E-BUSINESS: ESTRATEGIAS Y MODELOS DE NEGOCIO

Prof. Felipe Torres

E-Business – Objetivos del Curso Introducción de los conceptos de E-Business Una discusión simple pero amplia de temas

de comercio electrónico: Mediante lecturas de clases Estudios de Casos

Foco en una perspectiva de administración, y diseño/desarrollo/implementación de un plan de negocios de comercio electrónico.

IBM Global CEO Study - Disruptive by Nature

Executives of major corporations discuss the importance of continuous business model innovation, value creation, constant change and risk in order to survive in today's global environment.

http://www.youtube.com/watch?v=JpfZP2dnhBs

FUENTE: http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/html/ceostudy2008.html

Introducción

Nuevas e-tecnologías predecían generar oportunidades de riqueza

Numerosas empresas de Internet de alto perfil han fracasado

“Modelo de Negocios” – uno de los mas grandes “buzzwords” del boom de Internet “glorify all manner of half-baked plans”

(Michael Lewis)Una compañía no necesita una estrategia, o una ventaja competitiva, o siquiera clientes – todo lo que necesita es una modelo de negocios basado en la web que prometa retornos exagerados, y un futuro incierto

Introducción

Éxito atribuido al modelo de negocios (Ej. Amazon, eBay, Dell)

Fracaso atribuido al modelo de negocios (Ej. Boo.com, Homegrocers.com)

No se han probado estos modelos de negocio y fracasado? Venta directa (E-tailer) Portales Modelos basados en publicidad 100% Internet (Pure Play)

Introducción

Es fácil culpar el fracaso con modelos de negocios defectuosos

“Definir, seleccionar y categorizar modelos de negocios es un proceso dificil y arbitrario” [Strauss and Frost (2001)]

Poco consenso que es un “E-Business Model” “Una arquitectura para un producto, servicio o flujo

de información, incluyendo varios actores del negocio y sus roles; la descripción de los beneficios potenciales de varios actores del negocio; y la descripción de las fuentes de ingreso.” (Timmers 1998)

Clasificación de un modelo de negocios

Descripción de mas de 29 modelos de negocio de Internet actualmente en uso

Modelos de negocio según Mahadevan (2000); Weill and Vitale (2001), 4 distinciones claves Estructura corporativa

Pure play Click-and-mortar Brick & Mortar

Modelo de Ingresos Sitios gratis Sitios pagados

Pure Play Click & Mortar

Brick & Mortar

Amazon.com Siman.com Panadería

Atención 24x7Alcance GlobalBajo StockRapidezPersonalizaciónComunidadVentas Atadas

Conocimiento del MercadoConocimiento de los productosAcceso a recursos humanosBolsillos profundosMarcaStock compartido

En extinción, a menos que no se justifique de ninguna manera apoyar operaciones por Internet

Clasificación de un modelo de negocios

Modelos de Negocio según Mahadevan (2000); Weill and Vitale (2001) Modelo de la cadena de suministros

Venta directa E-tailer (minorista electrónico) Portal Marketplace

Tipo de mercado B2C B2B

B C G

B B2B B2C G2B

C C2C G2C

G G2G

Tasas de supervivencia

Retailer Electrónico vs. Venta Directa – 0.93:1 Portal vs. Venta Directa – 0.97:1 Marketplace vs. Venta Directa – 1.30:1 Pagados vs. Gratis – 0.80:1 Click/Mortar vs. Pure Play – 11:1 *

Empresas que son parte de un grupo tienen una ventaja estratégica sobre compañías independientes en términos de recursos, marca, clientes, relaciones con proveedores, y dinero en caja.

