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EBOOK DEL

ÍNDICE

Este ebook se publica bajo licencia Creative Commons de tipo “Reconocimiento - No Comercial - Sin obra derivada”; se permite su copia y distribución por cualquier medio siempre que mantenga el re-

conocimiento de sus autores, no haga uso comercial de la obra y no realice ninguna modificación de ella. La licencia com-pleta puede consultarse en http://creativecommons.org/

INTRODUCCIÓN 3PONENTES 4PRESENTACIONES 7VÍDEOS 8FOTOGRAFÍAS 9COMUNIDAD HOSTELTUR.COM 10 La rentabilidad no es compatible con las mismas soluciones para problemas diferentes 11 Sin las personas no hay rentabilidad 14 Resort Fees, y las Políticas de precios de los hoteles 15 Con una oferta de ocio atractiva en su establecimiento, aumenta la rentabilidad 16 Personas, sí, pero con poder y confianza en si mismos 17 Rentabilidad en el turismo: 1x100 = 100x1 18 Como mejorar la rentabilidad de empresas y destinos turísticos rurales 20 Importancia y evolución del Revenue Management 22 Sobre la rentabilidad: la gestión de costes compartida 23 Rentabilidad turística, una visión integradora 28 La rentabilidad del cliente fiel 30 La propina 34 Mis impresiones del VIII Foro Hosteltur 35PRENSA 36STREAMING 39

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INTRODUCCIÓN

A pesar de las buenas expectativas en cuanto a cifra de visitantes de cara a este verano, la RENTABILIDAD socio-económica en empresas y destinos sigue siendo la asignatura pendiente. Por ello, la incertidumbre vuelve a marcar el sector turístico español. Aunque la Primavera Árabe propició un importante repunte (+7,6%) en la llegada de turistas extranjeros en 2011 y el foco de inestabilidad en el norte de África sigue encendido en 2012, los principales mercados emisores –con la excepción de Alemania- se enfrentan de nuevo a un horizonte de recesión económica o estancamiento. Al mismo tiempo, la demanda del mercado español, que durante los años del boom económico llegó a representar casi la mitad del negocio receptivo, acumula fuertes descensos desde 2008 como consecuencia de la crisis. En este contexto, numerosos indicadores muestran una foto con claroscuros: datos que revelan la persistencia de problemas estructurales del turismo español que siguen dañando la cuenta de resultados de las empresas así como la rentabilidad socio-económica de los destinos. Por otro lado, la llegada de turistas extranjeros descendió en seis comunidades autónomas el año pasado; el empleo turístico apenas aumentó un 0,8% en el conjunto de 2011; y a pesar de que la llegada de turistas extranjeros a España subió un 7,6%, el gasto medio de los visitantes apenas creció un 0,2% a lo largo del año pasado. Por segmentos: Destinos de playa: aquellos destinos caracterizados por una madurez de sus instalaciones turísticas, congestión urbanística y posicionamiento en segmentos de demanda masiva mantienen sus niveles de Revpar en valores “de saldo” o bien se reduce dicho indicador, según ha advertido Exceltur. Destinos urbanos: Madrid acumula un descenso del 12,8% del Revpar en tres años de crisis; Valencia. un -13,6%; Bilbao -19,8%. Los destinos de interior y del norte son los que más han sufrido, con tarifas medias muy bajas y descensos de ingresos por habitación disponible por encima del 15%. Hoteles: Los hoteleros españoles esperan mantener o mejorar moderadamente su rentabilidad en 2012 pero no hasta el punto de aumentar precios ni plantillas, según la encuesta anual elaborada por Tripadvisor. Agencias de viajes: La media de rentabilidad del sector, donde las pymes son mayoritarias, sigue siendo muy baja, en torno al 1,5%. Pero compañías más grandes logran una ratio de rentabilidad (beneficios divididos entre facturación), que no llega al 3%. Por su parte, los turoperadores ven golpeado su negocio por el fin de la paridad de precios. Transportes: El encarecimiento del petróleo es la principal preocupación de las aerolíneas. IATA prevé que Europa será la región que más sufrirá. La llegada de turistas internacionales a los destinos europeos (incluyendo los viajes realizados de un país a otro dentro del mismo continente) registraráv tasas negativas en 2012 y casi estancamiento en 2013, según prevé la European Travel Commission (ETC). Además, la temporada de verano 2012 va a estar muy condicionada por las ventas de última hora., indica la empresa de estudios de mercado Gfk. A pesar de todo, la actividad turística sigue siendo un pilar estratégico de nuestra economía. No en vano, España batió en 2011 un récord de ingresos por turismo extranjero, alcanzando los 43.026 millones de euros, un 8,6% más, según el Banco de España. De ahí la urgente necesidad de sentar los cimientos para garantizar un crecimiento sólido y rentable que contribuya a la recuperación económica y de empleo. En este EBOOK se recogen las conclusiones, artículos, vídeos, noticias y reflexiones que generó el VIII FORO HOSTELTUR el pasado 16 de mayo de 2012 en el Centro de Convenciones Mapfre de Madrid.

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Peter Long. CEO de TUI Travel PLCCon formación en finanzas, llegó a la industria turística tras desempeñar puestos en el área de finanzas en empresas del sector industrial y el de la construcción. Fundó la compañía Sunworld en marzo de 1991, que llevó en poco tiempo al quinto puesto de la lista de operadores del Reino Unido. Sunworld fue posteriormente adquirida por el grupo Thomas Cook en junio de 1996. En noviembre de ese mismo año, fue nombrado Managing Director del Grupo First Choice Holidays PLC, y Chief Executive en septiembre de 1999. Previamente, Long desempeñó el puesto de Chief Executive en Iberotravel, una compañía de viajes con sede en el Reino Unido que operaba principalmente a través de tres marcas: Sunworld, Neilson y Skybargains. Con anterioridad, Long fue Chief Executive de ILG Travel. Precisamente, el mismo cargo que ahora ocupa en TUI Travel PLC, grupo internacional líder en viajes vacacionales.

Paul de Villiers. Director general de Amadeus EspañaPaul de Villiers, Licenciado en Ingeniería Industrial, es un sudafricano residente en España desde hace más de 20 años. Su experiencia en Amadeus IT Group se remonta a 1992, cuando se integró en la compañía para ocupar puestos de responsabilidad en los países bálticos, Polonia, Hungría y Rusia. Desde junio de 2006 es director general de la firma en España. En 2000 fue nombrado responsable de los mercados de Oriente Próximo y Director de mercados para África y el centro, este y sur de Europa. A comienzos de 2004, ascendió a director de mercados para Europa occidental. Desde ese cargo, asumió la integración de las filiales Start Amadeus (Alemania), Amadeus France y Amadeus España. Promovió un proyecto paneuropeo para implantar una segmentación común de clientes y reorganizó la estructura comercial para aumentar la eficiencia de los procesos y la efectividad del personal de ventas.

Walter lo Faro. Director General Mercados Europa Sur ExpediaLo Faro desempeñó cargos directivos en el grupo TUI, supervisando áreas funcionales en los departamentos de ventas, aviación, renta, comercial, producto y compras. Durante esa época, se especializó en los destinos mediterráneos. Cuenta con 18 años de experiencia en la industria de viajes anteriores, bagaje que aportó a su puesto en Expedia, Inc. Antes de asumir su cargo actual, trabajó en Dubai, donde montó las operaciones de Expedia, Inc. para el Oriente Medio y el Océano Índico. Anteriormente, también ocupó el cargo de director de gestión de mercados para Londres y los mercados nórdicos. Ubicado en Roma, Lo Faro es responsable de dirigir los equipos de gestión de mercados en España, Portugal e Italia, ayudando a los socios hoteleros a gestionar su distribución y estrategias de marketing a través de las marcas Expedia, Hotels.com y Venere.

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PONENTES

Álvaro Middelmann. Director General de Air Berlín en España y PortugalNacido en Madrid, es Técnico de Aviación Comercial por el Instituto Iberoamericano de Derecho Aeronáutico y del Espacio. Inició su carrera profesional en el sector del transporte aéreo, como Director Comercial de la compañía Transeuropa. En LTU, fue responsable de ventas de vuelos de larga distancia. Más adelante, puso en marcha la aerolínea charter LTE, siendo nombrado Consejero Delegado, hasta finales de 1992. Al año siguiente, fundó una consultora propia. Participó en el proyecto gestratur de la UE sobre aeropuertos turísticos. Fue presidente fundador de la patronal A.E.C.A., vicepresidente de I.A.C.A. y presidente del Fomento del Turismo de Mallorca. Actualmente, además de dirigir Air Berlín en España y Portugal, es representante de S&R Immobiliengesellschaft y Vicepresidente de la Mesa de Turismo. Así como Miembro del Círculo de Empresarios de Mallorca, Consejero de APD Baleares (Asociación para el Progreso de la Dirección).

Mariano Pérez Claver. Presidente y Consejero Delegado de NH HotelesLicenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Sevilla, comenzó su carrera profesional como Director Económico Financiero de una empresa mediana del sector de la alimentación. Además, ocupó puestos ejecutivos en varias entidades como Banco Zaragozano y Caja Madrid (ahora Bankia). A lo largo de su carrera ha pertenecido al Consejo de Administración de firmas tan prestigiosas como Indra, Sogecable y Bolsas y Mercados Españoles, entre otras, además de contar con experiencia como miembro de la Junta Directiva de la patronal CEOE, la CEIM, la AMCHAM (American Chamber) y el Círculo de Empresarios. En la actualidad, Pérez Claver es Presidente del Consejo de Administración de Deoleo, S.A. (anteriormente SOS) y Sotogrande S.A. Además, es miembro del Consejo de Administración de Mapfre América y Realia. Desde marzo de 2011 preside la cadena NH Hoteles, de la que también es consejero delegado.

Pablo Piñero. Presidente de Grupo Piñero (Bahia Principe Hotels, Piñero Hoteles, Soltour)Es fundador de Soltour, touroperador que puso en marcha después de trabajar algunos años para la Administración Pública, y que inició su expansión por toda España en 1980. A mediados de aquella década decidió trasladar la sede de la compañía a Palma de Mallorca, al tiempo que extendió su actividad a países como Portugal, Rusia, Caribe, México y Estados Unidos. En aquella época decidió diversificar su negocio e inició la compra de hoteles en Mallorca y Tenerife, para lo cual, creó la marca Hoteles Piñero. En 1995, dirigió también su actividad al ámbito de los grandes resorts todo incluido, con la puesta en marcha del concepto Bahía Príncipe Hotels & Resorts, que actualmente cuenta con 24 establecimientos en República Dominicana, Jamaica, Riviera Maya y España. Su última gran apuesta es Bahía Príncipe Residencial Golf, complejos residenciales de lujo ubicados en los entornos más privilegiados del mundo.

