Dr. Jesús E. Arapé M. II Seminario Latinoamericano "BALANCED SCORECARD (BSC)" Las Mejores...

Dr. Jesús E. Arapé M.

II Seminario Latinoamericano "BALANCED SCORECARD (BSC)"

Las Mejores Prácticaspara garantizar el éxito en la implantación del BSC



Objeto de la charla:

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DAR A CONOCER A TODOS LOS COLEGAS QUE

PARTICIPAN EN ESTE EVENTO, UN CONJUNTO DE

REGLAS DE ORDEN PRACTICO, DERIVADAS ESTAS, DE

EXPERIENCIAS VIVIDAS Y OBSERVADAS EN MULTIPLES

ORGANIZACIONES, TANTO PUBLICAS COMO PRIVADAS;

EN TODO LO CONCERNIENTE A LA IMPLANTACION

DEL BALANCED SCORECARD COMO METODO PARA

LA FORMULACION E INSTRUMENTALIZACION DE

ESTRATEGIAS



11 Deslindar claramente el Plano de lo Teórico del Plano de lo Real:Una cosa es la “Académica”; la teoría y otra cosa es la “realidad”<cursos, talleres, libros, estudios>? <manejo de las realidades>

La Base del Éxito reside en “La Sabiduría” para hacer las cosas:

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LA SABIDURIA : CONOCIMIENTO enriquecido por la experiencia.

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Dos postulados fundamentales que debemos tener presente en el contexto de la Ciencia Gerencial (THE MANAGEMENT SCIENCE):



Premisas en que debe sustentarse todo esfuerzo o iniciativa orientada a la implantación del Balanced Scorecard como método para la formulación e implantación de estrategias :

TODO SISTEMA GERENCIAL, INDEPENDIENTEMENTE DEL METODO EN QUE SE SUSTENTE, DEPENDERA ALTAMENTE DEL FACTOR HUMANO, Y POR ENDE DE ASPECTOS CONDUCTUALES (SOFTSYSTEMS: Sistemas Blandos)

TODA ORGANIZACIÓN, INDEPENDIENTEMENTE DEL GRADO DE COMPLEJIDAD Y MADUREZ QUE TENGA; REQUIERE DE UN LAPSO DE APRENDIZAJE PARA ASIMILAR EL USO DE UNA TECNOLOGIA O EN GENERAL UN SISTEMA DE TRABAJO.

P1P1

P2P2

4



Dos (2) Ideas Claves:

1 SISTEMAS BLANDOS (SOFTSYSTEMS):SISTEMAS DONDE EL FUNCIONAMIENTO, EFICIENCIA Y EFICACIA DEL MISMO DEPENDE EN GRAN PROPORCION DEL FACTOR HUMANO (CARGA DE DATOS, NIVELES DE ENTRENAMIENTO, DOMINIO CONCEPTUAL, MOTIVACION, COMPROMISO, INTERESES PERSONALES, CULTURA ORGANIZACIONAL, ETC.) (t)

5

2 TIEMPO PARA ASIMILAR: CURVA DE APRENDIZAJE



6

APRENDIZAJE: TIPO (1) - ¿CÓMO HACER LAS COSAS TIPO (2) - ¿CÓMO NO HACER LAS COSAS?

REGLAS DERIVADAS DE LA EXPERIENCIA PARA ORIENTAR

LOS ESFUERZOS EN LA IMPLANTACION DEL

PROYECTO EN NUESTRAS ORGANIZACIONES



REGLA PRACTICA # 1:GARANTIZAR EL COMPROMISODE LA ALTA DIRECCION:

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LO CONSIDERAN COMO UNA HERRAMIENTA GERENCIAL VITAL PARA LA ORGANIZACIÓN.............

.............SIN ESTRATEGIA NO HAY RUMBO, Y SIN RUMBO ..........................EL ÉXITO ES INCIERTO(PROVERBIO POPULAR: PAN PARA HOY, HAMBRE PARA MAÑANA)




ENTENDER QUE EL ÉXITO:

a) SI SE TRATA DE UNA EMPRESA, RADICA NO SOLO EN

MEROS RESULTADOS FINANCIEROS CORTO PLACISTAS QUE

SATISFACEN AL ACCIONISTA (PERSPECTIVA:

ACCIONISTAS/FINANCIERA); SINO, EN LA SATISFACCION DE

TODAS LAS PARTES (ACTORES) EN QUE SE SUSTENTA EL

ÉXITO DEL NEGOCIO (CLIENTES, PROVEEDORES,

EMPLEADOS, ETC.)