Mayor conflicto de los Click/Mortar es el conflicto de canales (ej. Levi Strauss, Starbucks, Reebok)

Pure Play tienen un consumo alto de dinero (“burn rate”)

Un estudio de fracasos

Muestra: 453 US Internet Firms considered among the “best in their class” in 1999 (PC Magazine’s Top 100 websites, Forbes’s Best of the Web, and Net Marketing’s 200 Best B2B Web Sites)

Business Model / Frecuencia % de Fracaso

Estructura Corporativa

Pure Play (Frecuencia: 180 or 39.7%) 22.8%

Clicks-and-Mortar (Frecuencia: 273 or 60.3%) 2.6%

Modelo de Ingresos

Sitios Gratis (Frecuencia: 147 or 32.5%) 15.0%

Sitios Pagados (Frecuencia: 306 or 67.5%) 8.5%

Modelo de cadena de suministros

Venta Directa (Frecuencia: 311 or 68.7%) 6.8%

E-tailer (Frecuencia: 86 or 19.0%) 16.3%

Portal (Frecuencia: 20 or 4.4%) 20.0%

Marketplace (Frecuencia: 36 or 7.9%) 25.0%

Tipo de Mercado

B2C (Frecuencia: 264 or 58.3%) 13.6%

B2B (Frecuencia: 189 or 41.7%) 6.3%

Causa de Fracasos

Modelo de Negocios

Problemas Claves Ejemplos

Estructura Corporativa

Pure Play Crear reconocimiento de la marca; imitaciones

Wine.com

Clicks-and-Mortar

Conflicto de canales Levi, Reebock

Modelo de Ingresos

Sitios Gratis Generar ingresos suficientes The Globe, AllAdvantage

Sitios Pagados

Conflictos en elección entre Producto-Precio

Iam, Arzoo

Modelo de cadena de suministros

Venta Directa Calidad del producto o servicio, costo de operaciones

Musicmaker

E-tailing Costos de envio, rapidez y confiabilidad del despacho, devoluciones, y cambios; marcas

Pets.com, Webvan, Kozmo, Furniture.com

Portal Atracción de suficiente tráfico; imitaciones

Go

Marketplace Masa crítica entre compradores y vendedores; imitaciones

Bizbuyer, Metalsite, Letsbuy

Tipo de Mercado

B2C Aumento de que el consumidor este consciente que existe, interés, acceso

PlanetRx

B2B Integración con sistemas internos, sistemas legacy

Rx, Zoho

Ejemplos de negocios exitosos (?)

Intranets.com Gomez Priceline.com Yahoo

Intranets.com

FUNDADA: 1996 ANTES: Groupware en una caja HOY: Groupware como aplicación de servicios (ASP) QUE SUCEDIO: Desde su nacimiento, la compañía ha intentado

tres modelos de negocio que la llevo de desarrolladora de software transformándose en proveedor de aplicaciones de servicio. En 1999 se torno un servicio gratuito, que le trajo muchas perdidas, para luego moverse a un servicio pagado a partir del 2001. Hoy la compañía ya no existe y el dominio es Weboffice.

LECCIONES APRENDIDAS: CEO Rick Faulk says Intranets.com "weathered the storm because we never lost sight of old-fashioned business values." Traducción: Ofrezca un servicio que la gente este dispuesta a pagar.

Gomez

FUNDADA: 1997 ANTES: Consultoría por Internet HOY: Medición de rendimiento de Internet QUE SUCEDIO: Con la burbuja de las .com aun reciente,

Gomez cerro su negocio de consultorías y se re-enfoco en el benchmark de tecnologías, lo que incluyó el “Gomez Scorecard”. A partir de esto, han declarado 10 periodos consecutivos de crecimiento desde el cambio y fue adquirida por Compuware.

LECCIONES APRENDIDAS: No luche contra la realidad Adáptese CEO Alex Stein se refiere al cambio como la dedicación absoluta al

foco de administración de rendimiento y deshacerse de todo el resto”

Priceline.com

FUNDADA: 1997 ANTES: Comenzó como el puntocom “Nombra tu precio” para

boletos de avión, contratando a William Shatner como cara visible

HOY: Cambio su estrategia de precios imitando a la competencia donde los clientes optan por certeza sobre descuentos.