CV Álvaro Middelmann Blome

Datos personales

Nació en Madrid/España Estado civil: casado, dos hijas

Formación profesional

Ha cursado estudios en Madrid, Bruselas y Viena Técnico de Aviación Comercial por el Instituto Iberoamericano de Derecho Aeronáutico y del Espacio

Experiencia Laboral

Beca en IBERIA, L.A.E Inicio de su carrera en el sector del transporte aéreo, como Director Comercial de la compañía TRANSEUROPA

LTU (Lufttransportunternehmen), Responsable de Ventas de vuelos la larga distancia

Responsable de poner en marcha la nueva compañía de transporte aéreo charter en España, LTE, siendo nombrado Consejero Delegado, hasta finales del año 1992 En 1993, fundó MIDDELMANN INTERNATIONAL MARKETING SERVICES & CONSULTING S.L., empresa de asesoramiento y consultoría, que colabora con instituciones y empresas de ámbito nacional e internacional

Ha participado en el proyecto GESTRATUR, de la Unión Europea, que ha contribuido de forma significativa al reconocimiento de la especificidad de los aeropuertos turísticos

Ha sido Presidente Fundador de A.E.C.A. (Asociación Española de Compañías Aéreas) y Vicepresidente de I.A.C.A. (Asociación Internacional de Compañías Aéreas Independientes) y Presidente del Fomento de Turismo de Mallorca

En la actualidad, ejerce en España los siguientes cargos:

Director General de Air Berlin en España y Portugal, representante de S&R Immobiliengesellschaft, Vicepresidente de la Mesa de Turismo, Miembro del Círculo de Empresarios de Mallorca, Consejero de APD Baleares (Asociación para el Progreso de la Dirección)

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Gabriel Subías. Consejero Delegado de Viajes del Grupo BarcelóEste mallorquín inició en 1987 su andadura profesional con la incorporación a la Asesoría Jurídica del Grupo Iberostar, puesto en el que permaneció hasta 1992. Ese año se trasladó a Londres para formar parte del equipo del turoperador Sunworld. En 1994 se incorpora a Iberojet, y en 1996 fue nombrado Director General. Desde esa fecha y hasta 2006, fue nombrado Consejero Delegado de Iberojet, Iberworld Airlines, Aerobalear, Viajes Iberia, Turavia, Viva Tours y Solplan, compañías que integraban la División Emisora de Iberostar. En 2006, pilotó un proceso de LBO, pionero en el sector, a través del cual la división emisora del Grupo Iberostar pasó a constituirse como Orizonia Corporación, y que continuó liderando como Consejero Delegado. En 2011 se incorporó al Grupo Barceló como Consejero Delegado de Viajes, con la misión de devolverlo a la primera línea de la integración vertical empresarial.

Joan Vilà. Presidente de Hotelbeds, Director General de TUI Travel A&DLicenciado en Económicas por la Universitat de Barcelona, Joan tiene un MBA de IESE y ha completado su formación con programas especializados en la Columbia Business School de Nueva York y el IMD de Lausanne. Desarrolló su carrera profesional en el Grupo Viajes Barceló, que en 2000 se integró en First Choice Holidays PLC (Reino Unido). En 2007, First Choice Holidays PLC se fusionó con la División Turística de TUI AG para dar lugar a TUI Travel PLC. Hotelbeds es el principal negocio de Accommodation & Destinations (A&D): en 2011 superó los 1.200 millones de euros en ventas. Se creó en 2001 bajo el liderazgo de Vilà, que lo dirigió hasta 2008. A&D compite a nivel global en áreas de gran crecimiento en el mercado de los viajes vacacionales: mayoristas de acomodación; agencias de viajes online; servicios receptivos y handling de cruceros.

Aquí puede descargarse la presentación

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PRESENTACIONES

VÍDEOS

Presentacion y Ponencia Foro Hosteltur 2012

Mesa Redonda Foro Hosteltur 2012

VIII Foro Hosteltur 2012

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FOTOGRAFÍAS

Aquí puede ver todas las fotografías

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Con motivo de la celebración del VIII Foro Turístico Hosteltur, la Comunidad Hosteltur dedicó un grupo en el que se recogieron los posts de los miembros de la Comunidad en relación al tema del foro de este año: la rentabilidad en el sector turístico.

Al mismo tiempo, se puso en marcha un concurso en el que se premió con una entrada gratuita al foro a los au-tores de los cinco mejores post. Los ganadores del concurso fueron:

• Roy Ortiz, por su artículo: Rentabilidad en el turismo: 1x100 = 100x1 • Arturo Cuenllas, por su artículo: Sobre la rentabilidad: la gestión de costes compartida.• Inma Quirante, por su artículo: La rentabilidad del cliente fiel• Juan Antonio Mota, por su artículo: Rentabilidad turística, una visión integradora• Arturo Crosby, por su artículo: Como mejorar la rentabilidad de empresas y destinos turísticos rurales

A continuación, recopilamos los posts ganadores y una selección de los mejores artículos publicados en el grupo de Comunidad Hosteltur dedicado al VIII Foro Turístico Hosteltur.

Rentabilidad, asignatura pendiente

Los posts de Comunidad Hosteltur

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COMUNIDAD HOSTELTUR

La situación del mercado turístico español, debiera hacernos pensar si es posible enfrentarse a los problemas del turismo del siglo XXI, con las mismas soluciones de mediados del Siglo XX.

¿Si es cierto que las cosas han cambiado, porqué no se cambia la forma de hacerlas frente?

Muchos dicen que ahora las cosas son diferentes, sin embargo no parecen dispuestos a cambiar sus formas de hacer.

La primera parte del párrafo anterior es verdad, lo que hace que en la actualidad, una estrategia enfocada a la ocupación sea incompatible con la rentabilidad de la mayor parte de los hoteles españoles.

Hace poco más de un año que RafaelJMesa publicaba el post GESTION POR OBJETIVOS EN HOTELES, en el que escribí el siguiente comentario el 6 de Enero de 2012:

“Cuando hace 8 meses escribí mi primer comentario a este interesante post de Rafael, tenía la esperanza de que abriese un amplio debate, sobre una necesidad básica de nuestra industria, a la que hago referencia por activa y por pasiva en muchos de mis post y comentarios en esta Comunidad, sin embargo han sido necesarios ocho meses, para que haya aparecido un nuevo comentario de la mano de un profesor especializado en economía del turismo, como Don Manuel Figuerola, para recuperar este post, y darnos una nueva oportunidad de profundizar en algo tan importante para el futuro del turismo, como es la Gestión por objetivos en hoteles.

Pienso que lo importante no es tanto estar de acuerdo con lo que unos u otros podamos exponer, como abrir un debate que siempre he considerado necesario, y que hoy, quizá en el momento de mayor virulencia del tsunami que representa la crisis económica, creo que es de vital importancia para el futuro de nuestro país, no solo en lo que respecta al turismo, sino también para toda tipo de actividades sean económicas o no.

Uno de los problemas de cualquier modelo de gestión, es el uso que hacemos de las palabras, dando pie a que confundamos el sentido de las cosas, por eso creo que es muy importante que cuando hablemos de gestión por objetivos tengamos la capacidad de diferenciar lo que son objetivos fundamentales, de los medios para alcanzar-los, ya que la mayoría de veces en que se habla de objetivos (en plural), de lo que realmente tratamos es de los medios para alcanzar el objetivo (en singular) que debe lograr esa empresa.

Un ejemplo lo tenemos en el inicio de este post, que hace que por mi parte, en un primer momento me sintiese desconcertado por lo que leía, cuando dice “En la siempre difícil gestión del capital humano de los hoteles …”, al relacionarla con lo que entendía del título del post “Gestión por objetivos en Hoteles”, dado que por mi formación básicamente práctica y mi vocación analítica, mi objetivo BÁSICO como gestor es el de la rentabilidad a corto, me-dio y largo plazo de la empresa que gestiono, considerando la gestión del capital humano, no como un objetivo en si mismo, sino como un medio, como tantos otros a considerar para lograr mi objetivo de rentabilidad.

Es a partir de esa diferenciación, que podríamos entrar en la discusión de si cada una de las muchas áreas que se integran e interrelacionan en la gestión del hotel, a su vez deben tener en consideración objetivos propios, y la re-spuesta por mi parte, es un claro SI, pero cada uno de esos múltiples objetivos a mi juicio secundarios (entiéndase que el significado de secundario en este caso, no trata de quitar importancia a dichos objetivos, sino de situarlos en su orden de prioridad), es un medio para alcanzar el objetivo principal o básico, LA RENTABILIDAD.

Si fuese cierta la anterior hipótesis de trabajo, podríamos admitir como señalo en párrafo anterior que la gestión del capital humano, no es, en sí misma, un objetivo de la gestión hotelera, aunque sin el logro de una adecuada gestión del mismo, no podría ser posible el logro del objetivo de rentabilidad a la que este enfocada la gestión del hotel.

La rentabilidad no es compatible con las mismas soluciones para problemas diferentes

Miguel Campo Seone

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y loscomentarios

La razón de la importancia de la hipótesis anterior, viene dada por el hecho de que los objetivos que considero secundarios, siempre estarán condicionados o subordinados al objetivo principal, ya que de nada serviría cumplir con los objetivos de gestión del capital humano, los objetivos de calidad, o cualquier otro objetivo que pudiera marcarse la dirección de la empresa, lo haga de forma unilateral o con el concurso y colaboración de los que tengan que llevarlos a cabo, o que estén circunscritos a temas verdaderamente importantes y estratégicos, si de los mismos no se desprende el logro de los objetivos de rentabilidad de la empresa, como ya se ha señalado an-teriormente, en el corto, medio y largo plazo, porque si el logro del objetivo a corto plazo, condicionase de forma negativa los objetivos a medio y largo plazo, no estaremos ante una adecuada gestión por objetivos, que por otra parte y como entiendo que señala Don Manuel al final del comentario #3, deberán tener en consideración los in-tereses y expectativas de los clientes, sin cuya respuesta positiva, no hay objetivo posible de alcanzar.

Sea cual sea la actividad siempre deberá tener claramente marcado su objetivo básico de RENTABILIDAD, porque como ya he dicho en alguna otra ocasión, SI NO SABES DONDE VAS, ES POSIBLE QUE LLEGUES A OTRA PARTE”

He querido iniciar este post con el comentario publicado en el de Rafael J. Mesa porque el mismo, puede ayudar-nos a profundizar en la idea que quiero trasladar a los lectores de este post, cuando intento transmitir en más de una ocasión que en las actuales circunstancias del mercado turístico en España, los objetivos de ocupación y rentabilidad son antagónicos, como consecuencia de la sobreoferta existente, que aboca a muchos hoteleros a entrar en una suicida guerra de precios.

En España ha pasado la etapa de demanda que ocupaba por medio de los tour operadores, británicos, nórdicos, del Benelux y alemanes principalmente, toda nuestra oferta, hasta el extremo de que alguno de aquellos tour operadores ayudaba a financiar la construcción de nuevos hoteles, adelantando importantes cifras de dinero a cuenta de las plazas que se reservaban para su comercialización en práctica exclusiva, lo que llevo a aquellos empresarios, a despreciar al cliente directo, y todavía peor, a creer que no era necesaria una formación comercial para triunfar como empresario turístico.

El primer aviso de lo que nos iba a deparar el futuro, nos lo da, la primera crisis del petróleo, que iniciada en oc-tubre de 1973, con la temporada veraniega terminada, no nos afecta hasta haber empezado la temporada de 1974, y queda superada a lo largo de 1975, como consecuencia de que el alza de los precios de petróleo, hacen rentable la explotación de los pozos petrolíferos del Mar del Norte, lo que permite a dos de nuestros más importantes mercados del momento, el británico y el noruego, salir de la crisis, que para nuestro turismo dura menos de dos temporadas, solucionándose nuestros problemas de aquel momento en aproximadamente un año y medio.

Son muchos los post y comentarios escritos en relación con esa posible incompatibilidad, por poner solamente tres ejemplos de los que he publicado, pueden verse:

1) De poco sirve el Revenue Management sin claros objetivos empresariales, en el que hago referencia al post de Daniel Suárez Ayala El Revenue Manager y su gestión inicial en un hotel.

2) Siempre los mismos argumentos para justificar nuestros errores, este post es el quinto de la serie ¿Es compat-ible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? que nace inspirada en La venta del última hora de los hoteles en tu teléfono móvil publicado por Chema Herrero,

3) ¿Llenar el hotel o hacerlo rentable? Si TU eres el gestor, TU decides ¿Decides bien?, sexto post de la serie a la que se hace referencia en el apartado 2), y en la que se incide de forma crítica sobre la política de precios, haci-endo mención a Hay crisis y según la mayoría para solucionarla es necesario bajar precios ¿Hasta donde?, que a su vez se inspira en UNIDAD, REVENUE MANAGEMENT= SOLUCION A LA PROXIMA CRISIS (¡IGUAL QUE EN EL COLEGIO! Publicado por pitufari.

