PAUL G. KEATPHILIP K. Y. YOUNG

ECONOMADE EMPRESA

ECONOMADE EMPRESA ECONOMADEEMPRESA

Cuartaedicin

Cuarta edicin

KEATYOUNG

Vistenos en:www.pearsoneducacion.net

El objetivo principal de este texto es demostrar a los lectores que la aplicacin de lateora microeconmica ha resistido el paso del tiempo y en la actualidad continasiendo relevante en muchas facetas de la toma de decisiones administrativas.

Una de las razones principales para el estudio del anlisis econmico, por partede los empresarios, es la necesidad de comprender los cambios en la demanda y enla oferta del mercado. El presente texto analiza numerosos ejemplos de empresasque han enfrentado condiciones cambiantes de mercado.

Al final de casi todos los captulos, se incluye una Aplicacin internacional quedemuestra uno o ms puntos clave del captulo dentro de un contexto global.

Adems, la obra incluye varias herramientas de anlisis que son tiles para la tomade decisiones en la empresa, pero que no forman parte fundamental de la teoramicroeconmica tradicional: la estimacin de la demanda, la produccin y los cos-tos mediante el empleo del anlisis de regresin, el pronstico, la programacinlineal, la planeacin del capital y el anlisis de riesgo.

La obra tiene como apoyo el sitio Web:www.pearsoneducacion.net/keat

Cuarta edicin

PAUL G. KEAT PHILIP K. Y. YOUNG

portada keat-ok 04/21/2008 16:10 Page 1

Economa de empresaC U A R T A E D I C I N

Paul G. KeatThunderbird, The American Graduate School

of International Management

Philip K. Y. YoungThunderbird, The American Graduate School

of International Management

TRADUCCIN:rika Montserrat Jasso Hernand BornevilleTraductora profesional

REVISIN TCNICA:Juan Manuel Guzmn PonceProfesor de CtedraEscuela de Graduados en Alta Direccin de EmpresasInstituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey,

campus Ciudad de Mxico

Authorized translation from the English language edition, entitled Managerial economics: economic tools todays decision makers 4th ed., by Paul G.Keat y Philip K.Y. Young published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright 2003. All rights reserved.

ISBN 0-13-035335-3

Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada Managerial economics: economic tools for todays decision makers 4/e, de PaulG. Keat y Philip K. Y. Young, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL, INC., Copyright 2003. Todoslos derechos reservados.

Esta edicin en espaol es la nica autorizada.

Edicin en espaolEditor: Enrique Quintanar Duarte

e-mail: enrique.quintanar@pearsoned.comEditor de desarrollo: Diana Karen P. Montao GonzlezSupervisor de produccin: Enrique Trejo Hernndez

Datos de catalogacin bibliogrfica

KEAT, PAUL G. y YOUNG, PHILIP K. Y.Economa de empresa. Cuarta edicin

PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2004ISBN: 970-26-0441-9rea: Universitarios

Formato: 18.5 23.5 cm Pginas: 784

Edicin en inglsAVP/Executive Editor: Rod BanisterEditor-in-Chief: PJ BoardmanManaging Editor (Editorial): Gladys SotoAssistant Editor: Marie McHaleEditorial Assistant: Lisa AmatoMedia Project Manager: Victoria AndersonExecutive Marketing Manager: Kathleen MclellanMarketing Assistant: Christopher BathManaging Editor (Production): John Roberts

Production Editor: Maureen WilsonPermissions Coordinator: Suzanne GrappiAssociate Director, Manufacturing: Vincent SceltaProduction Manager: Arnold VilaManufacturing Buyer: Michelle Klein Cover Design: Kiwi DesignFull-Service Project Management and Composition: Compset Inc.Project Manager: Janet DomingoPrinter/Binder: Courier-Westford

CUARTA EDICIN, 2004D.R. 2004 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.

Atlacomulco No. 500-5o pisoCol. Industrial Atoto53519 Naucalpan de Jurez, Edo. de MxicoE-mail: editorial.universidades@pearsoned.com

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Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema derecuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, porfotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.

El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de sus represen-tantes.

ISBN 970-26-0441-9

Impreso en Mxico. Printed in Mexico.

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RESUMEN DE CONTENIDO

Prefacio xiiCAPTULO 1 Introduccin 1CAPTULO 2 La empresa y sus objetivos 27Apndice 2A: Repaso de los conceptos matemticos utilizados en economa de la empresa 50CAPTULO 3 Oferta y demanda 78Apndice 3A: Las matemticas de la oferta y la demanda 108CAPTULO 4 Elasticidad de la demanda 112Apndice 4A: Aplicaciones de la oferta y la demanda 145CAPTULO 5 Estimacin de la demanda 166CAPTULO 6 Pronsticos 221Apndice 6A: Los pronsticos y la computadora 267CAPTULO 7 La teora y la estimacin de la produccin 270Apndice 7A: El caso de los insumos mltiples 313Apndice 7 B: Expresin de la funcin de produccin con el empleo del clculo 327CAPTULO 8 La teora y la estimacin del costo 333Apndice 8A: Redefinicin matemtica de la funcin de costo de corto plazo 379Apndice 8B: Estimacin del costo 380CAPTULO 9 Decisiones para la fijacin de precio y nivel de produccin:

Competencia perfecta y monopolio 396Apndice 9A: Uso del clculo en las decisiones de fijacin de precios

y nivel de produccin 432Apndice 9B: Anlisis de punto de equilibrio (volumen-costo-utilidad) 435CAPTULO 10 Decisiones para la fijacin de precio y nivel de produccin:

Competencia monopolstica y oligopolio 452CAPTULO 11 Prcticas especiales de fijacin de precios 497CAPTULO 12 Toma de decisiones econmicas en el siglo XXI: La vieja economa

de la nueva economa 541CAPTULO 13 Planeacin del capital 566Apndice 13A: Clculos del valor del dinero en el tiempo 602CAPTULO 14 Riesgo e incertidumbre 610CAPTULO 15 Gobierno e industria: Retos y oportunidades para

el administrador de hoy 646CAPTULO 16 Economa de la empresa en accin: El caso de la industria de los semiconductores 671Apndice A: Programacin lineal 691Apndice B: Informacin asimtrica 723Apndice C: Tablas estadsticas y financieras 733Apndice D: Soluciones a los problemas de nmero impar 748ndice 756

iii

CONTENIDO

Prefacio xii

CAPTULO 1 Introduccin 1Introduccin: La economa y la toma de decisiones empresariales 2La economa de un negocio 6Breve repaso de los trminos y conceptos econmicos importantes 8El caso de global foods, Inc.: Situaciones y soluciones 15Resumen de las situaciones y soluciones 17Aplicacin internacional: Reinvencin de la empresa 21Resumen 24Conceptos importantes 24Preguntas 25

CAPTULO 2 La empresa y sus objetivos 27Introduccin 28La empresa 28La meta econmica de la empresa y la toma ptima de decisiones 33Metas diferentes a la utilidad 34Una vez ms: Las compaas maximizan utilidades? 36Maximizacin de la riqueza de los accionistas 39Utilidades econmicas 44Aplicacin internacional 45Resumen 47Conceptos importantes 48Preguntas 48

Apndice 2A Repaso de los conceptos matemticos utilizados en economade la empresa 50

Variables, funciones y pendientes: El corazn del anlisis econmico 51Importancia del anlisis marginal en el anlisis econmico 53Formas funcionales: Una variacin en el tema 55Empleo del clculo 60Cinco funciones clave utilizadas en este texto 73Resumen 75Preguntas 76Problemas 77

CAPTULO 3 Oferta y demanda 78Introduccin 79

iv

Demanda del mercado 79Oferta del mercado 83Equilibrio del mercado 86Anlisis esttico comparativo 87Oferta, demanda y toma de decisiones empresariales 96Aplicacin internacional: Cul es el producto con utilidades ms altas en

Starbucks? 98Resumen 101Conceptos importantes 102Preguntas 103Problemas 104

Apndice 3A Las matemticas de la oferta y la demanda 108

CAPTULO 4 Elasticidad de la demanda 112Concepto econmico de elasticidad 113Elasticidad precio de la demanda 113Elasticidad cruzada de la demanda 131Elasticidad ingreso 133Elasticidad de la oferta 136Otras mediciones de elasticidad 136Resumen 139Conceptos importantes 140Preguntas 140Problemas 142

Apndice 4A Aplicaciones de la oferta y la demanda 145Interferencia con el mecanismo de precios 145Incidencia de los impuestos 149Interferencia con el mecanismo de precios II: Agricultura 153Situaciones reales 156Resumen 165

CAPTULO 5 Estimacin de la demanda 166Introduccin 167Resumen del anlisis de regresin 169Anlisis de regresin 177Coeficiente de determinacin: Una medida del poder explicativo

de la ecuacin de regresin estimada 182Evaluacin de los coeficientes de regresin 186Anlisis de regresin mltiple 198Empleo del anlisis de regresin para pronosticar la demanda 202Temas adicionales en la especificacin del modelo de regresin 203Problemas en el uso del anlisis de regresin 206Aplicacin internacional: Alimentos en Espaa, cigarros en Taiwn 210

Contenido v

Resumen 215Conceptos importantes 215Preguntas 216Problemas 217

CAPTULO 6 Pronsticos 221Introduccin 222Materia de pronstico 224Prerrequisitos de un buen pronstico 225Tcnicas de pronstico 226Prcticas actuales de pronstico en los negocios 253Aplicacin internacional: Pronsticos del tipo de cambio 256Resumen 259Conceptos importantes 260Preguntas 260Problemas 262

Apndice 6A Los pronsticos y la computadora 267

CAPTULO 7 La teora y la estimacin de la produccin 270La funcin de produccin 271Anlisis de corto plazo del producto total promedio y marginal 273Funcin de la produccin a largo plazo 285Estimacin de las funciones de produccin 287Importancia de las funciones de produccin en la toma

de decisiones empresariales 297Centros de atencin telefnica: Aplicacin de la funcin

de produccin a un servicio 299Aplicacin internacional: Centros internacionales de atencin

telefnica 301Resumen 303Conceptos importantes 304Preguntas 305Problemas 306

Apndice 7A El caso de los insumos mltiples 313Sustitucin de factores de insumo 315La combinacin ptima de insumos mltiples 320Niveles ptimos de los insumos mltiples 323

Apndice 7B Expresin de la funcin de produccin conel empleo del clculo 327

Breve repaso de la funcin de produccin 327Conversin de la funcin de Cobb-Douglas en forma lineal 328producto marginal: La primera derivada de la funcin

de producto total 328Combinacin ptima de dos insumos 330

vi Contenido

CAPTULO 8 La teora y la estimacin del costo 333Importancia de los costos en las decisiones empresariales 335Definicin y empleo del costo en el anlisis econmico 336Relacin entre produccin y costo 338Funcin de costo de corto plazo 340Funcin de costo de largo plazo 346Curva de aprendizaje 356Economas de alcance 359Economas de escala: El corto plazo versus el largo plazo 360Administracin de la cadena de suministro 361Ejemplos de cmo las compaas han recortado costos para

seguir siendo competitivas 364Aplicacin internacional: Otra forma de reducir costos

de los fabricantes japoneses 368Resumen 370Conceptos importantes 371Preguntas 372Problemas 374

