Economía & Empresa

Economía&EmpresaLUNES, 15 ABRIL 2013

El presidente y CEO de Steelmood, Manuel Galán, cuenta con una trayectoria de más

de 20 años en el sector. Fue director general de una multinacional en España que, al

marcharse para crear su primer proyecto en 2002, contaba con 4.000 empleados y

250 millones de facturación. La nueva empresa fue vendida en 2007 con una cifra de

ventas de 75 millones de euros. En 2011 fundó Steelmood, su aventura actual.

“Queremos convertirnos en una empresa con una presencia equilibrada en el mercado hispanoamericano”

MÁS INFORMACIÓNwww.steelmood.com

Manuel Galán Presidente y CEO de Steelmood

¿En qué consiste la actividad de Steelmood?

Ofrecemos servicios de consultoría orientada a lamejora de los procesos internos de las empresas, que pornorma general suelen ser grandes compañías pertene-cientes a diversos sectores, como por ejemplo BancoSantander, Endesa, Mercedes Benz, Día, Peugeot Citro-ën, etc. Nuestro trabajo tiene que ver, por tanto, con laorganización interna de nuestros clientes para incre-mentar su eficacia, eficiencia y calidad, y un aspecto fun-damental para lograrlo tiene que ver con el uso de la tec-nología.

¿Cuáles son sus principales parcelas de especiali-

zación?

Estamos especializados en gestión de programas yproyectos para mejorar la eficiencia de nuestros clientes,sobre todo en el manejo de sistemas complejos, tanto enEspaña como en Latinoamérica y Estados Unidos; enproyectos de soporte a la transformación de las organi-zaciones, es decir, consultoría dirigida a ayudar al clien-te a cambiar su forma de trabajar; y en el establecimien-to de colaboraciones con empresas expertas en diferen-tes tecnologías para aprovechar ese know how en losproyectos de nuestros clientes, desde gestión de datos adigitalización de documentos, construcción de solucio-nes tecnológicas para grandes clientes, etc.

¿Qué parámetros definen su política corporativa?

Puedo decir que Steelmood ha sido innovadora en elmercado español y mundial porque tenemos un métodoy un enfoque muy depurado dirigido a las grandes cor-poraciones para que logren la máxima eficiencia con

respecto a sus consultores. Se trata de un sistema quenos está dando muy buenos resultados y que se denomi-na Proceso de Alineamiento de Expectativas. Tambiénproporcionamos un enfoque de gestión por valores muyclaro para obtener la máxima eficiencia, como son leal-tad, resilencia, flexibilidad, audacia, humildad y diver-sión. Con ellos, cualquier negocio funciona mejor por-que los empleados se sienten más comprometidos e in-volucrados en la organización.

¿Cuáles son sus proyectos de futuro más relevantes?

Los proyectos de futuro más importantes de Steel-mood están centrados en convertirnos en una empresacon una presencia muy equilibrada en todo el mercadohispanoamericano, tanto a nivel territorial como secto-rial, aunque siempre dentro del ámbito de las grandescorporaciones. Por otra parte, en los últimos 20 años seha desarrollado en España un enfoque de la gestión queha tenido mucho éxito en todo el mundo y que es muydiferente a los planteamientos anglosajones. Esta meto-dología ha sido en parte responsable del éxito interna-cional de compañías nacionales como Inditex, Endesa,Banco Santander, La Caixa, Telefónica, etc. Desde Steel-mood queremos consolidar y potenciar este enfoque demanagement hispano porque creemos que es mejor ymás eficiente que el anglosajón. Por último, estamostrabajando en un proyecto con el fondo de capital riesgomás importante de Latinoamérica para la creación deuna gran empresa de consultoría con la intención deayudar a que las grandes corporaciones de ese continen-te tengan una proyección destacada hacia el resto delmundo.

E&ELunes, 15 de abril de 20132 Economía: Inversión, Finanzas & asesoramiento

Con la independencia comoprincipal valor durante sus cua-tro décadas de historia, FidelityWorldwide Investment se ha

posicionado como uno de los referentesfinancieros a nivel internacional, gozan-do de gran reconocimiento entre las ges-toras de fondos de inversión.

independencia Desde que iniciara su andadura, el

principal rasgo que ha definido a la com-pañía es su absoluta independencia a lahora de definir y estudiar los valores quese incorporan a sus fondos. Antonio Sali-do, Director de Marketing y Comunica-ción de Fidelity para España y Portugal,nos cuenta que parte fundamental de suestrategia se basa en “realizar un análisispersonal de las empresas. No nos ceñi-mos a los rumores o a los informes quepublican los intermediarios financieros,sino que son nuestros gestores y analistasquienes visitan y estudian las empresasque pretendemos incorporar a cada fon-do, lo que nos permite conocerlas y valo-rar realmente cuáles son sus perspectivasa futuro”.

inversiones prUdentesOtro de los aspectos que caracterizan

el estilo de Fidelity Worldwide Inves-tment es la prudencia en la gestión, quese traduce en un sistema de control deriesgos muy potente y que se lleva a caboen los 23 países en los que la compañíaestá presente. “Cada gestor de Fidelitycrea fondos que pueden ser muy conser-vadores -pienso en renta fija en euro acorto plazo- o más arriesgados -como los

mercados emergentes a más largo plazo-pero siempre existe un cierto control quepiensa en los intereses de nuestros inver-sores e intermediarios y que es el resulta-do de los estudios y análisis propios que lemencionaba anteriormente”.

Actualmente, Fidelity Worldwide In-vestment se dirige a tres tipos de clientesmuy definidos. El primero de ellos es el

cliente institucional, donde se encuadra-rían los fondos soberanos, los gobiernos olas fundaciones. El segundo gran grupoes el mayorista, integrado por fondos deentidades bancarias, banca o planes depensiones, mientras que el tercero es elcliente de retail, donde cualquier inversortiene cabida.

Un eqUipo expertoParte del secreto del éxito de Fidelity

Worldwide Investment reside en la expe-riencia y el conocimiento de sus gestores,que llevan a cabo una trayectoria en laempresa que comienza con una media de8 o 9 años como analista en tres sectoresdiferentes y continúa con la gestión de unpequeño fondo como paso previo a lagestión de otro de mayor tamaño. En Es-paña, donde la empresa está presentedesde 1998, Fidelity cuenta con un equi-po formado por 13 profesionales quecuentan con el know how del grupo y conla solvencia de una firma con cuarentaaños de experiencia.

De cara al futuro, la dirección de Fi-delity pretende seguir concentrándose enla gestión de activos con la independen-cia, la experiencia y los recursos propioscomo principales armas competitivas.“Como siempre, trabajaremos con totallibertad para poder contar con los mejo-res profesionales y con una red de analis-tas que no tiene nadie en el sector, una es-trategia que nos ha llevado a estar enpunta dentro del sector financiero”, con-cluye Antonio Salido.

MÁS INFORMACIÓNwww.fondosfidelity.es

Fidelity Worldwide Inves-

tment es una gestora de

fondos de inversión inter-

nacional con una larga tra-

yectoria a sus espaldas

que le ha permitido posi-

cionarse como uno de los

referentes del sector a ni-

vel global.

El valor de un gestor de fondos independiente

Fidelity WorldwideInvestment se dirigea tres tipos de clien-tes muy definidos: - El cliente institu-cional, donde se en-cuadrarían losfondos soberanos,los gobiernos o lasfundaciones.

- El mayorista, inte-grado por fondosde entidades ban-carias, banca o pla-nes de pensiones.

- El cliente de retail,donde cualquier in-versor tiene cabida.

Fidelity

FF GLOBAL STRATEGIC BOND FUNDComo ejemplo de inversión de cierto riesgo, es-te fondo tiene como objetivo maximizar el ren-dimiento a través del crecimiento del capital y larenta. Como mínimo un 70% se invierte en unaamplia gama de bonos de emisores de todo elmundo. Adopta un enfoque dinámico de asigna-ción de activos, que podrá incluir la inversión enbonos de alto rendimiento y de mercadosemergentes. Las inversiones no deberán cum-plir ningún criterio mínimo de calificación credi-ticia. El fondo se gestiona con una estrategia ac-tiva y un enfoque táctico como parte de un tra-bajo en equipo dirigido por el gestor de la carte-ra. Con el objetivo de maximizar la rentabilidadtotal de los derivados de renta fija, el fondo tieneun estilo totalmente flexible en el que se fusionaun proceso macroeconómico de asignacióndescendente de activos con un estilo de selec-ción de valores ascendente. Esta combinaciónproporciona un enfoque resistente y sin limita-

ciones, con capacidad de navegar las turbulen-tas coyunturas de los mercados de renta fija.

FF EURO BLUE CHIP FUNDEste producto, de cierto cariz conservador, tienecomo objetivo proporcionar un crecimiento delcapital a largo plazo con un nivel de ingresos queprevisiblemente será bajo. El fondo es un fondode renta variable de la zona euro con inclinaciónhacia empresas que pueden crecer desde den-tro. El gestor se centra en valores de mediana ygran capitalización y define a las empresas "es-trella" en base a la calidad, no al tamaño, y tam-bién en empresas que no dependen mucho defactores externos o macroeconómicos. La car-tera habitualmente incluye entre 60 y 80 tenen-cias con una rotación de entre el 80% y el 100%.El gestor se beneficia de los sólidos recursos deanálisis a escala mundial de Fidelity para esco-ger ganadores a largo plazo. En consecuencia,existe una gran correlación entre el análisis deideas propio y el posicionamiento de la cartera.

Dos ejemplos de inversión

E&E 3Lunes, 15 de abril de 2013 Economía: Inversión, Finanzas & asesoramiento

Con sede en España desde 1971, CEDEC es un grupo especializado creado en 1965 para ayudar a las em-

presas europeas en su evolución y estrategia de futuro. En estos casi 50 años de trayectoria ha colabora-

do con más de 40.000 empresarios de los más diversos sectores y con empresas de cualquier tamaño

en todo el continente. Su actividad se centra en conocer sus inquietudes y necesidades para establecer

planes de acción que les ayuden a alcanzar sus objetivos.

¿Qué papel juega CEDEC en el mundo de la

empresa europea?

CEDEC tiene como misión colaborar con el em-presario en la definición de su modelo particularde excelencia empresarial, así como en la identi-ficación de los obstáculos que le impiden alcan-zarla. CEDEC es pionera en Europa en este ámbi-to: lleva más de 40.000 proyectos implantadosdesde el año 1965 y cuenta con un equipo multi-disciplinar de 350 profesionales altamente cuali-ficados. Ello nos permite afrontar cualquier nue-vo proyecto en cualquier sector de actividad yresolver cualquier problemática con las máximasgarantías.

¿Qué protocolo siguen desde CEDEC en el

apoyo a los empresarios?

Nuestro modelo de camino hacia la exce-lencia está representado por una pirámidede progreso con las distintas etapas deevolución de una empresa (ver figura).Es necesario que dicha pirámidedescanse sobre una sólida orga-nización de base, a la que CE-DEC imprime un ritmo di-námico de actividad, conlo que el empresario con-sigue diferenciarse desu competencia y an-ticiparse al mercado.Para llevar a cabo esteproceso, CEDEC se sumergeen la cultura propia de cada empre-sa para, junto al empresario y sus colabo-

radores, tener un conocimiento exhaustivo desu funcionamiento y de sus posibles problemá-ticas. El aspecto diferencial de CEDEC es queesta inmersión nos permite diseñar, junto conel empresario, un plan de acción práctico y apli-cable de forma inmediata. La implantación deCEDEC (no sólo decimos lo que hay que hacer,sino que lo llevamos a cabo) permite al empre-sario progresar hacia los escalones superiores dela pirámide, culminando en la consecución desus objetivos personales.

En la compleja coyuntura actual ¿Qué resul-

tados están obteniendo los clientes que han

confiado a CEDEC la evolución de sus empre-

sas?

Durante estos últimos años, los empresarios seestán viendo acuciados por muchas dificultades

(de mercado, internas, financieras, etc.), pero almismo tiempo aparecen continuamente

oportunidades de negocio y de mejora queles pueden pasar desapercibidas, debi-

do a la sobrecarga tanto de proble-mas como de información que so-

portan en su día a día.CEDEC colabora con lasempresas para resolver

sus problemas y apro-vechar las oportunida-

des que el mercado lesofrece, como lo demuestran

los más de 150 testimonios (sóloen España) de clientes satisfechos que

mostramos en nuestra página web y que

“CEDEC acompaña al cliente para una exitosa evolución empresarial”

MÁS INFORMACIÓNRda. Universitat, 22-B, 3º 08007 – Barcelonawww.cedec.es www.cedecpymes.org

alberto Pijuan Prats Vicepresidente Europeo del Grupo CEDEC

acreditan los resultados conseguidos en los últi-mos años de plena crisis.

¿Cómo han logrado estos resultados en sus

clientes?

En CEDEC disponemos de multitud de herra-mientas de contrastada eficacia empresarial. Nospermiten diagnosticar certeramente las proble-máticas de cada empresa y aplicar las medidas co-rrectoras concretas para superarlas. Estas medi-das, debidamente personalizadas, optimizan elrendimiento del potencial interno (humano, téc-nico, tecnológico,…) de las empresas para obtenerel mejor aprovechamiento de los recursos dispo-nibles, generando un clima laboral proactivo quepermite al empresario encauzar a su empresa ha-cia el objetivo predefinido.

¿Dónde empieza y dónde termina el trabajo

de CEDEC?

Otro de nuestros aspectos diferenciales resideen el hecho de que CEDEC, tras implantar los pla-nes estratégicos y operativos definidos durante eldiagnóstico inicial, tutela la evolución de la em-presa de forma permanente y gratuita medianteun seguimiento intensivo durante el año poste-rior a la realización de los proyectos. Esta tutelatiene como objetivo asegurar que las mejoras seconsolidan en cada empresa. Posteriormente, se-guimos en contacto con nuestros clientes en cali-dad de consejeros permanentes. En España mo-nitorizamos actualmente más de 6.000 empresasa través de nuestros equipos especializados en latutela empresarial.

Testimonios CEDECHabla el cliente…

“Antes de acabar la intervención, hemos re-

cuperado el 200% de la inversión realizada pa-

ra este proyecto”DEF Mediterráneo (Castellón)

“Se percibe un cambio radical en toda la

gestión de mi empresa. Mi sensación es que

funciona sin estar yo presente”Moelme (Badajoz)

“Espero hayamos aprendido la lección: la

crisis no estaba fuera, sino calada en nuestros

huesos”Acabados y Tintes Orduña (Valencia)

“Tres semanas de intervención, 30 años de

desarrollo”Ferretería Arenal (Ciudad Real)

“Hemos podido reinventar nuestra empre-

sa hasta lograr seguir creciendo en tiempos de

crisis”Giménez Ganga (Alicante)

“CEDEC nos ha aportado el manual del

usuario de CRUESA”Cruesa Mallorca Yatch Charter (Baleares)

“Me planteo el futuro del negocio con mu-

cha ilusión”Trasluz Casual Wear (Burgos)

“¡Gracias por existir! ¡Valió la pena!”Alimentos Pampa y Mar (Islas Canarias)

“Cada miembro de su empresa que ha tra-

bajado en la nuestra es igual o mejor que el an-

terior”Comrimack (Alicante)

“De la intervención de su especialista des-

taco su empatía, claridad, exigencia, pruden-

cia, humildad, con dosis de realismo e imagi-

nación difíciles de cuantificar, no sin olvidar la

metodología y análisis necesario para la elabo-

ración del proyecto”Laboratorios Gramar (Madrid)

“Destaco el trato personalizado con cada

miembro de la unidad familiar para mejorar las

relaciones entre sí y tener una mayor armonía”Muesco Decoración (Jaén)

“Los resultados obtenidos superan las ex-

pectativas”Pere Cornellá (Girona)

“Incluso han logrado un cambio en mi ma-

nera de ver las cosas”Electricidad Devesa (Pontevedra)

“Realizaron una eficaz labor de arbitraje en-

tre los diferentes puntos de vista de los socios”Bell Comunicación (Araba)

“El resultado ha merecido la pena”Distribuciones Serrano Ceña (Barcelona)


En los últimos años hemosvisto entidades nacionaliza-das, fusiones y cambios le-gales diseñados para evitar

que la situación actual se repita en elfuturo. Frente a lo que parece deducir-se de las noticias que salpican la pren-sa, no sólo los grandes bancos han sa-lido indemnes de este terremoto fi-nanciero. Entidades como Banco Ca-minos han mostrado su solidez, basa-da en el trabajo por y para sus clientes,por encima del crecimiento a todacosta de la propia entidad, además dehaber tenido una reducida exposiciónal ladrillo.

Banco Caminos es una entidad decrédito fundada hace más de 30 añospor un Ingeniero de Caminos, D. Cle-mente Solé Parellada, para dar cober-tura a las necesidades financieras delos ingenieros de caminos y su entor-no personal y profesional. Desde sunacimiento, sus responsables han tra-bajado con el espíritu de convertirlaen un banco privado auténtico. En2008, la entonces Caja Caminos So-ciedad Cooperativa de Crédito, setransformó en Banco Caminos, lo quele permitió aumentar, entre otros, susolvencia, su liquidez y la capacidadde actuación en un mercado ya enton-ces muy saturado.

Prácticamente la tercera parte desus más de 30.000 clientes activosson accionistas. Eso explica que la en-tidad mantenga un equilibrio cons-tante entre los beneficios, que lógica-mente persigue, y el trabajo que hacepara obtenerlos. “Los valores que des-de su origen fundacional, en 1977, hanprimado en la entidad siguen siendoel pilar de nuestro modelo –explicandesde la dirección–, situando de ver-dad al cliente y sus necesidades realesen el primer escalón, dedicando nues-tros esfuerzos en apoyarlos, ofrecien-do aquellos productos que más pue-dan convenirles de acuerdo con su si-tuación personal. La prudencia y co-

bertura del riesgo ha dado confianza anuestros clientes, siendo satisfactorioel reconocimiento que éstos manifies-tan y materializan aportando de sumano nuevos clientes. Esto ha permi-tido mantener nuestros valores y polí-ticas de actuación alcanzando unosratios y crecimientos sostenidos quehoy día continúan al alza.”

La crisis ha provocado muchoscambios normativos en el sector, yBanco Caminos, como entidad banca-ria, afronta el futuro con nuevas pers-pectivas, todo ello sin que su filosofíase haya visto alterada.

LiqUidez y soLvencia ante La crisis

Banco Caminos continúa desta-cando en solvencia con un 15,93% anivel individual y un 13,34% a nivelconsolidado, frente a un mínimo exi-gido del 9,00%, a 31 de diciembre de2012. La liquidez estructural, que esobjetivo de seguimiento continuadopor parte de la entidad, tiene un coefi-ciente que supera el 140% a la mismafecha antes citada, lo que añade ma-yor seguridad a la solvencia del banco.

En este tiempo, se ha aumentadola plantilla, se ha abierto sede en Cata-lunya en Via Augusta 153, se ha ad-quirido una mediadora de seguros y se

está afrontando la obra de ampliaciónde la sede de la entidad en Madrid enla calle Almagro 8, entre otros hechosrelevantes que potencian la capacidadde servicio y de atención a sus clientes.

Estos hechos ponen de manifiesto queBanco Caminos estaba preparado pa-ra afrontar la crisis y está saliendo for-talecida de la misma año a año.

Los clientes, que comenzaron sien-

Banco Caminos ha esquivado la crisis gracias a su polí-

tica centrada en el servicio al cliente por encima del

crecimiento de la propia entidad. Su solidez le permite,

de este modo, acudir como inversor voluntario a la

constitución del Sareb, seguir concediendo créditos y

aumentar su plantilla en un periodo en que parte de la

banca recurre a los ERE para adaptarse al nuevo en-

torno económico.

Banco CaminosLa solidez de un pequeño gran banco

Banco Caminossigue destacando ensolvencia con un15,93% a nivel indi-vidual y un 13,34% anivel consolidado,frente a un mínimoexigido del 9,00%

do solo Ingenieros de Caminos y quesiguen siendo los propietarios de laentidad, fueron introduciendo a susfamiliares, amigos y compañeros detrabajo a la utilización del Banco y

Sede de Banco Caminos en la calleAlmagro 8 de Madrid


fueron ellos mismos los que boca a bo-ca publicitaron al Banco. En la actua-lidad la entidad sigue creciendo, y co-mo dato significativo, en el 2012 sedieron de alta 4.000 nuevos clientes.