En algunos de los post referenciados se dio paso a interesantes debates sobre los planteamientos que aparecían en los mismos, y aunque cuanto se escribe sobre comercialización hotelera en la actualidad, pueda asemejarse a lo que dijo Juan el Bautista ante las preguntas que le hacían los sacerdotes y levitas, pese a que en este caso sea-mos más de uno los que escribimos sobre el tema, puede que “seamos la voz que clama en el desierto” diciendo una y otra vez “Preparad el camino hacía una gestión estratégica enfocada a la rentabilidad de vuestros hoteles”.

Es posible que en más de una ocasión, lo hagamos sabiendo que nadie nos va a hacer caso, porque hay un gran número de empresarios y directivos, que son incapaces de ver la incoherencia existente entre sus objetivos, en más de un caso inexistentes, y los medios que ponen en juego para conseguirlos.

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Así podría ser de interés profundizar en la visión de si existe incompatibilidad entre la plena ocupación y la rentabi-lidad, volviendo la mirada sobre el post IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA EN LA EXPLOTACIÓN HOTELERA en el que se tratan aspectos como la Oferta que se realiza, el Estándar de servicio, el Estándar de calidad, la Política de personal, la Política comercial, los Objetivos económicos y los Objetivos de ocupación, y todos ellos enfocados a la:

• Orientación al cliente sobre la que se profundiza en el post La Hostelería esta al servicio del cliente.• Orientación a la concurrencia sobre la que se profundiza en el post Puntos fuertes de la diferenciación.• Orientación a la rentabilidad profundizando sobre ella en el post Cuando vender más, significa ganar menos.

En el post con el que se inicia el párrafo anterior, hacemos referencia al libro Mi visión de la Gestión Hotelera publicado en Bubok, cuyo primer capítulo es la transcripción del post Los pecados originales del turismo es-pañol y sus consecuencias, que a mi juicio son la causa de la falta de análisis en profundidad sobre una gestión estratégica de los hoteles españoles, que tan magistralmente ha estado mostrando durante los veinte últimos años, Domènec Biosca en multitud de artículos, libros publicados, así como los numerosos cursos y conferencias impartidos a todo lo largo y ancho de este país.

Quizá el mayor problema para aprovechar el magisterio del Sr. Biosca, o poder seguir el ejemplo de los pocos directores de hotel que desde los inicios del fenómeno turístico en España, a lo largo de los años sesenta, setenta y ochenta, apostamos por la atención al cliente y aprender a vender, en lugar de dejarnos comprar, se deba al cortoplacismo de muchos de nuestros empresarios, y a la percepción de que ocupar habitaciones y vender más, es de lo que depende su rentabilidad, sin darse cuenta de que a veces con menor ocupación de más calidad, puede ser posible obtener mejores resultados como demuestro en mi post Mi visión del Revenue Management II - Un caso real, basado en las conclusiones de un trabajo de consultoría que realice en el verano de 1992, momento en el que llevaba ya 23 años demostrando la fiabilidad de la estrategia de gestión que venía realizando en todo tipo de hoteles, fuesen éstos de negocios, turísticos de sol y playa, deportivos de nieve, principalmente ubicados en las categorías 1ª B a Lujo durante los primeros años, y en los de 3 a 5 estrellas, una vez se cambia el sistema de clasificación, fiabilidad que vuelvo a demostrar posteriormente al frente de un balneario, del que me hago cargo con pérdidas de explotación, y que como tantas otras veces, sitúo en beneficios en el primer ejercicio en que me hago cargo de su explotación, en todos los casos sustituyendo la preocupación de vender más, por la de vender mejor, y la de reducir costes, por la de optimizarlos, admitiendo en determinados casos un mayor coste, si este permitía un aumento mayor del precio de venta, porque el coste inherente a la estrategia de comercialización defi-nida, para garantizar el logro de un determinado objetivo, no se puede reducir, solo pueden reducirse los gastos innecesarios, y en todo caso, aquellos derivados de dotar a un producto de atributos por los que el cliente no esté dispuesto a pagar.

Constantemente oigo decir que las cosas ahora son diferentes, y resulta que ese ahora, era el mismo que escuche en 1969 cuando me hice cargo como director de mi primer hotel, y es precisamente la causa de que haya que hacer las cosas de otra manera a como normalmente se han venido haciendo a lo largo de tantos años, porque las cosas así funcionaban, sin darse cuenta de que si entonces funcionaban era porque lo estaban haciendo en otras circunstancias diferentes, y ya que AHORA LAS COSAS SON DIFERENTES ¿ESTÁIS DISPUESTOS A CAMBIAR LAS FORMAS DE HACER?

Este post lo escribo con la esperanza de que algo de lo mucho que se ha escrito por parte de diferentes autores, en esta y otras Comunidades y los debates a que los post de los mismos han dado pie en alguna ocasión, sean parte del grano, que como en la parábola del sembrador, cayó sobre buena tierra y dio fruto, que subió y creció, y así pueda mejorarse la rentabilidad de los hoteles que semejen esa buena tierra. Así sea.

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Desde el inicio de la crisis, palabras como rentabilidad, financiación, liquidez, ahorro, costes son muy utilizadas por todo el mundo. Se ha pasado rápidamente de un período de tiempo donde era bastante fácil conseguir dinero para cualquier tipo de proyecto o gasto sin mirar antes mucho la lógica o rentabilidad de los mismos. Ahora el dinero es muy difícil de conseguir y muchas empresas no consiguen ni el dinero necesario para llevar acabo sus operaciones diarias, no sólo por la falta de financiación sino también por la demora de pagos por parte de clientes. Además hay empresas que llevan el lastre de inversiones en activos que no sólo son rentables sino que están ab-sorbiendo recursos de otros activos que si son rentables y es difícil de venderlos en estos momentos. El resultado: la mayoría de las empresas están mirando con atención la rentabilidad de cada euro gastado.

Lo primero que han hecho muchas empresas ha sido reducir gastos y costes. Es algo lógico, ya que es lo que da resultados en un corto periodo de tiempo y además en muchos casos necesario. El problema es que muchas veces estos recortes en costes y gastos ha tenido como consecuencia la disminución de la calidad del servicio.

Una forma de reducir gastos que ha utilizado la mayoría de las empresas ha sido la reducción de personal. Como consecuencia, en muchas empresas los empleados deben trabajar más horas por menos dinero. Eso sin duda tiene una repercusión en la calidad del servicio. Es de entender que son momentos difíciles para sacar una em-presa hacía delante. Sin embargo en muchas empresas todo esto se ha hecho sin una adecuada comunicación y sin tener cuidado de que ese esfuerzo que se les pide a los trabajadores sea equilibrado e igual en todos los niveles de la empresa. Si a esto le sumamos que los impuestos han subido, no sólo tenemos unos trabajadores que ganan menos, están insatisfechos con su trabajo y que cada día rinden menos, si no también menos turismo interno. Porque estos trabajadores van a tener cada vez menos ingresos que puedan dedicar a actividades de ocio y a viajar.

Yo creo que se está entrando en un círculo vicioso que lleva cada vez más a una perdida de calidad y de rentabili-dad del destino en su conjunto. Más arriba he puesto un esquema que he dibujado, en la que he añadido lo que yo creo que es importante para un destino turístico. Un turista cuando viaja necesita tener unos servicios garantiza-dos de seguridad, salud y formación de las personas que le atiende (que hoy en día suelen ser públicos), empresas de transporte para viajar hacia el destino y dentro de él, empresas que ofrezcan alojamiento, actividades de ocio para pasar el tiempo, infraestructura (aeropuerto, carreteras, etc.) y tecnología tanto como servicio como para conectar de una forma rápida y eficaz todos los demás servicios del destino. ¿Y como funciona este círculo vicioso? Ya he expuesto una pequeña parte más arriba. El resto seguiría de la siguiente manera: las empresas ganarán cada vez menos dinero debido a la disminución en la renta de sus clientes y la bajada de calidad de sus servicios (si baja la calidad ya no se puede cobrar el mismo precio que antes); a medida que pasa el tiempo, el estado recauda cada vez menos impuestos debido a la disminución de las rentas y beneficios de las empresas y por lo tanto será incapaz de mantener los servicios públicos e infraestructuras en un estado optimo; ya no habrá más dinero para invertir en tecnología e I+D.

¿Cómo se podría romper este círculo? Yo creo que sólo a través de las personas. Creando un entorno en las em-presas en los que los trabajadores puedan aportar ideas en su puesto de trabajo que lleve a la disminución de costes y al aumento de calidad y rentabilidad. Posiblemente así las empresas llegarían a soluciones para obtener rentabilidad sin necesidad de que los trabajadores trabajen más horas por menos dinero y sin repercusión en la calidad del servicio. Lo mismo ocurre con los recursos, servicios e infraestructura de un destino, que podrían ser rentabilizadas mejor. Lamentablemente todo depende demasiado en la decisión de un jefe de empresa o un jefe de gobierno. Decía Red Deupree, presidente de la gran multinacional Procter&Gamble durante la Grand Depresión y la Segunda Guerra Mundial: “Si nos dejas los edificios y las marcas y nos quitas las personas, nuestra compañía fallará. Pero si nos quitas el dinero, los edificios y las marcas, pero nos dejas nuestra gente, podemos reconstruir todo en una década”.

¿Y tu como crees que se podría romper este círculo y obtener la mayor rentabilidad en el sector turístico?

Sin las personas no hay rentabilidad

Vasilica María Margalina

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y loscomentarios

Hace un par de semanas, gracias a Luisete , descubrí la existencia de los Resort Fees, unos cargos extra que aplican ciertos Resorts y grandes hoteles en EEUU y el Caribe a sus clientes, y que surgieron como estímulo a la demanda por crisis del turismo generada a raiz de los atentados del 11 de Septiembre, según argumen-tan en este artículo del New York times (del 2006!)

Tras investigar en la Web sobre estas tasas, en lineas generales se pueden definir como un cargo adicional y fijo, que oscila entre los 5$-60$, que se cobra a los clientes por el uso y disfrute de ciertos productos o servicios de valor añadido, si bien estos pueden variar ostensiblemente de un Hotel a otro en función de su política de precios y los servicios disponibles. Véase, a modo de ejemplo, que algunos Resorts incluyen en este cargo el derecho a piscina, gimnasio, internet en la habitación, parking o servicio de lanzadera al aero-puerto.

Los resort Fees, como cualquier política de precios, tiene ciertas ventajas e inconvenientes sobre los cuales merece la pena reflexionar:

VENTAJAS:

Mayor flexibilidad en las tarifas:Si bien los precios de las habitaciones pueden variar en función de la temporada, desde el punto de vista del Revenue Manager estas prácticas suponen [ide-almente] un ejercicio de transparencia en las tarifas que permiten a los clientes decidir el precio final en función de los servicios que desea consumir durante su estancia. Esto es, si un cliente no quiere acceso a internet en su habitación (¿?), parking o gimnasio, ¿por qué cobrarle por unos servicios que no desea? Éste puede decidir pagar solo la habitación y ahor-rarse unos dólares en servicios que no va a disfrutar.

Incremento del RevPARPues al ser un cargo discrecional por parte del hotel, bien utilizado puede suponer un incremento en los in-gresos por habitación disponible.

Gancho comercialAl tener los precios desglosados, este cargo adicional te permite jugar con los precios de las habitaciones haciéndolos mas competitivos, y cubriendo esa tarifa mas tarde con el cargo adicional. Más aún, es una ventaja competitiva en comparadores y metabus-cadores, que solo valoran el precio de la habitación en la comparativa , no así los cargos adicionales.

INCONVENIENTES:

Como todo cargo adicional, esta práctica no es del agrado de una gran mayoría de clientes, que lo ven como un instrumento opaco para engordar la factura final. Hasta tal punto llega el hartazgo en EEUU, que existen webs para denunciar estas prácticas y ayudar a detectar qué Resorts aplican esta política, y cuales no. Un ejemplo es Resortsfees.com.

Todo cargo adicional exige una política de transparen-cia en la comunicación a clientes finales e intermedi-arios que, de no practicarse, acaba la sorpresa en la factura final y el consiguiente rechazo por parte del ya “excliente”, reflejado en Webs como Oyster o en la infinidad de Webs de opiniones.

