTRATIVA
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
La Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa Cacpe
Zamora estará estructurada de acuerdo a sus necesidades:
Niveles Jerárquicos
Nivel Legislativo.
El nivel legislativo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña
Empresa Cacpe-Zamora es el nivel máximo, el cual está representado
por la Asamblea General de Socios con sus Presidentes tanto del
Consejo de Vigilancia como del Consejo de Administración.
Nivel Ejecutivo
Está conformada por el Gerente de la Cooperativa, quien la representa
judicial y extrajudicialmente.
Nivel Auxiliar
Está representada por la Secretaria de Cooperativa, que se encarga de
51
la atención a los clientes y usuarios de los servicios que se prestan.
Nivel de Asesor
Se encarga de la asesoría técnica y asuntos judiciales de la Cooperativa
por la característica de la Cooperativa, la asesoría puede ser eventual o
polifacética, de acuerdo a sus facetas.
Nivel de Control
Este nivel lo conforma la Auditoría Interna y Externa. Por el nivel de
Activos alcanzados por la Cooperativa, se instituye ala unidad de
auditoría como órgano de Control.
Nivel de Apoyo
Conformado por la unidad de sistema computacional.
Nivel de Línea
Los órganos de línea lo conforman los departamentos de Administración,
Operaciones, de Cobranzas y Crédito.
52
Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa “CACPE ZAMORA”
Elaborado por: Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa “CACPE ZAMORA”
53
AGENCIAS QUE POSEE
Agencia Zumbi
Creada el 18 de diciembre de 1995
Agencia Yacuambi
Creada el 21 de octubre de 1991
Agencia Zumba
Creada 19 de febrero de 1999
Agencia Palanda
Creada el 20 de febrero de 1999
54
Agencia Guayzimi
Creada el 19 de agosto de 1996
Agencia Loja
Creada el 28 de febrero del 2007
Agencia Valladolid
Creada el 19 de febrero de 1999
Agencia Paquisha
Creada el 19 de agosto de 1996
Agencia el Pangui
MANUAL DE FUNCIONES
DE LA ASAMBLEA GENERAL
Finalidad
Supervisar, evaluar y sancionar la Gestión Económica-Financiera y
Administrativa de la Cooperativa, a través de informes que presenten los
Órganos de Dirección, Gerencia y Control.
La Asamblea General estará integrada por todos los miembros activos de
la Asociación y sesionara 1 vez al año de carácter Ordinario, y
extraordinariamente, cuando fuera convocada por el Directorio o a
petición escrita de la tercera parte de los socios, haciendo constar en la
petición el orden del día o el motivo de la convocatoria. La Convocatoria
para la Asamblea General extraordinaria deberá hacerla el presidente/a,
utilizando los medios disponibles y por lo menos con 48 horas de
anticipación.
Todas las resoluciones de la Asamblea General serán por mayoría
simple de la mitad más uno de los asistentes previo el Quórum
establecido, en caso de empate el presidente tendrá voto dirimente.
Funciones Generales
Elegir democráticamente los miembros del Directorio.
Aprobar o reformar los estatutos en dos sesiones diferentes y con
el voto de las dos terceras partes de sus socios.
Aprobar el Reglamento Interno de la Cooperativa.
Conocer y aprobar el presupuesto anual y Plan Operativo anual
presentado por el Consejo de Administración.
Designar y posesionar en sus cargos a los directivos.
Expulsar o rehabilitar a sus miembros de conformidad a los
estatutos y reglamento interno.
Resolver los conflictos y asuntos que se susciten y que no estén
previstos en estos Estatutos o Reglamento Interno.
Ejercer todas las atribuciones que los estatutos y los reglamentos
le confieren.
La Asamblea general y el Directorio estarán presididos por el
presidente de la Cooperativa.
La Asamblea General podrá exigir información de las actividades
desarrolladas y por desarrollarse.
Aprobar la distribución de los excedentes en virtud de los
resultados financieros, en concordancia con la Ley General de
Instituciones del Sistema Financiero y el Estatuto de la
Cooperativa, así como la constitución de las reservas.
Conocer y sancionar los Estados Financieros e informes
complementarios presentados por la administración.
Resolver sobre la apertura o cierre de Agencias, previo informe del
Gerente general y Consejo Administrativo.
Decidir sobre la fusión de la Cooperativa o su fusión con otra u
otras del sistema financiero privado.
Fijar remuneraciones, honorarios, dietas, y demás gastos para los
miembros de los consejos y sus presidentes.
Las demás leyes que le otorga la Ley y los Estatutos.
.
DEL CONSEJO DE ADMINISTRACION
Finalidad
Definir las políticas institucionales, dirigir y supervisar la gestión
empresarial, en el marco de los objetivos de la Cooperativa, procurando
su permanente desarrollo en el contexto local y nacional.
Funciones
Designar al Presidente, así como a los miembros de los Comités y
Comisiones especiales de Trabajo.
Coordinar el ejercicio de sus funciones con los demás organismos
directivo y ejecutivo de la Cooperativa, en el marco de la Ley de
Cooperativas, la Ley del Sistema Financiera, los Estatutos y
Normas internas.
Normar y Supervisar la Administración de la Cooperativa mediante
la aprobación de reglamentos, manuales, instructivos; todos ellos
con los concordantes con las leyes; y, normatividad que las
comprenda.
Nombrar y remover por causa justa debidamente probada, al
Gerente General y a propuesta de éste a los demás ejecutivos. Así
mismo determinar la remuneración del gerente General.
Fijar la caución que deberán rendir el Gerente General y demás
funcionarios, la cobertura de la caución guardará correspondencia
con el total de activos bajo su responsabilidad.
Informar y presentar para conocimiento de la Asamblea General,
los estados financieros y los informes de los Consejos de
Administración y de Vigilancia, de la Gerencia General y la
Auditoría interna y externa.
Elaborar cuando las circunstancias y exigencias de desarrollo lo
requieran, el Proyecto de Reformas al Estatuto de la Cooperativa, y
someter a consideración de Asamblea General.
Establecer las políticas crediticias de la Cooperativa, en
concordancia a la normatividad jurídica y al mercado objetivo
direccionado.
Realizar el seguimiento del plan de actividades de la Cooperativa
para adoptar oportunamente las medidas correctivas que sean
necesarias y/o reforzar las dictadas.
Las demás funciones de su competencia en concordancia con la
Ley General de Instituciones del Sistema Financiero, su
reglamento, la Ley de Cooperativas, los Estatutos y demás
normativas internas.
DEL CONSEJO DE VIGILANCIA
Finalidad
Precautelar los intereses de los socios y de la Cooperativa, mediante
acciones de control en la administración y gestión operacional de la
Cooperativa, en concordancia con lo que establece la Ley General de
Instituciones del Sistema Financiero, Ley General de Cooperativas, el
Estatuto, La Normatividad internas y específicas complementaras.
Funciones
Controlar el movimiento económico, financiero y administrativo de
la Cooperativa.
Coordinar con los demás organismos directivos de la Cooperativa
y con la Gerencia para desempeñar adecuada y eficazmente su
labor de control.
Elaborar y presentar por escrito a la Asamblea General, informes
relacionados a su función de control, básicamente sobre la gestión
económica-financiera, estados financieros, reclamos entre otros.
Ejercer control sobre los eventos económicos que realice la
Cooperativa, la actividad crediticia verificando el beneficio social y
económico de sus resultados, comprobación de registros y
documentos contables.
Verificar la adecuada aplicación de las normas de solvencia y
prudencia financiera; asimismo supervisar la razonabilidad de la
relación que deberá existir entre los activos de riesgo y el
patrimonio técnico, que esté enmarcado en la normatividad que
refiere la Ley General de Entidades del Sistema Financiero.
PRESIDENTE DE LA COOPERATIVA
Finalidad
El presidente de la Cooperativa será elegido por el Consejo de
Administración de entre sus miembros, durante un año en sus funciones
pudiendo ser reelegido.
Función
De entre una de las funciones que le compete al Presidente de la
Cooperativa es la de convocar y presidir las Asambleas Generales y las
reuniones del Consejo de Administración y orientar las discusiones así
como:
Informar a los socios de la marcha de los asuntos de la
Cooperativa.
Convocar a las Asambleas Generales, ordinarias y extraordinarias
y a las reuniones del Consejo de Administración.
Dirimir con su voto los empates en las votaciones.
Abrir con el Gerente las cuentas bancarias; firmar, girar, endosar y
cancelar cheques.
Presidir los actos oficiales de la Cooperativa.
Firmar la correspondencia de la Cooperativa.
Los demás previstos en el estatuto social, siempre que no
contravenga disposición legal o reglamentaria alguna.
SECRETARIA
Coordinación
Con los presidentes de los consejos, el gerente general, jefes
departamentales, y agencias.
Función general
Apoyar en funciones mecanográficas, administrar el archivo documentario
de la Gerencia, Consejos, atender llamadas telefónicas, coordinar la
agenda de los presidentes de los consejos, de la gerencia y atender al
público que concurra.
Responsabilidades
Es responsable por el sistema de archivo de la Cooperativa y por la
confianza de la información interna de la misma.
Tiene responsabilidad de los equipos y mobiliario que utiliza en el
desempeño de sus funciones.
Es responsable por la calidad de los textos mecanográficos que
elabora y transcribe.
Requisitos para el cargo
Estudios superiores en secretariado o carrearas afines.
Cursos de capacitación en materias afines al cargo, secretariado
computacional.
GERENTE
Finalidad
Administrar los recursos humanos, financieros, logísticos, tecnológicos y
servicios generales de la Cooperativa.
Funciones Generales
Formular políticas y planes relacionados con la administración de
los recursos de la Cooperativa, en procura de la consolidación y
desarrollo institucional.
Formular el presupuesto programático del ejercicio económico, en
coordinación de las diferentes áreas y, presenta al Consejo de
Administración para su aprobación y puesta en ejecución.
Diseñar e implementar un adecuado sistema de programación,
ejecución y control presupuestado.
Controlar la aplicación de los subsistemas de la administración de
los recursos humanos.
Supervisar la administración de los bienes de la Cooperativa y
ejecutar todas las actividades relacionadas con la adquisición, y/o
implementación, distribución, control y enajenación de los mismos.
Elaborar los informes de la gestión empresarial para ser
presentados a consideración de la Asamblea General.
Cumplir y hacer cumplir, las políticas, objetivos, regulaciones,
resoluciones, emanadas de las instancias superiores internas y del
organismo de control.
Responsabilidades
Es de su responsabilidad la adecuada y correcta gestión
empresarial de la Cooperativa.
Tiene a su cargo la proyección de la empresa, su desarrollo y
crecimiento futuro, mediante adecuadas decisiones.
Requisitos para el cargo
Título profesional en administración de empresas, economía o
carreras afines; y/o experiencia mínima de tres años en
administración de entidad financiera.
Cursos de capacitación en administración de recursos humanos,
logísticos, financieros, crediticios, planeación estratégica, desarrollo
organizacional, computación, liderazgo, y toma de decisiones.
COMISIÓN DE CRÉDITO
Finalidad
Evaluar y sancionar las solicitudes de créditos de los asociados
aprobando o rechazando, según corresponda, en concordancia al
Reglamento de Crédito y más normas internas de la Cooperativa.
Funciones
Participar coordinadamente con el Consejo de Administración, en
el proceso de planeamiento de la Cooperativa.
Nombrar de acuerdo al Estatuto de la Cooperativa, al Presidente y
Secretario del Comité.
Cumplir y hacer cumplir el reglamento de crédito de la Cooperativa.
Resolver sobre la concesión de créditos a los usuarios, en base a
la opinión técnica del departamento de crédito y en los montos que
le corresponda.
Elaborar y presentar al Consejo de Administración iniciativas, y/o
proyectos de reformas al Reglamento de Créditos.
Emitir informes mensuales al Consejo de Administración sobre lo
relacionado con su gestión.
Coordinar con la Gerencia y funcionarios de Crédito, los asuntos
relacionados con la actividad crediticia de la Cooperativa; y
Las demás funciones que le correspondan a la naturaleza y mando
del Comité enmarcados en las normas vigentes.
COMISIÓN DE EDUCACIÓN
Finalidad
Difundirlos principios doctrinarios cooperativistas, así como promover la
actividad productiva entre los asociados; y capacitar a los dirigentes y
empleados en materias relacionadas a la materia de intermediación
financiera, de acuerdo a sus funciones y responsabilidades.
Funciones
Nombrar al Presidente y al Secretario del Comité de acuerdo a lo
previsto en los Estatutos de la Cooperativa.
En coordinación con el Consejo de Administración, participar en el
proceso de planeamiento de la Cooperativa.
Elaborar el Plan Operativo Anual del Comité para el ejercicio
económico.
Elaborar el programa anual de actividades de educación y
capacitación para dirigentes, empleados y socios, concordante con
el plan de desarrollo de la Cooperativa.
Coordinar con los organismos de integración y de servicios
especializados para la ejecución de programas especiales de
capacitación.
Crear, fomentar y mantener la biblioteca básica de acuerdo a las
posibilidades de la Cooperativa.
Editar boletines informativos y otros medios de información para los
asociados, coordinando con el consejo de administración y
gerencia.
COMISIÓN DE ASUNTOS SOCIALES
Finalidad
Tiene como finalidad estudiar, analizar y solucionar los problemas
sociales de la Cooperativa y de sus miembros.
Funciones
Promover la solidaridad de los asociados, para lo cual lleva a la práctica
una serie de actividades de carácter social, cultural y deportivo.
Promueve loe deportes entre los socios y empleados de la
Cooperativa.
Motiva a la participación ciudadana para las diferentes actividades
que promueve la Cooperativa.
Ayuda a las personas que necesitan de su ayuda con sus
actividades como bingos, rifas, colaboración, donaciones, etc.
DEL CONTADOR
Coordinación
Con Gerencia, Presidentes de Consejo Administrativo, Vigilancia, Jefes
Departamentales y Agencias de la Cooperativa.
Función General
Planificar, organizar, ejecutar, supervisar, controlar y coordinar el sistema
contable de la Cooperativa.
Responsabilidades
Es responsable por la correcta aplicación del sistema contable y de
la confiabilidad de sus resultados.
Supervisar al personal de la Unidad de Contabilidad.
Es responsable por la confidencia sobre la información que
maneja.
Requisitos para el cargo
Título a nivel universitario de Contador Público Auditor.
Cursos de capacitación en Gestión Financiera y Contable, así
como manejo de sistemas computacionales.
Experiencia profesional de 3 años en funciones similares,
preferentemente en empresas de intermediación financiera.
AUXILIAR DE CONTABILIDAD
Coordinación
Con el contador, personal de la Unidad y Unidades Operativas.
Función General
Ejecución de actividades técnicas de apoyo contable y control de las
operaciones financieras.
Responsabilidades
Es responsable por la ejecución de tareas técnicas de contabilidad,
por el apoyo en el control previo de las diferentes operaciones
financieras y por la exactitud de los registros contables.
Es responsable por la confiabilidad de los documentos que maneja
y los equipos a cargo.
Requisitos para el cargo
Bachiller en contabilidad y nivel académico medio en carrera
contable.
Cursos de capacitación en materia contable y financiera. Manejo
de equipos computacionales.
Experiencia en 1 año en funciones similares.
DEL JEFE DE CAJA
Coordinación
Con Gerencia, el departamento de Contabilidad, Auditoría, Recibidores-
Pagadores.
Función General
Administrar y custodiar los valores de Caja en efectivo y fiduciarios de su
cargo, supervisando la prestación de un eficiente servicio en la recepción
pago y entrega de valores y atención al público.
Responsabilidades
Es responsable por la custodia y control de los fondos de la Cooperativa,
también por el personal y equipos a su cargo.
Requisitos para el cargo
Título en Administración, Contabilidad o carreras afines.
Cursos de capacitación en Gestión Financiera Contable.
Experiencia de dos años en funciones similares.
AUXILIAR DE CAJA
Coordinación
Con el jefe de Caja y el personal de la Unidad.
Función General
Atender en forma ordenada, eficiente y eficaz al socio usuario,
receptando, entregado y custodiando de los valores a su cargo.
Responsabilidades
Es responsable por la recepción y custodia de valores, por la confidencia
de la información que maneja y por materiales y equipos a su cargo.
Requisitos para el cargo
Título de bachiller en Ciencias Contables o Administración, y
cursos a nivel universitarios.
Experiencia de seis meses en funciones similares.
CRÉDITO
Coordinación
Con el Gerente, Auditor, Asesor Jurídico, Comité de crédito y
responsables de los departamentos operativos de la Cooperativa.
Función General
Administrar la actividad de crédito y cobranzas de la Cooperativa.
Responsabilidades
Es responsable de la recomendación técnica para la concesión del
crédito y la información sustentada.
Asume responsabilidad por la administración de la cartera y su
recuperación.
Tiene a su cargo la custodia de la documentación crediticia,
soporte de la concesión de crédito.
Es responsable de la confidencia en el proceso crediticio y por los
recursos humanos y materiales que están a su cargo.
Requisitos para el cargo
Título en Economía, Administración de Empresas o carreras afines.
Cursos en: Administración Crediticia, Administración de Proyectos,
Contabilidad, Finanzas, Mercadeo de Servicios Financieros.
Experiencia de dos años en funciones similares.
MARKETING
Coordinación
Con Gerencia, Jefes Departamentales y Agencias de la Cooperativa.
Función General
Planificar, organizar, ejecutar, supervisar y controlar el proceso de
mercadotecnia de la Cooperativa.
Responsabilidades
Desarrollar una estructura organizativa de venta de los servicios
cooperativos en base a los objetivos de la entidad
Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de
clientes.
Formar a los equipos comerciales con arreglo a los conocimientos
y otras técnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones.
Desarrollar una estructura organizativa de venta de los servicios e
imagen corporativa capaz de alcanzar los objetivos.
Requisitos para el cargo
Título a nivel universitario.
Cursos de capacitación en marketing y mercadotecnia, así como
manejo de sistemas computarizados.
Experiencia profesional de 3 años en funciones similares,
preferentemente en empresas de intermediación financiera.
RECEPCIONISTA-DIGITADORA
Coordinación
Con Gerencia, Jefes Departamentales y Secretaria General.
Función General
Organizar, digitar, informar, archivar y receptar información interna y
externa que se genere en la Cooperativa
Responsabilidades
Digitar y brindar información pertinente y permitida a clientes,
funcionarios y directivos de la Cooperativa.
Programar reuniones para cada departamento de la entidad.
Dar información sobre todos los servicios que brinda la institución.
Requisitos para el cargo
Título a nivel universitario. Cursos de capacitación en relaciones
humanas, atención al cliente, manejo de sistemas computarizados.
Experiencia profesional de 1 año en funciones similares,
preferentemente en empresas de intermediación financiera.
ANALISTA DE SISTEMAS
Coordinación
Con Gerencia, Jefes Departamentales, y demás departamentos
existentes.
Función General
Planificar la actividad o trabajo de análisis y diseño de sistemas.
Organizar a todos los elementos que intervienen en el proyecto (técnicos
de análisis y diseño, programadores, equipamiento, etc.)
Responsabilidades
Controlar el trabajo del equipo de diseño para garantizar el
cumplimiento de los planes elaborados
Escoger (o diseñar) y utilizar los métodos, técnicas y herramientas
más adecuadas para el desarrollo del trabajo.
Diseñar el nuevo sistema informativo, representar algorítmicamente
los procesos que se realizan en cada tarea funcional integrante del
sistema que se diseña.
Diseñar los documentos (formularios) de utilización manual o
manual automatizada, que requiera el sistema. Describir su método
de llenado.
Diseñar las salidas de la computadora, de la forma más idónea
requerida.
Elaborar las soluciones a los procedimientos manuales que
requiera el sistema.
Requisitos para el cargo
Título a nivel universitario en Analista en Sistema y programado.
Cursos de capacitación en manejo de sistemas computarizados.
Referencias laborales.
Experiencia profesional de 2 años en funciones similares,
preferentemente en empresas de intermediación financiera.
GUARDIA DE SEGURIDAD
Coordinación
Con Gerencia, Jefes Departamentales y demás departamentos
existentes.
Función General
Resguardar las instalaciones de personas internas y externas, mantener
sobre aviso a la gerencia o algún superior sobre acontecimientos no
usuales.
Responsabilidades
Rondar las instalaciones.
Vigilar los accesos de personal
Exigir el gafete para poder ingresar a las instalaciones.
Requisitos para el cargo
Cursos de capacitación en relaciones humanas.
Referencias personales.
Autorización para manejo de armas.
77
MISION
Ofrecer servicios y productos de calidad para mejorar el nivel económico y social de sus
cooperados en la región sur del país.
VISION
Ser una de las instituciones lideres en la prestación de productos y servicios
financieros en la provincia de Zamora Chinchipe y región sur del País.
78
OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES
Satisfacer las necesidades de sus socios a un costo justo y
equitativo, sin sacar ventajas desleales del socio y usuario, con
servicios de fácil acceso para todos
Servir al socio para lograr mejorar sus ingresos económicos y su
situación social; e,
Incrementar los socios y la capitalización, para llegar a la
autosuficiencia económica financiera y al mayor número de
personas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
A corto plazo:
Pagar el Bono de Desarrollo Humano
Entregar los créditos con oportunidad
Captar mayores recursos económicos
Fortalecer la estructura organizacional de la Cooperativa
A mediano plazo:
Incrementar la capitalización
Implementar el servicio de microcrédito a mayor escala
Capacitar a socios, dirigentes y empleados
A largo plazo:
Ser la institución líder en intermediación financiera de la provincia
Contar con socios, directivos y empleados altamente capacitados
Tener conexión en Red con todas las Agencias
79
VALORES Y PRINCIPIOS
El sistema Cooperativo, busca ser un modelo alternativo frente a un
panorama de corrupción y de demencia empresarial, que en búsqueda de
la rentabilidad justifica todos los medios. Esto hace que a la par de buscar
el crecimiento para sus socios, conserve los principios y valores que son
asumidos por la dirigencia Cooperativa, empleados y funcionarios.
Actualmente CACPE Zamora cuenta con un código de ética, en el cual se
detallan los siguientes valores:
Honestidad.- Es el valor que me mueve a actuar con rectitud,
honradez y veracidad en todos y cada uno de los actos de mi vida.
Responsabilidad.- Es la capacidad de reconocer y aceptar las
consecuencias de mis decisiones tomadas libremente. Es cumplir
con el deber asignado dando lo mejor de mí mismo.
Lealtad.- Es la actitud de fidelidad y respeto hacia las personas,
las instituciones y la patria.
Compromiso.- Es ir más allá del simple deber, trascender la
norma y lograr el “deber ser”.
Solidaridad.- Es la obligación de adhesión a la justa causa y al
esfuerzo por lograr el objetivo trazado.
Trabajo en equipo.- Es una actitud participativa para lograr
objetivos comunes.
Compañerismo.- Es el vínculo que existe entre compañeros para
lograr la armonía y buena correspondencia entre ellos.
Tolerancia.- Es la capacidad de entender y aceptar las posiciones
y actuaciones de los demás, aunque sean diferentes a las mías.
80
Así mismo, se destacan los siguientes Principios:
Principios Generales
Probidad.- Los directivos, funcionarios y empleados deben actuar
con rectitud y honradez, procurando satisfacer el interés general y
desechando todo provecho o ventaja personal, obtenido por sí o
por interpósita persona. También están obligados a exteriorizar una
conducta honesta.
Prudencia.- Los directivos, funcionarios y empleados deben
actuar con pleno conocimiento de las materias sometidas a su
consideración, con la misma diligencia que un buen administrador
emplearía para con sus propios bienes. El ejercicio de la actividad
financiera debe inspirar confianza en la comunidad. Asimismo,
debe evitar acciones que pudieran poner en riesgo la finalidad de la
actividad financiera, el patrimonio de la Cooperativa o la imagen
que debe tener la sociedad respecto de sus servidores.
Justicia.- Los directivos, funcionarios y empleados deben tener
permanente disposición para el cumplimiento de sus funciones,
otorgando a cada uno lo que le es debido, tanto en sus relaciones
con los colaboradores, como con los socios, sus superiores y
subordinados.
Idoneidad.- La idoneidad, entendida como aptitud técnica, legal y
moral, es condición esencial para el acceso y ejercicio de la
función.
Responsabilidad.- Los directivos, funcionarios y empleados
deben hacer un esfuerzo honesto para cumplir con sus deberes.
81
Cuanto más elevado sea el cargo que ocupa un directivo,
funcionario o empleados, mayor es su responsabilidad para el
cumplimiento de las disposiciones de este Código.
Tecnología
En el caso de la institución en estudio, reconoce que la tecnología juega
un papel muy importante por cuanto con la utilización de un conjunto de
técnicas actualizada se puede brindar un mejor servicio al cliente o socios
y en el menor tiempo, agilitando el flujo de información.