La Entidad creada para las perso-nas y su entorno profesional, no havisto mermada su capacidad de irafrontando nuevos retos en esta épocatan convulsa, y ha ido apoyando conesmero a aquellos clientes que se hanvisto afectados por la crisis tan terribleque comenzó en 2007.

apoyo aL sarebLos responsables de Banco Cami-

nos aseguran sentirse comprometidosactivamente con la recuperación eco-nómica. “Somos un banco privado –explican desde la dirección–, que des-de su creación ha sabido centrar susesfuerzos en lo que de verdad es im-

portante, el cliente, y afortunadamen-te hemos sido reconocidos por éste, yel mayor activo que tenemos es la cali-dad de las personas que trabajan connosotros. Creemos en el futuro y en

que cada vez está más cerca la recupe-ración económica, y con nuestro pe-queño granito de arena, ha sido paranosotros una satisfacción participaren el Sareb en la medida de nuestrasposibilidades.”

Banco Caminos, junto a un grannúmero de bancos sanos, asegurado-ras y otras entidades de primer nivel,ha realizado una inversión financieraen el Sareb que en su caso concreto as-ciende a tres millones de euros.

eL tamaño no Lo es todoEl Grupo Banco Caminos tiene

una estructura que ofrece servicioscompletos operados por especialistasde cada una de sus áreas de actuación.En este conglomerado, Banco Cami-nos es la entidad matriz del grupo,que ofrece todos los productos quecualquier entidad bancaria ofrece,

identificando como mayores valoresdiferenciales como se ha indicado an-teriormente, la calidad de servicio, laespecial atención al cliente y comisio-nes bajas o nulas en la mayoría deproductos y servicios.

Como grupo se incluyen las socie-dades Gefonsa, Gestifonsa, Gespen-sión y Fam Caminos. Gefonsa Socie-dad de Valores ofrece un servicio inte-gral de intermediación y banca priva-da. Gestifonsa Sociedad Gestora deInstituciones de Inversión Colectivaproporciona, a través de sus fondos deinversión y sicavs, alternativas al aho-rro e inversión. Dicha sociedad ha si-do galardonada en repetidas ocasio-nes por la consistencia en su gestión, yen su categoría ha recibido premioscomo mejor gestora de renta fija y nu-merosos reconocimientos a sus fon-dos de inversión. Gespensión Cami-nos Entidad Gestora de Fondos dePensiones ofrece un servicio integralen materia de previsión social indivi-dual y colectiva, con más de diez fon-dos de pensiones acordes a diferentestipologías de clientes. Por último, FamCaminos Mediador Vinculado de Se-guros ofrece cobertura en materia deSeguros.

En esta estructura cabe destacartambién la mesa de Renta Fija con re-putada trayectoria, que ofrece a mino-ristas y mayoristas determinados pro-ductos que de otra manera no se po-dría acceder a ellos.

Con todos estos datos, sus respon-sables insisten en que la salud y viabi-lidad de una entidad financiera estáen la calidad de gestión y modelo denegocio y no en el tamaño. El mante-nimiento de los valores de la entidad yla permanente consecución de su ob-jetivo de dar servicio y atender las ne-cesidades de sus clientes, son la claveen la evolución que está teniendo elbanco.

fLUidez deL créditoBanco Caminos una vez más sigue

su propia senda, primero porque noha requerido ayudas públicas, quecomprometan la independencia desus decisiones, y segundo porque noha cerrado el grifo del crédito.

“La fórmula por la que un banco esun banco y no una ONG se demuestraprecisamente apoyando las necesida-des de financiación de sus clientes –explican los responsables de la enti-dad–, y nunca hemos dejado de finan-ciar a nuestros clientes desde un pun-to de vista de personas, ya que una delas claves del bajo ratio de morosidadque registramos se debe a la pruden-cia en la concesión del crédito. Porotro lado, apoyamos a los ingenierosde caminos jóvenes desde el inicio desus estudios en la universidad, con ac-tuaciones formativas y financierasorientadas a la preparación a su salidaal mercado profesional.”

En definitiva, tener claro que la en-tidad sirve a sus clientes y no al con-trario ha sido el secreto que ha permi-tido a Banco Caminos ver la crisis fi-nanciera desde fuera y entrar en ellacomo un benefactor que quiere con-tribuir a que la economía españolavuelva a crecer: “Durante los tiemposdel boom económico no tuvimos laobsesión de conceder créditos, tam-

MÁS INFORMACIÓ[email protected]. 91 319 34 48

poco abrimos oficinas allí donde noteníamos público objetivo suficiente, ytampoco tuvimos la aspiración de cre-cer a dos dígitos, simplemente nos de-dicamos a trabajar, manteniendo laconfianza de nuestros clientes hacien-do la banca tradicional, la banca de to-da la vida”.

La oficina, en internetSólo oficinas en Madrid y la de

Barcelona donde atienden personal-mente, y es que Banco Caminos hahuido de la política de abrir sucursalessin que fuera factible su rentabilidad,o lo que es lo mismo, su existencia fu-tura, estudiando cada año las posibili-dades de nuevas aperturas. Para ase-gurar el servicio, abren al público enhorario de mañana y tarde y tambiénlos sábados por la mañana, y se evitapenalizar la retirada de efectivo con lared de cajeros Servired, por el que losclientes de Banco Caminos no paganningún tipo de comisión al realizarsus operaciones.

Para atender a los clientes del restode España, la entidad fue pionera enbanca telefónica y por internet, dondepermite a los usuarios añadir notaspersonales a los apuntes para gestio-nar mejor sus gastos entre otros bene-ficios. Como muestra de éxito de lautilización de internet entre sus clien-tes, en su versión electrónica entre susclientes alcanza una media mensualen torno a 100.000 visitas.

Banco Caminos dispone de un ser-vicio para todos sus clientes por el queéstos reciben una llamada en el ins-tante en que tienen una denegaciónde compra con tarjeta, informando elgestor del banco del motivo de estadenegación, y planteando solucionesen el acto para que el cliente pueda re-alizar la operación, aumento de límitediario o mensual de operaciones comoejemplo.

También fueron de los primeros endesarrollar un sistema de alertas poroperaciones con tarjetas, y en la actua-lidad, existen ya dos aplicaciones mó-viles que cubren este servicio. Estasaplicaciones que permiten operar des-de los

Smartphones de una forma senci-lla e intuitiva y, por supuesto, con lamáxima seguridad, son LineacaminosApp, donde se pueden hacer todo tipode operaciones y consultas, y Camino-sOntime, que ha permitido poner fina los sms, y es un sistema de alertas deoperaciones de cuentas y tarjetas. Es-tas oficinas virtuales tienen otra ven-taja, y es que no sólo atienden a losclientes a cualquier hora y en cual-quier punto de España sino también alos que residen en el extranjero.

La Entidad está adaptada a todaslas tecnologías que fluyen día a día, yque son rápidamente absorbidas porsus clientes.

El banco parece conocer el sentirdel cliente y está enteramente dedica-da a satisfacerlo.

Sede de Banco Caminos en la calleAlmagro 8 de Madrid

Como otras entida-des sanas, BancoCaminos ha reali-zado una inversiónfinanciera en elSareb que en sucaso concreto as-ciende a tres millo-nes de euros


Atein, S.A. es una empresa especializada en la gestión

integral de ayudas públicas para la realización de pro-

yectos de inversión de cualquier tipo. Para conocer de

primera mano en qué consiste su labor, hablamos con

su responsable, Felip Barceló.

¿Cuándo se puso en marcha Atein-

sa?

La empresa se creó en 1987 con la in-tención de ofrecer a la industria una víapara financiar parcialmente sus pro-yectos con la obtención de ayudas pú-blicas. En este tiempo hemos consoli-dado una trayectoria basada en laexperiencia y el conocimiento tanto delas empresas y sus necesidades como delos mecanismos a los que recurrir paraobtener esas ayudas.

¿De qué tipo de proyectos estamos

hablando?

En Ateinsa nos hemos especializadoen áreas como los proyectos de ahorroenergético y medioambientales, los pro-yectos de I+D+i, los de desarrollo re-gional o los relacionados con la inter-nacionalización.

¿A qué perfil de cliente se dirigen?Trabajamos tanto para la pyme como

para las multinacionales que operan enEspaña y necesitan un servicio de con-sultoría como el que podemos ofrecer-les.

¿Qué diferencia a Ateinsa de sus

competidores?

La experiencia de más de treintaaños en este sector nos permite conocerlos procesos productivos de las empre-

sas y sus necesidades reales, y eso noshace más fácil trasladarlas a la búsque-da o la gestión de una ayuda determi-nada. De hecho, lo que Ateinsa vendeno es un trámite concreto, sino estrate-gia que permita al cliente acelerar unproyecto para que pueda poner otro enmarcha lo antes posible y ganar en com-petitividad. Y esa estrategia no pasa úni-camente por la ayuda en forma de sub-vención, sino también por la búsquedade otras vías de financiación, de inver-sores e incluso de desgravaciones fisca-les.

De un modo integral...

Así es. Todo parte del análisis delprograma de inversiones de nuestro

cliente, que nos permite determinar quéproyectos podrían ser financiados o sub-vencionados por la administración. Unavez localizados, nos ocupamos de la re-dacción y presentación de la documen-tación, de la gestión del proyecto y detodas aquellas acciones que deben lle-varse a cabo ante las administracionespúblicas, incluyendo la elaboración deldossier de certificación técnico-econó-mico que permite concluir el expedien-te con éxito.

¿Se traduce esa forma de trabajar

en una clientela fiel?

Sin duda. Tenemos clientes que es-tán trabajando con nosotros desde hacecasi veinte años, y eso nos hace pensarque estamos haciendo bien las cosas.Además, nos avala no sólo el hecho deque cobramos sólo si logramos resul-tados, sino las buenas cifras estadísti-cas. Para que se haga una idea, trabaja-mos con volúmenes de 1.200 millonesde euros de inversión al año, gestiona-mos más de 1.100 solicitudes al año y te-nemos un éxito que se sitúa en el 82%de los proyectos que iniciamos. Para darrespuesta a toda esa demanda, Ateinsa

“Ateinsa no vende un trámite concreto; vendemos estrategia”

MÁS INFORMACIÓNwww.ateinsa.com

FeliP barceló responsable de Ateinsa

se ha dotado de una potente estructura,tanto humana (con 42 personas, en sumayoría titulados superiores) como tec-nológica, con sistemas de informaciónde primer orden.

¿Cuáles son los retos de futuro de la

empresa?

Seguir trabajando para ayudar a lasempresas a lograr vías que les permitanmejorar su competitividad a través deproyectos de inversión, y hacerlo desta-cando la seguridad que transmitimosa la hora de trasladar cualquier tema ala administración, algo complejo debi-do a las normativas. Por otra parte, amedio plazo queremos enfocar nuestrosesfuerzos a proyectos productivos y ener-géticos de una cierta dimensión, dondecreemos poder aportar un gran valorañadido a nuestros clientes.

Mayo Consultores nace con el objeto de poner sus co-

nocimientos al servicio de aquellas empresas que,

maltratadas por la crisis, se han quedado atrapadas

por el sistema financiero, a las que se les ha exigido li-

quidar las deudas de inmediato (no renovando), o bien

negándoles nuevas financiaciones.

Mayo Consultores pone en marcha la negociación o la

liquidación pactada, en evitación del concurso de

acreedores, salvando una buena parte del patrimonio

y dándoles una nueva oportunidad a empresas y ac-

cionistas. Por otro lado, facilitan los créditos de la ban-

ca pública y organismos, como ICF, Enisa etc. gestio-

nando la tramitación de las solicitudes. Hablamos con

su Fundador, Josep Ruiz, para que nos explique más

sobre Mayo Consultores.

¿El éxito de Mayo Consultores

es la experiencia que reúnen y

acumulan los profesionales

que componen la firma?

Somos empresarios y gestoresque hemos padecido la misma si-tuación que nuestros clientes, lu-chado en los dos lados, ya que te-nemos experiencia en puestos deresponsabilidad en Entidades

Financieras y en Inmobiliarias.Contamos además con expertos enderecho mercantil, por si en algu-na ocasión ya no se puede negociary hemos de acudir a los tribunales,pero sin duda la clave del éxito es lanegociación. No pretendemos queel cliente rehuya sus obligaciones,queremos que atiendan sus com-promisos y que el sistema financie-

ro recupere sus créditos, pero sinabusos, sin darle todas las garantí-as a uno en perjuicio del resto y so-bre todo repartiendo equitativa-mente responsabilidades y costes.

¿La situación económica ac-

tual ha sido el “campo de culti-

vo” ideal para su éxito como

empresa?

Sí, al haber padecido como em-presarios esta crisis y haber salidode ella, estamos en condiciones decompartir esta experiencia de éxi-to, basada en el sentido común, enel amplio conocimiento del siste-ma bancario y su comportamien-to, así como la experiencia legal,la interpretación de los compro-misos y sobre todo saber negociar.

¿Qué tipo de soluciones ofrecen?

Siempre negociar, tanto a lasempresas abrumadas por los cré-ditos, que la única solución quehabitualmente les ofrecen es elconcurso de acreedores, como a lasque van bien o son nuevas y noconsiguen acceder a la financia-ción tradicional, facilitándoles elcrédito de la banca pública y or-ganismos similares.

¿Qué perfil reúnen los clientes

que acuden en busca de sus

servicios?

El escenario siempre se repite,cuando es la propia empresa quien sesienta a negociar de manera individualcon cada entidad financiera, según seva acercando el vencimiento de la deu-da y se anticipa la imposibilidad de ha-cerle frente. Generalmente se trata deprocesos no organizados, sin asesoresexternos y, casi siempre, con una si-tuación de tesorería de partida con cier-to margen, en la que se sigue aten-diendo el servicio de la deuda. Lasempresas muchas veces sacrifican (sinsaberlo) la continuidad de su negocioen el futuro, a cambio de poner parchesque les permitan superar los obstácu-los del presente, a cualquier precio.Suelen acudir tarde.

¿Y cómo afrontan cada caso?

Cada caso es diferente, depen-de de qué han firmado y con quéentidad, les hacemos un estudiogratuito, les explicamos la posiblesolución y, si están de acuerdo, pa-samos el presupuesto, y a negociar.

¿Cuál diría que es el problema

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joseP ruiz Martos Socio Fundador de Mayo Consultores Financieros e Inmobiliarios

tes casos que se presentan en

sus despachos? ¿La falta de li-

quidez de las empresas?

La falta de liquidez del sistema,que tiene cerrado el grifo de la fi-nanciación. El mundo lo muevenla ilusión y la confianza, se hanperdido ambas y entre todos he-mos de luchar para recuperarlas.


¿Cuál es el papel de la plataforma de

banca privada europea dentro de la

oferta de Crèdit Andorrà y a cuánto

asciende su volumen de negocio?

Banque de Patrimoines Privés enLuxemburgo y Banco Alcalá en Españason las dos piezas del proyecto europeo debanca privada y de gestión de activos deCrèdit Andorrà. A través de esta platafor-ma de banca privada europea ponemos adisposición de nuestros clientes una am-plia red de profesionales y proveedores lo-cales e internacionales. Nuestra oferta deservicios es global. El volumen de negocio

total de la plataforma de banca privada eu-ropea asciende a 2.600 millones de euros.

¿Cuál es el atractivo de la plataforma

de banca privada europea para sus

clientes?

Luxemburgo es una plaza financierade larga tradición, un destino de inversiónmuy atractivo a nivel global. Nuestrosclientes se benefician de múltiples opcio-nes que garantizan una gestión persona-lizada, rentabilidad y seguridad en sus in-versiones. La experiencia del Grupo en elpaís, que se remonta a 2004 a través de la

Alcalá se ha sumado a la larga tradición enbanca privada y gestión de activos delGrupo. Además, ambas entidades cuen-tan con altos ratios de solvencia como par-te de su ADN, lo que es muy importanteen el actual contexto de volatilidad y cam-bios regulatorios.

¿Cómo se posiciona Banco Alcalá an-

te el actual contexto por el que atravie-

sa el sector bancario y, en concreto, el

de la banca privada?

El entorno es complicado por la actualcoyuntura macroeconómica y los desafíosregulatorios, a lo que, según nuestra opi-nión, solo se puede hacer frente con unaposición diferenciada. Apostamos por unacalidad de servicio e independencia real,basada en una arquitectura abierta aseso-rada de productos, frente a la banca pri-vada tradicional, porque sabemos que elcliente busca una gestión a medida de susinversiones, basada en la personalización,flexibilidad y dedicación que una entidadcomo la nuestra puede ofrecer. Asimismo,a la amplia y personalizada oferta de ser-vicios de Banco Alcalá hay que sumar suposición de solvencia, que es también lacarta de presentación de todo el Grupo

“España y Luxemburgo son las dos piezas clave delproyecto europeo de bancaprivada de Crèdit Andorrà”

MÁS INFORMACIÓNwww.grupocreditandorra.comwww.bancoalcala.com

Frank Martínez Director de Banca Privada Europa en Crèdit Andorrà Financial Group, ConsejeroDelegado de Banco Alcalá y Consejero de Banque de Patrimoines Privés

Crèdit Andorrà. Banco Alcalá es una en-tidad sin riesgo, muy capitalizada y con unTier 1 del 95%, a su vez Banque dePatrimoines Privés cuenta con un Tier 1de un 40%, lo que sitúa a ambas entida-des en un altísimo rango de solvencia.

¿Cuáles son los objetivos de la plata-

forma europea de banca privada para

los próximos ejercicios?

Nuestro objetivo es a ir creciendo demanera sostenida y sostenible creandonuestro propio espacio en el mercado dela banca privada en España y Europa, através de un servicio especializado de altí-sima calidad adecuado a las necesidadesde cada cliente. Tras haber cerrado con be-neficios, tanto en Banco Alcalá como enBanque de Patrimoines Privés, el primerejercicio desde la puesta en marcha de laplataforma europea de banca privada, elobjetivo que nos hemos marcado para lospróximos cuatro años es que la platafor-ma de banca privada europea llegue a ges-tionar 3.500 millones de euros.

administración y custodia de fondos de in-versión, es muy significativa. Contar conficha bancaria en España y Luxemburgonos permite ofrecer un valor extra a losclientes que quieran realizar operacionesen este mercado, además de contar con lafortaleza de poseer tres balances (CrèditAndorrà, Banco Alcalá y Banque dePatrimoines Privés). Asimismo, tener clien-tes en países distintos nos permite apro-vechar las sinergias y cruzar necesidadesde inversión entre los mismos.

¿Por qué modelo de gestión apues-

tan?

Llevamos tiempo apostando por unaoferta de valor amplia y un enfoque de ges-tión integral. Este modelo tiene como ob-jetivo preservar el patrimonio de nuestrosclientes a largo plazo y para ello contem-plamos aspectos como la sucesión, el ne-gocio, la fiscalidad, el patrimonio inmobi-liario, el patrimonio financiero, los segurosy los pasivos. Buscamos inversiones en ne-gocios rentables y sostenibles y aportamosresultados, como se deriva de la gestión denuestros fondos y los rendimientos de losmandatos de nuestra matriz. Seguimos unmodelo de arquitectura abierta asesoradade producto, basándonos en la aplicaciónde comisiones de éxito.

En el segundo año desde que Crèdit

Andorrà se convirtió en el accionista

de referencia de Banco Alcalá, ¿cómo

valora la integración y cómo ha afecta-

do esto a su estrategia de negocio?

Crèdit Andorrà está realizando unaapuesta fuerte por la internacionalizacióny por desarrollar una potente franquiciade banca privada global. Ambas compa-ñías comparten una filosofía común, quepasa por una oferta de valor amplia. La in-tegración de Banco Alcalá en el GrupoCrèdit Andorrà nos ha permitido crecercompartiendo conocimiento. La expe-riencia en el mercado español de Banco

Crèdit Andorrà Financial GroupEntidad financiera líder del mercado andorrano, Crèdit Andorrà Finan-

cial Group inició su proyecto de expansión en el mercado europeo de ban-ca privada en 2011 con la adquisición de Banque de Patrimoines Privés ycon el objetivo de ofrecer servicios ‘boutique’ a medida y de carácter glo-bal. Ese mismo año, tras su entrada en el mercado español a través de laadquisición de una participación mayoritaria en Banco Alcalá, Crèdit An-dorrà puso en marcha su plataforma europea de banca privada.