Apndice 8A Redefinicin matemtica de la funcin de costode corto plazo 379

Apndice 8B Estimacin del costo 380La estimacin de las funciones de costo de corto plazo 381Estimacin de las funciones de costo de largo plazo 387Resumen 394

CAPTULO 9 Decisiones para la fijacin de precio y nivel de produccin:Competencia perfecta y monopolio 396

Introduccin 397Competencia y tipos de mercado en el anlisis econmico 399Decisiones para la fijacin de precios y nivel de produccin

en la competencia perfecta 402Decisiones para la fijacin de precios y nivel de produccin

en los mercados monoplicos 416Implicaciones de la competencia perfecta y el monopolio para

la toma de decisiones empresariales 420Aplicacin internacional: La competencia perfecta significa ms que el

simple desplazamiento de los diagramas de oferta y demanda 423Resumen 426Conceptos importantes 427Preguntas 428Problemas 429

Apndice 9A Uso del clculo en las decisiones de fijacin de preciosy nivel de produccin 432

Competencia perfecta 432Monopolio 433

Contenido vii

Apndice 9B Anlisis de punto de equilibrio (volumen-costo-utilidad) 435Introduccin 436El punto de equilibrio 438Ingreso de punto de equilibrio 440Utilidad requerida 441Grado de apalancamiento operativo 441Usos y limitaciones del anlisis volumen-costo-utilidad 443Una aplicacin: La industria restaurantera 445Resumen 447Conceptos importantes 448Preguntas 448Problemas 449

CAPTULO 10 Decisiones para la fijacin de precio y nivel de produccin:Competencia monopolstica y oligopolio 452

Introduccin 453Competencia monopolstica 454Oligopolio 457Fijacin de precios en un mercado oligoplico: Rivalidad

e interdependencia mutua 459Competencia en mercados imperfectamente competitivos 464La teora de juegos y el comportamiento de fijacin

de precios de los oligopolios 470Estrategia: El reto fundamental para las empresas

en la competencia imperfecta 477Aplicacin internacional: Stella qu? 489Resumen 491Conceptos importantes 491Preguntas 492Problemas 493

CAPTULO 11 Prcticas especiales de fijacin de precios 497Acuerdos de crtel 498Introduccin 498Liderazgo de precios 502Maximizacin del ingreso 505Discriminacin de precios 506Fijacin de precios no marginal 518Fijacin de precios de productos mltiples 523Precio de transferencia 528Aplicacin internacional 532Otras prcticas de fijacin de precios 532Resumen 535Conceptos importantes 536

viii Contenido

Preguntas 536Problemas 537

CAPTULO 12 Toma de decisiones econmicas en el siglo XXI:La vieja economa de la nueva economa 541

Introduccin 543Breve historia y una visin general de internet 545Dos modelos fundamentales de negocios en la nueva economa:

B2C y B2B 549Modelos de propiedad 550Fundamentos econmicos de la nueva economa 553Aplicacin de los conceptos de la vieja economa a los negocios

de la nueva economa 556A dnde va la nueva economa? Futuros retos para los directivos 561Conclusin 562

CAPTULO 13 Planeacin del capital 566La decisin del presupuesto del capital 568Introduccin 568El valor del dinero en el tiempo 570Mtodos de evaluacin de proyectos de capital 571Flujos de efectivo 578Costo de capital 581Modelo del presupuesto de capital 585Racionamiento del capital 586Valor de una corporacin 587Aplicacin internacional: Presupuesto del capital en una

corporacin multinacional 590Resumen 595Conceptos importantes 595Preguntas 596Problemas 597

Apndice 13A Clculos del valor del dinero en el tiempo 602Valor futuro de una cantidad simple 602Valor futuro de una anualidad 603Valor presente de una cantidad simple 605Valor presente de una anualidad 606Capitalizacin ms frecuente 607Valores de bonos y perpetuidades 608

CAPTULO 14 Riesgo e incertidumbre 610Riesgo contra incertidumbre 611Introduccin 611Fuentes de riesgo en los negocios 612Mediciones del riesgo 613Presupuesto de capital en condiciones de riesgo 619

Contenido ix

Otros dos mtodos para incorporar el riesgo 621Anlisis de sensibilidad 623Simulacin 626rboles de decisin 628Opciones reales en el presupuesto de capital 631Aplicacin internacional: Riesgo en el presupuesto de capital 634Resumen 639Conceptos importantes 640Preguntas 640Problemas 641

CAPTULO 15 Gobierno e industria: Retos y oportunidades parael administrador de hoy 646

Razones de la injerencia del gobierno en una economa de mercado 647Introduccin 647Estabilizacin de la economa agregada: poltica monetaria y fiscal 653Hacer negocios con el gobierno de Estados Unidos 655Desregulacin gubernamental, fusiones y adquisiciones 661Aplicacin internacional: El intento fallido de fusin de General Electric y

Honeywell 667Resumen 669Conceptos importantes 669Preguntas 670

CAPTULO 16 Economa de la empresa en accin: El caso de la industriade los semiconductores 671

Introduccin 671

Antecedentes de la industria 673Anlisis de la industria 675Toma de decisiones administrativas en accin 683Ejemplos de otros modelos de negocios y estrategias adoptadas por las

empresas en la industria de los semiconductores 687Preguntas para un estudio ms profundo 690

APNDICE A Programacin lineal 691Wendy describe el caso 691Descripcin del problema 692Modelado del problema en Excel 693Uso del Solver para obtener la solucin ptima 696La solucin se revela 703Wendy describe las variables de holgura 704Estatus de las variables: Bsicas y no bsicas 706Se discuten los precios sombra 707Anlisis de sensibilidad del lado derecho 708

x Contenido

Wendy describe la regla del 100% para los recursos 709Ms anlisis de sensibilidad del lado derecho 710Anlisis de sensibilidad de la funcin objetivo 713Se explica la degeneracin 716Regla del 100% para los coeficientes de la funcin objetivo 717Por ltimo se explican los costos reducidos 718Introducin de una nueva variable de decisin o producto 719Wendy proporciona una dosis de teora 720Reconocimiento de la alternativa ptima 721Adicin de nuevas restricciones 722

APNDICE B Informacin asimtrica 723Introduccin 723Mercados con informacin asimtrica 724Reputacin 726Respuestas del mercado a la informacin asimtrica 726Sealizacin del mercado 727Estandarizacin 727Un ltimo ejemplo: Dos sistemas bancarios como respuesta

a la asimetra en la informacin 729Preguntas 732

APNDICE C Tablas estadsticas y financieras 733

APNDICE D Soluciones a los problemas de nmero impar 748

ndice 756

Contenido xi

PREFACIO

Un da, al finalizar las clases, un estudiante de uno de nuestros cursos coment acerca dellibro de texto de economa de la empresa que entonces utilizbamos: Este libro es muyrido. Lo que necesita son grficas! En gran medida, la idea para el presente texto brotde aquella observacin. El lector tiene en sus manos un texto que creemos lo interesar enel tema de la economa de la empresa y le proporcionar informacin acerca de esta partevital de la formacin administrativa. Al inicio de cada captulo se describe una situacin,en la que empresarios de una compaa ficticia, Global Foods, Inc., deben tomar ciertasdecisiones relacionadas con sus productos en la industria de las bebidas. Despus de pre-sentar los conceptos econmicos relevantes o herramientas para el anlisis, cada captulofinaliza con una solucin, es decir, una sugerencia en la que dichos conceptos o herra-mientas se aplican para ayudar a los empresarios a tomar la mejor decisin.

El corazn de la economa de la empresa es la teora microeconmica del negocio.Gran parte de esta teora se formaliz en un libro de texto escrito hace 100 aos por el profe-sor Alfred Marshall, de la Universidad de Cambridge. De hecho, si los lectores se remitierana sus Principios de Economa (1890), encontraran muchos de los diagramas y ecuaciones pre-sentados en este texto o en cualquier otro de economa de la empresa. A decir verdad, elmundo ha cambiando mucho desde que las ideas de Marshall se desarrollaron. Las es-tructuras de mercado diferentes al modelo perfectamente competitivo son ahora muchoms importantes. La tecnologa evoluciona a un paso tan rpido que la tasa de obsolescen-cia de productos se mide ahora en meses, en lugar de en aos. La competencia entre em-presas con frecuencia se conduce a escala global ms que a escala local o nacional. Lasempresas multinacionales invierten, fabrican y venden alrededor del mundo. Al hacer es-to, algunas veces compran a sus competidores globales o forman alianzas o uniones estra-tgicas con ellos. En aos recientes, el comercio electrnico e Internet se han convertidoen elementos preponderantes en la mayor parte de los negocios.

A pesar de todos estos cambios, los principios microeconmicos bsicos, como laoferta y la demanda, la elasticidad, cambios en la asignacin de recursos a corto y a largoplazos, rendimientos decrecientes, economas de escala, y fijacin de precio basado en elingreso marginal y el costo marginal, continan siendo herramientas importantes en el an-lisis para la toma de decisiones empresariales. De hecho, el objetivo principal de este textoes demostrar a los lectores que la aplicacin de la teora microeconmica ha resistido elpaso del tiempo y contina siendo relevante en muchas facetas de la toma de decisionesadministrativas en la actualidad.

Una de las razones principales para el estudio del anlisis econmico por parte de losempresarios es la necesidad de comprender los cambios en la demanda y en la oferta delmercado. En la primera edicin (1992), citamos a Sun Microsystems, un buen ejemplo deuna compaa que fue capaz de tener xito en un mercado conocido por sus rpidoscambios en la oferta y la demanda. En ese momento, sealamos el liderazgo de Sun en laproduccin y la mercadotecnia de las estaciones de trabajo como evidencia de ello. Enla segunda edicin (1996), observamos de qu forma las empresas Campbell y GrandMet, dos fabricantes de alimentos de liderazgo global, estaban tratando de tomar ventaja

xii

Prefacio xiii

de la creciente demanda por la salsa y la comida mexicana mediante la compra de compa-as de alimentos que elaboraban estos productos. En la tercera edicin, observamos cmodos lderes dominantes de la industria, Levis y Kelloggs, fueron seriamente desafiadosen sus respectivos mercados debido a su incapacidad para enfrentar los cambios en losgustos, preferencias y estilos de vida (cambios en la demanda) as como las presiones deprecio y producto por parte de los competidores (cambios en la oferta).

