8/17/2019 Ean Mgp Gop Notas Para Presentación

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EAN MGP

GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS

TO GET VALUE OUT OF A PROJECT MANAGEMENT OFFICE 

En las organizaciones se presentan retrasos en los proyectos,conflictos por los recursos y ejecución deficiente de los proyectosdebido a un plan estratégico de difícil aplicación.

Incremento de la probabilidad de alcanzar las metas a través decuatro procesos principales:

• Seleccionar los proyectos

• ermanente vinculación de las estrategias a los proyectos

• !orrecta "estión del portafolio de proyectos

• !orrecta #edición de la #$

%efinición de &oja de ruta para un enfo'ue &olístico de la gestión deproyectos en toda la organización.

(odríamos &aber tomado cada dólar de inversión de capital yganar m)s por poner el dinero en el banco a la menor tasa deinterés(

*as buenas estrategias se desperdician si toman demasiado tiempopara ponerse en pr)ctica.

Vencer la resistencia al cambio

*a mayoría de los ejecutivos son muy cuidadosos sobre cual'uiersugerencia 'ue supone un aumento en costos o m)s tiempo para&acer un proceso.

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*os ejecutivos est)n cansados de las sugerencias 'ue se basan ene+ceso de palabras de moda

*as personas est)n dispuestas a escuc&ar a una solución si primerocoinciden en 'ue &ay un problema.

Sistema integrado, enfo'ue de la planificación estratégica, buenadirección para una solución.rofundidad en la solución

roblemas en la planificación estratégica y gestión de proyectossimilares: iempo 'ue toma poner ideas en pr)ctica, muc&os

proyectos no se terminan a tiempo. *os e'uipos de alta dirección noelaboran estrategias eficaces para sus )reas funcionales, falta de lacooperación y acusaciones entre los ejecutivos y directivos.*os objetivos se asignan a las )reas funcionales en lasorganizaciones con dificultades, cada ejecutivo funcional mira losretos desde su propia perspectiva.

El ejecutivo financiero no acepta los proyectos en el presupuesto'ue proporcionan una tasa interna de retorno menor 'ue laobtenida en el banco.

royectos constantemente retrasados.

-/ %E0E E1E2SE E1 !E13

%eterminar prioridades.

3ceptar 'ue los recursos son multitarea,

%eben atenderse con prontitud los proyectos 'ue impactan ventas.

!omprender el impacto 'ue recibe el cliente El personal de producción est) constantemente bajo presión parareducir los tiempos de ciclo, aumentar la eficiencia, reducir loscostos.

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!ompras, 2ecursos 4umanos, $peraciones, *ogística y otrosejecutivos funcionales tienen sus propias opiniones sobre los

mayores problemas.

Tres roblemas b!sicos

-ué se observa en las organizaciones:

#alas estrategias y conflictos por recursos

1o se &abla el mismo idioma

*a empresa carece de &abilidades para crear las estrategias y last)cticas correctas.

"abili#a# esenciales

!ompromiso de aplicar el plan estratégico y S5*$ el planestratégico y el $236$*I$ de proyectos importantes.

!apacidad para crear programas de mar7eting 'ue ofrezcan unaventaja de varios a8os, sin a&ogar esfuerzos y recursos deingeniería en grandes proyectos de I.

9incular de manera sencilla y eficaz las estrategias de gestión deproyectos y el medio ambiente a varios proyectos.

Consec$encias #e los roblemas #e ra%&

*as personas en diferentes funciones no trabajan juntos de buengrado.

E+isten silos ejecutivos funcionales 'ue compiten por los recursos ytratan de lograr 'ue sus proyectos tengan la m)+ima prioridad.

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*os problemas graves no se detienen en un límite funcional.

Los Gerentes #e Pro'ecto est!n atraa#os en el Me#io

reas funcionales, tratando de impulsar la mejora de formaunilateral

El e'uipo directivo tiene 'ue &acer funcionar el sistema de trabajocomo un reloj, e+istencia de conflictos de funciones cruzadas.

1o &ay punto en la mejora de una parte de un sistema, a menos'ue el sistema en su conjunto mejore.

Con#iciones necesarias ara $na b$ena estrate(iarofundo entendimiento com;n de cómo se supone 'ue funciona elsistema

so de un lenguaje com;n y el entendimiento

Entendimiento de cadena de eventos dependientes,

Ser consciente de 'ue la mayoría de las organizaciones tienemuc&os proyectos activos de m)s, con un resultado de corto plazo,sin foco, la utilización de recursos importantes y muy prolongados.

Identificar y detallar los proyectos principales, incluir disposicionessobre la forma de &acer el trabajo, su duración esperada y la fec&aapro+imada de inicio de cada proyecto importante.

*os ;nicos proyectos importantes activos en la empresa son lasrelacionados con el plan estratégico, o los 'ue son obligatorios.

El plan sólo puede ser realista si se considera la disponibilidad delas personas 'ue implementar)n nuevos proyectos.

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THE STANDARD FOR PORTFOLIO MANAGEMENT 

(&acer bien trabajo(, sino también en (&acer el trabajo correcto.(

  Secci)n II * Norma #e Gesti)n #el PORTA+OLIO

Ca%t$lo ,

roceso de "estión del $236$*I$

o "rupos roceso de "estión de la $236$*I$o Interacciones

3lineación del "rupo de rocesos Seguimiento y !ontrol de "rupo de rocesos

Secci)n II * Ca%t$lo , - Proceso

(*a gestión de la $236$*I$ es un proceso de negocio...(

o (...Identifica a los procesos de gestión de $236$*I$S 'ue&an sido reconocidos como generalmente aceptados pr)cticaspara los $236$*I$S de proyecto m)s la mayoría de lostiempo(.

o (Estos procesos se aplican a nivel mundial ya través degrupos de la industria.(

o (Esta norma presenta y describe la necesaria elementos parala gestión de $236$*I$S... no se la intención de e+plicarcómo implementar y utilizar gestión de $236$*I$... (

"rupos de rocesos de la gestión de portafolio

o 3lineación del "rupo de rocesos

%etermina cómo los componentes se identificar)n, clasificados,evaluados, seleccionados, priorizados y autorizados

o Seguimiento y !ontrol de "rupo de rocesos

!omentarios de los indicadores de resultados periódicamente parala alineación con los objetivos estratégicos

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Sección II < !apítulo = < roceso .. roceso de "estión de la$236$*I$ Interacciones Sección II < !apítulo = < roceso

Interacciones de los rocesos de "estión de portafolio

Sección II < !apítulo = < roceso

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> Interacción de "estión de rocesos del $236$*I$

> 3lineación del "rupo de rocesoso Identificación: lista organizada de los componentes

aceptables.o !lasificación: "rupo de componentes en grupos de actividad

pertinente.o Evaluación: Evaluar los componentes para compararlas.o Selección: Seleccionar los mejores componentes por

categoría.o Establecimiento de prioridades: los componentes de

!lasificación por importancia en el valor ? riesgo y tiempo.o E'uilibrio de la $236$*I$: %esarrollar la mezcla de

componentes con la $236$*I$ de mayor potencial paraapoyar los objetivos estratégicos de la organización.

o 3utorización: asignar formalmente recursos financieros y&umanos.

Se($imiento ' Control #e Gr$o #e Procesos

• resentación y e+amen del portafolio: 2evisión del valor y

desempe8o de indicadores.• !ambio estratégico: realinear el portafolio si es necesario.

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