Banco Alcalá

Banco Alcalá fue fundado en Madrid en 1989 por la familia Argüelles.En 2011, Crèdit Andorrà Financial Group adquirió una participación ma-yoritaria en la entidad dentro de su estrategia de expansión internacio-nal. Posteriormente, este mismo año Banco Alcalá ha ampliado su ca-pital social en un 15% dando entrada en su accionariado al grupo finan-ciero Riva y García y a la familia Ros González.

Tras la ampliación, el capital social se distribuye en un 72,25% parael Grupo Crèdit Andorrà, un 12,75% para la familia Argüelles, un 10%para Riva y García y un 5% para la familia Ros. El total de recursos pro-pios de la entidad pasa a ser de 31,5 millones de euros. La ratio de sol-vencia de Banco Alcalá es del 96%.

Oficina Banco Alcalá en Madrid

Oficina Banque de Patrimoines Privés en Luxemburgo

Oficina Banco Alcalá en Barcelona


La difícil situación por la que atraviesa España hace que cada vez se

alcen más voces críticas en torno al camino elegido para encauzar la

crisis. Voces que, desde su formación, experiencia, conocimientos y

contacto directo con los empresarios, dicen lo que piensan sobre lo

que pasa. Escuchamos la de Josep M. Paños, Secretario de AECE en

la siguiente entrevista.

Desde la AECE ¿Qué valoración hacen de la

última subida impositiva? ¿Creen que este

tipo de medidas ayudan a salir de la crisis?

Nosotros entendemos que las medidas adop-tadas solo tienen como objetivo una recaudacióninmediata sin una previsión de futuro, ahogandoaún más al tejido empresarial y profesional de estepaís. Creemos que lo que hay que hacer es motivaral emprendedor, al empresario y al profesionalcon una política fiscal justa, moderada y sobre to-do segura.

¿Diría que se ha hecho suficiente esfuerzo

en el recorte de gastos y en la medida

correcta?

Creo que en el tema del gasto no se ha apunta-do en la dirección correcta. Están pagando los pla-tos rotos los funcionarios y otros colectivos másdébiles, pero nos dejamos las grandes bolsas del

gasto. Yo me pregunto, por ejemplo: ¿Es necesa-rio tener a altos cargos a dedo cuando tenemosfuncionarios que pueden ejercer su función?;¿Son necesarios tantos cargos políticos?; ¿Deberí-amos reformar el Senado o incluso plantear su su-presión? Hay que ser serios en el tema de los gas-tos y no recurrir a los recortes más fáciles.

Tanta reforma legislativa en poco tiempo…

¿genera cierta inseguridad? ¿En España

podría acabar sucediendo lo mismo que en

Chipre?

Lo de este país no tiene parangón en ningún es-tado democrático y de derecho. Nos cambian lasnormas fiscales de un día para otro: todo deprisa ycorriendo y con el único ánimo de recaudar. Enci-ma, criterios fiscales que nadie discutía (la retribu-ción de los Administradores por ejemplo) los cam-bian de la noche a la mañana. Al cabo de cuatroaños salen reinterpretando el concepto de empresapara aplicar un tipo impositivo diferente. Ahoranos crean una imprescriptibilidad tributaria de fac-to para los bienes en el extranjero que equiparan alcontribuyente español al criminal de guerra o al ge-nocida. Dígame si esto no es de locos. No somos unparaíso fiscal, somos el paraíso de la inseguridad ju-rídica. Respecto al tema de Chipre, dudo que aquípase lo mismo, pero es cierto que se ha intentadotraspasar una raya en la seguridad de los depósitosbancarios que, por fortuna, no creo que prospere.

¿La situación actual obliga al experto conta-

ble y tributario a una formación constante?

Nadie que quiera hacer de la asesoría fiscal ycontable su profesión puede descuidar la forma-ción. Los cambios constantes, las normas transi-torias, el volumen de legislación que se apruebahacen que la formación sea un requisito impres-cindible. La AECE tiene muy claro este aspecto y

por eso casi todo nuestro esfuerzo va encaminadoa formar a nuestros asociados. Para ello contamoscon tres personas que se dedican a ello de pleno yque hacen un trabajo impagable: José Luis Ber-mejo y Marta Carbonell de Barcelona; y ManuelGil de Murcia.

“Hay que motivar al empresario con una política fiscal justa”

“En el recorte de gastos,creo que no se haapuntado en la direccióncorrecta”

“No somos un paraísofiscal, somos el paraíso dela inseguridad jurídica”

MÁS INFORMACIÓNwww.aece.es

joseP M. Paños Secretario de la Asociación Porfesional de Expertos Contables y Tributarios de España, AECE

RHE Patrimonio y Renta es una empresa especializada

en ofrecer a sus clientes un servicio de asesoramiento

jurídico en diversos ámbitos. Uno de ellos, cada vez más

demandado, es el relativo a la protección de las familias

con procesos de ejecución hipotecaria que acostum-

bran a terminar en desahucio.

Desde que la crisis azota al país,cada vez son más los casos enque las familias no puede hacerfrente a los pagos de sus présta-

mos hipotecarios, de manera que los ban-cos ponen en marcha procedimientos deejecución hipotecaria que afectan tanto abienes inmuebles como a muebles y sala-rios, así como a los familiares y amigos delos afectados que en su día actuaron comoavalistas. Como resultado de estos proce-sos, el juez insta a las autoridades a que ha-gan desalojar las viviendas, ya sea por lasbuenas o, si es preciso, aplicando el uso de lafuerza.

Ante este panorama, RHE Patrimonioy Renta apuesta por las estrategias jurídi-cas, una vía que mucha gente desconocepero que ayuda a paralizar este momentoque, con frecuencia, acostumbra a ser in-justo y dramático.

Herramientas LegaLesLa solución más segura y rápida que

propone RHE Patrimonio y Renta consisteen interponer una demanda judicial a losacreedores hipotecarios, es decir, los bancos,cajas y otras entidades. “De este modo -noscuentan desde la empresa- logramos darlela vuelta al proceso judicial que los acreedo-res han solicitado para la subasta de la vi-vienda en cuestión”. La base de esta formade actuar parte del hecho de que los contra-tos de adhesión que las entidades crediticiasfirmaron con sus clientes contienen cláusu-las abusivas.

“Se puede aplazar ese desahucio variosaños (entre 3 y 5) siempre y cuando estemosdentro de los plazos legalmente establecidosy no sea demasiado tarde. En la demandasolicitamos al juez que se declaren abusivasaquellas cláusulas que son contrarias al de-recho, la buena fe y las buenas costumbres,

ya que sabemos que muchos de los contra-tos hipotecarios están llenos de ellas”, expli-can desde la dirección de RHE Patrimonioy Renta.

La interposición de esta demanda fuer-za a los acreedores a mantener una negocia-ción con los deudores, ya sea pactando unaquita, una espera, una dación en pago o laventa del inmueble para satisfacer la deuda.“Nuestras estrategias procesales se basan enlograr una solución lo menos dolorosa posi-ble para nuestros clientes. Hay que tener encuenta que en estos casos, el deudor se en-cuentra en una situación de total indefen-

sión frente al acreedor hipotecario, que tieneen muchos casos más y mejores medios pa-ra defenderse”, sostienen desde RHE.

asesoramiento gratUitoLa dación en pago es una solución posi-

ble, pero llegar hasta ella es difícil si no secuenta con el asesoramiento correspon-diente. Por esa razón, en RHE Patrimonio yRenta ponen su servicio jurídico a disposi-ción de los usuarios con este tipo de proble-mas, lo que incluye consulta gratuita de sucaso. “Si un cliente nos visita con un proble-ma de este tipo, estudiamos su caso y le pro-

MÁS INFORMACIÓNwww.rhepatrimoniorenta.eswww.dacionenpago.eu

RHE apuesta por una vía legal para lograr la dación en pago

ponemos la puesta en marcha de estos pro-cedimientos, mientras RHE paraliza losembargos y desahucios y gestiona la daciónen pago con su banco. Además, hacemos unseguimiento completo del proceso judicial einiciamos el proceso de demanda como de-fensa contra las entidades financieras sincosto inicial por su parte. Creemos que la leynos brinda herramientas para la protecciónde los ciudadanos ante estos problemas, pe-ro es conveniente que las personas que seencuentren en esta situación no esperen aestar con el agua al cuello para asesorarse;deben hacerlo en cuanto vean que tienen di-ficultades para hacer frente al pago de sus“hipotecas”, nos cuentan los expertos deRHE Patrimonio y Renta.

Por esa razón, este despacho jurídico po-ne a disposición de los ciudadanos de todo elpaís dos vías de contacto: el teléfono931793326 y el correo electró[email protected]


Dos perfiles muy diferentes de dos personas que se dedican al mundo de las inversiones en mercados de valores. Por un lado el polifacético Josef Ajram y por otro el Consejero Delegado de Activotrade Luis Gomes. Ambos tienen en común un as en la manga: ActivoPro.

Empecemos por ti, Josef. Principalmente ¿qué eres? ¿Un deportista aventurero o un hombre de bolsa?

Josef Ajram: Pruebas como el Ultraman, Ironman o Red Bull 7 Islands son retos personales. Mi trabajo es la bolsa. Llevo 14 años negociando en bolsa en el mismo día. En eso compito contra los mejores y sé que estoy entre ellos.

Luís, Tú también tienes algo de aventurero, ¿no?

Luis Gomes: Sí, pero nada que ver con Josef. Nací en Mozambique. Cuando estalló la guerra fui a Portugal. He vivido en Inglaterra, Venezuela y España y desde hace 5 años soy el consejero delegado de Activotrade.

Tenéis un nuevo proyecto en marcha. ¿No es así?

L.G: Sí, acabamos de lanzar ActivoPro, un servicio para los que quieren algo mejor, mucho mejor y no quieren pagar más.

¿En qué se diferencia Activopro de otras plataformas?

L.G: Cuatro puntos. Primero, acceso a -según Barrons- la mejor plataforma

de negociación existente, que funciona en Windows, Mac o Linux, tablets y móviles. Segundo, las comisiones más bajas. Tercero, una cuenta de simulación de por vida con las mismas condiciones que la real para preparar, testar o aprender sin arriesgar. Y cuarto, ejecución de órdenes inteligente que los inversores profesionales y con experiencia saben valorar.

J.A: La fiabilidad en la ejecución y la rapidez es algo innegociable. Además, yo que manejo CFDs tengo total confianza en ActivoPro porque la ejecución es con acceso directo a los mercados -DMA-, lo que quiere decir que cualquier orden tiene su réplica con acciones en el mercado. Esto es importantísimo y muy pocos brokers por no decir ninguno pueden asegurar que es así en el 100% de los casos.

Luis, has mencionado que las comisiones son más bajas ¿realmente hay tanta diferencia?

L.G. Sí, en www.activopro.es hay comparativas para cada producto y país en el que quieras negociar. Objetivamente somos de media un 35% más bajos a todos los demás en Acciones, Futuros, ETFs, CFDs o Divisas. Pero en algunos casos nuestras comisiones son un 50% más bajas. La gente quiere pagar menos y hemos hecho exactamente eso.

Se habla tanto de banca y productos financieros complejos y arriesgados que no debe ser fácil convencer de que la bolsa es una buena inversión.

J.A: Para mí es la inversión más rentable. Pero ojo, hay que tener una formación básica. Lanzarse sin más es imprudente pero también lo es confiar tus ahorros en gente sin conocer qué estrategias siguen. Un ejemplo. Entre 2002-2012 el Ibex subió

un 113%, los bonos del tesoro un 52% y, sin embargo, sólo 2 de 573 fondos de pensiones con historial durante esos 10 años superaron al IBEX. Con los

fondos de inversión pasa lo mismo: solo

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hicieron mejor que el IBEX. Menos del 3 ó 4% de los fondos gestionados por profesionales son más rentables que la bolsa. Por eso sigo afirmando que es una buena inversión.

¿Cuántas personas tienen dinero en bolsa?

L.G: Según publicaciones de CNMV hay más de 14 millones de personas con ahorros en bolsa y va a más. Lo hemos visto en EEUU, Alemania, Reino Unido o Francia, cada día más gente decide responsabilizarse de sus ahorros, desde planes de ahorro hasta la propia pensión para la jubilación.

J.A: Es así, debemos de tomar responsabilidad sobre nuestras vidas en todos los aspectos y las finanzas es quizá el más importante. Busca quien te ayude y te cobre algo justo por ello pero recuerda que nadie se va a preocupar más de tu dinero que tú mismo. Nadie.

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QMT es una empresa especializada en Interim Mana-

gement. Para conocer en qué consiste su labor y quié-

nes se benefician de ella, hablamos con su fundador y

Presidente, Dirk Kremer.

¿Cuándo nació QMT Management

de Transición?

Pusimos en marcha la empresa en elaño 2001 con la intención de ofrecer anuestros clientes un servicio especiali-zado en el interim management. Hoy endía tenemos oficinas en Barcelona yMadrid y actuamos en todo el territorioespañol.

¿A qué perfil de cliente se dirigen?

Trabajamos para empresas de me-diano tamaño (con una facturación deentre 20 y 25 millones de euros) y tam-bién para grandes corporaciones, algu-nas de las cuales figuran en el índiceIBEX 35 y se encuentran entre las 50mayores empresas del mundo. Si mepregunta por sectores, el abanico es tam-

bién muy variado: industrial, servicios,retail...

¿Qué buscan las empresas en

QMT?

Cuando una empresa se dirige anosotros en busca de un interim ma-nager lo hace porque desea realizar al-gún tipo de cambio y busca un profe-sional que tenga la experiencia y elconocimiento necesarios para llevarlosa cabo. No es una labor de consultoría,sino de gestión pura. Se marca unameta y el interim manager que QMTproporciona se ocupa de dirigir el tra-yecto hasta llegar a ella.

¿Una gestión de crisis?

Más que solo de crisis, yo hablaría

también muchas veces de una situaciónde cambio. Y digo de cambio porque elIM es efectivo cuando se habla de re-estructuración interna, de gestión deempresas en pérdidas o de compañíascon crisis de organización, pero tambiénlo es si se trata de empresas que dese-an crecer, internacionalizarse, integrarlas adquisiciones realizadas, buscar fi-nanciación o modificar su modelo de ne-gocio. Por regla general, las empresashan detectado una necesidad y se dancuenta de que o no tienen gente prepa-rada para gestionar un proyecto con-creto o, si la tienen, está ocupada enotras labores. En QMT trabajamos enáreas como la dirección general y las deoperaciones, finanzas, marketing, pro-ducción y comercial.

¿Cómo gestiona QMT el talento?

Contamos con una base de altos eje-cutivos con una gran experiencia y queestán en condiciones de afrontar loscambios que nos pide el cliente porqueconocen su área de especialización y, con

mucha frecuencia, ya han recorrido esecamino. En nuestro caso, se trata de in-terim managers que colaboran con nos-otros como freelance, que tienen unaedad superior a los 45/50 años y un granbagaje profesional a sus espaldas.Nosotros nos ocupamos de analizar lasdemandas de cada cliente y de seleccio-nar los perfiles que mejor se adapten acada proyecto para presentar a las em-presas un mínimo de dos candidatos.Ademas hacemos un seguimiento delproyecto y apoyamos el ejecutivo connuestra metodología “Los Ejes delProgreso®”.

¿Son proyectos limitados en el

tiempo?

Sí. Aunque en algún caso pueda ex-tenderse más, lo habitual es que se tra-te de una gestión que tenga una dura-ción de entre 6 y 18 meses. Una vezfinalizado, la gestión vuelve a quedaren manos del cliente para que siga la lí-nea que hemos trazado conjuntamen-te con él.

“El interim management ayuda a las empresas a afrontar con éxito el cambio”

MÁS INFORMACIÓNwww.qmt.es

Dirk kreMer Presidente de QMT

¿Cuáles son los retos de futuro de

QMT?

Creo que el interim management esuna herramienta que aún tiene muchomargen de crecimiento en España, asíque la intención es reforzar nuestra pre-sencia en todo el país. Estamos conven-cidos de que los servicios profesionalesespecializados como los que ofrecemospueden ayudar a las empresas a mejo-rar, a cubrir su día a día ante los cam-bios y a afrontar la situación económi-ca que estamos viviendo.

El cambio legislativo que en 2010 liberalizaba el sector de la prevención de riesgos laborales abría la puerta al desarrollo

del proyecto. La inquietud de sus creadores: acercar a las empresas a través de Internet ofertas competitivas de la pre-

vención de riesgos obligatoria por ley, de una manera sencilla, gratuita y sin compromiso. El resultado: en cinco senci-

llos pasos preventisimo.com permite encontrar la mejor oferta de prevención de riesgos laborales para tu empresa.

¿Qué hueco ha encontrado preventi-

simo.com para el desarrollo de su ne-

gocio?

Por medio de la ley 31/1995, la pre-vención de riesgos laborales es obligatoriaen España para cualquier empresa, inde-pendientemente de su sector de actividado tamaño. La liberalización del sector ennoviembre de 2010, permitió a las em-presas solicitar ofertas de prevención deriesgos laborales libremente, compararlasy, en función ello, contratar la que más seajustaba a sus necesidades y/o preferen-cias. En ese escenario planteamos una nue-va propuesta de valor creando preventisi-mo.com. Los dos socios fundadores,Manuel Zapatero y yo, unimos nuestrasrespectivas experiencias en el sector de latecnología, comercial y prevención de ries-gos, para dar forma al proyecto. Más tar-de se unió al equipo Jaime Basabe parafortalecer el servicio desde el área finan-ciera. Los tres emprendimos este proyec-to tras conocernos en el Executive MBAdel IESE. Así nació tras dos años de tra-

bajo preventisimo.com: el primer busca-dor online de ofertas de prevención de ries-gos para empresas.

Han sido pioneros… ¿Cómo funciona

la plataforma?

preventisimo.com es efectivamente, unportal innovador dentro del sector de laprevención de riesgos y busca consolidar-se como un nuevo canal comercial.Ciertamente no hay ninguna otra plata-forma que permita solicitar ofertas de pre-vención a distintosproveedores a lavez, tal y comohace la nuestra.Desde preventisi-mo.com, cualquierempresa puede ob-tener las mejoresofertas en preven-ción de riesgos ycumplir así con laley pero al mejorprecio y/o pudien-

do obtener además, una mejora en la ca-lidad del servicio.

En cinco sencillos pasos, nuestra pla-taforma recoge los datos y los envía de for-ma automática a los proveedores que es-tán dados de alta en preventisimo.com,para que preparen un presupuesto a me-dida. En breve la empresa solicitante reci-birá esos presupuestos, podrá ver y com-parar diferentes ofertas libremente y sincompromiso. Nos desmarcamos de loscomparadores de precios porque nosotros

no mostramos laoferta online.Simplemente acer-camos a los servi-cios de prevenciónsus clientes poten-ciales; y brindamosa la empresa finalla posibilidad derecibir ofertas deuna manera confi-dencial, rápida ysencilla.

Ventajas para todos…

Efectivamente. Nuestra plataformaofrece ventajas tanto para quien ofrece elservicio como para las empresas que quie-ren contratarlo. Para la empresa que so-licita la oferta, preventisimo.com es un ser-vicio gratuito y sin compromiso. Desde elpunto de vista de la empresa de preven-ción, abaratamos su coste de comerciali-zación. Gracias a las nuevas tecnologías so-mos capaces de optimizar los costes delmodelo comercial tradicional, mejorandoal mismo tiempo el servicio al cliente.Somos un comercial online de sus servi-cios. Les brindamos la oportunidad de pre-sentar sus presupuestos a empresas real-mente interesadas en recibirlos… porquelos han solicitado ellas mismas!

¿Qué posicionamiento busca preven-

tisimo.com?