En la actualidad ellos utilizan el sistema de red CREDIREPORT, en el
futuro se pretende adquirir el sistema de FINANCIAL BUSINES (brasileño
$60.000,00)
RECURSO HUMANO
Se define como recurso humano a las personas que integran,
permanecen y participan en la Cooperativa, cualquiera que sea el nivel
jerárquico o la tarea que desempeñe.
El recurso humano implica tomar una serie de medida, de las que cabe
destacar:
El compromiso de los empleados con los objetivos empresariales
El pago de salarios en función de la productividad de cada
empleado.
Un trato justo.
Capacitación.
Vincular la política de contratación a otros aspectos relativos a la
organización.
82
La Cooperativa cuenta con el siguiente personal:
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
NOMBRES Y APELLIDOS CARGO
Señor Efraín Antonio Orellana Quezada PRESIDENTE
Lcdo. Flor Elizabeth Astudillo Granda VOCAL
Señor José Federico Sarango Jumbo VOCAL
Doctor Alexis Geovanny Saca Jiménez VOCAL
Lcda. Carmita Melania Torres Azuero VOCAL
Ing. Jorge Agustín Márquez Jiménez VOCAL
Lcdo. Max Eduardo Villavicencio Alarcón VOCAL
Lcda. Redempta Viviana Encalada Gómez VOCAL
Lcda. Zenelia del Carmen Rivera Salas VOCAL
CONSEJO DE VIGILANCIA
NOMBRES Y APELLIDOS CARGO
Ing. Ángel Rafael Salinas Sarmiento PRESIDENTE
Señor Luis Edil ton Castillo Romero VOCAL
Señor Ismael Olivio Carpio Armijos VOCAL
Señora Lida Esmeralda SANCHEZ Soto VOCAL
Señor Víctor Hugo Japón Vera VOCAL
83
PERSONAL DE LA COOPERATIVA
NOMBRES Y APELLIDOS CARGO OFICINA
Nixon Darío González Silva GERENTE Matriz
Fani Oliva Pineda Ochoa CONTADORA Matriz
Miguel Ángel Llivichuzca Masache AUX. CONTABILIDAD Matriz
Patricia Jacqueline Aguirre Hurtado ASIST. DE CONTAB. Matriz
José Ángel Torres Márquez ASESOR JURÍDICO Matriz
Margot Cumandá Ramón Bravo SECRETARIA Matriz
Richer Patricio Iñiguez González TESORERO Matriz
Jhon Henri Collaguazo León PROMOTOR Matriz
Jackson Satalin Jiménez Camacho PROMOT. CRÉDIT. Matriz
Petrona María Romero Romero JEFE DE CRÉDITO Matriz
Jenny Patricia González Díaz OFICIAL CRÉDITO Matriz
Rommel Vicente Saetama Masache ASISTEN. CRÉDITO Matriz
Hugo Fernando Orellana Quezada AUX. DE CRÉDITO Matriz
Carlos Leonardo Cevallos Lavanda ANALIST.PROGRAMA Matriz
Gerardo Agustín Kainz Lasso AUXILIAR PROGRAM Matriz
Henri Bladimir Pérez Pérez JEFE DE SISTEMAS Matriz
Carmen Lucía Zhindón Yascaribay RECIBIDOR-PAGAD Matriz
Felipe Agusto Ordóñez Betancourt RECIBIDOR-PAGA Matriz
José Antonio Pineda Jaramillo AUXILIAR SERVICIOS Matriz
84
Vanessa Iliana Chacon Mejía OFICINISTA I. Matriz
Cisne Hypatia Buele Espinosa OFICINISTA I. Matriz
Joffre Alexander Martillo Cueva OFICINISTA I. Matriz
Olga Piedad Cueva Ochoa Jefe de Agencia Zumba
Carmen Amalia Morales Cabrera OFICINISTA I. Zumba
Danny Constante Betancourt Guerrero OFICINISTA I. Zumba
Rocío del Carmen Montaño Aguilera OFICINISTA I. Palanda
Gloria Elisa Guarinda Ceballos OFICINISTA I. Palanda
Wilson Eduardo Jara Ruiz Promotor Crédito Palanda
Ana Jackeline Ordoñez OFICINISTA I. Valladolid
Cecibel del Rosario Ortiz Sarango Jefe de Agencia Loja
Yolanda Bibiana Jaramillo Quezada OFICINISTA I. Loja
Nuria Rosalía Romero García OFICINISTA I. Zumbi
Jimi Fabián Merino Guerrero OFICINISTA I. Zumbi
Camilo Damian Espinoza Romero Promotor Credito Zumbi
Janeth del Rocío Abarca Guamán OFICINISTA I. Yacuambi
Gloria del Cisne Quezada Romero OFICINISTA I. Guayzimi
Julia Rosario Arrobo Gualán OFICINISTA I. Guayzimi
Maira Alexandra González Romero OFICINISTA I. Paquisha
Johnny Antonio Carrillo Chumapi OFICINISTA I. El Pangui
85
AHORROS.- Con tu cuenta de ahorros, guardamos tu dinero de forma segura y te pagamos las más altas tasas de interés mensual, permitiéndote ahorrarlo y multiplicarlo, y por si fuera poco, te hacemos merecedor de los productos, servicios y beneficios que ofrecemos a la ciudadanía.
CERTIFICADOS DE APORTACIÓN.- Abriendo tu cuenta de aportación, te conviertes automáticamente en socio y dueño de esta importante entidad financiera, comprometiéndote a depositar tus aporte mensuales, por los cuales se te entrega un certificado por un número y monto de aportes y te pagamos una alta tasa alta de interés anual. Este dinero sigue siendo tuyo y no lo podrás retirar mientras formes parte de la cooperativa, dándote derecho a operar con los diferentes tipos de préstamos y muchos beneficios más.
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La cuenta se abre con tan solo $3,00, no se cobra mantenimiento y por tu parte, como representante te comprometes a apoyar a tus hijos para que puedan depositar mensualmente y retirar los ahorros únicamente cada 3,6 o más meses.
La cooperativa obsequiará la alcancía, para que el niño ahorre su dinero !!!
DEPÓSITOS A PLAZO- Te ofrecemos las mejores tasas de interés de la localidad en tus depósitos a plazo fijo, con pagos de interés al inicio, al vencimiento o mensualmente.
• Este tipo de depósito es conocido como una INVERSIÓN. Deposita desde $300,00 en adelante, a un plazo de 1 mes o más de acuerdo al plazo y monto.
CACPE CASH.- Agilita tus transacciones con el uso de la chequera CACPE CASH, válida y efectiva en cualquiera de las oficinas CACPE ZAMORA, este producto no es un cheque oficial.
SERVICIOS Y CONVENIOS QUE OFRECE LA COOPERATIVA
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PRÉSTAMOS.- Te prestamos hasta 30 mil dólares, para tus proyectos de vivienda, comercio, consumo y microcréditos, a las más bajas tasas de interés anual.
CAJEROS AUTOMÁTICOS.- Tus transacciones no tiene costo de lunes a domingo desde las 07h00hasta las 18h00, fuere de este horario, únicamente las transacciones de consulta tiene un costo de 30 centavos de dólar por concepto del material de impresión. Nuestras tarjetas son reconocidas en todos los cajeros automáticos del País, con red Nacional e Internacional (COONECTA-RED TRANSACCIONAL COOPERATIVA)
AGENCIAS COMPARTIDAS.- Conocidas como Ventanillas Compartidas; este servicio te permite retirar y depositar en tu cuenta de ahorros de la CACPE ZAMORA, desde otras cooperativas que forman parte de la RTC (Red Transaccional Cooperativa), tanto Nacional como Internacionales; como si estuvieras en tu propia cooperativa. Recomendado cuando salgas de viaje dentro y fuera del país. Muy beneficioso para migrantes, comerciantes y turistas. En Estados Unidos existen conexiones tales como: Kemba, Hudson Valley,Liberty Savings, Teachers, Vesterra, Melroso, etc.
GIROS Y REMESAS.- Recibe giros inmediatamente que se efectivizan en tan solo 10 minutos, desde el exterior: Estados Unidos, Europa, etc… a través de MONEYGRAM.
COBRO DE SERVICIOS BÁSICOS.- La CACPE ZAMORA te facilita el pago de tus planillas de consumo de servicios básicos como energía eléctrica, teléfono, etc. También puedes hacer recargas a tu saldo de teléfonos celulares PORTA, MOVISTAR y ALEGRO. Además puedes cancelar tus productos de YANBAL y ORIFLAME. Todo esto sin hacer interminables filas; te atendemos al instante.
87
PRESTAMOS QUE OFRECE
Consumo $ 40.000.00 al 14% anual
Microcrédito $ 40.000.00 10% anual
Vivienda $ 20.000.00 18% anual
REQUISITOS PARA PRÉSTAMOS
Requisitos para el solicitante
Ser socio activo de la Cooperativa
Cumplir con el tiempo de encaje
BE
NE
FIC
IOS
CO
OP
ER
AT
IVO
S
Fondo Mortuorio
Seguro de Desgravamen
Seguro de Invalidez Permanente
Préstamo de Funeraria
Altas Tasas de Interés por tus depósitos
Rifas y Promociones
Atención ágil, oportuna y personalizada
Transacciones en línea y tiempo real entre la oficina matriz y nuestras nueve agencias.
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Copia legible a colores de tu cédula de ciudadanía y certificado de
votación vigente, como también de tu cónyuge en caso de ser
casado.
Certificado de tu sueldo detallado y actualizado.
Fotografía tamaño carnet a colores actualizada y en buen estado.
(Solamente para el primer crédito)
Copia del RUC. (En caso de tener negocio)
Facturas de compras. (En caso de tener negocio)
Certificado del registro de la propiedad de los bienes que posea.
Recibo del último pago de agua, luz o teléfono.
Presentar el número de garantes necesario, de acuerdo al monto al
tipo de calificación y ala capacidad de pago, tanto del prestamista
como del garante.
Requisitos para garantes
Copia legible a colores de tu cédula de ciudadanía y certificado de
votación vigente, como también de tu cónyuge en caso de ser
casado.
Certificado de tu sueldo detallado y actualizado.
Certificado del registro de la propiedad de los bienes que posee.
Copia del RUC. (En caso de tener negocio)
Ultima declaración del I.V.A. (En caso de no tener RUC)
Facturas de compras. (En caso de tener negocio)
Garantía para hipotecas
Escrituras originales del bien a hipotecar.
Certificado del Registro de la Propiedad, libre de gravamen.
Certificados de Avalúos y Catastros (Municipio)
Certificado de no adeudar al Municipio
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Avalúo del bien a hipotecar realizado por el Inspector de CACPE
ZAMORA.
Tipología de los Usuarios del Servicio
Los usurarios del servicio de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la
Pequeña Empresa Cacpe Zamora, son los siguientes:
Profesionales de todas las ramas del conocimiento,
Empleados Públicos y Privados,
Estudiantes: Pre-primaria, primaria, secundaria y superior; y,
El público en general.
Sistema de Comercialización del servicio
La Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa Cacpe
Zamora para brindar y ofrecer su servicio utiliza un canal de distribución,
donde, el usuario es el factor más importante.
Y por ello se buscan cada vez mejorar y/o rediseñar nuevas estrategias
que le permitan a la Cooperativa tener mayor acogida en el mercado
financiero. Atrayendo nuevos clientes con los servicios que ésta ofrece y
dando las facilidades necesarias para su captación.
90
ENCUESTA APLICADA A LOS USUARIOS DE LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA CACPE ZAMORA
1. ¿Por qué medios de comunicación se informó Ud. de la
existencia de la Cooperativa Cacpe-Zamora?
CUADRO Nº 1
EXISTENCIA DE LA COOPERATIVA CACPE ZAMORA SEGÚN MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
Radio 15 22,06%
Prensa Escrita 5 7,35%
Televisión 0 0,00%
Amigos/Familias 48 70,59%
TOTAL 68 100,00%
Fuente: Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
22,06%
7,35%
0,00%
70,59%
Grafico Nº 1
Radio
Prensa Escrita
Televisión
Amigos/Familias
91
Interpretación
De los datos obtenidos en esta pregunta se puede determinar que de los
70 encuestados que representan en 100%, 17 se informaron de la
presencia de la Cooperativa Cacpe-Zamora por medio de la Radio que
representan el 24,26%, 5 se han enterado por medio de la Prensa Escrita,
que representan en 7,14%, 48 lo han hecho por medio de Amigos y
Familiares, que representa el 68,60%, por lo que se determina que la
mayoría de los usuarios se enteraron de la existencia de la Cooperativa
por medio de amistades. Y no existe la difusión de la institución por la
Televisión.
2. ¿Conoce Ud. Los servicios que ofrece la Cooperativa Cacpe
Zamora?
CUADRO Nº 2
SERVICIOS QUE OFRECE LA COOPERATIVA CACPE ZAMORA
Indicador
Frecuencia
Porcentaje (%)
Si 53 77,94%
No 15 22,06%
TOTAL 68 100,00%
92
Fuente: Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
Interpretación
De la información recopilada con respecto a esta pregunta podemos
determinar que los usuarios en su mayoría conocen de los servicios que
presta la Cooperativa, representada en un 77.94% que corresponde a 53
encuestados. Servicios como: Préstamos hipotecarios, servicios de ahorro
y créditos, giros, Microcréditos y pago de servicios básicos; en un 22.06%
que corresponde a 15 personas encuestadas dicen desconocer acerca de
los servicios que se ofrecen en la Cooperativa.
77,94%
22,06%
Grafico Nº 2
SI NO
93
3. ¿Con que frecuencia Ud. Utiliza los servicios de la Cooperativa
Cacpe Zamora?
CUADRO Nº 3
FRECUENCIA DE SERVICIOS
Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
Una vez al día 16 23,53%
Una vez a la semana 29 42,65%
Una vez por mes 23 33,82%
TOTAL 68 100,00%
Fuente: Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
Interpretación
Los 68 encuestados manifiestan que la frecuencia de servicios lo realizan
de la siguiente forma: 16 lo hacen una vez al día, que representan el
23,53%
42,65%
33,82%
Grafico Nº 3
Una vez al día
Una vez a lasemana
Una vez pormes
94
23,53%, 29 lo realizan una vez a la semana, que representan el 42,65%, y
23 manifiestan que lo hacen una vez por mes, que representa el 33,82%,
notándose una mayor acogida en la frecuencia para hacer uso de los
servicios una vez por semana por encontrarse en la Ciudad
4. ¿En qué horario utiliza los servicios de la Cooperativa Cacpe
Zamora?
CUADRO Nº 4
HORARIO DE SERVICIOS
Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
08h30-12h00 27 39,71%
12h00-13h30 21 30,88%
14h00-16h00 20 29,41%
TOTAL 68 100,00%
Fuente: Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
39,71%
30,88%
29,41%
Grafico Nº 4
08h30-12h00
12h00-13h30
14h00-16h00
95
Interpretación
Con respecto a esta pregunta, de los 68 encuestados que representan el
100%, cuando se les pegunta del horario que escogen para uso del
servicio que ofrece la Cooperativa manifiestan: 27 lo hacen en el horario
de la mañana que representan el 39,71%, 21 encuestados lo hacen a
partir del medio día que representan 30,88%, y los 20 restantes lo hacen
por la tarde que corresponden al 29,41%, por lo que se deduce que mayor
afluencia existe en la mañana.
5.¿Por qué hace uso de los servicios que le ofrece la Cooperativa
Cacpe Zamora?
CUADRO Nº 5
USO DE SERVICIOS QUE BRINDA
Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
Eficiencia y eficacia 23 33,82%
Calidad en el servicio 28 41,18%
Atención esmerada al cliente 17 25,00%
TOTAL 68 100,00%
96
Fuente: Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
Interpretación
En cuanto a esta pregunta debemos indicar que 23 personas encuestadas
que corresponde el 33,82%, opinan que hacen uso de los servicios que
brinda la Cooperativa por su eficiencia y eficacia, 28 personas manifiestan
que lo hacen por su calidad en el servicio que representan el 41,18%, y
17 personas expresan que hacen uso de los servicios que brinda la
Cooperativa por su atención esmerada a los clientes que corresponde al
25,00%, determinándose que los servicios que brinda la Cooperativa son
por su calidad en el servicio.
33,82%
41,18%
25,00%
Grafico Nº 5
Eficiencia yeficacia
Calidad en elservicio
Atenciónesmerada alcliente
97
6. ¿Cómo considera Ud. el trato de los empleados hacia los
usuarios de los servicios en la Cooperativa Cacpe-Zamora?
CUADRO Nº 6
TRATO EMPLEADOS A LOS USUARIOS DE LOS SERVICIO
Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
Muy buena 16 23,53%
Buena 46 67,65%
Regular 6 8,82%
TOTAL 68 100,00%
Fuente: Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
23,53%
67,65%
8,82%
Grafico Nº 6
Muy buena
Buena
Regular
98
Interpretación
De los 68 encuestados que representan el 100%, respondieron que el
trato que reciben de los empleados es de la siguiente manera: de las 16
personas encuestadas que representa el 23,53%, manifestaron que es
muy bueno, 46 personas manifestaron que el trato es bueno representado
en un 67,65% y 6 personas, que representan el 8,82% manifiestan que el
trato es regular por parte de los empleados de la Cooperativa Cacpe
Zamora, lo que significa que la institución debería mejorar la atención con
la que se atiende a los usuarios de los servicios de la Cooperativa para su
mejor acogida en el mercado financiero.
7. ¿Para Ud. la ubicación de la Cooperativa Cacpe Zamora es
accesible?
CUADRO Nº 7
UBICACIÓN GEOGRAFICA DE LA COOPERATIVA
Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
Si 66 97,06%
No 2 2,94%
TOTAL 68 100,00%
99
Fuente: Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
Interpretación
De la información recopilada se evidencia que el lugar donde se
encuentra ubicada la Cooperativa si es accesible; representada en un
97,06% que corresponden a 66 personas ; afirmando que la Cooperativa
esta en el centro de la ciudad de Zamora dentro del área urbana de la
ciudad, está cerca a los negocios, por poseer los servicios básicos, y tan
solo 2 personas manifiestan que no, representada en un 2,94% porque a
criterio de ellas no cuenta con un parqueadero y está lejos de otras
parroquias de la ciudad y Zamora.
97,06%
2,94%
Grafico Nº 7
SI NO
100
7,35%
14,71%
39,70%
13,24%
25,00%
Grafico Nº 8
Estructura Física
Comunicación Empleados-Cliente
Mejor trato con el Público
Difusión de Servicios
Convenios para nuevosservicios
8. ¿De los siguientes ítems cuál cree Ud. que deberían mejorarse
en la Cooperativa Cacpe Zamora?
CUADRO Nº 8
REQUERIMIENTOS DE LA COOPERATIVA
Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
Estructura Física 5 7,35%
Comunicación Empleados-Cliente 10 14,71%
Mejor trato con el Público 27 39,70%
Difusión de Servicios 9 13,24%
Convenios para nuevos servicios 17 25,00%
TOTAL 68 100,00%
Fuente: Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
101
Interpretación
De los 68 usuarios del servicio, 5 personas encuestadas que representan
el 7,35%, expresan que en la Cooperativa se debería mejorar la
estructura física, 10 personas que representan el 14,71%, manifiestan
que debería mejorarse la comunicación entre empleados y usuarios, 27
personas que representan el 39,70%, determinan que en la Cooperativa
se debería mejorar la relación con el público en general, 9 personas que
representan el 13,24%, contestan que en la Cooperativa se debería
incrementar la difusión de los servicios que ofrecen,17 personas que
representan el 25,00%, determinan que en la Cooperativa se bebería
realizar convenios para obtener nuevos servicios que ellos requieren
como es el caso de servicios médicos, servicio de funeraria, créditos a
largo plazo.
9. De las Cooperativas de Ahorro y Crédito existentes en la ciudad
de Zamora Chinchipe, cuál cree Ud., que es la de mayor
competencia para la Cooperativa Cacpe- Zamora?
CUADRO Nº 9
COMPETENCIA PARA LA COOPERATIVA CACPE ZAMORA
Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
CoopMego 42 61,76%
Coop Policía Nacional 11 16,18%
Coop. Educadores Zamora 9 13,24%
Coop Semillas del Progreso 6 8,82%
TOTAL 68 100,00%
102
Fuente: Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
Interpretación
De las 68 personas encuestadas que corresponde al 100%, el 61,76%
que corresponden a 42 personas mencionan que de las cooperativas de
ahorro y crédito que existen en la ciudad de Zamora la de mayor
competencia es la CoopMego; el 16,18%, consideran que es la
Cooperativa de la Policía Nacional de Zamora que corresponden a 11
personas, el 13,24%, opinan que es la Cooperativa de Educadores de
Zamora que corresponden a 9 personas y en un 8,82% que corresponde
a 6 personas piensan que es la Cooperativa Semillas del Progreso.
61,76% 16,18%
13,24%
8,82%
Grafico Nº 9
CoopMego
Coop PolicíaNacional
Coop.EducadoresZamora
Coop Semillasdel Progreso
103
10. De los siguientes ítems, cuál cree usted que los Directivos de
la Cooperativa Cacpe Zamora deberían manejar con esmero.
CUADRO Nº 10
SUGERENCIAS PARA LA COOPERATIVA CACPE ZAMORA
Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
Imagen Cooperativa 30 44,12%
Atención al cliente 15 22,06%
Ubicación 7 10,29%
Servicios Adicionales 16 23,53%
TOTAL 68 100,00%
Fuente: Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
44,12%
22,06%
10,29%
23,53%
Grafico Nº 10
ImagenCooperativa
Atención alcliente
Ubicación
ServiciosAdicionales
104
Interpretación
De las alternativas propuestas como sugerencias para la Cooperativa
Cacpe Zamora, de 68encuestas aplicadas que representan el 100%, 30
personas manifiestan que los Directivos deberían manejar con esmero la
imagen de la Cooperativa para así captar nuevos usuarios, representada
en un 44,12%, 16 personas sugieren que la Cooperativa debe
incrementar otros servicios, misma que corresponden al 23,53%, 15
personas opinan que la atención al cliente es lo que los Directivos no
deben descuidar representada en un 22,06%, y 7 personas determinan
que se debería considerar la ubicación de la Cooperativa para que el
público en general pueda acceder, lo que representa un 10,29%. Por lo
que se evidencia que los socios y directivos deben considerar estas
manifestaciones para el buen manejo y desarrollo potencial de la empresa
objeto de estudio.
105
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS DIRECTIVOS DE LACOOPERATIVA DE
AHORRO Y CREDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA CACPE-ZAMORA
1. ¿Qué preparación posee usted para el desarrollo de las
actividades a su cargo?
CUADRO Nº 11
PREPARACION ACADEMICA Y PROFESIONAL
Nº Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
1 Académica 32 69,57%
2 Profesional 14 30,43%
TOTAL 46 100,00%
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe-Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
69,57%
30,43%
Grafico Nº 11
ACADEMICA
NO PROFESIONAL
106
Interpretación
De los datos obtenidos, se puede determinar que de las 46 personas
encuestadas; el 69,57%, que corresponde a 32 personas, poseen título
académico a nivel superior en las diferentes ramas del conocimiento,
como ingenieros comerciales, Ingenieros en administración de empresas,
ingenieros en banca y finanzas, ingenieros y licenciados en contabilidad y
auditoría, abogados y licenciados en jurisprudencia, etc., y el 30,43%,que
corresponde a 14 personas poseen preparación profesional, ya que son
egresados y tienen experiencia en los diferentes campos del saber. Por lo
tanto se establece que en la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la
pequeña empresa CACPE-ZAMORA la mayor parte del personal directivo
son profesionales inmersos en diferentes cargos y áreas.
2. ¿Es de su conocimiento la Misión y Visión de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa CACPE-ZAMORA?
CUADRO Nº12
MISION Y VISIÓN DE LA COOPERATIVA
Nº Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
1 Si 31 67,39%
2 No 15 32,61%
TOTAL 46 100,00%
107
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe-Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
Interpretación
En base a las respuestas, 31 personas, que representa el 67,39%
contestan que si conocen la misión y visión de la Cooperativa, mismos
que se expresan de la siguiente manera: Misión. Ofrecer servicios y
productos de calidad para mejorar el nivel económico y social de sus
cooperados en la región sur del país. Visión. Llegar a ser una de las
instituciones financieras lideres en la prestación de productos y servicios
financieros en la provincia de Zamora y la región sur del Ecuador. Y 15
personas, que representan el 32,61% desconocen de la misión y visión de
67,39%
32,61%
Grafico Nº 12
SI NO
108
la Cooperativa, por lo tanto quienes estén al frente de esta institución
deben trabajar en base a estos datos.