En esta edicin, mostramos una industria completa que ha sido sacudida por lasfuerzas cambiantes de la oferta y la demanda: la industria discogrfica. Con base en las uni-dades manejadas, las ventas de msica en Estados Unidos (EUA) declinaron casi un 10%en 2001. Aparentemente, esta disminucin se debe ms a una tendencia estructural que ala recesin de ese ao. En 2000, las ventas declinaron cerca de un 7%. El culpable especfi-co de la cada de la demanda de discos compactos parece ser la fuerza creciente de lossubstitutos para CD de msica como los juegos de video, los pagos por evento, los re-productores de DVD e Internet de alta velocidad. Este ltimo factor es la amenaza fun-damental para la industria discogrfica, pues permite a los consumidores descargar lamsica seleccionada de forma gratuita. Para empeorar la situacin, existen serios proble-mas de parte de la oferta relacionados con los artistas musicales quienes son los insu-mos en el proceso de produccin. Algunas estrellas bien conocidas (y sus abogados) hanexpresado pblicamente su desconfianza en la contabilidad de los ingresos de las compa-as disqueras y de sus comisiones por ventas, as como en ciertos trminos y condicionesde los contratos de grabacin. En particular, algunas de las estrellas estn exigiendo contra-tos de siete aos en lugar de contratos basados en un nmero predeterminado de discos.Todo esto representa claramente la economa cambiante de la industria disquera.1

El presente texto presenta numerosos ejemplos de empresas como las que se citaronanteriormente y que han enfrentado condiciones cambiantes de mercado. Hemos seala-do hasta ahora unos cuantos casos para dar a los lectores, a manera de introduccin, unaidea de qu tan relevante y fresco puede ser el anlisis econmico. Estamos conscientesde la reputacin que los cursos de economa tienen, entre algunos de los estudiantes denegocios, de ser muy tericos y no lo suficientemente prcticos para el mundo real. Ennuestra opinin, nada est ms alejado de la verdad. Estamos seguros de que los instructo-res en economa de la empresa estarn de acuerdo con nosotros en este aspecto. Esperamosque este libro sirva como un complemento slido a sus esfuerzos en el saln de clases parademostrar a sus estudiantes la importancia y utilidad de la teora econmica en la toma dedecisiones empresariales.

Este texto est diseado para los estudiantes del ltimo nivel de la carrera y primerao de la maestra en administracin de empresas en la materia de economa de la empre-sa y economa aplicada. Muchas veces encontramos que los estudiantes de la maestra enadministracin de empresas entran al curso de economa de la empresa con diferentesgrados de preparacin para la materia. Los primeros dos captulos son una introduccingeneral a la economa y al razonamiento econmico, y el captulo 3 hace una revisin delos elementos bsicos de la teora de la oferta y la demanda. El apndice del captulo 2 haceuna revisin de las matemticas tiles para explicar el material en los captulos selecciona-dos. Hemos limitado intencionalmente el uso del clculo en este texto. Por lo tanto, esteapndice est orientado en primer lugar a aquellos profesores y estudiantes que deseen laexpresin econmica obtenida mediante clculo y para quienes deseen hacer un repasogeneral de esta tcnica matemtica. Adems, hemos incluido breves apndices matemti-cos al final, as como dentro de los captulos seleccionados.

1Esta informacin est basada en Bernard Weinraub, For the Industry, Less to Celebrate at the Grammys,New York Times, febrero 25, 2002.

Adems de ocuparse de las aplicaciones de la teora econmica de la empresa, nues-tro texto (como es la costumbre en todos los libros de economa de la empresa) incluye ca-ptulos sobre varias herramientas de anlisis que son tiles para la toma de decisiones enla empresa, pero que no forman parte fundamental de la teora microeconmica tradicio-nal. stos son la estimacin de la demanda, la produccin y los costos mediante el empleodel anlisis de regresin, el pronstico, la programacin lineal, la planeacin del capital yel anlisis de riesgo. Otro tema, el papel del gobierno, a menudo se encuentra en los tex-tos microeconmicos bajo el ttulo de externalidades de mercado. Estamos listos paratratar todos estos temas nicamente de una manera introductoria. Sin embargo, espera-mos haber brindado discusin y explicacin suficientes acerca de estos tpicos para dar alos lectores una comprensin slida de cmo pueden utilizarse en la toma de decisionesempresariales.

En esta cuarta edicin, hemos buscado mejorar las ediciones previas mediante la incorpo-racin de lo que hemos aprendido conforme el libro se ha utilizado en nuestras clases.Adems, recibimos muchos comentarios tiles de la facultad elegida por Prentice Hallpara la revisin del borrador de esta edicin. Una forma en la que hemos tratado de man-tener el material actualizado es mediante la incorporacin de numerosos ejemplos extra-dos recientemente de la prensa general. Al mismo tiempo, hemos conservado algunos delos ejemplos que aparecen en nuestras tres ediciones previas. Desde nuestro punto de vista,el paso del tiempo no ha disminuido sus puntos fuertes para la enseanza.

Nuestros ejemplos y aplicaciones se presentan como parte integral de la narrativa ge-neral. Hemos optado deliberadamente por no usar secciones o historias sombreadas oen recuadros dispersas a lo largo del libro. Nuestros revisores nos han advertido que talprctica tiende a distraer al lector. Al final de casi todos los captulos, se presenta unaAplicacin internacional que demuestra uno o ms puntos clave de enseanza del ca-ptulo en un contexto global. Se introdujo esta caracterstica en la tercera edicin y tantoestudiantes como revisores han reportado que la encuentran de gran ayuda. En la primeraedicin tambin apareca el caso de Global Foods, la compaa hipottica de alimentosy bebidas que enfrenta problemas y retos relativos a los temas presentados en cada captulo.Reconocemos que con el fcil acceso a las bases de datos e informacin en Internet, cualquierejemplo nuevo que citemos, sin importar qu tan reciente sea, puede ser fcilmente susti-tuido por ms informacin actualizada. Nuestra esperanza es que nuestra exposicin en eltexto motivar a los lectores a actualizar estos ejemplos o a encontrar sus propios ejem-plos, adecuados a los conceptos tericos presentados en el libro.

Los siguientes son los cambios y adiciones principales que se han hecho en esta cuartaedicin.

Se aadi un nuevo captulo completo sobre la nueva economa (vase captulo 12).A pesar del reciente colapso de las empresas punto-com, Internet y todas sus apli-caciones han cambiando definitivamente la forma en que las empresas hacen nego-cios. Ms an, las punto-com bien conocidas como Amazon y Yahoo! estn todavaen el negocio (al menos en el momento en que este prefacio se escribe), y compa-as como e-Bay son muy rentables en realidad. En este captulo, se brinda una in-troduccin bsica a las actividades del negocio que involucran Internet, tales como el

xiv Prefacio

MEJORAS EN LA CUARTA EDICIN

B2C (negocio a consumidor) y el B2B (negocio a negocio). Ms importante an, serelacionan estas actividades con los principios de la economa de la empresa.

El captulo 10 (Decisiones para la fijacin de precio y nivel de produccin: competen-cia monopolstica y oligopolio) se ha reescrito y expandido considerablemente. Dadala creciente consolidacin en un sinnmero de industrias en la dcada pasada, elcomportamiento de los negocios y la toma de decisiones empresariales en los merca-dos oligoplicos se han vuelto ms relevantes e importantes que nunca. Tambinproporcionamos mucha ms informacin referente a la teora de juegos.

Ms de la mitad de las Aplicaciones internacionales son nuevas y diferentes deaquellas provistas en la edicin pasada. La escena de los negocios globales es intere-sante y cambia a pasos agigantados. Queremos que los lectores se interesen en hacernegocios fuera de su pas tanto como lo deben de estar en hacerlos en el mercado na-cional. De hecho, como futuros directivos, ellos posiblemente no tengan opcin en lamateria. Por lo tanto, la dimensin internacional del negocio es el rea que deseamosque est tan actualizada como sea posible en el uso de nuestros ejemplos.

Se ha aadido un apndice sobre Informacin asimtrica (vase el Apndice B al finaldel texto). Este tema ha cobrado una creciente importancia en aos recientes. En 2001,las personas que desarrollaron esta teora recibieron el premio Nobel de Economa porsu trabajo decisivo en la materia. Esto ha aadido, sin duda, ms inters al tema.

De acuerdo con numerosos revisores, uno de los aspectos ms tiles y caractersticosde este texto es el captulo final, en el que tratamos de incorporar la mayor parte delos conceptos introducidos a travs del texto dentro del anlisis de un caso real: lasituacin que enfrentan las empresas seleccionadas en la industria de los semicon-ductores. En esta cuarta edicin utilizamos el anlisis ms reciente elaborado porStandard & Poors de la industria de los semiconductores, a nuestro alcance en elmomento en que esta edicin se escribi. Asimismo actualizamos las actividades dela compaa real que usamos en la tercera edicin, Standard Microsystems Corpora-tion, y hablamos tambin acerca de otras muchas compaas de la industria.

En la primera y segunda ediciones, la mayor jugada estratgica hecha por nuestrahipottica Global Foods Corporation fue su ingreso en el mercado de las bebidas ga-seosas. En la tercera edicin, la compaa decidi expandirse hacia el mercado de aguaembotellada. En esta cuarta edicin, decidimos mantener esencialmente sin cambiosel enfoque estratgico y casi todas las Situaciones y Soluciones. Sin embargo, en elcaptulo 7 (La teora y la estimacin de la produccin) decidimos usar una situacin ysolucin nuevas como una forma de prestar atencin a una importante herramienta dela administracin llamada administracin de la cadena de suministro.

Tambin hemos actualizado muchos de los ejemplos y algunas de las secciones quepresentamos en ediciones previas. Por ejemplo, la seccin sobre programacin linealse ampli considerablemente. En el captulo 15 (Gobierno e industria: retos y oportu-nidades para el administrador de hoy), hemos aadido informacin acerca de la des-regulacin de los servicios elctricos y ms material sobre fusiones y adquisiciones.

Nota especial para los profesores: Numerosos revisores recomendaron que tratra-mos de vincular ms las situaciones y las soluciones al material de cada captulo.Creemos que ste es uno de los elementos ms intangibles y subjetivos de la ense-anza, el cual sera mejor llevarlo a cabo en el ambiente del saln de clases. Por lotanto, ofrecemos en el Manual del profesor algunos parmetros acerca de la formaen que los instructores pueden hacer mejor uso de estas situaciones y solucionespara las discusiones en el aula, con el fin de subrayar los puntos clave de ensean-za de cada captulo.

Prefacio xv

El sitio Web del libro (www.pearsoneducacion.net/keat) se ha diseado especficamentepara complementar este texto. Incluye las siguientes caractersticas:

Gua de estudio en lnea: Elaborada por el profesor David Eaton, de la Mu-rray State University; estos exmenes en lnea ofrecen a los estudiantes otraoportunidad de agudizar sus habilidades para resolver problemas y eva-luar su comprensin del material del libro. Esta gua se ha revisado cuida-dosamente para esta edicin, e incluye un conjunto totalmente renovado depreguntas analticas con respuestas cortas que requiere que los estudiantesanalicen los conceptos cubiertos en cada captulo. La Gua de estudio en lneacalifica las preguntas enviadas por el estudiante, con lo que se le brinda unaretroalimentacin detallada e inmediata acerca de las respuestas correctas eincorrectas, y tambin le permite mandar por correo electrnico sus resulta-dos a un mximo de cuatro direcciones electrnicas.