QUE SUCEDIO: Aun cuando millones visitaran el sitio por pasajes aéreos, los consumidores terminaron comprando otros productos como verdulería y créditos hipotecarios. Luego se cambio el modelo para que el consumidor pudiera escoger aerolínea y fechas de viaje, expandiéndose a hoteles y arriendos de vehículos. La estrategia ahora apunta mucho mas a hoteles que pasajes y se expandió a automoviles, vacaciones y cruceros.

LECCIONES APRENDIDAS: El consumidor siempre tiene la razón.

Yahoo

FUNDADA: 1994, OPA en 1996 ANTES: Primera guía de navegación en la red HOY: Líder global en comunicaciones de Internet, comercio y

medios que ofrece una amplia variedad de servicios de red a mas de 232 millones de personas mensualmente. Es una de las principales marcas globales y alcanza una de las mayores audiencias mundiales.

QUE SUCEDIO: Su dependencia en la publicidad se torno en un pasivo debido a la crisis puntocom. Luego la compañía se diversificó con correo y otros servicios. Desde entonces ha perdido valor frente a su competidor de Google. En el 2008, microsoft ofreció $44.6 B. por Yahoo, oferta que fue rechazada. Hoy yahoo vale $22.5 B.

LECCIONES APRENDIDAS: Modelo de publicidad no es suficiente para mantener un negocio online

Elementos de un modelo de negocio

1. Propuesta de Valor

2. Sistema de Recursos

3. Soporte Financiero

1. Propuesta de Valor

Construcción de la propuesta en 3 etapas Elección del segmento objetivo (cliente)

Debido a la capacidad de personalización de Internet, es posible elegir un “cluster ” o grupo de segmentos objetivos en vez de uno solo

Elección del paquete de beneficios para los consumidores (valor agregado del producto o servicio) Múltiples combinaciones de beneficios que pueden ser

elegidos por los consumidores. Preguntarse por qué la firma está mejor posicionada

para entregar el paquete beneficios mejor que los competidores en el mismo espacio (capacidades únicas) ¿Que alianzas permiten a la firma y sus partners entregar los

beneficios mejor que la competencia?

Elección del segmento objetivo (cliente)

Elección a partir del análisis de oportunidad de mercado.

Dos formas: Atractivo del mercado Habilidad de la firma para competir en el mercado

Variables críticas para determinar atractivo del mercado: Tamaño del mercado y tasa de crecimiento Necesidades no cubiertas o insuficientemente

servidas Competencia débil o inexistente

Elección de paquete de beneficios:¿Propuesta simple o grupo de beneficos? Propuesta simple: foco en un beneficio crítico

Alineamiento de la organización Comunicar efectivamente al segmento objetivo Otros beneficios también se entregan, pero no se hace

hincapié en la comunicación. Grupo de beneficios

¿Qué dicen los defensores de esta aproximación? Beneficio único es un legado del mundo offline que no tiene

sentido en Internet Una URL (vitrina) permite múltiples decoraciones para múltiples

segmentos. Tecnológicamente posible, pero que pasa con la

comunicación ¿Como evaluar para tomar decisiones de largo plazo?

Elección de paquete de beneficios:¿Propuesta simple o grupo de beneficos? Elegir un único, simple beneficio crítico y

focalizarse en él: Precio, Variedad, Despacho, Servicio al

Cliente Ejemplos offline:

Volvo: seguridad Southwest: conveniencia y bajos precios Hoteles Four Season: Servicio sobresaliente

Elección de paquete de beneficios:¿Propuesta simple o grupo de beneficos? Elección de 2 beneficios críticos genera 2

problemas: En el lado de la demanda: Confusión por mensaje

ambiguo En el lado de la oferta: Diseño estratégico de

sistemas para uno de los beneficios entra en conflicto con el segundo (bajo precio y rapidez de despacho)

Consecuencia: Sistema que entrega un promedio entre B1 y B2, dejando espacio para que 2 competidores se focalicen, uno en B1 y otro en B2.

