2

aeaccin empresarial

El sentidode trabajar

3

Penetrante y conmovedor! Ulrich logra profundizar en lasinterioridades de la motivacin no solo en las organizaciones sino enotros rdenes de la vida. Invita a la reflexin sobre los aspectos msimportantes que dan sentido a nuestro ser y estar cada da.

Enrique Serrano Montes

Director de Tecnologa de Telvent

En su ltima obra, mi admirado Ulrich vuelve a dar en el clavo. Ms all de lamotivacin y el compromiso, Dave ampla la visin sobre el trabajo en lasorganizaciones a la dimensin ms elevada, como uno de los pilares que sustentael verdadero sentido de nuestra vida.

Plcido Fajardo

Socio de Alto Partners y ex director general de Recursos Humanos de TelefnicaEste libro nos hace platearnos cmo ocupamos la mayor parte de nuestra vida

adulta, y nos da las herramientas para lograr una transformacin en nuestrasvidas.

Don Hall, Jr.

Presidente y consejero delegado de Hallmark Cards Lectura obligatoria para todoaquel que trabaje, lidere un equipo o trate de construir un ambiente positivo

Beverly Kaye

Fundadora y consejera delegada de Career Systems Internacional Ir ms all de lacompetencia y el compromiso para crear la abundancia en el trabajo ser la

prxima frontera para los lderes

4

Paul Humphries

Vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos de Flextronics Esta obra abre lapuerta a dar significado al compromiso de los empleados. El alineamiento entre

los valores de las compaas y los de sus clientes y comunidades puede dar a lostrabajadores un sentido a su trabajo mientras logran grandes resultados.

Paula S. Larson

Responsable de Recursos Humanos de Invesys Blackstone ha demostrado queencontrar grandes lderes produce grandes resultados. Dave Ulrich ha llevado esta

idea a un nuevo nivel en nuestra empresa. Todo inversor privado y todo directivodebe leer este libro.

James Quella

5

Socio de The Blackstone Group

Este libro nos ensea que construir la cultura de la abundancia y encontrar elpropsito comn es esencial para el xito de las organizaciones.

Stephen R. Covey

Autor del superventas Los siete hbitos de la gente altamente efectiva

En un futuro prximo tendremos un mayor impacto en cmo las personasadaptan sus actitudes al trabajo, cmo las organizaciones crean culturas de laabundancia y cmo los lderes se enfocan hacia el bien pblico.

Jigmi Y. Thinley

Primer ministro de Butn

Los autores nos ensean una manera mejor y diferente para construir y liderarorganizaciones. Estamos ante un mapa para guiar a los lderes y ayudarles ainfundir significado en sus organizaciones.

Jeffrey Pfeffer

Profesor de Stanford Graduate School of Business

6

El sentidode trabajar

DAVE ULRICH y WENDY ULRICHPrlogos de Santiago Solanas Ruiz

Marshall Goldsmith

MADRID BARCELONA LONDRES MNICHBOGOT BUENOS AIRES MXICO D.F. NUEVA YORK

7

Comit editorial de la biblioteca FUNDIPE: Jorge Cagigas, Francisco Garca-Cabello y Antonio Pealver Biblioteca FUNDIPEEditado por LID Editorial Empresarial, S.L.Sopelana 22, 28023 Madrid, Espaa Tel. 913729003 - Fax 913728514info@lideditorial.comLIDEDITORIAL.COM

8

A member of

businesspublishersroundtable.com

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamientoinformtico, ni la transmisin de ninguna forma o cualquier medio, ya seaelectrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permisoprevio y por escrito de los titulares del copyright. Reservados todos los derechos,incluido el derecho de venta, alquiler, prstamo o cualquier otra forma de cesindel uso del ejemplar.

Editorial y patrocinadores respetan ntegramente los textos de los autores, sin queello suponga compartir lo expresado en ellos.

The McGraw-Hill Companies, 2010. Ttulo original The Why of Work.

9

Reservados todos los derechos David Ulrich y Wendy Ulrich 2010 Marshall Goldsmith 2010, de su prlogo LID Editorial Empresarial 2011, deesta edicin Jorge Cagigas 2011, de la carta de presentacin SantiagoSolanas Ruiz 2011, de su prlogo EAN-ISBN13: 9788483566176Directora editorial: Jeanne Bracken Editor de la coleccin: Csar PiernaviejaEdicin y maquetacin: Maite Rodrguez Jez Traduccin: Ana LafuenteFotografa de portada: istockphoto.com/Bob Hemphill Broadcast DesignDiseo de portada: El Laboratorio Impresin: Cofs, S.A.Depsito legal: M-25.334-2011

Impreso en Espaa / Printed in Spain

Primera edicin: junio de 2011

10

Carta de presentacin

Hace ahora algo ms de un ao tenamos la satisfaccin de iniciar la BibliotecaFundipe como una actividad de la fundacin que me honro en presidir. Recuerdoperfectamente la satisfaccin y la ilusin que en el aquel momento destilbamostodos los que participamos en su puesta en marcha, que consideramos esencialpara divulgar lo importante y esencial que es la gestin de las personas en eldesarrollo econmico y empresarial. Aunque suene reiterativo, es preciso volver adestacar la labor tan meritoria que muchas personas de forma desinteresada realizanpara que esto sea posible. En nuestra sociedad tenemos la tendencia a no reconocera quienes aportan ese granito de arena tan necesario de manera annima y callada.Es importante que seamos agradecidos y mantengamos ese espritu, ya queayudar a que otros se sientan atrados y puedan participar en actividades einstituciones sin nimo de lucro. Si la satisfaccin de aquella primera obra eraenorme y as lo han demostrado las mltiples muestras de agradecimiento y deinters que el libro despert, hoy sta es mayor si cabe. Presentamos el libro TheWhy of Work, del matrimonio Ulrich, Wendy y Dave. Ha sido un placer trabajarcon ellos, desde el primer momento vieron nuestra propuesta con una excelentepredisposicin y han puesto en todo momento lo mejor para que su libro fueratraducido y publicado en nuestra Biblioteca Fundipe. Es el primer libro queambos escriben juntos y lo cierto es que en sus pginas va a encontrardesarrolladas muchas cuestiones que en su da a da, en relacin con el trabajo,seguro que se ha preguntado. Wendy y Dave las abordan y tratan de explicarnosdesde su conocimiento y experiencia sus conclusiones para indicarnos algunoscaminos por donde explorar e investigar. Poco tengo que aadir adems a latrayectoria profesional de ambos: nada nuevo puedo aportar a su extraordinaria

11

personalidad. Dave es reconocido mundialmente como una de las personas msinfluyentes del management en los ltimos tiempos y Wendy en su faceta deconsultora personal ha ayudado durante muchos aos a las personas que se acercana su consulta tratando de solucionar algunos de sus problemas. Esa combinacinde experiencia ha contribuido a que el libro que tiene ahora entre sus manos seanico y muy especial.

Como siempre me gustara agradecer a las personas que nos han ayudado a queeste libro haya sido una realidad. Espero que sepan disculparme aquellos a los quepueda olvidar u omitir por falta de espacio, pero que sepan que los tengo en mispensamientos y en mi corazn. En primer lugar, a todos los miembros delPatronato de Fundipe y al nimo recibido del Consejo Nacional de Aedipe; alComit de Sabios de la Fundacin y, por supuesto, al Comit Editorial de laBiblioteca (Antonio Pealver, director corporativo de Recursos Humanos de Natra,y Francisco Garca Cabello, socio director de AZC Global y director del programaLderes), que han dedicado junto conmigo algunas horas a la lectura de numerososlibros y buscado autores que combinaran los objetivos que nos habamospropuesto. Gracias tambin al equipo editorial de LID Editorial por suinquebrantable nimo; a las empresas que nos apoyan en nuestras iniciativas comoBCC Conferenciantes y Tatum, y a nuestros socios institucionales; por ltimo alas personas del equipo de Aedipe (Elvia y Maricarmen) que nos han ayudado enmuchos aparentemente pequeos detalles que finalmente son decisivos para que elproyecto llegue a buen puerto.

Un agradecimiento muy especial a nuestro patrocinador Sage y, en concreto, aLuis Hidalgo, su director de Recursos Humanos, a Jess Blanco, director deMarketing de la Divisin de Soluciones de Gestin Empresarial, tambin a lvaroRamrez y Santiago Solanas y al equipo de Comunicacin y RelacionesInstitucionales que dirige Almudena Cruz.

Espero que esta satisfaccin que nos da poder compartir con todos ustedes este

12

nuevo libro, sea seguida de otras numerosas actividades en un futuro prximo, yque a travs de ellas podamos seguir aportndoles alguna idea para la mejora desus organizaciones, de sus equipos y la suya propia.

Jorge Cagigas

Presidente del Patronato de Fundipe

13

ndice

Prlogo de Santiago Solanas Ruiz

Prlogo de Marshall Goldsmiths

Prefacio

01

La necesidad de sentido1. El sentido del trabajo2. La organizacin abundante3. El valor de mercado del porqu4. Los lderes como generadores de sentido5. La recesin del sentido6. El predominio del pensamiento imperfecto7. Los lderes que ponen el foco en el sentido generan una

respuesta de abundancia

La generacin de la abundancia1. Lidiando con las paradojas2. De la recuperacin a la transformacin3. Descubriendo el sentido4. Por qu estos resultados?

14

02

5. Siete preguntas que generan abundancia5.1. Por qu me conocen los dems? (identidad)5.2. Hacia dnde voy? (propsito y motivacin)5.3. Ha quin llevo en el barco? (relaciones y trabajo en

equipo)5.4. Cmo creo un entorno de trabajo positivo? (cultura

o entorno de trabajo eficaz)5.5. Qu retos me interesan? (la contribucin de cada

empleado)5.6. Cmo respondo ante la moda del usar y tirar?

