DOSSIER trabajo en equipo

Material extraído de Cuadernos Prácticos, nº 3: Los equipos. Como trabajar juntos sin tirarnos los trastos.Cristina BUSTOS, Antonio MORENO.Fundación Esplai. CRAC. 2000.

TRABAJO EN EQUIPO

ASOCIACIÓN JUVENIL FITERO

10 NOVIEMBRE 2007

Consejo de la juventud de Navarra-Nafarroako Gazte Kontseilua Trabajo en equipo

INDICE

1. TRABAJO EN EQUIPO...................................................................31.1. Concepto de trabajo en equipo....................................................... 41.2. Requisitos funcionales para trabajar en equipo................................ 41.3. Fases del desarrollo del equipo ...................................................... 51.4. Ventajas del trabajo en equipo...................................................... 61.5. Riesgos del trabajo en equipo......................................................... 6

2. LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO................................................... 72.1. El reparto de tareas.............................................................. 8

3. EL LIDERAZGO DE EQUIPO............................................................ 93.1. ¿Que es un líder?.......................................................................... 93.2. Tipos de líderes........................................................................... . 9

4. LA MOTIVACIÓN......................................................................... 114.1. Motivación a largo plazo.............................................................. 114.2. Motivación para la participación.................................................... 124.3. Analizando la desmotivación......................................................... 13

5. LA COMUNICACIÓN.................................................................... 13

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5.1. Herramientas para la comunicación............................................... 145.2. Dificultades en la comunicación.................................................... 15

6. LOS CONFLICTOS........................................................................ 16 6.1. Posturas ante el conflicto............................................................. 176.2. La negociación............................................................................ 186.3. Trucos para usar durante un conflicto............................................. 20

7. LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO........................................ 207.1. Para tomar decisiones................................................................. 21

8. EVALUAR PARA APRENDRER A CAMBIAR.................................... 228.1. Guía para evaluar....................................................................... 238.2. Herramientas para evaluar........................................................... 24

9. BIBLIOGRAFIA........................................................................... 26

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1. TRABAJO EN EQUIPO: UN INSTRUMENTO DE MEJORA DEL TRABAJO Hoy en día se está imponiendo un tipo de asociación preocupada por ser útil a la gente y responder a las necesidades de su entorno más próximo, de forma colectiva, solidaria, trabajando en equipo.Si algo podemos tener claro en cualquier de nuestras asociaciones es que somos protagonistas de un proyecto colectivo, que no puede existir nuestra asociación “en soledad” ni ésta pertenecer a una sola persona.Una asociación es un grupo de personas formada voluntariamente para llegar a un fin común. Este grupo de personas es la principal fortaleza de una asociación porque no nos sirve cualquier manera de conseguir ese fin, si no lo hacemos en colaboración conjuntamente con los otros. Esto no es fácil porque nos han enseñado a competir y no a compartir, a trabajar contra los otros o para otros, y no a trabajar con los otros. Tenemos que aprender nuevos valores y actitudes.Hablamos de la suma de esfuerzos, de la identificación con el proyecto y de buscar el sentido del trabajo a través de la implicación de cada una de las partes en el proyecto común.

La participación de los miembros es una condición necesaria para el éxito de cualquier asociación. Pero no es suficiente, porque, si cada uno actúa por su cuenta, el resultado será, probablemente, un lío enorme. Por lo tanto, es necesario participar de manera organizada: trabajar en equipo.Un equipo es algo cosa más que un grupo de personas. Es un grupo de personas que se ponen de acuerdo, se reparten el trabajo y actúan sincronizadamente, al mismo tiempo, para conseguir un objetivo común.