El sector de la prevención mueve unos1000 millones de euros en España. Delorden de un millón y medio de empresastienen obligación de contratar servicios

“preventisimo.com: el primer buscador online de ofertas de prevención de riesgos para empresas”

MÁS INFORMACIÓNwww.preventisimo.com

MiGuel bolaños Director General de preventisimo.com

de prevención de riesgos laborales. Enese marco, queremos posicionarnos comoel buscador de referencia, facilitando elacercamiento entre las empresas que ne-cesitan contratar y las que ofrecen servi-cios de prevención. Ya hemos cerradoacuerdos con tres importantes serviciosde prevención a nivel nacional, Sociedadde Prevención de Ibermutuamur, GrupoOTP-Europreven y Coordinadora deServicios Preventivos, ofreciendo entrelas tres compañías servicio a más de75.000 clientes, con casi 900.000 tra-bajadores protegidos a través de sus 220centros repartidos por toda España. Deesta forma ofrecemos a las empresasusuarias de Preventisimo.com la posibi-lidad de conseguir su mejor contrato deprevención de riesgos, al mejor precio ycon la mejor calidad.


Marca del Grupo 4Finan-

ce, líder en préstamos rá-

pidos en el norte de Euro-

pa, Vivus.es ofrece a sus

clientes un puente de fi-

nanciación para situacio-

nes imprevistas. La com-

pañía, que opera en Espa-

ña desde hace sólo unos

meses, se introduce en el

mercado español con un

producto muy transparen-

te y con vocación de bue-

nas prácticas. Vivus.es

quiere ser la cara amable

del sector...

¿De dónde procede el Grupo 4Fi-

nance? ¿Desde cuándo opera en Es-

paña?

El Grupo 4Finance es un grupo deorigen nórdico con presencia en 14 pa-íses. Desde nuestros inicios hemos con-cedido más de 2,5 millones de présta-mos por un importe superior a 600millones de euros.

Hemos hecho una apuesta estraté-gica por España en un momento en elque pocas empresas internacionales lohacen.

Operamos aquí desde diciembre de2012 bajo la marca Vivus.es, que ya uti-lizamos en otros mercados. Estamoscontratando, creando empleo e invir-tiendo en España.

¿Qué acogida está teniendo el pro-

ducto?

Vivus.es tiene apenas unos meses derecorrido en España pero podemos de-cir que la evolución y las perspectivasson buenas. Aunque es un mercado yamuy concurrido y competitivo, creemosque hay espacio para nosotros. En unmomento difícil como el actual, hemosabierto oficina en Madrid y estamos cre-ando empleo, lo que da una idea de quela apuesta de nuestro grupo por Españaes estratégica y a largo plazo.

¿Qué tipo de producto financiero es

Vivus.es?

Nuestro producto principal son lospréstamos rápidos o micro-créditos, através de nuestra marca Vivus.es. Se tra-ta de pequeños préstamos para parti-culares, de hasta 600 euros, pensadospara cubrir necesidades puntuales, a pla-zos cortos, no superiores a 30 días.

El principal atractivo de nuestro pro-ducto es que se tramita online, sin pa-peleos ni desplazamientos y de una ma-

nera muy rápida: en unos minutos el so-licitante puede tener el dinero en sucuenta. Es un producto muy ágil y có-modo para el cliente.

¿Cómo trabaja Vivus.es la confian-

za del cliente? La marca es nueva en

España y el negocio es online…

Para nosotros es fundamental ga-narnos la confianza de nuestros clientesporque queremos que utilicen nuestrosservicios de forma recurrente, y para elloes fundamental la profesionalidad y latransparencia en las condiciones de ser-vicio. Nuestras tarifas con simples y cla-

ca la categoría del producto y a nosotroscomo marca. A medio plazo nuestro ob-jetivo es liderar el sector de los présta-mos rápidos.

Vivus.es ha llegado a este mercadocon una propuesta muy transparente yprofesional, respaldada por una com-pañía multinacional como es 4Finance.En base a ello queremos construir unarelación de confianza y duradera connuestros clientes.

Como en todos los sectores es dese-

able que existan buenas prácticas…

Por supuesto y de hecho es una denuestras prioridades. Desde Vivus.es es-tamos trabajando para desarrollar laauto-regulación del sector. Estamos cre-ando una asociación para impulsar uncódigo de buenas prácticas para las em-presas del sector. Lo hacemos desde la

“Vivus.es proporciona una financiación rápida para necesidades puntuales imprevistas”

“Vivus.es seconcede online. Esun producto muyágil y cómodo parael cliente que, enunos minutos, puedetener el dinero en sucuenta”

“Nuestro productoya está muyconsolidado en otrospaíses y cuenta conel aval de Grupo4Finance”

josé-María García casaDo Consejero Delegado de 4Finance para España

convicción de que es importante que to-dos fomentemos un uso responsable delproducto que ofrecemos, así como decualquier otro producto, y de que pro-movamos el buen hacer en el sector.Desde Vivus.es queremos poner nues-tro granito de arena e involucrar a to-dos los actores del sector.

ras. Cuando el cliente entra en la web eintroduce el importe que quiere solici-tar ya ve el coste del producto. No hayletra pequeña.

Hay quien dice que los préstamos

rápidos son demasiado caros…

La ventaja competitiva de nuestroproducto no es el precio, sino la rapidezy la comodidad. Tampoco es una finan-ciación pensada para el largo plazo, sinopara necesidades muy puntuales y demuy corto plazo, para cubrir un gastoimprevisto. Por eso la TAE (tasa anualequivalente), que estaba originariamentepensada para valorar el coste de présta-mos a largo plazo, no es la herramientaadecuada para medir una financiacióna un plazo tan corto como el nuestro.Medir nuestro negocio por la TAE escomo medir el coste de un taxi pensan-do en un trayecto Madrid-París.

¿Qué objetivos persigue Vivus.es en

España?

Nuestro objetivo en este momentoes dar a conocer nuestro producto enEspaña, un producto que ya está muyconsolidado en otros países, comoReino Unido. Queremos que se conoz-


Las entidades financieras modernas son organizaciones complejas quedeben gestionar volúmenes muy importantes de capital e inversiónmanteniendo un control estricto de los riesgos.

Entre 1991 y 1994, Joseph Jett, un brillantematemático pero hasta entonces un tradermediocre, aprovechó un fallo en la informacióncontable de su entidad para simular una exitosaestrategia de inversión en bonos. Realmenteacumulaba pérdidas a futuro que simplemente nollegaban a hacerse efectivas al ser cambiadas justoantes del pago por un nuevo futuro, dando inclusola idea de beneficio. Cuando se descubrió el fraudehabía amasado 486 millones de dólares depérdidas. Kidder Peabody acabó desmantelada porla falta de credibilidad generada.

Desastresfinancieroshistóricos

Kidder Peabody

En 1995 Nick Leeson responsable de inversiones delbanco en Singapur apostó de forma continuada en losmercados a la subida del Nikkei y de los bonos japoneses.El terremoto de Kobe de aquel año dio al traste con suestrategia, pero en lugar de reconocer sus pérdidas,continuó duplicando las inversiones intentandorecuperarse. Se aprovechó del hecho de ser responsableal mismo tiempo de las inversiones y del control de lasmismas. Llegó a perder 1.250 millones de dólares. ElBanco Barings fue vendido a ING por 1 libra esterlina yuna valoración real negativa. El caso fue tan famoso que apesar de sus problemas legales Leeson ha recuperado sucarrera, imparte conferencias por todo el mundo y hatenido diversos cargos de responsabilidad. Incluso suchaqueta llegó a ser subastada por 21.000 libras.Desde aquel momento se legisló en todo el mundo laseparación estricta entre el departamento de inversiones(front-office) y el de control (back-office).

Banco Barings

Entre 2006 y 2008 Jérôme Kerviel estaba encargado debuscar arbitrajes comprando un producto A y vendiendo almismo tiempo otro producto B con una pequeña gananciapero sin riesgo. Kerviel aprovechó la estricta división entre elfront-office y el back-office para hacer creer al back-officeque estaba vendiendo B cuando en realidad sólo comprabaA. Cuando su manipulación se descubrió en enero de 2008,en tres días Société Générale intentó deshacer de golpetodas las apuestas de Kerviel perdiendo 4.900 millones deeuros. Era hasta ese momento la mayor pérdida operativade un banco en el mundo. Unos meses más tarde, BernardMadoff dejó atrás la cifra con su estafa piramidal.

Société Générale

shell: Un solo empleado de su filial japonesa perdió 1.500millones de dólares en operaciones no autorizadas.

sumitomo :Yasuo Hamanaka asumió un riesgooperacional muy elevado en base a una estrategia demanipulación del mercado del cobre. Sumimoto sufríó2.600 millones de dólares en pérdidas y una multa de 150millones.

Daiwa bank: El banco japonés asumió 1.500 millones depérdidas por un trader de su oficina de New York en los 90.

Otros

El operador de AllFirst, del grupo Allied Irish Bank,John Rusnak causó pérdidas de 700 millones dedólares entre 2001 y 2002 generando operacionesimaginarias y manipulando el back-office para impedirsu confirmación inmediata. Rusnak fue condenado a 6años de cárcel, pero Allfirst tuvo que ser vendida y seperdieron 1.100 puestos de trabajo.

Allied Irish Bank

Todos estos desastres se hubieran evitado con DEALMANAGER

Una mañana de pánico

Quizás el departamento más crítico en estesentido sea el que se relaciona con los merca-dos financieros, normalmente conocido comoTesorería. Allí se intenta dar valor a los fondos delos depositantes o conseguir financiación paralas operaciones crediticias relacionándose dediversas formas con otras entidades financie-ras en todo el mundo.Hay que compaginar la velocidad de decisión yejecución por un lado con el control y la seguri-dad por otro. Es un equilibrio en el que juegan latecnología, las matemáticas financieras, la ex-periencia en los mercados y, sobre todo, la infor-mación en su sentido más amplio. Todos estoselementos se alinean como si fuera una flechacuya punta es el operador de los mercados, co-nocido como trader en su denominación en in-glés. Estos profesionales altamente cualifica-dos son quienes pilotan a diario ese complejoconjunto de recursos. El sentido común y la ex-periencia histórica del daño que puede llegar ahacer una rara minoría, obliga a los traders a

moverse en una doble dimensión: conseguir la má-xima rentabilidad para su entidad y dar cuenta detodo lo que hacen para mantener el riesgo en unmínimo.

Pero hay días en los que el mundo financiero parece venirse abajoImaginemos el 11-S, el terremoto de Japón o el díaque cayó Lehman Brothers. En éstas y otras mu-chas situaciones extremas aunque menos dramá-ticas, la entidad financiera arriesga una gran partede sus resultados durante unas pocas horas. Espe-cialmente en momentos semejantes, es más críti-co que el conjunto de la entidad conozca con deta-lle qué está sucediendo pero es en esos mismosinstantes cuando los traders no deberían dedicar-se a hacer informes, cuando el banco toma decisio-nes no habituales y cuando más alto es el riesgo detomar una de semejantes decisiones basándoseen información que no está actualizada. Suponganustedes el caos potencial al que se enfrentan. Elriesgo operacional se dispara durante unas horas.

La solución es automatizar tantos procesos de in-formación como sea posible, en concreto los me-canismos que aseguran el conocimiento comparti-do de la posición de la entidad y los que liberan a lostraders de las tareas de información sobre la propiaactividad. Es justamente para este escenario quese ha desarrollado DEAL MANAGER. Con este sis-tema se ha dotado a docenas de bancos de todo elmundo de eficiencia en la gestión y de tranquilidadoperativa ante situaciones fuera de lo común.

La historia de pérdidas financieras por defectos en el control de lasoperaciones es muy amplia y el impacto económico de las mismas seha ido haciendo cada vez mayor. La lección a aprender es sólo una:Hay que poner todos los medios para que la información fluya en elinterior de las entidades financieras. La tecnología es la clave.


En las entidades financieras avanzadas son los ordenadores quienes reaccionan en milisegun-

dos ante los cientos de posibles movimientos de la bolsa, de la prima de riesgo, del dólar o del

precio del petróleo. Adicionalmente hay que mantener el riesgo bajo control, extraer lecciones

sobre el comportamiento del mercado y los clientes, responder ante complejos procesos de

auditoría y control así como satisfacer los crecientes requisitos de los supervisores financie-

ros. Y todo eso sin olvidarse de encontrar la liquidez, de mantener los márgenes, aumentar el

volumen de las operaciones, de reducir los costes y de prevenir errores operativos. La tecnolo-

gía se ha convertido en pieza central de lo que un día fue el parquet de la bolsa.

¿Tanto ha cambiado el entorno bursátil?

A menudo hemos usado el paralelismocon lo ocurrido con la tecnología militar: Labolsa de los corros donde los agentes de cam-bio gritaban órdenes de compra o venta, re-cuerda al antiguo campo de batalla donde elsoldado se refugiaba en una trinchera, sin sa-ber qué hacían el resto de sus compañeros,esperando un disparo de obús o una ordenaparentemente caprichosa de ataque o reti-rada. Hoy el operador en los mercados finan-cieros se parece más al militar rodeado depantallas con información de sus aviones dereconocimiento o de los satélites de comuni-caciones y enviando misiles inteligentes quesabrán llegar solos al objetivo.

La tecnología informática ha permitido alas entidades financieras de todo el mundodar un salto cualitativo fundamental. En losmercados actuales la velocidad, medida ennúmero de órdenes por segundo o en milise-

gundos máximos de retardo, ha obligado aautomatizar la ejecución de las decisiones.Esto significa que el profesional piensa lasposibles situaciones que podrían producirse,elige su mejor táctica en cada caso, introducetodas ellas en un ordenador y allí las prueba ymejora. Cuando la situación concreta se pro-duce es el ordenador quien reacciona instan-táneamente, sin necesidad de esperar la deci-sión de un humano, tomada mucho antes. Elencantador y agresivo bróker sentado frenteal teléfono está dejando paso al analistacuantitativo, en parte matemático, en parteeconomista y en parte informático sentadofrente al ordenador.

¿Qué aporta List Technology en este

nuevo escenario?

El grupo List lleva 27 años dedicado a darsoluciones a los problemas tecnológicos delas tesorerías y de los mercados financieros.En ese tiempo List ha desarrollado y evolu-cionado cientos de funcionalidades y proyec-tos, algunos realmente avanzados, que cons-tituyen los ladrillos básicos con los que cons-truir sistemas a la medida de cada entidad fi-nanciera, es decir, reunimos “piezas” que he-mos desarrollado y probado previamente yfabricamos con ellas una nueva aplicaciónque se adapta a la perfección al banco o bró-ker concreto. Unimos lo mejor de los pro-

ductos estándar y de los proyectos a medidaobteniendo la fiabilidad y economía de losprimeros y la flexibilidad y potencia de lossegundos.

El principal valor de List son nuestros in-genieros, matemáticos, informáticos y eco-nomistas que utilizan recursos en la fronteradel conocimiento informático, de comunica-ciones y de los sofisticados mercados finan-cieros para ofrecer a nuestros clientes la ven-taja tecnológica que necesitan.

Dígame algún ejemplo de esos produc-

tos y proyectos.

Elegir un caso concreto es difícil porquehay cientos y cada banco es distinto, pero sime pide un proyecto que hemos implantadocon éxito en varios bancos españoles le ha-blaría de la solución Deal Manager.

Deal Manager permite a un banco recibirelectrónicamente información de la operati-va realizada desde cualquiera de sus provee-dores (bolsas o brókers), comprobarla, inter-pretarla, completarla cuando sea necesario yregistrarla en uno o más de sus sistemas in-ternos. Todo ello sin intervención humana,sin errores ni retrasos.

Me gusta el ejemplo de Deal Managerporque permite modificar una actividad te-diosa, realizada normalmente de forma ma-nual o con automatismos parciales para sus-tituirla por un proceso automático, completoy robusto con impacto inmediato en los re-sultados y en la capacidad de la instituciónfinanciera.

¿Cuáles son los beneficios que Deal

Manager aporta a una entidad banca-

ria española?

Deal Manager tiene la ventaja de ser unasolución general aplicable a todas las entida-des financieras que realicen operaciones conbrokers o mercados organizados. Elimina deuna manera muy potente, flexible y econó-mica un problema que habitualmente dis-trae numerosos recursos en un banco y quepermite eliminar una fuente muy costosa deriesgos e incertidumbre.

¿Cómo les afecta la reestructuración

de la banca española?

Creemos que la consolidación de peque-ños grupos bancarios dentro de sociedadesmás grandes y fuertes les permitirá accedermás fácilmente a los mercados financierosglobales. Y nosotros estaremos junto a ellospara ayudarles en esa transición aportandola tecnología y la experiencia que List ha acu-

mulado en entornos más grandes y competi-tivos. Para List Technology está siendo unagran oportunidad.

¿Cuáles son sus retos para el futuro

próximo?

Tenemos retos en tres áreas distintas: El ám-bito tecnológico, el normativo y el comercial.

En el ámbito tecnológico estamos inten-tando forzar la barrera del tiempo de res-puesta creando procesadores a la medida delas tareas más críticas en cuanto al retardo.En lugar de escribir un programa de ordena-dor que se ejecuta paso a paso, fabricamosun circuito electrónico que resuelve el pro-blema de golpe. Es un reto ambicioso que he-mos llamado ASIA (Application-Specific In-tegrated Architecture) en el que colaboranvarios centros de investigación.

En el ámbito normativo la directiva euro-pea MiFID2 y los compromisos del acuerdode Basilea III generarán en los próximos me-ses un nuevo escenario operativo en los mer-cados con requisitos cada vez más exigentesde transparencia, control del riesgo y protec-ción del inversor minorista. En esta líneaList dispone de soluciones avanzadas, porejemplo BRAIN3, que van a simplificarenormemente el problema a las entidadesbancarias europeas.

Por último, y éste es un reto personal, de-bemos ajustar aún más el equilibrio entreproyectos (soluciones a medida) y productos(soluciones generales) para poder llegar anuevas áreas de las entidades financieras yaseguradoras. Algunas de nuestras platafor-mas tecnológicas como DYMA, FastTrade oASIA deberán permitirnos dar a cada clienteuna respuesta aún más adaptada a cada unade sus necesidades.

“Tecnología para reducir los riesgos financieros”

“Unimos lo mejor de los productos estándar y de losproyectos a medida”

List Technology S.A.C/ Zurbano 5 – 28010 MadridTel. 917 888 [email protected]

iGnacio rivera Consejero delegado de List Technology S.A.

List groUp

Fundada en 1985Tecnología propia150+ clientes en 15 paísesCrecimiento constante, fuerte base financiera

Líderes en soluciones para:- Mercados electrónicos- Trading y automatización en la tesorería- Cumplimiento normativo, riesgo y go-

bierno corporativo

Sede central: Pisa (Italia)

SucursalesNueva York, Londres, Paris, Madrid, KualaLumpur, Milán, Pisa, Siena, Trieste, Turín,Voghera, Varsovia

Agentes comerciales enAsia, África, Medio Oriente y Latinoamérica

List Technology S.A. es la filial de List Groupque atiende a los clientes de España, Portu-gal y Latinoamérica.

tecnoLogía List

tecnologías críticas y de muy alta complejidad...

- Tiempo-real estricto- Comunicaciones- Tolerancia a fallos- Modelos económicos

y estadísticos complejos- Interfaces de usuario- Protocolos financieros- Seguridad- Arquitectura software- Sistemas de pruebas y conformidad- Integración de sistemas- Calculadoras financieras

... puestas en juego simultáneamente


En la situación actual de crisis,

los momentos de incertidumbre

y cambio son una constante. Pa-

ra salir adelante son muchas las

empresas que plantean cambios

profundos para adaptarse a ésta

nueva realidad. Ya sea con cam-

bios internos, de posicionamien-

to externo o interno, de optimiza-

ción de recursos, etc.

Hablamos con Xavier Tovar, res-

ponsable de Proyectos de For-

mem Consultors.

¿Cómo pueden actuar hoy las empresas para

crecer?

Aunque en los últimos años las mejoras se reali-zaban de forma reactiva y superficial, actualmente po-demos ver ciertos cambios; son muchas las empresasque indagan en nuevos métodos para generar opor-tunidades en éste nuevo mercado. En FormemConsultors nos dedicamos a facilitar y acompañar enéste cambio a las empresas, con el fin de potenciarsu competitividad en la actual situación de crisis. Poreso, des de Formem Consultors ofrecemos un valorañadido fundamental; una orientación y soporte amedida de cada realidad empresarial.