(crecimiento, aprendizaje y resiliencia)5.7. Qu me apasiona? (civismo y felicidad)

6. Puesta en prctica en la organizacin

03

Por qu me conocen los dems?1. Las fortalezas y capacidades personales

1.1. Ayuda a tus empleados a definir y cultivar susfortalezas personales

1.2. Define y construye las capacidades organizativasnecesarias para el xito de tu organizacin

1.3. Fusiona las fortalezas personales y las capacidades dela organizacin

1.4. Determina las expectativas de clientes e inversores1.5. Conecta la identidad de tus empleados y de la

organizacin con los clientes y los inversores

15

04

Hacia dnde voy?1. Lugares a donde ir: cuatro categoras de objetivos

1.1. Introspeccin1.2. Logro1.3. Conexin1.4. Empoderamiento

2. Autoconciencia para los lderes, los empleados y lasorganizaciones

3. Encuentra la versin prspera de tu cuadrante4. Adntrate en otros cuadrantes5. Encuentra el ajuste perfecto6. Una agenda de liderazgo

05

Con quin voy en el viaje?1. Estrategias para una buena relacin

1.1. Acrcate a los dems y responde cuando los dems lohacen

1.2. Escucha y comparte informacin sobre ti mismo1.3. Encuentra el grado adecuado de proximidad1.4. Resuelve el conflicto1.5. Pide disculpas

2. Relaciones prsperas

16

06

Cmo genero un entorno de trabajo positivo?.1. La actitud ante el xito: arrogancia frente a humanidad2. La actitud hacia el valor y los valores: lo implcito frente a

lo explcito3. La actitud hacia el servicio: el inters personal frente al

desinters4. La actitud hacia las ideas: la crtica frente a la buena

acogida5. La actitud hacia la conexin: impersonal frente a personal6. La actitud hacia el compromiso: involucrarse o no7. La actitud ante la asignacin de responsabilidades: debilitar

frente a dar poder a los dems8. La actitud hacia la comunicacin: una menor o una mayor

comunicacin9. La actitud hacia el conflicto: esconderse o enfrentarse10. La actitud hacia el espacio fsico: el azar frente a la

eleccin11. Un buen entorno de trabajo en accin12. Ejercicio

Q u retos son interesantes para m?1. Averigua qu resultados son ms importantes para tu

empleado2. Haz que el empleado vea la conexin entre sus acciones y

los resultados

17

07

3. Ayuda a los empleados a encontrar el valor intrnseco de sutrabajo

4. Genera trabajos que enriquezcan a cada empleado4.1. Primera caracterstica del trabajo: qu quiero hacer?4.2. Segunda caracterstica del trabajo: dnde quiero

trabajar?4.3. Tercera caracterstica del trabajo: cmo desarrollo

mi labor?4.4. Cuarta caracterstica del trabajo: cundo lo llevo a

cabo?5. Un trabajo prspero

08

Cmo respondo ante e l cambio?1. Aprendizaje

1.1. Principio 1: generar nuevas ideas1.2. Principio 2: generalizar las ideas

2. Resiliencia2.1. Resiliencia personal2.2. Resiliencia social2.3. Resiliencia organizativa

3. En conclusin

Q u es lo que ms me gusta?1. La creatividad

18

092. El placer3. Sentido del humor y juego4. Urbanidad5. Los clientes y el placer6. Una inesperada leccin sobre el placer

10

Implicaciones para directivos, profesionales de recursoshumanos y empleados

1. Dos casos2. El porqu del sentido de trabajar3. El cmo del sentido4. Implicaciones para el lder

4.1. Consejo de administracin4.2. Altos directivos4.3. Los lderes como modelos

5. Implicaciones para profesionales de recursos humanos5.1. Prcticas relativas a las personas5.2. Prcticas relativas al desempeo5.3. Prcticas de la organizacin

6. Implicaciones para el empleo7. Una nueva proposicin de valor

Notas

19

Prlogo

Hace cuatro aos, cuando volaba para asistir a una importante convencin dedirectivos de Sage en Barcelona, y mientras repasaba mi discurso de apertura,observ cmo el hombre que tena sentado al lado dej en el bolsillo del asientodelantero una gua de Barcelona que haba estado ojeando y en cuya portadaapareca la Baslica de la Sagrada Familia, sin duda una gran obra maestra de laarquitectura y de la genialidad de Antonio Gaud. Pens cmo la sabiacombinacin de materiales y formas fueron el resultado de esta obra que rompi ensu poca convencionalismos y elev a su mxima expresin el estilo modernistaen la arquitectura.

La curiosidad me hizo preguntarle a mi compaero de viaje si me permitaconsultar la gua y, en una de sus pginas, le una definicin: la obra de Gaud vams all de cualquier estilo o intento de clasificacin. Es una obra personal eimaginativa que encuentra su principal inspiracin en la naturaleza, a travs delprofundo estudio de las formas orgnicas y anrquicamente geomtricas de lanaturaleza, buscando un lenguaje para poder plasmar esas formas en laarquitectura.

Anunciaron que nos quedaban unos 20 minutos para tomar tierra en el aeropuertode El Prat, por lo que volv de nuevo a fijar la atencin en mi discurso y mepregunt si en esa definicin habra algn paralelismo entre la obra de Gaud y laorganizacin y la cultura corporativa de Sage. Precisamente uno de los temas msimportantes que bamos a tratar en la convencin de directivos era la construcciny el desarrollo de nuestro estilo de liderazgo, un estilo nico forjado a travs deunos estndares de comportamiento que identificaran a la People Sage en todassus interacciones en la organizacin, tanto internas como externas, con clientes y

20

con compaeros de trabajo.

En Espaa, Sage era el fruto de la unin de varias compaas, cada una de ellascon un estilo de liderazgo diferente y con unos comportamientos propios. El reto,apasionante sin duda, era unificar la diversidad, conservando lo mejor de cadacultura, en una nica visin y en un nico propsito.

Al igual que Gaud en la Sagrada Familia fusion materiales diversos para buscarun sentido nico y universal a su obra, nuestro reto era crear una culturacorporativa nica, que fuera la suma de los comportamientos, las actitudes yaptitudes de las personas que trabajaban en la compaa y todo orientado a laconsecucin de un propsito comn en el que todos se sintieran implicados ycomprometidos.

A raz de estas reflexiones surgieron los llamados Estndares de Liderazgo de Sageque establecen nuestra visin sobre cmo debe ser el liderazgo de xito en laorganizacin, definiendo los atributos culturales y de comportamiento de nuestroslderes. Los estndares de Sage no solo buscan el rendimiento de la organizacinen el plano de los resultados, van ms all, buscando la pasin, la integridad y laresponsabilidad personal.

Esta misma bsqueda es la que traza de forma magistral Dave Ulrich en su libro,que trata sobre la organizacin abundante. Un camino al que dota de lasherramientas precisas, fruto de muchos aos de experiencia estudiando cientos decompaas, para que las empresas y sus lderes descubran los tesoros que hay ensu organizacin y los pongan en valor.

Tesoros que no son econmicos pero que impactan de manera directa en losresultados del negocio. La innovacin, el talento, la creatividad, todo esto est enlas organizaciones porque son cualidades del ser humano. Los lderes de hoytienen la obligacin de extraer lo mejor de sus equipos en esta direccin, ya que

21

solo as sern vlidos en su papel.

Ulrich nos abre las puertas a las claves para resolver lo que califica como sencillapregunta pero que encierra la clave del xito de las organizaciones de hoy: cmocrean los grandes lderes, para ellos mismos y para los dems, una sensacin deabundancia (sentido, propsito, esperanza, placer) que atraiga a los empleados y, ala vez, genere valor para los clientes, los inversores y las distintas comunidades?

Gaud encontr y plasm su propsito y el sentido de su vida a travs de susobras; Sage est en plena transformacin hacia la organizacin abundante y usteden qu momento se encuentra? Y su organizacin? Despus de leer este librotendr una visin ms clara y tal vez una respuesta. Y, lo ms importante, uncamino por el que avanzar hacia su propsito.

Santiago Solanas Ruiz

Consejero delegado de Sage Espaa

22

Prlogo

Por qu? Cul es la clave de El sentido de trabajar? Por qu debera leer estelibro? Por qu debera importarme?

En 1979, mi principal cliente de programas de liderazgo era IBM, que por aquelentonces era (y por un amplio margen) la empresa ms admirada del mundo.Visitaba con frecuencia las sedes corporativas de IBM en Armonk, Nueva York.Podran haber disparado un caonazo contra los pasillos de su sede corporativa alas 17.15 de la tarde, cualquier da laboral, sin que le estallara a nadie dentro.Tanto los empleados como los directivos trabajaban entre 35 y 45 horas a lasemana, se ausentaban en cuanto tenan el ms mnimo problema de salud ydisfrutaban de cinco semanas de verdaderas vacaciones (sin telfonos mviles niporttiles). Se confiaron creyendo que tendran garantizada de por vida suestabilidad laboral.

Aquellos das y aquellos puestos de trabajo ahora parecen un sueo lejano. Hoy,los empleados del mismo edificio trabajan entre 60 y 80 horas a la semana, acudena su puesto de trabajo aun teniendo problemas de salud y casi no tienenvacaciones. Tampoco dan por segura su estabilidad laboral.

Este ao impart un seminario de formacin para ejecutivos para uno de los bancosms exitosos del mundo. Le pregunt al coordinador de la sesin: cuntas horasa la semana suelen trabajar de media los ejecutivos que participan en este programade trabajo?. Me respondi, de manera sobria, que ms de 80!

Este libro se dirige a los lderes y a aquellos profesionales que aspiran aconvertirse en lderes. Para ambos, tanto profesionales como lderes, el mundo

23

laboral ha cambiado por completo. La competitividad a escala mundial, las nuevastecnologas, los ingentes problemas econmicos y la inestabilidad laboral han sidolos causantes de la creacin de un nuevo mundo laboral. El reto que supone estenuevo mundo del trabajo profesional es mucho mayor que cualquiera de los que sehan ido presentando a lo largo de mi vida.

Si usted trabaja entre 35 y 45 horas semanales y puede cogerse cinco semanas devacaciones, puede que el equilibrio de su vida laboral no le suponga un granquebradero de cabeza. Si, en cambio, trabaja ms de 50 horas semanales y casi notiene vacaciones, el cariz que adquiere el equilibrio de su vida laboral se tornacompletamente distinto. Para muchos de los profesionales de hoy en da, si la vidaqueda desconectada del trabajo, de una forma u otra, sentimos que nuestras vidaspierden sentido.

En 1979, este libro habra sido muy importante. Hoy, este libro es esencial.Hubiera resultado muy til en aquel entonces. Hoy, es imprescindible!

En muchos pases desarrollados, el compromiso de los empleados es ms bajo quenunca. Ya es tarde para cambiarlo.

No conozco a nadie mejor que Dave y Wendy Ulrich para plantear cul es elsentido del trabajo. Dave es uno de los mayores pensadores del mundo de losnegocios. Respeto su obra ms que nadie en su campo ya que considero que es unexperto en lo que respecta a cmo afectan los individuos a las organizaciones.Wendy Ulrich representa lo micro dentro del macro de Dave: Wendy es unapsicloga maravillosa que entiende en profundidad cmo afectan las organizacionesa los individuos. Adems de ser grandes pensadores y profesionales, Dave yWendy son fantsticas personas. Realmente se preocupan por las organizaciones yla gente con la que estn en contacto. Se emplean a fondo para ayudar a los lderesa crear organizaciones ms efectivas y ayudar a la gente a que tengan unas vidasms enriquecedoras. Escribieron este libro porque quieren ayudar tanto al lector

24

como a su empresa a alcanzar la abundancia.

Peter Drucker me dijo un da: el lder de antao saba cmo decir. el lder delfuturo sabr cmo preguntar. Los lderes y profesionales de hoy en da interactancontinuamente con trabajadores del conocimiento. Peter nos ense que untrabajador del conocimiento es todo aquel que sabe ms sobre su campo quenosotros. Supongo que si supiramos ms acerca de otros campos profesionalesque ellos mismos, simplemente les diramos lo que tendran que hacer y cmo lodeberan hacer. En el complejo mundo actual, ningn directivo ni empleadocomn sabe ms que los trabajadores del conocimiento de lo que nos rodea.Todos debemos estar abiertos a las ideas de los dems, saber escuchar y aprender.