En unir las fuerzas, las capacidades, se consigue más eficacia. Pero, además, lo hacen con menor esfuerzo: son más eficaces y más eficientes.Y, por otra parte, trabajar en equipo supone creer y ejercitar unos valores, unas actitudes, que son plenamente coherentes con el espíritu asociativo.Trabajar en equipo es la manera más adecuada en que una asociación puede llevar a cabo sus tareas.En una asociación podemos trabajar en equipo, por ejemplo, en la Junta Directiva, en las diferentes áreas, vocalías o comisiones de trabajo, en un proyecto concreto o en una actividad determinada, etc.

Un equipo asociativo es una asociación que trabaja en equipo/s.Pero los equipos no salen de la nada ni porque alguien lo decide, ni siquiera porque lo quieran los propios miembros de la asociación: los equipos se construyen, poco a poco, aprendiendo, paso a paso, día a día.

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1.1. Concepto de trabajo en equipo

Equipo: conjunto de personas que desarrollan una responsabilidad, trabajan de forma interdependiente para conseguir un objetivo común, de esta manera se produce un proceso de corresponsabilización en el proyecto.

Todo el equipo tiene que tener una misión o tarea primaria, esta es la definición que justifica la existencia del equipo. Si esto se consigue, tenemos un conjunto de personas que pueden trabajar en equipo.

Se tiene que compartir:

Lo que hacemos Cómo lo hacemos Porqué lo hacemos

A menudo damos por supuestas estas cuestiones; entramos a formar parte de un equipo sin hablarlo, entonces en el sí del equipo se dan conflictos que a menudo se transforman en personales, pero que no lo son. Se trata de conflictos “laborales” no resueltos. En esta resolución hay una responsabilidad propia individual que está en relación con el objetivo de la tarea individual y otra del dinamizador del equipo.

Con este trabajo mejoramos la relación y la comunicación, elemento clave en el trabajo en equipo.

1.2. Requisitos funcionales para trabajar en equipo

Interdependencia:

Los miembros de un equipo trabajan de forma interdependiente desarrollando tareas diferentes, de manera que el trabajo desarrollado por cada miembro implica a todo el equipo en relación con proyecto común.

Diversidad:

Para que un equipo sea rico tanto por lo que respecta a conocimientos, habilidades y actitudes tiene que haber diversidad entre los miembros.

Hace falta poder aceptarse y aceptar a los demás con sus características, sus puntos fuertes y débiles. La aceptación de los otros implica, básicamente confianza.

Conciencia de equipo:

Todos los miembros del equipo tienen que saber y compartir la forma de funcionamiento básica del equipo, es decir, la potenciación de cada uno de los miembros con relación al equipo y como individuos, a través del efecto de sinergia.

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Comunicación:En un equipo que funciona correctamente, la comunicación entre todos los miembros tiene que fluir en todas las direcciones, siendo una comunicación abierta y libre. Pero por otra parte se tienen que tener claros los canales de comunicación por tal de optimizar el trabajo.

Confianza:

La confianza es la base sobre la cual se ha construido un equipo. Si entre los miembros no existe confianza, el resto de conceptos no se cumplirán.

Influencia:

El elemento de influencia de unos respecto a los otros está distribuido de forma homogénea, aunque cada uno, por sus conocimientos, habilidades o actitudes puede influir más en unos instantes que en otros.

Conflictos:

Cuando entre los miembros de un equipo surgen conflictos, estos sirven para crecer, es decir, para resolver situaciones, opiniones o creencias que podían estar contrapuestas pero que todavía no se habían explicitado.

El hecho de poder resolver estas situaciones implica que existe un alto nivel de comunicación interpersonal.