¿La crisis ha hecho que crezca la demanda de es-

te tipo de servicios?

Por supuesto; la crisis ha provocado que las em-presas sean conscientes de que tienen aspectos de suorganización que son mejorables, pero no siempre lostienen localizados. Además, la situación actual ha pro-ducido la necesidad de cambiar modelos y paradig-mas antes establecidos que en la actualidad ya no fun-cionan. Por ello, las empresas empiezan a ver el cambiointerno como una oportunidad para el éxito, aun-que no siempre tienen claro cuál es el camino a seguir,y la incertidumbre actual no ayuda.

La incertidumbre del entorno...

Así es. Para una empresa, realizar muchos cam-bios representa una gran intranquilidad que provo-ca cierto temor, vivimos en una cultura donde se po-tencia la estabilidad y se huye de la incertidumbre.En Formem Consultors estamos convencidos que éstaincertidumbre y necesidad de cambio no deben sercausas de inquietud, todo lo contrario, deben ser con-sideradas una oportunidad para que las empresas ylas personas aprendan a desenvolverse perfectamenteen estos entornos. Y ahí es donde entramos en juegonosotros.

¿Acompañando al cliente?

De principio a fin. La experiencia nos demuestraque lo que cuesta no es decidir hacer un cambio, pormucha incertidumbre económica que exista. Lo real-mente difícil es implantarlo y cambiar algunos há-bitos que, en muchos casos, llevan instalados en la em-presa muchos años. Siempre hemos pensado -y así lotransmitimos a nuestros clientes- que saber adaptar-se a la situación actual y actuar en periodos como elactual puede ser sinónimo de éxito.

“Aceptar la incertidumbre y actuar sobre ella es el primer paso hacia el éxito”

MÁS INFORMACIÓNwww.formem.net

Xavier tovar responsable de proyectos de desarrollo de estrategia, negocio y personas de Formem Consultors

¿De qué manera?

Para nosotros, el secreto estriba en adaptarse alpanorama actual, ser conscientes de que trabajamoscon personas y que debemos aprovechar todo el po-tencial ya existente en las personas y en la empresa.Esto es fundamental: hay que olvidarse del ser abs-tracto que puede resultar una empresa y asumir quese trata de un ser vivo formado por personas. Por ello,todo cambio pasa por las personas, de manera quehay que acompañarles en todo el proceso para lo-grar que cualquier cambio que se realice sea viable yofrezca resultados medibles. En Formem Consultorsutilizamos la innovación y la flexibilidad para ade-cuarnos a cada realidad a la hora de llevar a cabo esoscambios y, buscamos lograr que el cliente sea capazde llevarlos adelante por sí mismo una vez concluyanuestra colaboración. El éxito de cualquier acciónen una organización comienza con la implicación delas personas que forman parte de ella.

Desde un prisma pluridisciplinar...

Sin duda. Por eso muchas veces la labor de con-sultoría y la de formación que ofrecemos acaban inter-actuando entre sí. Cualquier cambio de modelo de ne-gocio, plan estratégico o de reestructuración de loscostes sólo puede llevarse a cabo si las empresas sonconscientes de su necesidad. Además, antes es preci-so cerciorarse de su viabilidad y estudiar con detallecada paso, para asegurarnos que el cambio a implan-tar no es el teóricamente mejor sino que es el que re-almente puede llevar a cabo la empresa. Y ahí es don-de acompañamos a nuestros clientes. Además, laexperiencia nos ha demostrado que los cambios enuna organización siempre afectan a distintos ámbi-tos de la misma, es por ello que actuamos en cualquierproyecto desde una visión integradora de distintosprofesionales, es decir, contamos con la colaboraciónde distintos especialistas en distintas áreas de una or-ganización para así ofrecer una solución teniendo encuenta todos los aspectos de la empresa.

Y en la práctica...

La crisis ha hecho que las empresas necesitenadaptarse a gran velocidad a las nuevas circunstan-cias, que tengan que apostar por la innovación y porun cierto cambio de paradigmas estratégicos y de ges-tión. Para conseguirlo deben aprovechar todos los re-cursos que tengan a su alcance, tanto del valor de las

Gerente y Directora Técnica, Adriana Vidal y el consultor Xavier Tovar

personas como materiales o de conocimientos y pro-cesos, desarrollar su aceptación al cambio, su pro ac-tividad y su confianza ante el mismo y en las accio-nes a llevar a cabo tienen que ser realistas, progresivos,adaptados a las necesidades y controlables. Además,contar con la ayuda de firmas especializadas comoFormem, que ponen su experiencia en formación yconsultoría a su servicio con un único fin: lograr quela incertidumbre y la crisis se conviertan en una opor-tunidad para, mediante el cambio, potenciar sus for-talezas y mejorar sus posibles debilidades teniendoen cuenta su realidad.

¿Y dime, cuáles son los orígenes de Formem

Consultors?

La empresa nació hace ahora cinco años, y en susinicios estaba muy orientada al ámbito de la forma-ción en campos como los recursos humanos, los idio-mas o la informática. Debido a que ya buscábamos lasolución a distintas problemáticas de nuestros clien-tes a través de una formación totalmente personali-zada a su realidad, fuimos ampliando nuestros servi-cios de formación (a PRL, manipulación de alimentos,formación financiera, etc.) y desarrollando de formanatural y progresiva nuestro servicio de consultoríapluridisciplinar y a medida, hasta finales de 2010,cuando pusimos en marcha el área de consultoría,ampliando de manera progresiva el servicio integralde consultoría, aportando valor en áreas como los re-cursos humanos, consultoría estratégica y negocio, degestión, financiera, de operaciones y organización, demárquetin, internalización, de comunicación y de ges-tión del cambio.


Trabajamos para empresas de sectores muy va-riados, desde la industria a los servicios, pasando porel sector alimentario o el del metal, por citar algunosejemplos. Si me pregunta por tamaños de empresas,nuestra cartera también es heterogénea, e incluye em-presas con 10 a 20 trabajadores o compañías con másde 5.000 empleados.

¿Cómo definirían la filosofía de trabajo de For-

mem Consultors?

Nuestra forma de orientar el negocio de la con-sultoría -y también de la formación, puesto que enmuchas ocasiones ambas se solapan- parte de unapremisa clara: ofrecer a las empresas una soluciónpersonalizada que les permita ser autónomas. En lapráctica esto supone colaborar estrechamente con elcliente para localizar los puntos que desea mejorar y,conjuntamente, poner en marcha aquellas mejorasque le permitan subsanarlos. Pero, más allá de eso, loque deseamos es proporcionarle las herramientas y elconocimiento precisos para que puedan mantener esamejora continua y que tengan la motivación, la capa-cidad y la consciencia para adaptarse de manera efi-caz a las distintas situaciones de incertidumbre quese producen de manera natural y constante en nues-tro entorno.


Tras más de 15 años de

dedicación al mundo de la

consultoría SAP en diver-

sas compañías a nivel na-

cional e internacional,

Framefeld se constituye

con el objetivo de ayudar

a las empresas a alinear

sus políticas de recursos

humanos con la estrate-

gia global corporativa,

transformando la visión y

función que tradicional-

mente ha desempeñado

el departamento de re-

cursos humanos para

convertirlo en un provee-

dor de conocimiento para

la organización.

¿Cuáles son las principales activida-

des de Framefeld?

En numerosas ocasiones las empre-sas tienden a no valorar en su justa me-dida la importancia de la correcta defi-nición y adecuación de sus procesos denegocio, lo que implica un aumento decostes de gestión o implementación, di-ficultades a la hora de obtener infor-mación entre las distintas sedes y, sobretodo, la incapacidad de gestionar y re-tener el talento de una forma efectiva.En Framefeld prestamos un servicio deasesoramiento a las empresas en aque-llos proyectos en los que el capital hu-mano se ve envuelto, ya sea adecuandosus actuales políticas de recursos hu-manos o poniendo especial énfasis en lahomogenización de las mismas, defi-niendo e identificando sinergias que lepermitirán mejorar sus procesos o lle-vando a cabo proyectos tecnológicos re-lacionados con sus sistemas de infor-mación.

¿Que servicios ofrecen?

Nuestros servicios van desde la con-sultoría de sistemas de información, fun-damentalmente en SAP HCM, pasan-do por la formación y desarrollo depersonal hasta llegar a nuestro objeti-vo, que es transformar la función de losdepartamentos de recursos humanosconvirtiéndolos en un activo estratégi-co para la organización y dotándolos deherramientas útiles en su día a día.


Nuestros clientes responden a unperfil de empresa mediana o grande de

diversos sectores, desde la producciónal gran consumo, sin olvidar otros tanimportantes como el químico o el viní-cola, que se encuentran inmersos en unproceso de internacionalización deriva-do de la necesidad de encontrar nuevosmercados para sus productos o servicios.Es ahí donde nuestra metodología y ex-periencia nos permite ofrecer un servi-cio diferencial y estratégico, ya que esmuy común en procesos de internacio-nalización o gestión del cambio que lasempresas estén sometidas a tensionesque no siempre son gestionadas correc-tamente y que requieren un análisis de-tallado y alineado con las necesidadesde la organización.

¿Cuáles son sus valores diferen-

ciales con respecto a otros compe-

tidores?

Al constituir Framefeld teníamos unclaro objetivo: transformar la actual vi-

esa estrategia en sus políticas de recur-sos humanos para garantizar que va atener éxito. Esto implica algo concep-tualmente bastante simple como es:

- Identificar cuáles son los puestos cla-ve desde el punto de vista del éxitode la estrategia corporativa.

- Identificar cuáles son los requeri-mientos en términos de habilidades,competencias y conocimientos de di-chos puestos.

- Valorar en qué medida dichos pues-tos están adecuadamente cubiertospor las personas que los ocupan ydeterminar qué medidas en térmi-nos de formación, etc., podemosadoptar para que la cobertura sea laadecuada.

- Adoptar las medidas necesarias paragarantizar que no vamos a tener fu-gas de personas que ocupan puestosclave para la estrategia corporativa.

¿De qué forma puede ayudar Fra-

mefeld a sus clientes a superar la ac-

tual etapa de crisis económica?

En la actual coyuntura de crisis, lasempresas desde el punto de vista de su

“Queremos transformar la actual visión que se tiene en España de los recursos humanos”

“La inmensamayoría decompañías todavíano ha llegado aalinearadecuadamente suestrategiacorporativa con suspolíticas de recursoshumanos”

“El impacto de losrecursos humanosen el éxito de laestrategiaempresarial esenorme”

MÁS INFORMACIÓNLlull, 321-329 - 08019 BarcelonaTel. 935 530 [email protected]

richarD PraDas y antonio Marco Socios Directores de Framefeld Solutions

gestión de recursos humanos necesitanbásicamente:

- Optimizar sus procesos de gestiónpara que sean más eficaces y menoscostosos. Esto incluye también la po-sibilidad de externalizar determina-dos procesos, como el cálculo de nó-minas.

- Tener una visión lo más exacta posi-ble de la capacitación de su fuerza detrabajo para poder utilizarla si lascircunstancias requieren un cambiode actividad, la potenciación de nue-vos sectores de negocio o poner enmarcha políticas de internacionali-zación.

- Tener un conocimiento exacto de loscostes de personal para poder anali-zar la eficacia de la fuerza de traba-jo y su productividad.

A través de nuestros servicios ayuda-mos a las empresas a conseguir, en-tre otros, estos objetivos dado que:

- Disponemos de una metodología queidentifica el grado de madurez delsistema de información de las com-pañías y permite evolucionarlo enpasos sucesivos y mediante inversio-nes razonables para alinearlo con susobjetivos estratégicos.

- Somos expertos en procesos de ges-tión de recursos humanos y ayuda-mos a las empresas a la optimizaciónde sus procesos de negocio en esteámbito.

- Para aquellas empresas que ya sonmultinacionales o están en procesode internacionalización, les facilita-mos asesoramiento en la gestión depersonas en terceros países, así comoservicios de cálculo de nómina en elextranjero.

sión que se tiene en España de los re-cursos humanos, en especial de todo loque tiene que ver con la gestión del ca-pital humano para darle relevancia den-tro de la empresa como un activo va-lioso y estratégico. Es por ello queapostamos por establecer relaciones du-raderas con nuestros clientes: más del90% cuentan con nosotros para nuevosproyectos y nos consultan a la hora detomar decisiones relacionadas con susistema de información y requerimien-tos futuros. Fruto de este vínculo, apor-tamos a las empresas una visión honestade sus capacidades a nivel tecnológi-co, las posibilidades de desarrollo delmismo y cómo obtener el máximo pro-vecho para el departamento de recur-sos humanos y, en general, para toda laorganización.

¿Las empresas españolas son cons-

cientes del valor estratégico que tie-

nen sus recursos humanos?

Diría que, aunque se ha avanzadobastante a este respecto en los últimosaños, todavía no se le ha llegado a dar alos recursos humanos en el ámbito de laempresa española la importancia quemerecen, dado que el impacto de esteactivo en el éxito de la estrategia em-presarial es enorme. Pienso que la in-mensa mayoría de las compañías toda-vía no ha llegado a alinearadecuadamente su estrategia corpora-tiva con sus políticas de recursos hu-manos. Me refiero a algo tan sencillocomo lo siguiente: cuando la empresadiseña una estrategia corporativa paraobtener ciertos resultados a medio y lar-go plazo, debe de inmediato proyectar


Grupo Galtier es una

compañía especializada

en valoración de activos y

empresas en países de

todo el mundo, ofrecien-

do además servicios de

consultoría para ayudar a

sus clientes en la gestión

de esos activos. Uno de

sus principales valores di-

ferenciales es la gran ex-

periencia que tienen en el

mercado, ya que se trata

de una entidad que fue

creada hace más de 100

años en Francia y está

presente en España des-

de 1942.

¿Qué valor añadido supone

para sus clientes el hecho de

que Galtier sea una empresa

centenaria?

CS- El hecho de que Galtier seauna empresa centenaria enFrancia y que esté presente enEspaña desde hace más de 70 añosse traduce, ante todo, en un pres-tigio relevante, también es unaventaja de cara al cliente graciasal conocimiento generalizado quetenemos tanto del sector industrialcomo empresarial. Todo ello que-da reforzado porque, mientrasotros competidores se han vistoobligados a cerrar en este tiempo,Galtier lleva dando su opinión des-de hace más de 100 años sin quese haya producido ninguna inci-dencia negativa, una circunstan-cia que también genera confianzaen nuestro cliente.

¿Cuáles son sus principales lí-

neas de negocio y servicios ac-

tuales?

AP- Nos dedicamos a la valo-ración de activos industriales y,además, a labores de consultoríapara ayudar en la gestión de esosactivos. Otro de nuestros serviciosfundamentales es la valoración deempresas, una parcela en la que nosólo debemos tener en cuenta elvalor tangible sino también otrosconceptos intangibles.

¿Cómo es el equipo de profesio-

nales que trabaja en Galtier?

CS- Contamos con una planti-lla global de unas 400 personas entodo el mundo, sumando los pro-fesionales de la central en Francia,

los 25 empleados en España y elresto de trabajadores de las sedesde Marruecos, Italia, etc. Uno denuestros objetivos más priorita-rios es tratar muy bien el capitalhumano, por lo que ofrecemos li-bertad horaria, facilitamos la com-patibilidad de la vida laboral y lavida familiar, y creemos en la pro-ductividad basada en resultados yno en horas de presencia en la ofi-cina. Siempre hemos antepuestola política de las personas frenteal beneficio económico, hasta elpunto de que en una etapa de cri-sis como la que estamos viviendono hemos llevado a cabo ningúnajuste de personal.

¿A qué perfil de cliente se diri-

gen? ¿Cuál es su ámbito geo-

gráfico mayoritario de actua-

ción?

AP- La cartera de clientes deGaltier está integrada sobre todopor empresas industriales que po-seen un grueso de activos fijos re-levante, con independencia de laactividad a la que pertenezcan,nuestos clientes provienen de múl-tiples sectores tales como la ali-

nuestro cliente tiene instalacionesindustriales en un gran número depaíses.

¿Cuáles son sus principales va-

lores distintivos con respecto a

otros competidores?

CS- Los tres parámetros funda-mentales sobre los que se asientanuestra estrategia corporativa sonel prestigio que supone ser un gru-po centenario, la calidad de nues-tros servicios y la aplicación deunos costes muy competitivos quehan permitido que nos mantenga-mos como referencia en el merca-do a lo largo de tantas décadas.Otro de nuestros valores diferen-ciales frente a otros competidoreses la escasa rotación de nuestropersonal, que permite que el clien-te siempre pueda acudir al mismointerlocutor. En la compañía exis-ten casos, incluso, de personas quepertenecen a la segunda genera-ción de profesionales de Galtier,como por ejemplo yo mismo.

¿Cuáles son sus principales

proyectos de futuro a corto,

medio o largo plazo?

AP-A corto plazo, mantenernuestra cuota de mercado a nivelnacional e incrementar nuestrovolumen de negocio en el extran-jero. A medio y largo plazo pre-tendemos incrementar los acuer-dos de colaboración con otrascompañías del sector ubicadas enpaíses donde todavía no tenemospresencia. A nivel técnico, preten-demos mantenernos a la vanguar-dia de los nuevos productos de va-loración e incorporar los aspectos

“Somos el grupo líder en valoración de activos en Europa”

“Nuestros tresparámetrosfundamentales sonprestigio, calidad ycostescompetitivos”

“Siempre hemosantepuesto lapolítica de laspersonas frente albeneficioeconómico”

MÁS INFORMACIÓNSerrano, 98, esc. ext. 3° dcha.28004 MadridTel. 91 702 24 01 - Fax 91 319 52 [email protected]

Via Augusta, 94, 6° 3ª08006 BarcelonaTel. 93 412 38 81 - Fax 93 304 24 [email protected]

Serapio Múgica, 820016 San SebastiánTel. 943 400 693 - Fax 943 400 [email protected]

www.galtier.es

carlos salvaDor y aGustí Porta Directores Ejecutivos para los ámbitos de Empresa y Activos Fijos de Galtier Valoraciones

medioambientales como parte delvalor de un bien. No nos interesael crecimiento desmedido, opta-mos por un crecimiento pausadoy continuo.

mentación, farmacéutico, quími-co, automoción, cemento, etc. Elámbito geográfico que abarcamosen estos momentos es mundial,puesto que nos trasladamos acualquier país donde nuestrocliente posea una planta de traba-jo. En este sentido, la internacio-nalización de las actividades em-presariales ha provocado que enlos últimos 10-15 años más de untercio de nuestras valoraciones seefectúen en instalaciones situadasfuera de España.

¿Qué posicionamiento ocupan

en estos momentos dentro del

mercado nacional e interna-

cional?

CS- El mercado nacional se re-parte entre tres o cuatro empresasque desarrollamos la misma acti-vidad, en Europa somos la compa-ñía líder en valoración de activos.

¿Existen diferencias sustan-

ciales entre el mercado espa-

ñol y el resto de países occiden-

tales?

AP. Las normas internaciona-les de contabilidad (IFRS -International Financial ReportingStandard), buscan homogenizar laestructura de la información fi-nanciera de las empresas y elloconlleva que en el entorno de lasvaloraciones de empresa, hable-mos un mismo lenguaje con inde-pendencia del país donde se ubi-que cada empresa, todo ellosupone que cada vez sea menosimportante donde estés desarro-llando tu trabajo. Esto es espe-cialmente significativo cuando


Uno de los pilares sobre los que sesustenta Euroaudit Auditores S.A.P.es la estabilidad de su plantilla, for-mada por profesionales especializa-dos en las distintas ramas del sectorde la auditoría y de la consultoría.Se trata de un grupo de confianza,altamente cualificado y experimen-tado, en el que los clientes puedenconfiar plenamente a la hora de soli-citarles servicios de:

• Auditoría en su amplio espectro.• Peritajes judiciales.• Todo tipo de informes relaciona-

dos con la auditoría o con la revi-

sión contable.• Implantación de sistemas ISO.• Implantación de métodos de

protección de datos.• Ayuda en la preparación de cual-

quier tipo de documentacióneconómica o contable en proce-sos judiciales.

• Consultoría fiscal, contable y es-tratégica.