Dave y Wendy han seguido el ejemplo de Peter Drucker y han organizado estelibro planteando siete magnficas preguntas. Al plantear estas cuestiones anosotros mismos y a los miembros de nuestros equipos, escuchar las respuestasy aprender, podemos crear un mundo laboral ms prspero tanto para las empresascomo para los individuos que habitan estas compaas.

Las respuestas a las siete preguntas de El sentido de trabajar le ayudarn a usted ya su organizacin a desarrollar una imagen positiva, a obtener el compromiso delos empleados, a construir relaciones personales positivas, a crear un buenambiente laboral, a encontrar un sentido ms profundo, a lograr una aprendizajecontinuo y a ser realmente feliz. Qu puede haber ms importante que esto?

Quisiera concluir el prlogo proponiendo un reto: no se limite a leer este librocomo un observador imparcial; ponga en prctica lo que aprenda en cada captuloconsigo mismo y con su empresa. Emplee las siete preguntas como si de unespejo se tratara para entender lo que le ocurre a usted mismo y a su organizacin.

No haremos del mundo un lugar mejor por saber, sino por hacer.

25

Cul es la clave de la obra El sentido de trabajar? Dave y Wendy Ulrich cuentancon muchos aos de valiosa experiencia asesorando a personas y a empresas,investigando, estudiando y reflexionando. El sentido de trabajar es una magnficasntesis de sus aos de aprendizaje. Puedo asegurar que, sin lugar a dudas, mi vidaes mucho mejor y ms rica por haber podido aprender de Dave y Wendy. Elobjetivo de este libro es ayudarle a usted y a su empresa a lograr alcanzar una vidams rica.

Lea El sentido de trabajar y despus dedique su tiempo a otra tarea mucho msimportante: ponga en prctica lo que sea necesario para ayudarse a s mismo, a lagente que ama, a su empresa para mejorar y enriquecer sus vidas!

Marshall Goldsmith

Autor de los superventas internacionales Mojo

y What Got You Here Won't Get You There

26

Prefacio

Este libro surgi de la conversacin entre Dave, profesor y consultor de empresas,y Wendy, psicloga. Estas charlas tuvieron lugar durante ms de diez aos, enpaseos matutinos por las orillas del lago Mchigan, los alrededores de Quebec ylos senderos montaosos de Utah. Por muchas razones, estas disquisiciones nosdejan muchas veces sin respiracin, a medida que reflexionamos sobre los retos alos que se enfrentan los lderes que crean las organizaciones con las que ambos sehan encontrado. Son retos que tambin nosotros nos planteamos: descubrir elporqu que se esconde detrs del cmo de nuestra vida diaria. Este libro giraalrededor de una sencilla pregunta: cmo crean los grandes lderes, para ellos ypara los dems, una sensacin de abundancia (sentido, propsito, esperanza,placer) que atraiga a los empleados y, a la vez, genere valor para los clientes, losinversores y las distintas comunidades?

Dave trabaja ayudando a las organizaciones a crear valor para sus empleados,clientes, inversores y comunidades. Ensea a los lderes cmo crear agendascorporativas, capacidades organizativas y las infraestructuras de recursos humanosnecesarias para alcanzarlas. Dave, que tiene tambin conocimientos de taxonoma,extrae patrones simples de fenmenos complejos. En esta bsqueda, en ocasionesse encuentra con lderes que formulan grandes estrategias, estructuras y procesos,pero que pasan por alto los corazones y las almas que hacen que las organizacionessean un lugar donde merece la pena trabajar.

Wendy trabaja ayudando a las personas a cambiar y curarse. Formada enpsicologa psicodinmica, cognitiva, familiar y positiva, ayuda a sus clientes aexaminar los patrones que han seguido en el pasado y a elegir mejor en el futuro.A su prctica clnica y sus talleres de cambio acuden tanto personas con problemas

27

de la vida diaria como aquellas que han experimentado graves traumas oadversidades. En ambos mbitos hay quienes visualizan ante todo la falta desentido y las carencias de sus vidas, mientras que otros se las arreglan paraencontrar un significado y una sensacin de plenitud. Su MBA le recuerda que elcambio real implica institucionalizar este significado y sentido de abundancia, yno solo asumirlo de forma individual.

Dave trabaja con organizaciones, Wendy con personas. Dave quiere ayudar a lasorganizaciones a prestar servicio a sus clientes e inversores; Wendy quiere ayudar alas personas a crecer y encontrar la paz. Pero trabajando juntos han encontrado unterritorio comn. Las preguntas con las que batallan tanto los lderes comoaquellos a los que estos lideran, y las respuestas que dan, parecen solaparse ycoincidir en torno a la bsqueda del sentido del trabajo, la bsqueda de un sentidoy un propsito. Encontrar este porqu infunde a las organizaciones una sensacinde abundancia, la sensacin de tener de sobra de aquello que realmente importa.

Dave se top personalmente con la abundancia hace algunos aos, cuandodirigamos juntos una misin para nuestra iglesia en Canad. Un da visit a unafamilia de inmigrantes africanos pobres que vivan en una vivienda subvencionada,con muebles desvencijados y demasiadas personas en un espacio tan pequeo. Apesar de estas carencias, esta familia haba forjado un vnculo emocional queemanaba calidez y generosidad. Se preocupaban los unos por los otros y por elmundo. Eran curiosos y comprensivos. Respecto a lo que realmente importaba,tenan de sobra. Aquel mismo da, ms tarde, Dave y Wendy cenaron en la casalujosa y cuidadosamente decorada de un directivo. Aunque la comida era sabrosa yel mobiliario elegante, la conversacin y los temas de la noche fueron superficialesy estriles. Ambos aprendimos, una vez ms, que el sentido tiene menos que vercon las posesiones que con los vnculos emocionales, el sentido de propsito y laconexin de las habilidades personales con las necesidades de los dems.

En las organizaciones, el sentido y la abundancia tambin tienen ms que ver con

28

lo que hacemos que con lo que tenemos o lo que acumulamos. Se trata ms deencontrar los recursos para abordar nuestros retos que de tener recursos ilimitadospara hacer nuestro trabajo fcilmente y sin esfuerzo. El trabajo siempre ser trabajoa veces montono o rutinario, otras veces estresante al mximo, pero creemosque puede aportar mucho ms que dinero a nuestras vidas si los lderes sepreocupan por desarrollar recursos que motiven a los empleados a trabajar ms ypermitan que el trabajo aporte tambin algo a los empleados. Existe una raznmuy poderosa para ayudar a las personas a encontrar el sentido del trabajo. Losempleados que lo encuentran contribuyen a la razn de ser ltima de lasorganizaciones: crear valor para los clientes, los inversores y las comunidades.Este libro se ha servido de una gran variedad de literatura e investigacionesexistentes para extraer recursos que los lderes pueden utilizar en este proceso.

Al trabajar con estudiantes universitarios y jvenes misioneros nos hemoscontagiado de la pasin por el propsito de las ideas y los ideales de la nuevageneracin. Al trabajar con adultos con un cierto grado madurez nos hemos dadocuenta de que las personas que buscan un sentido son ms abundantes en todas lasetapas de la vida, y de que este se puede encontrar en la amistad, la familia, elbarrio, las comunidades religiosas, el colegio, las organizaciones devoluntariado y en el trabajo. Las personas encuentran el sentido no solo en suvida personal, sino tambin en las organizaciones en las que trabajan, aprenden,rezan, se socializan y juegan.

En el mbito ms personal, parece que constantemente nos preguntamos quvamos a hacer cuando seamos mayores. De jvenes dbamos por supuesto que estapregunta estara ms que resuelta al llegar a los 30, pero la respuesta se ha dilatadohasta que nuestros hijos han cumplido esta edad. Se esconde el sentido en lasvacaciones, el aprendizaje, el voluntariado, en atender a nuestros vecinos o en crearun negocio? La respuesta a cada una de estas opciones puede ser afirmativa. Ytambin negativa. Las personas encuentran el sentido en muchos lugares y

29

actividades, pero para nosotros y para muchas personas que conocemos, encontrarel sentido no es algo optativo. Es el objetivo de una bsqueda prcticamenteuniversal. Y el trabajo es un entorno casi universal en el que realizar estabsqueda.

Durante mucho tiempo, nuestra mente ha estado ocupada por los problemas a losque nos enfrentamos como consultor y psicloga, las experiencias que hemostenido al atender a otras personas y nuestro viaje personal en busca del sentido.Mientras intentbamos discernir qu es el sentido, por qu es importante y cmopodemos desarrollarlo, nos dimos cuenta de que nos habamos embarcado en unviaje complejo. Wendy ha dado clase y supervisado a estudiantes universitarios depsicologa, ha impartido talleres de crecimiento personal, ha asesorado anumerosas organizaciones y ha escrito libros sobre el perdn a uno mismo y elcambio de mentalidad. Dave ha impartido formacin y coaching a innumerablesdirectivos y profesionales de recursos humanos acerca de cmo diagnosticar y crearcapacidades organizativas y generar valor para el cliente, y ha escrito ms de 20libros al respecto. En cada uno de estos espacios de trabajo hemos entrevistado apersonas para averiguar cmo interpretan las posibles fuentes de sentido de susvidas. Hemos preguntado a azafatas de vuelo, trabajadores de limpieza,conductores de autobs, amas de casa y directivos qu es lo que les gustaba de sutrabajo y qu era lo que daba sentido a su vida personal y profesional. Buscbamoslos patrones ocultos del sentido y el xito individual y organizativo. Tambinacudimos a nuestras fuentes de literatura correspondientes en busca de lasinvestigaciones y teoras sobre el sentido y el bienestar. Numerosos estudiososprocedentes de muchas reas de investigacin han examinado cmo se definen,experimentan y desarrollan el sentido y el bienestar desde diferentes perspectivas.

Como buenos taxnomos en busca de patrones simples que organicen datoscomplejos, filtramos nuestras experiencias, conversaciones y las teoras einvestigaciones en las que basamos nuestro trabajo, e identificamos siete

30

disciplinas, cada una de las cuales considera el sentido desde una perspectivaligeramente diferente: 1) la psicologa positiva; 2) la responsabilidad social; 3) elmatrimonio y las relaciones interpersonales (incluyendo los equipos de altorendimiento); 4) el compromiso de los empleados; 5) la cultura y el entorno detrabajo positivo; 6) el crecimiento y el aprendizaje; y 7) la felicidad. Todas estasdisciplinas han contribuido a crear el modelo que ha dado lugar a este libro: sietefactores, preguntas y herramientas que los lderes pueden utilizar para generarsentido y crear, a su vez, un propsito y una identidad organizativos potentes quegeneren, a un tiempo, valor para clientes, inversores y empleados.