3. ¿La Cooperativa tiene establecidos sus objetivos?
CUADRO Nº 13
OBJETIVOS DE LA COOPERATIVA
Nº Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
1 Si 40 86,96%
2 No 6 13,04%
TOTAL 46 100,00%
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe-Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
86,96%
13,04%
Grafico Nº 13
SI NO
109
Interpretación
De los datos obtenidos en esta pregunta se puede indicar que de las 46
personas encuestadas el 86,96% que corresponden a 40 personas
indican que la Cooperativa si tiene establecidos sus objetivos, los mismos
que son: Satisfacer las necesidades de los socios con costo justo y
equitativo, servir al socio para lograr mejorar sus ingresos, incrementar la
capitalización de sus socios, brindar mejores servicios con calidad y
rapidez; mientras que 6 personas que representan el 13,04% manifiestan
que la Cooperativa no tiene establecidos sus objetivos, ya sea porque los
desconocen o aún son nuevos en sus cargos.
4. ¿Existe una Planificación Estratégica en la Cooperativa Cacpe
Zamora?
CUADRO Nº14
PLANIFICACION ESTRATEGICA PARA LA COOPERATIVA
Nº
Indicador
Frecuencia
Porcentaje (%)
1 Si 9 19,57%
2 No 37 80,43%
TOTAL 46 100,00%
110
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras
Interpretación
En lo que se refiere a esta pregunta, 37 encuestados que representan el
80,43%, respondieron que no existe una planificación estratégica sin
embargo está funcionando con normalidad; y, 9 personas encuestadas
que representa el 19,57%, manifestaron que si existe, pero que se
debería mejorar ya que trabajan en base a la planificación aprobada a
mediano plazo desde el año 2007-2011.
19,57%
80,43%
Grafico Nº 14
SI NO
111
5. ¿Considera usted que la actual estructura administrativa de la
Cooperativa es flexible y abierta a cambios organizativos?
CUADRO Nº15
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA
Nº Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
1 Si 29 63,04%
2 No 17 36,96%
TOTAL 46 100,00%
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
Interpretación
De la información recopilada 29 personas encuestadas que representan el
63,04%, consideran que la actual estructura administrativa es flexible y
abierta a cambios organizativos, ya que se los considera y se les permite
63,04%
36,96%
Grafico Nº 15
SI NO
112
sugerir antes de tomar decisiones, mientras que 17 encuestados que
representan el 36,96%, manifiestan que la actual estructura administrativa
no es flexible y abierta a cambios organizativos debido a que se siguen
los mismos lineamientos y no se les da oportunidad de intervenir.
6. ¿Conoce usted el Organigrama Estructural vigente de la
Cooperativa?
CUADRO Nº 16
CONOCE ORGANIGRAMA ESTRUCTUTRAL
Nº Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
1 Si 43 93,48%
2 No 3 6,52%
TOTAL 46 100,00%
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras
93,48%
6,52%
Grafico Nº 16
SI NO
113
Interpretación
De los 46 encuestados, 43 manifiestan que si conocen el organigrama
estructural vigente de la Cooperativa representado en un 93,48%, Y que 3
personas que representan el 6,52% manifiestan que desconocen la
existencia del organigrama estructural.
7. ¿Conoce usted como están distribuidos jerárquicamente los
departamentos dentro de la Cooperativa?
CUADRO Nº 17
DISTRIBUCIÓN DE DEPARTAMENTOS
Nº Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
1 Si conocen 42 91,30%
2 No conocen 4 8,70%
TOTAL 46 100,00%
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
91,30%
8,70%
Grafico Nº 17
SI CONOCEN
NO CONOCEN
114
Interpretación
De los 46 encuestados, 42 manifiestan que si conocen como están
distribuidos jerárquicamente los departamentos dentro de la Cooperativa
mismos que representan un 91,30%,mencionando los siguientes:
Legislativo representado por la Asamblea General de Socios, Consejo de
Vigilancia y el de Administración, Ejecutivo por el presidente y Gerente de
la Cooperativa, Asesoría Jurídica, nivel auxiliar por la secretaria general,
nivel de control por el departamento de auditoria y los diferentes jefes
departamentales, nivel de apoyo y de línea. Mientras que 4 personas que
representan el 8,70% manifiestan que no conocen cómo están
distribuidos actualmente los departamentos.
8 ¿La Cooperativa cuenta con un Manual de funciones para cada
departamento?
CUADRO Nº 18
MANUAL DE FUNCIONES POR DEPARTAMENTO
Nº Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
1 Si 27 58,70%
2 No 19 41,30%
TOTAL 46 100,00%
115
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe-Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
Interpretación
De los 46 Directivos encuestados, 27 personas que representan el
58,70%, manifiestan que si existe un manual de funciones para cada
departamento en la Cooperativa, y 19 personas que corresponden al
41,30%, mencionan que en la actualidad no hay un manual de funciones
donde se indique las actividades específicas de cada departamento.
58,70%
41,30%
Grafico Nº 18
SI NO
116
9. Conoce usted los Factores Internos con los que cuenta la
Cooperativa, esto es Fortalezas y Debilidades.
CUADRO Nº19
FACTORES INTERNOS
Nº Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
1 Si 32 69,57%
2 No 9 19,57%
3 No contestan 5 10,87%
Total 46 100,00%
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe-Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
69,56%
19,57%
10,87%
Grafico Nº 19
Si
NO
NO CONTESTAN
117
Interpretación
En cuanto a esta pregunta debemos indicar que de los 46 encuestados,
32 personas que corresponden al 69,57%, opinan que si conocen los
factores internos con los que cuenta la Cooperativa, mencionando los
siguientes: fortalezas Contar con local propio, ser una institución a nivel
provincial, poseer liquidez y solvencia, trabajar en equipo, tener una
cobertura geográfica, contar con una cartera productiva, etc., debilidades
tecnología desactualizada, no cuenta con un departamento de recursos
humanos, no cuenta con una planificación estratégica, existe poca
imagen institucional, falta de divulgación de los servicios que ofrece, etc.,
9 personas que corresponde al 19,57% manifiestan que no conocen estos
factores y 5 personas que representan el 10,87%no contestan.
10. Conoce usted los Factores Externos con los que cuenta la
Cooperativa, esto es Oportunidades y Amenazas.
CUADRO Nº20
FACTORES EXTERNOS
Nº Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
1 Si 27 58,69%
2 No 9 19,57%
3 No contestan 10 21,74%
Total 46 100,00%
118
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe-Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
Interpretación
De las 46personas encuestadas, 27 que corresponden al 58,69%,
manifiestan que si conocen los factores externos con los que cuenta la
Cooperativa, esto es: oportunidades apoyo a proyectos por otras
instituciones, sistema de pagos interbancarios, poca credibilidad de la
competencia, amenazas expansión de nuevas entidades financieras en
Zamora, políticas inestables por parte del gobierno, conceptos mal
fundados por personas inescrupulosas, etc.,9 personas que corresponde
al 19,57% manifiestan que desconocen estos factores, y 10 personas
que representan el 21,74%no contestan,
58,69% 19,57%
21,74%
Grafico Nº 20
Si
NO
NO CONTESTAN
119
11. ¿Cree usted que en la Cooperativa existe dirección desde
Gerencia, para atender al usuario con eficacia y eficiencia?
CUADRO Nº 21
DIRECCIÓN DESDE GERENCIA
Nº Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
1 Si 39 84,78%
2 No 7 15,22%
TOTAL 46 100,00%
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe-Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
Interpretación
De la información recopilada con respecto a esta pregunta 39 de los
84,78%
15,22%
Grafico Nº 21
SI NO
120
encuestados que representan el 84,78% manifiestan que si existe
dirección desde Gerencia para atender al usuario con eficiencia y eficacia,
y 7 de los encuestados que representan el 15,22%, expresan que la
Cooperativa no presta el servicio que debería al usuario ya que existen
varios reclamos por parte de los clientes
12. ¿Existe comunicación entre los Directivos y Jefes
Departamentales de la Cooperativa “Cacpe- Zamora”?
CUADRO Nº 22
COMUNICACIÓN ENTRE LOS DIRECTIVOS Y JEFES
DEPARTAMENTALES
Nº Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
1 Si 35 76,09%
2 No 11 23,91%
TOTAL 46 100,00%
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
76,09%
23,91%
Grafico Nº 22
SI NO
121
Interpretación
En cuanto a esta pregunta, 35 encuestados que representan el 76,09%,
respondieron que si existe comunicación entre los directivos y Jefes
Departamentales, ya que continuamente se realizan sesiones para
conocer la existencia de acontecimientos favorables o desfavorables, y
11personas encuestadas que representa el 23,91%, manifestaron que no
existe dicha comunicación ya que se mantienen al margen de lo que
ocurre en la Cooperativa.
13. ¿De los siguientes ítems, cuáles son los reclamos más
frecuentes que existen en la Cooperativa por parte de los
usuarios?
CUADRO Nº 23
RECLAMOS MÁS FRECUENTES DE LOS USUARIOS DEL SERVICIO
Nº
Indicador
Frecuencia
Porcentaje (%)
1 Maltrato 0 0,00%
2 Mala atención al servicio 28 60,87%
3 Horario de atención 14 30,43%
4 Ninguna 4 8,70%
Total 46 100,00%
122
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe-Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
Interpretación
En cuanto a esta pregunta debemos indicar que 28 personas
encuestadas que corresponde el 60,87%, opinan que existe mala
atención al servicio que presta la Cooperativa, 14 personas encuestadas
que representan el 30,43%, expresan que el horario de atención no es
acorde a los requerimientos de los usuarios ya que muchos esperan salir
del trabajo para acudir a esta entidad y ya se encuentra cerrado, y 4
personas encuestadas que corresponde el 8,70% determinan que los
servicios que viene brindando la Cooperativa están bien.
0,00%
60,87%
30,43%
8,70%
Grafico Nº 23
MALTRATO
MAL ATENCION ENEL SERVICIO
HORARIO DEATENCION
NINGUNA
123
14. ¿Recibe usted capacitación de acuerdo al cargo que
desempeña en la Cooperativa Cacpe Zamora?
CUADRO Nº 24
CAPACITACIÓN DE ACUERDO AL CARGO QUE DESEMPEÑA
Nº Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
1 Si 10 21,74%
2 No 36 78,26%
TOTAL 46 100,00%
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe-Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
21,74%
78,26%
Grafico Nº 24
SI
NO
124
Interpretación
De los 46 encuestados, 36 personas que representan el 78,26%,
expresan que no reciben capacitaciones, lo cual incide en el desempeño
profesional retrasando el adelanto cooperativo y en el servicio que se
brinda a los clientes debido a que en la actualidad surgen nuevas
técnicas, reglamentos, tecnología, procedimiento para hacer frente a la
competencia y captar nuevos usuarios, y el 21,74% que corresponde a 10
personas manifiestan que si reciben capacitaciones continuas en
temáticas como crédito y control, contabilidad, servicios e imagen, calidad
y servicio al cliente, cooperativismo, autoestima, actualización de políticas
de gobierno, etc.
15. Existe control en el horario de labores del personal en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Cacpe- Zamora?
CUADRO Nº 25
CONTROL EN EL HORARIO DE LABORES DEL PERSONAL
Nº Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
1 Si 42 91,30%
2 No 4 8,70%
TOTAL 46 100,00%
125
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe-Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
Interpretación
De los 46 encuestados, 42 personas que corresponden al 91,30%
respondieron que si existe un control en el horario de labores, ya que se
maneja mediante registro de asistencia manual, para lo cual existe una
persona encargada de verificar la hora de ingreso y salida del personal y
4 personas que equivale al 8,70% manifiestan que no existe control en el
horario, ya sea porque son nuevos y desconocen el procedimiento en
cuanto al horario de labores.
91,30%
8,70%
Grafico Nº 25
SI NO
126
16. ¿La Cooperativa “Cacpe- Zamora” realiza publicidad para dar a
conocer los servicios que presta?
CUADRO Nº 26
PUBLICIDAD PARA DAR A CONOCER LOS SERVICIOS
Nº
Indicador
Frecuencia
Porcentaje (%)
1 Si 45 97,83%
2 No 1 2,17%
TOTAL 46 100,00%
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe-Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
97,83%
2,17%
Grafico Nº 26
SI NO
127
Interpretación
De los 46 personas encuestadas, 45 personas que representan el
97,83%, respondieron que la Cooperativa si realiza publicidad para dar a
conocer los diferentes servicios que se ofrecen, por los medios de
comunicación local como es la Radio, la prensa escrita, trípticos y la
revista anual de publicaciones, y, 1 persona encuestada que representa el
2,17%, manifiesta que no sabe de la publicidad hecha por la Cooperativa,
lo que se entiende como falta de compromiso con la Cooperativa, y el
adelanto de la misma.
17. ¿La Cooperativa tiene convenios con Instituciones públicas o
privadas en cuanto a prestación de servicios para los
usuarios?
CUADRO Nº 27
CONVENIOS CON INSTITUCIONES PÚBLICAS O PRIVADAS
Nº
Indicador
Frecuencia
Porcentaje (%)
1 Si 45 97,83
2 No 1 2,17
TOTAL 46 100,00
128
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
Interpretación
En cuanto a esta pregunta de los 46 encuestados, 45 personas que
representan el 97,83%, respondieron que la Cooperativa tiene convenios
establecidos con otras instituciones del sector público y privado,
mencionado entre ellas: El Banco Central del Ecuador, para pagos de
sueldos y salarios, Rapi Pagos, Money Gram, Agencias a nivel nacional,
Consejo Provincial, Magisterio, etc., 1 persona encuestada que
representa el 2,17%, manifiesta que no sabe de los convenios que en la
Cooperativa se ofrecen, ya sea por desinformación o descuido personal y
falta de compromiso institucional.
97,83%
2,17%
Grafico Nº 27
SI NO
129
18. ¿Recibe incentivos en la Cooperativa?
CUADRO Nº 28
INCENTIVOS EN LA COOPERATIVA
Nº Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
1 Si 19 41,30%
2 No 27 58,70%
TOTAL 46 100,00%
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
Interpretación
De los 46 encuestados, 27 personas que equivalen al 58,70% indican que
no reciben incentivos de ninguna índole, puesto a que únicamente se
41,30%
58,70%
Grafico Nº 28
SI NO
130
dedican a cumplir con las funciones asignadas para cada cargo, y 19
personas que representan el 41,30% expresan que si reciben incentivos
como camisetas, llaveros, esferos gráficos, además por cada sesión
asistida perciben un incentivo económico, así como para capacitaciones.
19. ¿Considera Ud. que existe un buen ambiente de trabajo en la
Cooperativa?
CUADRO Nº 29
AMBIENTE DE TRABAJO
Nº Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
1 Si 36 78,26%
2 No 10 21,74%
TOTAL 46 100,00%
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
78,26%
21,74%
Grafico Nº 29
SI NO
131
Interpretación
De los 46 encuestados, 36 personas que corresponden al 78,26%,
manifiestan que desarrollan sus actividades en un ambiente laboral
armónico por la predisposición que ofrecen sus integrantes, y 10 personas
que representan al 21,74%, indican que no existe un buen ambiente de
trabajo debido a la dificultad para coordinar y ponerse de acuerdo en la
toma de decisiones.
20. ¿Conoce usted los servicios que ofrece la Cooperativa Cacpe
Zamora?
CUADRO Nº 30
SERVICIOS QUE SE OFRECEN
Nº Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
1 Si 46 100%
2 No 0 0%
TOTAL 46 100%
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
100,00%
0,00%
Grafico Nº 30
SI NO
132
Interpretación.
De acuerdo a las encuestas, de las 46 personas encuestadas, el 100%
mencionan conocer los tipos de servicios que presta y brinda la
Cooperativa Cacpe Zamora, mismos que son: Ahorro y crédito, cajero
automático, prestamos, pago de servicios básicos, credi-vivienda, giros y
remesas, fondo mortuoria, microcréditos (consumo y comerciales), Cacpe
Cash, súper cuenta infantil.
21. ¿De las Cooperativas de Ahorro y Crédito existentes en la
ciudad de Zamora, cual cree usted que es la de mayor
competencia para la Cooperativa “Cacpe- Zamora”?
CUADRO Nº 31
COMPETENCIA PARA LA COOPERATIVA CACAPE ZAMORA
Nro.
Indicador
Frecuencia
Porcentaje (%)
1 CoopMego 23 50,00%
2 Coop Policía Nacional 11 23,91%
3 Coop. Educadores Zamora 7 15,22%
4 Coop Semillas del Progreso 5 10,87%
Total 46 100,00%
133
Fuente: Directivos Cooperativa Cacpe Zamora (encuesta) Elaboración: Las autoras.
Interpretación
En cuanto a esta pregunta de las 46 personas encuestadas, 23 personas
que corresponden al 50% responden que la Institución Financiera de
mayor competencia para la Cooperativa Cacpe-Zamora es la CoopMego;
11 personas que representan al 23,91%, indican que la de mayor
competencia es la Coop. De la Policía Nacional; 7 personas que
corresponden al 15,22% expresan que la de mayor competencia es la
Coop. De Educadores; y 5 personas que representan al 10,87%, opinan
que la Coop. Semillas del Progreso es la de mayor competencia para la
Coop. Cacpe-Zamora.
50,00%
23,91%
15,22%
10,87%
Grafico Nº 31
CoopMego
Coop PolicíaNacional
Coop. EducadoresZamora
Coop Semillas delProgreso
134
ENTREVISTA APLICADA AL GERENTE DE LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CREDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA CACPE-ZAMORA.
1. ¿Qué Titulo Académico posee Ud.?
Dr. En Contabilidad y Auditoría CPA, y posee una maestría en
Auditoría de Calidad en los Procesos de Gestión.
2. ¿Cuántos años tiene la empresa prestando los servicios
cooperativos?
En el campo financiero empresarial, la Cooperativa viene brindando
sus servicios hace 22 años.
3. ¿Qué tipos de servicios ofrece la Cooperativa?
Los servicios que brinda la Cooperativa son: Ahorros, certificados
de aportación, créditos, Microcréditos, vivienda, fondo mortuorio,
cobro de servicios básicos, cajero automático, giros y remesas,
Cacpe Cash.
4. ¿Conoce usted la misión y visión que persigue la Cooperativa?
Misión: Ofrecer servicios de calidad para mejorar el nivel
económico y social de sus cooperados en la región sur del país.
Visión: Ser una institución líder en la prestación de servicios en la
provincia de Zamora Chinchipe y la región sur de país.
5. ¿La Cooperativa cuenta con reglamentos y normas?
La Cooperativa si cuenta con Reglamento y Normas establecidas
por la misma, como es el código de ética, los estatutos donde se
establecen las funciones y atribuciones de sus principales directivos,
manual de funciones, políticas internas para cada área de la
Cooperativa.
135
6. ¿Cuántas personas laboran en atención a los servicios?
Las personas que laboran en atención a los servicios son dos.
7. ¿Para la contratación del personal realiza Ud. una adecuada
selección?
Si se realiza una adecuada selección, tomando en cuenta varios
parámetros, tales como: experiencia, capacitaciones de acuerdo al
área que se necesite.
8. ¿Cuál es la forma en la que se remunera al personal de la
Cooperativa?
La forma de remunerar a los empleados es mensual, se basa de
acuerdo a la Ley y en las Tablas Sectoriales y salariales
9. ¿El local es propio o arrendado?
El local donde viene desarrollando sus actividades financieras es
de propiedad de la Cooperativa
10. ¿La ubicación de la Cooperativa es la adecuada?
La ubicación de la Cooperativa es la adecuada ya que se
encuentra en el centro de la Ciudad de Zamora y además cuenta
con los servicios básicos.
11. ¿La Cooperativa cuenta con su organigrama estructural?
Sí, la Cooperativa cuenta con su Organigrama estructural, el mismo
que le permite ubicar cada uno de los departamentos existentes en
la entidad.
12. ¿Cuál es su horario de entrada y salida en la Cooperativa?
El horario de entrada es 08h00 a.m. y el de salida es a las 18h00
13. ¿Qué otras funciones tiene a su cargo?
A más de ser el Gerente, tengo a mi cargo el control del personal
136
que labora dentro de la Cooperativa
14. ¿Existe un buen ambiente laboral dentro de la Cooperativa?
Sí existe un buen ambiente laboral dentro de la Cooperativa, esto
es, entre los directivos y empleados.
15. ¿Qué valores posee la Cooperativa, y están a la vista de los
usuarios?
Los valores que posee la Cooperativa están a la vista de los
usuarios y son: Honradez, Transparencia, Trabajo en equipo,
Responsabilidad y Lealtad.
16. ¿Ud. Toma en consideración las sugerencias de sus
colaboradores al momento de tomar una decisión?
Si se consideran las sugerencias de los colaboradores, porque son
parte de la Cooperativa y las decisiones que se toman van en
beneficios de todos.
17. ¿Sus colaboradores cumplen a cabalidad las actividades
encomendadas?
Si las cumplen a cabalidad, ya que para eso existe un control.
18. ¿Qué tipo de motivación e incentivos ofrece la Cooperativa?
El tipo de incentivo que da la Cooperativa es económico, al
personal mediante el Bono Cooperativo, y a los socios
capacitación.
19. ¿El personal que atiende a los usuarios se capacita?
Quienes están en atención a los usuarios, si se capacitan dos
veces al año.
20. ¿Ud. se capacita para dirigir la Cooperativa?
Si está en constante capacitación, mediante cursos relacionados
137
con el campo financiero empresarial.
21. ¿La empresa realiza publicidad? ¿A través de qué medios?
La empresa si realiza la publicidad, misma que se basa en la Radio
local, Prensa Escrita, y Trípticos.
22. ¿Posee clientes fijos la Cooperativa?
En el 2010 la Cooperativa presentó mediante un estudio de socios
activos un incremento que asciende a 9.630,00 socios fijos, frente a
8.368,00 presentado en el 2009, lo que constituye un gran ingreso
para la Cooperativa.
23. ¿La Cooperativa Cacpe Zamora tiene Sucursales?
La Cooperativa hasta la fecha cuenta con 9 sucursales y están
establecidas en: Zumba, Valladolid, Palanda, Loja, Zumbi,
Yacuambi, Paquisha, Guayzimi y el Pangui.
24. ¿Qué tipo de préstamos ofrece la Cooperativa? ¿Cuáles son
sus montos?
Los tipos de préstamos que ofrece la Cooperativa son el de
Consumo con un monto de hasta los 40,000 dólares, el de Vivienda
hasta 40,000 dólares y el de Microcrédito hasta el monto de 20,000
dólares americanos. Todos estos préstamos se los brinda de
acuerdo al cumplimiento de los requisitos establecidos para su
aceptación.
25. ¿La Cooperativa tiene convenios o prestamos con otras
instituciones financieras?
Si se posee convenios con otras instituciones financieras, como es
con el Banco Central del Ecuador para poder realizar pagos de
nómina, Money Gram donde se puede realizar giros y remesas del
138
exterior, Cacpe-Yanzatza que ayuda a extender nuestros servicios
en Yanzatza, agencias compartidas mediante la Red Transaccional
de Cooperativas tanto nacionales como internacionales, Rapi-
Pagos que agiliza el pago de servicios básicos, Banco de Loja.
26. ¿Cuenta con suficiente liquidez la Cooperativa?
La Cooperativa si cuenta con liquidez, que se lo demuestran en los
Índices de Estados Financieros
27. ¿Con que Leyes se rige la Cooperativa?
Se rige con la Ley de Cooperativas (De Economía Popular y
Solidaria), Ley de Régimen Tributario y normas establecidas en la
Ley General de Instituciones del Sistema Financiero, Reglamento
de Construcción, Organización, Funcionamiento y Liquidación de
Cooperativas de Ahorro y Crédito, Estatuto y Reglamento Interno
de la Cooperativa Cacpe-Zamora.
139
DIAGNÓSTICO
Como resultado de la tabulación, análisis e interpretación de la
información recolectada a través de encuestas aplicadas a los Directivos y
socios de la Cooperativa, así como la entrevista al Gerente de la
institución financiera; se ha podido determinar los siguientes aspectos
relevantes.
Los Directivos de la Cooperativa no brindan capacitaciones constantes a
todos sus empleados para que ellos tengan mayores conocimientos en
las funciones que desempeñan y así facilitar el normal desarrollo de sus
actividades con eficiencia y eficacia.
A pesar de que la Cooperativa difunde sus servicios a través de diferentes
medios de comunicación como es la radio, prensa y trípticos, éstos no son
conocidos por todos los habitantes de la ciudad y provincia de Zamora
Chinchipe, algunas personas afirman de conocer a la Cooperativa por
medio de familiares; dando a entender que los servicios en mercadotecnia
no tienen la suficiente acogida o no están siendo bien publicados.