Hojas de clculo de Excel: Ms de dos docenas de plantillas de hojas de clculoacompaan al texto, con el objetivo de ayudar a los estudiantes a resolvermuchas de las preguntas surgidas a raz de las discusiones del libro. Unndice de aplicaciones est impreso en el interior de la cubierta delantera deeste libro. Esta ayuda para el estudiante se puede descargar del sitio Web dellibro.

Presentacin de Power Point: Esta herramienta para la presentacin dela lectura, elaborada por los profesores Benjamin F. Blair y Jon Rezek, de laUniversidad del Estado de Mississippi, se puede descargar por los profeso-res. Ofrece esquemas y resmenes del material importante de texto, tablasy grficas, y ejemplos adicionales. El paquete permitir al instructor hacerpresentaciones profesionales a color mientras ofrece la capacidad de crearnotas personalizadas para los estudiantes.

Manual del instructor y Banco de exmenes: Este manual proporciona res-puestas para todas las preguntas y problemas encontrados en el texto, ascomo un grupo de preguntas de opcin mltiple y de respuesta corta. Losprofesores pueden descargar el manual.

Deseamos agradecer a nuestros colegas de Thunderbird, a la American Graduate Schoolof International Management, y a nuestros colegas en IBM y en Pace University por suasistencia y estmulo a nuestro trabajo en sta y en las ediciones anteriores de este libro.Estamos particularmente agradecidos con el doctor Jack Yurkiewicz, profesor de cienciaadministrativa en Pace University, y con Sylvia Von Bostel, de Bozz-Allen & Hamilton,por sus contribuciones a la tercera y cuarta ediciones. Adems, queremos agradecer lascontribuciones del doctor Shannon B. Mudd para esta edicin. Asimismo agradecemos aRobin Cole por su ayuda al escribir el caso utilizado en el captulo 7. Este caso est basadoen su experiencia real en la industria de las bebidas gaseosas.

Agradecemos tambin a David Eaton, profesor de Murray State University, por escribirla Gua de estudio en lnea, y a los profesores Benjamin F. Blair y Jon Rezek, de MississippiState University, por preparar las presentaciones de Power Point.

xvi Prefacio

MATERIALES AUXILIARES

AGRADECIMIENTOS

Vaya tambin nuestro aprecio a los revisores de las cuatro ediciones de esta obra:Michael J. Applegate, de Oklahoma State University; a Robert Britt, de West Virginia Uni-versity; a Peter Brust, de Tampa University; a Charles Callahan, de la State University ofNew York en Brockport; a John Conant, de Indiana State University; a Lewis Freiberg, dela Northeastern Illinois University; a Edward H. Heinze, de Valparaiso University; aGeorge Hoffer, de Virginia Commonwealth University; Al Holtmann, de la University ofMiami; a Richard A. Jenner, de San Francisco State University; a Douglas Lamdin, de laUniversity of Maryland, condado de Baltimore; a Dale Lehman, del Fort Lewis College; aJerry Manahan, de la Midwestern State University; a Cynthia McCarty, de JacksonvilleState University; a Yale L. Meltzer, del College of Staten Island; a L.W. (Bill) Murray, de laUniversity of San Francisco; a Jan Palmer de Ohio University-Athens; a Leila J. Pratt,de la University of Tennessee en Chattanooga; a L.B. Pulley, de la University of Virginia; aMathew Roelofs, de la Western Washington University; a Roy Savoian, del LynchburgCollege; a Frederica Shockley, de California State University-Chico; a Ken Slaysman, delYork College of PA; a William Doyle Smith, de la University of Texas de El Paso; a RobertStuart, de Rutgers University; a James Tallant, en el Cape Fear Community College; aMo-Yin Tiam, de la University of Illinois en Chicago; a Yien-I Tu, de la University ofArkansas; a Daryl N. Winn, de la University of Colorado; a Richard Winkelman, de Ari-zona State University; a Richard Zuber, de la University of North Carolina, en Charlotte;a Habib Zuberi, de la Central Michigan University.

De manera especial, quisiramos expresar nuestra gratitud al equipo alentador y pa-ciente de Prentice Hall, incluyendo a Rod Banister, editor ejecutivo; Gladys Soto, editoraadministrativa; Maureen Wilson, editora de produccin; Marie McHale, editora asistente,Lisa Amato, asistente editorial; Victoria Anderson, administradora de proyecto de medios ya Suzanne Grappi, coordinadora de licencias.

Prefacio xvii

ACERCA DE LOS AUTORES

Paul G. Keat ha sido miembro de la Global Business Faculty en Thunderbird, de la Ame-rican Graduate School of International Management, durante los ltimos quince aos.Actualmente es profesor emrito asociado y director de investigacin del CIBER TradeAssistance Service. Anteriormente a su ingreso a Thunderbird, por muchos aos fue sociode la International Business Machines Corporation, en calidad profesional y administrativa.

Su educacin incluye una carrera en administracin contable de negocios en la BaruchSchool of The City University of New York, una maestra en administracin en WashingtonUniversity, y un doctorado en economa en la University of Chicago.

El doctor Keat comenz su carrera en IBM en el departamento de investigacin eco-nmica y despus en un rea de planeacin de largo alcance. Posteriormente, comomiembro de la funcin financiera, pas varios aos en las oficinas generales europeas deIBM en Pars, como director del rea de planeacin financiera, y despus como adminis-trador financiero del negocio europeo de software de la compaa. Despus de su retornoa Estados Unidos, el doctor Keat prest sus servicios como director del rea de fijacin deprecios en uno de los grupos manufactureros de la compaa. Antes de dejar IBM en 1987,fue socio de la International Finance, Planning and Administration School (IFPA) de lacompaa, donde ense economa de la empresa, dict conferencias de finanzas en nu-merosos cursos relacionados con la compaa y dirigi cursos acadmicos. Tambin ense- en la escuela IFPA de IBM en La Hulpe, Blgica.

El doctor Keat ha dado ctedra en numerosas universidades de Estados Unidos, entrelas que se encuentran la Washington University, CUNY y el Iona College. Fue profesor ad-junto de finanzas en la Lubin Graduate School of Business en la Pace University, y tambinense en el programa ejecutivo de maestra en administracin de negocios de Pace.

Philip K.Y. Young es profesor de clnicas en administracin en Thunderbird, de la Ame-rican Graduate School of International Management. En esta facultad conduce programasde educacin ejecutiva para los clientes corporativos de Thunderbird alrededor del mundo.Anteriormente fue profesor de economa en la Lubin School of Business en la PaceUniversity. El doctor Young tiene ms de 20 aos de experiencia en el desarrollo y la en-seanza de programas de desarrollo ejecutivo. Ha prestado sus servicios como primerprofesor visitante en la International Finance, Planning and Administration School deIBM Corporation, donde desarroll e imparti cursos para IBM tanto en Estados Unidoscomo en LaHulpe, Blgica.

Entre las compaas que actualmente emplean sus servicios docentes estn IBM,Verizon, British Telecom, SBC, ST Microelectronics, MasterCard International, Booz-Allen& Hamilton y Dow Chemical. Ensea en programas ejecutivos para stas y otras compaasen Estados Unidos, Latinoamrica, Europa Occidental y Central, y Asia.

Tiene una licenciatura en negocios en la University of Hawaii, una maestra en asun-tos internacionales de Columbia University y un doctorado en economa de la New YorkUniversity.

xviii

MDULO NO. TTULO PGINA

3A Curvas de oferta y de demanda 884A Elasticidad arco 1144B Elasticidades punto y arco 1254C Aplicaciones del clculo de la elasticidad 1256A Tasa de crecimiento compuesta 2347A Funciones de produccin: cantidades y montos monetarios 2807B Funciones de produccin en montos monetarios (grfica total) 2807C Funciones de produccin en montos monetarios (grfica unitaria) 2809A Produccin y precio en competencia perfecta 344, 4079B Produccin y precio en competencia imperfecta (grfica total) 4169C Produccin y precio en competencia imperfecta (grafica unitaria) 4169BA Volumen-costo-utilidad (precio y costos unitarios) 4389BB Volumen-costo-utilidad (resolucin para la variable faltante) 4389BC Volumen-costo-utilidad (ganancias y costo total) 4409BD Volumen-costo-utilidad (comparacin de dos compaas) 44111A Modelo de maximizacin del ingreso 50513A Planeacin del capital para proyectos mutuamente excluyentes 57413B Proyecto de expansin 57813C Proyecto de reubicacin 57813D Valuacin de las acciones comunes con un crecimiento no constante 58213E Costo ponderado de capital 58413F Problema de expansin del texto 59213AA Valor del dinero en el tiempo 602, 60513AB Clculos de anualidad 603, 60613AC Clculo del valor de un bono 60814A Valor esperado y desviacin estndar 61414B Anlisis de sensibilidad para un problema del texto 623

Esta ayuda para el estudio basada en computadora se elabor para complementar y reforzar los conceptos dellibro de texto. Los mdulos estn escritos en Excel y se pueden descargar del sitio Web de este libro. Visitewww.pearsoneducacion.net/keat, seleccione un captulo y posteriormente haga clic en la opcin Student Resources(recursos para el estudiante) en la barra de herramientas que se encuentra a la izquierda.

Los mdulos estn compuestos por los siguientes elementos:

1. Objetivo y breve descripcin.2. Ejemplo con una solucin especfica.3. Todos los datos de entrada necesarios se especifican y se muestran los lugares de las celdas.4. Varios mdulos incluyen grficas. Para ver una grfica presione GRAPH en la parte inferior de la hoja de

clculo. Para regresar al texto, presione el nombre del mdulo en la parte inferior de la hoja de clculo.

El estudiante deber leer las explicaciones, examinar el ejemplo resuelto, y posteriormente introducir nuevosdatos para crear soluciones nuevas. Slo las celdas dentro de las cuales los datos se debern ingresar estndesprotegidas. Todas las dems celdas estn protegidas.

El ndice de los mdulos que aparece abajo contiene el nmero de mdulo, el tema cubierto y la pginadel libro de texto para la cual el mdulo es relevante. En el libro de texto usted observar , en el margen,para sealar que un mdulo de hoja de clculo est disponible para ese tema.

INTRODUCCIN A LOS MDULOS DE HOJA DE CLCULO

CaptuloCaptuloIntroduccin

1

La situacinApenas estaba desapareciendo de la pantalla la ltima de lasdiapositivas a color cuando Bob Burns, director ejecutivo en jefede Global Foods, Inc., se torn hacia el consejo de directorespara hacerles la pregunta que haba estado esperando realizartoda la semana. Bien, damas y caballeros, estn conmigo enesta nueva aventura? Es un hecho? Debemos entrar al nego-

cio de las bebidas gaseosas?No es tan fcil, Bob. Necesitamos algn tiempo para pensarlo. T nos

ests pidiendo que te avalemos en esta importante decisin, la cual tendrun impacto a largo plazo en el rumbo de la compaa.