1.3. Fases del desarrollo del equipo

Los equipos son una realidad dinámica, cambiante, que pasa por momentos y etapas diferentes en su proceso de construcción y formación. Destacamos fundamentalmente cuatro etapas y sus características:

La formación del equipo:

- Entusiasmo- Deseo de integración- Prejuicios y afinidades- Definición de los objetivos y finalidades- Acciones impulsivas

Movimiento hacia la confrontación:

- Discusión sobre la metodología de trabajo, funciones, responsabilidades

- Tensiones, emociones, conflictos- Enfrentamiento de los obstáculos- Cambios de liderazgo, de roles.- Posible reducción de la actividad

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Compromiso y armonía:

- Calma. Retomo de la comunicación- Desarrollo del sentimiento de equipo- Reconocimiento de las limitaciones- Definición de normas, procedimientos y reglas del juego - Profundidad en las relaciones- Constitución de un verdadero equipo de trabajo

Desarrollo, rendimiento, producción, resultados:

- Armonía grupal- Desarrollo de la planificación- Calidad del servicio- Crecimiento personal y colectivo

1.4. Ventajas del trabajo en equipo

Más eficacia y creatividad Aprovechamiento de los recursos y las ideas Mejora del rendimiento individual Utilización positiva de los conflictos Reducción de las competencias entre los miembros Mejora de la resolución de problemas y la toma de decisiones Creación de sinergias

Sinergia sería un concepto clave en las ventajas del trabajo en equipo porque conlleva la cooperación, acción concertada de los órganos para realizar una acción común, este es el objetivo y la definición del trabajo en equipo y la puesta en práctica genera una dinámica de sinergia, potenciando la superación de los puntos débiles y posibilitando la aportación de los puntos fuertes de cada uno de los miembros.

Esta potenciación se da en el ámbito de:

Conocimientos Habilidades y capacidades Actitudes

En la medida que hay más diversidad en los tres campos, más rico es el trabajo en equipo.

1.5. Riesgos del trabajo en equipo

• En el caso de no existir un buen nivel de comunicación y coordinación entre los miembros, el trabajo puede resultar más lento y laborioso. • En el caso que el liderazgo se ejerza de manera autoritaria, que no existan momentos de revisión y evaluación con técnicas que favorezcan la participación de todos, se puede estar propiciando que se esconda e inhiba una parte del equipo a la que, por cualquier razón, le cueste más trabajo participar.

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• En el caso de que no exista un sistema claro de reparto de tareas consensuado por todos, se pueden diluir responsabilidades o se sobrecarga alguna/as persona/es (uno para todo y todos en todo).• En el caso de que no exista una conciencia por parte de todos los miembros del equipo de cultivar y promover la comunicación, de aprender a hacerlo cada vez mejor, se pueden generar muchos problemas: malentendidos, rumores, falta de información, etc.• En el caso de que no exista una coordinación adecuada, una participación efectiva en la toma de decisiones y una cierta autodisciplina a la hora de revisar nuestra práctica, estaremos siendo poco operativos, poco eficaces.• En el caso de no evaluar el funcionamiento del equipo y no comprobar los éxitos y los avances, o se pone demasiado la mirada en lo negativo, en las dificultades, olvidando los aspectos positivos, se puede llegar a un descenso importante de la motivación.• En el caso de que los miembros no se animen mutuamente, no dediquen tiempo para las relaciones informales, satisfactorias y no se lo pasen bien juntos, aumentará cada vez más la desconfianza mutua.

2. LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO

Una asociación donde nadie no hace nada no existe. La acción es el fin de nuestros equipos asociativos y el motor que va generando nuevas ilusiones y nuevos proyectos.Los equipos ejercen de manera cotidiana multitud de tareas que son las que hacen ponerse en movimiento las piezas de este motor vivo que es la acción asociativa.Una asociación funciona cuando se realizan todas esas pequeñas y grandes tareas que permiten abrir el local cada día, diseñar proyectos, buscar financiamiento, cobrar las cuotas, mantener la comunicación con los socios, etc. Todas las tareas son importantes, todas son necesarias.Tres son los tipos de tareas fundamentales que tenemos que organizar en nuestra asociación:

Tareas relacionadas con nuestra misión asociativaEjemplos:• El conocimiento de la realidad y la detección de necesidades.• La elaboración de planes de actuación.• El diseño de proyectos de acción.• La ejecución y seguimiento de las actividades.• La evaluación de proyectos y de actividades.• Las iniciativas de formación y/o de autoformación referidas a la misión asociativa…