ENTENDER QUE EL ÉXITO: b) SI SE TRATA DE UNA INSTITUCIÓN GUBERNAMENTAL

(MINISTERIOS, GOBERNACIONES, ALCALDÍAS, ETC.)

DEPENDERÁN DE LA CAPACIDAD DE ESA INSTITUCIÓN PARA

FORMULAR ESTRATEGIAS QUE PERMITAN INSTRUMENTALIZAR

LAS POLÍTICAS, TOMANDO EN CONSIDERACIÓN LOS DISTINTOS

“ACTORES” QUE SON AFECTADOS O AFECTAN EL ÉXITO DE LAS

MISMAS; ADEMÁS DE HACER ESFUERZOS POR “OPTIMIZAR” O

“RACIONALIZAR” LOS PROCESOS MEDULARES DE LA

INSTITUCIÓN (PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS).




REGLA PRACTICA # 2:CONSIDERE EL FACTOR: “TIEMPO PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL”.

• ESTE TIEMPO ES, EN GENERAL, UNA VARIABLE ALEATORIA

CUYOS POSIBLES VALORES DEPENDERAN DE LAS

CARACTERISTICAS Y PARTICULARIDADES DE CADA

ORGANIZACIÓN.

• ASIMISMO QUE EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, ES TODO

UN PROCESO QUE DEBE CUMPLIR CON UN CONJUNTO DE

FASES LOGICAMENTE ESTRUCTURADAS.

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LA CURVA DE APRENDIZAJE: DEL A-B-C AL DOMINIO TOTAL

NIVELDE

DOMINIO

FASE (I): EMBRIONARIA / DOMINIO INCIPIENTE

FASE (II): MASIFICACION TEORICA Y CONCEPTUAL DEL METODO A TRAVES DE TODA LA ORGANIZACION

FASE (III): USO DEL METODO COMO FORMA DE TRABAJO EN EN TERMINOS PRACTICOS A TRAVES DE LA PLATAFORMA AUTOMATIZADA

FASE (IV): EXPERTICIA GENERADA EN EL MANEJO DE LA METODOLOGIA. USO INSTITUCIONALIZADO CON RESULTADOS PRACTICOS (MADUREZ) MATERIALIZACION DEL APRENDIZAJE ESTRATEGICO.

DOMINIO / MADUREZ DE USO

SE MASIFICAN EL USO Y LASAPLICACIONES CONCRETASEN EL FUNCIONAMIENTO DE

LA ORGANIZACION

MASIFICACION DELMETODO Y SUS

CONCEPTOS SUBYACENTES.

INCIPIENTE

CICLO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

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CARACTERIZACION DE CADA FASE DEL CICLO DEAPRENDIZAJE

FASE (I) FASE (II) FASE (III) FASE (IV)INCIPIENTE /EMBRIONARIA

MASIFICACION DETEORIA YCONCEPTOS

MASIFICACION DELUSO EN TERMINOSPRACTICOS

DOMINIO /EXPERTICIASMADUREZ

Grupo reducido delequipo gerencialtiene el dominio delos aspectos teóricosy conceptuales delmétodo.

Se ejecutan ejerciciosaislados a título deproyectos pilotos.

Se formula con laparticipación de laalta dirección el BSCde la organización.

Se difunde el métodoa través de toda laorganización.

Se insta a lasdistintas unidades dela organización aformular su BSC:esto es, construir sumodelo causa-efectoy establecer elinventario deiniciativa, etc.; enalineación con elBSC maestro ocorporativo.

Se materializa LACARGA DEDATOS, preliminarnecesaria para iniciarreal y efectivamenteel proceso deEJECUCION DE LAESTRATEGIAFORMULADA.

Se suele disponersolo de indicadorescuantitativos de tipooperativo-financiero;y muy limitadamentede indicadoresblandos vitales parala estrategia.