• Due diligence, estudios de viabili-dad en procesos para la compra-venta de empresas.

• Análisis de la viabilidad de unacompañía ya existente.

Un eqUipo coHesionado para brindar Los mejores servicios

Más de 30 años en el ámbito de la auditoría y la consultoría avalan a Euroaudit Auditores S.A.P. como una de las

firmas de referencia a nivel nacional. Para saber más del sector y de esta empresa, hablamos con su Director,

Antoni Font, economista, perito, profesor mercantil y censor jurado de cuentas.

¿Cuál es la filosofía o la clave para

que Euroaudit Auditores S.A.P.

lleve tantos años de andadura exi-

tosa?

Nuestro “leitmotiv” radica en darun servicio integral a las empresas, yasea en auditoría o consultoría sobrecualquier tema.

Otro rasgo que nos caracteriza,también, es que contamos con colabo-radores con la misma filosofía, queconsiste en que “somos auditores du-rante todo el año”, esto es, no sólo alfirmar una auditoría, sino para antici-parnos en los casos en que determina-das transacciones puedan afectar anuestro dictamen final.

¿El hecho de ser auditores marca

una diferencia a la hora de ejercer

como consultores?

Sí. Al ser auditores, un sector muyregulado y con una normativa muy es-tricta, nos permite enfocar la vertien-te de la consultoría desde una pers-pectiva diferente: como consultores,intentamos averiguar todo lo que con-cierne a una empresa, hacemos un aná-lisis muy pormenorizado de ella, so-mos muy objetivos e independientes.

Además, nuestros consultores sonprofesionales muy completos, y aquíinsisto, el ser auditores nos hacer sermás analíticos y minuciosos en las ta-reas de consultoría.

Concretamente ¿qué servicios

ofrecen?

Como auditores damos nuestra opi-nión profesional sobre si las cuentasanuales puestas a nuestra disposiciónreflejan la imagen fiel.

Hacemos un análisis de la contabi-lidad y de sus estados financieros, so-mos asesores en temas fiscales, estable-cemos estrategias a seguir y ayudamosa las personas de la empresa para la quecolaboramos a tener unas pautas paracumplir con toda la normativa vigentey, además, realizamos peritajes para pro-cedimientos judiciales.

Quiero destacar que también ofre-cemos asesoría en operaciones en el ex-tranjero para nuestros clientes, graciasa que la firma forma parte de la redInternacional JPA International, quetiene presencia en más de 40 países.

De esta manera, podemos facilitarla realización de cualquier tipo de ser-vicios en el extranjero.

Por otro lado, hacemos seguimien-tos para operaciones de compra-ventade empresas: aquí, “desnudamos” la re-alidad de la firma que se quiera com-prar o vender –lo que se conoce como“Due diligence”- con un completo in-forme sobre la entidad.

Ya que menciona a las empresas ¿a

qué perfil de firmas o compañías

prestan sus servicios?

En la actualidad, prestamos servi-cios a clientes de la gran mayoría de lossectores, y en el sector empresarial,principalmente trabajamos con pymesde tamaño medio y grande.

También estamos especializados en

de obligado cumplimiento; asimismo,pertenecemos al “Forum of Firms”, unared internacional de auditorías, don-de todos sus miembros hemos de cum-plir con unos estándares de calidadmuy exigentes.

Volviendo al tema de la crisis, tan

de actualidad ¿cómo la viven uste-

des? ¿Les ha influido a la hora de

acometer nuevos retos de futuro?

Es evidente que la crisis afecta atodos los sectores pero, a excepciónde algunas empresas que no han po-dido seguir con su actividad, la ma-yoría va “capeando el temporal”, rein-ventándose.

La apuesta por la transparenciahace que el volumen de empresas o en-tidades que solicitan nuestros serviciosde auditoria se haya incrementado.

En nuestro caso en concreto, comoEuroaudit Auditores S.A.P., hemos in-crementado el número de servicios deconsultoría y actuaciones como peri-tos en procedimientos judiciales.

Y ¿qué es lo que más demandan

ahora las empresas?

Ahora es cuando se ven más los be-neficios derivados de nuestra labor deauditoría, ya que las empresas vansiendo más conscientes de que con suscuentas claras, pueden conocer mejorla estrategia a seguir.

Por ejemplo, ahora hay índices demorosidad más altos y las entidadesbancarias, o los mismos proveedoresde una empresa no conceden créditoso no sirven los pedidos, respectiva-mente, de manera igual, si la compa-ñía que los solicita viene avalada por

“Ahora, más que nunca, una auditoría esclave para obtener crédito”

“Somos auditoresdurante todo el año”

MÁS INFORMACIÓNBalmes, 262 1-108006 BARCELONATf 93 217 99 99Fax 93 218 88 [email protected]

antoni Font Socio-Director de Euroaudit Auditores S.A.P.

un informe de auditoría, es decir, aho-ra, más que nunca, una auditoría esclave para obtener crédito y constitu-ye una buena carta de presentación, yasea de cara a inversores, bancos o pro-veedores.

En definitiva, la auditoría, más quenunca, se percibe como una herra-mienta útil, ya que representa, enmodo figurado, que “somos los vigi-lantes”, con una mirada objetiva, decada empresa.

el sector de las cooperativas, un cam-po al que no le prestan atención la ma-yoría de las consultorías.

Otra parte importante de nuestrovolumen de negocio son las empresaspúblicas, como los ayuntamientos y loscentros vinculados a los entes munici-pales, y la realización de auditoríaspara las subvenciones que dan los or-ganismos públicos.

Nuestro radio de acción ante todoabarca Catalunya, pero trabajamostambién a nivel de toda España.

He de decir que todos nuestrosclientes están altamente fidelizados eincluso éstos nos recomiendan a otrosporque somos muy cercanos.

Habla de que trabajan para la em-

presa pública. Dada la actual rece-

sión y casos de corrupción, ¿ahora

les demandan más auditorías?

Ahora nos piden más auditorías enaras a una mayor transparencia y quie-ro reivindicar que este tipo de empre-sas trabajan mejor de lo que la gentecree, pues nosotros tenemos experien-cias varias con entidades locales o vin-culadas a Gobiernos autonómicos,donde hemos visto un gran espíritu decolaboración, dándonos todas las faci-lidades a la hora de realizar nuestrotrabajo con total independencia.

Y qué nos diría de su firma, Euro-

audit Auditores S.A.P. ¿qué certifi-

caciones o reconocimientos les

avalan?

Nosotros ya llevamos muchos añosaplicando políticas de calidad, antes dela normativa vigente, muy estricta enla calidad del trabajo de los auditores,


Fundada hace dos décadas, Star Cooperation es una firma de consultoría alemana

muy vinculada en su origen al sector de la automoción. Desde su oficina en Barcelo-

na trabaja a nivel estatal ofreciendo servicios de consultoría para la optimización de

procesos, acompañamiento a empresas en el desarrollo de nuevas estrategias y

búsqueda de soluciones en materia de refinanciación. Nos lo explica con más deta-

lle su máximo responsable en España.

Un reto asumir la responsabilidad

de abrir oficina en España en plena

crisis…

Sí. La sede central de Star Cooperationse ubica en Böblingen (Stuttgart –Alemania), pero la compañía cuenta ade-más con oficinas en otras localizacionesdentro de Alemania (Berlín, Frankfurt,Munich y Wolfsburg), así como en Atlanta(EE.UU), Johanesburgo (Sudafrica), Tokio(Japón) y Zug (Suiza), Pekín y Shangai(China). En Barcelona estamos desde2009 (tenemos también una oficina saté-lite en Girona) y, efectivamente, ha su-puesto todo un reto llevarla adelante enplena crisis. Sin embargo, la apuesta delgrupo y el perfil de servicios y clientes a losque nos dirigimos nos ha permitido ir con-solidando el proyecto a lo largo de estoscuatro años. Actualmente el equipo de StarCooperation en España lo formamos 12profesionales (economistas, ingenieros,abogados…), con amplia experiencia en eldesarrollo de proyectos para grandes clien-tes o corporaciones internacionales, asícomo en el apoyo a empresarios en el ám-bito de la Pyme, más una red de 8-10 co-laboradores externos. A pesar de las difi-cultades lógicas marcadas por la coyunturaactual, estamos satisfechos del camino re-corrido. A nivel mundial, nuestro grupofacturaba 106 millones de euros en 2012,empleando a más de 600 profesionales .

¿Qué líneas de negocio desarrolla

Star Cooperation en nuestro país?

Nuestro grupo presta servicio enEspaña en cuatro áreas de negocio princi-pales: consultoría en la optimización y me-jora de procesos desde la fabricación has-

ta los procesos de venta y posventa; crea-ción y gestión documental / comunicación(imagen corporativa); servicios de inge-niería; y lo que nosotros llamamos el SBA(Star Business Advisory).

¿Mejora de procesos ligada al sector

de la automoción?

Sí. En esta área de negocio existe unafuerte especialización en el sector de la au-tomoción, así como en nuestros serviciosde ingeniería.

Destacar que, dentro de los serviciosde consultoría, también asesoramos entodo el ámbito de las Tecnologías (IT) queapoyan esos procesos (BusinessIntelligence, implantaciones de ERP, SAP,Cuadros de Mando Integral, desarrollo deplataformas digitales…)

¿En qué consiste su servicio SBA?

Star Business Advisory se define comoun apoyo, acompañamiento y asesora-miento a la empresa en todo lo relativo aldesarrollo de nuevas estrategias, opera-ciones corporativas de refinanciación de

entorno de fuerte crisis que vive España.No seremos los más baratos del merca-do, pero nuestros clientes consideran muyjusta la relación entre los honorarios de-vengados en relación al valor añadidoaportado por nuestros servicios a la em-presa, al empresario o al directivo de lagran corporación internacional.

¿La fuerte implantación de Star Coo-

peration en Alemania es también una

ventaja para empresas con intereses

en ese mercado?

Totalmente. La estructura de nuestrafirma en Alemania nos permite apoyar amuchas Pymes españolas que deseanabrirse camino en el mercado alemán; ydesarrollar en España una red de “capta-ción de talento”. Tenemos procesos de se-lección abiertos para diferentes perfiles deprofesionales españoles con interés de con-tinuar su carrera profesional fuera de nues-tro país, en Alemania, China, EE.UU...

¿Qué protocolo de actuación siguen

en sus servicios?

En una primera reunión (sin coste parael cliente potencial), exponemos cómo pen-samos que podemos apoyar a la compa-ñía en cuestión desde nuestra firma. El se-gundo paso consiste en un análisis en

“Acompañamos a la empresa en el desarrollo de nuevas estrategias y la mejora de procesos”

“El cliente sabeexactamente quévamos a hacer, elValor Añadido queva a obtener y elcoste que le va asuponer”

MÁS INFORMACIÓNwww.star-cooperation.com/spain

eMili batlle Socio-Director Star Cooperation Oficina de Barcelona

mayor profundidad de la problemática delcliente, que nos sirve para preparar unapropuesta de servicio ajustada al máximoa sus requerimientos. En esta segunda eta-pa, según el tipo de servicio o proyecto,puede plantearse la posibilidad de haceruna “prueba piloto”, prueba en la que StarCooperation solo repercute costes, sin car-gar ningún tipo de margen.

La etapa final sería la presentación dela propuesta de servicios y todo el procesode negociación y discusión necesario has-ta conseguir definir de forma muy concretalos servicios y los honorarios asociados.Después empieza nuestra intervención.Siempre cubrimos nuestras intervencio-nes con una propuesta de servicios muydetallada, firmada y aprobada de formaprevia. De esta forma el cliente tiene to-tal seguridad de lo que vamos a hacer y elcoste que le va a suponer.

¿En qué proyectos están inmersos ac-

tualmente?

Estamos trabajando en un proyecto deconsultoría en el ámbito de la posventapara una de las principales corporacio-nes internaciones del mundo de la auto-moción; en el apoyo a una Pyme españo-la (facturación alrededor de 3 millones €)para su internacionalización hacia el mer-cado alemán; apoyamos también a un gru-po del sector sanitario español (factura-ción aprox. de 6 millones €) en la búsquedade un inversor alemán; y a una compa-ñía mediana del sector de actividades cul-turales en su proceso de internacionaliza-ción a Brasil (restructuración societaria,de socios, planificación fiscal, planificaciónfinanciera…).

deuda, operaciones de compraventa deotras compañías o unidades de negocio,búsqueda de inversores. También en laapertura a mercados exteriores.

Ofrecemos asesoramiento en todos losasuntos financieros, legales o fiscales quela empresa pueda necesitar para encauzarsu estrategia de futuro.

¿A qué perfil de cliente orientan sus

áreas de trabajo?

En las áreas de consultoría, imagencorporativa e ingeniería nuestro clientenormalmente es la gran empresa. En SBAtambién asesoramos a la gran empresa,pero hemos desarrollado una fuerte espe-cialización en nuestra relación con el mun-do de la Pyme, principalmente pequeñasy medianas empresas que desarrollan par-te de su negocio en mercados internacio-nales o que tienen vocación de interna-cionalizarse.

¿Qué les desmarca de otras consulto-

ras? ¿Qué posicionamiento han bus-

cado en España?

Nuestro posicionamiento en el merca-do español es muy singular: StarCooperation “funde” en su perfil de ser-vicio la experiencia acumulada en el tra-bajo con grandes compañías internacio-nales; y el contacto permanente con laPyme española, principalmente en el áreade SBA. Esto nos permite tomar un po-sicionamiento muy diferenciado, basadoen una excelente relación calidad-precioen todos los servicios que ofrecemos des-de nuestras diferentes unidades de nego-cio. Este punto es realmente muy valora-do por nuestros clientes, sobre todo en el


El impacto de la globalización, de las nuevas tecnologí-

as y el auge especial del mundo de internet han su-

puesto, y van a suponer aún más, un cambio radical en

la esencia y orientación de la gestión y desarrollo de

los RRHH. En esta entrevista, Xavier Orozco nos deta-

lla cómo IOR Consulting lleva desde 1959 anticipándo-

se y adaptándose a estos cambios y cómo han logrado

su liderazgo en headhunting, desarrollo de personas,

estructuras y procesos.

¿Después de más de 50 años ocu-

pando posiciones de liderazgo en el

mercado de los RRHH, a qué po-

déis aspirar en IOR Consulting?

IOR Consulting aspira a seguir sien-do la Consultora de referencia (firs-tchoice) en Selección, Integración yDesarrollo de Personas y en la implan-tación de la mejora de procesos queconfiguren organizaciones eficientes. Y,desde hace dos años asumimos tam-bién el reto de convertirnos en un refe-rente en la puesta en marcha de mode-los, como las Redes SocialesCorporativas, que ayudan a impulsar ydinamizar la inteligencia colectiva delas organizaciones así como gestionarel talento y el conocimiento.

Queremos, en definitiva, conseguirque nuestros clientes sean más eficien-tes, más competitivos, ayudándoles aidentificar, incorporar, mantener, des-arrollar y fidelizar (en definitiva, a in-tegrar) a personas y equipos con talen-to. Queremos personas motivadas,comprometidas y alineadas con sus ob-jetivos estratégicos y valores. Y podemosactuar ya, además, en cualquier lugar delmundo donde se nos necesite.

Vuestra actividad inicial fue la con-

sultoría de organización. La crisis

debe haber avivado la necesidad de

vuestros servicios…

Las empresas se han concienciadomucho más que tienen que ajustarse almáximo a lo que realmente les aporta

valor para mantener o aumentar sucompetitividad, y, más allá de realizara veces inevitables ajustes de plantilla,analizan en profundidad cómo son me-jorables sus procesos, métodos y siste-mas aplicando criterios estrictos de cos-te-utilidad.

Nuestra División de consultoría, IORLEAN, a través de la metodología EPiP,da soporte estratégico, que alcanza des-de el análisis hasta la implementaciónde las mejoras operativas. Nuestras in-tervenciones avalan un promedio del23% de ahorro en costes. La experien-cia nos viene a demostrar que, inclusoaquellas organizaciones que han sidomuy cuidadosas en la optimización desus procesos, pueden obtener mejoras,que incluyen la adecuación persona-puesto.

Alguien nos dijo que en IOR deja-

bais de hacer selección, ¿es eso

cierto?

(Risas) En un sentido literal no, pero

realizamos nuestra primera selección enChina y también en USA e Israel.

Actualmente, el headhunting inter-nacional es la División que tiene, pro-porcionalmente, un crecimiento mayoren IOR Consulting. Podemos decir queya hemos realizado búsquedas en cua-tro de los cinco continentes, en posicio-nes desde Dirección General hasta AreaManagers, crecen las peticiones para laszonas del Magreb, Centro y Sudaméricay Oriente Medio. Las nuevas tecnologí-as, las redes sociales y una mayor dispo-sición a la movilidad han facilitado enor-memente este proceso de globalización.

Haces referencia al impacto de las

nuevas tecnologías en la actividad

de RRHH, ¿qué aportaciones reali-

záis desde IOR?

La globalización de los mercados, lasnuevas tecnologías, especialmente todaslas relacionadas con Internet, y la nece-sidad de desarrollar organizaciones mu-cho más abiertas y participativas confi-guran un nuevo marco en el mundo delos RRHH y de la comunicación em-presarial en particular.

La División de IOR Digital tiene tresaños de experiencia. No somos ni que-remos ser una consultoría tecnológica,pero nuestro conocimiento del factor hu-mano nos permite ayudar a las empre-sas a implementar con éxito las RedesSociales Corporativas porque entende-mos su “por qué”, “para qué”, de la iden-tificación de oportunidades, de sus con-tenidos, de la detección de líderesinternos que deben dinamizarlas, etc.

Desde IOR Digital también diseña-mos contenidos formativos online, di-námicos e interactivos, para aquellas em-presas con plataforma e-learning. En elcaso de no disponer de ella aportamosla propia de IOR, muy flexible que per-mite costumizarla según las necesidadesy preferencias de nuestro cliente.

Finalmente desde IOR Digital tam-bién realizamos la selección de los nue-vos perfiles profesionales que surgen casia diario en este mundo tan competiti-vo y cambiante de las nuevas tecnologí-as. Es un mercado de trabajo tan nove-doso y dinámico que exige dedicarrecursos especializados orientados a es-tar cerca de los profesionales, tenerlosidentificados y hacerles propuestas deproyectos profesionales atractivos des-

IOR CONSULTING, INTEGRA Y DESARROLLA PERSONAS EN TODO EL MUNDO

“Nuestrasintervencionesavalan un promediodel 23% de ahorroen costes”

“Los RRHH debenser ya 2.0. En unfuturo serán 3.0 ono serán”

MÁS INFORMACIÓNhttp://blog.ior.es

Xavier orozco Director General de IOR Consulting

de el punto de vista de intercambio devalor entre profesional y empresa. Endefinitiva, nuestro objetivo es posicio-narnos como referentes en la consulto-ría de redes sociales corporativas, en nue-vas metodologías de selección(cloudresearch) y en nuevas metodolo-gías de evaluación online.

¿Cuál es el secreto de IOR Consul-

ting para poder mantenerse en posi-

ciones de liderazgo en un mercado

tan complejo como el de RRHH?

En el caso de IOR han confluidocinco claves fundamentales:

- Capacidad para hacer crecer a laspersonas desde su competencia, laautoconfianza, el talento creativo ydesde la honestidad y la ética.

- Saber priorizar la calidad como basepara mantener, a ser posible sobre-pasar, las expectativas de los clientes.

- Tener vocación y capacidad para in-novar, también para asumir riesgos,para poder transformar los cambiosen una oportunidad de liderazgo.

- Aprovechar el carácter multiculturaly la visión global para poder trabajaren networking allí donde lo requie-ren nuestros clientes.Y, finalmente, desarrollar el trabajo

del día a día con entusiasmo y la ilusiónde alcanzar la excelencia permanentehaciendo aquello que más nos gusta.

conceptualmente sí. Te explico: En IORdecimos que ya no hacemos selección,hacemos integración. Al final lo quenuestros clientes solicitan son personasque puedan integrarse de forma eficienteen su estructura, sea de procedencia ex-terna o por movimiento interno, y en elmenor tiempo posible.