Dada la coyuntura económica actual, existe una ten-dencia clara de los turistas a no asumir riesgos en las vacaciones estivales. Esto es, prefieren pagar un precio inicialmente mas elevado y alojarse en un Todo Incluido para evitar este tipo de sorpresas en la fac-tura, y así disfrutar de la estancia en el Resort con la tranquilidad de que el precio final está cerrado, sea cual sea el tipo o cantidad de servicios disfrutados.

Personalmente, creo que la opción de ofrecer a los cli-entes varias tarifas en función de sus preferencias, o de los servicios que desean consumir, puede resultar una buena estrategia de precios, pero exige una trans-parencia en la comunicación muy difícil de controlar debido a la cantidad de intermediarios existentes en el sector turístico. No será de extrañar por tanto que estas prácticas jueguen a favor del RevPAR, pero en contra de la fidelización del cliente.

Resort Fees, y las Políticas de precios de los hoteles

Fabián González

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Puntos básicos relacionados con el ocio para aumentar la rentabilidad de un establecimiento

1- INTEGRACIÓN DEL EQUIPO DE ANIMACION EN EL PROYECTO DEL HOTEL E INTEGRAR LOS EMPLEADOS DEL HOTEL EN EL EQUIPO DE OCIO.

• Fomentar la comunicación entre animadores y trabajadores de otros departamentos del hotel de esta manera los equipos de animación podrán realizar unas funciones de Relaciones Publicas y ventas más efectivas.

• La importancia de la implicación activa de la dirección del establecimiento en el proyecto de Animación.

2- FIDELIZACIÓN• La fidelización de los clientes ya no es una opción para las empresas, es una necesidad.• Conseguir que los clientes nos elijan• Lograr que nos recomienden (Marketing Viral)• Obtener el máximo de valor del cliente estableciendo una relación.• Conocer al cliente y sus necesidades y así poder ofrecerle SERVICIO A LA CARTA en todos los departamentos

del establecimiento.• Muchos de los profesionales en la actualidad afirman, que es 10 veces más fácil y más barato mantener a los

clientes actuales, que captar uno nuevo.• Pasar de una oferta de ocio transaccional a relacional.

3- LA SATISFACCIÓN INTEGRAL DE TODOS LOS CLIENTES

• Hay que diferenciar claramente satisfacer de fidelizar ya que no es lo mismo. Una necesidad satisfecha no garantiza un compromiso de fidelización.

• Hacer más atractiva la estancia de los clientes ofreciendo algo nuevo y diferente cada día.• Idear una estrategia a nivel de zona, haciéndola atractiva convenciendo incluso a otros sectores, ejemplos:• DINAMIZACION DE PLAYAS• ESTACIONES NAUTICAS• FIESTAS POPULARES• Elevar la calidad de vida de los clientes, ofreciendo actividades que le permitan mantenerse en buen estado

físico y mental por lo menos durante su estancia.

TODOS ESTOS PUNTOS CONVIERTEN SU ESTABLECIMIENTO EN MÁS RENTABLE.

Debemos convertir nuestro establecimiento en un PUNTO DE VENTA, constante, atractivo, exhibiendo tentaciones adecuadas a los diferentes segmentos de clientes, adecuándolos a sus necesidades y expectativas.

“PORQUE TODO LO QUE NO SE TOCA NO SE VENDE” y obviamente reconvirtiendo a los antiguos empleados en verdaderos ANFITRIONES VENDEDORES PROACTIVOS POLIVALENTES para saber vender a los clientes a sabi-endas de que cuando doblan las ventas internas se multiplica por tres la aportación de margen.

Con una oferta de ocio atractiva en su establecimiento, aumenta la rentabilidad

Josep Canals

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Quisiera hacer una especie de anexo a dos posts que hablan de personas y servicio a la hora de buscar la renta-bilidad. Uno es el de Vassy, que afirma que sin las personas no hay rentabiliad, el otro de Juan Antonio Mota en el que nos da una gran cantidad de definiciones de servicio. Con ambos estoy totalmente de acuerdo, sin embargo y para cumplir lo que nos proponen son necesarios dos ingredientes: el empowerment (o empoderamiento, pero en inglés suena más incisivo) y la retención del talento. El gran error de los hoteleros y demás empresarios turísticos, a mi entender, es que han estado dando una importancia obsesiva al beneficio económico a corto plazo. Con este afán de enriquecimiento, han dejado de lado a esa parte de la empresa que es la que realmente saca el negocio adelante: las personas. Gestionando bien las personas y el servicio dando libertad y mucho margen de actuación. De esta forma el beneficio económico llegará como consecuencia y no como objetivo.

Sin embargo, al darse cuenta la empresa de que las personas son la base, sube un peldaño y se atasca de nuevo. Siguen tratando a las personas como un recurso, de tal forma que sí, promueven el uso de beneficios personales en forma de incentivos sobre la producción (o productividad en algunos casos) y algúno que otro de otro tipo. Tam-poco es lo más apropiado. Cuando a un trabajador se le da un premio económico de forma periódica, este premio se convierte en commodity para el trabajador. Y así ocurre con todo ese conjunto de prebendas que tienen una vida y un valor efímeros. Además siempre habrá quien cobre más o quien reciba una cesta más grande en Navidad y esa será la meta, la cual, una vez alcanzada, dejará de tener interés para el trabajador.

Entonces ¿cuál es la clave? A mi entender la clave es, como digo más arriba, el empowerment. Dale al trabajador la posibilidad de errar. Dale la confianza suficiente para que no le tiemble el pulso cuando lleguen los momentos de la verdad y actúe sin temor a equivocarse. Y si se equivoca, decirle que le valga como lección para la próxima, pero nunca coartarlo. Así se sentirá importante y realmente útil. Sentirá que su trabajo merece la pena en todos los ámbitos. También es necesario empujarle a que proponga ideas, aporte conocimiento y tomar muy en serio cada aporte hasta el punto de ponerlo en marcha cuando sea factible. Hacer, en definitiva, que el trabajador tome conciencia profunda de que realmente pertenece a la empresa y no es un recurso, sino una mente pensante. Y el que no llegue y sea superado por los demás, pues ya veremos. Que también hay que tener en cuenta que esto es una empresa y no una ONG.

Así que mi propuesta para aumentar la rentabilidad es centrar los esfuerzos en las personas que trabajan en la empresa - en el hotel, en la agencia de viajes,... - basándose en dos conceptos fundamentales dos metas lejanas, pero seguras una vez que las alcanzas: Empowerment y retención del talento.

Personas, sí, pero con poder y confianza en si mismos

Rafael Martínez

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Con este post simplemente quiero lanzar una reflexión personal, no soy un experto en rentabilidad, ni en estrate-gias de revenue management, soy simplemente un trabajador del sector turístico rural que tiene conocimientos de sostenibilidad y que baso la estrategia de mi empresa en la responsabilidad social empresarial.

Cuando pienso en rentabilidad lo primero que me llega a la cabeza es que España siempre ha sido uno de los países con más turistas a nivel mundial, junto con países como Francia, Estados Unidos o Reino Unido o Italia, entre otros. (http://es.wikipedia.org/wiki/Turismo). El problemas es que cuando miramos los ingresos producidos por el gran número de visitantes nos damos cuenta de que no estamos sacando todo el jugo, todo el potencial a las gran cantidad de turistas que llegan a nuestro país y mas importante que repiten año tras año gracias al buen trato y la calidad en el servicio y de vida que ofrecemos.

Cuando he visitado otros países europeos me he dado cuenta que los precios de alojamientos, transporte, activi-dades, restauración y demás son normalmente más caros que en España siendo la calidad igual o incluso inferior en muchos casos. Una solución aparentemente sencilla y que nos llevaría a mejorar la rentabilidad a nivel na-cional sería adecuar los precios a la calidad ofrecida.

Esta claro que surge el eterno debate y es algo que me comentan los asociados a mi central de reservas “si subo el precio voy a perder clientes” a lo que yo suelo responder “Es lo mismo ganar un euro con 100 clientes que 100 euros con un cliente”.

(Teniendo claro que tanto la calidad en el servicio, trato y productos debe estar acorde a su precio. Debemos en-focarnos a un turista que esta dispuesto a pagar más).

En España llevamos los últimos años con una guerra de precios que en mi humilde opinión solo nos hace ir ta-pando agujeros en el barco que se hunde. Sabemos que la calidad turística espaempire spainñola es reconocida a nivel mundial, yo por propia experiencia lo he visto con turoperadores especializados (adventure travel) que no conocen mi destino (Comarca de la Vera – Extremadura) pero si que he conseguido trabajar con ellos gracias a la gran reputación que tiene España y es algo que debemos aprovechar.

Lo que quiero transmitir es que es hora de poner el sector turístico español donde se merece.

• Tenemos un patrimonio natural y cultural diverso y con gran potencial.• Una gastronomía de reconocido prestigio, productos únicos y de gran calidad.• Contamos con unas infraestructuras turísticas que hasta podríamos considerar incluso excesivas.• Contamos con una oferta de alojamiento de gran calidad y diversificada.• Calidad de vida y trato al cliente reconocido a n nivel mundial.• El turismo es uno de los principales motores de la economía española, directa e indirectamente.• Contamos con profesionales con mucha experiencia y muy bien formados.• Ofrecemos una seguridad muy buena para el turista y para los visitantes.

Es hora de utilizar el sector turístico como motor de desarrollo, creación de empleos cualificados y tratar de posi-cionarnos como referente mundial en cuanto a calidad y sostenibilidad.

Estamos viendo un claro cambio en los patrones de consumo y existen herramientas innovadoras y nuevas tec-nologías que nos acercan a cualquier lugar del mundo con un coste mínimo. España se encuentra actualmente en una situación crítica como muchos otros países y es hora de que potenciemos lo que mejor sabemos hacer; y pongamos en valor los recursos y la cultura que hace que año tras año repitan millones de turistas.

Rentabilidad en el turismo: 1x100 = 100x1

Roy Ortiz

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Vuelvo a la frase del título:

“Es lo mismo ganar 100 euros con un cliente que 1 euros con 100 clientes”

Yo diría mucho más ya que menos turistas;

• Significa menos presión en el territorio.• Menos impacto en los entornos naturales.• Menos impactos en el patrimonio histórico artístico.• Menos necesidad de aumentar las infraestructuras turísticas.• Poder atender mejor a los visitantes.• Nos permite centrarnos en mejorar la calidad y la sostenibilidad.• Conservar mejor nuestra cultura y ponerla en valor.• Potenciar el desarrollo de especialistas turísticos.• Aumentar el empleo cualificado.• Posicionarnos como referente turístico a nivel mundial.• Buscar nuevos nichos de mercado nuevos turistas que buscan algo más y que están dispuestos a pagarlo.• Movernos hacia el nuevo turista que busca experiencias únicas, conocer la cultura y las costumbres de los

lugares que visita, disfrutar de la naturaleza y que esta dispuesto a pagar un poco mas por ello.• Crear modelos de desarrollo turístico sostenible que perdure en el tiempo y que pongan en valor la cultura,

naturaleza y riquezas locales.

Os dejo esta reflexión:

¿Es posible aumentar la rentabilidad mediante el enfoque hacia un turismo de calidad y basándonos atraer tu-ristas responsables; entendiéndolos como aquellos que buscan conocer la naturaleza y la cultura de una región poniendo en valor sus recursos y gastronomía?

¿Creéis que España puede convertirse en referente mundial en turismo responsable?

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Turismo= F (crecimiento económico empresarial) + F (desarrollo destino/territorio)

Si bien es cierto que dependiendo del diseño y en especial de la estructuración y organización del destino turístico, se pueden obtener mejores o peores resultados, también ocurre lo mismo a nivel empresarial, por muy micro, que sea el emprendimiento.