Cabe hacer dos advertencias: en primer lugar, sabemos que no hemos hechojusticia a ninguna de las disciplinas que sintetizamos ya que existen cantidad deteoras e investigaciones sobre los equipos de alto rendimiento, el aprendizaje, elentorno y la cultura de trabajo, la identidad, la urbanidad y la responsabilidadsocial. Hemos intentado reducir esta extensa literatura a una serie de tareasmanejables para los lderes que quieran ayudar a sus empleados a encontrar elsentido a su vida profesional. En segundo lugar, somos conscientes de queestamos escribiendo sobre cuestiones muy personales dentro de un entornoprofesional. Para ser coherentes con esto, hemos utilizado un gran nmero dehistorias personales que ilustran cmo definir y establecer el sentido. Alpersonalizar esperamos poder captar por qu y cmo los lderes generan sentido,construyen organizaciones ricas y crean valor para todos los grupos de inters.

Esto nos lleva a la cuestin del pblico de este libro: los lderes. Tanto siestuviramos hablando con directivos de multinacionales como con pacientes queluchan contra la prdida y el dolor, nos encontramos con que la bsqueda delsentido era universal. Afecta a ricos y pobres, jvenes y mayores, americanos,africanos, europeos y asiticos, personas de organizaciones grandes y pequeas,sociedades cotizadas en bolsa y entidades pblicas, empleados cercanos a lajubilacin y aquellos recin incorporados a la vida laboral, voluntarios en

31

organizaciones de la comunidad y directivos de grandes empresas, desempleados ypersonas que trabajan 80 horas a la semana. Por nuestros intereses profesionales,podramos haber escrito para el pblico en general, empleados o profesionales derecursos humanos (que generalmente reconocen la importancia de la bsqueda delsentido y que crean herramientas para apoyarla). Decidimos escribir para loslderes.

Los lderes son generadores de sentido: fijan una direccin que los dems aspiran aseguir; fomentan que otros colaboren para hacer un buen trabajo a la vez que unabuena obra; comunican ideas e invierten en prcticas que determinan cmopiensan, actan y se sienten los dems. A medida que las organizaciones seconvierten en una parte cada vez ms importante de la identidad y el propsito dela persona, los lderes desempean un mayor papel a la hora de ayudar a laspersonas a encontrar el sentido en sus vidas. Son demasiados los lderes que seponen el foco en a dnde van y cmo llegar hasta all, sin prestar demasiadaatencin a cmo se sienten los que les acompaan en el viaje. Cuando los ldereshacen que el trabajo tenga sentido, contribuyen a crear organizaciones frtiles, enlas que los empleados actan sobre una proposicin de valor basada en el sentidoadems del dinero. El sentido se convierte en un multiplicador de la competenciay el compromiso del empleado, un indicador temprano de la cuota de cliente, unafuente de confianza para el inversor y una pequea garanta de responsabilidadsocial en la comunidad. Hemos descubierto que hasta los lderes ms tercos seinteresan por el sentido cuando se dan cuenta de cmo puede contribuir este a susbalances finales. Y una vez perciben el porqu de la importancia del sentido,entonces buscan el cmo.

Nuestros generadores de sentido

Estamos profundamente agradecidos a todas aquellas personas que nos hanayudado a experimentar, reflexionar e intentar comprender qu es el sentido y

32

cmo generarlo. Ambos hemos perdido a nuestro padre en los ltimos meses yqueremos reconocer que a ellos les estamos enormemente agradecidos por laslecciones que nos transmitieron con su ejemplo y sus palabras. Nuestras madrescontinan buscando el sentido y generndolo para los dems en todo aquello queles permiten sus habilidades y son, junto a nuestros maravillosos hermanosBelinda, Carla y Eric y sus familias, modelos de virtud, caridad, sentido delhumor y esperanza. Han construido mundos llenos de generosidad para nosotros yesperamos pasar ese legado a nuestros hijos y los hijos de nuestros hijos.Consideramos que ellos son nuestros mejores compaeros, quienes ms nos hanestimulado a pensar y quienes ms fomentan la riqueza profesional y personal:Carrie Kelley, Monika Ulrich y Mike Ulrich, junto con su mujer MelanieSwenson Ulrich y nuestra dulce nieta Maren. A ella dedicamos este libro, comodulce smbolo de la esperanza para nuestro futuro, y el del mundo.

Tenemos colegas que son grandes amigos, y cuyas ideas y atencin nos sirven deapoyo y sostn. La lista es larga, pero agradecemos las opiniones y las ideas de(en orden alfabtico) la organizacin religiosa Alpine 6 th Ward, Loretta Allen,Dick Beatty, Allen Bergin, Ginger Bitter, Karen Blake, Wayne y NancyBrockbank, Kim Cameron, Ralph Christensen, Bob Eichinger, Kathleen Flake,Rich Ferre, Jac Fitzenz, Marshall Goldsmith, Lynda Gratton, Michelle Holt, BillJoyce, Steve Kerr, Dave Klimek, Dale y Gerry Lake, Ed Lawler, Mike Losey,Paul McKinnon, Susan Meisinger, Henry Mintzberg, Chris Packard, Jeffrey Pfeffer,CK Prahalad, Scott Richards, Bonner Ritchie, Libby Sartain, Judy Seegmiller,Norm Smallwood, Kate Sweetman y Jon Younger. Debemos una mencinespecial a Danny Stern, quien nos asesor como amigo y agente. Este libro nohabra sido posible sin la hbil orientacin de Mary Glenn y su equipo deMcGraw-Hill. Tambin estamos en deuda con colegas que han escrito sobre estostemas con gran profundidad y cuyas ideas han servido para configurar nuestropensamiento: Victor Frankl, cuyo maravilloso libro captura la bsqueda delsentido en circunstancias imposibles; Judy Bardwick, que ha sabido captar con

33

tanto xito muchas de estas cuestiones; Lynda Gratton, que con su precisa ydelicada visin ayuda a las personas a encontrar la realizacin en el trabajo;Kenneth Moore, quien tiene una especial habilidad para introducir cuestionesespirituales en el entorno laboral; Martin Seligman y sus colegas, que hanconfigurado el campo de la psicologa positiva; y personas como JacquesLusseyran, Teeda Butt Mam, Imaculee Ilibagiza y Joseph Smith, cuyas historiasacerca de cmo encontrar sentido ante las formas ms espeluznantes de sufrimientohumano nos han animado a creer que encontrar sentido no solo es posible siempre,sino, adems, imprescindible.

Tambin queremos expresar nuestro agradecimiento a nuestros colegas de TheRBL Group (www.rbl.net) y Sixteen Stones Center for Growth(www.sixteenstones.net), que han marcado nuestras vidas por su labor comopensadores y asesores. Estamos tambin enormemente agradecidos a losparticipantes en los talleres y retiros que han compartido sus historias, suspensamientos y sus sinceras esperanzas para el futuro.

Entonces, por qu hemos escrito este libro?

Hemos escrito este libro porque esperamos sintetizar y simplificar los complejos ymsticos enfoques que existen sobre el sentido mediante preguntas focalizadas yacciones especficas.

Esperamos: Promover un debate serio sobre la naturaleza del sentido personal del trabajo. Mostrar a los lderes que prestar atencin al sentido les ayudar a alcanzar sus

objetivos financieros, estratgicos y organizativos, y los relacionados con losclientes y la comunidad.

Ofrecer a los lderes ideas, herramientas y prcticas especficas sobre cmo crear

34

sentido y riqueza. Redefinir los roles de los lderes, para que no solo fijen una direccin y

proporcionen una estructura, sino que tambin creen un sentido. Generar en todos aquellos que da tras da vamos al trabajo un sentido de mayor

riqueza, al tener ms claro el significado de nuestra labor. Cambiar las conversaciones entre lderes y empleados, para que se centren no

solo en lo que hay que hacer, sino en qu se siente al hacerlo. Convertir el pensamiento imperfecto en metforas y acciones de riqueza, que

construirn un mundo mejor para nuestros hijos, y los hijos de nuestros hijos,y los suyos.

35

01La necesidad de sentido

Esta maana, personas de todas partes del mundo se han levantado y se hanpreparado para ir al trabajo. Algunas han salido antes del amanecer en sus cochesde lujo camino de la zona financiera, para trabajar con la ms alta tecnologa y losclientes ms intelectuales. Otros han salido antes del amanecer descalzos, con unfardo sobre la cabeza, buscando un hueco entre la suciedad a la entrada del mercadolocal. Algunas personas han estado lidiando con las musas para crear obras de arteo resolver complejos problemas cientficos. Otros han luchado contra elaburrimiento para finalizar su turno en las cajas registradoras, los centros deatencin telefnica o las lneas de montaje. Algunos han recitado su currculoenfundados en su traje, en busca de beneficios econmicos y un camino seguro auna cmoda jubilacin. Otros han recitado su perorata enfundados en sus vaqueroshechos jirones en las esquinas, en busca de alguien que contratara sus msculos almenos durante este da.

En cada una de estas categoras, y en muchas otras con las que podramos definirel trabajo, hay personas que han encontrado un sentido, un propsito e, incluso,una abundancia en su trabajo en el da de hoy. Otras se han topado con el mayorde los aburrimientos, la frustracin y la desesperacin.

Cul de ellas has sido t?

Y las personas a las que lideras?

Vicktor Frankl era un psiclogo en ciernes tras los pasos de Freud cuando estallla Segunda Guerra Mundial. Frankl sobrevivi tres aos en un campo deconcentracin nazi pero, tras su liberacin, su familia, su casa y sus escritos haban

36

desaparecido. Antes de la guerra, Frankl haba estado desarrollando un sistema depsicoterapia basado en nuestra necesidad de sentido. Una vez preso, sus teorasfilosficas sobre qu es lo que ayuda a las personas a curarse y hacer frente a laadversidad dejaron de ser meros curiosos juegos intelectuales y fueron puestos aprueba en una terrible y larga experiencia. Su primer libro, El hombre en busca desentido, del que se han vendido ms de 9.000.000 de ejemplares, se ha convertidoen un clsico. Con la adversidad ms espantosa como teln de fondo, suinsistencia en la posibilidad o, incluso, necesidad de encontrar el sentido de lavida es sumamente creble. Despus de todo, la adversidad suele perturbar nuestrasensacin de sentido y le roba a la vida lo que hasta entonces le daba un sentidode propsito. En pocas difciles, la bsqueda de significado se hace ms difcil eimperiosa. Frankl cita la famosa frase de Nietzsche aquel que tiene un porqu paravivir se puede enfrentar a casi todos los cmos.

Aqul que tiene un porqu para trabajar puede enfrentarse casi a cualquier cmotambin. Lgicamente, las personas encuentran sentido en muchos entornos en laintimidad de su hogar y la amplitud de la naturaleza, en iglesias, estadios ycentros sociales, en crculos familiares y de amigos, pero el trabajo ocupa lamayor parte de nuestro tiempo y energa. La mayora de la gente dedica mstiempo a trabajar que al ocio, las reuniones familiares, las celebraciones religiosaso sus aficiones. Las organizaciones en las que trabajamos constituyen el entornofundamental para que llevemos a cabo nuestras tareas y encontremos adems unsentido duradero a la vida. El trabajo es un entorno universal en el que abordarnuestra bsqueda universal de sentido.