Para el ingreso de nuevo personal en la Cooperativa, ésta no cuenta con
un departamento específico de recursos humanos, para que se califique
al personal idóneo en diversos cargos que se requieran, puesto que el
que ejecuta esta labor es el gerente.
Al momento de brindar información a los socios de la Cooperativa, el
personal de la misma no lo realiza con prontitud y eficiencia incomodando
al cliente que tiene que esperar un tiempo adicional al requerido.
Las políticas, normas, manuales, principios cooperativos, así como la
misión visión y objetivos de la institución son pautas que deben estar en
140
conocimiento de todos aquellos que conforman la Cooperativa para saber
lo que la empresa desea alcanzar, sin embargo éstos aspectos no son
conocidos por todos los cooperados, lo que da a entender que no están
totalmente vinculados con la entidad.
En su mayoría los directivos coinciden en que en la Cooperativa no tienen
una planificación estratégica bien delimitada que cumpla con sus
expectativas, planes, y ambiciones. Y que ellos estarían de acuerdo en
ser participes en la elaboración de estrategias mediante opiniones,
sugerencias que conlleven al sostenimiento, progreso organizativo y
social de la Cooperativa; para de esta manera mejorar las falencias y
aprovechar las fortalezas que ésta presenta siempre que sean en
beneficio de los cooperados.
141
142
PROPUESTA DE UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA
EMPRESA “CACPE ZAMORA” 2011-2015
PRESENTACIÓN
La Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa “CACPE-
ZAMORA” es una institución de derecho privado constituida en el año de
1989, con gran trayectoria, estructura administrativa y organizacional que
ha sido perdurable en el tiempo, lo cual la ubica en una posición
privilegiada ante la ciudadanía zamorana. Sin embargo esto representa
un gran compromiso hacia el fomento y desarrollo de la Cooperativa y de
todos quienes pertenecen a la misma.
La Planificación Estratégica forma parte de una herramienta de gestión
muy importante como alternativa para enfrentar los retos tanto internos
como externos que se presentan diariamente en las instituciones,
proponiendo objetivos institucionales medibles y alcanzables,
desarrollando estrategias que garanticen el éxito deseado y en
cumplimiento de la misión, visión, objetivos de la Cooperativa, enfocada
al mejoramiento continuo de los servicios sociales que se relacionen
directamente con la sociedad zamorana.
JUSTIFICACIÓN
Para que los servicios que presta la Cooperativa mejoren e influyan en el
beneficio de los usuarios, se ha realizado la propuesta de una
Planificación Estratégica para la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la
Pequeña Empresa “CACPE ZAMORA” 2011-2015; que permita
aprovechar adecuadamente sus recursos de manera que contribuyan a
mejorar el desempeño institucional y lograr una excelencia en sus
143
distintas actividades, acciones que serán objeto de seguimiento y control
al final del periodo para lo cual fueron planificadas, mediante la
estructuración del Plan Estratégico que incluye proyectos de capacitación,
incentivos, y marketing para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Esto con la finalidad de fortalecer a la Cooperativa de Ahorro y Crédito de
la Pequeña Empresa “CACPE ZAMORA”, generando redes de
interacción, espacios activos y dinámicos, demostrando los valores
humanos y culturales, consolidando campos de participación , atención,
orientación masiva y equitativa, dentro y fuera de la Cooperativa como
en la comunidad Zamorana.
OBJETIVO
Lograr que la presente propuesta de una Planificación Estratégica
para la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa
“CACPE ZAMORA” 2011-2015, sirva de apoyo y modelo de gestión
para promover la integración de las personas consideradas de
prioridad mediante la participación activa en el desarrollo socio-
comunitario, económico, social y cultural de la ciudad y provincia de
Zamora Chinchipe.
144
MISIÓN
Ofrecer servicios de calidad para mejorar el nivel económico y social de sus operados en la region sur del país.
VISIÓN
Llegar a ser una de las instituciones lideresen la prestación de productos y servicios financieros en la provincia de Zamora Chimchipe y región sur del Ecuador.
DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN
DETERMINACIÓN DE LA VISIÓN
145
VALORES
HONESTIDAD
RESPONSABILIDAD
LEALTAD
COMPROMISO
SOLIDARIDAD
TRABAJO EN EQUIPO
COMPAÑERISMO
TOLERANCIA
PROBIDAD
PRUDENCIA
JUSTICIA
IDONEIDAD
RESPONSABILIDAD
DETERMINACIÓN DE LOS VALORES Y PRINCIPIOS DE LA
COOPERATIVA
Los valores y principios que impulsarán al éxito a la Cooperativa de
Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa “Cacpe-Zamora”, estarán
basados en:
PRINCIPIOS
146
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA CACPE ZAMORA LTDA.
Fuente: Organigrama Estructural Cacpe-Zamora Elaborado: por las Autoras
ASAMBLEA GENERAL DE
SOCIOS
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
CONSEJO DE VIGILANCIA
PRESIDENCIA
GERENCIA
COMISIÓN CALIFICADORA DE ACTIVOS FIJOS
ASESOR JURÍDICO
SECRETARÍA GENERAL
COMISIÓN DE EDUCACIÓN
COMITÉ TÉCNICO DE CRÉDITO
CONTADOR GENERAL
ASISTENTE DE CONTABILIDAD
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
INFORMACIÓN RECEPCIÓN
ANALISTA DE SISTEMAS (SISTEMAS)
AUXILIAR DE SISTEMAS
TESORERÍA JEFE DE CRÉDITO Y COBRANZAS
ASISTENTE DE CRÉDITO Y COB.
ANALISTA DE CRÉDITO
RECIBIDOR – PAGADOR 1
RECIBIDOR – PAGADOR 3
AGENCIA LOJA
AGENCIA ZUMBA
AGENCIA ZUMBI
AGENCIA YACUAMBI
AGENCIA GUAYZIMI
AGENCIA PALANDA
AGENCIA VALLADOLI
AGENCIA PAQUISHA
AGENCIA EL PANGUI
AGENCIAS
MARKETING
SECRETARÍA
147
SITUACIÓN INTERNA Y EXTERNA DE LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA “CACPE
ZAMORA”
Mediante el estudio de los resultados obtenidos de las encuestas,
entrevistas, y de la observación realizada a la Cooperativa; así como la
revisión de documentos y archivos de la misma, y teniendo un
conocimiento más amplio del giro de la empresa y su actual situación se
procede a realizar la matriz FODA, para ejecutar un estudio interno y
externo de los factores claves, con su respectiva ponderación para poder
llegar a establecer cuáles son los ítems de mayor impacto y que requieran
de un cambio inmediato.
PROCEDIMIENTO:
Ponderación de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la pequeña
empresa “CACPE ZAMORA”, mediante la matriz (MEFI y MEFE)
Se asigna una ponderación para cada factor; los valores oscilan entre
001 a 004 dando como resultado 1 (uno) de estas ponderaciones.
Asignando una calificación de 1 a 4 a los factores así tenemos:
Se multiplica cada ponderación por la calificación asignada a cada
factor, determinando como respuesta el resultado ponderado.
Si la sumatoria de los resultados obtenidos, da un valor mayor a
2.5 hay predominio de las fortalezas sobre las debilidades y la
organización no tiene problemas internos,
Si es menor a 2.5 indica que existe predominio de las debilidades
sobre las fortalezas y tiene problemas externos sobre los internos.
148
DIAGNÓSTICO DE FACTORES INTERNOS
CUADRO Nº 32
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
FACTORES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO
DEBILIDADES
Los directivos de la
Cooperativa influyen en la
marcha administrativa,
operativa y financiera de la
misma
0,03 2 0,06
Funcionarios de agencias
desempeñan varias funciones.
No hay control
0,03 1 0,03
No siempre los socios cumplen
con lo establecido en el
reglamento
0,02 2 0,04
Limitados recursos humanos y
físicos para atender la
demanda actual y potencial de
0,04 1 0,04
ITEMS CALIFICACIÓN
Debilidad Mayor 1
Debilidad Menor 2
Fortaleza Menor 3
Fortaleza Mayor 4
VALOR ESTÁNDAR 2,50
149
crédito
No hay motivación para el
personal por parte de los
directivos
0,03 1 0,03
Falta de oficinas propias en las
agencias 0,02 2 0,04
Falta del área de RRHH 0,03 1 0,03
Riesgo elevado en transporte
de dinero 0,02 1 0,02
Falta de capital para adquirir
nuevos activos 0,02 2 0,04
Recursos financieros
congelados sin fines
productivos
0,02 2 0,04
Poca capacitación al personal 0,03 1 0,03
Tendencia creciente de socios
inactivos 0,04 1 0,04
Deficiente difusión de
publicidad 0,03 1 0,03
Sistema de interconexión
inadecuado entre matriz y
agencias
0,02 2 0,04
Tendido de la red de
computadoras inadecuado 0,02 2 0,04
Falta de cortesía por parte de
algunos empleados 0,02 2 0,04
Utilidades bajas en el servicio
de ahorro entregado 0,02 1 0,02
Total Debilidades 0,44 25 0,61
150
FORTALEZAS
Procesos de contabilidad
adecuados 0,03 3 0,09
La Cooperativa cuenta con sus
respectivas áreas de trabajo
para el normal funcionamiento
0,04 4 0,16
La Cooperativa tiene sus
propios estatutos y
reglamentos
0,03 3 0,09
La Cooperativa está
legalmente registrada en la
Dirección Nacional de
Compañías
0,03 4 0,12
El personal con el que cuenta
es calificado 0,03 4 0,12
Puestos fijos 0,02 3 0,06
Infraestructura Propia 0,04 4 0,16
Agencias en otros lugares 0,03 4 0,12
Cartera Productiva y sana 0,03 4 0,12
La Cooperativa cuenta con
capital propio 0,03 4 0,12
Liquidez 0,03 3 0,09
Atención Personalizada 0,03 3 0,09
Conocimiento de la existencia
de la Cooperativa. Buen
número de clientes
0,03 3 0,09
Inversión en publicidad (radio,
tv, prensa, volantes) 0,03 3 0,09
Cobertura geográfica 0,03 4 0,12
151
Ser la institución a nivel
provincial más grande y líder
en el cooperativismo de la
provincia
0,03 4 0,12
Gozar de la confianza de los
socios 0,04 4 0,16
Intereses acordes a la
competencia 0,03 3 0,09
Total Fortalezas 0,56 64 2,01
TOTAL FACTORES INTERNOS 1,00 89 2,62
INTERPRETACIÓN
Una vez realizada la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) se
obtuvo el resultado de 2,62 el mismo que es superior del valor estándar
que es de 2,50, considerando de esta manera que la Cooperativa de
Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa “Cacpe-Zamora” no tiene
problemas mayores que puedan interferir en el desarrollo y crecimiento de
la misma; ya que sus fortalezas son mayores a las debilidades que
presenta, pero que de igual manera se las debe considerar para
consolidar el fortalecimiento institucional.
DIAGNÓSTICO DE FACTORES EXTERNOS
PROCEDIMIENTO
Se asigna una ponderación de cada factor a los valores que oscilan entre
001 a 004 dando como resultado 1 (uno) de estas ponderaciones.
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Encuestas y Archivos de la Cooperativa
152
Asignando una calificación de 1 a 4 a los factores así tenemos:
Si la sumatoria de los resultados ponderados da un valor mayor a
2.5 hay predominio de las oportunidades sobre las amenazas y no
tiene problemas externos
Si es menor a 2.5 indica que existe predominio de las amenazas
sobre las oportunidades y si existen problemas externos
Si es igual a 2.5 en la Cooperativa existe estabilidad económica o
equilibrio social
CUADRO Nº 33
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
FACTORES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO
AMENAZAS
Políticas económicas variables
por parte del Gobierno,
fijación de tasas de interés
bajas, eliminación de
comisiones financieras.
0,04 1 0,04
La competencia puede ofrecer
mejor ambiente de trabajo 0,04 1 0,04
Resistencia al cambio de
algunos directivos 0,03 2 0,06
ITEMS CALIFICACIÓN
Amenaza Mayor 1
Amenaza Menor 2
Oportunidad Menor 3
Oportunidad Mayor 4
VALOR ESTÁNDAR 2,50
153
Empleados es de otras
entidades financieras captan
mejor las necesidades de los
clientes
0,03 1 0,03
La competencia cuenta con
personal altamente calificado
y capacitado en cada una de
sus áreas
0,03 1 0,03
Instalación de nuevas
entidades financieras en
Zamora con productos más
competitivos
0,02 2 0,04
Mejor infraestructura física y
organizacional 0,03 2 0,06
Clientes morosos inciden en el
incremento de cartera vencida 0,04 1 0,04
Altos intereses en el mercado 0,03 1 0,03
Existencias de instituciones
financieras fantasmas, y
políticas gubernamentales
inestables
0,02 2 0,04
Ausentismo de usuarios del
servicio 0,04 1 0,04
La competencia ofrece
mejores créditos y forma de
pagos
0,03 1 0,03
Rumores mal fundados que
desestabilicen la Cooperativa 0,03 2 0,06
Organización pandillas
juveniles en zonas de 0,02 2 0,04
154
influencia de la Cooperativa
Pérdida de posicionamiento en
el mercado por quejas
continuas de los usuarios
0,03 2 0,06
Orientación de los clientes
hacia otras entidades
financieras
0,03 1 0,03
Deserción por parte de algunos
empleados Deserción por parte
de algunos empleados
0,03 2 0,06
Total Amenazas 0,52 25 0,73
OPORTUNIDADES
Proyectos de apoyo a la
gestión de CACPE-ZAMORA 0,03 4 0,12
Coyuntura favorable de la
economía ecuatoriana.
Demanda de nuevos productos
y servicios en el mercado
0,03 3 0,09
Ser entidad regulada por la
Superintendencia de Bancos y
Seguros
0,03 3 0,09
Existencia de diversos centros
de capacitación para el
personal y directivos
0,02 3 0,06
Existe gran oferta laboral
altamente capacitada 0,02 3 0,06
Existen y se pueden adoptar
diferentes clases de
motivación para los empleados
y clientes
0,02 3 0,06
155
Construcción de salas de
velaciones 0,03 4 0,12
Gestionar con los directivos
para la incorporación de un
departamento para el área de
RRHH
0,04 4 0,16
Sistema de Pagos
Interbancarios del Banco
Central del Ecuador
0,03 4 0,12
Financiamiento a través de
otras plazas financieras 0,03 3 0,09
Atractivos mercados para la
generación de inversiones
locales, nacionales e
internacionales
0,03 4 0,12
Incrementar las relaciones
comerciales con los clientes de
la localidad
0,03 4 0,12
Poca credibilidad de los
competidores de la
Cooperativa
0,02 4 0,08
Aprovechamiento de sistemas
de comunicación 0,02 3 0,06
Creciente necesidad de
servicios cooperativos por
parte de los usuarios
0,02 3 0,06
Incremento de la conciencia
del ahorro y resguardo del
dinero
0,02 3 0,06
Realizar un adecuado manejo
en la tramitación de los 0,03 4 0,12
156
servicios
Existen personas con gran
capacidad de ahorro que
pueden operar con la
Cooperativa
0,03 4 0,12
Total de Oportunidades 0,48 63 1,71
TOTAL FACTORES EXTERNOS 1,00 88 2,44
INTERPRETACIÓN
Una vez realizada la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
se obtuvo el resultado de 2,44el mismo que es inferior al valor estándar
que es de 2,50, considerando de esta manera que la Cooperativa de
Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa “Cacpe-Zamora” esta
visiblemente en el auge de sus operaciones Cooperativas, ya que
presenta diversas oportunidades para el desenvolvimiento dentro del
ambiente externo, por lo tanto debe aprovechar sus oportunidades con
mayores expectativas en el mercado para fortalecer su crecimiento
financiero, como son la coyuntura favorable, los convenios con las
instituciones, proyectos de apoyo a la gestión, mayor acogida en el
mercado de la localidad de Zamora, entre otros.
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Encuestas y Archivos de la Cooperativa
157
MATRIZ FODA DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE
LA PEQUEÑA EMPRESA “CACPE ZAMORA”
CUADRO Nº 34
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Procesos de
contabilidad
adecuados
Los directivos de la
Cooperativa
influyen en la
marcha
administrativa,
operativa y
financiera de la
misma
Proyectos de
apoyo a la gestión
de CACPE-
ZAMORA
Políticas
económicas
variables por
parte del
Gobierno,
fijación de tasas
de interés bajas,
eliminación de
comisiones
financieras.
La Cooperativa
cuenta con sus
respectivas áreas
de trabajo para
el normal
funcionamiento
Funcionarios de
agencias
desempeñan varias
funciones. No hay
control
Coyuntura
favorable de la
economía
ecuatoriana.
Demanda de
nuevos productos
y servicios en el
mercado
La competencia
puede ofrecer
mejor ambiente
de trabajo
La Cooperativa
tiene sus propios
estatutos y
reglamentos
No siempre los
socios cumplen con
lo establecido en el
reglamento
Ser entidad
regulada por la
Superintendencia
de Bancos y
Seguros
Resistencia al
cambio de algunos
directivos
La Cooperativa
está legalmente
Existencia de
diversos centros
158
registrada en la
Dirección
Nacional de
Compañías
de capacitación
para el personal y
directivos
El personal con
el que cuenta es
calificado
Limitados recursos
humanos y físicos
para atender la
demanda actual y
potencial de
crédito
Existe gran oferta
laboral altamente
capacitada
Empleados de
otras entidades
financieras captan
mejor las
necesidades de los
clientes
Puestos fijos
No hay motivación
para el personal
por parte de los
directivos
Existen y se
pueden adoptar
diferentes clases
de motivación
para los
empleados y
clientes
La competencia
cuenta con
personal
altamente
calificado y
capacitado en
cada una de sus
áreas
Infraestructura
Propia
Falta de oficinas
propias en las
agencias
Construcción de
salas de
velaciones
Instalación de
nuevas entidades
financieras en
Zamora con
productos más
competitivos
Agencias en otros
lugares
Falta del área de
RRHH
Gestionar con los
directivos para la
incorporación de
un departamento
para el área de
RRHH
Mejor
infraestructura
física y
organizacional
Cartera
Productiva y sana
Riesgo elevado en
transporte de
dinero
Sistema de Pagos
Interbancarios del
Banco Central del
Clientes morosos
inciden en el
incremento de
159
Ecuador cartera vencida
La Cooperativa
cuenta con
capital propio
Falta de capital
para adquirir
nuevos activos
Financiamiento a
través de otras
plazas financieras
Altos intereses en
el mercado
Liquidez
Recursos
financieros
congelados sin fines
productivos
Atractivos
mercados para la
generación de
inversiones
locales,
nacionales e
internacionales
Existencias de
instituciones
financieras
fantasmas, y
políticas
gubernamentales
inestables
Atención
Personalizada
Poca capacitación
al personal
Incrementar las
relaciones
comerciales con
los clientes de la
localidad
Ausentismo de
usuarios del
servicio
Conocimiento de
la existencia de
la Cooperativa.
Buen número de
clientes
Tendencia
creciente de socios
inactivos
Poca credibilidad
de los
competidores de
la Cooperativa
La competencia
ofrece mejores
créditos y forma
de pagos
Inversión en
publicidad
(radio, tv,
prensa, volantes)
Deficiente difusión
de publicidad
Aprovechamiento
de sistemas de
comunicación
Rumores mal
fundados que
desestabilicen la
Cooperativa
Cobertura
geográfica
Sistema de
interconexión
inadecuado entre
matriz y agencias
Creciente
necesidad de
servicios
cooperativos por
parte de los
usuarios
Organización
pandillas juveniles
en zonas de
influencia de la
Cooperativa
Ser la institución
a nivel provincial
Tendido de la red
de computadoras
Incremento de la
conciencia del
Pérdida de
posicionamiento
160
más grande y
líder en el
cooperativismo
de la provincia
inadecuado ahorro y
resguardo del
dinero
en el mercado por
quejas continuas
de los usuarios
Gozar de la
confianza de los
socios
Falta de cortesía
por parte de
algunos empleados
Realizar un
adecuado manejo
en la tramitación
de los servicios
Orientación de los
clientes hacia
otras entidades
financieras
Intereses acordes
a la competencia
Utilidades bajas en
el servicio de
ahorro entregado
Existen personas
con gran
capacidad de
ahorro que
pueden operar
con la
Cooperativa
Deserción por
parte de algunos
empleados
Para el estudio y determinación de los aspectos que requieren de
estrategias opositoras y defensivas en la Cooperativa se procede a
realizar el análisis y la respectiva matriz de problematización en las áreas
de mayor impacto.
FACTOR VALOR
Se le asigna a los aspectos que no requieren una
urgente solución 1
Se denomina con esta calificación a los factores
que aunque no son menos importantes requieren
de soluciones inmediatas
2
Esta calificación se le otorga a los aspectos que
requieren urgente solución 3
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Encuestas y Archivos de la Cooperativa
161
CUADRO Nº 35
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Procesos de
contabilidad
adecuados
Los directivos de
la Cooperativa
influyen en la
marcha
administrativa,
operativa y
financiera de la
misma
Proyectos de
apoyo a la gestión
de CACPE-ZAMORA
Políticas
económicas
variables por parte
del Gobierno,
fijación de tasas
de interés bajas,
eliminación de
comisiones
financieras.
La Cooperativa
cuenta con sus
respectivas áreas
de trabajo para el
normal
funcionamiento
Funcionarios de
agencias
desempeñan varias
funciones. No hay
control
Coyuntura
favorable de la
economía
ecuatoriana.
Demanda de
nuevos productos
y servicios en el
mercado
La competencia
puede ofrecer
mejor ambiente de
trabajo
La Cooperativa
tiene sus propios
estatutos y
reglamentos
No siempre los
socios cumplen
con lo establecido
en el reglamento
Ser entidad
regulada por la
Superintendencia
de Bancos y
Seguros
Resistencia al
cambio de algunos
directivos
La Cooperativa
está legalmente
registrada en la
Dirección Nacional
de Compañías
Existencia de
diversos centros
de capacitación
para el personal y
directivos
ANALISIS FODA MATRIZ DE PROBLEMATIZACIÓN
1. AREA
ADMINISTRATIVA
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Matriz FODA Cuadro Nº 34
162
Aspectos que requieren de estrategias opositoras
Para la relación entre una debilidad y una amenaza (DA)
En qué medida esta debilidad puede agravar el daño que
provocaría en la Cooperativa el impacto de esta amenaza.
CUADRO Nª 36
AM
EN
AZ
AS
Políti
cas
económ
icas
vari
able
s por
part
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Gobie
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am
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Resi
stencia
al
cam
bio
de
alg
unos
dir
ecti
vos
DEBILIDADES
2
3 2
Los directivos de la
Cooperativa influyen en la
marcha administrativa,
operativa y financiera de
la misma
Funcionarios de agencias
desempeñan varias
funciones. No hay control
2 3 3
No siempre los socios
cumplen con lo
establecido en el
reglamento
1 2 3
SUMA TOTAL 5 8 8
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Área Administrativa Cuadro Nº 35
163
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias opositoras
Funcionarios de agencias desempeñan varias funciones. No hay
control.
No siempre los socios cumplen con lo establecido en el reglamento
Aspectos que requieren de estrategias defensivas
Para la relación entre una fortaleza y una oportunidad(FO)
En qué medida esta fortaleza pueda posibilitar el aprovechamiento
de esta oportunidad.
CUADRO Nª 37
OP
OR
TU
NID
AD
ES
Pro
yecto
s de a
poyo a
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ACPE-
ZAM
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de
div
ers
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centr
os
de
capacit
ació
n para
el
pers
onal y d
irecti
vos
FORTALEZAS
2 3 3 2 Procesos de contabilidad
adecuados
La Cooperativa cuenta con
sus respectivas áreas de
trabajo para el normal
funcionamiento
2 1 2 2
La Cooperativa tiene sus
propios estatutos y
reglamentos
2 1 1 1
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
164
La Cooperativa está
legalmente registrada en la
Dirección Nacional de
Compañías
3 2 1 1
SUMA TOTAL 9 7 7 6
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Proyectos de apoyo a la gestión de CACPE-ZAMORA
CUADRO Nª 38
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
El personal con el
que cuenta es
calificado
Limitados recursos
humanos y físicos
para atender la
demanda actual y
potencial de
crédito
Existe gran oferta
laboral altamente
capacitada
Empleados de otras
entidades
financieras captan
mejor las
necesidades de los
clientes
Puestos fijos No hay motivación
para el personal
por parte de los
directivos
Existen y se
pueden adoptar
diferentes clases
de motivación
para los
empleados y
clientes
La competencia
cuenta con personal
altamente calificado
y capacitado en
cada una de sus
áreas
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Área Administrativa Cuadro Nº 35
ANALISIS FODA MATRIZ DE PROBLEMATIZACIÓN
2. TALENTO HUMANO
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Matriz FODA Cuadro Nº 34
165
Aspectos que requieren de estrategias opositoras
Para la relación entre una debilidad y una amenaza (DA)
En qué medida esta debilidad puede agravar el daño que
provocaría en la Cooperativa el impacto de esta amenaza.