Tareas referidas a las relaciones y la cohesión de los miembros de la asociaciónEjemplos:• La organización de encuentros, convivencias, asambleas, etc.• La difusión de la información entre los miembros.• La organización y animación de reuniones, sesiones de debate, discusión, resolución de conflictos, etc.Tareas en relación con el mantenimiento de la estructura de nuestra asociaciónEjemplos:

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• La apertura de locales• La compra de materiales• La gestión financiera • Les relaciones institucionales y la coordinación con otras asociaciones• Les relaciones con entidades públicas y privadas• Les gestiones legales• La publicidad, imagen, relaciones con los medios de comunicación, proyección institucional de la asociación

Cada uno de estos tipos de tareas está íntimamente relacionada con los otros dos, se abordan de manera simultánea, sin descuidar ninguno. Y deben ser coherentes entre si, es a decir, deben estar realizadas de acuerdo con los mismos valores, la misma metodología, el mismo estilo. No podemos predicar la participación en nuestras actividades y no practicarla en nuestra manera de organizarnos.Cuando los equipos asociativos no tienen claras sus tareas, las asociaciones se pueden ver sumidas en un estado vegetativo (mantenemos la estructura, pero no cuidamos su relación con la misión asociativa, existimos nada más), o abocadas a la dispersión más absoluta (lo tenemos muy claro pero cada persona va a su aire y nadie cuida la cohesión ni el mantenimiento de la estructura).Cada persona que participa en un equipo asociativo debe tener asignadas tareas concretas que permitan que la asociación siga en marcha, para la cual cosa apuntaremos algunos criterios que nos puedan orientar en el reparto de tareas.

2.1. El reparto de tareas

Cuando vayamos a repartir las tareas, conviene que siempre tengamos en cuenta las siguientes recomendaciones:

• Hacer, entre todas las personas del equipo, la lista de tareas, poniéndose de acuerdo sobre la urgencia e importancia de cada una.Teniendo en cuenta: lo que tenemos que hacer, lo que sabemos que tenemos que hacer.

• Distinguir, siempre, entre tareas importantes (las que se necesitan para hacer el cumplimiento de la misión asociativa); tareas urgentes (las que no se pueden dejar para más adelante); las que son, al mismo tiempo, urgentes e importantes (son fundamentales para el cumplimiento de la misión y hay que hacerlas ahora) y las que son innecesarias (no se refieren al cumplimiento de la misión asociativa o se pueden resolver de otra manera más fácil, en otro momento).Tener en cuenta: lo primero es lo urgente e importante; lo segundo, lo importante y, en tercer lugar, aquello que solo es urgente.

• Revisar que la lista de tareas de nuestro equipo cubre los tres tipos fundamentales de tareas (la misión, la cohesión y el mantenimiento asociativo).Tener en cuenta: hay que buscar el equilibrio, para no caminar cojeando.

• Atender, siempre que sea posible, los intereses, los gustos, las apetencias de cada persona en el interior del equipo.Tener en cuenta: a cada cual, según sus intereses.• Asignar las tareas según la capacitación de cada persona.Tener en cuenta: a cada cual, según sus capacidades.

• Valorar la experiencia. Quien posea experiencia en el desarrollo de una tarea puede enseñar a otras personas del equipo.

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Tener en cuenta: “mas sabe el diablo por viejo que por diablo”

• Ajustar les tareas al nombre y la disponibilidad de los miembros del equipo.Tener en cuenta: a cada cual, según sus tiempos.

• Asumir les tareas como un pacto interno del equipo, compartiendo, pero de obligado cumplimiento.Tener en cuenta: cada cual cumple con lo suyo, todos cumplimos.

• Revisar cada cierto tiempo, regularmente, el reparto de tareas.Tener en cuenta: si todo va bien, fantástico; en caso contrario, estaremos a tiempo de cambiarlo.