1. El sentido del trabajo

Este libro trata del porqu y el cmo del sentido del trabajo. El porqu hacereferencia a la bsqueda humana de sentido, que se cuela en nuestras oficinas yfbricas, una bsqueda que nos motiva, inspira y define. El cmo nos introduce en

37

los aspectos prcticos de cmo los lderes facilitan dicha bsqueda a nivel personaly entre sus empleados. Ofrecemos numerosas herramientas y principios especficosque ayudarn a los lderes a dar un sentido al trabajo, no solo en el mbitopersonal, sino un enfoque que permita a las empresas triunfar en el mercado deldesempeo humano.

Por ello, la bsqueda de sentido aade valor en dos acepciones de la palabra: enprimer lugar, los seres humanos tenemos tendencia a buscar el significado de lascosas, por lo que encontrar el sentido de la vida tiene un valor inherente.Dependiendo del valor que demos a una experiencia, esta generar en nosotros unimpacto u otro, de forma que podemos convertir una catstrofe en una oportunidad,una prdida en esperanza, un error en una enseanza, o el aburrimiento enreflexin. El sentido que damos a las cosas hace que la vida nos parezca rica ycompleta, con independencia de nuestras circunstancias externas, o puedeproporcionarnos el valor que necesitamos para cambiar estas circunstancias.Cuando encontramos el sentido de nuestro trabajo, lo vemos tambin a nuestravida.

Adems del valor inherente, el sentido tiene un valor de mercado. Un trabajo consentido resuelve problemas reales, proporciona beneficios reales y aade as valorreal a clientes e inversores. Los empleados que encuentran interesante lo que hacenestn ms satisfechos, comprometidos y, a cambio, son ms productivos. Trabajanms, mejor y con mayor pasin y creatividad. Aprenden y se adaptan. Estn msconectados con las necesidades del cliente y se quedan en la empresa. Los lderesno solo invierten en generar sentido porque este sea un acto noble, sino porque esrentable ya que generar sentido tambin puede generar dinero.

2. La organizacin abundante

En este libro nos referimos a las empresas que generan sentido en estas dos

38

vertientes como organizaciones abundantes y por ello entenderemos un entorno detrabajo en el que las personas coordinan sus aspiraciones y acciones para generarun sentido para s mismas, crear valor para los accionistas y esperanza para lahumanidad. Una organizacin abundante es aquella que tiene de sobra de lo querealmente importa: creatividad, esperanza, resiliencia, determinacin, ingenio,liderazgo.

Las organizaciones abundantes son organizaciones rentables que, en lugar decentrarse solo en la competencia y la escasez, tambin lo hacen en lasoportunidades y sinergias. En vez de focalizarse en la prdida de sentido queprovoca el miedo en pocas difciles, las organizaciones abundantes se dedican aencontrar el orden, la integridad y el propsito en el caos y la desintegracin. Enlugar de seguir agendas cortas de miras e interesadas, integran una diversidad denecesidades humanas, experiencias y agendas.

En los buenos y los malos momentos, las organizaciones abundantes generansentido tanto para los empleados que las componen como para los clientes quepermiten que el negocio salga adelante. Los empleados, clientes, inversores y lasociedad se benefician cuando los empleados encuentran sentido a lo que hacen, ycuando las empresas generan un sentido para la sociedad. Esta lgica se aplica apequeas y grandes organizaciones, a entidades pblicas y empresas privadas, atiendas de barrio y a multinacionales.

3. El valor de mercado del porqu

Aun si no eres una de esas escasas personas con un don para encontrar la alegraincluso en un campo de concentracin, intuitivamente sabes que t y tu equipo detrabajo serais ms productivos y creativos y estarais ms satisfechos si el trabajono solo impregnara vuestra mente y vuestras manos, sino que os tocara el corazny el alma. Lo que la mayora de nosotros sabe de manera intuitiva, la

39

investigacin lo confirma: cuando los empleados encuentran sentido en el trabajo,se preocupan lo bastante por l como para desarrollar su competencia; trabajan msy son ms productivos; se quedan ms horas y son ms positivos acerca de suexperiencia en l. Pero an hay ms: cuando los empleados son ms positivos, losclientes por lo general responden de la misma manera. La actitud de los empleadoses un indicador clave de la actitud de los clientes, y unos clientes satisfechosayudan a los negocios que frecuentan a prosperar. En resumen:

1. Los empleados que encuentran sentido en su trabajo son ms competentes,estn ms comprometidos y colaboran ms.

2. Adems, la competencia, el compromiso y la sensacin de colaboracin delos empleados genera un mayor compromiso en los clientes.

3. A su vez, el compromiso de los clientes genera mejores resultados financierosa la empresa.

La generacin de sentido es una causa importante y un indicador clave del xito alargo plazo de una organizacin. Los intangibles son responsables de alrededor del50% del valor de mercado de las sociedades que cotizan en bolsa1. Los intangiblesson los activos y las capacidades de una empresa que no se pueden tocar o poneren un balance, pero que dan a los inversores confianza en que la empresa va agenerar ganancias en el futuro. Entre los intangibles se encuentran elementos nomateriales como el liderazgo, el talento, la innovacin, las habilidades y la visin.Los inversores valoran estas capacidades intangibles porque ayudan a laorganizacin a prosperar.

La competencia, el compromiso y la pasin o la energa de los empleados secuentan entre estos activos intangibles. Los empleados pueden ser competentes e,incluso, estar comprometidos, pero carecer de pasin por su trabajo. El sentidorefuerza la pasin de los empleados por el trabajo, porque vincula lo que hacen con

40

un bien mayor, que a su vez genera resultados en el mercado. La pasin por eltrabajo es un activo intangible que produce un impacto directo sobre el valor demercado de una empresa.

Consideremos otros datos sobre el valor para empleados y clientes de lasorganizaciones abundantes (ejemplificadas aqu por organizaciones en las que losempleados desean trabajar, que los inversores admiran, que invierten en laspersonas y cuyas prcticas de trabajo son positivas): En un perodo de 10 aos (de 1998 a 2008) las mejores empresas para trabajar

experimentaron una revalorizacin de sus acciones del 6,8%, frente al 1% de laempresa media.

En un perodo de 7 aos, las empresas ms admiradas de la lista de la revistaFortune haban doblado el rendimiento de sus competidores.

La probabilidad de que una oferta pblica inicial de una nueva empresa tengaxito pasa del 60 al 79% cuando la empresa invierte en su personal.

En Reino Unido, 61 de sus hospitales experimentaron una reduccin de la tasade fallecimientos del 7% cuando invirtieron en el bienestar de su plantilla.

Un incremento de una desviacin estndar de uno en las prcticas de trabajo dealto rendimiento produce un aumento de las ventas por empleado de 27.044dlares y un incremento de 3.814 dlares en los beneficios por empleado.

Solo el 13% de los empleados no comprometidos recomendara los productos oservicios de su empresa, frente al 78% de los empleados comprometidos.

Los empleados no comprometidos tienen diez veces ms probabilidades de decirque dejarn la empresa en un ao.

Franklin D. Roosevelt, quien fuera presidente de Estados Unidos durante la GranDepresin de finales de los aos treinta, afirm que siempre hemos sabido que elinters personal desconsiderado no era bueno para la moral. Ahora sabemos que noes bueno para la economa. Esto es an ms relevante ante la transparencia y la

41

flexibilidad que muestran las culturas hoy en da.

4. Los lderes como generadores de sentido

Entonces, cmo se crea una organizacin abundante? Esta es la tarea delliderazgo.

En ltima instancia, las crisis de sentido son siempre crisis de liderazgo. En estelibro pretendemos mostrar qu conversaciones privadas y qu criterios de decisincorporativos crean organizaciones abundantes. La abundancia no es solo unaprerrogativa para quienes lideran a personas con dinero, inteligencia, prestigio yxito. El sentido no es solo deficiente entre la gente pobre, mediocre, que pasaapuros y sufre. Los grandes lderes reconocen la importancia vital de la abundanciay el sentido para todas las personas de su organizacin. Incluidos ellos mismos.

El Great Places to Work Institute lleva realizando estudios de las mejoresempresas para trabajar en Estados Unidos desde 1980. En la actualidad trabaja enms de 30 pases y sus estudios sirven como confirmacin del impacto del sentidodel trabajo sobre los resultados del negocio. Una cartera de acciones formada portodas las empresas cotizadas de la lista de los mejores sitios para trabajar de cadaao entre 1998 y 2008 habra conseguido una rentabilidad del 6,80% anual, frentea solo el 1,04% de las empresas del ndice Standard and Poor's 500 durante esemismo perodo. Incluso si alguien hubiera comprado acciones de las empresas dela lista de 1998 y las hubiera conservado durante diez aos habra logrado unarentabilidad del 4,15%, porcentaje mucho mayor que el de los ndicesequiparables.

Qu hacen estas empresas para mantener este rendimiento tan extraordinario?Como es natural, prestan un servicio al cliente excelente y siguen muchas otrasslidas prcticas de gestin, o de lo contrario no sobreviviran. Pero, adems,

42

estas compaas sacan provecho de esta condicin escurridiza del sentido dediferentes formas. Por ejemplo, en los ltimos 25 aos, cinco empresas hanobtenido siempre una puntuacin elevada: Goldman Sachs, Nordstrom, PublixSupermarkets, REI y W. L. Gore & Associates 2. Los lderes de Goldman creanuna cultura de gente lista que colabora entre s , generando as una cultura decolaboracin y sinergia. Nordstrom se ha granjeado la reputacin de prestar unservicio al cliente excepcional y de contratar a empleados encantados de prever ysatisfacer las necesidades del cliente. Publix Supermarkets, fundada en 1930,tambin tiene una fuerte orientacin al cliente gracias a sus serviciales lderes, quetratan a sus asociados (y no empleados) con respeto, y que se muestran activosdentro de sus comunidades. REI una cadena de tiendas de equipamientodeportivo forma a los lderes para que generen un ambiente de cooperacin entresus empleados, y entre ellos y los clientes, para cumplir as su misin deinspirar, educar y equipar para una vida de aventuras al aire libre y respeto delmedio ambiente. Los lderes de Gore & Associates animan a sus empleados ainnovar viviendo unos principios rectores de libertad, justicia, compromiso yconsenso. En cada una de estas excepcionales empresas, los lderes se esfuerzanpor transformar el sentido que los empleados encuentran a su trabajo en unaabundancia sostenible para la organizacin. Aunque cada una de ellas realiza estaconexin con su toque personal, todas crean lderes que ayudan a sus empleados aencontrar un sentido en lo que hacen, contribuyendo as al xito de la empresa.