Se obtienen lasprimerasexperiencias de usodel método y de suplataforma deautomatización:resultados,evaluación deresultados, reunionesde seguimiento, setoman decisionespara accionescorrectivas.

Se realizan LOSAJUSTES de tiponormativo yprocedimental enbase a lasexperienciasobservadas en losdistintos niveles de laorganización.

Se iniciaefectivamente elproceso deseguimiento yretroalimentación dela estrategia ATODOS LOSNIVELES DE LAORGANIZACIÓN.

Se establece elsistema de medidasblandas, conresultadospreliminares.

Se institucionaliza entodas los niveles eluso del BSC, como“base” del sistemagerencial: de losofisticado a locotidiano.

Las decisionesestratégicas sevinculan a losresultados obtenidosen la implantación dela metodología.

Se optimizan losmecanismos demedición en especialde lo relativo amedidas blandas.

Se inicia el procesode APRENDIZAJEESTRATEGICOpara la organización.

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REGLA PRACTICA # 3:

EL GRUPO / EQUIPO QUE LIDERIZA EL PROYECTO

“BSC” DEBE TENER EXPERIENCIA EN MATERIA DE

PLANIFICACION, PERO SOBRE TODO SUFICIENTE

CLARIDAD CONCEPTUAL EN COMO ESTE “METODO”

SE INSERTA EN EL PROCESO INTEGRAL DE LA

PLANIFICACION

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EJECUCION DE LAESTRATEGIA:

MATERIALIZANDO LOSPLANESTACTICO & OPERACIONALES

PLANES TACTICO OPERACIONALES

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA:EL PLAN

ESTRATEGICO

CONCEPTO ESTRATEGICO

(TEORIA)

<HILO DE CONEXION>

RETROALIMENTACION : FEEDBACK

(I) (II) (III) (IV)

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¿A dónde vamos?¿Qué queremos?¿Cómo podemos sobrevivir?

¿Cómo llegar donde queremos?Direccionamiento de los esfuerzos.

¿Qué debemos hacer ya?Presupuestos y planes de acción para hoy.

¿Qué estamos logrando?¿Cómo se están haciendo las cosas?EL CONTROL DE LA GESTION.



EJECUCION DE LAESTRATEGIA:

MATERIALIZANDO LOS PLANESTACTICOS & OPERACIONALES

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA:EL PLAN

ESTRATEGICO

CONCEPTO ESTRATEGICO

(TEORIA)

<HILO DE CONEXION>

(I) (II) (III)

CÓMO OPERA EL “BSC”?:

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¿A dónde vamos?¿Qué queremos?¿Cómo podemos sobrevivir?

¿Cómo llegar donde queremos?Direccionamiento de los esfuerzos.

¿Qué estamos logrando?¿Cómo se están haciendo las cosas?EL CONTROL DE LA GESTION.

RETROALIMENTACION : FEEDBACK



Su vinculación con una FASE PREVIA: El Concepto Estratégico

(i) PRONÓSTICO (ii) PROSPECTIVA

LA PROSPECTIVA: LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS, POLÍTICOS, ECONÓMICOS , SOCIALES que se avecinan y que inevitablemente impactarán nuestras realidades, nuestro futuro.

LA IMPORTANCIAVISION DE LARGO PLAZO

EL PRONOSTICO: visualización de las tendencias dominantes en nuestras realidades: Económicas, Sociales, Políticas, Tecnológicas. ¿Cómo van a evolucionar las situaciones y problemas de hoy para el mañana?

• Realidad de la pequeña y mediana Industria y su FUTURO.

• Realidad del Sistema Judicial y su futuro.• (LA URGENCIA

VISION DE CORTO PLAZO

CONCEPTO ESTRATÉGICOcomoPROCESOMISIÓN VISIÓNANÁLISIS F.O.D.A.POLÍTICA (ENUNCIADA)ESTRATEGIA (ENUNCIADA)

Entorno (cambiante)

OUTPUT:ALIMENTA LA FORMULACION DE POLITICAS & ESTRATEGIAS*(TOMA DE DECICIONES DEL NIVEL ESTRATEGICO)

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REGLA PRACTICA # 4:

MANEJE CON “MUCHA PRUDENCIA” LOS GRADOS DE VARIEDAD (complejidad del proceso de implantación);ya que de lo contrario el ruido puede hacer inoperante el proyecto: EVITE LA TELARAÑA

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BALANCED SCORECARD (General, Corporativo)

BALANCED SCORECARD (General, Corporativo)

B.S.C. UNIDAD (1)

B.S.C. UNIDAD (1)

DPTO.