Dr. Breakstone, agradezco su deseo de discutir esto ms detalladamente,respondi Bob, pero quisiera que llegramos a una decisin hoy. Como pre-sidente de una universidad importante, usted ha sido especialmente valioso encuanto a sus consejos para esta compaa en asuntos relacionados con laspolticas gubernamentales y sociales. Pero tenemos que diversificar muy pron-to nuestro negocio con el fin de mantener el crecimiento sostenido que hemosalcanzado en las utilidades en aos recientes. Como lo mostr en mi presen-tacin, la fabricacin y mercadotecnia de nuestra propia marca de bebidasgaseosas es una de las mejores. Esto representa una diversificacin signifi-cativa, no obstante, est muy ligada a nuestro negocio central: los alimentos.

La economa del mercado de las bebidas gaseosas nos dice que seramosmuy torpes en dejar pasar la clase de rendimientos sobre la inversin que elmercado ofrece a aquellos recin llegados dispuestos a afrontar el riesgo.El negocio de los alimentos generalmente es un negocio maduro. Por otrolado, nuestros pronsticos indican que existe mucho espacio hacia dondecrecer en el mercado de las bebidas gaseosas. En realidad, existe una impo-nente cantidad de competencia por parte del equipo rojo y del equipo azul.Pero nosotros tenemos experiencia en el negocio de los alimentos, y podramosllevar esta experiencia hacia el mercado de las bebidas.

(Contina)

11G L O B A L

F O O D S

2 Economa de empresa

Eso es justamente, Bob, interrumpi otro miembro del consejo. Esta-mos preparados para afrontar este riesgo? T mismo aceptaste que el poderdel mercado manejado por las dos compaas dominantes en este negociono es para tomarse a la ligera. Otros ya han tratado de arrebatarles participa-cin de mercado y han fallado estrepitosamente. Ms an, las proyeccionesque nos has mostrado de un mercado creciente de bebidas gaseosas estnbasadas en la suposicin de que la tasa de crecimiento permanecer igual quela que ha existido durante los pasados diez aos o ms. Como es bien sabido,el mercado de las bebidas gaseosas ha ido creciendo, pero tambin ha sidomuy inconstante. Tan slo recientemente, los estadounidenses pasaron poruna oleada de preocupacin por la salud, y los jugos de frutas y el agua em-botellada junto con los alimentos saludables estuvieron de moda. Ahora pareceque las bebidas gaseosas han vuelto a consumirse nuevamente. Quin sabelo que la gente querr en el futuro? Tal vez todos regresaremos a beber cincotazas de caf al da. Y qu hay de todo el dinero que tendremos que gastarpara diferenciar a nuestro producto? Como ustedes bien saben, en el negociode alimentos procesados, establecer un reconocimiento de marca, sin men-cionar la lealtad a la marca, puede ser extremadamente difcil y costoso.

Bien, damas y caballeros, todas sus preocupaciones son verdaderamentelegtimas, y cranme, ya he pensado mucho acerca de todas estas desventajas.sta es una de las decisiones ms grandes que he tenido que tomar desdeque me convert en el director ejecutivo en jefe. Mi equipo ha pasado cientosde horas analizando todos los datos disponibles para formarse un juicio.Nuestros hallazgos indican una fuerte probabilidad de obtener un rendimientosobre la inversin superior al promedio en el negocio de bebidas gaseosas,un rendimiento comparado con la clase de riesgo que sabemos que existe enel mercado. Pero si pudiramos llevar a cabo todas nuestras decisiones con el100% de certidumbre, simplemente alimentando con nmeros a la compu-tadora, todos estaramos sin trabajo. Es cierto que los detalles sobre la pro-duccin, costo, fijacin de precio, distribucin, publicidad, financiamiento yestructura organizacional permanecen sin respuesta. Sin embargo, si espera-mos hasta que todos estos detalles estn listos, tal vez estemos perdiendouna ventana de oportunidad que quiz no aparezca de nuevo en este mercadodurante un largo tiempo. Yo opino que debemos avanzar con este proyecto loms pronto posible. Y la unanimidad entre los miembros de este consejo medar una confianza mayor en este esfuerzo.

La economa de la empresa es uno de los cursos ms tiles e importantes en su plan deestudios. Le brindar las bases para el estudio de otros cursos como finanzas, mercado-tecnia, investigacin de operaciones y contabilidad administrativa. Tambin le proporcio-nar un marco terico para vincular los cursos del programa de estudios de manera queusted tenga una visin global de su formacin acadmica.

La economa es el estudio del comportamiento de los seres humanos en cuanto a laproduccin, distribucin y consumo de los bienes materiales y servicios en un mundo derecursos escasos.1 Administracin es la disciplina de la organizacin y distribucin de los

INTRODUCCIN: LA ECONOMA Y LATOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES

1Campbell McConnell, Economics, New York: McGraw-Hill, 1993, p. 1.

recursos escasos de la empresa para alcanzar sus objetivos deseados.2 Estas dos definicionesapuntan claramente a la relacin entre la economa y la toma decisiones empresariales.De hecho, podemos combinar estos dos trminos y definir la economa de la empresacomo el uso del anlisis econmico para tomar decisiones empresariales que impliquen elmejor uso de los recursos escasos de una organizacin.

El autor del primer libro de texto de economa de la empresa, Joel Dean, define a laeconoma de la empresa como el uso del anlisis econmico en la formulacin de las po-lticas de negocio. Tambin observa una gran brecha entre los problemas de lgica quedesconciertan a los tericos de la economa y los problemas de polticas que plagan la ad-ministracin prctica (la cual) necesita ser cubierta con el fin de brindar a los ejecutivosacceso a las aportaciones prcticas que el pensamiento econmico puede ofrecer a las po-lticas de alta direccin. 3

Un economista y consultor de empresas muy respetado, William Baumol, sostuvoque un economista puede utilizar su habilidad para construir modelos tericos y aplicar-los a cualquier problema de negocios, sin importar qu tan complejo sea, descomponerloen sus elementos esenciales y describir la relacin entre ellos, de tal modo que se faciliteuna bsqueda sistemtica de una solucin ptima. En su amplia experiencia como con-sultor tanto de la industria como del gobierno, encontr que la solucin de cada proble-ma a que se enfrent, dependa de alguna manera del mtodo del razonamiento asocia-do a la derivacin de algn teorema econmico.4

William H. Meckling, el ex decano de la Graduate School of Management en la Uni-versity of Rochester, expres un sentimiento similar en una entrevista hecha por The WallStreet Journal. Desde su punto de vista, la economa es una disciplina que ayuda a losestudiantes a resolver la clase de problemas con los que se encuentran dentro de la em-presa. Recordando su experiencia como director de anlisis de ofensiva naval en el Centerfor Naval Analysis y como analista econmico en la Rand Corporation, uno de los comitsde asesores ms prominentes de Estados Unidos, Meckling sostiene que estas institucionesestn dominadas por cientficos de la fsica, gente realmente brillante. Pero argumentque los economistas saben cmo estructurar los problemas el resto de las personas po-drn saber mucho acerca de temas tcnicos pero nunca han pensado en cmo estructurargrandes temas.5

Al ir evolucionando en programas de posgrado y universitarios durante el pasadomedio siglo, la economa de la empresa es esencialmente un curso en microeconomaaplicada que incluye una seleccin de tcnicas cuantitativas comunes a otras disciplinastales como programacin lineal (ciencia administrativa), anlisis de regresin (estadsti-ca, econometra y ciencia administrativa), planeacin del capital (finanzas) y anlisis decosto (contabilidad de costos y administrativa). Desde nuestra perspectiva como econo-mistas, vemos que de hecho muchas disciplinas de los estudios de negocios han extra-do del ncleo de la microeconoma fundamentos tericos y conceptos. Por ejemplo, elanlisis econmico de la elasticidad del precio y la demanda se encuentra en la mayorparte de los textos de mercadotecnia. La divisin de los mercados en cuatro tipos (compe-tencia perfecta, monopolio puro, competencia monopolstica y oligopolio) es generalmente

Captulo 1 Introduccin 3

2Para libros que apoyen esta definicin, vase Peter Drucker, Management, New York: Harper & Row, 1973.3Joel Dean, Managerial Economics, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1951, p. vii.4William Baumol, What Can Economic Theory Contribute to Managerial Economics?, AmericanEconomic Review, 51, 2 (mayo 1961), p. 114.5Economics Has Much to Teach the Businessman, The Wall Street Journal, mayo 3, 1983.

la base para el anlisis del entorno competitivo presentado en los libros acerca de estrate-gia corporativa y estrategia de mercadotecnia.6

Existen muchos otros ejemplos de esto. El concepto econmico de costo de oportuni-dad sirve como base para el anlisis de costo relevante en la contabilidad administrativa,y para el uso de la tasa tope7 en finanzas. Como usted ver en el siguiente captulo, elcosto de oportunidad tambin juega una parte importante en la comprensin de cmouna compaa crea valor econmico para sus accionistas. Finalmente, en aos recientesciertos autores han vinculado temticamente sus textos sobre economa administrativa conla estrategia y recursos humanos.8 La figura 1.1 ilustra nuestro punto de vista acerca deque la economa de la empresa est estrechamente vinculada con muchas otras discipli-nas en un plan de estudios de negocios.

Nuestra pretensin en este texto es sealar aquellos vnculos de la economa conotras funciones de negocios, mientras mantenemos la atencin en el corazn de la econo-ma de la empresa: la teora microeconmica del comportamiento de los consumidores ylas empresas en mercados competitivos. Cuando esta teora est claramente entendiday ejemplificada con casos de negocios reales, dota a los directivos de una estructura bsicapara la toma de decisiones empresariales clave, concernientes a la distribucin de los recur-sos escasos de la compaa. Al tomar estas decisiones los administradores tienen que tra-tar esencialmente con las cuestiones que se enumeran a continuacin de forma abreviada:

4 Economa de empresa

MercadotecniaDemandaElasticidad del precio

ContabilidadadministrativaCosto relevanteAnlisis de punto de equilibrioAnlisis de costo incrementalCosto de oportunidad

FinanzasPlaneacin del capitalAnlisis de punto de equilibrioCosto de oportunidadValor econmico agregado

EstrategiaTipos de competenciaAnlisis estructura- conducta-desempeo

Ciencia administrativaProgramacin linealAnlisis de regresinPronsticos

ECONOMA DE LA EMPRESA

Figura 1.1Economa de la empresa y otras disciplinas de negocios

6El profesor Michael Porter, cuyas obras sobre estrategia han tenido una gran influencia en este campo deestudio, es doctor en economa. 7Esencialmente, ste es un costo de los recursos de la compaa expresados como un porcentaje (porejemplo, 15%). Cualquier proyecto financiado por la compaa deber tener una tasa de rendimiento quesea mayor que este nivel.8Como ejemplo vase David Besanko et al., Economics of Strategy, New York: John Willey & Sons, 2000, yJames A. Brickley et al., Managerial Economics and Organizational Architecture, New York, Irwin, McGraw-Hill, 1997.