Los lderes tienen la misin de dotar a la empresa de una direccin plena desentido que resuene no solo en la mente y las manos sino tambin en loscorazones de aquellos a quienes lideran. En este libro vamos ms all de losejemplos y sintetizamos e integramos la teora, la investigacin y la experiencia demltiples disciplinas para proponer siete generadores de sentido utilizados por loslderes de xito. Un lder en concreto podra focalizarse ms en uno o dos de loselementos de la organizacin abundante, como hemos visto en los ejemplosanteriores. Hemos seleccionado estos y muchos otros ejemplos para ofrecer a los

43

lderes un abanico de preguntas y actividades que les ayuden a generar sentido parasus empleados y convertir este sentido en una abundancia sostenida para suorganizacin.

5. La recesin del sentido

Tanto en los buenos como en los malos mercados, sin resultados finales lasorganizaciones sencillamente se hunden, dejando incluso a los empleados mscapacitados de brazos cruzados. En cualquier economa, las organizaciones debengenerar sentido para las personas que las componen. Cuando nuestrasorganizaciones representan nuestros valores ms elevados y personifican nuestrasmayores aspiraciones, nos llevan a esforzarnos al mximo, y esforzarnos almximo es lo nico que nos mantendr a flote cuando se desencadene una fuertetormenta y el barco empiece a hacer aguas. O cuando el viento favorable nos sumaen el letargo y la arrogancia.

En la ltima recesin, muchos gobiernos rescataron empresas que posean activostxicos. Utilizando la analoga martima, antes de zarpar a mar abierto debemos,adems de achicar el agua, reparar las fugas. Las fugas se producen en lasorganizaciones no solo cuando los lderes no son capaces de ofrecer grandesproductos y generar beneficios slidos, sino tambin cuando renuncian a susprincipios ticos, se aslan de las consecuencias de sus decisiones, no asumen laresponsabilidad de la estrategia y la innovacin o no emprenden las accionesnecesarias en el momento oportuno. Tambin se producen fugas cuando losempleados invierten su tiempo pero no su alma en el trabajo, cuando renuncian ala creatividad o la integridad, o cuando pierden de vista el impacto de su trabajo.Las organizaciones que sobrevivan a las recesiones y prosperen durante larecuperacin tendrn lderes que sistemticamente ofrecern a sus empleadosbienestar econmico y una abundancia de sentido y propsito.

44

En tiempos de dificultades y de bonanza se ponen a prueba y se forjan los valoresde la organizacin, sentando las bases del escenario futuro. Aparece el sentido o sedesvanece. Se genera o se pierde lealtad. Se pone a punto el talento o se abandona.Se desarrolla la creatividad y la capacidad para resolver problemas o se debilita. Yse garantiza o se pone en peligro la sostenibilidad futura.

Necesitamos organizaciones abundantes ante contextos de carencia que ponen aprueba nuestra sensacin de sentido, y tambin ante contextos de crecimiento quepermiten la expansin.

Incluso cuando la economa mundial mejora, nos persiguen los fantasmas denuestra recesin psicolgica3. Los problemas financieros forman parte detendencias ms amplias que permean en la sociedad. En pocas de recesin, laspersonas sienten un malestar, una anomia y un aislamiento cada vez mayores, queles privan de sentido y direccin. Las crisis de los mercados financieros imitan lascrisis en la vida personal y los movimientos sociales crisis que, casi pordefinicin, merman nuestra capacidad de encontrar sentido a nuestras vidas ydecidir qu hacer a continuacin. Las crisis sabotean las rutinas diarias que hansurgido de nuestros valores, creencias y experiencias pasadas. Las crisisinterrumpen lo que pensamos de la vida en las buenas y malas pocas. Las crisisaumentan nuestra sensacin de malestar, anomia, aislamiento o carencia,robndonos el sentido y la direccin.

Las preguntas sobre el porqu y el cmo del sentido que formula Frankl se aplicantanto en los buenos como en los malos mercados, en el trabajo como en casa, enentornos nacionales y en organizaciones que se extienden por el mundo entero. Laspocas de bonanza nos pueden distraer por un tiempo de estas preguntas, peroestas siempre vuelven. Como sugiere Frankl, la bsqueda de sentido tiene msque ver con cmo pensamos que con las circunstancias que nos rodean. Podemosencontrar pensamiento imperfecto incluso en medio de la abundancia.

45

6. El predominio del pensamiento imperfecto

Alguna vez te han robado? Una vez entraron a robar en casa de nuestra amigaRena. Se llevaron una pequea caja fuerte que contena reliquias familiares ydocumentos personales, junto con algo de dinero, un ordenador y joyas. Rena noes rica y lo que se llevaron tena relativamente poco valor econmico, pero s erancosas que aportaban a su vida una sensacin de pertenencia, identidad y un vnculocon el pasado una carta para su hijo adoptado de su madre biolgica, lascondecoraciones ganadas por su padre durante la Segunda Guerra Mundial, undiario personal, un montn de valiosas cartas de su madre, la antigua caja demsica de su abuela, el anillo de una amiga fallecida. Rena dej de tener lasensacin de vivir en una comunidad segura, de sentir su casa como un refugio yde confiar en que una presencia benevolente protega a su familia. Como podemosimaginar, Rena se volvi asustadiza y vigilante, ms protectora con sus hijos ycomenz a interesarse por los anuncios de seguridad de la tele. Empez a cerrar laspuertas con llave por sistema y las pesadillas interrumpan su sueo: Rena deseabapoder construir un muro impenetrable que protegiera su casa, su familia, sucorazn.

Al igual que Rena, cuando los empleados pierden aquello con lo que cuentan yque esperan ya sea una persona, unos ingresos, una posicin o conceptos menosconcretos como la seguridad, la identidad o la direccin tienden a caer en elpensamiento imperfecto, un problema comn que se presenta cuando las personascreen que van a perder no solo sus tesoros personales, sino tambin su jubilacin,sus colegas, sus trabajos. Probablemente el pensamiento imperfecto sea inevitable,quiz incluso beneficioso en algunas situaciones, pero cuando la autoproteccininvade el pensamiento de los lderes, el pensamiento imperfecto se convierte en unladrn. El pensamiento imperfecto puede encerrarnos en nuestra propia prisin, unaprisin dominada por el miedo, el aislamiento, la desorientacin y lacompetitividad por los recursos escasos. Aun cuando recuperemos lo que hemos

46

perdido si la economa mejora, se evita la adquisicin de nuestra empresa oencontramos un trabajo mejor nuestro pensamiento imperfecto puede continuarejerciendo un incmodo hechizo sobre nuestras vidas.

El mundo del pensamiento imperfecto invade tanto la vida personal como la de laorganizacin. Los ladrones y atracadores de las crisis minan la capacidad de loslderes de fomentar la abundancia. Es obvio que las dificultades econmicas, laincertidumbre poltica, los problemas familiares, la enfermedad, la muerte e,incluso, el sufrimiento ms terrible son viejos conocidos. Las penurias siemprehan estado presentes en nuestra comunidad. Pero la cosa cambia cuando penetranen nuestro stano, nuestro cuarto de invitados o, incluso, en nuestra habitacin.Una vez que nos damos cuenta de la precariedad de las cosas de las que hemoshecho depender nuestra seguridad, no podremos recuperarla del todo hasta que lascambiemos. Aqu es donde entran en juego los grandes lderes.

Hacia los 3 aos, los nios de todas las culturas comienzan a dar la lata a suspadres con la pregunta por qu?. La bsqueda de sentido comienza pronto,pero la visin adolescente que acepta con facilidad la existencia de problemascomo algo lejano puede que ya no nos sirva cuando los problemas se meten ennuestra cama. La contrariedad puede ser algo tan simple como una nueva polticacorporativa, o tan complicado como una quiebra; tan distante como un clienteinsatisfecho a 4.000 kilmetros, o tan personal como perder un hijo. Los lderesdeben pulir y redefinir su respuesta a la pregunta por qu? y ayudar a que otroslo hagan. Deben abordar no solo el sentido del sufrimiento, sino tambin el de laprosperidad y la oportunidad, o de lo contrario sus organizaciones seguirn siendoineficaces. Cuando necesitamos resolver problemas complejos, obtener resultadosy mantener arriba la motivacin para seguir esforzndonos, la bsqueda de sentidoabandona el dominio de la filosofa y la teologa y pasa a ocupar la primeraposicin de las listas de tareas de los lderes corporativos.

Los lderes encabezan la bsqueda de sentido tanto en los buenos tiempos como

47

en las malas rachas. En los mercados prsperos, donde el talento es escaso, elsentido es importante debido a que los empleados pueden elegir a qu dedicar sutiempo y energa. En poca de recesin, podra esperarse un descenso del grado decompromiso o satisfaccin de los empleados; sin embargo, muchas organizacionesse encuentran con resultados de falso positivo en las encuestas, provocados por elefecto de gratitud (los empleados se comparan a s mismos con otros colegas oamigos menos afortunados, y se muestran agradecidos por tener un trabajo despusde todo, aunque este no signifique mucho para ellos). En cualquiera de estas dossituaciones, los recuerdos duran ms que las recesiones. Los empleados que se hansentido maltratados durante una poca difcil para el mercado o que soloencuentran sentido en su trabajo como forma de sobrellevar la crisis tienen msprobabilidades de irse cuando las cosas se calman y se abren ms opciones.

A continuacin mostramos casos de empleados y lderes de distintos tipos deempresas y etapas profesionales:

Inseguridades personales: Vicki es una joven profesional con su ttulouniversitario recin obtenido y que se sinti tremendamente afortunada cuandoconsigui un trabajo ideal en una empresa de reconocido prestigio. Trabajabaduro para cumplir con las tareas asignadas y negociaba con habilidad la polticadiaria de la oficina pero, durante un serio revs econmico, la empresa iniciuna primera, una segunda y una tercera ronda de despidos en cuestin de meses.Al principio solo dejaron marchar a los empleados con peor rendimiento; alfinal incluso las personas con ms talento y experiencia se fueron, paraenfrentarse a un mercado de trabajo cada vez ms reducido. El ambiente de laoficina pas de una atmsfera de compaerismo al cinismo, de colaborador acompetitivo. Vicki trabajaba cada vez ms horas para conservar su puesto yestaba todo el tiempo preocupada por su futuro. Las exigencias del trabajo lamantenan apartada de sus aficiones y amigos, se contagiaron a su matrimonio yreavivaron antiguos problemas de depresin y ansiedad. Los ritmos y las rutinas

48

de su vida comenzaron a resquebrajarse y ser cada vez ms tortuosos, hastaextremos insospechables, y el miedo impregn todas las reas de su vida.

Equilibrio entre vida personal y laboral: Raj es el clsico empresario indio,orgulloso de la compaa que ha creado. La empresa tiene 12 aos de vida yhoy cuenta con ms de 80 empleados, una marca potente y clientes fieles. Perol sabe que, para seguir creciendo, debe internacionalizarse y ser an msinnovador. Esto le requerir energa personal y ms tiempo para viajar aNorteamrica, Europa y Asia, principales clientes potenciales de su empresa.Con hijos adolescentes en casa, que se alegran de estar con l y a veces tambinde verle marchar, Raj sabe que pagara un precio personal enorme por pasar a lasiguiente fase de crecimiento. Se debate entre si tiene energa para conseguir quela empresa siga avanzando, o si debera relajarse y disfrutar de los xitosalcanzados.