Este articulo, no pretende dar lecciones o formulas mágicas, para cambiar la rentabilidad de algunas o muchas empresas o destinos turísticos, pero si añadir una estrategia, que se tiene siempre dejada de lado, mas por no entenderla o bien, no ser capaces de implementarla.

Refiriendo mas específicamente a la actividad turística desarrollada en los espacios rurales-naturales, incluyendo (para que no haya duda) a poblaciones de cierto tamaño, que quizás para algunos puedan sobrepasar el ámbito, de lo supuestamente rural, existe una formula, accesible, tanto por el coste de inversión, tiempo de ejecución, gestión y en especial de resultados a corto plazo, que puede incrementar notablemente la rentabilidad económica de empresas y destinos turísticos.

Insisto mucho en incluir ambos beneficiarios; empresas y destinos, porque entiendo que el turismo es un instru-mento que permite lograr el crecimiento económico de las empresas turísticas involucradas directamente y el desarrollo económico, social y ambiental, del conjunto de actores que componen un territorio, organizado estruc-turalmente de una forma, cuya funcionalidad permita ser un destino turístico.

En función de esta premisa, asumo que crecimiento y desarrollo deben ir de la mano y que por tanto nuestro ob-jetivo debe ser obtener beneficios para ambos componentes y no solo para una parte.

Pues bien, si tenemos en cuenta la poca ocupación media (18-22 %) de los alojamientos turísticos, es decir la gran estacionalidad, poca estadía, bajo consumo, etc. Exceptuando por tanto (antes que me lo digan) aquellos que sobrepasan esta media, es fácil imaginar que la rentabilidad de estos negocios y por tanto también de otros que también se benefician indirectamente, está en entredicho.

Una de las soluciones, que quiero aportarles es incorporar programas de animación turística (no confundir con la animación interna de grandes hoteles), que trabaja en dos direcciones, a modo de fuerzas, una de tipo centrifugo de las empresas turísticas hacia su entorno próximo (destino y sus diferentes componentes, véase: empresas rurales, proveedores, explotaciones agrarias, etc.) y otra centrípeta, que resulta del destino hacia las empresas turísticas (y no por acción/reacción).

Como nuestro objetivo es incrementar la rentabilidad, habrá que identificar aquellos factores y variables que ayu-den a conseguirlo, como: dar mayor satisfacción a los turistas, acertar con la motivación del segmento o nicho (principal y secundarias), crear expectativas que se puedan cumplir y que sean apetecibles, diseñar productos a nivel local (precio/calidad/motivación) de fácil acceso o venta, estructurar realmente una experiencia turística diferenciada (donde se de todo lo anterior), trabajar eficazmente con gobernanza y coopetencia (visión o concepto de destino).

Para ello, hay que poner en valor turístico (es decir darles un uso para los visitantes), aquellos recursos públicos y privados, que ya han sido incluso amortizados, que bien sean turísticos o no (equipamientos municipales de ocio, deportivos, culturales, naturales, rurales, salud, museos ….), explotaciones o entidades privadas (granjas, viveros, jardines, huertos, museos, caballos, bicicletas, salud…) de tal forma, que un visitante pueda tener su tiempo de ocio ocupado, pero con formulas flexibles tipo “go as you please” (hacerlo, como uno quiera) o los mas conocidos “Taylor made” (hecho a medida), pero de tal forma, que puedan configurarse experiencias turísticas para disfrutar y poderlas adquirir o llevar, así como productos realmente asequibles (formato, precio, interés,…).

Como mejorar la rentabilidad de empresas y destinos turísticos rurales

Arturo Crosby

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Lo ideal, disponer del “Saber Hacer o know How”, las habilidades y el liderazgo local, para implementarlo. Los primeros se pueden fácilmente comprar, pero el liderazgo, se debe tener y hay personas en organizaciones de gestión local, capaces de llevarlo a cabo.(véase los Grupos de Desarrollo Local/Rural, Lideres de proyectos, etc.). Por lo que en principio, no debería ser tan difícil como aparenta.

En especial en tiempos de crisis económica, hay que apostar por inversiones productivas, que dinamicen empre-sas y destinos, que mantengan y puedan crear nuevos empleos locales y esto implica la cooperación inteligente, público-privada y privada-privada (Public & Private Parnership), para poder poner en valor turístico, aquellos recursos y bienes que no lo son.

No lo duden, porque se puede mejorar y mucho la rentabilidad de las empresas y destinos turísticos.

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El Revenue Management existe hace muchotiempo y en muchos ámbitos de los que a veces no somos conscientes. Hablar de la tarjeta de diez viajes de transporte, del 2x3 del supermercado, del día del espectador en el cine y, así hasta un largo etcétera, es hablar de Revenue Management.

En el sector turístico ha sido, es y será muy importante también. La mayoría de compañías aéreas lideran en este área por antigüedad en su uso, su constancia y sus buenas prácticas. En hoteles, y aquí me centro al caso na-cional, también heblamos de RM desde ahce tiempo pero no siempre se ha consolidado como práctica o estrategia y desde luego todos hemos podido detectar no tan buenas prácticas.

Sin embargo, el RM sigue avanzando. No en si el contenido en cuanto a acciones y posibilidades si no el foco desde el cual se deberá considerar estratégico para todo el hotel. Se trata de tomar a éste, en su complejidad, como una completa unidad de negocio y no sólo las habitaciones, como unidad principal del mismo.

Poco a poco, los revenue managers más profesionales han de ir desligándose del Dpto. de Ventas e incluso del de Operaciones / Finanzas - según los casos - e irán a una dependencia del GM. Razones de peso avalan esta evolu-ción, todas relacionadas con la rentabilidad global del hotel y no sólo de una parte del mismo. Evidentemente, esta “centralización” del RM será variable en función del tamaño y complejidad de cada establecimiento.

Este cambio de enfoque, más estratégico sobre el GOP y menos sobre sólo RevPar producirá una serie de cam-bios en la estructura del hotel pero sobre todo supondrá un cambio estratégico de pensamiento hacia “la foto completa”. Al mismo tiempo, los revenue managers necesitarán más que nunca de sus habilidades analíticas y de comunicación ante la complejidad que les aportará esta nueva situación. En este entorno, donde los análisis recaerán sobre más unidades de negocio unido a la criticidad dle tiempo para efectuarlos será imprescindible dotar de las herramientas tecnológicas necesarias.

La visión global del revenue - qué cliente es más rentable, no qué cliente supone un mejor RevPar - nos ayudará a mejorar la rentabilidad del negocio, a tratarla sin sesgos y a optimizar la gestión comercial y operativa.

Importancia y evolución del Revenue Management

Mónica Mínguez

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El ahorro consiste en poner cuidado y escrúpulo al gastar los medios de que se dispone. No es una virtud y no requiere destreza ni talento.” Thomas Fuller.

Hablamos de rentabilidad y toda rentabilidad siempre se hace más fácil cuando los ingresos (precio medio y ocupación) son más altos. En el pasado la rentabilidad casi se aseguraba. Llamamos aquellos tiempos, la era de la opulencia turística, porque la coyuntura favorecía cualquier proyecto. El negocio hotelero podía ser un sector de fácil entrada que requería poco conocimiento. De hecho cualquier nuevo actor (promotor, constructor…) entraba sin mayor problema y casi se aseguraba su rentabilidad. Pero la coyuntura se complicó. Por todos los motivos que a menudo he hecho referencia, además de la crisis económica, las cosas empezaron a complicarse sobremanera. Y la rentabilidad no fue tan fácil. Básicamente los precios medios bajaron –en muchos casos también el porcentaje de ocupación- y los costes laborales se incrementaron. También subieron tras partidas importantes del coste. Por ejemplo, en el caso de los suministros, sobre todo gas y electricidad, se disparó.

Muchas cadenas hoteleras y hoteles independientes tuvieron que recortar gastos con celeridad. Tuvieron que ajustar sus estructuras de coste a la nueva situación. Pero en tales casos dichos recortes se hicieron por “hach-azos”. Tal vez no quedara más remedio, en cualquier caso, al mencionar el termino hachazo, entendemos un tra-bajo exclusivo de la dirección. Hubo un ahorro evidente, pero fue por uno varios impulsos, en lugar de hacerse un continuo y actitud (valor) en cualquier trabajador. El conocimiento, esto es, la información, la decisión, el análisis, y la acción, sobre qué y cómo recortar sólo se limitó a la dirección. ¿Y el resto? El resto acataría órdenes. Puede ser efectivo en ese momento, pero no se hace una organización de conocimiento con respecto al ahorro.

La Gestión Compartida (G-C) presenta el ahorro y control de costes como un trabajo de todos los empleados, además de los directores y gerentes. Es también un trabajo individual, de cada trabajador, pero sobre todo en equipo. Cada empleado puede y tiene que contribuir, aún en su pequeña parcela al ahorro conjunto de costes de la empresa. Es tal y como Deming lo vio, pues nadie debería hacer ascos a lo aparentemente poco significativo; mucho de poco puede hacer mucho: “Un grupo de trabajadores podría estar orgulloso de unos cambios que hu-bieran propuesto y que hubieran ahorrado 500$ a la empresa. Se sentirían importantes para el trabajo y para la compañía”. Esta cita nos descubre lo importante que puede llegar a ser la gestión de los costes –e ingresos – si se convierte en un asunto de todos, y si se llega a codificar en el sistema social de una empresa haciéndose parte de la cultura organizativa. Pero primero, tal objetivo tiene que perseguirse para que se haga un valor; y será una cuestión de actitudes y aptitudes. Llegar a contribuir en el ahorro de costes de una empresa, requiere, (1) com-promiso y visión por la importancia sobre este objetivo, y (2) capacidades.

Desafortunadamente, lo que tenemos hoy en día es todo lo contrario a esto, y la misión de reducir y controlar los costes suele ser responsabilidad de corporativos o directores. Los trabajadores de servicio pasan a formar parte del problema en vez de la solución, llegando a ser un ratio de costes sin mayor valor aparente. Si el coste de per-sonal es la partida de gasto mayor de cualquier presupuesto de explotación en un hotel, pues no podemos obviar que seguimos estando en un negocio intensivo en mano de obra, la estrategia más acertada en consecuencia, de-bería centrarse en ese personal. Al contrario que la práctica habitual que los limita, mi propuesta lo afronta cen-trándose y concentrando la gestión en los mejores empleados. Las cualidades habituales que tiene que aportar un trabajador de servicios se dan por descontado, aquí se busca más: cuánto conocimiento se es capaz de aplicar al trabajo. Y esta visión de las cosas dice que la gestión de los costes es un asunto de todos.

Sobre la rentabilidad: la gestión de costes compartida

Arturo Cuenllas

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Ahorrar y reducir costes debería ser un trabajo de todos.

Si nuestro trabajador de servicio pudiera ser además trabajador de conocimiento, especialista en su tarea, es posible hacer de todo empleado un pequeño analista sobre sus procesos de trabajo. Si empezamos por el personal base, existe una pequeña esfera sobre la que pueden participar y aportar su conocimiento. Los gerentes, y pos-teriormente la dirección, incrementarán dicha esfera de responsabilidad, pero en cualquier caso, la información sobre los avances en la metodología de costes siempre se compartirá entre todos. Todo empieza con la gestión del libro abierto, esto es, compartir los resultados económicos (presupuestos y cuenta de explotación) no sólo con gerentes, sino también con ciertos empleados más operativos que hayan podido demostrar más confianza. ¿Cuán-tos? Cuantos más mejor. Querrá decir que el éxito de esa organización se hace más evidente, pues cuenta con más personas de confianza y conocimiento para participar en la gestión. Si las reuniones, tienen que tener un máximo de personas para hacerlas más operativas, siempre se podrá hacer rotaciones en su asistencia y participación.

El mejor control y ahorro de costes de todo un equipo implica cuatro factores clave: (i) Conocimiento, (ii) com-promiso, (iii) control y seguimiento, e (iv) iniciativa. Estos factores son una mezcla entre aptitudes necesarias y nuevas actitudes en el trabajador.