1. Cules son las condiciones econmicas en un mercado especfico en el que estamoscompitiendo o podramos competir? En particular:a. Estructura del mercado?b. Condiciones de la oferta y la demanda?c. Tecnologa?d. Regulaciones gubernamentales?e. Dimensiones internacionales?f. Condiciones futuras?g. Factores macroeconmicos?

2. Debe nuestra empresa estar en este negocio?3. Si es as, qu precio y qu niveles de produccin debemos fijar con el fin de maxi-

mizar nuestra utilidad econmica o minimizar nuestras prdidas en el corto plazo?4. Cmo podemos invertir en nuestros recursos (tierra, mano de obra, capital, habilida-

des administrativas) u organizarlos de forma tal que mantengamos nuestra ventajacompetitiva sobre otras empresas en este mercado?a. Lder de costo?b. Diferenciacin de producto?c. Enfoque en un nicho de mercado?d. Subcontratacin, alianzas, fusiones, adquisiciones?e. Dimensin internacional enfoque regional o nacional, o expansin?

5. Cules son los riesgos implicados?

Quiz la pregunta administrativa fundamental es la nmero 2, que concierne a si unaempresa debe o no estar en el negocio en el que est operando. sta es la pregunta plan-teada por Bob Burns y el resto del consejo de directores de Global Foods en la situacinde este captulo.

Observe que la pregunta 5 tiene que ver con el riesgo de la compaa. La incertidumbreinvade nuestras vidas cotidianas, especialmente cuando consideramos qu podr pasar enel futuro, ya sea lejano o cercano. Y la incertidumbre, o el riesgo, est siempre presenteen las operaciones de un negocio. Por supuesto, existen algunas cosas que son claramen-te ciertas. Una compaa que compra acero obtiene una cotizacin de precio y tiene la certi-dumbre de lo que pagar por una tonelada. Una compaa con un exceso temporal deefectivo para invertir en un periodo corto puede determinar la tasa de inters que ganar.Un inversionista que compra bonos del Tesoro de Estados Unidos est virtualmente segurode que ser totalmente compensado al vencimiento de los bonos.

Sin embargo, cuando se trata de impactos futuros, muy pocas cosas son seguras. Po-demos definir riesgo o incertidumbre (la diferencia entre estos dos trminos se explicaren el captulo 14) como la probabilidad o posibilidad de que las consecuencias reales fu-turas difieran de las que se esperan hoy. En realidad, por lo general slo nos preocupamospor los resultados desfavorables. As que podemos decir que el riesgo es la posibilidadde que los resultados de una accin sean peores que los esperados. Los tipos comunes deriesgo que la compaa podra enfrentar incluyen:

Cambios en las condiciones de la oferta y la demanda. Cambios tecnolgicos y el efecto de la competencia. Cambios en las tasas de inters y de inflacin. Cambios en los tipos de cambio para las compaas involucradas en comercio

internacional. Riesgo poltico para las compaas con operaciones fuera del pas.

Captulo 1 Introduccin 5

Tal vez no encuentre literalmente el trmino riesgo en muchos de los captulos de es-te libro. En algunos de los captulos asumimos implcitamente que sabemos el nivel dedemanda, el precio del producto, el costo de produccin y la utilidad econmica resultan-te de las operaciones. Sin embargo, sabemos realmente que el riesgo se presenta en la ma-yora de las situaciones. Por lo tanto, hemos dedicado un captulo completo al tema delriesgo y la incertidumbre. En el captulo 14 se mostrar de qu forma las empresas pue-den intentar cuantificar el riesgo y cmo se toman decisiones en estas condiciones. Peroesto no es todo. Los captulos 5 (estimacin de la demanda) y 6 (pronsticos) tratan de la es-timacin de los efectos de los cambios en las variables que determinan la demanda deproductos y de la prediccin de resultados futuros con base en la experiencia pasada si te-nemos suficientes datos histricos o estimando qu podra pasar en el futuro aun si notenemos datos pasados. Ms an, en el captulo 16, se analizan los riesgos que enfrentla industria de los semiconductores y especficamente aqullos con los que se encontr laStandard Microsystems Corporation. Como ver el lector cuando estudie este captulo, lascompaas pblicas como SMSC efectivamente deben especificar los riesgos que enfren-tan cuando preparan su reporte anual ante la Security Exchange Commission, conocidocomo informe 10 K. El dominio sobre los principios presentados en este texto le ayudar co-mo administrador a evaluar racionalmente y tratar con los diferentes tipos de riesgo em-presarial que las compaas enfrentan todo el tiempo en las operaciones de sus negocios.

Otra forma de apreciar el estudio de la economa de empresa dentro de un plan de estu-dios de negocios es considerar de qu forma el material cubierto en este texto se relacionacon lo que llamamos economa de un negocio. Este trmino se refiere a los factores claveque afectan la capacidad de una empresa para obtener una tasa aceptable de rendimientosobre la inversin de sus propietarios. (Vase el captulo 2 para un anlisis de las metasfinancieras de una empresa, tales como rendimiento sobre la inversin, maximizacin delas utilidades y valor econmico agregado.) Entre estos factores, los ms importantesson la competencia, la tecnologa y los clientes.

El impacto de la economa cambiante sobre las compaas bien establecidas secomprende y aprecia mejor dentro de la estructura de un modelo de cuatro etapas decambio. Este modelo se muestra en la figura 1.2.

La etapa I se podra llamar los buenos tiempos pasados para empresas como IBM,Kodak, Sears y tantas otras compaas slidas y de primer orden, cuyo dominio del merca-do les permiti alcanzar altos mrgenes de utilidad simplemente aadiendo un sobreprecioa sus costos con el fin de que les proporcionara un nivel conveniente de ganancias. Luego,los cambios en la tecnologa, en la competencia y en los clientes ejercieron presiones sobresus mrgenes de utilidad as como en la participacin de mercado y las obligaron a entraren la etapa II, donde buscaron refugio en la reduccin de costos, disminucin en tamao,reestructuracin y reingeniera. En EUA, esto comenz a ocurrir en los aos ochenta y con-tinu a principios de los noventa, cuando consultores como Michael Hammer pregonaronlos beneficios de la reingeniera como medio de enfrentar tales cambios.9

A partir de mediados de los aos noventa, las compaas buscaron entrar a la etapaIII cuando se dieron cuenta de que el enfoque continuo en el costo tena sus limitantes

6 Economa de empresa

LA ECONOMA DE UN NEGOCIO

9Michael Hammer y James Champy, Reengineering the Corporation, New York: Harper Collins, 1993.

respecto de su habilidad para incrementar las utilidades. Despus de todo, existe nica-mente un monto de dinero que la compaa puede ahorrar al reducir su mano de obra oal volverse ms eficiente. Por lo tanto, en la etapa III el crecimiento del ingreso porventas se convirti en el objetivo principal.10 A pesar de que las compaas pueden haberreafirmado su capacidad para hacer crecer su ingreso por ventas, los analistas de WallStreet cuestionan su habilidad para crecer de una forma rentable. Por lo tanto, la etapa IVse vuelve una parte necesaria de la completa recuperacin de la compaa ante el impactode las economas cambiantes.11

Avon es un buen ejemplo de una compaa bien establecida que ha pasado a travs delas primeras tres etapas y que est buscando entrar con paso firme a la etapa IV. La etapa Ipara Avon dur hasta la ltima parte de la dcada de los setenta. A medida que ms y msmujeres entraban a la fuerza de trabajo de tiempo completo, la efectividad de la fuerza deventas tan alardeada por Avon (las damas Avon) comenz a declinar. En la dcada de losochenta, Avon eligi enfrentar este cambio mediante la diversificacin en lugar de aceptarel choque total del recorte de costos que implicaba la etapa II. A finales de la dcada de losochenta, la compaa enfrent la amenaza de una adquisicin hostil por parte de Amway.Para principios de la dcada de los noventa, Avon se despoj de sus adquisiciones y comen-z su camino a travs de la etapa II mediante la consolidacin de sus instalaciones demanufactura y de sus centros de atencin telefnica en todo el mundo. En 1997, justo en elmomento en que estbamos comenzando nuestro trabajo en la tercera edicin de este texto,Avon se embarc en un programa de reingeniera sustancial dirigido a un ahorro de cientosde millones de dlares. Puesto que Avon tuvo que recuperar el tiempo perdido debido a susincursiones en la diversificacin, su entrada a la etapa III se traslap con la etapa II. La mi-tad de la dcada de los noventa marc el inicio de la etapa III, cuando Avon se expandiagresivamente dentro de los mercados emergentes tales como China, India, Europa Centraly Rusia. Tambin contina creciendo en Latinoamrica, una regin del mundo en la que yahaba desarrollado un nivel considerable de negocios. En sus mercados de EUA y de EuropaOccidental, Avon est gastando ms en mercadotecnia para mejorar y modernizar la ima-gen de sus productos. Por ejemplo, inaugur recientemente su Avon Centre en el elegan-te edificio de la Torre Trump de la Quinta Avenida de la ciudad de Nueva York.

En 1999, Avon nombr a su primera directora ejecutiva en jefe, Andrea Jung, para di-rigir a la compaa hacia la etapa IV. Para principios de 2002, tanto los analistas burstiles

Captulo 1 Introduccin 7

10Para ejemplo vase Robert G. Cross, Revenue Management, New York: Broadway Books, 1997.11Para un libro ms reciente acerca del crecimiento rentable, vase Ram Charan y Noel M. Tichy, EveryBusiness Is a Growth Business, New York: Random House, 1998.