DIV.

B.S.C. UNIDAD (2)

B.S.C. UNIDAD (2)

B.S.C. UNIDAD (3)

B.S.C. UNIDAD (3)

B.S.C. UNIDAD (4)

B.S.C. UNIDAD (4)

DIV.

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# INDICADORES # OBJETIVOS

< # OBJETIVOS>

# INDICADORESASOCIADOS ALOS OBJETIVOS(VARIEDAD):COMPLEJIDAD

ENORME EL ESFUERZO REQUERIDO PARA MANEJAR UN # GRANDE DE INDICADORES

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REGLA PRACTICA # 5:

PIENSE EN UNA FORMA ADECUADA E INTELIGENTE PARA OPERACIONALIZAR AGUAS ABAJO LA ESTRATEGIA CORPORATIVA / INSTITUCIONAL

B.S.C. Corporativo - Maestro

B.S.C. Corporativo - Maestro

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EVITE LA PROLIFERACION DE INDICADORES AGUAS ABAJO; FOCALICE TODO EL ESFUERZO DE LOS SISTEMAS DE MEDICION EN LOS INDICADORES TANTO DE RESULTADOS COMO LOS GUIAS EN EL BSC-MAESTRO / CORPORATIVO.SOLO EN ENTES ORGANIZACIONALES EFECTIVAMENTE “AUTONOMOS” (p.e.j.-Unidades de negocio, oficinas regionales) SE JUSTIFICA LA FORMULACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS PROPIOS.

HOMOGENIZACION DE LAS PERSPECTIVAS EN CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL, DONDE SEA UTIL LA FORMULACION DEL BSC:

LAS PERSPECTIVAS A SER CONSIDERADAS DEBEN SER LAS MISMAS QUE LAS CONSIDERADAS EN ELBSC-MAESTRO O CORPORATIVO.

NORMAS UTILES DE APLICAR

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UNA FORMA INTELIGENTE Y ADECUADA DE OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA AGUAS ABAJO:

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PASO # 1: CONSTRUYA LA MATRIZ DE CONTRIBUCION DE CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL A LA ESTRATEGIA (BSC) CORPORATIVA / INSTITUCIONAL

D= Directo en el logro de objetivo. I = Indirecto en el logro del objetivo. NA = No apoya suficientemente en el logro del objetivo.

EJEMPLO:

ROL CADENA DE VALOR

UNIDAD ORG

OBJETIVOS

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS INT. DINAMICA ORG.

Producción

Comercialización

Atención al Cliente

Administración y Finanzas

Consultoría jurídica

ENTES DE LINEA

ENTES DE APOYO

OA1 OA2

I D

Oc1 Oc2 Oc3

NA I

OPI1 OPI2 OPI3OPI4 ODO1 ODO4 ODO3

R.R.H.H.



PASO # 2: IDENTIFIQUE LAS PALANCAS CLAVES DEL DESEMPEÑO, ASI COMO LOS FACTORES CRITICOS DE ÉXITO, DE CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL CON RELACION A AQUELLOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS CUYA CONTRIBUCION AL LOGRO SEA RELEVANTEO SIGNIFICATIVA (D).

F C E . 1 F C E . 1 .2 F C E . 2 .1 F C E . 2 .2 F C E . 2 .3 F C E . 3 .1 F C E . 3 .2

OBJET IVOEST RAT EG ICO

(X)

<NIVEL CORPORATIVO / INSTITUCIONAL>

(PALANCAS CLAVES DEL DESEMPEÑO): QUE DEBE LOGRAR ESA UNIDAD PARA CONTRIBUIR EFECTIVAMENTE AL LOGRO DEL OBJETIVOCORPORATIVO /INSTITUCIONAL

FACTOR CRITICO DE ÉXITO:SON CONDICIONES QUE HAY QUE LOGRAR U OBSTACULOS QUE HAY QUE VENCER PARA MATERIALIZAR EL OBJETIVO PROPUESTO


23



PASO # 3:

FORMULE EL PLAN DE ACCION O INICIATIVAS PARTICULARES QUE DEBE ACOMETER LA UNIDAD PARA EL LOGRO DE DICHOS OBJETIVOS (PALANCAS CLAVES DEL DESEMPEÑO)

PASO # 4:

PASO # 5:


¡SOLO SI SE JUSTIFICA!DEFINA LOS INDICADORES (TANTO DE RESULTADOS, COMO GUIAS) PARA CADA OBJETIVO DERIVADO (PALANCA CLAVE DEL DESEMPEÑO).