CUADRO Nª 39
AM
EN
AZ
AS
Em
ple
ados
de
otr
as
enti
dades
financie
ras
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n
mejo
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am
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cado
y c
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ado e
n c
ada
una d
e s
us
áre
as
DEBILIDADES
3 3
Limitados recursos humanos y
físicos para atender la
demanda actual y potencial de
crédito
No hay motivación para el
personal por parte de los
directivos
3 3
SUMA TOTAL 6 6
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Limitados recursos humanos y físicos para atender la demanda
actual y potencial de crédito
No hay motivación para el personal por parte de los directivos
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Talento Humano Cuadro Nº 38
166
Aspectos que requieren de estrategias defensivas
Para la relación entre una fortaleza y una oportunidad(FO)
En qué medida esta fortaleza pueda posibilitar el aprovechamiento
de esta oportunidad.
CUADRO Nª 40
OP
OR
TU
NID
AD
ES
Exis
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am
ente
capacit
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ara
los
em
ple
ados
y
cliente
s
FORTALEZAS
2 3
El personal con el que
cuenta es calificado
Puestos fijos 2 3
SUMA TOTAL 4 6
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Existen y se pueden adoptar diferentes clases de motivación para
los empleados y clientes
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Talento Humano Cuadro Nº 38
167
CUADRO Nª 41
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Infraestructura
Propia
Falta de oficinas
propias en las
agencias
Construcción de
salas de velaciones
Instalación de
nuevas entidades
financieras en
Zamora con
productos más
competitivos
Agencias en otros
lugares
Falta del área de
RRHH
Gestionar con los
directivos para la
incorporación de
un departamento
para el área de
RRHH
Mejor
infraestructura
física y
organizacional
Aspectos que requieren de estrategias opositoras
Para la relación entre una debilidad y una amenaza (DA)
En qué medida esta debilidad puede agravar el daño que
provocaría en la Cooperativa el impacto de esta amenaza.
ANALISIS FODA MATRIZ DE PROBLEMATIZACIÓN
3. ESTRUCTURA FÍSICA
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Matriz FODA Cuadro Nº 34
168
CUADRO Nª 42
AM
EN
AZ
AS
Inst
ala
ció
n d
e n
uevas
enti
dades
financie
ras
en
Zam
ora
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Mejo
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ructu
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físi
ca
y
org
aniz
acio
nal
DEBILIDADES
2 3
Falta de oficinas propias en las
agencias
Falta del área de RRHH 3 3
SUMA TOTAL 5 6
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Falta del área de RRHH
Aspectos que requieren de estrategias defensivas
Para la relación entre una fortaleza y una oportunidad(FO)
En qué medida esta fortaleza pueda posibilitar el aprovechamiento
de esta oportunidad.
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Estructura Física Cuadro Nº 41
169
CUADRO Nª 43
OP
OR
TU
NID
AD
ES
Const
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n d
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ala
s
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cio
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Gest
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ento
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RH
H
FORTALEZAS
2 3
Infraestructura Propia
Agencias en otros lugares 1 2
SUMA TOTAL 3 5
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Gestionar con los directivos para la incorporación de un
departamento para el área de RRHH
CUADRO Nª 44
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cartera
Productiva y sana
Riesgo elevado en
transporte de
dinero
Sistema de Pagos
Interbancarios del
Banco Central del
Clientes morosos
inciden en el
incremento de
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Estructura Física Cuadro Nº 41
ANALISIS FODA MATRIZ DE PROBLEMATIZACIÓN
4. AREA FINANCIERA
170
Ecuador cartera vencida
La Cooperativa
cuenta con
capital propio
Falta de capital
para adquirir
nuevos activos
Financiamiento a
través de otras
plazas financieras
Altos intereses en el
mercado
Liquidez
Recursos
financieros
congelados sin
fines productivos
Atractivos
mercados para la
generación de
inversiones
locales, nacionales
e internacionales
Existencias de
instituciones
financieras
fantasmas, y
políticas
gubernamentales
inestables
Aspectos que requieren de estrategias opositoras
Para la relación entre una debilidad y una amenaza (DA)
En qué medida esta debilidad puede agravar el daño que
provocaría en la Cooperativa el impacto de esta amenaza.
CUADRO Nª 45
AM
EN
AZ
AS
Cliente
s
moro
sos
incid
en
en
el
incre
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era
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a
Alt
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ras
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y
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les
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able
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DEBILIDADES
3
2
2
Riesgo elevado en
transporte de dinero
Falta de capital para
adquirir nuevos activos 2 2 3
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Matriz FODA Cuadro Nº 34
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
171
Recursos financieros
congelados sin fines
productivos
2 2 2
SUMA TOTAL 7 6 7
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Riesgo elevado en transporte de dinero
Falta de capital para adquirir nuevos activos
Aspectos que requieren de estrategias defensivas
Para la relación entre una fortaleza y una oportunidad(FO)
En qué medida esta fortaleza pueda posibilitar el aprovechamiento
de esta oportunidad.
CUADRO Nª 46
OP
OR
TU
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Banco
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s
FORTALEZAS
2 3 3
Cartera Productiva y sana
2 3 2
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Área Financiera Cuadro Nº 44
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
172
La Cooperativa cuenta con
capital propio
Liquidez 3 3 3
SUMA TOTAL 7 9 8
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Financiamiento a través de otras plazas financieras
1.1 POLÍTICAS DE VENTAS
CUADRO Nª 47
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Atención
Personalizada
Poca capacitación
al personal
Incrementar las
relaciones
comerciales con
los clientes de la
localidad
Ausentismo de
usuarios del servicio
Conocimiento de
la existencia de
la Cooperativa.
Buen número de
clientes
Tendencia
creciente de
socios inactivos
Poca credibilidad
de los
competidores de
la Cooperativa
La competencia
ofrece mejores
créditos y forma de
pagos
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Área Financiera Cuadro Nº 44
ANALISIS FODA MATRIZ DE PROBLEMATIZACIÓN
5. AREA DE
MERCADOTÉCNIA
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Matriz FODA Cuadro Nº 34
173
Aspectos que requieren de estrategias opositoras
Para la relación entre una debilidad y una amenaza (DA)
En qué medida esta debilidad puede agravar el daño que
provocaría en la Cooperativa el impacto de esta amenaza.
CUADRO Nª 48
AM
EN
AZ
AS
Ause
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smo
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La
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pagos
DEBILIDADES
2 3
Poca capacitación al personal
Tendencia creciente de socios
inactivos
3 3
SUMA TOTAL 5 6
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Tendencia creciente de socios inactivos
Poca capacitación al personal
Aspectos que requieren de estrategias defensivas
Para la relación entre una fortaleza y una oportunidad(FO)
En qué medida esta fortaleza pueda posibilitar el aprovechamiento
de esta oportunidad.
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Área de Mercadotecnia – Políticas de Ventas Cuadro Nº 47
174
CUADRO Nª 49
OP
OR
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NID
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cliente
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la
localidad
Poca cre
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la C
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tiva
FORTALEZAS
3 2
Atención Personalizada
Conocimiento de la existencia
de la Cooperativa. Buena
acogida
2 2
SUMA TOTAL 5 4
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Incrementar las relaciones comerciales con los clientes de la
localidad
1.2 PUBLICIDAD
CUADRO Nª 50
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Inversión en
publicidad (radio,
tv, prensa,
volantes)
Deficiente difusión
de publicidad
Aprovechamiento
de sistemas de
comunicación
Rumores mal
fundados que
desestabilicen la
Cooperativa
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Área de Mercadotecnia – Políticas de Ventas Cuadro Nº 47
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Matriz FODA Cuadro Nº 34
175
Aspectos que requieren de estrategias opositoras
Para la relación entre una debilidad y una amenaza (DA)
En qué medida esta debilidad puede agravar el daño que
provocaría en la Cooperativa el impacto de esta amenaza.
CUADRO Nª 51
AM
EN
AZ
AS
Rum
ore
s m
al
fundados
que
dese
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en
la
Coopera
tiva
DEBILIDADES
3
Deficiente difusión de publicidad
SUMA TOTAL 3
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Deficiente difusión de publicidad
Aspectos que requieren de estrategias defensivas
Para la relación entre una fortaleza y una oportunidad (FO)
En qué medida esta fortaleza pueda posibilitar el aprovechamiento
de esta oportunidad.
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Área de Mercadotecnia – Publicidad Cuadro Nº 50
176
CUADRO Nª 52
OP
OR
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NID
AD
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Apro
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FORTALEZAS
3
Inversión en publicidad (radio, tv,
prensa, volantes)
SUMA TOTAL 3
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Aprovechamiento de sistemas de comunicación
1.3 MERCADO
CUADRO Nª 53
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cobertura geográfica Sistema de
interconexión
inadecuado entre
matriz y agencias
Creciente necesidad
de servicios
cooperativos por
parte de los usuarios
Organización pandillas
juveniles en zonas de
influencia de la
Cooperativa
Ser la institución a
nivel provincial más
grande y líder en el
cooperativismo de la
provincia
Tendido de la red
de computadoras
inadecuado
Incremento de la
conciencia del
ahorro y resguardo
del dinero
Pérdida de
posicionamiento en el
mercado por quejas
continuas de los
usuarios
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Área de Mercadotecnia – Publicidad Cuadro Nº 50
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Matriz FODA Cuadro Nº 34
177
Aspectos que requieren de estrategias opositoras
Para la relación entre una debilidad y una amenaza (DA)
En qué medida esta debilidad puede agravar el daño que
provocaría en la Cooperativa el impacto de esta amenaza.
CUADRO Nª 54
AM
EN
AZ
AS
Org
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pandilla
s
juveniles
en
zonas
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Coopera
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el
merc
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de
los
usu
ari
os
DEBILIDADES
3 3
Sistema de interconexión
inadecuado entre matriz y
agencias
Tendido de la red de
computadoras inadecuado
2 3
SUMA TOTAL 5 6
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Sistema de interconexión inadecuado entre matriz y agencias
Aspectos que requieren de estrategias defensivas
Para la relación entre una fortaleza y una oportunidad(FO)
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Área de Mercadotecnia – Mercado Cuadro Nº 53
178
En qué medida esta fortaleza pueda posibilitar el aprovechamiento
de esta oportunidad.
CUADRO Nª 55
O
PO
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Cre
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y
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uard
o
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ero
FORTALEZAS
3 2
Cobertura geográfica
Ser la institución a nivel
provincial más grande y
líder en el cooperativismo
de la provincia
2 2
SUMA TOTAL 5 4
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Creciente necesidad de servicios cooperativos por parte de los
usuarios
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Área de Mercadotecnia – Mercado Cuadro Nº 53
179
1.4 CALIDAD DEL SERVICIO
CUADRO Nª 56
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Gozar de la
confianza de los
socios
Falta de cortesía
por parte de algunos
empleados
Realizar un
adecuado manejo
en la tramitación de
los servicios
Orientación de los
clientes hacia otras
entidades financieras
Aspectos que requieren de estrategias opositoras
Para la relación entre una debilidad y una amenaza (DA)
En qué medida esta debilidad puede agravar el daño que
provocaría en la Cooperativa el impacto de esta amenaza.
CUADRO Nª 57
AM
EN
AZ
AS
Ori
enta
ció
n
de
los
cliente
s hacia
otr
as
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dades
financie
ras
DEBILIDADES
3 Falta de cortesía por parte de algunos
empleados
SUMA TOTAL 3
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Matriz FODA Cuadro Nº 34
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Área de Mercadotecnia – Calidad del Servicio Cuadro Nº 56
180
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Falta de cortesía por parte de algunos empleados
Aspectos que requieren de estrategias defensivas
Para la relación entre una fortaleza y una oportunidad(FO)
En qué medida esta fortaleza pueda posibilitar el aprovechamiento
de esta oportunidad.
CUADRO Nª 58
OP
OR
TU
NID
AD
ES
Realizar
un a
decuado
manejo
en
la
tram
itació
n
de
los
serv
icio
s
FORTALEZAS
3
Gozar de la confianza de los socios
SUMA TOTAL 3
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Realizar un adecuado manejo en la tramitación de los servicios
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Área de Mercadotecnia – Calidad del Servicio Cuadro Nº 56
181
1.5 PRECIO DEL DINERO
CUADRO Nª 59
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Intereses acordes
ala competencia
Utilidades bajas en
el servicio de ahorro
entregado
Existen personas con
gran capacidad de
ahorro que pueden
operar con la
Cooperativa
Deserción por parte
de algunos empleados
Aspectos que requieren de estrategias opositoras
Para la relación entre una debilidad y una amenaza (DA)
En qué medida esta debilidad puede agravar el daño que
provocaría en la Cooperativa el impacto de esta amenaza.
CUADRO Nª 60
AM
EN
AZ
AS
Dese
rció
n
por
part
e de alg
unos
em
ple
ados
DEBILIDADES
2 Utilidades bajas en el servicio de ahorro
entregado
SUMA TOTAL 2
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Matriz FODA Cuadro Nº 34
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Área de Mercadotecnia – Precio del dinero Cuadro Nº 59
182
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Utilidades bajas en el servicio de ahorro entregado
Aspectos que requieren de estrategias defensivas
Para la relación entre una fortaleza y una oportunidad(FO)
En que medida esta fortaleza pueda posibilitar el aprovechamiento
de esta oportunidad.
CUADRO Nª 61
OP
OR
TU
NID
AD
ES
Exis
ten p
ers
onas
con
gra
n
capacid
ad
de
ahorr
o
que
pueden
opera
r con
la
Coopera
tiva
FORTALEZAS
3
Intereses acordes ala competencia
SUMA TOTAL 3
Resultados de los aspectos que requieren de estrategias defensivas
Existen personas con gran capacidad de ahorro que pueden operar
con la Cooperativa.
FACTOR
EXTERNO
FACTOR
INTERNO
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Área de Mercadotecnia – Precio del dinero Cuadro Nº 59
MATRIZ FODA DE ALTO IMPACTO, ESTRATEGIAS PARA LA COOPERATIVADE AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA
CACPE ZAMORA
FORTALEZAS F DEBILIDADES D
La Cooperativa cuenta con sus respectivas áreas de
trabajo para el normal funcionamiento La Cooperativa tiene sus propios estatutos y
reglamentos La Cooperativa está legalmente registrada en la
Dirección Nacional de Compañías El personal con el que cuenta es calificado Infraestructura Propia Agencias en otros lugares Cartera Productiva y sana La Cooperativa cuenta con capital propio Liquidez Atención Personalizada Gozar de la confianza de los socios
Funcionarios de agencias desempeñan varias
funciones. No hay control No siempre los socios cumplen con lo
establecido en el reglamento Limitados recursos humanos y físicos para
atender la demanda actual y potencial de crédito
No hay motivación para el personal por parte de los directivos
Falta del área de RRHH Falta de capital para adquirir nuevos activos Poca capacitación al personal Tendencia creciente de socios inactivos Deficiente difusión de publicidad Sistema de interconexión inadecuado entre
matriz y agencias Falta de cortesía por parte de algunos
empleados
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
Proyectos de apoyo a la gestión de CACPE-ZAMORA Coyuntura favorable de la economía ecuatoriana.
Demanda de nuevos productos y servicios en el mercado
Existe gran oferta laboral altamente capacitada Existen y se pueden adoptar diferentes clases de
motivación para los empleados y clientes Gestionar con los directivos para la incorporación de
un departamento para el área de RRHH Sistema de Pagos Interbancarios del Banco Central
del Ecuador
Celebración de convenios institucionales
gubernamentales y no gubernamentales Generar nuevas fuentes de financiamiento Elaboración de proyectos sociales, apoyados en la
competencia, capacidades de los socios y miembros activos de la Coop. Cacpe-Zamora
Dotar de una nueva estructura orgánica Captar nuevos mercados a través de otros servicios
con el uso de tecnología de punta. Mayor cobertura de servicios y beneficios
Fortalecer el trabajo en equipo para un mayor
Realización de proyectos productivos Involucramiento de los medios de
comunicación social en las acciones de sensibilización comunitaria, prevención, atención e integración.
Establecer nuevos planes de capacitación para el crecimiento de la Cooperativa
Desarrollar planes y estrategias bien definidas Dotar de un Manual de funciones para el
desarrollo de los objetivos de la Cooperativa. Implementar tecnología moderna para la
Financiamiento a través de otras plazas financieras Incrementar las relaciones comerciales con los
clientes de la localidad Aprovechamiento de sistemas de comunicación Creciente necesidad de servicios cooperativos por
parte de los usuarios Existen personas con gran capacidad de ahorro que
pueden operar con la Cooperativa
crecimiento en el mercado local Reforzar las relaciones comerciales para la no
accesible competencia Apoyar a los nuevos proyectos de la Cooperativa
para el regocijo de los socios
acogida de nuevos servicios y extenderse a otros mercados
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA Políticas económicas variables por parte del Gobierno,
fijación de tasas de interés bajas, eliminación de comisiones financieras.
La competencia puede ofrecer mejor ambiente de trabajo
Empleados de otras entidades financieras captan mejor las necesidades de los clientes
La competencia cuenta con personal altamente calificado y capacitado en cada una de sus áreas
Instalación de nuevas entidades financieras en Zamora con productos más competitivos
Clientes morosos inciden en el incremento de cartera vencida
Altos intereses en el mercado La competencia ofrece mejores créditos y forma de
pagos Pérdida de posicionamiento en el mercado por quejas
continuas de los usuarios Orientación de los clientes hacia otras entidades
financieras Deserción por parte de algunos empleados
Garantizar la liquidez para poder enfrentar la
inestabilidad económica. Garantizar la confianza de los socios para desechar
criterios infundados Fortalecer la cartera productiva para contrarrestar a
la competencia Mejorar el desarrollo de actividades del personal de la
Coop. mediante incentivos salariales.
Capacitación a los directivos Elaborar planes estratégicos para el
crecimiento de la Cooperativa y servicios a nivel local, cantonal y regional.
Buscar nuevas formas de posicionamiento para captar mas recursos financieros
Mejorar las estrategias publicitarias Fortalecer el crecimiento institucional,
garantizando la estabilidad laboral Incentivar el desempeño laboral, vinculando a
un ambiente de trabajo gratificante. Evitar conflictos con la tramitación pertinente
para cada una de las transacciones solicitados por el cliente
Brindar un servicio personalizado con el asesoramiento correspondiente así como el buen trato
Elaborado por: Las Autoras Fuente: cuadros Nª 31,32 (análisis interno y externo)
185
186
DISEÑAR UN PLAN DE
CAPACITACIÓN PARA
TODO EL PERSONAL
DE LA COOPERATIVA
DE AHORRO Y
CRÉDITO DE LA
PEQUEÑA EMPRESA
“CACPE-ZAMORA”
2011-2015
187
Problema
El personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña
Empresa “Cacpe-Zamora” no cuenta con preparación necesaria para
brindar una excelente atención que garantice la satisfacción del cliente, y
por ende el incremento de socios.
Objetivo
Lograr que el personal de la Cooperativa esté altamente capacitado para
ofrecer una mejor atención al usuario del servicio; y, de esta forma
incrementar el número de socios y lograr una mayor participación en el
mercado local.
Estrategia
Mediante acciones sistemáticas de formación, hacer el diseño de un plan
de capacitación para el personal de la Cooperativa, promoviendo el
desarrollo de capacidad y el talento humano,
Táctica
Realizar evaluaciones periódicas, permanentes a todos los procesos de la
capacitación realizada a todo el personal que labora en la Cooperativa, en
un lapso de 1 año calendario, en las siguientes temáticas:
Atención y servicio al usuario,
Estrategias aplicadas al marketing de la Cooperativa,
Relaciones humanas en atención y servicio al cliente externo e
interno y;
Liderazgo y motivación.
188
Actividad
El plan de capacitación al personal, tiene por objetivo concienciar a los
directivos y empleados de la Cooperativa sobre la repercusión que tiene
la buena o mala atención que se le brinde al socio y la cadena que esto
genera.
Se impartirán talleres anuales, con las diversas temáticas propuestas a
los Directivos, Gerente y empleados de la Cooperativa acordes al cargo
y/o función que ejecuten para fortalecer los conocimientos en las
diferentes áreas existentes, manteniendo para ello un compromiso sólido
de colaboración, espíritu de compañerismo y comportamiento ético.
Se realizará convenios con un Centro de Capacitación de la localidad,
para que los profesionales que impartan dicha capacitación cumplan con
las expectativas requeridas.
Costo
Los cursos tendrán un costo de $ 15,00 y $ 10,00 dólares, por persona de
acuerdo al seminario o taller, se entregará certificado de las horas y
temáticas impartidas.
Evaluación
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los
resultados obtenidos. Esto es:
Determinar hasta qué punto el proyecto produjo las modificaciones
deseadas en el comportamiento de los empleados.
Demostrar si los resultados presentan relación con la consecución
189
de las metas de la Cooperativa.
Responsable
Los responsables para el cumplimiento de esta actividad serán el Consejo
de Administración, Vigilancia y Gerente de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito de la Pequeña Empresa CACPE ZAMORA, el éxito o fracaso
dependerá exclusivamente de las autoridades que están al frente de la
Cooperativa y personal que labora en la misma.
Financiamiento
Para llevar a efecto la presente estrategia propuesta, se contará con el
financiamiento de la Cooperativa en un 50% y del personal que labora en
la misma con el otro 50%, ya que esta propuesta constituye un beneficio
correlacional.
190
PRESUPUESTO PARA EL PLAN DE CAPACITACIÓN PARA EL
PERSONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA
PEQUEÑA EMPRESA “CACPE-ZAMORA”
CUADRO Nº 62
Temáticas Dirigido a Cant Tiempo Hora Lugar Horario Valor
Unit.
Valor
Anual
1
Estrategias
aplicadas al
marketing de
la Cooperativa
Gerencia,
Consejo de
Administrac.
y Vigilancia.
16 20 días 40 Secap -
Zamora
19h00 a
21h00 15,00 240,00
2
Relaciones
Humanas en
atención y
servicio al
cliente
Todo el
personal 39 20 días 40
Secap -
Zamora
19h00 a
21h00 10,00 390,00
3 Liderazgo y
Motivación
Gerencia,
Consejo de
Administrac.
y Vigilancia.
16 20 días 40 Secap -
Zamora
19h00 a
21h00 15,00 240,00
VALOR
TOTAL
ANUAL
870,00
Fuente: Proforma SECAP-ZAMORA y presupuesto de la Cooperativa Elaboración: Las autoras
191
MARCO LÓGICO PARA EL PLAN DE CAPACITACIÓN A TODO EL PERSONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA CACPE ZAMORA
CUADRO Nº 63
ESTRATEGIA Nº 1
Diseñar un plan de capacitación a todo el personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa CACPE-ZAMORA
Objetivo Estrategia Actividades Evaluación Responsable Presupuesto
Anual
Lograr que todo el personal de la Cooperativa esté capacitado correctamente para ofrecer una mejor atención al usuario del servicio, y, de esta forma incrementar el número de socios logrando una mayor participación en el mercado financiero.
Impulsar el desarrollo de capacidad al talento humano, mediante diferentes acciones sistemáticas de formación. Diseñando un plan de capacitación para el personal de la Cooperativa.
Concienciara los directivos y empleados de la Cooperativa sobre la repercusión de la buena o mala atención que se le brinde al socio. Se impartirán talleres anuales, con las diversas temáticas propuestas a los Directivos, Gerente y empleados de la Cooperativa acordes al cargo. Realizar convenios con Centros de Capacitación, para que los profesionales que impartan dicha capacitación cumplan con las expectativas requeridas.
Determinar hasta
que punto el proyecto produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
Demostrar si los resultados presentan relación con la consecución de las metas de la Cooperativa.
Gerente
870,00
TOTAL 870,00
Fuente: Cuadro Nº 62 Elaboración: Las autoras
192
EFECTUAR UN PLAN DE
PUBLICIDAD PARA CAPTAR NUEVOS SOCIOS Y LOGRAR
UNA MAYOR COBERTURA EN EL MERCADO FINANCIERO,
DANDO A CONOCER LOS SERVICIOS QUE OFRECE LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA
EMPRESA “CACPE-
ZAMORA”2011-2015
193
Problema
La Cooperativa cuenta con letreros, rótulos, trípticos y revistas anuales
como medio de información, para que la comunidad se entere sobre la
existencia de la misma, pero éstos no han sido suficientes, ya que la
colectividad zamorana manifiesta que conocen de la Cooperativa por
medio de sus familiares. Por lo que se ve la necesidad de adoptar nuevos
mecanismos de información para cubrir con toda la geografía zamorana.