ETAPA I ETAPA III ETAPA IV

Costo plus

ETAPA II

Administracin del costo Administracin del ingreso Ingreso plus

Economas cambiantes Competencia Tecnologa Clientes

Figura 1.2Las cuatro etapas del cambio

como los medios de comunicacin masiva parecan estar de acuerdo en que ella y su equi-po haban hecho un slido trabajo para mejorar tanto su crecimiento como su rentabi-lidad. Los cambios clave incluyeron el desarrollo de canales de distribucin al detalle,simplificando su lnea de productos y enfocndose en algunos de sus productos que mejorse vendan. Adems, Avon lanz una nueva lnea de cosmticos vendidos por medio delas tiendas J.C. Penney y comenz a desarrollar productos para compradores ms jve-nes. Siempre pendiente de las oportunidades y las amenazas de las compras en lnea,Avon est tratando de favorecer tanto su canal de ventas directas tradicionales como lanueva economa alentando a sus representantes a abrir sus propios sitios Web.12

Existen otros numerosos ejemplos de empresas bien establecidas que fueron forzadaspor los cambios en los clientes, competencia o tecnologa para pasar de la etapa I a la etapaII y que tuvieron que modificar sus estrategias con el fin de desplazarse hacia las etapas IIIy IV. En la edicin previa de este libro citamos a Kodak, IBM y Sears como tres de las his-torias mejor conocidas. IBM, bajo el liderazgo del director ejecutivo en jefe Lou Gerstner, haregistrado una gran recuperacin debido a su expansin dentro de los servicios de cmpu-to y consultora. Kodak est an tratando de probar que cuenta con una estrategia viablepara desarrollar un negocio creciente y rentable en la era digital. Sears se reposicion comouna tienda de ropa para dama (por ejemplo: Venga a ver el lado ms suave de Sears), pe-ro todava est librando una dura competencia por todos los frentes, desde el gigante deventa al detalle Wal-Mart hasta las cadenas de especialidad como Old Navy.13

El modelo de las cuatro etapas de cambio proporciona ms que slo una estructurapara juzgar los eventos de negocio actuales. El modelo tambin resalta la importancia devarios temas cubiertos en este texto. Por ejemplo, en la etapa I, cuando la compaa domi-na el mercado, el modelo de monopolio en el que las empresas son libres para fijar el preciode sus productos usando la regla MR = MC (que usted aprender en el captulo 9) seraparticularmente til. En la etapa II, cuando la compaa debe emplear el recorte de costoscomo respuesta a la competencia, clientes y tecnologa cambiantes, la comprensin del ma-terial de los captulos 7 y 8 relativos a costos y produccin, y el de la seccin del captulo 9concerniente a mercados altamente competitivos se vuelve vital. En la etapa III, cuando laempresa trata de salir de su cada, los captulos 4, 5 y 6 brindan informacin esencial. Estoscaptulos cubren los anlisis cualitativos y cuantitativos de la demanda, claves para el cre-cimiento del ingreso. Finalmente en la etapa IV, cuando la compaa hace lo posible poralcanzar un crecimiento rentable, todo el material de esta obra le resultar til.

Para propsitos de enseanza y estudio, la economa se divide en dos amplias categoras:microeconoma y macroeconoma. La primera concierne al estudio de consumidores y

8 Economa de empresa

12A Makeover Has Avon Looking Good, Business Week, enero 22, 2002. Vase tambin la historia princi-pal sobre la sra. Jung en Business Week, septiembre 18, 2000.13Estas tres compaas estn siempre en las noticias. Para ejemplos vase la historia principal acerca delltimo nombramiento de director ejecutivo en jefe de IBM en Business Week, febrero 11, 2002, y Films vs.Digital: Can Kodak Build a Bridge, Business Week Online, agosto 2, 1999 y Kodak is the Picture of DigitalSucess (But can the fast-selling EasyShare alter its profit picture?), Business Week Online, enero 14, 2002. Unlistado completo de las jugadas de negocios de Sears se puede encontrar en www.yahoo.marketguide.com.Entre las actividades recientes ms importantes de Sears relacionadas con la economa de la empresa estnel lanzamiento de comercio al detalle por medio de B2B con varios socios, el desarrollo de una alianzaestratgica con Compaq, el cierre de tiendas anticuadas y pasadas de moda, y la apertura de 15 tiendas delnea completa y la remodelacin de 50 tiendas en 2002.

BREVE REPASO DE LOS TRMINOS YCONCEPTOS ECONMICOS IMPORTANTES

productores individuales en mercados especficos, y la segunda trata de la economaagregada. Los temas de microeconoma incluyen oferta y demanda en mercados indivi-duales, la fijacin del precio de insumos y productos especficos (tambin llamados facto-res de produccin o recursos), la produccin y estructuras de costo para bienes y serviciosindividuales, y la distribucin del ingreso y la produccin entre la poblacin. Los temasde macroeconoma incluyen el anlisis del producto interno bruto (tambin llamadoanlisis del ingreso nacional), desempleo, inflacin, poltica fiscal y monetaria, y las re-laciones financieras y comerciales entre naciones.

La microeconoma es la categora ms utilizada en la economa de la empresa. Sinembargo, ciertos aspectos de la macroeconoma deben incluirse debido a que las decisio-nes de los directivos de las empresas se ven influidas por sus puntos de vista sobre lascondiciones actuales y futuras de la macroeconoma. Por ejemplo, podemos imaginar quela administracin de una compaa productora de bienes de capital (por ejemplo: compu-tadoras, maquinaria, herramientas, camiones o instrumentos robticos) sera negligentesi no tomara en cuenta la perspectiva macroeconmica en sus pronsticos de ventas. Paraesta y otras compaas cuyos negocios son particularmente sensibles al ciclo de negocios,una recesin podra tener un efecto muy desfavorable en sus ventas, mientras que unperiodo de fuerte expansin econmica podra ser benfico. Pero en su mayor parte, laeconoma de la empresa est basada en las variables, modelos y conceptos que entraala teora microeconmica.

Como se defini en la seccin previa, la economa es el estudio de cmo se eligenlas opciones relativas al uso de recursos escasos en la produccin, consumo y distribu-cin de bienes y servicios. El trmino clave es recursos escasos. La escasez se define comouna condicin en la que los recursos no estn disponibles para satisfacer todas las nece-sidades y deseos de un grupo especfico de personas. Aunque la escasez se refiere a laoferta de un recurso, tiene sentido slo en relacin con la demanda por el recurso. Porejemplo, existe una sola Mona Lisa. Por lo tanto, podemos decir con seguridad que laoferta de esta obra de arte de Leonardo da Vinci en particular es limitada. No obstante,si por alguna extraa razn nadie quisiera esta magnfica obra de arte, entonces en tr-minos puramente econmicos no sera considerada escasa. Tomemos un ejemplo menosextremo y ciertamente ms mundano: vidrio roto en las calles de la ciudad de NuevaYork. Aqu hay un caso de un recurso que no es escaso no slo debido a que existe mu-cho vidrio roto, sino adems porque nadie lo quiere! Ahora supongamos que existe unnuevo movimiento de arte inspirado en el uso de materiales recuperados en las calles delas reas urbanas, y que los cristales rotos de las calles de Nueva York son particularmen-te deseables. El alguna vez abundante recurso se volvera rpidamente un artculo deconsumo escaso.

La naturaleza relativa de la escasez est representada en la figura 1.3. Como se obser-va en la figura, la oferta de recursos se utiliza para satisfacer la demanda de la poblacinhacia estos recursos. La escasez existe debido a que las necesidades y deseos de la pobla-cin exceden a la capacidad de los recursos para satisfacer todas las demandas.

Dentro de un curso introductorio de economa, por lo general, el concepto de escasezse analiza en relacin con un pas entero y su poblacin. Por ejemplo, usted probable-mente recuerda de su primer curso en economa el ejemplo clsico de caones (que re-presentaban la asignacin de recursos a la defensa nacional) contra mantequilla (querepresentaba el uso de recursos para los bienes y servicios en tiempos de paz). La escasezes una condicin con la que tienen que tratar los consumidores y los productores indivi-duales. Este libro atae principalmente a la forma en que los directivos de las organiza-ciones productivas luchan contra la escasez. Pero antes de discutir este aspecto particular

Captulo 1 Introduccin 9

del problema, demos un vistazo a la condicin de escasez desde la perspectiva de un pasentero.

El objetivo del ejemplo de caones contra mantequilla es el de ilustrar que la es-casez obliga a un pas a elegir las cantidades de recursos que desea para distribuirlosentre bienes y servicios para la defensa y para tiempos de paz. Al hacer esto, su pobla-cin debe tomar en cuenta el costo de oportunidad de su decisin. Este tipo de costo sedefine como la cantidad o el valor subjetivo que debe sacrificarse al escoger una activi-dad sobre la siguiente mejor alternativa. En el ejemplo caones contra mantequilla,una actividad implica la produccin de bienes y servicios de guerra, y la otra conciernea los bienes y servicios en tiempos de paz. Debido a la escasez de recursos, entre msasigne un pas al armamento, menos tendr para producir mantequilla, y viceversa. Elcosto de oportunidad de unidades adicionales de armamento son las unidades de man-tequilla a las que el pas debe renunciar en el proceso de asignacin de recursos. Lo con-trario se aplicara tambin al asignar ms recursos para la produccin de mantequillaque para el armamento.

En presencia de una oferta limitada en relacin a la demanda, los pases deben deci-dir cmo asignar sus recursos escasos. Esta decisin es fundamental para el estudio de laeconoma. De hecho, la economa se ha definido como la ciencia que estudia el compor-tamiento humano como una relacin entre los fines y los medios escasos que tienen usosalternativos.14 En esencia, la decisin de asignacin puede verse como una conjuncinde tres elecciones separadas:

1. Qu bienes y servicios deben producirse y en qu cantidades?2. Cmo deben producirse estos bienes y servicios?3. Para quin deben producirse estos bienes y servicios?

stas son las preguntas bien conocidas de qu, cmo y para quin que se encuentranen el captulo introductorio de todos los textos de principios econmicos.

La primera pregunta entraa la decisin entre caones y mantequilla. Debe unpas con escasos recursos producir armas? Debe producir mantequilla? Si es as, qutanta mantequilla o cuntas armas? La misma pregunta se aplica para los otros inconta-bles bienes y servicios o grupos de productos que un pas es capaz de producir.

La segunda pregunta implica la distribucin de los recursos de un pas en la pro-duccin de un bien o servicio en particular. Supongamos que un pas decide producir

10 Economa de empresa

14Lionel Robbins, An Essay on the Nature and Significance of Economic Science, 2a. edicin, Londres:Macmillan & Co. Ltd., 1935, p. 16.

Recursos

TierraMano de obra

CapitalNecesidades y deseos

de la poblacinHabilidades empresariales y administrativas

OFERTA DEMANDA

Figura 1.3Oferta, demanda y escasez

cierta cantidad de mantequilla. Qu cantidad de tierra, mano de obra, capital y esfuerzosempresariales deben dedicarse a este fin? Se deben emplear ms trabajadores que ma-quinaria (un proceso de mano de obra intensiva) o viceversa (un proceso de capital inten-sivo)? El punto importante a recordar en relacin con esta pregunta es que se trata de unainterrogante de tipo econmico y no tcnico. No est preguntando qu frmula o recetadebe utilizarse para hacer mantequilla; est preguntando qu combinacin de factores deproduccin debe usarse al producir una cantidad dada del producto.

El significado de la tercera pregunta resulta obvio. Es una decisin que debe tomarseen torno a la distribucin de la produccin de bienes y servicios de un pas entre losmiembros de su poblacin.

Todos los pases tratan con estas tres preguntas bsicas debido a que todos tienenrecursos escasos. La escasez es un problema ms serio en unos pases que en otros, perotodos tienen necesidades y deseos que no pueden ser satisfechos por completo por sus re-cursos existentes. Precisamente, la forma en que estos pases actan al tomar decisionesacerca de la distribucin es la pregunta a la que ahora nos dirigimos.