Conocimiento

La propuesta compartida de gestión de los costes con todo el personal, primero implica compartir la información económica. Así, el principio de conocimiento compartido, nos produce el segundo factor: un mayor compromiso.

Conocer la realidad económica del hotel significa compartir más información en la cuenta de resultados, consigu-iendo con esto ampliar visiones más limitadas de ciertos trabajadores. Cualquier trabajador de confianza no sólo tiene que ser conocedor de los resultados de su departamento, sino de todo el hotel. Esto significará que com-prenderá los gastos en los que puede incidir directamente e indirectamente. Pero sobre todo, será consciente de cómo su habilidad puede incidir en el ahorro directo, y hasta cuantificarlo. Esta forma de trabajo antes tiene que plantearse la pregunta: ¿Están nuestros empresarios y directivos dispuestos a llegar tan lejos?

De otra manera, un departamento siempre se ceñirá a su situación, y un ahorro de costes también supone con-tribuir al ahorro indirecto en los costes de otros departamentos –además de los propios y más directos-. Tal y como nos advirtió Deming: “Borrar las barreras entre departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el muto beneficio que abarque a toda la organización”. Y esto se resume en disponer de un equipo. Un equipo es todo el hotel, y no varios departamentos que persiguen sus intereses aislados de un todo.

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Disponer de mejor conocimiento global (todo el hotel) también implica, en nuestro caso, conocer minuciosamente. Y aquí sí que entramos en un asunto clave cuando implicamos a todo el personal. Pues se me ocurren cientos de situaciones operativas en tantos y tantos hoteles, según sus propias circunstancias, donde el personal base se vuelve trabajador clave para este asunto; son nuestros hombres y mujeres adecuados para este objetivo. El problema es que no se trabaja con el trabajador operativo en esta competencia del management; por el contrario, es responsabilidad exclusiva de directores y gerentes. Pero si no trata a sus trabajadores como grandes profe-sionales, entonces, no tendrá la oportunidad de verlos crecer y comportarse como grandes profesionales. Esto supone micro analizar, e implica también desglosar el proceso operativo de arriba abajo, y ver dónde y cómo se puede incidir en el ahorro de costes.

Ser conocedor, y disponer de más información, produce el efecto inmediato del compromiso. Conocer, supone tener conocimiento de la cuenta de explotación de todo el hotel. No sólo del departamento. Poder ver más, supone ver más lejos, por lo tanto se tiene que hacer comprender la cuenta de resultados a trabajadores que hasta ahora no sabían interpretar un presupuesto. Compartir los resultados cada mes, analizándolos conjuntamente en equi-po debatiendo los resultados entre todos. Esta reunión fomenta valores y refuerza el compromiso hacia el ahorro, pero primero, hace conocedores de la realidad a los trabajadores y les sitúa en un escalón superior con respecto a sus responsabilidades. Implica del mismo modo que son personas de confianza y que su opinión también cuenta.

Compromiso

Tener un equipo por el ahorro de costes continuo, es, además, un asunto de compromiso. Y el compromiso es el efecto final, de muchas cosas que hay que hacer antes para llegar a ello. Tal vez algo inalcanzable para muchas compañías, porque dependiendo de cómo hayan sembrado con sus trabajadores, recogerán o no, mejores réditos con respecto a un posible mejor compromiso por ahorrar costes. Es cuestión de visión y liderazgo. Lo uno y lo otro; porque sin la visión que supone contemplar a las personas como un gran activo, no sucederá aquel liderazgo adecuado que pueda hacerlas crecer. La práctica más común de gestión en nuestros hoteles, al contrario, limita a los trabajadores en detrimento del sistema (políticas y procesos), el cual se sitúa por encima de todos. Este sistema dice cómo hay que trabajar. Su consecuencia negativa es que limita a los trabajadores: no se desarrolla mayor conocimiento, ni más aprendizaje organizacional, y por supuesto, no hay mayor compromiso. Un sistema tal implica sobre el principio mecánico de la repetición en las tareas; no se permite hacer cosas nuevas ni retar los procesos que han sido diseñados desde más arriba.

El compromiso ideal supone contar con el cien por cien de los trabajadores, en pro del objetivo ahorrar costes continuamente (además de aportar ideas y participar de los procesos de innovación para fomentar los ingresos). Pero siendo realistas en este punto ideal todo éxito se materializará cuando más asociados (trabajadores) vayan incorporándose al método. Si un directivo persigue de entrada este objetivo más ambicioso el resultado final puede ser mayor. Así, si tengo 100 empleados en un hotel y trato a todos, de entrada, como merecedores de mi confianza para alcanzar la cultura que persigo, y que pretende que esos 100 empleados sean conocedores y com-prendan la cuenta de resultados; que puedan aportar con su iniciativa en las mejoras pudiendo ahorrar gastos variables, tal vez no consiga el objetivo con esos 100, pero sí con 80, o con 60, o incluso 50 empleados. Y esto ya será un gran éxito.

Control y seguimiento: Cuadro de Mando de Costes (CMC)

Hay una máxima: «Todo lo que se puede medir no se puede controlar». Y me hago acopio de ella, pero cuidado; esto no puede pretender medirlo todo en un grado industrial. En servicio no se puede pretender hacer de esta máxima como en una fábrica; de otra manera simplemente no sería servicio. No obstante el principio es válido: a través del análisis de datos cuantitativos podemos mejorar los procesos.

El control y el seguimiento de costes, es un trabajo diario, semanal y mensual, de todas las partidas del gasto en cada departamento y por cada departamento. Pero también supone un conocimiento preciso de las previsiones frente al presupuesto. Si el presupuesto viene desviado, entonces quedará claro que ciertas partidas variables tienen que reducirse; sí o sí.

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Las acciones que se hayan emprendido tienen que quedar reflejadas en el Cuadro de Mando de Costes (CMC) que se podrá hacer en un simple Excel. Este Cuadro de Mando debería contemplar los ahorros cuantitativamente, como cualitativamente. Y son avances que tienen que ser compartidos y fomentar la motivación conjunta por las cosas bien hechas. Si al principio del ensayo se mencionaba a Deming sobre el trabajo en las mejoras de costes, incluso las más pequeñas, el Cuadro de Mando es lugar para reflejarlo.

Sobre las acciones que implica ahorrar, son básicamente cuatro: (a) un proceso nuevo o una mejora de un proceso (b) una renovación de un contrato con un proveedor, (c) una nueva contratación o cambio a otro proveedor de me-jor precio (además de servicio), y (d) posible cancelación de un contrato vigente. Sobre (b), (c) y (d), es posible que poco pueda hacer el personal base y sea competencia de gerentes, directivos o corporativos, pero sobre (a) no me cabe duda que sí. Un cuadro de mando tiene no obstante, que ser compartido con todos los departamentos y trabajadores, y aquellos asuntos que han sido negociados desde más arriba, acabar también allí.

El Cuadro de Mando desglosa todas las partidas del presupuesto; el objetivo de costes estimado o el gasto, y las acciones mencionadas. Qué ahorro se ha conseguido a la fecha y qué ahorro se podría prever al final del año con respecto al gasto que se ha presupuestado. En el CMC la gestión es compartida, esto es, todos tienen la informa-ción de todos, y todos pueden aportar. Sólo a través de esta visión compartida de las cosas, es posible hacer del ahorro un trabajo de coordinación y en equipo. Además, poder contribuir en otras partidas de gasto que no son responsabilidad directa del departamento pero que en las que sí se podría contribuir indirectamente (en el cuadro se adjunta en naranja). Así, podemos ver los siguientes casos: (1) Comercial: Gasto en viajes, imprenta, cuotas comerciales, comisiones, publicidad, teléfono… (2) Restaurante-sala, bares: salarios, gasto de ETT, gasto de bod-ega, gasto de menaje, electricidad, gasto de lencería-lavandería... (3) cocina: salarios, gasto de ETT, gasto de ma-teria prima, gasto de utillaje, electricidad y gas... (4) Pisos: salarios, gasto de ETT, floristería, lencería-lavandería, productos de limpieza, aménities, minibar, electricidad y agua... (5) Servicios técnicos o mantenimiento: salarios, electricidad, gas, agua, gasto de conservación y reparación, gasto sobre el material de reposición, y contrata-ciones o servicios externos, (6) Recepción: salarios, cuotas comerciales, comisiones, electricidad y gas... (7) Ad-ministración: salarios, electricidad, gas, agua, servicios externos, gastos generales, gastos varios…Evidentemente dirección y el departamento de compras sobre todos o la mayoría de los puntos que se escriben.

Este ejemplo puede no ser válido para todas las circunstancias. Cada empresa, puede variarlo y adaptarlo a su mejor conveniencia. Sin embargo, sí que será común en el planteamiento de repartir responsabilidades y hacerlas más extensibles hasta los departamentos sobre el gasto directo e indirecto.

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Iniciativa

La iniciativa de un trabajador debería ser una de actitudes más valoradas en una empresa. Lamentablemente ocurre lo contrario, y si la cultura social de la empresa no es adecuada para fomentar la iniciativa, es siempre más conveniente para un trabajador limitarse a las competencias básicas en su descripción del puesto de trabajo, den-tro del sistema que se le impone. En ocasiones he visto iniciativas de algunos trabajadores que rozan el heroísmo, pues en ciertas empresas puede ser hasta contraproducente dar una opinión con la intención de mejorar las co-sas, o poner acciones en marcha que supongan un desafío al manual o sistema de trabajo establecido.

Este sistema de gestión compartida reta al trabajador a preguntarse todos los días: ¿Qué he hecho hoy para ahor-rar costes a mi empresa? Y ¿qué he aprendido de ello? Esta última pregunta es realmente un factor clave en la Gestión Compartida, porque la gestión más productiva e inteligente, además de pragmática, implica aprender continuamente trabajando. Esto es una realidad. Y para aquellos que desprecien este factor por creer que su sis-tema (políticas y procesos) está por encima de todo aprendizaje y trabajador, siempre perderán una buena opor-tunidad de hacer todavía mejor las cosas. Se suele creer que la experiencia o expertisse de muchas compañías ha llegado a su máximo umbral en la curva de aprendizaje. Sin embargo y al contrario de lo que se piensa, siempre es posible, incluso para los más avanzados, mejorar los procesos de trabajo porque todo cambia; cambian las preferencias del cliente, cambia la competencia, cambia la demanda, cambian los precios, cambia la rentabilidad, en definitiva, cambia el mercado.

Una gestión que comparte la responsabilidad de ahorrar costes, o de incrementar ingresos entre más traba-jadores, conseguirá mejores resultados con estos objetivos.

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“La mayor sabiduría que existe es conocerse a uno mismo” Galileo Galilei

Desde que en el verano del 2008 el huracán nos pillara dentro, sobrecogidos por la amenaza de una crisis en-tonces de proporciones inimaginables, los presupuestos se convirtieron en un concepto un tanto caduco ya que las estimaciones esperadas empezaron a estar sujetas a variables libres de control tomando éstos una fisonomía tan irreal como la propia expectativa de su lógico y, a veces, desproporcionado alzado.

Las estimaciones históricas se convirtieron justamente en eso, una historia poco relevante, que aconteció pero que poco tenía que ver no solo con la capacidad de medir futuros acontecimientos sino con la posibilidad de apor-tarnos, a pesar del plan, de códigos de conducta o modelos de cambio capaces de preveer u orientarnos frente a una situación cuyo calado se remonta a nuestra actividad presente y parece que futura.

Y sin entrar a valorar las diferencias que ese impacto tuvo y tiene entre las grandes empresas y las pymes hotel-eras o el posicionamiento o solidez de determinados destinos turísticos frente a otros florecientes, entiendo que la rentabilidad turística se ha convertido no solo en asignatura pendiente sino en una necesidad global de aunar es-fuerzos, actitudes, propuestas y, sobre todo, en transformar la visión de un país ensimismado en sus autonomías hacia una convergencia más plural y céntrica que, respetando identidades, nos permita convertir el turismo y toda su actividad en un sector estratégico con vocación de liderazgo más allá de nuestras fronteras.