Elección de capacidades únicas

¿por qué la firma puede entregar el beneficio o el paquete de beneficios clave significativamente mejor que la competencia? Análisis interno y de las alianzas Diferentes nombres:

Core competencies Fortalezas Recursos únicos Capacidades únicas

Determinar la capacidad de enlazar estas capacidades únicas con los beneficios elegidos

Elementos de un modelo de negocio

Segmento Objetivo (cliente)

Beneficios, Valor Agregado

¿Por qué mejor que otros?

1. Propuesta de Valor

2. Sistema de Recursos

3. Soporte Financiero

2. Sistema de Recursos

El sistema de recursos determina cómo la compañía debe alinear sus sistemas internos y el de sus partners para entregar los beneficios de la propuesta de valor

¿Qué son los recursos? Pueden tomar varias formas Activos físicos: bodegas, aviones, fábricas, etc. Activos intangibles: marcas, patentes

Yahoo! Priceline Amazon

Actividades, experiencia y Know-how

2. Sistema de Recursos

Listar beneficios centrales o críticos identificados en la propuesta de valor

Identificar capacidades relacionadas con cada beneficio.

Asociar recursos necesarios para cada capacidad (activos y actividades claves)

Identificar el nivel al cual la empresa puede entregar cada capacidad. Implica una mirada profunda al interior de la empresa y determinar si puede por sí sola o debe buscar aliados / inversiones

Identificar partners que pueden completar las capacidades.

Elementos de un modelo de negocio

Segmento Objetivo (cliente)

Beneficios, Valor Agregado

¿Por qué mejor que otros?

1. Propuesta de Valor

2. Sistema de Recursos

3. Soporte Financiero

Beneficios centrales

CapacidadesLink recurso-

capacidadEntrega y Partners

3. Soporte Financiero

Modelo de Ingresos Publicidad (modelo de ingreso indirecto)

Yahoo!, El Diario de Hoy (www.elsalvador.com) Venta de productos, servicios o información

(modelo directo) Amazon, Siman

Intermediación de transacciones Schwab, eBay

Suscripción WSJ

3. Soporte Financiero

Modelo de valor para accionistas Modelos de estrategia de largo plazo para

generar utilidades Modelo “Blockbuster” de Disney

Ingresos: entradas al cine Valor: explotación profunda de productos exitosos

Modelo “Base y Continuación” de Gillette Ingresos: Máquinas de afeitar y repuestos Valor: lock-in

Remates Ingresos: comisiones Valor: Efectos de red, base de usuarios

3. Soporte Financiero

Modelo de Crecimiento Profundizar penetración en mercado actual Desarrollo de nuevos productos (nuevos

productos para mercados existentes) Desarrollo de mercados (productos

existentes para mercados nuevos) Desarrollo de nuevos productos para

nuevos mercados.

Elementos de un modelo de negocio

Segmento Objetivo (cliente)

Beneficios, Valor Agregado

¿Por qué mejor que otros?

1. Propuesta de Valor

2. Sistema de Recursos

3. Soporte Financiero

Beneficios centrales

CapacidadesLink recurso-

capacidadEntrega y Partners

Modelo de Ingresos

Modelo valor a LPModelo de

Crecimiento

Ejemplo: Siman Internet

Descripción del mercado: Comercio al detalle o B2C

Identificación de oportunidades Llegar al cliente Internet Aumentar la satisfacción del cliente,

evitándose las molestias de tener que comprar en la tienda física.

Disminución de los costos de cada transacción en base a ahorros como vendedores y espacio fisico, etc.

Ejemplo: Siman Internet

Propuesta de Valor Agregado Monedero Siman Rombos de Oro Precios rebajados o con descuento Premios y sorteos para incentivar registro Club de Bodas, Ofertas, Wish List, etc. Compra mas sencilla (despachos a domicilio)

No identifican un único beneficio critico Segmento Objetivo (clientes)

Usuarios de Internet con acceso desde el hogar u oficina que compran productos en línea que poseen tarjetas de específica de Siman (Credisiman) o tarjeta de crédito.