3. EL LIDERAZGO DE EQUIPO

3.1. ¿Que es un líder?

Lead deriva de un antiguo término inglés, que existe también en otras lenguas norte-europeas que significa “camino, sendero o rumbo marino”. Términos que expresan orientación.En el lenguaje coloquial, el concepto de liderazgo se asocia al término griego carisma, que equivaldría a gracia, algo que provoca un atractivo y una imagen de frescor, confianza y respeto, derivado de la energía que irradian determinadas personas.Podríamos decir que el liderazgo es el proceso de influencia en las actividades del grupo, proceso que tiene como finalidad establecer y conseguir objetivos concretos.Coordinador, presidente, director… existen diferentes maneras para denominar la/es persona/es que ejercen una labor vital en cualquier asociación y en cualquier equipo: dirigir, liderar.

3.2. Tipos de líderesPara que un grupo funcione, más que un líder determinado, lo que necesita son muchos actos de liderazgo. En este sentido, diferentes personas pueden asumir las funciones de líder según las situaciones o problemas que tienen que afrontar. Teniendo esto en cuenta, podemos hablar de:

a) Líder formal o impuesto por la institución : es la persona a la que se encomienda llevar el grupo “desde arriba”, para orientarlo hacia la consecución de los objetivos planteados y que tendrá que desarrollar las funciones adecuadas para conseguirlo.

b) Líder informal o elegido por el grupo : es el miembro del grupo reconocido por los otros de manera espontánea a partir de las actividades que se llevan a cabo. Se le reconoce autoridad para guiar el grupo hacia su objetivo.

c) Líder centrado en la tarea : es un líder que se preocupa más por jerarquizar el cumplimiento de las tareas, por vehicular los objetivos grupales, que no de las relaciones interpersonales. Su satisfacción personal se deriva más del éxito para la realización de la tarea que de las relaciones afectivas.

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d) Líder centrado en las relaciones : El líder se centra en establecer y desarrollar buenas relaciones con los miembros del grupo. Consigue su satisfacción personal cuando fomenta y consigue la solidaridad, la distensión y la armonía grupal.

Estos tipos estandarizados de líderes no suelen darse en estado puro, generalmente predomina una de estas tendencias, sin que se excluya la otra.Existen muchas otras maneras de clasificar los tipos de líderes, una de las cuales se centra en el estilo: dejar hacer, paternalista, autoritario y democrático- participativo.Éste último estilo de liderazgo lo ejercen personas que favorecen el aprendizaje y la participación, y ayudan a mantener las ganas y la motivación de los miembros.En definitiva, con la participación del equipo, los líderes democráticos y participativos persiguen, entre otras cosas:

• Mantener la perspectiva del proyecto asociativo, velar por su coherencia. Conseguir una visión amplia de las cosas, anticipar-se, ver una poco más allá.• Proyectar energía, motivar, animar al resto. Apuntar las energías hacia las oportunidades de éxito e intentar evitar las que conducen al fracaso.• Facilitar la participación, la implicación de tod@s. Impulsar la cooperación, la relación entre los miembros, favorecer un buen clima relacional.• Fomentar el cumplimiento y la relación entre las diferentes tareas, organizar, buscar y distribuir los recursos necesarios, evaluar. Impulsar y facilitar la toma colectiva de decisiones.

Es difícil que en una asociación encontremos un líder que cumpla todos y cada uno de estos aspectos, pero lo que sí que es importante es que se lleven a cabo. El conjunto de los miembros del equipo deben de procurar que esto sea así, que todas y cada una de estas funciones se desarrollen.Estas funciones de dirección o liderazgo pueden ser asumidas de manera individual o compartida. En cualquier caso, siempre es positivo que exista esta influencia en una asociación, que se debe ejercer siempre de acuerdo con las necesidades y las características de cada asociación, de cada equipo.Se trata de conseguir el rendimiento del equipo, el éxito colectivo del proyecto asociativo y no el lucimiento de algunos de sus miembros. Si estamos de acuerdo con esta afirmación, no nos tiene que preocupar ser líder, director, coordinador o presidente de nuestra asociación, ni que existan otros líderes dentro de ella, ya que esto elevará el nivel de participación y trabajo grupal.