Porque el concepto de rentabilidad puede medirse en términos económicos o financieros pero la consecución del objetivo lleva consigo un cambio de mentalidad capaz de transformar la visión de un sector que barre puertas adentro pero sin la sincronía y la unidad necesarias para poner en valor nuestros atributos y mejorar, entre todos, nuestras flaquezas.

Contamos con recursos propios y nuestro “inmovilizado” tiene la capacidad de atraer a millones de turistas todos los años. Mantenerlo, conservarlo, diversificarlo, salir de esa abstracción de que cualquier tiempo pasado fue mejor nos ayudará a entender nuestro patrimonio, nuestro balance.

Y no es que la herramienta no sea válida y necesaria sino que simplemente el control fue la variable a controlar ya que la incertidumbre aventajó a las estimaciones envolviéndolas en malos presagios y tocando el centro neu-rálgico de la propia actividad.

La rentabilidad pues, sin control, se convirtió en una especie de niña desbocada que transitaba por los pasillos del miedo, un mal chiste de última hora cuando veías tu REVPAR acumulado a fin de mes.

Hoy más que nunca y a pesar del efecto deflacionista de nuestros competidores del norte de Africa debemos saber competir.

Y eso no podemos hacerlo eficazmente desde el aislamiento o posturas partidistas.

El cambio de visión entraña un esfuerzo realista promulgado desde la propia base de nuestras empresas. No es una cuestión de tirar al plato a modo de entretenimiento pasajero.

Tenemos que asentar las bases de una cultura orientada a la venta, una cultura donde todos somos vendedores, personas capaces de vender y mejorar nuestros ingresos con la razonable contención del gasto.

Vender más de lo que ya vendemos y hacerlo mejor para compensar si alguna vez vendemos algo menos.

Convertir a las personas en ejes fundamentales de nuestra estrategia y potenciar la venta cruzada de todo aquello que escapa a nuestro territorio pero que contribuye y aporta ingresos adicionales a nuestra balanza común.

Debemos centrarnos menos en el ratio y utilizar el bechmarking de nuestro país como fuente de sabiduría y modo de interpretar mejor los resultados.

Rentabilidad turística, una visión integradora

Juan Antonio Mota

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Debemos dar un paso adelante, creer en nosotros mismos porque hay clientes que esperan captar su atención, suscitarles el interés, despertarles el deseo, darles una experiencia que nunca olvidarán.

Pero tenemos que cambiar la visión guiando y desarrollando personas:

• Ajustándonos a criterios de retribuciones justas y adecuadas• Estimulando la comunicación• Potenciando la responsabilidad y la delegación• Detectando necesidades de formación• Gestionado el talento• Manteniendo y mejorando el clima laboral• Motivando• Fomentando la superación continua• Involucrando a todos con los objetivos de las empresas

Creo que, desde ahí, podremos recobrar la calma de nuestras cuentas sólidas asegurando nuestra rentabilidad presente y futura con el beneplácito de nuestra clientela pero, sobre todo, contando con una gestión del desem-peño que marcará aún más la diferencia.

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Algunos cambios en la comercialización hotelera.

El sueño y el mayor reto de todo hotelero es: “llenar cada día, al precio que él mismo defina.” La realidad es algo más cercana a la “ley de la oferta y la demanda”, donde si la competencia es mucha y feroz, “uno vende lo que puede, al precio que le dejan”.

Lo cierto es que, durante muchos años la planta hotelera española ha ido creciendo sin reparos, como consecuen-cia de una demanda fuerte y leal a la marca españa, que posibilitaba vender sin temor, debiendo enfrentarse sólo en momentos puntuales a retrocesos importantes.Se salía de ello ajustando los precios temporalmente, pudiendo volver después (aún con ciertos esfuerzos), a los niveles inciales.

La situación actual ha cambiado notablemente. El incremento de la oferta y el brutal descenso de la demanda con respecto a la realidad, pero sobre todo con respecto a las previsiones de crecimiento anteriores a la crisis, han hecho que “cada cual” deba asumir la mejor forma de adaptarse al cambio, aplicando la estrategia que mejor se ajuste a su perfil y la situación concreta.

Una realidad que agregar al natural tira y afloja entre la oferta y la demanda, es cómo la despreocupación por bus-car fórmulas efectivas de comercialización directa, hasta ahora “prescindibles” (“los clientes llegaban, y no había que buscar demasiado”), llevó a una proliferación considerable de retailers e intermediarios, que han adoptado formas de todo tipo. Cuya capacidad de comercialización, presencia y fidelización respecto al cliente final, llegan hasta límites casi insospechados.

Así, el hotelero que hoy piensa cómo sacar la máxima rentabilidad por habitación no vendida, valora y busca elimi-nar costes innecesarios, asumiendo posiciones y responsabilidades que hasta hoy tenía olvidados. Calcula las ventajas de la comercialización directa, encontrándose con que, su capacidad y su infraestructura hoy, no permite plantar cara a retailers e intermediarios. Hay que asumir que para llenar es necesario aliarse con ellos.

Incrementar la rentabilidad, maximizando la ocupación

Una de las tendencias que se siguen de forma mayoritaria, para afrontar la crisis y los actuales retos de comer-cialización en hoteles, es la antiquísima (para mi gusto anticuada) estrategia de ofrecer “el mejor precio disponi-ble”. Lo cual tiene sentido, dado que el mercado actual es especialmente sensible al precio. Sin embargo, basar toda la estrategia en el juego de las tarifa, resulta peligroso y plantea muchas desventajas.

La justificación de esta estrategia “simplista” (con todos mis respetos), aunque difícil y dura de mantener, es definir margenes. Una vez establecido el punto de equilibro, tras el cual toda habitación vendida (incluso a un pre-cio irrisorio) supone un ingreso. Se define el número marginal de roomnights, que es posible utilizar en promo-ciones, y se pone en marcha una estrategia de atracción mediante ofertas flash, o special deals, cuyas condiciones de contratación y cancelación son tremendamente restrictivas. Después los precios siguen la dinámica lógica del mercado, incrementando con la ocupación.

Sin embargo, como ya he dicho antes, para poner en marcha este tipo de estrategias, los hoteles necesitan de los retailers y los intermediarios, cuya “cuasi” omnipresencia las hace efectivas. Las desventajas de este tipo de estrategias comienzan justo en este punto.

Es ese el momento, en el que el Hotel comienza a perder poder de control sobre cómo, quién, cuándo y de qué forma, vende el hotel. Así mismo, y más importante aún si cabe, es la pérdida del control sobre el público objetivo de estas ofertas. Objetivo: nuestro target.

La rentabilidad del cliente fiel

Inmaculada Quirante

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Es precisamente, en torno al público objetivo, donde me gustaría dirigir la atención de una forma más especial.

Cuando planteamos enfocarnos hacia un tipo de cliente, las instalaciones e incluso el entrenamiento y los proced-imientos del personal, se dirigen a ese público objetivo.

Por lo tanto. Considero que, no todos los hoteles están preparados para atender a las necesidades y expectativas de todos los clientes. Por este motivo, las estrategias que no diferencian el target, o no lo hacen de forma correcta, llevan a conflictos o desengaños del cliente final, y provocan situaciones en las que la reputación del hotel se ve comprometida.

Son muchos los detalles que fidelizan, y son muchas las ocasiones en las que se ha incidido sobre este tema. En definitiva, nadie pone en duda que un cliente fiel es mucho más rentable, en relación al coste de captar a uno nuevo. Pero ¿por qué es más rentable? Precisamente, porque permite prescindir de aquellos detalles que éste no valora, no necesita o no considera importantes. De modo que, el hotel puede maximizar la efectividad de sus esfuerzos, enfocándolos hacia a una oferta muy determinada, minimizando, e incluso eliminando otros servicios, que no tienen consumo, y que en consecuencia, no son rentables.

¿Cuál es el peligro de perder de vista a quién se ponen a la venta los special deals, y ofertas que nos prometen “llenar el hotel”? El problema principal es que, perdemos de vista el target al que dirigimos todos el resto de los esfuerzos comerciales, y entorno al que giran todas las estrategias de ventas y fidelización.

Estrategias consistentes y especializadas o de diversificación

No es dificil deducir que, para mantener la rentabilidad, no basta con jugar con los márgenes marcados, en rel-ación a ocupación y rangos de precios.

Si asumimos un descenso sobre el precio medio, éste debe de ir acompañado de otras medidas que “ajusten” la oferta, al valor que revertirá de forma efectiva. Así los recortes, deben aplicarse sobre aquellos gastos superfluos, o excesivamente elevados, que no se verán compensados con el precio final de venta al público.

Sin embargo, ¿cómo logramos mantener los servicios habituales, su nivel y calidad, de cara a nuestro target ob-jetivo? Y enfocando el problema desde una perspectiva distinta, ¿cómo no diversificamos la oferta para satisfacer nuevas necesidades, derivadas de un target “nuevo”? Todo ello, sin incidir en un incremento de los gastos, arries-gándonos a poner en marcha diversidad de estrategias sin un foco concreto. En definitiva, ¿cómo nos arriesgamos a apuntar en distintas direcciones, con la consiguiente “despersonalización” o “des-identificación”(si eso se puede decir) de la marca?

La mayor dificultad planteada, reside en establecer, una fórmula válida para diferenciar al cliente, que pertenece a nuestro nicho de mercado objetivo. De aquél otro, al cual hemos captado para maximizar los ingresos margin-ales, cuya sensibilidad al precio es superior, y cuyo interés responde a una oferta puntual dirigida a incrementar la rentabilidad, por medio de un aumento en la ocupación media. Estrategias de fidelización, el choque con las basadas en el precio.

Regresamos así, a a habitual discursión sobre el “coste real” de los bajos precios, que terminan por afectar a la calidad del servicio ofrecido, en muchos sentidos. En teoría la mejor fórmula, mediante la que diferenciar al cli-ente objetivo, son los programas de fidelización.

Estos programas se basan en un sentimiento tan primitivo, como humano. Los celos, la necesidad de formar parte de un grupo, y sentirse reconocido dentro de éste. Cuando, un cliente percibe que otro aparentemente en las mis-mas condiciones, recibe un trato especial, siente celos.

En principio, se trata del sentimiento que deseábamos provocar, con el fin de obtener una reacción. El deseo de pertenencia al grupo. No obstante, el conflicto también llega hasta aquí. Las estrategias de fidelización del cliente objetivo, se han gestionado apelando a una forma concreta de percepción, a una cultura, una forma de relacion-arse y comunicarse, que forma parte de las características de nuestro target.

Simplificándolo, “hablamos el mismo idioma”. Por lo tanto, comprenderá el motivo de este trato especial, se in-teresará, y puesto que, deseará alcanzar ese status dentro del grupo, buscará el modo de acceder al programa.

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Sin embargo, otro cliente puede entender esta distinción como un agravio, puesto que no conoce el hotel, la marca, y no ha llegado a nosotros atraído por un nombre, una reputación, y mucho menos gracias a los esfuerzos comerciales de la marca. En realidad, ha llegado a nosotros debido a una oferta puntual que, ha encajado con sus necesidades particulares, en un momento puntual. En cuanto a las probabilidades de que vuelva al hotel pagando la tarifa real son muy bajas, pesar de que su experiencia al final sea satisfactoria.

La razón:¿Por qué pagar mucho más, por algo que he disfrutado a un precio muy inferior?

Otra posible razón: ¿Por qué pagar más por algo que no se ajusta plenamente a mis necesidades?, En definitiva, la precisa razón que venció frente a determinadas necesidades fue el precio; si éste cambia, ya no hay razón.

De este modo, hemos atraido a un cliente, que no estábamos preparados para satisfacer por completo.