¡SOLO SI SE JUSTIFICA!CONSTRUYE EL BSC DE LA UNIDAD ORGANIZACIONAL EN CUESTION. EN ESTE BSC SE PUEDEN AGREGAR OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS DE LA UNIDAD EN CUESTION.

24



REGLA PRACTICA # 6:

EL DISEÑO Y DESARROLLO DE UN SISTEMA DE

MEDIDAS BLANDAS ES FUNDAMENTAL A LA HORA

DE IMPLANTAR EL BALANCED SCORECARD.

MEDIDAS BLANDAS EMERGEN NATURALMENTE EN:

• CLIENTES

• COMUNIDADES

• APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, ETC.

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Los Problemas y la Medición de las Variables Blandas (Soft Variables) a la hora de Implantar Estrategias: BSC y los Sistemas de Medición

LA IDEA DEL PROBLEMA

ESTRUCTURADO

Modelos Matemáticos – de Naturaleza Cuantitativa (ecuaciones – relaciones de identidad)

NO - ESTRUCTURADO

?

?

?

?

Matemáticas Cualitativas Estadísticas No – Paramétricas Lógica Difusa

SEMI - ESTRUCTURADO

Modelos Estadísticos Paramétricos Simulación Estocástica

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Formalizando el concepto ¿Qué es un Sistema de Medidas Blandas?

Ejemplo : Imagen de la Empresa (IE)

Imagen de la Empresa (IE) depende de

Perfil de sus Consultores (I1)

XXXXXXXXXXXX (I3)

XXXXXXXXXXXX (Ik)

Calidad de servicio (I2)

Variable•Compuesta•No - Estructurada•Cualitativa

Indicadores

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• Imagen corporativa

• Satisfacción del cliente

• Clima Organizacional

• Riesgo Político

• Motivación Personal

• Nivel de competencias

• Calidad de servicio

• Capital Intelectual

• Liderazgo

• Compromiso Gerencial

• Calidad ambiental

• Comunicación Intra organizacional

• Relaciones Empresa Sindicato

• Sentido de la pertenencia con la organización

Sistema de Medidas Blandas

Todas estas Variables Se caracterizan por

I. Son Indicadores Compuestos

II. No hay o no se conoce una relación definida entre los indicadores simples /compuestos que sirven de insumos y el indicador resultante (Variable ) Condición No - Estructurada

III. Los insumos aún siendo data observable y medible cuantitativamente e instrumentalmente, deberán ser expresados en una escla de naturaleza cualitativa:

Variable

1Indicador

2Indicador

3Indicador

NIndicador

?

Genérico Juicios de Valor

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NO REDUCIR EL USO DEL “BSC” A UN SIMPLE TABLON DE INDICADORES CLASIFICADOS POR AREAS CRITICAS O PERSPECTIVAS

¿TIENE SENTIDO O SE JUSTIFICA USAR UN SOFISTICADO VEHICULO 4X4 PARA PASEAR EN UNA BELLA METROPOLIS?

REGLA PRACTICA # 7:

29



“COMUNICAR” EN FORMA

CLARA Y PRECISA LA

ESTRATEGIA DE LA

ORGANIZACIÓN A TODOS LOS

NIVELESDE LA MISMA.

¿ A DÓNDE VAMOS ?

Más allá de un tablón de Indicadores:

30



“ALINEAR” TODOS LOS ESFUERZOS DE LA ORGANIZACIÓN EN UNA MISMA DIRECCION

31





ESTABLECER “LAS BASES” PARA UN SISTEMA DE APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

32

PETER SENGE



INSUMOS DISPONIBLES GRACIAS AL USO DEL METODO:

(i) VERIFICACION DE TODAS LAS HIPOTESIS QUE CONFORMAN LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA.