Para ello existen aspectos previos ala selección: conocer bien el microclimadel puesto, los factores claves de éxito oel estilo del manager del que dependela posición. Un análisis detallado de es-tas variables nos permitirá diseñar unmapa de alineación y potenciales ries-gos para singularizar el plan de acogidadel candidato.

Este concepto de “integración” tienesu punto y seguido además en el con-cepto de la formación continuada, com-petencial y de habilidades. IOR ha dise-ñado una oferta formativa innovadora,no solamente en contenidos (willmana-gement, desarrollo del pensamiento cre-ativo, etc.), sino también en formatos,apoyados en nuevas tecnologías (e - le-arning y social -learning) y también for-matos vivenciales. Siempre pensandoqué es lo que nos permite garantizar unretorno efectivo de la inversión en for-mación.

¿Podemos considerar a IOR una

consultora global?

La vocación internacional de IOR seha ido desarrollando gradualmente des-de hace 10 años, paralelamente a la pro-pia globalización de nuestros clientes.En primer lugar, prestando servicios deconsultoría a nivel internacional des-plazando Consultores desde nuestropaís. Pongo por ejemplo que a finales del2004 se realizó la primera Identificaciónde Potencial de Desarrollo para una mul-tinacional española en Chile, Argentina,Brasil, Bolivia, Colombia, Francia e Italia.En el 2005 hicimos un primer estudiode Clima Internacional para un grupoAlemán con presencia en toda Europay América Latina. Y fue en el 2007 que

“Queremos que nuestros clientes sean más competitivos integrando y desarrollando personas y equipos con talento,mejorando su eficiencia organizativa y resultados”

Consulta el primer estudio sobreRSC realizado por IOR DIGITAL:¿Cómo aprovechan las empresasespañolas las oportunidades delas Redes Sociales Corporativas?http://bit.ly/ESTUDIOIORDIGITAL

E&ELunes, 15 de abril de 201320 EmPRESa: I+D & Emprendimiento

La excelencia se trabaja desde muchos frentes. Uno de ellos es, sin duda, el tecno-

lógico. Prueba de cómo la tecnología puede contribuir a que el deporte profesional

mejore sus resultados la encontramos en Er1c: una herramienta informática orien-

tada al análisis y la mejora del alto rendimiento deportivo.

¿De qué inquietud surge Er1c?

De la de aportar soluciones a necesi-dades comunes que veníamos encontran-do en el alto rendimiento deportivo.Unimos nuestra experiencia en muy di-versos ámbitos de la tecnología aplicadapara desarrollar un producto que, traba-jando sobre imágenes de vídeo y datos es-tadísticos, sirviera de apoyo al deporte pro-fesional en la mejora de sus resultados. Asínació Er1c: una herramienta capaz deimportar y procesar cualquier fuentede datos (analizar las jugadas y la es-trategia que hay detrás de un depor-te profesional…) y generar informesen cualquier formato y soporte. Elobjetivo, al final, es aportar a un de-portista o equipo la informaciónnecesaria paramejorar y an-ticiparse a lasacciones de susrivales.

Nuestra empresa, 1d3a, nace en 2007para ofrecer soluciones tecnológicas ro-bustas aplicables en entornos deportivosde máxima exigencia. Un año después lan-zamos Er1c. El Barça, el CAR Sant Cugat,el Circuito de Montmeló… más de 20 dis-ciplinas deportivas ya trabajan con él.Además, contamos con dos “laboratorios”que nos permiten verificar que el produc-to funciona en campo: el equipo de fútbol

Sant Andreu y el Estadio Comunal de laselección de Andorra.

El análisis de la información, el trata-

miento de vídeo, el manejo de bases

de datos viene siendo una práctica ha-

bitual en el deporte de alta competi-

ción desde hace mucho tiempo…

¿Qué ventajas aporta Er1c?

La primera de ellas es que gracias aEr1c los entrenadores ya no necesitan deun informático que recabe sus datos y selos transforme para poder trabajar sobreellos. Es el propio staff técnico quien tra-baja directamente sobre imágenes de ví-deo y datos de una manera sencilla, a tra-vés de una interfaz amigable, táctil ymultiidioma. En el caso del fútbol, porejemplo, analizando los encuentros, edi-tando informes, creando esquemas de jue-go, laboratorio de jugadas… todo elloorientado a la aplicación de metodologíasde alta productividad, permitiendo la edi-

ción y consumo de datos desde cualquierformato, localización y dispositivo. Graciasa Er1c, los analistas pueden seleccionar rá-pidamente los momentos clave de un en-cuentro siguiendo las indicaciones del en-trenador; se pueden preparar vídeos conjugadas, comentarios y gráficas que sirvande guía de refuerzo y mejora para los ju-gadores…

Una herramienta orientada a re-

sultados…

Totalmente. Er1c permite evidenciarfortalezas y debilidades, colectivas e indi-viduales, propias y del contrario, de formavisual y objetiva. Con Er1c se aprende a re-conocer patrones en el contrario que sir-ven para predecir su comportamiento y sa-carle ventaja; se mejora la coordinacióndel equipo y su adaptación al juego…Además, esta temporada hemos incorpo-

“Er1c es el aliado perfecto para mejorar deportivamente y anticiparse al rival”

“Er1c tieneaplicación en más de20 disciplinasdeportivas”

MÁS INFORMACIÓNwww.1d3a.com

jorDi urquijo y jesús De Pablos socios-fundadores de 1d3a

rado importantes novedades (vídeos mul-tiángulo, nuevas herramientas de dibujoy animación, esquemas de juego, exporta-ción de datos …) y hemos desarrollado unaplataforma web que permite compartir eltrabajo que se realiza con Er1c desde cual-quier punto del mundo. Parte de esta nue-va herramienta puede emplearse a nivelformativo en el deporte amateur.

¿Er1c es proyecto o empresa?

Nos seguimos sintiendo emprendedo-res porque seguimos trabajando en el des-arrollo de nuevas facilidades para nuestratecnología y nuevos mercados interesadosen aplicarla; pero somos empresarios enel sentido de que nuestro producto ya secomercializa en todo el mundo generan-do resultados muy solventes. Prueba deello es nuestra expansión. Disponemos deoficinas en España, USA, UK y Andorra,así como una red de agentes y distribui-dores que llega a países como Brasil,Argentina, México, Rusia, Países Árabes,Japón y China. Y seguimos creciendo…Actualmente estamos desarrollando unnuevo producto llamado Med1c con espe-ciales facilidades en el manejo de vídeopara nuevos usos en el campo de la salud,telemedicina y rehabilitación.

Protect Point es una empresa dedicada a la fabrica-

ción y comercialización de vallas de protección para el

sector de la construcción. Hemos hablado con Josep

Poll, Director Comercial de la compañía, para conocer

qué ventajas ofrecen sus innovadores vallas flexibles.

¿Cuáles son los orígenes de Pro-

tect Point?

Tras más de 30 años de experien-cia en el sector de la promoción y laconstrucción, en el año 2010 comen-cé a darle vueltas a la idea de diseñaruna valla de protección para obras queofreciera mejores prestaciones que lasexistentes hasta entonces. En 2011 yatenía desarrollado, patentado y certi-ficado el producto bajo la norma

UNE-EN 13374:2004, de modo quecomenzamos a comercializar en ene-ro de 2012.

¿En qué consiste?

Se trata de una valla de protecciónde forma trapezoidal y fabricada enpolipropileno que tiene la particu-laridad de ser flexible sin que su re-sistencia se resienta. Al contrario: lasvallas metálicas tienen una resisten-cia de 600 kilos, mientras que lasnuestras alcanzan los 1.200 kilos deaguante.

¿Cuál es su función?

En primer lugar, incrementar la se-guridad de las obras. Estamos en unpaís donde lamentablemente no se in-vierte lo que se debería en seguridad,de manera que tener opciones como

las que presentamos permite a las em-presas del sector minimizar el riesgoen la caída de objetos y operarios, conel consiguiente ahorro en daños hu-manos y también en costes por acci-dentes. Pero, además, también pro-porciona una serie de beneficioscomerciales.

¿Como cuáles?

La valla puede personalizarse conel logotipo de la empresa construc-tora o promotora o, si se comercia-liza adecuadamente, con publicidad,puesto que en el coste incluimos laserigrafía a tres colores. El construc-tor/promotor puede minimizar la in-versión en nuestra valla ofreciendo alos industriales que trabajen en laobra la posibilidad de anunciarse a

cambio de una pequeña cuota, por loque puede sufragar el coste de la in-versión en este elemento de seguri-dad e incluso, si opta por la publici-dad comercial, sacarle algúnrendimiento económico. Por estoconsideramos que nuestra valla es lamás económica del mercado ya queofrecemos (Seguridad y Publicidadtodo en la misma valla).

¿Qué otras ventajas aporta la va-

lla de Protect Point?

Hemos destinado muchos recur-sos a investigación y desarrollo paralograr un producto que sea funcio-nal, práctico, cómodo y respetuosocon el entorno. Así, cuando la vallallega al final de su vida útil (a los 4años su resistencia al empuje pasa de1.200 a 600 Kg.) puede reciclarse al100% para convertirse en césped ar-tificial, de manera que su impactomedioambiental es mínimo. Para elconstructor y promotor, además, lavalla ofrece una gran facilidad de al-macenaje y transporte, puesto que esflexible, ligera y de muy fácil monta-je e instalación.

“Nuestra valla es resistente, ligera, reciclable y segura”

MÁS INFORMACIÓNwww.protectin.es

joseP Poll GóMez Director Comercial de Protect Point

¿Cuáles son los planes de futuro

de la empresa?

El sector de la construcción estápasando por malos momentos enEspaña, de manera que nos hemos fi-jado como reto llevar la valla ProtectPoint a otros mercados donde la cri-sis no afecta. En este sentido, ya he-mos realizado algunos contactos enpaíses como Qatar y en diversas zonasde Latinoamérica para comenzar adistribuir nuestros productos en esaseconomías emergentes. Estamos tanconvencidos de las propiedades denuestra valla que creemos que el éxi-to va a ser rotundo.

E&E 21Lunes, 15 de abril de 2013 EmPRESa: I+D & Emprendimiento

En apenas dos años, Equivalenza ha conseguido consolidar un innovador concepto

de perfumería y contar con una red que supera las 250 tiendas. Su modelo de ne-

gocio se fundamenta en la venta del perfume a granel, de alta calidad y con una filo-

sofía low cost. Este concepto ha calado hondo entre los consumidores, que eligen

un producto por su calidad en tiempos de crisis. Apelando a esta compra inteligen-

te, Equivalenza se encuentra en pleno proceso de expansión y acaba de presentar

su nueva imagen de tiendas.

Ustedes definen Equivalenza co-

mo la marca blanca del

perfume. ¿Qué significa este con-

cepto?

El concepto de marca blanca seaplica a numerosos productos y cada

vez está teniendo más fuerza entre losconsumidores. La marca blanca es si-nónimo de calidad a precios más ase-quibles. En el ámbito de la perfume-ría este boom de la marca blanca hatardado más en llegar, pero ya se ha

mos las 250 en España, Portugal,Andorra, Francia, RepúblicaDominicana e Italia. En breve abrire-mos en Reino Unido, Rumania,Angola y México.

Como franquiciadores, ¿qué obje-

tivos se han fijado a medio plazo?

Durante todo este año nos estamoscentrando bastante en nuestro nuevoconcepto de tienda, que se funda-menta en un sistema de clasificaciónde perfumes por familias olfativas,muy visual. Hemos ideado lo que lla-mamos una nueva forma de comprarperfume. Al mismo tiempo, nos plan-teamos continuar con nuestra expan-sión internacional en Europa yAmérica.

¿Qué perfil de franquiciador bus-

can?

Buscamos personas emprendedo-ras, con perfil comercial. No es nece-sario que estén familiarizadas con elámbito del perfume, puesto que dis-ponemos de un buen sistema de for-mación para que nuestros licenciata-rios se transformen en auténticosexpertos del sector. Aunque el princi-pal requisito que pedimos es que seanpersonas activas y comprometidas conun negocio que crece.

¿Qué aspectos definen su concep-

to de negocio?

Somos especialistas en perfume yaroma. Ofrecemos una amplia gamade perfumes y productos de aroma-tización, aunque el peso más impor-tante de las ventas se las lleva el per-fume a granel. Nos basamos en unconcepto de perfumería de alta cali-dad, precios low cost y asesoramien-to directo al cliente mediante un in-tuitivo sistema de clasificación deperfumes.

“Hemos ideado una nueva forma de comprar perfume”

“Ofrecemos unaamplia gama deperfumes yproductos dearomatización”

“Nos basamos en unconcepto deperfumería de altacalidad, precios lowcost yasesoramientodirecto al cliente”

MÁS INFORMACIÓNwww.equivalenza.com

jaiMe berDejo Presidente de Equivalenza

En el contexto económico actual,

¿qué comportamiento ha tenido

la firma?

Para nuestra marca, la crisis eco-nómica se ha notado a la inversa.Nuestro concepto nos ha permitidocrecer a un ritmo muy rápido, y el he-cho de tener inversiones de negocioreducidas y un precio final muy ase-quible han constituido un boom.

¿Qué valores competitivos impul-

san su expansión?

Los factores clave son: una inver-sión de negocio reducida, un buenmargen comercial, producto de altacalidad con filosofía low cost y ampliapresencia de la marca. Todo esto nosha ayudado a crecer.

visto que está teniendo muy buenosresultados. Ahora la gente busca pa-gar un precio justo por un productode calidad. Ha habido un cambio enla mentalidad del consumidor, por esohablamos también de la compra inte-ligente.

¿Equivalenza funciona como una

franquicia?

Equivalenza funciona con un sis-tema de contrato de licencia y sumi-nistro. Es similar a la franquicia, dehecho nuestra marca es miembro depleno derecho de la AsociaciónEspañola de Franquiciadores, pero elsistema de licencia es más beneficio-so para el inversor. Éste no tiene quepagar ni canon inicial ni royalties, yademás dispone de todas las ventajasde pertenecer a una marca consolida-da y tener apoyo y asesoramiento entodo momento.

¿Cómo se posicionan en su sec-

tor? ¿Cómo valoran el nivel de ex-

pansión alcanzado?

En estos momentos lideramos elmercado de este concepto de perfu-mería. En apenas dos años hemos des-arrollado un crecimiento espectacu-lar, y tenemos más de 250 tiendasabiertas. Ahora estamos llevando acabo nuestra expansión internacionalen Europa y América, y aspiramos atener el mismo éxito que hemos al-canzado en España y Portugal

¿Qué cifras maneja la firma?

¿Cuántas franquicias suman ac-

tualmente?

Cerramos el año 2012 con unasfacturaciones de 13 millones de euros(incluyendo la red de tiendas) y de 5millones de euros (la central). Encuanto al número de tiendas, supera-

“La marca blanca essinónimo de calidada precios másasequibles”

E&ELunes, 15 de abril de 201322 EmPRESa: I+D & Emprendimiento

VozTelecom es una compañía especialista en comunicaciones cloud

y líder en España en telefonía IP dentro sector de la pequeña y media-

na empresa. Hemos hablado con su Director General, Xavier Casajo-

ana, para que nos hable del lanzamiento de la nueva estrategia de

VozTelecom: OIGAA 360º.

VozTelecom cumple diez años y lo ha-

ce reinventándose...

Más que reinventándose, ampliandolos servicios que ofrece a las empresas. Enel año 2007 fuimos el primer operadorque ofreció al mercado un servicio de cen-tralita virtual que eliminaba las barrerasde adopción de estas tecnologías y que,gracias a la nube, está logrando una granpenetración. VozTelecom ha logrado quesus clientes tengan acceso a servicios dealta calidad que afectan no sólo a la cen-tralita virtual, sino también a la telefo-nía IP -para centralitas existentes o paramóvil- o a la videoconferencia multipun-to en alta definición. Y todo por una re-ducida cuota mensual y con el valor aña-dido de servicio profesional que se amparaen la marca OIGAA.

¿Es receptiva la empresa española al

uso del cloud?

Según los datos de IDC, durante este

año las empresas en España que utilizan‘cloud’ pasarán de ser el 29% a ser más dela mitad, alrededor del 54%. Por ello, y trasestos años de crecimiento, la compañía hadesarrollado un nuevo Plan Estratégicopara el período 2013-2016, llamado OI-GAA 360 ̊que contempla una ampliaciónen nuestro abanico de servicios en la nubey una renovación de la política de distri-bución, con la que se pretende que nues-tros partners se suman a la era ‘cloud’ yofrezcan soluciones globales en la nube asu cartera de clientes.

¿En qué consiste OIGAA 360º?

Se trata de un plan que consiste enañadir a los productos de comunicacióny telefonía IP otros servicios que pensa-mos que pueden ser interesantes paralas pymes, tanto por las prestaciones queofrecen como por su flexibilidad y el aho-rro económico que les puede aportar, porejemplo, en el ámbito de la movilidad.Así, a las soluciones ya existentes comoOIGAA Centrex (centralita virtual), OI-GAA Direct (telefonía IP) y OIGAAMeeting (videoconferencia profesionalmultipunto en HD), vamos a añadir dosservicios más: OIGAA Box y OIGAADesktop.

Además de OIGAA Box y OIGAA Desktop, VozTelecom ofrece los si-guientes servicios:

- OIGAA Centrex: Servicio completo de Centralita Virtual de nuevageneración, con acceso a Internet gestionado y con integración fijo-móvil, con un conjunto de funcionalidades diseñadas para todo tipode empresas.

- OIGAA Direct: Es la solución de líneas IP más segura, flexible y com-petitiva del mercado, que permite conectar cualquier tipo de centra-lita telefónica a la red de Telefonía IP de VozTelecom.

- OIGAA Meeting: Servicio de videoconferencia profesional HD paramúltiples participantes, que permite realizar reuniones a través deInternet desde cualquier lugar y dispositivo (ordenador, equipo desala o tableta) aumentando la productividad y reduciendo costes endesplazamientos.

- OIGAA Connect: Servicio de Internet gestionado que en sus dife-rentes modalidades ofrece tecnologías de acceso xDSL y fibra hasta100 Mb, que garantizan la seguridad y calidad de los servicios OIGAA360.

oigaa: UNA VISIÓN DE SERVICIO INTEGRAL

“ OIGAA 360o lleva los beneficios delas tecnologías “cloud” a la PYME”

MÁS INFORMACIÓNwww.voztele.com

Xavier casajoana Director General de VozTelecom

Servicios informáticos más allá de las

comunicaciones...

Sí, pero relacionados siempre con ellas,puesto que se mueven en el ámbito cloud.OIGAA Box es una solución completa ysegura de almacenamiento híbrido (en lo-cal y en la nube) para la empresa, que per-mite asegurar tanto la continuidad del ne-gocio así como facilitar la compartición yacceso seguro a la información desde di-ferentes sedes y dispositivos móviles. Encuanto a OIGAA Desktop, se trata de unasolución de escritorio virtual Windows quepermite al usuario disponer de su puestode trabajo (alojado en la nube privada deVozTelecom) tanto en la oficina como encualquier lugar a través de un accesoInternet, con acceso a sus aplicaciones ydatos corporativos.

3ATEL es una empresa especializada en la prestación

de servicios de consultoría y proyectos TIC, actividad

que desarrolla desde su fundación, en 1988.

Por aquel entonces, las tele-comunicaciones comenza-ron a dar un gran saltotecnológico que los funda-

dores de 3ATEL, con una larga ex-periencia en el sector, aprovecha-ron para crear una empresa que te-nía dos líneas básicas: una dedicada a las operadoras y otra a la pe-queña y mediana empresa. Líneasque se mantienen a día de hoy yque, en el caso de las pymes, se tra-duce en un servicio de consultoría yaplicación de sistemas de trabajoespecialmente dirigido a aquellasempresas que no sustentan depar-tamentos propios de desarrollo, in-formática, voz y datos.

servicios25 años después, 3ATEL des-

arrolla su labor como consultora enTecnologías de la Información yComunicación (TIC), y tambiénofreciendo una amplia y personali-

zada gama de servicios IT que vadesde el mantenimiento informáti-co y de redes hasta la instalación decableado estructurado, pasandopor la ingeniería de proyectos, lassoluciones inalámbricas, el mante-nimiento de los servicios de voz, lascentralitas, los proyectos de reduc-ción de la factura telefónica y losservicios de voz y vídeo sobre IP.