En un mundo en que, todo punto de insatisfacción, incomprensión, o experiencia, cuyas expectativas no se hayan visto alcanzadas o superadas, tiene su repercusión en los medios. Así, nos enfrentamos a uno de los mayores “quebraderos de cabeza”, derivados de las reservas que llegan a través de retailers en internet: comentarios, val-oraciones y ratings. Herramientas de gestión del cliente, que no en pocas casiones son utilizadas como fórmula de “chantaje”.

Sin embargo, una vez que dicho comentario se produce, es necesario responder y reaccionar a él. Dado que, aunque se trate “sólo de una estrategia paralela para incrementar la ocupación”, nos hemos metido de lleno en ella, y es necesario jugar con sus reglas. La reputación del hotel, está en juego. De modo que, asumimos deci-siones enfocadas a incrementar la satisfacción de este cliente, con el objetivo de que nos clasifique mejor, y que proteja nuestra reputación.

Con esta reacción, seguimos por la senda de perder de vista a nuestro target original, nos arriesgamos a asumir medidas que, en beneficio de este cliente , termine por ir en detrimento del cliente objetivo, que es al que real-mente dirigimos - o dirgíamos - las estrategias y decisiones comerciales.

Al final, nuestro target objetivo termina por percibir, cómo clientes “no fidelizados”, se benefician también de cier-tas atenciones, antes reservadas a un “exclusivo grupo” del que él formaba parte, que ha terminado por perder toda “exclusividad”, y con ello todo el sentido .

De este modo, estalla el gran conflicto. “Nos hemos cargado la estrategia de fidelización”, hemos perjudicado la calidad de los servicios ofrecidos, seguramente hemos asumido medidas que pierden de vista el focus original, y estamos apuntando con nuestras acciones a diversidad de puntos, estamos siendo imprecisos en nuestras ac-ciones, y en consecuencia estamos enviando un mensaje confuso al mercado.

Resumiendo, hemos echado por tierra todas las estrategias, en las que se basaba la rentabilidad y la reputación del hotel. Nos hemos convertido en un catch-all, y nos veremos a merced de los precios que el mercado exija, perdiendo también el control sobre esto. En ese punto, nuestra estrategia real se ha convertido en la de “ofrecer el mejor precio del mercado”.

Evidentemente, no todos los hoteles, se ven avocados de esta forma a un cambio progresivo aunque tan peligroso en su estrategia de ventas . Siquiera, la mayoría de los hoteles (o eso me gustaría pensar), gestionan de esta forma los límites, a los que llegan por satisfacer a un cliente infiel para el hotel.

Sin embargo, en mi opinión, es muy alto el porcentaje que está perdiendo de vista sus objetivos iniciales, en favor del objetivo de “llenar al precio que sea”.

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¿Dónde está la rentabilidad real y a largo plazo?

Está en llenar el hotel, a merced de las exigencias de un mercado, cuya tendencia nos lleva a reducir los precios. Nos obliga a eliminar servicios, pone en peligro la calidad de los servicios y crea una imagen confusa de nuestra marca, por ajustarnos a las expectativas de un cliente infiel. Nos obliga a plantear una estrategia, que deberá ir cambiando constantemente con el mercado, y que no permite fijar objetivos, ni planificar a largo plazo, puesto que no otorga certeza de cuál será el próximo paso, al enfocarse hacía un target, al que no tenemos correctamente identificado.

O está en seguir el plan establecido, especializándonos en un target concreto, sobre el que podemos recabar in-formación relativa a sus necesidades y expectativas, con el que nos podemos comunicar. Movernos en un terreno, que nos permite conocer a nuestra competencia directa, puesto que sabemos a dónde nos dirigimos y quiénes lo hacen también. Está en ser concretos y precisos en las medidas y las decisiones e imagen que damos. Buscando fórmulas de fidelización de un cliente, que nos escoge porque respondemos a sus necesidades, y manteniendo una estrategia de precios más controlada, que se ajusta al precio que este cliente busca y está dispuesto a pagar, a cambio de aquello que le ofrecemos, aún a costa de que algunas habitaciones queden vacías.

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La Sra. Schultz bajó al mostrador de Recepción, con la intención de agradecer a José, su atención y simpatía, demostrada por él, durante los días de su estancia en el Hotel.

José, era un joven atento, con sensibilidad, un buen valor para cualquier equipo, no hacía mucho que había empezado en el hotel, y ya se había ganado el aprecio de varios clientes, por su trato cercano y empatía.

La Sra. Schultz, sacó de su cartera, un billete de 10 Euros, y con una sonrisa, le dijo a Jose :

- Para ti. Te lo has ganado.¡ Me has tratado tan bien!.

Jose, sabía que para la Sra. Schultz y otros clientes, la vida se estaba encareciendo, lo mismo que para él, todo subía, y no estaba dispuesto a aceptar que la en-cantadora clienta, incurriese en otro gasto adicional.

- Sra. Schultz, no puedo aceptar esto, es más, ud. me ha pagado ya con creces, en estos días, ud. ha sido muy amable y cordial también conmigo, he podido conocerla un poco mas si cabe, nos hemos reído in-cluso en varias ocasiones, nos hemos acercado como personas,…y ese calor humano ha sido una bendición también para mí.

El rostro de la Sra. Schultz, había ido enmudeciendo según avanzaba el relato de Jose, y la emoción se es-taba apoderando de ella.

- Pero José, si yo no,…es solo una manera de agrade-certe,…

José también, se estaba contagiando de esa emoción, que notó en la voz de la Sra. Schultz, y abrió si cabe mas su corazón :

- Sra. Schultz, de este lado del mostrador, son pocos los que de verdad, de manera genuina y auténtica nos aprecian, y digo por ejemplo, en este caso, que luchen tanto por sus márgenes como por los nuestros.Tam-bién tengo que decir que son muchos mis compañeros de profesión que no ejercen su responsabilidad per-sonal, de crear valor con su trabajo, aunque sea, en nuestro caso un valor intangible, a través del servicio.

La Sra. Schultz, economista de profesión, entendía lo que José venía a decirle, y siguió :

- José, en verdad, soy economista de profesión, y mu-chos de mis compañeros, fallan en no saber reconocer ese lado humano, en la ecuación de la rentabilidad, por ejemplo. Pero entiendo también, que cada indi-

viduo tiene que tener la visión de “números” y la de los “intangibles” para aportar su grano de arena.

José, estaba maravillado de haber encontrado alguien con quien pudiera debatir de manera animada e inteli-gente, este tema. Sí, habían formulado ya una teoría que debiera enseñarse en todas las universidades, que los “intangibles” mejoran los “números”.

- Sra. Schultz, el gran problema es que aún, no nos he-mos abrazado, después de tantos años, aun predomina el enfoque de bandos, posiciones,…la dicotomía “traba-jador-empresa”. E incluso aún predomina el enfoque de una posición mas elevada que otra. Todo ello crea barreras que frenan, que sólo unos pocos se deciden, en verdad, a romper, para obtener una organización mas productiva, sana, … y feliz me atrevería a decir.

La Sra. Schultz, asintió al oir esa palabra, feliz,… Nunca en su carrera habían considerado ese término como influyente en ningún indicador económico pero si uno lo pensaba bien, su importancia era clara.

Jose prosiguió con su análisis final :

- En la empresa, Sra. Schultz, el problema reside en que desde que entras, todo está orientado, a largo pla-zo, a incubar relaciones disfuncionales, con esquemas del tipo Superior-Inferior, Propiedad vs Asalariado, exceso de ego…La ceguera de orientarse a la con-secución de unos objetivos, provoca en muchos casos, por falta de equilibrio con la necesidad de desarrollo integral de un individuo, unos comportamientos reac-tivos que aceleran el efecto contrario.

Y añadió en tono triunfal :

- Ese es el problema de fondo, en donde, en muchos casos, se pudiera mejorar la rentabilidad, no pudiendo incidir en otros aspectos de manera directa, como en materia de tributación, fiscalidad,…El reto es avanzar hacia una empresa menos directiva, haciendo un símil con la pedagogía educativa de Maria Montessori.

La Sra. Schultz, no pudo mas que añadir un :

¡Bravo!.

Y ambos se fundieron en una sonrisa auténtica, que en ese instante fue como derramar una gota de felici-dad, que salpicó a ambos. En algún lugar de su alma había sucedido un pequeño y memorable estrechón de manos, que quedaría sin duda marcado, como una grata experiencia positiva, se había ingresado algo, en el haber de la vida, de ambos, sin lugar a dudas.

La propina

David Camps

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El 16 de mayo, he tenido de nuevo la oportunidad de asistir al Foro Hosteltur. Y he vuelto asistir como azafata, como hace 4 años. ¡Qué recuerdos! ¡Gracias Hosteltur por contar de nuevo conmigo y enhorabuena por la organ-ización! Me alegro de haber tenido la ocasión de reencontrarme con el equipo Hosteltur y con algunos miembros de esta comunidad. Entre mis tareas de azafata, también he podido escuchar parte de las ponencias y de la mesa coloquio.

Este año, por primera vez desde que yo estoy asistindo, el foro ha contado con la presencia como ponente, con el CEO de una gran multinacional, Peter Long el CEO de TUI. Peter Long subrayó algunos factores clave como: seg-uir invirtiendo, entrar en nuevos países y desarrollar nuevo productos. Dijó que hay que ser o grande o pequeño, pero nunca en el miedo, siendo está la peor posición en el mercado. Insistió también en la importancia de un buen equipo y los socios adecuados, sobre todo al entrar en los mercados emergentes. Insistió varios veces en lo último, lo que me hizó pensar que TUI había registrado algún fracaso en mercados como Rusia y/o China. El destacó a Rusia como un importante mercado a largo plazo, que en 5-10 años podría llegar a ser igual de grande que Alemanía, pero que en este momento está al nivel de Europa hace 30 años.

En cuanto a la mesa coloquio que debatió la rentabilidad del sector me llamó la atención lo siguiente:

• También destacarón la importancia de no estar en el miedo como Peter Long, pero está ez refiriéndose al tipo de producto, es decir hay que vender o productos muy báratos o muy diferenciados.

• La afirmación de Pablo Piñero de que lo más importante de la cadena de valor del sector es el hotel.• La importancia de la tecnología, apuntada por Mariano Pérez Claver, presidente y CEO de NH Hoteles.• La existencia de una sobreoferta en el mercado español.• Los altos costes de las compañías aereas, tanto por el combustible, como por distintos impuestos y tasas ex-

igidos por los distintos gobiernos de la UE, que han sido subrayados por Álvaro Middlemann, Director General de Air Berlin en España y Portugal.

• La importancia de estar en Internet, pero los costes que han llegado a ser muy altos, tal vez más altos que distribuir a través de otros intermediarios. Y en este sentido pueden que tengan razón, sobre todo en el caso de empresas tan grandes como las presentes en el foro. En su caso es importante que invierten en una plata-forma Web potente, cuyos costes de puesta en marcha, gestión y mantenamiento no son muy bajos. Además una empresa grande con una marca reconocida tiene que invertir mucho en SEO y SEM, para estar siempre presente entre los primeros 3 resultados de búscadores como Google. Además Internet está cada vez más lleno de intermediarios con los que tienes que contar para vender mucho.

• Se ha afirmado también que en este momento no se puede vender a través de las redes sociales, ya que es un medio cerrado donde hay que respetar la intimidad de los usuarios. Que hay que estar presente para potenciar la imágen de marca sin ser intrusivos. Aquí estoy de acuerdo a medias. Creo que una relación más cercana con lo clientes, en su medio, lleva a una imágen de marca más fuerte, más cercana, lo que supone más ventas a medio y largo plazo.Me ha parecido que estas empresas no están de momento comodas en este medio y esperan que la solución venga de Facebook, que no sólo encuentre una manera sencilla para vender produc-tos a sus usuarios sino que también se convierta una competencia más fuerte para Google y así los costes de publicidad y venta por Internet disminuyan.

Mis impresiones del VIII Foro Hosteltur

Vasilica Maria Margalina

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STREAMINGReport: Foro Hosteltur

Día Miércoles 16 de Mayo de 2012

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