Hermanos lejanos El segmento objetivo no esta claramente definido

Ejemplo: Siman Internet

Sistema de Recursos No existe un sistema de recursos

planificado, sino se utiliza el mismo sistema de recursos utilizado en el mundo físico

Soporte Financiero Modelo de Ingresos: Volumen por

transacciones No existe un valor a largo plazo No existe un modelo de crecimiento

definido

Ejemplo: Siman Internet

No responde a las siguientes preguntas: ¿Quien es su cliente? ¿Cual es el valor agregado del producto o

servicio? ¿Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor

por este valor agregado? ¿Como se entrega este valor agregado? ¿Como se genera rentabilidad de la transacción?

Siman necesita definir bien su modelo de negocios Internet

EJEMPLO: Cheques Viajeros AMEX (1892)

Quien es el cliente?

Cual es el valor agregado (beneficio) del producto o servicio?

Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este valor?

Como se entrega este valor agregado?

Como se genera rentabilidad de la transacción?

Quien es el cliente? Viajeros

Cual es el valor agregado (beneficio) del producto o servicio? Conveniencia (ampliamente aceptado por comercios) Tranquilidad (cheques asegurados por perdida o robo)

Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este valor? Una pequeña comisión en efectivo

Como se entrega este valor agregado? Bancos, Agencias de viaje

Como se genera rentabilidad de la transacción? Transacciones pagadas por adelantado en efectivo,

prestamos con 0% intereses por parte de los clientes al banco

EJEMPLO: Dell, Inc.

Quien es el cliente?

Cual es el valor agregado del producto o servicio?

Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este valor?

Como se entrega este valor agregado?

Como se genera rentabilidad de la transacción?

Quien es el cliente? A diferencia del resto que vendía PCs mediante resellers, Dell

lo hacia al consumidor final, y a segmentos específicos (rentables)

Cual es el valor agregado del producto o servicio? Flexibilidad y conveniencia (Customizacion y contacto cercano)

Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este valor? Precios mayores debido al segmento que se enfocaba Dell

Como se entrega este valor agregado? Mediante un canal Internet principalmente (y teléfono)

Como se genera rentabilidad de la transacción? Manejo de inventario, evitando costos de obsolescencia. Manejo de información de consumidor permite enfocarse a

segmentos de mayor rentabilidad

Conclusiones

Un buen modelo de negocios es esencial para cualquier organización

Un factor importante es la estructura corporativa

Fallas recaen no en el concepto del modelo de negocios pero en la distorsión, mal uso, e implementación de éste.

Conclusiones

Un buen modelo de negocios responde a las siguientes preguntas milenarias: ¿Quien es su cliente? ¿Cual es el valor agregado del producto o servicio? ¿Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por

este valor agregado? ¿Como se entrega este valor agregado? ¿Como se genera rentabilidad de la transacción?

(Ej. Considerar que el costo de este valor no exceda el valor máximo que el cliente esta dispuesto a pagar)

PRACTICA: Vive La Fete, Inc.

Quien es el cliente?

Cual es el valor agregado del producto o servicio?

Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este valor?

Como se entrega este valor agregado?

Como se genera rentabilidad de la transacción?

Referencias

Why Business Models Matter by Joan Magretta [Copyright © 2002 by Harvard Business School Publishing Corporation.]

The Real Value of e-Business Models by Stephen Chen (2003), Business Horizon [Copyright © 2003 by Indiana University Kelley School of Business.]

Objective-based typology of e-business models By Long W. Lam and L. Jean Harrison-Walker. [Copyright © 2003 by Harvard Business School Publishing Corporation.]

From Brink to Black Ink, CIO Magazine - July 15, 2004 [Copyright © 2004 CXO Media Inc.)

Análisis del caso Webvan

Preguntas que debemos responder intrínsecamente mediante el análisis del caso (no textualmente) ¿Qué sucedió acá? Porque el modelo de

negocios falló tan espectacularmente? ¿Cómo la idea pudo llegar incluso a

levantarse? ¿Quienes estaban detrás de la idea?

¿Cuál es el modelo de negocios de Webvan?