(ii) POSIBILIDAD DE VERIFICACION DE LAS RELACIONES CAUSA -EFECTO ENTRE INDICADORES DE RESULTADOS E INDICADORES GUIAS.

(iii) POSIBILIDAD DE VERIFICACION DE LA RELACION :

PLAN DE ACCION OBJETIVOS ESTRATEGICOS(LO QUE HACEMOS) PROPUESTOS (LO QUE LOGRAMOS)

EL PROCESO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DERIVADO DEL USO DEL “BSC”

33



AMBITOS DEL APRENDIZAJE ESTRATEGICO

34

CONTRASTE DE HIPOTESIS QUE CONFORMAN LA ESTRATEGIA FORMULADA

Ej: OPTIMIZAR PROCESOS SERVICIOS AL CLIENTE

GARANTIZAR SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

(HIPOTESIS)

ACCION LOGRO

VALIDAR HIPOTESIS DEL TIPO:

(LO QUE HAY QUE HACER PARA LOGRAR ALGO)

VALIDAR HIPOTESIS DE RELACIONES CAUSA - EFECTO ENTRE MEDIDAS DE RESULTADOS Y MEDIDAS GUIAS.

MEDIDA RESULTADO= (Medidas Guías)

[x]



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DINAMICA &DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

(Apoyan en bloque al resto)

PROCESOSINTERNOS

CLIENTES

ACCIONISTAS

PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS CORPORATIVOS

OPTIMAR LOSMECANISMOS

DEINFORMACION

YCOMUNICACIÓN INTERNOS

•OPTIMAR LAPRESTACION DEL

SERVICIO

•OPTIMARRENTABILIDAD •LOGRAR MEJORES

TARIFAS

•OPTIMAR

GASTOS

•GARANTIZAR LALEALTAD DE CLIENTES

MAYORES

•OPTIMAR LAATENCION

INTEGRAL ALCLIENTE

MOTIVARY

ALINEARA

NUESTRAGENTE

PROVEERINFORMACION “CLAVE”COMO PLATAFORMA DE

APOYO A LOSPROCESOS BASICOS

DEL NEGOCIO

DESARROLLAR YMANTENER

HABILIDADES,DESTREZAS Y

CONOCIMIENTOS“CLAVES” PARA EL

MANEJO DEL NEGOCIO

•OPTIMARPROCESO DE

GESTIONCOMERCIAL

•OPTIMARPROCESO DE

RECAUDACION

•OPTIMAREJECUCION DEL

PLAN DEINVERSION

•MINIMIZAR YCONTROLAR

PERDIDAS



AMBITOS DEL APRENDIZAJE ESTRATEGICO: Contrastación hipótesis que conforman la estrategia.

36

HIPOTESISEN LA MEDIDA QUE OPTIMICEMOSLOS PROCESOS DE SERVICIO AL CLIENTE (CAUSA)

MEDIDA (S) DE RESULTADOS (S)ASOCIADA (S) AL OBJETIVO - CAUSA

GARANTIZAREMOS LA SATISFACCIONDE NUESTROS CLIENTES(EFECTO)