Seguridad y flexibilidad socavadas: Grant y Shirlyn ha trabajado mucho durantetoda su carrera profesional. Grant fund su empresa actual hace 25 aos, nadams salir de la universidad. Shirlyn trabaj como profesora sustituta hasta quesus hijos fueron mayores, momento en que empez a dar clase a tiempocompleto. Ambos esperaban que cuando el ltimo de sus hijos saliera de casapara ir a la universidad tendran ms oportunidades de viajar y dedicarse a susaficiones. Aunque Grant se siente bastante seguro en su trabajo, las condicionesdel mercado le han llevado a tener que despedir al 25% de sus empleados. Losque quedan tienen que hacer su trabajo y el de los que se han ido. Estnnerviosos por sus trabajos y frustrados por tener que hacer horas extra. Por otraparte, los recortes en el presupuesto del colegio de Shirlyn la han obligado aaumentar el nmero de alumnos de sus clases y la han sometido a un mayorestrs. Adems, los ahorros para la jubilacin de Grant y Shirlyn se hanreducido cerca de un 20% con la cada de la bolsa, por lo que tendrn quetrabajar otros 3 o 4 aos para recuperarse. El trabajo se ha convertido en una

49

carga a medida que se enfrentan a estas realidades con las que no contaban. Peroel trabajo tambin anticipa la necesaria pregunta: qu dar sentido a mi vidacuando me retire?

La responsabilidad del xito: Ivn era un hombre de xito. En la universidadsacaba las mejores notas, era popular y todos lo vean como a un futuro lder.En el trabajo ascendi muy rpido, convirtindose en un hombre rico ypoderoso. Pag un alto precio personal por ello ya que a sus espaldas tena dosdivorcios y unos hijos demasiado distantes, que esperaba recuperar cuando sehicieran mayores. Disfrutaba de los retos diarios de su trabajo, al que seentregaba en cuerpo y alma. Sin embargo, poco a poco Ivn comenz a sentirsedesconectado del espritu de su trabajo. Sentado en su lujoso despacho, se diocuenta de que haca mucho que no interactuaba de manera directa con losclientes que le hacan sentirse orgulloso de su empresa. Haca aos que novisitaba a los empleados en sus lugares de trabajo y, cuando los vea en lasreuniones, parecan muy alejados de l. Las personas ms cercanas seguanalabando su talento y su xito, y los smbolos de este le rodeaban por todaspartes. Pero comenz a plantearse si no habra perdido el contacto con lo querealmente amaba. Cada da que pasaba se vea ms a s mismo como Scrooge,el personaje de Dickens.

Como lderes, la mayora de nosotros hemos sido o hemos tenido empleadoscomo estos en nuestra organizacin. Muchos de nosotros hemos experimentadopersonalmente pocas de malestar econmico y dificultades en el camino hacia elxito, bien sea de primera mano, bien entre nuestros familiares y amigos. Pordesgracia, estos casos no representan hechos aislados, sino que constituyen lospatrones que se estn dando en el mundo actual. Aunque los lderes no estnexcesivamente centrados en lo deprimente de la realidad, reconocern en parte laenorme profundidad de este malestar. A continuacin encontrars un breve resumende algunas de estas tendencias (consulta las notas si quieres ms detalles sobre

50

alguna de ellas):

1. Deterioro de la salud mental y el grado de felicidad. La New EconomicsFoundation, que ha calculado el grado de felicidad de 178 pases, concluyeque en la mayora de ellos se enfrentan a una crisis de infelicidad4. Lasestadsticas sobre bienestar personal indican un aumento de la depresinclnica, la ansiedad y las adicciones. Entre el 8 y el 10% de losestadounidenses mayores de 18 aos padece algn trastorno depresivo,mientras que en los pases en desarrollo esta enfermedad afecta al 15% de lapoblacin, y un 80% de estos enfermos no recibe tratamiento alguno5. Lostrastornos de ansiedad (que incluyen el pnico, el trastorno obsesivocompulsivo, el estrs post-traumtico y la fobia social) varan de formaanloga a la depresin, y alrededor del 18% de los estadounidenses se enfrentaa un trastorno de este tipo cada ao6. Las adicciones (que incluyen lostrastornos alimenticios y el abuso de sustancias) tambin estn en auge7. Lostrastornos mentales son la principal causa de discapacidad en Estados Unidospara las personas de entre 15 y 44 aos, lo que afecta de manera directa eindirecta a los costes del empleo. Las personas parecen estar perdiendo elcontacto con sus fortalezas a medida que hay ms vidas dominadas por ladebilidad y el foco en las cuestiones equivocadas.

2. Auge de las demandas medioambientales, la responsabilidad social, elpropsito de la organizacin y la motivacin individual. Losespecialistas estiman que actualmente consumimos un 30% ms de recursosde los que puede producir la Tierra8. Entre 1961 y 2006, la demanda humanade la biosfera se duplic. Esta alta demanda pone en peligro los hbitats, lacalidad del aire y la estabilidad climtica. Por ejemplo, entre 1961 y 2001, elconsumo de combustibles fsiles (carbn, petrleo y gas) aument en casi un700%. Al ritmo de consumo actual, podramos quedarnos sin estos

51

combustibles en 25 aos9. Gracias, en parte, al mal manejo de las cuestionesmedioambientales, muchas instituciones sociales estn perdiendo el respetode los accionistas. El cinismo institucional est muy presente en el entornopoltico, empresarial, educativo y religioso. La gente desconfa deorganizaciones que considera que no hacen lo suficiente para proteger elplaneta o atender a sus habitantes ms pobres10. Ms de tres cuartos (el 79%)de las empresas ms admiradas del mundo han perdido reputacin en losltimos aos11. La merma de la reputacin, el aumento del cinismoinstitucional y las malas notas en responsabilidad medioambiental son lasresponsables de esta prdida, que genera un distanciamiento en los empleadoscon mayor potencial.

3. Mayor complejidad en el trabajo. La tecnologa, la globalizacin y lademografa aaden complejidad al trabajo. Los avances tecnolgicos hanreducido la vida media del conocimiento. Internet se ha convertido en lafuente habitual de informacin, con un 60% de 43 usuarios conectados cadada y un 70% de empresas con pgina web12. Los clientes tienen msinformacin y opciones que nunca acerca de qu comprar y cmo hacerlo, ylos mercados lejanos han sustituido a los locales en muchos sectores13. Lasmultinacionales funcionan 24 horas en sus sedes a lo largo y ancho delmundo. La demografa laboral est cada vez ms diversificada en torno a laraza, el origen tnico14, la clase social, el sexo, la orientacin sexual, la edad,la religin y la nacionalidad15. Las empresas se enfrentan al nada desdeablereto de respetar y hacer un buen uso de estas diferencias en plantillas cada vezms diversas. Por ejemplo, a medida que la generacin Y (las personasnacidas entre 1981 y 1999) va entrando a formar parte de las empresas, susvalores (la autoestima, el inters individual y el tiempo para el ocio16) amenudo chocan con los de la generacin anterior, la de la posguerra17, lo queaviva la necesidad de establecer polticas y prcticas que atraigan y motiven a

52

varios subgrupos a la vez. Todas estas tendencias tecnolgicas, globales ydemogrficas provocan que el trabajo sea ms complejo, lo que hace necesariauna especializacin y ms trabajo en equipo como respuesta. Este hacenecesarias unas habilidades de cooperacin, priorizacin y comunicacin sinprecedentes habilidades muchas veces poco desarrolladas en una era en laque los mensajes de texto han sustituido a las relaciones en persona.

4. Mayor aislamiento. La proliferacin de la electrnica, la mayor movilidadgeogrfica y la expansin urbana son las responsables del aumento delaislamiento social. Quienes pasan ms horas delante del ordenador dedicanmenos tiempo a las relaciones con personas reales, entre las que no se cuentanlos contactos en los grupos wiki o los chats. Los hogares estadounidensesposeen una media de 2,24 televisores, cada uno de los cuales est enfuncionamiento una media de 6 horas y 47 minutos al da, y el nio mediove 1.680 minutos de tele a la semana (28 horas a la semana, es decir, 4 horasal da)18. Entre los estadounidenses, cada vez son menos los que participanen movimientos cvicos como recoger firmas, votar o asistir a reuniones declubs, y el entretenimiento en casa se ha reducido a la mitad frente a hace 20aos19. La sensacin de aislamiento se extiende al lugar de trabajo a medidaque los cambios de trabajo, las misiones internacionales y las variaciones enlos integrantes de los grupos de trabajo dominan el panorama laboral y minanel sentido de comunidad. Las personas se alejan de las historias, los hroes ylas rutinas de las pequeas interacciones que conforman los vnculospersonales. En un entorno laboral, para contrarrestar estas tendencias esnecesario crear una cultura y un entorno que unan y unifiquen a las personas.

5. Escaso compromiso de los empleados. Un anlisis reciente realizado porHR Solutions, descubri con sorpresa que un 50% de los empleados habapensado dimitir en los ltimos seis meses. De acuerdo con un estudio delSaratoga Institute realizado a ms de 19.000 trabajadores estadounidenses de

53

17 sectores, el 72% de los empleados que dimitieron lo hicieron porquesentan que sus lderes no estaban reconociendo su labor o respetndolos ytutorizndolos lo suficiente20. El ndice de compromiso de los empleadossemestral del Gallup Management Journal muestra que solo el 29% de losempleados estn comprometidos de forma activa con su trabajo, mientras queel 54% no lo estn, y el 17% estn activamente no comprometidos21. Laconsultora Right Management encontr resultados parecidos: solo el 34% delos empleados estn totalmente comprometidos, mientas el 50% no loestaban en absoluto. El 9% estaban comprometidos con su organizacin perono con su trabajo y el 7% estn comprometidos con su puesto de trabajo perono con la empresa22. Se calcula que el coste de la prdida de productividad enEstados Unidos oscila entre los 287.000 y los 370.000 millones dedlares23. En Reino Unido, de la investigacin de YouGov realizada a msde 40.000 empleados se desprende que solo la mitad (51%) de los empleadosse siente totalmente comprometido con su empresa24. Los empleados nocomprometidos por lo general alcanzan en un menor grado sus objetivos ytienen una menor probabilidad de permanecer en la empresa25. Cuando elmiedo al desempleo es lo nico que mantiene a las personas en su trabajo, esraro que estas den lo mejor de s mismas.