En este sentido, Javier Orellana,Director de Instalaciones de la em-presa, explica que la filosofía detrabajo de 3ATEL se basa en “brin-dar a nuestros clientes solucionesintegrales en sistemas de informa-ción a partir de la comprensión desu situación y necesidades particu-lares. Lo que hacemos es incorpo-rar a su empresa las herramientasnecesarias para lograr la más altaproductividad con la mejor rela-ción coste-beneficio”. Para lograrlo,3ATEL cuenta con un equipo hu-mano altamente cualificado y que

incluye analistas, técnicos e inge-nieros capaces de dar respuesta acualquier necesidad.

ventajas competitivas3ATEL se ha convertido en un

referente dentro del sector graciasa su especialización sectorial, a laformación y la cualificación de supersonal y a su carácter innovadory pionero a la hora de adoptar y po-ner a disposición de sus clientes lasúltimas tecnologías. “Desde siem-pre hemos orientado claramentenuestro trabajo en beneficio delcliente, lo que implica colaborarcon él a la hora de buscar la solu-

ción IT que mejor se ajusta a susnecesidades y a los resultados queestá buscando”, explica Javier Ore-llana. En efecto, el departamentode I+D de 3ATEL tiene como unade sus principales misiones el aná-lisis de aquellas herramientas quepermitan mejorar los servicios quereciben sus clientes.

perspectivasDe cara al futuro, la dirección de

esta empresa catalana apuesta porel crecimiento sostenido en el ne-gocio de consultoría empresarialespecializada. “Cada vez más nues-tros clientes se pierden en los nue-

3ATEL S.A.Avenida Can Serra X 51 Bajos08906 L'Hospitalet de LlobregatTel. 934 373 138www.3atel.es

3ATEL S.A.25 años de servicio especializado en IT

vos procesos, nuevos productos ynuevas formas de aprovechar lasmejoras tecnológicas tanto desdeun punto de vista funcional comoajustado económicamente. Por elloya no solo instalamos los productossino que nos hemos convertido ensus asesores tecnológicos, en con-sultores de nuestras prestacionescomerciales”, concluye Orellana.

E&E 23Lunes, 15 de abril de 2013 EmPRESa: I+D & Emprendimiento

SICOM e2.0 es un proyecto de I+D+i que incluye una

plataforma software que ofrece soluciones tecnológi-

cas garantizadas orientadas a la mejora de la eficien-

cia energética, la accesibilidad y el mantenimiento del

edificio. Para conocer en detalle en qué consiste, he-

mos hablado con Jose Antonio Alcobendas y Vicente

Braña socios fundadores de iEnergy, la empresa que

lo impulsa

iEnergy es una startup resultado de launión de AC GRoUP y LANSOFT,empresas de consultoría energética ydesarrollo informático con más de

20 años de experiencia en su sector. Su integración reúne a un equipo de

profesionales de contrastada experienciaformado por arquitectos, ingenieros, in-formáticos y economistas con el fin dedesarrollar, implantar y explotar proyec-tos nacionales e internacionales relacio-nados con la eficiencia energética en edi-ficación.

iEnergy trabaja analizando y mejo-rando los inmuebles, desde el análisisprevio hasta la implantación de medidasde mejora y mantenimiento.

Gracias a su experiencia y en colabo-ración con investigadores de la Universi-dad, organismos de la Administración yasociaciones de Empresas del sector, lle-va dos años desarrollando una platafor-ma que automatiza las auditorías conobjeto de proponer soluciones óptimassin coste alguno para los propietariosdel inmueble.

¿Cómo nace la idea?

JAA.- En el año 2010 y a partir deuna propuesta para mi tesis doctoral enla Escuela Universitaria de ArquitecturaTécnica de Madrid, tuve que realizar unanálisis profundo del sector energético enla edificación.

En el estudio pude constatar la exis-tencia de multitud de iniciativas priva-das, públicas e investigadoras, pero el re-sultado seguía siendo que España in-cumplía los compromisos adquiridos conla Unión Europea.

Asimismo, se podía observar un des-conocimiento generalizado por parte delos usuarios del incremento de gastos co-rrientes producido por el derroche ener-gético en los hogares y edificios del sectorterciario, así como la enorme dificultadque supone para los propietarios abordarla mejora de su edificio debido al númerode agentes que intervienen en el proceso.

Así concebimos la plataforma SICOM e2.0, como una herramienta ca-paz de poner a disposición de los clientesa técnicos y empresas certificadas quetrabajen con un procedimiento de ac-tuación común y que utilicen un motorde cálculo automatizado.

El proyecto experimentó un gran em-puje al ser finalistas en una Competiciónde Creación de Empresas de Base Tecno-lógica que organiza la UPM, de entre 474ideas de negocio presentadas.

¿En qué consiste el proyecto SI-

COM?

VB.- SICOM es un proyecto I+D+ique tiene como objetivo el desarrollo, im-plantación y explotación de la plataformaSICOM e2.0.

La plataforma SICOM e2.0, incluyeun módulo software desarrollado paraque a partir de una Tablet se pueda reali-zar la auditoria en el edificio a analizar yuna base de datos centralizada que diag-nostica el estado de conservación deledificio, sus posibles patologías y descri-be las adaptaciones relativas a la accesi-bilidad, seguridad y salud que deberíanacometerse.

Además, propone las actuaciones ne-cesarias para optimizar el consumo deenergía, mejorando la eficiencia energéti-ca e implantando energías renovables,dando lugar a ahorros garantizados paralos propietarios.

La plataforma define un programa demantenimiento preventivo adaptado alas características y estado del inmueble.

La plataforma SICOM e2.0 tambiénfacilita al cliente un conjunto de empre-sas y profesionales formados, homologa-dos y avalados por un sello de calidad.

¿Qué ventajas competitivas presen-

ta frente a la competencia?

JAA.- El mercado de los servicios re-lacionados con la eficiencia energética enla edificación, se caracteriza por contarcon un número elevado de participantespor el lado de la oferta, así como por unvolumen potencial considerable de de-manda a la vista de las políticas de fo-mento actualmente en curso.

Sin embargo, ese mercado no llega afuncionar correctamente debido a los ele-vados costes de transacción y, en particu-lar, a la dificultad que sufren unos y otrosagentes a la hora de ponerse en contactoentre si y valorar sus preferencias.

El proyecto SICOM resuelve ese fallodel mercado proporcionando mejoras de

eficiencia para empresas y propietarios y,desde esta perspectiva, no es que tengaventajas competitivas: es que más biencarece de competencia alguna.

Por otra parte, los edificios construi-dos antes de 1981, más del 50% del totaldel parque inmobiliario en España, nodisponen de aislamiento térmico.

Ésta pérdida energética conlleva quesólo en la última legislatura, el Estadoabonara 770 millones de € en conceptode tasas para poder emitir más CO2.

Entre las ventajas que aporta la plata-forma destacaría su base de datos centra-lizada para las Administraciones públi-cas y las empresas, así como su capacidadde adaptación para ser implantada enpaíses con diferentes normativas y solu-ciones constructivas.

También permite eliminar la duplici-dad de recursos de las Administraciones,dispone un sistema de calidad que formay homologa a técnicos y empresas, y re-gistra todas las actuaciones, incluso elproceso de facturación, lo cual permite alas Administraciones realizar un segui-miento fiscal.

Por último, SICOM implementa elmantenimiento preventivo tanto en edi-ficación residencial como terciaria, todoello con el objetivo de reducir los gastoscorrientes a los propietarios de los in-muebles.

¿Hay recorrido para un proyecto de

estas características en España?

VB.- El pasado 5 de abril el Consejode Ministros aprobó el proyecto de Leyde Rehabilitación, Regeneración y Reno-vación Urbana y el Plan Estatal de Vi-vienda 2013-2016 que, entre otras medi-das, contempla la concesión de ayudas ala rehabilitación en edificios e instalacio-nes para mejorar su estado de conserva-ción, garantizar la accesibilidad y mejorarla eficiencia energética. Se concederánayudas de hasta 4.000 euros por viviendapara conservación, 2.000 euros para me-jorar la eficiencia energética y 4.000 si laobra mejora la accesibilidad.

Cuando se apruebe, la Ley dictará larehabilitación forzosa para los edificiosque superen los 50 años, tres millones deviviendas, que tendrán que ponerse al díaen cinco años, hasta 2019.

¿Cuál es el estado actual del proyecto?

JAA.- Desde iEnergy somos cons-cientes que un proyecto tan complejo yambicioso, no tendría viabilidad sin lacolaboración de organismos investigado-res y asociaciones que representen a lasempresas y técnicos del sector de la ener-gía y la edificación.

A tal efecto y una vez finalizada laconcepción teórica y el prototipo de laplataforma SICOM e2.0, iEnergy inicióuna serie de alianzas estratégicas con elobjetivo de consolidar acuerdos de cola-boración con organismos investigadoresde la Administración, Colegios Profesio-nales y Asociaciones que representan alas Empresas del sector de la energía y laedificación.

Por otro lado, somos optimistas respec-to a la acogida que el sistema tendrá en el

“SICOM: Tecnología e innovación al servicio de la edificación existente”

MÁS INFORMACIÓNwww.i-sicom.com - [email protected] - www.acgroup.es

j.a. alcobenDas y v. braña Fundadores de iEnergy

mercado ya que nuestros clientes se sor-prenden cuando, después de pequeñosprocesos de monitorización en los que sehace un seguimiento de los consumos rea-les, cuantificamos cuáles pueden ser susahorros en facturación mejorando inclusosu confort.

Asimismo, nos encontramos en unafase de negociación con un socio corpora-tivo, con el fin de desarrollar, implantar yexplotar SICOM e2.0 en países de Lati-noamérica.

Por último quisiera aprovechar laoportunidad para agradecer su apoyo in-condicional a Dña. Mercedes del Río, di-rectora de la EUATM, Dña. Elisa Nava-rro, tutora en ACTÚAUPM, Dña. Maríadel Rosario Heras, responsable de la Uni-dad de Eficiencia Energética, del CIEMAT y D. Jesús Paños, presidente delCOAATM.

Líneas de Financiación

VB.- Actualmente tenemos las puertasabiertas para que cualquier inversor queaprecie la viabilidad y el valor añadido denuestra propuesta pueda participar en ella.

Para más información sobre iEnergy y el proyecto SICOM puedecontactar con nosotros en la páginawww.i-sicom.com

Texto DespieceiEnergy la empresa que da coberturaal proyecto SICOM e2.0- es una sociedad creada porLansoft y ACGroup. La primera de ellas es una con-sultora especializada en servicios informáticos, pro-gramación y e-learning con más de 20 años de tra-yectoria a sus espaldas, que se ocupa de aportar la vi-sión tecnológica y de desarrollo de la plataforma.AC Group, por su parte, está capitaneada por José An-

tonio Alcobendas y es una consultoría energética conun gran bagaje en la optimización y mejora de edifi-cios residenciales y terciarios.La suma de conocimientos de los arquitectos, inge-nieros, informáticos y economistas que componen laempresa permite tener una visión global del mundode la eficiencia energética que augura buenas pers-pectivas para este innovador proyecto.

ienergy: Una iniciativa mULtidiscipLinar

“iEnergy estáparticipada al 50%por Lansoft y ACGroup”

“El proyectoÇSICOM e2.0 estaráen el mercado enotoño de 2014”

E&E: Director General: Eduardo Holgado - Gerente: Juan Carlos Rovira - Director de Operaciones: Javier Rovira - Dirección Comercial: Elisenda Moreno - Diseño y Maquetación: Estudios de Prensa Industrial, S.L. - Distribución: Encartado en Cinco Días edición nacional - Edita y pro-duce: Estudios de Prensa Industrial, S.L. - Dirección: C/ Metal.lurgia, 38-42. 1ª Planta 08038 Barcelona . Tel.: 902 026 121 - Fax: 93 390 13 51 - Web: www.guiadeprensa.com - Email: [email protected] Producción: Estudios de Prensa Industrial, S.L - Depósito legal: B-53075-2008Reservados todos los derechos. Prohibido todo tipo de reprducción, total o parcial, sin autorización previa y por escrito de Estudios de Prensa Industrial, S.L.- Estudios de Prensa Industrial, S.L. no comparte necesariamente las opiniones personales que puedan expresarse en los artículos publicados.

Fomentar el espíritu em-

prendedor y apostar por

el emprendimiento está

muy de moda en el siglo

XXI. No era tan común en

los años 80, cuando en el

seno del IESE se creaba la

Cátedra Fundación Ber-

trán de Iniciativa Empre-

sarial. Nos lo explica su

máximo responsable, el

Profesor Pedro Nueno,

acompañado del Profe-

sor Albert Fernández, Di-

rector de Finaves, socie-

dad de capital riesgo con-

cebida para financiar pro-

yectos empresariales de

alumnos de esta Escuela

de Negocios.

Hoy muchos parecen apuntarse al

carro de apoyar a los emprendedo-

res… ¿La Cátedra Fundación Ber-

trán de Iniciativa Empresarial fue

pionera en este sentido?

P.N.: Ciertamente sí. NuestraCátedra, creada a principios de los años80, fue pionera en iniciativa emprende-dora y fue además la primera que nacióen el IESE. En materia de Cátedras, latradición es que el mundo empresarialidentifique un tema importante y apor-te los recursos económicos para el des-arrollo de ese tema. De esa tradición sur-gió la Cátedra Fundación Bertrán deIniciativa Empresarial IESE.

¿Cómo se le dio forma? ¿A partir de

qué base?

P.N.: Sus pilares hay que buscarlosen un curso de Harvard (más del 10%de los profesores de esta universidad tra-bajan en el área de iniciativa empren-dedora), curso que tuve la oportunidadde conocer cuando hacía mi doctoradoallí, que me sirvió de inspiración y que,en cierto modo, después trasladé al IESEcon el nombre de NAVES (NuevasAventuras Empresariales). Acabó de to-mar forma gracias lo que encontré en elMassachusetts Institute of Technology(MIT), donde enseñaban a realizar unbusiness plan. De la unión de lo que ha-cían estos dos centros de referenciamundial para apoyar al emprendedornació el curso NAVES, que se empezódando en MBA pero que hoy está pre-sente en prácticamente todos los pro-gramas del IESE. Saber como empren-der es fundamental para cualquierdirectivo.

Se habla mucho de la figura del em-prendedor pero, detrás de un proyectosuele generalmente haber un equipo,¿no?

A.F. y P.N.: Sí. Nosotros creemos quehabría que reivindicar la importanciadel emprendedor como equipo.Emprender en el IESE es emprender enequipo. En el mundo globalizado y com-plejo que vivimos cada vez hay que irmás rápido y las cosas son también cadavez más complejas. Por tanto, pensamosque hoy no tiene sentido emprender unnegocio que no sea global, con múltiplescomponentes… Y todo eso no lo puedehacer una sola persona. Además, un em-prendedor debe ser capaz de construiry de mantener un equipo de trabajo, conespíritu colaborativo entre cada uno desus integrantes. Entre todos se puedeconseguir más, mucho más que si al-guien particularmente trata de ponerseuna medalla. El trabajo en equipo esfundamental. Hay que partir de unabuena idea, tener un plan de negocio…pero, al final, lo importante son las per-sonas. Se habla mucho del ADN del em-prendedor, pero no debe ser una cues-tión de ADN cuando el valor está en elequipo. Un equipo que, además, debeser persistente. El emprendedor vive enel futuro porque siempre empieza te-niendo que abrir un mercado. La clavedel emprendedor está en saber identifi-car una oportunidad de negocio… y unaoportunidad de negocio lo es sólo antesde que la vea todo el mundo.

Un emprendedor debe saber hacer

lo que corresponde en cada mo-

mento…

P.N.: Eso es fundamental. Hay quienarriesga y acierta, como el caso deFerrovial, que “emprendió desde den-tro” adquiriendo los aeropuertos britá-

éxito. Los inversores de cada fondo eva-lúan los proyectos que se presentan y, sideciden apostar por él, conceden la fi-nanciación: normalmente entre200.000 y 300.000 euros. En estos 12años de Finaves llevamos más de 10 mi-llones de euros invertidos en unos 45proyectos. Aunque la cifra que más nosenorgullece es otra: más de 2000 pues-tos de trabajo directos creados, conta-bilizados en empresas que han contadocon el apoyo de Finaves. Actualmentetenemos abierto el cuarto fondo, con elmismo objetivo que el primero: pro-porcionar ayuda financiera y asesora-miento a alumnos del IESE con pro-yectos emprendedores.

¿Si el proyecto es bueno hay finan-

ciación?

A.F.: Estamos convencidos de que sí.La actividad de emprendimiento enCatalunya y en España es frenética, perono es fácil encontrar un proyecto dife-rencial, con proyección de crecimientoy que pueda hacerse un hueco en el mer-cado. Un proyecto, en definitiva, quecapte la atención del inversor. Ejemplode buen proyecto: Alucha, que ha con-seguido reciclar los envases tetrabrickseparando el plástico, del aluminio y delpapel… y además generando energía. Eldía de su presentación acudió incluso elpresidente de Tetrapack. No había en elmercado nada capaz de conseguir algoasí. Por eso decimos que, cuando un em-prendedor no encuentra financiación,debe plantearse si su proyecto vale re-almente la pena o qué ha hecho mal. Eneste sentido, en el IESE estamos parti-cularmente muy satisfechos: alrededorde un 30% de nuestros alumnos parti-cipa como socio en algún proyecto y un10% de ellos tiene su propia empresa.

Queremos que en los equipos em-

“Reivindicamos la importancia del emprendedor como equipo”

“A ninguna escuelade negocios se lehabía ocurrido crearsus propios fondosde capital riesgopara financiarproyectos de susalumnos”

MÁS INFORMACIÓNwww.iese.edu

PeDro nueno Profesor de la Cátedra Fundación Bertrán de Iniciativa Empresarial IESEalbert FernánDez Director de Finaves

prendedores haya algún ex alumno delIESE, porque eso justifica la creación denuevos fondos de capital semilla paraapoyar a nuestros propios emprende-dores; y, porque como creemos que lomás importante son las personas, apos-tar por nuestros propios alumnos apor-ta un plus de confianza en el proyecto.Además, que nuestros alumnos em-prendan es como tener el laboratorio encasa, vivir el proyecto de cerca y trasla-dar cada experiencia a las aulas (caso).El teaching hospital que decía Drucker…

¿El modelo de apoyo al emprende-

dor del IESE crea escuela?

P.N.: Sí. En CEIBS (China EuropeInternational Business School), la es-cuela de negocio que creé y que se haconvertido en la más importante de todaAsia, se ha repetido nuestro modelo. Dehecho, el profesor de iniciativa em-prendedora de CEIBS lo era en nuestrodepartamento del IESE. Como aquí,han creado unos fondos de capital ries-go, Chengwei Finaves y HGI Finaves…Funcionan igual. Y si nos vamos al otroextremo del mundo, vemos que enEE.UU. hay muchas empresas de capi-tal riesgo pero nunca se le había ocurri-do a una Escuela de Negocios montar lasuya. Nos inspiramos en lo que hacíanen Harvard y en el MIT y ahora desdeel IESE estamos inspirando a otros…

nicos. Y es que emprender no consistesiempre en empezar de cero. Empresasmuy consolidadas pueden emprenderiniciando una nueva línea de negocio ocomprando otra empresa para desarro-llarla y crecer en nuevos mercados…Luego está el caso contrario, el ejemplode lo que no hay que hacer: Kodak.Recuerdo haber compartido un vuelocon su presidente en el año 72 y decir-me ya entonces que un día la fotografíasería electrónica. Hace más o menos unaño que Kodak quebró precisamente porlo que su presidente apuntó cuatro dé-cadas atrás y todavía hoy me pregunto¿Si sabía desde hacía 40 años lo que te-nía que hacer por qué no lo hizo?

Volviendo al trabajo del IESE con

los emprendedores ¿Contemplan

también la financiación de los pro-

yectos?

A.F.: El emprendimiento necesitaobviamente financiación. Por eso en elIESE además de enseñar a emprenderinvertimos en algunos proyectos denuestros emprendedores. Para ello, enel año 2000 creamos unos fondos de ca-pital riesgo, que denominamos Finaves,y que han sido y siguen siendo todo un

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