MEDIDA (S) DE RESULTADOS (S) ASOCIADA (S) AL OBJETIVO - EFECTO

PERIODOSVALORES

OBSERVADOSPERIODOS

VALORES OBSERVADOS

t1

t2

t3

t4

t5

t6

t7

)1(x)2(x)3(x)1(x)1(x)1(x)1(x

tt 1

tt 2

tt 3

tt 4

tt 5

tt 6

tt 7

)1(Y)2(Y)3(Y)4(Y)5(Y)6(Y)7(Y



37

MEDIDAS METASOBJETIVO

GUIAS RESULTADO

#EVENTOS DEPORTIVOSREALIZADOS EN EL TRIMESTREAUSPICIADOS POR LA EMPRESA

- 10 - AÑO 1, T3

LOGRAR UNCLIMA DE

ARMONIA Y DEBUENA IMAGEN

CON ELENTORNO

DONDEOPERAMOS

MONTO INVERTIDO ENPROGRAMAs DEL MEJORAMIENTOAMBIENTAL

-12 MMBs. - AÑO 1,

T3

# DE REUNIONES PARA CONTACTOY ACERCAMIENTO CONORGANIZACIONES/ASOCIACIONESCLAVES DE LA COMUNIDAD

- 50 - AÑO 1, T3

% PRESUPUESTO DE COMPRASEJECUTADO LOCALMENTE

- 40% - AÑO 1, T4

-

%FAVORABLE ENLAS ENCUESTASDE IMAGEN

90% - AÑ2, T1

Cómo Opera laMetodología del BSC



CONCLUSIONESY

RECOMENDACIONES



EL BINOMIO PROSPECTIVA - ESTRATEGIA ES INSEPARABLE Y ADEMAS FUNDAMENTAL, EN UN MUNDO DONDE

EL ENTORNO DE TODAS LAS ORGANIZACIONES SE HACE CADA VEZ MAS CAMBIANTE Y VOLATIL. Por ello vivimos ante un futuro incierto.

LA PROSPECTIVA: NOS DA LA CAPACIDAD DE PODER EXPLORAR EL

FUTURO PARA CON ELLO VISUALIZAR LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS,

ECONOMICOS, SOCIALES Y POLITICOS QUE OCURRIRAN, Y QUE POR ENDE

IMPACTARAN EL ÉXITO DEL NEGOCIO O LA SOBREVIVENCIA DE NUESTRAS

INSTITUCIONES.

LA ESTRATEGIA: NOS PERMITE “ACTUAR” ANTICIPADAMENTE PARA

PODER TOMAR LAS PREVISIONES (DECISIONES) NECESARIAS QUE NOS

GARANTICEN:

(i) LA SUSTENTABILIDAD DEL ÉXITO.

(ii) LA SOBREVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LOS CAMBIOS

QUE SE AVECINAN.

39

11



TODO PROYECTO RELATIVO A ESTABLECER

FORMALMENTE UN SISTEMA DE FORMULACION E IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN (IMPLANTACION DEL BALANCED SCORECARD)

DEBE CONTAR CON SU “ESTRATEGIA DE EJECUCION”

LA METAESTRATEGIA,ESTRATEGIA PARA IMPLANTAR LA ESTRATEGIA.

LA ESTRATEGIA TIENE QUE VER CON LO QUE DEBEMOS

HACER, PARA EVITAR QUE “LOS CONTRARIOS”(A)

OBSTACULICEN LO QUE QUEREMOS ALCANZAR.

40

22

LA OTRA

(ORIGINAL)

ASERCION DEL

VOCABLO-ESTRATEGIA.

LA OTRA

(ORIGINAL)

ASERCION DEL

VOCABLO-ESTRATEGIA.

(A) “LOS CONTRARIOS” EN ESTE CASO TIENE QUE VER CON LOS FACTORES QUE PUEDEN AFECTAR EL ÉXITO DEL PROYECTO.

(EL ARTE DE LA GUERRA)



LA VIABILIDAD DEL ÉXITO DEL PROYECTO:

EN LAS EMPRESAS (NEGOCIOS) LA ALTA DIRECCION DEBE

NO SOLO COMPROMETERSE A APOYAR EL ESFUERZO,

SINO INSERTAR EL METODO COMO PARTE DEL “SISTEMA

DE DIRECCION” DEL NEGOCIO (GERENCIA CON SENTIDO

ESTRATEGICO: ROMPER EL PARADIGMA DE LA URGENCIA Y EL CORTO

PLACISMO).

EN LOS ENTES DEL SECTOR PUBLICO (MINISTERIOS,

GOBERNACIONES, ALCALDIAS, FUNDACIONES,

UNIVERSIDADES, ETC.) CONTAR CON EL MARCO JURIDICO

- LEGAL, QUE PERMITA TENER LAS NORMATIVAS QUE

FACILITEN EL ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE

GERENCIA PUBLICA CON CARÁCTER ESTRATEGICO.

41

33

(i)

(ii)

(*) REFERENCIA: LA NUEVA LEY ORGANICA DE LA ADMINISTRACION PUBLICA NAIONAL (L.O.A.P.)(A SER APROBADA, POR LA PROXIMA ASAMBLEA NACIONAL)

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