Objetivo
En el año 2015 la Cooperativa “Cacpe-Zamora”, tendrá una mejor acogida
e imagen cooperativa a nivel Local, Provincial y Región sur del País
logrando ser reconocida como una de las Instituciones más sólidas y
confiables del sistema Financiero.
Estrategia
Contratar los servicios de los medios de comunicación de mayor
sintonía de la localidad.
Diseñar el prototipo del Slogan de la Cooperativa, causando
impacto en los socios y público en general, para identificar con
facilidad a la entidad cuando se lo mencione.
Revisión constante sobre la creatividad en la Publicidad,
evidenciando que no existan anuncios similares con el slogan de
la Cooperativa, enfatizando en los servicios que se ofrecen y en la
confiabilidad de la Institución.
Táctica
Hacer menciones llamativas de los convenios y servicios que presta la
Cooperativa a través de las emisoras radiales más escuchadas en la
localidad induciendo a las personas a ser parte de la Cooperativa.
194
Actividad
Dar a conocer a la comunidad zamorana y al público en general, la
existencia de la Cooperativa, así como los servicios y convenios que se
ofrecen, a través de algunos medios de comunicación más
representativos de la localidad, de los cuales se mencionan:
Diario La Hora.- En el cual se propone la publicación del extracto
deseado, por 3 veces a la semana, dándonos en el mes un total de 12
publicaciones.
Las emisoras radiales de mayor sintonía en la ciudad de Zamora
Chinchipe que son:
La voz de Zamora 102.9 fm
Podocarpus 98.1 fm
Radio integración 104.1 fm
En las cuales se proponen 6 spots diarios de lunes a domingo en los
Programas mas sintonizados, de mayor aceptación y acogida de la
ciudadanía, dándonos un total al mes de 180 cuñas radiales. El mensaje
será difundido de acuerdo a la filosofía de la Cooperativa.
Responsables
Los Directivos, Gerente de la Cooperativa y departamento de Marketing
Financiamiento
Para que la Cooperativa difunda con éxito y logre hacer conocer los
servicios que se prestan, su responsabilidad con los socios, imagen
Cooperativa, logotipo y slogan, se contará con el financiamiento de la
entidad mediante su presupuesto anual.
195
PRESUPUESTO PARA LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE PUBLICIDAD,
PARA LA COOPERATIVADE AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA
EMPRESA“CACPE-ZAMORA” PARA LOGRAR LA MAYOR
COBERTURA EN EL MERCADO FINANCIERO
CUADRO Nº 64
Medios de
Comunicación
Tamaño y/o
duración
Nº de
repeticiones
Valor
Mensual
Valor
Anual
La Hora 5 x 3 12 60,00 720,00
La Voz de Zamora 30 segundos 180 120,00 1.440,00
Podocarpus 30 segundos 180 120,00 1.440,00
Radio Integración 30 segundos 180 120,00 1.440,00
TOTAL 420,00 5.040,00
Responsables
Para lo cual se proponen las siguientes cuñas comerciales, diseñadas por
profesionales inmersos en el campo de la publicidad radial.
Elaborado por: Las Autoras Fuente: Cotizaciones otorgadas de La Hora, Radio La Voz de Zamora, Radio Podocarpus, Radio Integración
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198
MARCO LÓGICO PARA EFECTUAR UN PLAN DE PUBLICIDAD PARA CAPTAR NUEVOS SOCIOS Y LOGRAR UNA MAYOR COBERTURA EN EL MERCADO FINANCIERO, DANDO A CONOCER LOS SERVICIOS QUE OFRECE LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA “CACPE-ZAMORA” CUADRO Nº 65
ESTRATEGIA Nº 2
Efectuar un Plan de publicidad para captar nuevos socios y lograr una mayor cobertura en el Mercado Financiero, dando a conocer los servicios que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa “CACPE-ZAMORA”
Objetivo Táctica Estrategia Actividades Responsable Presupuesto Anual
En el año 2015 la Cooperativa “Cacpe-Zamora”, tendrá una mejor acogida e imagen cooperativa a nivel Local, Provincial y Región sur del País logrando ser reconocida como una de las Instituciones más sólidas y confiables del sistema Financiero.
Hacer menciones llamativas de los convenios y servicios que presta la Cooperativa a través de las emisoras radiales más escuchadas en la localidad induciendo a las personas a ser parte de la Cooperativa.
Diseñar el
prototipo del Slogan de la Cooperativa, causando impacto en los socios y público en general.
Revisión constante sobre la creatividad en la Publicidad, evidenciando que no existan anuncios similares con el slogan de la Cooperativa.
Dar a conocer a la comunidad zamorana y al público en general, la existencia de la Cooperativa, así como los servicios y convenios que se ofrecen, a través de algunos medios de comunicación más representativos de la localidad.
La Hora La voz de Zamora
102.9 fm Podocarpus 98.1 fm Radio integración
104.1 fm
Marketing
Gerente
5040,00
TOTAL 5040,00
Fuente: Cuadro Nº 64 Elaboración: Las autoras
199
REALIZAR UN PLAN DE INCENTIVOS
ECONÓMICOS PARA LOS EMPLEADOS DE LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA
“CACPE-ZAMORA”
2011-2015
200
Problema
Para el desarrollo óptimo en equipo y para el logro de las metas
institucionales es necesaria la existencia de la predisposición de sus
integrantes (Directivos-empleados), mediante el trabajo en conjunto es
por ello que la ausencia de incentivos hace que el personal de la
Cooperativa Cacpe-Zamora no se sienta comprometida con la institución,
ya que les falta la motivación necesaria para ejecutar sus tareas
Objetivo
Lograr mediante incentivos económicos que las tareas que ejecute el
personal de la Cooperativa con relación a su cargo sean dinámicas,
oportunas, y eficientes, satisfaciendo las exigencias de los Directivos y
Socios de la Cooperativa.
Estrategias
Proveer de incentivos al personal de la Cooperativa para motivar y
conseguir un óptimo resultado de los objetivos propuestos.
Tácticas
Se realizará una evaluación continua a los empleados de la
Cooperativa en el desempeño de sus funciones para recibir el
incentivo económico.
Elegir los incentivos económicos para el personal de la
Cooperativa.
Actividades
Mediante Reglamento Interno de la Cooperativa se identificaran las
características idóneas del mejor empleado, el cual estará bajo
supervisión del Gerente de la Cooperativa.
Para su ponderación se realizará un tríptico donde conste la
calificación del cliente que ha sido atendido por el empleado
201
calificando su servicio.
El tríptico contendrá las opciones de malo, bueno, excelente para
su calificación que se lo hará de forma manual por el cliente.
Donde constarán preguntas como:
Que tal le pareció el servicio
El tiempo en que se demoraron para atenderlo fue
prudencial
Las actividades que pretendía realizar en la Cooperativa
fueron cumplidas con éxito
La información otorgada por el empleado fue clara, completa
y oportuna.
Buenas relaciones interpersonales.- éstas serán determinadas
mediante el voto u opinión de los compañeros de trabajo para lo cual el
departamento de relaciones humanas tendrá un registro, el cual ayudará
a identificar quien es el compañero que mejor se acopla con el grupo
cooperativo.
Costo
El bono será de $ 300 anual, que será otorgado al mejor empleado
del año. Y se lo entregará en la cena navideña, mediante un
reconocimiento público.
Responsables
El Gerente y el departamento de recursos humanos
Financiamiento
Para dar cumplimiento a la presente propuesta se contará con el
financiamiento de la Cooperativa, para lo cual se lo hará constar en el
presupuesto anual.
202
CALIFICACIÓN PROPUESTA PARA LA ELECCIÓN DEL MEJOR EMPLEADO DEL AÑO
ITEMS CALIFICACIÓN
Totalmente de Acuerdo 3
De Acuerdo 2
En Desacuerdo 1
CONTROL: TRIMESTRALMENTE CUADRO Nº 66
Ítems
ENERO-ABRIL MAYO-AGOSTO SEPTIEMBRE-DICIEMBRE
Totalmente de Acuerdo
(3)
De Acuerdo
(2)
En Desacuerdo
(1)
Totalmente de Acuerdo
(3)
De Acuerdo
(2)
En Desacuerdo
(1)
Totalmente de Acuerdo
(3)
De Acuerdo
(2)
En Desacuerdo
(1)
Puntualidad
Responsabilidad
Eficiencia y eficacia
Colaboración
Buenas relaciones interpersonales
Activo y dinámico
TOTAL
Fuente: Creación Propia Elaboración: Las autoras
203
PRESUPUESTO PARA EL PROYECTO TRES DE INCENTIVOS
ECONÓMICOS
CUADRO Nº 67
Actividades Descripción Participantes Responsable Valor
Anual
1
Se realizará una
evaluación
trimestral a los
empleados en el
desempeño de sus
funciones para
recibir un incentivo
económico.
De acuerdo a la gestión
realizada con respecto a
las funciones asignadas.
Y al reglamento
establecido
Empleados de
la Cooperativa
Gerente/
Recursos
Humanos
300,00
2
Se elaborará un
reglamento donde
se identifiquen las
características
idóneas del mejor
empleado
El bono será de $ 300 al
mejor empleado del año.
Empleados de
la Cooperativa
Gerente/
Recursos
Humanos
3
Para su
ponderación se
realizará un tríptico
donde conste la
calificación del
cliente que ha sido
atendido por el
empleado
calificando su
servicio.
El tríptico contendrá las
opciones de malo,
bueno, excelente para su
calificación que se lo
hará de forma manual
por el cliente adjuntando
sus datos personales y
haciendo constar los
ítems de:
Empleados de
la Cooperativa
Gerente/
Marketing
204
Actividades Descripción Participantes Responsable Valor
Anual
Que tal le pareció el
servicio
El tiempo en que se
demoraron para
atenderlo fue prudencial
Las actividades que
pretendía realizar en la
Cooperativa fueron
cumplidas con éxito
La información otorgada
por el empleado fue
clara, completa y
oportuna.
4
Los compañeros
de la Cooperativa
seleccionaran a la
persona
merecedora del
reconocimiento y
bono de la
Cooperativa.
El bono se lo entregará
en la cena navideña de
cada año, mediante un
reconocimiento público.
Empleados de
la Cooperativa
Gerente/
Recursos
Humanos
TOTAL 300,00
Fuente: Presupuesto de la Cooperativa Elaboración: Las autoras
205
MARCO LÓGICO PARA REALIZAR UN PLAN DE INCENTIVOS ECONÓMICOS, PARA LOS EMPLEADOS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA “CACPE ZAMORA”
CUADRO Nº 68
ESTRATEGIA Nº 3
Realizar un Plan de Incentivos económicos, para los empleados de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa “CACPE-ZAMORA”
Objetivo Táctica Estrategia Actividades Responsable Presupuesto Anual
Lograr mediante incentivos económicos que las tareas que ejecute el personal de la Cooperativa con relación a su cargo sean dinámicas, oportunas, y eficientes, satisfaciendo las exigencias de los Directivos y Socios de la Cooperativa.
Se realizará una
evaluación continua a los empleados de la Cooperativa en el desempeño de sus funciones para recibir el incentivo económico.
Elegir los incentivos económicos para el personal de la Cooperativa.
Proveer de incentivos al personal de la Cooperativa para motivar y conseguir un óptimo resultado de los objetivos propuestos.
Realizar una evaluación trimestral a los empleados en el desempeño de sus funciones. Se elaborará un reglamento donde se indiquen las características idóneas del mejor empleado. Para su ponderación se realizará un tríptico donde conste la calificación del cliente que ha sido atendido por el empleado calificando su servicio.
Gerente
Recursos Humanos
300,00
TOTAL 300,00
Fuente: Cuadro Nº 67 Elaboración: Las autoras
206
RESUMEN DE COSTOS POR ESTRATEGIAS
El presente cuadro especifica los costos para el cumplimiento de cada uno de las estrategias propuestas para la Cooperativa de
Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa “CACPE ZAMORA”
CUADRO Nº 69
ESTRATEGIAS DESCRIPCIÓN TIEMPO RESPONSABLE VALOR ANUAL
FINANCIAMIENTO VALOR 2011-2015
Estrategia Nº 1
Diseñar un plan de capacitación para todo el personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa “CACPE-ZAMORA”
Anual Gerencia Recursos Humanos
870,00
Personal de la Cooperativa
Cooperativa
Cacpe-Zamora
4.350,00
Estrategia Nº 2
Efectuar un Plan de Publicidad, para captar nuevos socios y lograr una mayor cobertura en el mercado financiero, dando a conocer los servicios que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa “CACPE-ZAMORA”
Mensual Marketing Gerencia
5.040,00 Cooperativa
Cacpe-Zamora 25.200,00
Estrategia Nº 3
Realizar un Plan de Incentivos económicos, para los empleados de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa “CACPE-ZAMORA”
Anual Gerencia Recursos Humanos
300,00 Cooperativa
Cacpe-Zamora 1.500,00
TOTAL 6.210,00 31.050,00
Fuente: Cuadros Nº 62, 64, y 67 Elaboración: Las autoras
207
208
g. DISCUSIÓN
Con los resultados encontrados en el proceso de investigación y
desarrollados en la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña
Empresa “CACPE-ZAMORA”, se establecieron los siguientes aspectos:
desde la perspectiva del usuario los servicios que se ofrecen en esta
entidad, no se están brindando con la oportunidad y eficiencia requerida,
además indican que llegaron a ser socios de la Cooperativa por medio de
familiares y amistades, mas no porque se enteraron de la existencia de la
Cooperativa a través de los medios de comunicación de la localidad; el
desconocimiento de los objetivos, misión, visión, políticas, estructura
orgánica-administrativa, servicios cooperativos, por parte de algunos de
los Directivos de la Cooperativa se debe a la falta de compromiso y
vinculación con la empresa, impidiendo el desarrollo, progreso y adelanto
de la Institución.
Con lo Puntualizado anteriormente y con el ánimo de mejorar la gestión
empresarial de la Cooperativa se establecieron tres objetivos estratégicos,
donde se señalan las actividades a realizarse, su descripción,
financiamiento, responsables, tiempo y lugar. Estrategia 1, diseño de un
plan de capacitación para el personal de la Cooperativa, en temáticas
como relaciones humanas en atención y servicio al cliente, liderazgo y
motivación, estrategias aplicadas al marketing, dicho proyecto permitirá
que el personal que labora en la cooperativa este apto para otorgar un
servicio eficiente, donde el cliente se sienta satisfecho por los servicios
brindados captando así nuevos socios; Estrategia 2, efectuar un plan de
publicidad para obtener mayor cobertura en el mercado dando a conocer
los servicios financieros que se ofrecen, para lo cual se identificó cuatro
medios de difusión principales: La Hora como periódico local y de
preferencia, La Voz de Zamora, Podocarpus y Radio Integración como
estaciones radiales, Estrategia 3, realizar un plan de incentivos
209
económicos para el personal que labora en la empresa, con el objeto de
gratificar al mejor empleado a través de bonos económicos y
reconocimiento público.
Los directivos, gerente, y demás personal de la entidad están de acuerdo
en que se ejecute la Estructuración de un Plan Estratégico para la
Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa “CACPE
ZAMORA” 2011-2015, orientada a mejorar los procesos administrativos;
contando para ello con la predisposición de los sectores involucrados,
para la toma oportuna de decisiones y el desarrollo mancomunado de la
institución.
210
211
h. Conclusiones
Al culminar el presente trabajo de tesis y con los resultados obtenidos, se
concluye:
Que los usuarios del servicio de la Cooperativa, no están siendo
atendidos con oportunidad, eficiencia y calidad, ya que estos
manifiestan estar inconformes con la atención brindada, lo que
debería mejorarse en lo posible para llegar a la excelencia
cooperativa.
Los medios de comunicación que ha estado utilizando la
Cooperativa no están difundiendo adecuadamente la publicidad
contratada, así como los funcionarios del departamento de
Marketing no realizan el respectivo control para que estos servicios
sean de calidad, infiriendo en el presupuesto de la entidad,
Algunos de los Directivos no están completamente vinculados y
comprometidos con la institución, ya que desconocen varios
aspectos relevantes de la entidad, tales como: misión, visión,
fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, competencias
potenciales, etc., impidiendo el cumplimiento cabal de los objetivos
cooperativos.
El traslado de los valores monetarios que se realizan desde la
Cooperativa hacia otras instituciones del sector financiero no es la
más adecuada, ya que su resguardo se ve limitada por dos
custodios que son el tesorero y un guardia de seguridad, sin contar
con la seguridad necesaria para estas acciones.
El Gerente de la Cooperativa ejerce dualidad de funciones, ya que
212
a más de cumplir con su cargo realiza labores referentes a
recursos humanos, por lo que deben considerar la propuesta
Orgánica Administrativa.
Los empleados de la Cooperativa se limitan al cumplimiento de sus
funciones, faltando dinamismo, cooperación, predisposición y
satisfacción en lo que hacen, ya que esto se ve reflejado en la
atención que se brinda al cliente y en el desempeño laboral de sus
actividades.
213
214
i. Recomendaciones
Al término de la investigación, y en base al trabajo realizado se propone
las siguientes recomendaciones.
Realizar una capacitación constante a los directivos y empleados
de la Cooperativa en temáticas como relaciones humanas, atención
al cliente, marketing, liderazgo, motivación y administración del
talento humano como se señala en el plan de capacitación del
personal propuesto, con el fin de mejorar la calidad del servicio que
se presta a los usuarios.
Para que los servicios tengan una mayor aceptación en el mercado
y sean conocidos exitosamente será necesario, a fin de lograr un
mejor posicionamiento en el mercado y por ende una buena
imagen cooperativa, que se mejore la publicidad ya que ésta no
esta logrando la acogida que se esperaba; para lo cual se
recomienda tomar en consideración el plan de publicidad propuesto
en la presente investigación para así obtener una mejor afluencia
geográfica.
Que los directivos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la
Pequeña Empresa CACPE-ZAMORA apliquen la propuesta de la
Planificación Estratégica estructurada en la presente investigación,
para afianzar el desarrollo productivo y administrativo de la entidad,
considerando las áreas problemáticas, con el ánimo de robustecer
los procesos orgánico-administrativos.
Para el manejo y traslado de los fondos monetarios, la Cooperativa
debería contratar un servicio de custodio y transporte de dinero con
menor riesgo al momento de efectuar las transacciones de
215
reabastecimiento o deposito de éstos recursos ya que podrían
darse los robos a mano armada o la pérdida fortuita de éstos
recursos repercutiendo en las utilidades de la entidad.
Los incentivos económicos constituyen una motivación y
compromiso institucional para el desarrollo eficiente de labores, es
por ello que se recomienda la aplicación de la propuesta número 3,
que se menciona en la Planificación Estratégica, para obtener
mejores resultados en cuanto al cumplimiento de actividades por
parte de algunos empleados.
Que la carrera de Contabilidad y Auditoría promueva programas
de capacitación, seminarios, cursos, talleres y difusión en cuanto
se refiere a la planificación estratégica de las empresas en general,
para que los estudiantes tengan la oportunidad de capacitarse en
beneficio propio y de la sociedad en general.
216
217
j. Bibliografía
BURGWAL Gerrit y CUELLAR Juan Carlos. Planificación
Estratégica y Operativa. Edición AbyaYala. 1999.
CHIAVENATO, Idalberto, 1992. Introducción a la Teoría General de
la Administración.McGraw Hill Interamericana de México, S.A.
Segunda Edición en Español. México.
DRIMER, Bernardo, DRIMER KAPLAN, Alicia. 1981. Las
Cooperativas. Fundamentos, Historia-Doctrina. Editorial Intercoop.
Edición Tercera. Buenos Aires.
DRIMER, Bernardo, DRIMER KAPLAN, Alicia. 1985. Compendio
de Cooperativas. Editorial Intercoop. Edición Segunda Buenos
Aires.
EVOLI Fernando, 2001. Planeación estratégica. Edición Especial.
FERNÁNDEZ ARENA, José Antonio. 2006. El proceso
Administrativo.
FERNÁNDEZ David, 1994. Fases de la Planeación Estratégica.
PAREDES, A. Manual de Planificación. Segunda Edición. Bogotá-
Colombia,
PORTER, M. Técnicas para el análisis de los sectores industriales
y de la competencia, capítulo 3, Marco de referencia para el
análisis de la competencia, Editorial CECSA,
SCANLAN Burt K.2005. La planeación estratégica. Edición
Especial.
DOCUMENTOS Y ARTÍCULOS DE TESIS
ANELIO Eloy y de HERNÁNDEZ Juanita. Planificación Estratégica.
Universidad NUR-Bolivia, 1999
Código de Ética. COOPERATIVA “CACPE-ZAMORA”
218
MOIRANO, Armando Alfredo.2000. Cuadernos de Economía
Social. Año 6.Numero 10. p.53- 66.
MUNDO COOPERATIVO Nª 11. Mayo 1997. Principios
Cooperativos. El Periodo de las Cooperativas.
Revista Anual de la Cooperativa “CACPE-ZAMORA” Memoria
Anual Nº3 2010
INTERNET
En línea [Análisis FODA]. Disponible en:
www.monografías.com/trabajos7/FODA/plane.shtmlAnálisisFODA.
Consulta [18-05-2011]
k. ANEXOS
ESTATUTO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA
PEQUEÑA EMPRESA “CACPE-ZAMORA”
TITULO I
CONSTITUCIÓN, DOMICILIO, RESPONSABILIDAD, DURACIÓN Y
FINES.
Art. 1.- Constituyese con domicilio en la ciudad de Zamora
Chinchipe de la provincia de Zamora. La Cooperativa de Ahorro y Crédito
de la Pequeña Empresa “CACPE-ZAMORA” LTDA, de capital variable e
ilimitado número de socios, la misma que se regirá por la Ley de
Cooperativas.
Art. 2.- La responsabilidad de la Cooperativa, está limitada a su
capital social y la de los socios.
Art. 3.- La Cooperativa tendrá duración indefinida, sin embargo
podrá disolverse y liquidarse por las causales y en la forma establecida en
la Ley y las normas señaladas en el presente estatuto.
Art. 4.- Otorgar préstamos a sus miembros de conformidad al
reglamento que para el efecto se establezca; Establecer anexos dentro y
fuera del país, con entidades similares en beneficios de la Cooperativa.
Art. 5.- No podrán ser socios de la Cooperativa:
Aquellas personas que pertenecen a otras Cooperativas de la
misma clase o línea.
Los menores de edad, salvo el caso de que sean representados
por sus tutores o representantes legales.
Quienes hayan incurrido en las demás prohibiciones que señala la
Ley y Reglamentos de Cooperativas.
Art. 6.- Son derechos de los socios:
Asistir a todas las reuniones o Asambleas Generales de la
Cooperativa, en las cuáles solo tendrán derecho a un voto.
Solicitar la información necesaria, sobre la marcha económica y
administrativa de la Cooperativa.
Apelar ante la Dirección Nacional de Cooperativas, cuando la
Asamblea lo excluya o expulsare directamente.
Art. 7.- Son obligaciones de los socios:
Desempeñar fielmente los cargos para los cuáles hayan sido
designados.
Cumplir con las resoluciones que dicte la Asamblea General de
Socios y los Organismos directivos de la Cooperativa.
Art. 8.- La calidad de socios se pierde:
Por el retiro voluntario expresados en forma escrita por el socio
ante el presidente de la Cooperativa.
En caso de retiro de la totalidad de los certificados de aportación.
En caso de fallecimiento de uno de los socios.
TITULO IV
ESTRUCTURA INTERNA Y ADMINISTRATIVA
Art. 9.- Se ejercerá por medio de los organismos siguientes:
Asamblea General de Socios.
Consejo de Administración
Consejo de Vigilancia
Gerencia, y Comisiones Especiales
De la Asamblea
Art. 10.- La Asamblea General es la máxima autoridad de la
Cooperativa, esta constituida por todos los socios, las sediciones se las
tomará por mayoría de votos en caso de empate, el Presidente tendrá
voto dirimente.
Art. 11.- Las Asambleas Generales serán ordinarias o
extraordinarias, las primeras se reunirán en los meses de enero y julio de
cada año y las segundas en cualquier fecha del año.
Art. 12.- El quórum para las Asambleas Generales estará
constituido por la mitad más uno de los socios activos de la entidad.
Art. 13.- Son atribuciones de la Asamblea General:
Reformar y aprobar el Estatuto y los Reglamentos Internos de la
Cooperativa; tales reformas deberán ser aprobadas por la
Dirección Nacional de Cooperativas.
Autorizar la emisión de Certificados de Aportación, previa
autorización de la Dirección Nacional de Cooperativas.