6. La moda del usar y tirar. Vivimos en un mundo en el que cada vez hayms productos de usar y tirar: desde paales hasta bolgrafos, pasando porzapatos y dispositivos electrnicos. En lugar de arreglar y reutilizar las cosas,las desechamos y sustituimos por otras. Si bien la moda del usar y tirarpresenta algunas ventajas, tiene un alto precio medioambiental. Adems, estamoda se ha contagiado a las relaciones, y las citas rpidas, la informalidad delos compromisos y la alta tasa de divorcios se pueden considerar elcontenedor en el que tiramos a hijos y parejas. En Estados Unidos, cerca del45% de los matrimonios en primeras nupcias y ms del 60% de los

54

matrimonios en segundas terminan en divorcio26. En Canad y algunospases europeos, este porcentaje es an mayor. Las familias de usar y tirartienen graves consecuencias sobre la estabilidad financiera, la salud y elbienestar emocional de las parejas, los hijos y la sociedad en general27. Enlos ltimos aos, el movimiento de autoayuda, que por lo general ofrece unasolucin rpida a estos complejos problemas, ha experimentado un auge,hasta alcanzar una cifra de negocio de 9.000 millones de dlares28. Muchosde estos libros, cintas y talleres de autoayuda ofrecen falsas esperanzas conpocos xitos constatados29. Cuando una persona desesperada busca unasolucin fcil sin hacer la parte dura del trabajo o realizar un aprendizaje o uncambio fundamentales, se socava su capacidad de adaptacin y se desvanecenel crecimiento y el aprendizaje reales.

7. Hostilidad y animadversin. La agresividad crece a medida que laspersonas se apuran por llegar antes que los dems a la meta. Los programasde telerrealidad escenifican batallas campales sobre cualquier cosa, desde lacocina hasta el aprendizaje de un oficio, mientras que el espectador seconvierte en un mirn de las peleas domsticas. El dilogo poltico tienemenos que ver con resolver problemas que con defender una postura y hablarms alto que el contrincante. La bsqueda de una posicin comn est tanpasada de moda como los telfonos de rueda y las lneas fijas. En 1976, el26,8% de los electores de Estados Unidos viva en un condado en el que elcandidato presidencial haba ganado por una ventaja de ms de 20 puntosporcentuales. El porcentaje de estos electores se situ en el 38% en 1992, el45,3% en 2000 y el 48,3% en 2004 y 200830. Este partidismo denota unacada vez mayor homogeneidad en las comunidades, que reduce lasoportunidades de aprender a llevarnos bien con personas con una visin delmundo diferente de la nuestra. En las relaciones personales, el querer salirnoscon la nuestra nos perjudica, ya que sustituimos la bsqueda de una posicin

55

comn y el civismo por las disputas y la hostilidad. En el entorno laboral,creemos errneamente que la competitividad es la forma de adquirir ventajacompetitiva. Las batallas en las que uno gana y otro pierde desplazan a lassoluciones en las que todos ganan. Una falacia de la mentalidad del yoprimero es creer que ganar produce una satisfaccin personal, cuando larealidad es que suele provocar un aislamiento emocional. La urbanidad y lafelicidad llegan cuando las personas encuentran gozo en su entorno de trabajo.

Estas tendencias desalentadoras sugieren que muchas de las personas a las queests liderando se enfrentan a dificultades personales y sociales que afectan a subienestar, sus familias, sus comunidades e, inevitablemente, su experiencialaboral. Aun en las naciones ms ricas del mundo predomina el pensamientoimperfecto. Los trabajadores de todos los niveles responden renunciando a sussueos tradicionales, aislndose, reduciendo sus expectativas, hacindosedependientes de la ayuda del gobierno o de otros, o encontrando una salidatemporal en comportamientos adictivos. Estas respuestas cuestan dinero y tiempoa los empleados y la sociedad. Pueden generar un crculo vicioso de desesperacin,retraimiento y crisis del sentido y el propsito personal.

Y hay algo que los lderes de las organizaciones y no solo los polticos, lospsiclogos, los padres y los sacerdotes pueden y deben hacer al respecto.

7. Los lderes que ponen el foco en el sentido generan unarespuesta de abundancia

Las crisis constituyen una oportunidad que no podemos desaprovechar. Porfortuna, cuando una crisis nos obliga a pararnos en seco, tambin nos hacereflexionar y la reflexin puede ser el primer paso para encontrar el sentido en eltrabajo y en cualquier otro lugar. Las crisis pueden producir un impacto ennosotros que nos obliga a enfrentarnos a las preguntas que a menudo evitamos:

56

quin soy? Qu estoy intentando lograr? Qu es lo que me hace en realidadfeliz? Cules son mis creencias? Cul es mi objetivo? Qu es lo que ms meimporta? Cuando los lderes exploran el sentido del trabajo, dan la oportunidad asus empleados de encontrar un sentido personal que genere valor para clientes,inversores, organismos reguladores y comunidades.

La abundancia implica que hay de sobra, una plenitud que se desborda. Sicentramos nuestra atencin en lo que podemos ganar de nuestra crisis, no solo enlo que podemos perder, sustituimos el pensamiento imperfecto por unpensamiento de abundancia, incluso aunque nuestro da a da est impregnado dedeficiencias. La abundancia mira a las oportunidades futuras ms que a lasdecepciones pasadas, favorece la esperanza frente a la desesperacin, sugierecambiar en el futuro en lugar de languidecer en el pasado, y promueve la creacinde un nuevo sentido cuando los sentidos que se tenan hasta entonces ya nosirven. La abundancia no implica que las cosas se lleven a cabo con facilidad orapidez, sino que podemos encontrar un sentido a las adversidades a las que nosenfrentamos. La abundancia de la que hablamos no es solo una abundancia deactivos visibles (dinero, prestigio, seguridad o posicin), sino un enriquecimientointangible de un estado de sentido, identidad, crecimiento y bienestar. Repetimos:una organizacin abundante es un entorno de trabajo en el que las personascoordinan sus aspiraciones y acciones para encontrar un sentido para s mismos,valor para los accionistas y esperanza para la humanidad.

En el caso de nuestra amiga Rena, cuya casa fue atacada, centrarse en las cosas queno pudieron robarle los recuerdos, los vnculos afectivos, sus habilidades ytalentos personales, su profunda fe religiosa, las oportunidades de empata ycrecimiento que gener la situacin le permiti pasar poco a poco de unpensamiento imperfecto, basado en el miedo, a una forma de vida centrada en todolo que tena, en lugar de en todo lo que haba perdido. En la bondad de la vida yel sentido personal, y no solo en su precariedad.

57

Muchos lderes ven la bsqueda de sentido de sus empleados como unaresponsabilidad de estos, y creen que solo la productividad y los resultados finalesson cosa de la empresa. Nosotros tambin creemos que las empresas existen parasacar adelante el trabajo. En realidad, en lugar de definir una organizacin por suestructura, sus roles o sus normas, la definimos por sus capacidades: aquello quese le da bien a esa organizacin (Apple tiene la capacidad de innovar; Disney deentretener; Marriot de atender bien a sus clientes; y WalMart de ofrecer preciosbajos). Para sobrevivir, las organizaciones no solo deben acumular capacidades,sino que deben convertir estas capacidades internas en valor para todos los gruposde inters. Las empresas con nimo de lucro deben crear productos o servicios quelos clientes valoren y en los que los inversores confen. Las entidadesgubernamentales deben satisfacer las exigencias de los ciudadanos y responder alos mandatos legislativos. Las organizaciones sin nimo de lucro solo pueden saliradelante si encarnan los valores de la sociedad. Las capacidades de la organizacinconstituyen el nexo entre lo que sucede dentro de la empresa y aquello por lo quelos clientes pagan y en lo que los inversores confan.

Pero tambin creemos que es ms fcil que las capacidades de una organizacingeneren un valor duradero cuando los lderes promueven la generacin de sentidoadems de la de dinero. Cuando tejemos historias inspiradoras, encontramoshroes y causas, personificamos los valores ticos en los que confiamos,clarificamos principios que dotan de orden y racionalidad a las decisiones yrutinas, y hacemos visible cmo los esfuerzos de los empleados contribuyen a quela empresa alcance un bien mayor, creamos organizaciones que rebosan significadoy riqueza. En palabras del antiguo presidente de Estados Unidos WoodrowWilson, no ests aqu solo para ganarte la vida. Ests aqu para permitir que elmundo viva mejor, con una visin ms amplia, con un espritu ms elevado deesperanza y logro. Ests aqu para enriquecer al mundo, y te empobrecers siolvidas esta tarea31.

58

La prosperidad puede florecer en casi cualquier organizacin. Esta no tiene por quesperar a un directivo carismtico que la promueva en su agenda. Aunque miremosa los lderes para que generen abundancia en su organizacin, cada uno de losempleados tambin tiene la oportunidad y responsabilidad de crear un espacio detrabajo abundante para s mismo y su equipo. El liderazgo no est limitado alequipo de directivos.

Las organizaciones que se convierten en almacenes de riqueza proporcionan a susempleados el antdoto que reduce en parte su malestar, su aislamiento y la crisisde sentido que hemos descrito. La abundancia tambin aumenta la capacidad de laorganizacin de hacer lo que mejor sabe hacer. Los investigadores de Apple queexperimentan la abundancia convierten su creatividad personal en los productosinnovadores de Apple; mientras que los anfitriones de Disney, en la mismasituacin, encuentran el mayor de los placeres en deleitar a los invitados a losparques temticos. Los trabajadores de los hoteles Marriot atienden a sus clientesdesde una conviccin interior de que hay que saber adaptarse, en lugar de unaexperiencia externa de la que sera fcil desviarse. Los dependientes de WalMartque experimentan la abundancia se muestran orgullosos del compromiso deWalMart con los bajos precios, que ayudan a las familias en apuros. Aunque lasorganizaciones enriquecedoras no reducen necesariamente la tasa de divorcios nievitan la drogadiccin, pueden ser una fuente social de sentido y propsito quecontrarreste el hasto y la desesperacin dentro y fuera de las paredes de la empresa.

Ya seas un empleado que busca una razn para levantarse e ir a trabajar todos losdas, un jefe de equipo o divisin que quiera generar compromiso entre susempleados en su unidad, o el lder de toda una organizacin comprometido conlos valores, los objetivos, las polticas que hacen que la empresa sea un gran lugarpara trabajar, la abundancia debera estar en tu agenda. El siguiente captulomuestra de una forma general siete preguntas y siete campos de investigacin quefavorecen el proceso de generacin de sentido, creacin de valor y siembra de

59

esperanza en todos los niveles de la vida organizativa.

60

02La generacin de abundancia

1. Lidiando con las paradojas

En el captulo 1 hablbamos de Vicki y de cmo el entusiasmo por su carrera seha visto mermado por los recortes y las relaciones de poder en la oficina; de Raj yde cmo sus objetivos personales y familiares pueden disuadirle de llevar a suempresa al siguiente nivel de crecimiento; de Grant y Shirlyn, y de cmo sutranquilo camino hacia la jubilacin se ha visto empaado por el actual contextoeconmico; y de Ivn y de cmo el xito le ha aislado de s mismo y de losdems. Todas estas personas podran decir s, tengo un trabajo bien remunerado,es cierto. Pero tambin tengo abundantes dolores de cabeza y problemas.

Crear organizaciones que generen riqueza, a pesar de los dolores de cabeza y losproblemas, pasa por que los lderes lidien co