Existen esencialmente tres formas en que un pas puede responder a las preguntas dequ, cmo y para quin. Estas formas, denominadas procesos, son las siguientes:

1. Proceso de mercado: El uso de la oferta, demanda e incentivos materiales pararesolver las preguntas de qu, cmo y para quin.

2. Proceso de mandato: El uso del gobierno o de alguna autoridad central para respon-der las tres preguntas bsicas. (Este proceso es algunas veces denominado procesopoltico.)

3. Proceso tradicional: El uso de costumbres y tradiciones para responder las trespreguntas bsicas.

Los pases generalmente emplean una combinacin de estos tres procesos para distri-buir sus recursos escasos. El proceso de mercado es predominante en EUA, aunque elproceso de mandato juega un papel importante. Por lo tanto, se dice que EUA tiene unaeconoma mixta. Con base en los niveles de gastos de los gobiernos locales, estatales y fe-deral, es posible afirmar que aproximadamente una quinta parte de los bienes y serviciosproducidos en EUA estn influidos por el proceso de mandato. Esto no quiere decir porfuerza que el gobierno literalmente ordene la produccin de ciertas cantidades de ar-mas, mantequilla o de otros bienes y servicios; mejor dicho, un gobierno puede utilizarlos incentivos materiales del proceso de mercado para distribuir recursos de cierta forma,un proceso con frecuencia denominado mandato indirecto. Por ejemplo, el gobierno ofrecea contratistas de defensa la oportunidad de ganar una utilidad mediante la produccin debienes y servicios militares. Adems, el gobierno puede controlar la asignacin de recur-sos en una forma ms directa a travs de varias leyes que gobiernan las acciones tanto deconsumidores como de productores. Por ejemplo, el gobierno controla la fabricacin yla distribucin a travs de agencias tales como la Food and Drug Administration (FDA).Este organismo intenta controlar el uso del consumidor de ciertos alimentos y frmacos atravs de varias leyes y regulaciones. Un ejemplo simple pero ilustrativo de esto se refie-re a la industria del tabaco. Durante varias dcadas, el gobierno de EUA ha llevado acabo esfuerzos destinados a convencer a la gente de dejar de fumar. Estos esfuerzos vandesde advertencias en los paquetes de cigarrillos hasta la prohibicin de fumar en vuelosde lneas areas. La prohibicin de los aos veinte ofrece otro ejemplo de los esfuerzos delgobierno para detener el consumo de ciertos bienes o servicios.

Captulo 1 Introduccin 11

Adems de usar reglas, regulaciones y su poder fiscal, el gobierno puede tambin in-fluir en la distribucin de recursos escasos a travs de subsidios, tarifas y cuotas. Una expo-sicin ms profunda de estos aspectos en el proceso de mandato de la economa de EUAse encontrar en otras secciones de este captulo y a lo largo del resto del libro. De hecho, elcaptulo 15 est dedicado a analizar el papel del gobierno en la economa de mercado.

El proceso tradicional tambin funciona en la economa de EUA, pero este proceso secomprende mejor al considerar su impacto en diferentes pases alrededor del mundo, par-ticularmente aquellos cuyas economas siguen en vas de desarrollo. Ejemplos del procesotradicional se encuentran en los hbitos de alimentacin y en los patrones de trabajo y deinteraccin social en tales pases. Dos ejemplos de cmo influye el proceso tradicional en ladistribucin de recursos escasos son las restricciones religiosas sobre el consumo de ciertosalimentos, como la carne de vaca y de puerco, y las prcticas de contratacin basadas prin-cipalmente en las relaciones familiares. Una rama de la antropologa llamada antropologaeconmica se preocupa particularmente del impacto de las costumbres y tradiciones en lascuestiones econmicas de qu, cmo y para quin. En el plan de estudios de negocios, losestudiantes encontrarn esta materia de particular importancia en cursos de negocios inter-nacionales.

Debido al predominio del proceso de mercado en la economa de EUA, nuestroestudio de la distribucin de recursos escasos se basar en la suposicin de que los direc-tivos operan principalmente mediante los mecanismos de la oferta, demanda y los in-centivos materiales (esto es, la motivacin de la utilidad). Sus decisiones acerca de qubienes producir, cmo producirlos y para quin estn orientadas esencialmente al merca-do. Esto es, las empresas eligen producir ciertos bienes y servicios debido a que dada lademanda por estos productos y el costo de usar recursos escasos, pueden obtener las uti-lidades suficientes como para justificar su uso particular de estos recursos. Ms an, elloscombinan sus recursos escasos para producir la mayor cantidad de producto al menorcosto posible. Finalmente, ofrecen estos bienes y servicios para aquellos segmentos de lapoblacin, que se espera provean la mayor recompensa material por sus esfuerzos.

La tabla 1.1 compara las tres preguntas bsicas desde el punto de vista de un pas y des-de el punto de vista de una compaa, donde constituyen la base de las decisiones econ-micas para la empresa. Desde el punto de vista de la empresa, la pregunta 1 es la decisinde producto. En un momento dado, una empresa puede decidir si proporciona bienes o ser-vicios diferentes o nuevos, o si deja de proporcionar un bien o servicio en particular. Porejemplo, Gateway 2000, el vendedor de computadoras personales a travs de correo direc-to, decidi en 1997 expandir su rango de ofertas de productos para incluir servidores as co-mo computadoras personales. Tambin en ese ao, Mercedes comenz a vender su versin

12 Economa de empresa

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE UN PAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DE UNA COMPAA

1. Qu bienes y servicios se deben producir? 1. La decisin de producto2. Cmo se deben producir los bienes 2. La contratacin, la provisin de personal,

y servicios? abastecimiento y decisiones de planeacin de capital

3. Para quin se deben producir estos 3. La decisin de segmentacin de mercadobienes y servicios?

Tabla 1.1Las tres preguntas econmicas bsicas

de vehculo deportivo utilitario para competir en el segmento alto de este mercado. Comoejemplo de los nuevos servicios, considere las ofertas de servicios digitales (opuestas a losviejos servicios analgicos) de las compaas inalmbricas, servicios tpicos de las muchasintroducciones de producto que han tenido lugar en la industria de las tecnologas de la in-formacin y las comunicaciones. Como usted ver en el siguiente captulo, Global Foodsdecide vender agua embotellada adems de las bebidas gaseosas carbonatadas. El aguaembotellada en realidad representa el segmento de crecimiento ms rpido del mercado debebidas no alcohlicas, y ciertamente nuestra compaa ficticia no quiere quedarse atrs.

La pregunta 2 es una parte bsica de la responsabilidad de un director; entraa prc-ticas de personal tales como la contratacin y despido, as como cuestiones concernientesa la compra de artculos que van desde materia prima hasta bienes de capital. Por ejem-plo, la decisin de automatizar ciertas actividades de oficina mediante una red de compu-tadoras personales da como resultado un modo de produccin en que el capital se usa demanera ms intensiva. La decisin de usar un mayor nmero de trabajadores suplemen-tarios de tiempo parcial en lugar de trabajadores de tiempo completo es otro ejemplo dedecisin directiva concerniente a cmo los bienes y servicios han de producirse. Un tercerejemplo involucra la seleccin de materiales en la produccin de cierto artculo (por ejem-plo, la combinacin de acero, aluminio y plstico utilizados en un automvil).

La decisin de la empresa concerniente a la pregunta 3 no es completamente anlogaa la de un pas. En realidad, la decisin de una empresa concerniente a la segmentacin demercado (trmino utilizado en el campo de la mercadotecnia) est estrechamente ligada ala pregunta 1 para un pas. En la decisin relativa a cul segmento del mercado enfocar-se, la empresa no est decidiendo literalmente quin obtiene el bien o servicio. Por ejem-plo, suponga que una empresa decide tomar como meta un cierto segmento demogrficomediante la venta de slo una versin de alto nivel o premium de un producto. Sin em-bargo, la forma en la que una compaa mercadea el producto (la cual incluye polticas defijacin de precios y de distribucin) hace ms probable que ciertos segmentos del merca-do adquieran el producto.

Tal vez una de las mejores formas de vincular el problema econmico de tomar deci-siones bajo condiciones de escasez con las tareas del administrador o directivo es la deconsiderar el punto de vista del profesor Robert Anthony, de que un administrador es esen-cialmente una persona responsable de la asignacin de los recursos escasos de la empresa.15

Es interesante observar que los directivos o las habilidades administrativas no sedelinearon como un factor separado de la produccin por los tericos pioneros de la eco-noma. Las cuatro categoras tradicionales de recursos son tierra, mano de obra, capital yhabilidades empresariales (entrepreneurship). La ltima categora puede tratarse con la su-ficiente amplitud como para incluir a la administracin, pero las dos clasificaciones im-plican caractersticas o habilidades diferentes.

El trmino entrepreneurship generalmente est asociado con la propiedad de los me-dios de produccin. Pero adems implica la disposicin para tomar ciertos riesgos en labsqueda de objetivos (por ejemplo: comenzar un nuevo negocio, fabricar un nuevo pro-ducto, o proveer una clase diferente de servicio). La administracin, por otra parte, impli-

Captulo 1 Introduccin 13

15En realidad, Anthony dividi el proceso de planeacin y control de una empresa en tres actividades:planeacin estratgica (por ejemplo, fijar los objetivos generales de la empresa), el control administrativo(como asegurar que los recursos escasos se obtengan y se utilicen efectiva y eficazmente en el cumplimientode los objetivos de la empresa), y el control operacional (por ejemplo, estar seguros de que las tareas espec-ficas se llevan a cabo efectiva y eficazmente). Estas ideas estn plasmadas en R. N. Anthony, Planning andControl Systems: A Framework for Analysis, Boston: Harvard Business School, Divisin de investigacin, 1965.

ca la habilidad de organizar y administrar varias tareas en la bsqueda de ciertos objeti-vos. Una parte importante del trabajo del administrador es la de monitorear y guiar a lagente dentro de una organizacin. En palabras de Peter Drucker, a quien se reconocecomo el padre fundador de la ciencia de la administracin,

la administracin es la que determina qu es necesario y qu es lo que hayque alcanzar [dentro de una organizacin] La administracin es trabajo. Dehecho, es el trabajo especfico de una sociedad moderna, el trabajo que distinguea nuestra sociedad de las anteriores Como trabajo, la administracin tiene suspropias habilidades, sus propias herramientas y sus propias tcnicas.16

Ser un buen administrador implica tomar riesgos, as que los expertos han aconse-jado a los administradores volverse ms empresarios. De la misma forma, los empresa-rios podran requerir la habilidad de un administrador profesional para correr riesgosms efectivamente. Michael Dell, fundador de Dell Computer Corporation, es quiz unode los mejores ejemplos de un empresario que requiri de administracin profesional enalgn punto en el desarrollo d