Del Consejo de Administración
Art. 14.- estará integrado por el número de miembros que la Ley de
Cooperativas establece, de acuerdo con el artículo 35 del Reglamento
General.
Art. 15.- La mayoría de los integrantes del Consejo de
Administración, constituyen el quórum y sus resoluciones deberán
tomarse por mayoría de votos; una vez tomada la votación si existiere
empate el Presidente no tendrá voto dirimente.
Del Presidente
Art. 16.- El Presidente será elegido por el Conejo de Administración de
entre sus miembros, durante un año en sus funciones pudiendo ser
reelegidos y son atribuciones además de las establecidas en el Art. 41 del
Reglamento General de la Ley de Cooperativas.
Presidir todos los actos oficiales de la Cooperativa.
Convocar a Asambleas Generales ordinarias y Extraordinarias, y, a
las reuniones del Consejo de Administración.
Del Secretario
Art. 17.- será nombrado por el Consejo de Administración, durará
un año en sus funciones, pudiendo ser reelegido y son sus funciones las
siguientes:
Llevar y certificar los libros de actas de la Asamblea General y del
Consejo de Administración; así como una lista completa de todos
sus asociados.
Certificar con su firma los documentos de la Cooperativa.
Del Gerente
Art. 17.- Será nombrado por el Consejo de Administración. Es el
Administrador General de la Cooperativa, y será considerado como
empleado amparado por el Código de Trabajo y la Leyes de Seguridad
Social y le compete:
Representar judicial y extrajudicial a la Cooperativa.
Firmar conjuntamente con el Presidente, los documentos de la
Cooperativa.
Del Consejo de Vigilancia
Art. 18.- Estará compuesto por el número de miembros que la Ley
de Cooperativas establece en el Art. 35 del Reglamento General; serán
elegidos por la Asamblea General y durarán un año en sus funciones.
Art. 19.- Revisar periódicamente la contabilidad de la Cooperativa,
incluyendo los estados de cuenta de los asociados.
Art. 20.- Emitir un dictamen sobre el balance semestral y someterlo
a consideración de la Asamblea General, por intermedio del Consejo de
Administración.
De la Comisión de Crédito
Art. 21.- Estará compuesta por el número de miembros que la Ley
de Cooperativas establece en el Art. 36 del Reglamento General; serán
elegidos por la Asamblea General o por el Consejo de Administración.
Durarán un año en sus funciones.
Art. 22.- Decidirá todo lo relacionado con las solicitudes de
préstamos de los socios; de conformidad con las normas establecidas
sobre préstamos por el Consejo de Administración.
De la Comisión de Educación
Art. 23.- será nombrado por el Consejo de Administración, o la
Asamblea General, estará integrada por tres miembros: Presidente, Vocal,
y secretario. Durarán un año en sus funciones.
Art. 24.- Elaborar el Plan de Trabajo Educacional que se aplicará
en el curso del año y que será presentado al Consejo de Administración
para su aprobación.
Art. 25.- Promover otras actividades de interés para sus socios.
De la Comisión de Asuntos Sociales
Art. 26.- Será nombrado por el Consejo de Administración, o la
Asamblea General, estará integrada por tres miembros: Presidente, Vocal
y Secretario. Durarán un año en sus funciones.
Art. 27.- La Comisión de Asuntos Sociales tiene por finalidad
estudiar, analizar y solucionar los problemas sociales de la Cooperativa y
de sus miembros.
TITULO V
RÉGIMEN ECONÓMICO
Art. 28.- El capital social de la Cooperativa, estará integrado por:
Aportaciones de todos los socios.
De las cuotas de ingreso y multas que se impusieran.
En general de todos bienes muebles e inmuebles que por cualquier
otro concepto adquiriere la Cooperativa
Art. 29.- Los Certificados de Aportaciones tendrán un valor de
$1.000,00 cada uno, serán nominativos, indivisibles y transferibles
únicamente entre socios y con la Cooperativa.
Art. 30.- Los Certificados de Aportación devengarán el interés que fije
el Consejo de Administración, dentro de los parámetros permitidos por la
Ley y por los Organismos estatales competentes, que serán del 6%.
Art. 31.- El año económico comenzará el primero de enero y concluirá
el 31 de diciembre, pero los balances serán semestrales.
Ahorros
Art. 32.- Los socios podrán depositar en la cuenta de ahorros de la
Cooperativa, el dinero que tenga disponible y que no deseen invertir en
certificados de aportación.
Depósitos
Art. 33.- Son depósitos, las cantidades de dinero que un socio
puede depositar en la Cooperativa y serán a plazo fijo.
Préstamos
Art. 34.- Los préstamos se otorgarán solamente a los sonios, los
mismos que deberán llenar las condiciones y garantías que fija el
reglamento respectivo.
De los Balances
Art. 35.- Los balances serán semestrales, el año económico de la
Cooperativa será el año calendario.
Art. 36.- El inventario y el balance acompañados de los
documentos correspondientes se pondrán a disposición del Consejo de
Vigilancia, por lo menos con quince días de anticipación, a la fecha que
ha efectuado la Asamblea General.
De los Excedentes
Art. 37.- Antes de repartir los excedentes se deducirán del
beneficio bruto; los gastos de Administración de la Cooperativa, los de
amortización de la deuda, maquinaria y muebles en general, también los
intereses de los certificados de aportación.
TITULO VI
Art. 38.- La Cooperativa se disolverá por la voluntad de las dos
terceras partes cuando menos de la totalidad de sus socios, reunidos en
Asamblea General convocada para el efecto, además la Cooperativa se
disolverá luego del trámite legal establecido, por cualquiera de las causas
puntualizadas en el Art. 98 de la Ley de Cooperativas.
“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA
PEQUEÑA EMPRESA CACPE-ZAMORA PERÍODO,
2011 - 2015”
AUTORAS:
Susan Sthefany Soto Soto
Katiuzka Alexandra Zhanay Avila
LOJA – ECUADOR
2010
Proyecto de tesis previo a optar el título de Ingeniería en Contabilidad y Auditoría
ii
1. TEMA
“PLANIFICACION ESTRATEGICA PARA LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CREDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA CACPE-ZAMORA
PERÍODO, 2011 - 2015”
2. PROBLEMÁTICA
En los últimos años el mundo se encuentra enfrentando diversos cambios
paradigmáticos globalizantes, que aquejan la situación actual de cada
país interviniendo en los aspectos sociales, políticos, tecnológicos, y
económicos.
Estos cambios se han presentado como un fenómeno predominante de
competitividad y productividad, que han traído consigo efectos activos en
la sociedad, conllevado a la búsqueda de cambios estratégicos y
operativos en un mercado único, donde la competitividad, el crecimiento
económico, el libre mercado, coadyuve al desarrollo productivo y
empresarial de las organizaciones alcanzando la eficiencia y eficacia de
sus operaciones.
La planificación estratégica como medida de solución para la superación
organizacional, es una de las cuatro funciones básicas de la dirección, se
considera históricamente como un ejercicio de sentido común para
conocer hacia dónde va o dónde está una institución. En la actualidad se
constituye en parte modular de una entidad porque identifica las
necesidades, su razón de ser y sus objetivos para posteriormente orientar
los recursos y las actividades hacia el logro de la visión por medio de
estrategias de largo, mediano y corto plazo.
La complejidad que presenta hoy la realidad del cooperativismo, sometida
iii
a procesos de cambios sociales, políticos y fundamentalmente
económicos, demandan revisión en la concepción de las herramientas de
la planificación; en este contexto la relevancia de aspectos comunes en la
estructura, metodología y desarrollo de planes estratégicos, deben ser
contempladas como base y directriz de la acción, visión y misión en la
promoción del desarrollo para integrarlos a través de estos mecanismos
como estrategia para el cambio, en la toma de conciencia y cultura
económica vía fundamental de un eficiente desarrollo integral.
Factor que apunta a los servicios, especialmente a las cooperativas,
donde se observa un sin numero de problemas, que se debe a la falta de
capacitación de los integrantes de la organización, poca información
sobre la responsabilidad social asumida por los socios y ejercida por la
cooperativa, poca difusión de los beneficios y ausencia de planes de
desarrollo, falta de conocimiento de los objetivos de la cooperativa,
deficiencia en su gestión, escasez de manuales para los empleados, etc.,
si se desea dar soluciones a todos estos problemas los directivos de la
institución deberán dedicarse a administrar de manera total y
desinteresada los recursos que poseen, desarrollando planes estratégicos
que constituyan el adelanto de las cooperativas tanto en el entorno
político, institucional, social, y económico para así dar a conocer los
beneficios que posee, brindar capacitación para cultivar un liderazgo y
una administración capaz de ofrecer servicios acordes a las necesidades
de los clientes, parámetros de solución que orienten a la consecución de
los objetivos comunes y las metas trazadas por la cooperativa.
En este contexto la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la pequeña
Empresa Cacpe-Zamora organización de derecho privado, formada por
personas naturales que sin perseguir finalidades de lucro; y creada el 18
de Septiembre de 1989 según Acuerdo Ministerial Nº. 02134, domiciliada
en la provincia de Zamora Chinchipe con el objeto de planificar y realizar
iv
actividades o trabajos de beneficio social o colectivo para el desarrollo
económico de las empresas y comunidad en general. No ha sido objeto
de un Plan Estratégico que permita orientar acciones vinculadas al
cumplimiento de su misión, visión y objetivos. Situación que es
ocasionada por la ausencia de una planificación estratégica como sujeto y
objeto de transformación organizacional que validen soluciones concretas
a sus problemas de retroalimentación para la revisión continua de los
procesos de capacitación, difusión de los servicios, información y
sensibilización, capacitación, accesibilidad, gestión administrativa y
manejo de los recursos financieros, planificación que ayuda a los
dirigentes dar una dirección a los acontecimientos en función de los
propósitos y objetivos de organización.
Como resultado de lo mencionado se delimita el siguiente problema:
¿COMO INCIDE LA AUSENCIA DE UN PLAN ESTRATEGICO EN LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA
EMPRESA CACPE-ZAMORA, EN LA GESTION ADMINISTRATIVA
PARA MEJORAR LA GENERACION DE BENEFICIOS Y SERVICIOS
EN EL CUMPLIMIENTO DE SUS OBJETIVOS?
3. JUSTIFICACION
ACADEMICA
El Área Jurídica Social y Administrativa de la Universidad Nacional de
Loja a través de la Carrera de Contabilidad y Auditoría, está encaminada
a formar profesionales idóneos, con carácter crítico, técnico que
desarrollen sus conocimientos, habilidades y destrezas, capaces de
relacionar la teoría con la práctica y de proponer alternativas de solución
para las diferentes problemáticas existentes en la sociedad.
v
En base a ello se llevará a cabo la realización del presente trabajo de
investigación el mismo que radica en la elaboración de un plan estratégico
el cual permitirá reforzar conocimientos de manera sistemática y objetiva;
además servirá para optar por el título de Ingeniería en Contabilidad y
Auditoría y por ende servirá como fuente de consulta para presente y
futuras generaciones.
INSTITUCIONAL
Es necesario que se contribuya al desarrollo y creación de planes
estratégicos, con la finalidad de que los usuarios cuenten con un mejor
servicio y brindar a la comunidad una alternativa de mejora y confianza en
el sistema financiero, constituyéndose en una importante herramienta de
apoyo y reestructuración constante para sus directivos que a su vez
enfoquen las áreas problemáticas para la toma de medidas correctivas en
el cumplimiento de objetivos y políticas planteados.
SOCIAL
El presente trabajo investigativo a través de propuestas, busca mejorar la
situación económica actual de la empresa y por ende a quienes
contribuyen en las actividades que realiza la misma, mejorando sus
ingresos económicos para lograr un mayor desarrollo organizacional y
empresarial, y de esa manera brindar créditos con mayor facilidad de
pago.
4. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Estructuración de un Plan Estratégico para la Cooperativa de
vi
Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa “CACPE ZAMORA” 2011-
2015, orientada a mejorar los procesos administrativos.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Determinar la situación actual de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito de la Pequeña Empresa “CACPE-ZAMORA”, mediante un
diagnóstico del área problemática, como referencia para la
elaboración de la planificación estratégica, 2011 – 2015.
Evaluar la estructura interna y externa de la Cooperativa de Ahorro
y Crédito de la Pequeña Empresa “CACPE-ZAMORA”, a través del
análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA).
Verificar si la cooperativa tiene sus objetivos, misión visión y
políticas bien definidas.
5. MARCO TEORICO
PROCESO ADMINISTATIVO
Planeación
“Proceso de decidir de antemano que se hará y de qué manera. Es la
actividad integradora que busca aprovechar al máximo la efectividad total
de una organización de acuerdo con sus objetivos.
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la
gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué
es lo que necesitan organizar.
vii
Organización
Una organización es un grupo social compuesto por personas, tareas y
administración, que forma una estructura sistemática de relaciones,
tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades
de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su
propósito distintivo que es su misión.
Integración de personal
Los directivos deben considerar a los empleados como el recurso más
valioso de la organización e invertir en ellos, proporcionándoles
continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se
conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades
designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus
responsabilidades dentro de la organización
Técnicas para la integración del personal
Asignación de salarios
Asignación de funciones
Calificación de méritos
Incentivos y premios
Control de asistencia
Dirección
Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organización siendo una guía de supervisión.
Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la
viii
cual lograr los objetivos de la organización mediante la comunicación y la
motivación.
Control
Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene
como fin señalar las debilidades y errores para poder rectificarlos e
impedir que se produzcan nuevamente.15
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
“Proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo
y las estrategias para alcanzar a partir del análisis de las fortalezas y
debilidades internas de la organización; oportunidades y amenazas
externas que enfrenta la organización, con el fin de evaluar la situación y
tomar decisiones para asegurar el futuro.
Dentro de esta planificación debemos contar con indicadores de gestión,
de los cuales definiremos los siguientes:
Productividad
Efectividad
Eficiencia
Eficacia
Importancia
Es importante ya que ayuda a las entidades a realizar una reflexión sobre
su situación actual, mejora el desempeño y permitiendo enfrentar los
15
SERNA, Humberto. Reinventemos la Universidad.” Una necesidad de hoy” 1993
ix
principales problemas de las organizaciones.
Objetivos
Convertir los proyectos en acciones (tendencias metas, objetivos,
reglas, verificación y resultados)
Establecer lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los
resultados.16
Elementos Principales
“Los elementos para formular planes estratégicos en comunidades se
reflejan de la siguiente manera:
a. Marco conceptual del proceso de desarrollo
b. Análisis conceptual
c. Visión institucional
d. Estrategias
e. Líneas de acción
f. Proyectos.”17
Utilidades
“La utilidad de la Planificación estratégica puede verse a través de tres
elementos:
El primero se relaciona con la idea de identificación y promoción de
desarrollo.
El segundo elemento tiene que ver con la idea de que una
apreciación clara del entorno, de las oportunidades que pueden
aprovecharse, de los riesgos que hay que enfrentar, de las
16
http://catarina.udlap.mx Planificación Estratégica 17
ANELIO. Eloy y de HERNANDEZ Juanita. Planificación Estratégica. Universidad NUR-Bolivia, 1999. Pag.57
x
fortalezas y debilidades que pueden apoyar o dificultar la tarea de
promocionar el desarrollo, aumenta las posibilidades de éxito.
La tercera idea se refiere a que, contrariamente a las rutinas de la
organización, los Planes Operativos Anuales (POA) solo tienen
sentido en cuanto estos se inscriban en un marco más global de la
Planificación Estratégica.
Diferencias entre Planificación Estratégica y Planeación operativa
Planificación Estratégica.
Los planes estratégicos son diseñados por los administradores para lograr
las metas generales de la organización los cuales son:
A largo plazo
Que hacer y cómo hacer en el plazo largo
Énfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el
tiempo
Grandes lineamientos (general)
Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos,
estrategias y políticas.
Planificación Operativa.
Indica que serán implantados los planes estratégicos mediante las
actividades diarias a:
Corto y mediano plazo
Que, como, cuando, quien, donde y con qué
Énfasis en los aspectos del "día a día"
xi
Desagregación del plan estratégico en programas o proyectos
especifico)
Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y responsables.”18
Etapas de la Planificación Estratégica
Primera Etapa: Diagnóstico de la Situación Actual
Análisis interno de la organización
El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento
han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este
desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta
la organización en su funcionamiento y operación en relación con la
misión. El análisis organizacional permite identificar las fortalezas para
impulsarlas y las debilidades para eliminarlas o corregirlas.
Análisis externo de la organización
Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la
organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos
positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).
Segunda Etapa: Elaboración del plan Estratégico
Misión
La misión organizacional como una declaración duradera de propósitos
que distingue a una institución de otras similares. Es un compendio de la
18
BURGWAL, Gerrit y CUELLAR, Juan Carlos, Planificación Estrategica y Operativa. Edición Abya
Yala. 1999.
xii
razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y
formular estrategias.
Visión
La visión es la capacidad de ver más allá, en el tiempo y espacio, y por
encima de los demás, significa vitalizar, ver con los ojos de la
imaginación, en términos el resultado final que se pretende alcanzar.
Valores
Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la
gestión. Constituyen la filosofía institucional y el soporte cultura
organizacional. Toda institución implícita o explícitamente tiene un
conjunto de valores corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados,
ajustados o redefinidos y luego divulgados”19
Actividades
“Las actividades son las acciones concretas importantes que realizará el
equipo responsable de la planificación dentro de la institución los cuales
contribuirán a producir los resultados o metas a proponerse.
Para lograr plantear las actividades dentro de un plan estratégico o
planificación organizacional hay que primero listar las actividades más
importantes, revisar si son suficientes para producir los resultados y
finalmente colocarlos en orden cronológico”20
19
www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml Planificación Estratégica 20
PAREDES, A. Manual de planificación. Segunda Edición. Bogotá – Colombia, 2004. Págs. 65-68
xiii
INDICADORES
“Los indicadores son la base para el monitoreo y evaluación estratégica,
es decir es el estándar de cumplimiento que se debe alcanzar y que dice
cuánto, para quién y cuándo se debe haber ofrecido o alcanzado algo.
Los indicadores deben ser:
Válidos
Confiables
Pertinentes
Sensibles
Específicos
Oportunos
Eficaces”21
Políticas
“Las políticas constituyen el elemento que da direccionalidad y orientación
al plan y su formulación será a partir de la misión y los objetivos
institucionales. La mayor responsabilidad y compromiso en su
estructuración recae en los máximos directivos.
Por ello es que las políticas son el conjunto de directrices que definen el
énfasis con que deberán ejecutarse las acciones para asegurar la
consecución de los objetivos del plan propuesto.
Factores Críticos de Éxito
Los pasos en el análisis de factores de éxito están expresados en los
21
BURGWAL, Gerrit y CUELLAR, Juan Carlos. Planificación Estratégica y Operativa. Edición Abya Yala.1999. Pág. 258
xiv
siguientes factores:
Identificar asuntos estratégicos potenciales
Priorizar
Analizar
Resumir
Actuar
Dar seguimiento”22
COMPLEMENTO A LAS ESTRATEGIAS
Plan Táctico - Operativo
“En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se
realizará y QUIÉN será el encargado. Involucra cuatro elementos
primordiales:
Líneas de Acción
Una vez fijados los objetivos estratégicos, se debe forjar un campo para
lograrlos. Aquí se entra en el ámbito de las estrategias. Los objetivos son
los “fines”, la estrategia es el “medio” para alcanzarlos. A estos medios
llamamos “Líneas de Acción. En general existen tipos de “acciones” en las
cuales la organización o el grupo estratega deben trabajar para alcanzar
sus objetivos estratégicos:
Programas
Proyectos
22
CONESUP. Perfil del Plan Nacional de desarrollo de Universidad y Escuelas Politécnicas.
PLANUE. Quito – Ecuador, 2003. Pág. 15.
xv
Programas
Son acciones que pueden ser implementadas de inmediato sin exigir
grandes inversiones, gestiones y decisiones, sino más bien la voluntad
política y la coordinación para concretarlas en el menor tiempo posible.
Pueden empezar a ser ejecutadas mientas se continúa con el proceso de
elaboración de proyectos y mientras se difunde el Plan Operativo anual
POA.
Proyectos
Son conjuntos de actividades relacionadas y coordinadas, ejecutado por
un equipo humano definido, para alcanzar un objetivo específico, resolver
un problema identificado en un tiempo determinado y con un
financiamiento específico”23.
COOPERATIVISMO
HISTORIA DEL COOPERATIVISMO
“Se inicio en Escocia en 1844 en la época de la llamada Revolución
Industrial en Europa a fines del siglo XIX, trajo transformaciones sociales,
económicas y técnicas.
Las industrias textiles que funcionaban con telares accionadas
manualmente, cambiaron a los telares impulsados a vapor, ocasionando
el desplazamiento de obreros. El rendimiento de las industrias y de las
cosechas se incremento con la mecanización, pero las condiciones de
vida del trabajador empeoraron no contaban ni siquiera con suministro de
agua ni de servicios sanitarios.
23
CALETTI, Alberto, Mario Administración de las Cooperativas. Ediciones Intercoop. Bs. As. 1979
xvi
Nació el sindicalismo concebido como la unión de obreros para mejorar
las condiciones de trabajo y defender los intereses del obrero. La creación
de la primera cooperativa fue en Inglaterra el 24 de Octubre de 1845 con
el nombre de ROCHDALE, los creadores fueron Roberto Owen y Carlos
FOURIER. Constituida por 28 tejedores ofreciendo artículos de necesidad,
personal y familiar, de los 28 obreros, 27 eran hombres y 1 mujer. La
cooperativa tenía como escenario un desconocido pueblo ingles llamado
Rochdale y era una cooperativa de consumo, se propago rápidamente en
el mundo entero y aparecieron nuevas clases de cooperativas de ahorro
que ahora existen. En 1864 en Alemania la cooperativa de ahorro y
crédito Friefrich funda la asociación de Cajas de Préstamo, en 1872 el
Banco Cooperativa Agrario Renano de NEUWIED, en 1885 nació la
Alianza Cooperativa Internacional”.24
COOPERATIVAS
CONCEPTO
“Es una sociedad legalmente constituida, en donde sus socios, deciden
libre, voluntaria y equitativamente, aportar con capitales que le permitan
prestar un servicio a la colectividad y a ellos mismos”.25
IMPORTANCIA
La importancia de las cooperativas radica, en que a través de la
aplicación se un verdadero sistema cooperativista con todas sus reglas,
normas, procedimientos y principios establecidos, será indiscutiblemente,
una herramienta para el desarrollo económico, social e intelectual. Es
24
DRIMER, Bernardo y DRIMER, KAPLAN, Alicia de: Las Cooperativas. Fundamentos, Historia-Doctrina. Ediciones Intercoop. Edit. Coop. Ltda., 3ª edición, Bs. As., 1981.
25 DRIMER, Bernardo y DRIMER, KAPLAN, Alicia de: Compendio de Cooperativas. Ediciones
Intercoop/Arg.- 2ª edición, Bs. As., 1985.
xvii
altamente notable el efecto del movimiento cooperativista en países como;
Gran Bretaña, Suecia Alemania, etc. En República Dominicana el día 27
de febrero del año 1964, fue dictada la ley 121, y publicada dicha ley en la
gaceta oficial número 8828, el día 29 de enero del año 1964; la cual
determina y establece las condiciones bajo las cuales se pueden instituir
las cooperativas. Y dice su artículo número 1 “Son cooperativas las
sociedades de personas naturales o jurídicas, sin fines de lucro”.26
OBJETIVO
“Tendrá como objetivo contribuir a la satisfacción de las necesidades
económicas, sociales y culturales de sus asociados y de sus familia,
basándose en la ayuda mutua entre los miembros; a través de una
empresa de propiedad común que ponga a disposición de sus asociados
bienes y servicios, tendientes a procurar el desarrollo y bienestar integral
de quienes conforman la cooperativa, con el propósito de mejorar su
calidad de vida”.27
26
MOIRANO, Armando Alfredo: La Cooperativa de Trabaja. Ghersi Editor, Cap. Fed, 1995 27
MOIRANO, Armando Alfredo: La Cooperativa de Trabaja. Cuadernos de Economía Social. Año 6 N”10. Noviembre 2000, pág. 53 a 66,
Clasificación de las Cooperativas
Agrarias
Asocian a los pequeños o medianos productores de
campo. Ya sean propietarios o arrendatarios, aparceros,
etc. Y procuran satisfacer sus necesidades económico-
sociales mediante la realización de diversas funciones y
actividades.
De Seguros
Permiten enfrentar o reponer, en forma adecuada, las
consecuencias económicas derivadas de determinados
riesgos o contingencias que pueden sobrevenir o afectara
sus asociaciones.
De Consumo
Procuran satisfacer las necesidades de los asociados en
carácter de consumidores, mediante el suministro de
artículos y servicios de uso personal y familiar, en
condiciones convenientes en cuanto a precio, calidad,
oportunidad, etc.
De Servicios Públicos
Proporcionan servicios de electricidad, teléfonos,
pavimentación, agua potable, etc., a los asociados en su
carácter de consumidores o usuarios de tales servicios.
De Crédito
Proporcionan a sus asociados préstamos en condiciones
convenientes y fomentan el ahorro de estos, con el objeto
de mejorar su productividad y/o elevar el nivel de vida,
supliendo la falta de fuentes de crédito adecuadas y
evitando los abusos de los usuarios.
De Vivienda
Procuran solucionar el problema de vivienda de sus
asociados, a través de entidades fundamentadas en la
aplicación de los principios cooperativos.
De Provisión
Suministran a sus asociados los artículos y servicios que
necesitan para desempeñar su correspondiente actividad
económica.
Escolares
Son asociaciones de alumnos de escuelas primarias o de
escuelas secundarias que actúan por si mismo bajo la
orientación y responsabilidad de sus maestros o
profesores, o en otros casos a través de sus padres o
representantes legales.
FUENTE: Manual de Cooperativas – Alicia Kaplan de Drimer – Bernardo Drimer ELABORADO POR: Las Autoras
xx
PRINCIPIOS COOPERATIVOS
“Los principios cooperativos son pautas mediante la cuales las
cooperativas ponen en práctica sus valores, los cuales tenemos:
Adhesión Voluntaria y Abierta
Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a todas las
personas capaces de utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las
responsabilidades de ser asociado, sin discriminación social, política,
religiosa, racial o de sexo.
Gestión Democrática por parte de los Asociados
Las cooperativas son organizaciones gestionadas democráticamente por
los asociados, los cuales participan activamente en la fijación de sus
políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para
representar y gestionar a las cooperativas son responsables ante los
asociados.
En las cooperativas de primer grado, los asociados tienen iguales
derechos de voto (un asociado un voto) y las cooperativas de otros
grados están organizadas de forma democrática.
Participación Económica de los Asociados
Los asociados contribuyen equitativamente al capital de sus cooperativas
y lo gestionan de forma democrática. Por lo menos, parte de ese capital
es por lo general de propiedad común de la cooperativa. Normalmente los
asociados reciben una compensación, lo hay, limitada sobre el capital
entregado como condición para ser asociado.
xxi
Los asociados asignan los excedentes para todos o algunos de los
siguientes fines: el desarrollo de la cooperativa que puede ser un aumento
de las reservas, aparte de los cuales, por lo menos son indivisibles; el
beneficio de los asociados en proporción a sus operaciones con la
cooperativa y el apoyo de otras actividades aprobadas por los asociados.
Autonomía e Independencia
Las cooperativas son organismos autónomos de autoayuda, gestionadas
pos sus asociados. Se firman acuerdos con otras organizaciones,
incluidos los gobiernos, o si consiguen capital de fuente externa, lo hacen
términos que aseguren el control democrático por parte de sus asociados
y mantengan su autonomía cooperativa.
Educación, Formación y Capacitación
Las cooperativas proporcionan educación y formación a los asociados, a
los representantes elegidos, a los directivos y a los empleados para que
puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de sus cooperativas.
Informan al gran público, especialmente a los jóvenes y a las líderes de
opinión, de la naturaleza y beneficios de la cooperación.
Cooperación entre Cooperativas
Las cooperativas sirven a sus asociados lo más eficazmente posible y
fortalecen al movimiento cooperativo trabajando conjuntamente mediante
estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales.
Interés por la Comunidad
Las cooperativas trabajan para conseguir el desarrollo sostenible de sus
xxii
comunidades mediante políticas aprobadas por sus asociados.”28
6. MATERIALES Y METODOS
6.1 MATERIALES
Durante el proceso de investigación se utilizaran varios materiales
necesarios para cumplir con los objetivos propuestos en el presente
trabajo, los cuales se detallan a continuación:
Materiales Bibliográficos
Se utilizará como fuentes de consulta para la elaboración del proceso
investigativo:
Libros
Tesis
Revistas
Folletos
Internet
Suministros de oficina
Facilitaran la realización de la investigación y estos serán:
Papel bond A4
Tinta para impresora
Lápiz
28
MUNDO COOPERATIVO Nª 11. Mayo 1997. Principios Cooperativos. El Periodo de las Cooperativas. Edición mayo de 1997
xxiii
Borrador
Hojas perforadas a cuadros
Carpetas
Anillados
Esferos gráficos
Flash Memory
Equipo Informático
Es una herramienta fundamental que será de uso durante el desarrollo de
dicha investigación.
Computadoras
Impresora
Escáner
Dispositivos de Almacenamiento Informático
Materiales de Demostración y Exposición
1. Matrices
2. Diapositivas
6.2. METODOLOGIA
Los métodos a utilizarse en el presente trabajo de tesis, en lo referente a
Planificación Estratégica y a su aplicación, será necesario seleccionar,
utilizar y emplear en forma pertinente y secuencial una serie de métodos
científicos, técnicas e instrumentos; los mismos que permitirán seguir los
pasos adecuados para la realización del trabajo y así cumplir con los
objetivos planteados.
xxiv
Entre estos métodos tenemos los siguientes: 6.2.1 METODOS
Método Científico.- El método científico, siendo uno de los más
importantes y relevantes, debido a que es un conjunto de procedimientos
lógicos encaminados a alcanzar un determinado objetivo de la manera
más segura, económica y eficiente.
Se aplicará durante todo el proceso administrativo y de gestión de
CACPE-ZAMORA, ayudando así a proponer una planificación estratégica
mediante el planteamiento de alternativas de solución, ante cualquier
dificultad encontrada en la cooperativa, que ayude a un desenvolvimiento
eficaz de la misma.
Método Deductivo.- Es un proceso que parte de un principio general ya
conocido para inferir de él consecuencias particulares; se aplicará para
determinar el área problemática partiendo de causas y efectos generales,
hasta establecer el problema objeto de estudio, señalados en los
proyectos propuestos en el Plan Táctico-Operativo, basados en
experiencias existentes en la institución como en conceptos, principios,
definiciones, criterios y normas, encontrados en fuentes de información
bibliográfica.
Método Inductivo.- La inducción parte de algunos casos particulares,
para de ellos obtener una conclusión general, se aplicará en la
elaboración del resumen, introducción y el Diagnóstico de la Situación
Actual de CACPE-ZAMORA, en base a los resultados obtenidos durante el
desarrollo del objeto de estudio.
Método Descriptivo.- Observa los hechos, fenómenos y casos que
determinan el estado actual del objeto de estudio, este método servirá
xxv
para describir detalladamente una de las fases que forman parte la
planificación estratégica especialmente el FODA; así como también en la
descripción de políticas de gestión administrativa.
Método Analítico.- Es el análisis del objeto de estudio. Este método se
empleará en la formulación de objetivos; y, en los resultados obtenidos en
el trabajo de investigación en lo referente a clasificar, sintetizar y ordenar
cada uno de los procesos administrativos y de gestión de la Cooperativa,
para luego ir identificando sus factores internos y externos mediante el
FODA, proporcionando información necesaria para orientar las
actividades y estrategias requeridas en el problema propuesto.
Método Sintético.- Consiste en rehacer o reconstruir toda la variedad de
las mutuas vinculaciones del objeto como un todo concreto. Este método
ayudará a definir de una manera clara y concreta la Planificación
Estratégica de CACPE-ZAMORA, además guiará el desarrollo de las
conclusiones y recomendaciones de la investigación.
6.2.2 TECNICAS
Las técnicas a emplearse en la investigación serán:
Observación.- Consiste en ver y oír hechos y fenómenos que se quiere
investigar. Servirá para obtener una idea preliminar del objeto de estudio y
determinar el área problemática referente a la Planificación Estratégica y
su estructura en la administración y gestión de la Cooperativa, además los
factores internos y externos inmersos en la misma.
Entrevista.- Consiste en la conversación mediante la cual se obtiene
información oral de parte del entrevistado en forma directa. Se aplicarán
entrevistas mediante una muestra a las personas que conforma la
xxvi
Cooperativa de Ahorro y Crédito CACPE-ZAMORA, para obtener
información sobre el funcionamiento de la administración como de su
misión y visión institucional; y así obtener un enfoque previo del problema,
alternativas, acciones y soluciones.
Documental.- Es elaborar una fundamentación teórica conceptual para
formar un cuerpo de ideas sobre el objeto de estudio. Se utilizará en la
construcción de la revisión de literatura de la tesis.
Encuesta.- Técnica que facilitará recolectar información del personal que
labora en la cooperativa CACPE-ZAMORA, mediante preguntas
previamente elaboradas y clasificadas en forma ordenada en lo referente
a Planificación Estratégica como punto clave a ser considerado en el
desarrollo del trabajo.
Población
La parte poblacional de la cooperativa está integrada por la Asamblea
general de Socios que asciende a 46 personas, el Consejo de
Administración 5 vocales, el Consejo de Vigilancia 3 vocales, un Gerente
General y 8 Directores Departamentales.
En la actualidad la Cooperativa cuenta con un total de 17.890 socios
activos, situación por la cual se considerará realizar una muestra de la
población, en razón de que es un número significativo.
Muestra
Para la organización, análisis e interpretación de la información de socios,
será necesario tomar la base de datos existente en la Cooperativa de
Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa CACPE-ZAMORA; establecida
xxvii
pqZNe
NpqZn
22
2
)1(
.
como población, para lo cual se determinará el tamaño de la muestra,
debido a que su población engloba una amplia cantidad de personas que
no pueden ser medidos fácilmente.
En donde:
n = Tamaño de la muestra
Z = Nivel de Confianza
N = Universo
p = Probabilidad a favor
q = Probabilidad en contra
e = Error de estimación
PROCEDIMIENTOS
Se iniciará con la concepción de la idea a investigar, para luego
determinar la problemática que aqueja a la cooperativa.
xxviii
En el proceso de construcción de la Planificación Estratégica de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa CACPE-
ZAMORA 2011 - 2015, se recurrirá a la metódica de la planificación
estratégica participativa y la combinación de instrumentos técnicos que
permitirán construir un puente entre dónde estamos, hacia dónde vamos,
que vamos hacer y como lo vamos hacer.
Para su sustentación teórica se basará en conceptos fundamentales
referentes al tema, guiándose para ello en la utilización de bibliografía
como libros, documentos, normas y reglamentos.
La primera fase estará dirigida al diagnóstico de la situación actual de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa CACPE-
ZAMORA, definiendo usuarios y demandas externas e internas, a través
de la identificación y evaluación de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la gestión institucional.
Su segunda fase consistirá en la elaboración de la planificación
estratégica mediante la enunciación de la misión, visión, valores
corporativos, principios, objetivos estratégicos, programas, proyectos
encaminados a reorientar los objetivos, metas y a mejorar la gestión
administrativa de la cooperativa; luego se elaborará un informe donde se
dé a conocer los resultados con sus respectivas conclusiones y
recomendaciones.
7. CRONOGRAMA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA
CACPE-ZAMORA
Nº ACTIVIDAD MES JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
SEMANA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Presentación del Proyecto x x x x x x x x
2 Corrección del Proyecto x x x x x x x x
3 Aprobación del Proyecto x x x x x x x x
4 Aplicación de la Entrevista y Recolección de la Información
x x x x x x x x
5 Tabulación y Representación de los resultados
x x x x
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA
CACPE-ZAMORA
Nº ACTIVIDAD MES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
SEMANA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
6 Sustentación Teórica x x x x
7 Desarrollo de la Propuesta x x x x x x x x x x x x
8 Levantamiento del texto de la tesis x x x x x x x x
9 Presentación del borrador de Tesis x x x x x x x x
10 Disertación de la Tesis x x x x
xxx
8. PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO
8.1 PRESUPUESTO
CONCEPTO CANT. POR MES
Nº DE MES
VALOR UNITARIO
TOTAL
INGRESOS
Soto Susan 11 47.27 520.00
Zhanay Katiuzka 11 47.27 520.00
Total de Ingresos 1040.00
GASTOS
Resma de papel 1 11 4,00 44.00
Cartuchos de tinta
negro 1 11 20,00 220.00
Cartuchos de tinta a
color 1 11 23,00 253.00
Internet 11 85.00
Copias 11 45.00
Empastado 4 8,00 32.00
Data show 1 30.00
Derechos y Aranceles 300,00
Otros Gastos 31.00
Total de gastos 1040.00
8.2 FINANCIAMIENTO
Los gastos en los que se incurran para el desarrollo de la presente tesis,
estarán financiados en su totalidad por las aportaciones de las autoras.
9. BIBLIOGRAFÍA
LIBROS Y COLECCIONES
BURGWAL, Gerrit y CUELLAR, Juan Carlos, Planificación
Estratégica y Operativa. Edición Abya Yala. 1999.
CALETTI, Alberto, Mario Administración de las Cooperativas.
Ediciones Intercoop. Bs. As. 1979
DRIMER, Bernardo y DRIMER, KAPLAN, Alicia de: Compendio de
Cooperativas. Ediciones Intercoop/Arg.- 2ª edición, Bs. As., 1985.
DRIMER, Bernardo y DRIMER, KAPLAN, Alicia de: Las
Cooperativas. Fundamentos, Historia-Doctrina.Ediciones Intercoop.
Edit. Coop. Ltda., 3ª edición, Bs. As., 1981.
MOIRANO, Armando Alfredo: La Cooperativa de Trabaja.
Cuadernos de Economía Social. Año 6 N”10. Noviembre 2000,
MOIRANO, Armando Alfredo: La Cooperativa de Trabaja. Ghersi
Editor, Cap. Fed, 1995.
PAREDES, A. Manual de planificación. Segunda Edición. Bogotá –
Colombia, 2004.
DOCUMENTOS Y ARTÍCULOS DE TESIS
ANELIO. Eloy y de HERNANDEZ Juanita. Planificación Estratégica.
Universidad NUR-Bolivia, 1999.
CONESUP. Perfil del Plan Nacional de desarrollo de Universidad y
Escuelas Politécnicas. PLANUE. Quito – Ecuador, 2003.
MUNDO COOPERATIVO Nª 11. Mayo 1997. Principios
Cooperativos. El Periodo de las Cooperativas. Edición mayo de
1997
SERNA, Humberto. Reinventemos la Universidad.” Una necesidad
de hoy” 1993
INTERNET
En línea [Planificación Estratégica]. Disponible en:
http://catarina.udlap.mx Planificación Estratégica. Consulta [16-10-
2010]
En línea [Planificación Estratégica]. Disponible en:
www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml Planificación
Estratégica. Consulta [18-10-2010]
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA ÁREA JURÍDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS DIRECTIVOS DE LA COOPERATIVA
DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA
CACPE-ZAMORA
Con el propósito de realizar el trabajo de investigación y tesis,
previo la obtención del título de Ingenieras en Contabilidad y
Auditoría, solicitamos de la manera más comedida contestar
las siguientes preguntas, las cuales serán de vital importancia
para la realización de nuestra investigación; constituyéndose
a su vez en un aporte para la cooperativa.
5. ¿Qué preparación posee usted para el desarrollo de las
actividades a su cargo?
Académica
Profesional
6. ¿Es de su conocimiento la Misión y Visión de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa CACPE-ZAMORA?
Si
No
7. ¿La Cooperativa tiene establecidos sus objetivos?
Si
No
8. ¿Existe una Planificación Estratégica en la Cooperativa Cacpe Zamora?
Si
No
9. ¿Considera usted que la actual estructura administrativa de la Cooperativa es flexible y abierta a cambios organizativos?
Si
No
6. ¿Conoce usted el Organigrama Estructural vigente de la
Cooperativa?
Si
No
7. ¿Conoce usted como están distribuidos jerárquicamente los departamentos dentro de la Cooperativa?
Si
No 8 ¿La Cooperativa cuenta con un Manual de funciones para cada
departamento?
Si
No
9. Conoce usted los Factores Internos con los que cuenta la Cooperativa, esto es Fortalezas y Debilidades.
Si
No
10. Conoce usted los Factores Externos con los que cuenta la Cooperativa, esto es Oportunidades y Amenazas.
Si No
11. ¿Cree usted que en la Cooperativa existe dirección desde Gerencia, para atender al usuario con eficacia y eficiencia?
Si
No
22. ¿Existe comunicación entre los Directivos y Jefes Departamentales de la Cooperativa “Cacpe- Zamora”?
Si
No
23. ¿De los siguientes ítems, cuáles son los reclamos más frecuentes que existen en la Cooperativa por parte de los usuarios?
Maltrato
Mal atención al usuario
Horario de atención
24. ¿Recibe usted capacitación de acuerdo al cargo que desempeña en la Cooperativa Cacpe Zamora?
Si
No
25. Existe control en el horario de labores del personal en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cacpe- Zamora?
Si
No
26. ¿La Cooperativa “Cacpe- Zamora” realiza publicidad para dar a conocer los servicios que presta?
Si
No
27. ¿La Cooperativa tiene convenios con Instituciones públicas o privadas en cuanto a prestación de servicios para los usuarios?
Si
No
28. ¿Recibe incentivos en la Cooperativa?
Si
No
29. ¿Considera Ud. que existe un buen ambiente de trabajo en la Cooperativa?
Si
No
30. ¿Conoce usted los servicios que ofrece la Cooperativa Cacpe Zamora?
Si
No
31. ¿De las Cooperativas de Ahorro y Crédito existentes en la ciudad de Zamora, cual cree usted que es la de mayor competencia para la Cooperativa “Cacpe- Zamora”?
CoopMego Coop Policía Nacional Coop. Educadores Zamora Coop Semillas del Progreso
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA ÁREA JURÍDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE GENERAL DE LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA
EMPRESA CACPE-ZAMORA Con el propósito de realizar el trabajo de investigación y tesis, previo la obtención del título de Ingenieras en Contabilidad y Auditoría, solicitamos de la manera más comedida contestar las siguientes preguntas, las cuales serán de vital importancia para la realización de nuestra investigación; constituyéndose a su vez en un aporte para la cooperativa.
1. ¿Qué Título Académico posee Ud.?
________________________________________________________ ________________________________________________________
2. ¿Cuántos años tiene la empresa prestando los servicios
cooperativos?
________________________________________________________ ________________________________________________________
3. ¿Qué tipo de servicios ofrece la Cooperativa Cacpe-Zamora?
________________________________________________________ ________________________________________________________
________________________________________________________
4. ¿Conoce usted la Misión y Visión que persigue la Cooperativa?
Misión ________________________________________________________ ________________________________________________________
Visión ________________________________________________________
________________________________________________________
5. ¿La Cooperativa cuenta con Reglamentos y Normas?
________________________________________________________
________________________________________________________
6. ¿Cuántas personas laboran en atención a los servicios?
________________________________________________________
7. ¿Para la contratación del personal realiza usted una adecuada selección?
________________________________________________________
________________________________________________________ 8. ¿Cuál es la forma en la que se remunera al personal de la
Cooperativa?
________________________________________________________
________________________________________________________ 9. ¿El local es propio o arrendado?
10. ¿La ubicación de la Cooperativa es la adecuada?
________________________________________________________
________________________________________________________
11. ¿La Cooperativa Cacpe-Zamora cuenta con su Organigrama Estructural?
________________________________________________________
________________________________________________________
12. ¿Cuál es su horario de entrada y salida en la Cooperativa?
________________________________________________________ 13. ¿Qué otras funciones tiene a su cargo?
________________________________________________________ ________________________________________________________
14. ¿Existe un buen ambiente laboral dentro de la Cooperativa?
________________________________________________________
________________________________________________________
15. ¿Qué valores posee la Cooperativa, y están a la vista de los
usuarios?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
16. ¿Usted toma en consideración las sugerencias de sus colaboradores al momento de tomar una decisión?
________________________________________________________
________________________________________________________
17. ¿Sus colaboradores cumplen a cabalidad las actividades encomendadas?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
18. ¿Qué tipo de motivación e incentivos ofrece la Cooperativa?
________________________________________________________
________________________________________________________ 19. ¿El personal que atiende a los usuarios se capacita?
________________________________________________________
________________________________________________________
20. ¿Usted se capacita para dirigir la Cooperativa?
________________________________________________________ ________________________________________________________
21. ¿la empresa realiza publicidad? ¿a través de que medio?
________________________________________________________ ________________________________________________________
22. ¿Posee clientes fijos la Cooperativa?
________________________________________________________
________________________________________________________
23. ¿La Cooperativa Cacpe-Zamora tiene sucursales?
________________________________________________________
________________________________________________________ ________________________________________________________
24. ¿Qué tipo de préstamos ofrece la Cooperativa Cacpe-Zamora?
¿Cuáles son sus montos?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________ 25. ¿La Cooperativa tiene convenios o prestamos con otras
Instituciones Financieras?
________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
26. ¿Cuenta con suficiente liquidez la Cooperativa?
________________________________________________________ ________________________________________________________
27. ¿A qué leyes se rige la Cooperativa?
________________________________________________________
________________________________________________________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA ÁREA JURÍDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS SOCIOS DE LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA CACPE-
ZAMORA Con la finalidad de obtener información respecto a los servicios que presta la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa Cacpe-Zamora, solicitamos muy comedidamente se digne dar respuesta a las siguientes interrogantes, mismas que serán confidenciales y para fines de estudio. 1. ¿Por qué medio de comunicación se informó usted de la
existencia de la Cooperativa Cacpe-Zamora?
Radio Prensa escrita Televisión Amigos/Familia
2. ¿Conoce usted los servicios que ofrece la Cooperativa Cacpe-Zamora?
Si
No 3. ¿Con qué frecuencia usted utiliza los servicios de la Cooperativa
Cacpe-Zamora?
Una vez al día
Una vez a la semana
Una vez por mes
4. ¿En qué horario utiliza el servicio de la Cooperativa Cacpe-Zamora?
DE 08h30 a 12h00
DE 12h00 a 13h30
DE 14h00 a 16h00
5. ¿Por qué hace uso de estos servicios que le brida la Cooperativa Cacpe-Zamora?
Eficiencia y eficacia Calidad en el servicio Atención esmerada al cliente
6. ¿Cómo considera Ud. el trato de los empleados hacia los usuarios de los servicios en la Cooperativa Cacpe-Zamora?
Muy bueno Bueno Regular
7. ¿Para Ud. la ubicación de la Cooperativa Cacpe Zamora es accesible?
Si
No
8. ¿De los siguientes ítems cuál cree Ud. que deberían mejorarse en la Cooperativa Cacpe Zamora?
Estructura Física
Comunicación Empleados - Cliente
Mejor trato con el público
Difusión de servicios
Convenios para nuevos servicios
9. De las Cooperativas de Ahorro y Crédito existentes en la ciudad de Zamora Chinchipe, cuál cree Ud., que es la de mayor competencia para la Cooperativa Cacpe- Zamora?
CoopMego Coop Policía Nacional
Coop. Educadores Zamora
Coop Semillas del Progreso
10. De los siguientes ítems, cuál cree usted que los Directivos de la Cooperativa Cacpe Zamora deberían manejar con esmero.
Imagen Cooperativa
Atención al cliente
Ubicación
Servicios Adicionales
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
INDICE
Certificación…………………………………………………………….………ii
Autoría………………………………………………………………………......iii
Agradecimiento…………………………………………………………...…...iv
Dedicatoria……………………………..……………………………………….v
Título……………………………………………………………………….…1 - 2
Resumen en Español…………..………………………………………….3 - 4
Resumen Traducido al Inglés………………………………………...........5
Introducción……………………………………………………..…….......6- 9
Revisión de Literatura………………………………………………..……...10
Conceptos de Planificación Estratégica………………………………..11
La Planificación Estratégica………………………………………..…12-13
La Planificación en la Empresa (Proceso Administrativo)………...14 - 16
Etapas de la Planificación Estratégica………………………….…..17 - 19
Componentes del Proceso de Planificación Estratégica
a. Misión…………………………………………………………....…20 -23
b. Visión…………………………………………………………….....24-26
Análisis FODA…………………………………………………………27-28
Definición de Estrategia………………………………………….……...29
Las cinco fuerzas de Michael Porter……………..………………....30-32
Cooperativismo
Historia del Cooperativismo……………………………………….…33-34
Principios Cooperativos…………………………………………….…35 -36
Materiales y Métodos…………………………………………..............37- 43
Resultados….…………………………………………………………..44 - 206
Discusión……………………………………………………….……...207- 209
Conclusiones………………………………………………………….210 - 212
Recomendaciones……………………………………………………213 - 215
Bibliografía…………………………………………………….………216 - 218
Anexos
Índice