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4. LA MOTIVACIÓN

La motivación es uno de los elementos fundamentales del éxito de las entidades, sobretodo de voluntariado y una de las funciones básicas de la dirección de equipos, que a menudo no se percibe como tal. Es fundamental establecer elementos de motivación para mantener a las personas en nuestras entidades y por otro lado satisfacer tanto sus necesidades como las del equipo y la organización en general.

Se puede definir la motivación como impulso que nos mueve a la acción para cubrir nuestras necesidades. La motivación conduce a conductas más visibles en el trabajo como son la calidad, la cantidad, la relación con los otros, la utilización de recursos, la identificación con la entidad, la satisfacción personal.

Se pueden distinguir dos tipos de elementos motivadores en las asociaciones: los que hacen que las personas se incorporen y los que consiguen que las personas continúen. Dependiendo de la política de motivación que tenga la entidad será más o menos fácil incorporar personas y mantenerlas.

Las personas de los equipos de las entidades forman parte de ellos por diferentes motivos, tanto si son personas voluntarias como remuneradas. Algunos de estos motivos pueden ser:

- beneficio económico- dedicación e idealismo- desarrollo personal- creatividad- contacto social- conveniencia

Una buena dirección de los equipos conlleva reconocer las necesidades y motivaciones de las personas e intentar asegurarse que el trabajo llena esas necesidades de forma realista.

4.1. Motivación a largo plazo

Si queremos asegurar una motivación a largo plazo, hace falta que el equipo esté satisfecho, contento, ilusionado con el proyecto y la misión. Para que esto sea posible tenemos que trabajar alrededor de tres ejes, aunque en intensidad y en momentos diferentes:

Fortalecer la motivación en la misión:

- Formación inicial sobre la misión- Información periódica. Comunicación interna- Participación en los cambios

Fortalecer la motivación sobre la organización:

- Representatividad. Canales de participación- Medios de expresión

Fortalecer la motivación sobre las tareas y el proyecto:

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- Cumplimiento de las expectativas- Trabajo en equipo- Definición clara de las actividades a realizar- Selección- Plan de formación- Buen ambiente de trabajo

4.2. Motivación para la participación

Como hemos visto las motivaciones de las personas de nuestro equipo, sobre todo las personas voluntarias, responden básicamente a :

La necesidad de reafirmación La necesidad de ser necesitado La necesidad de atención La necesidad de recibir aprobación

La motivación tiene un papel fundamental para la buena marcha del equipo. Trabajar con personas altamente motivadas por su trabajo produce un efecto positivo en todo el equipo. Pero motivar las personas y mantenerlas motivadas cuesta esfuerzo y sacrificio, y hay que tener muy claro que no existe una fórmula o poción mágica.

Ideas – clave para la motivación:

Comprender las necesidades individuales. Ajustar el trabajo a las necesidades y las aptitudes. Promover el compromiso personal. Fomentar el trabajo bien hecho, la eficiencia. Generar entusiasmo. La energía se contagia. Cumplir las expectativas.

Para fomentar la satisfacción hace falta:

Delimitar claramente las áreas de trabajo. Diversificar las tareas. Repartir las responsabilidades. Delegar. Fomentar las oportunidades para que todas las personas desarrollen sus

aptitudes personales. Estimular la autonomía. Disponer de capacidad de decisión. Facilitar los materiales y recursos necesarios para la acción. Dar “cancha” a la creatividad. Estimular el dialogo. Tratar las personas con amabilidad. Preocuparse por los problemas de las personas del equipo. Reconocer los logros individuales y colectivos.

4.3. Analizando la desmotivación

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Si en vuestro equipo detectáis algún malestar o desmotivación, analizar las posibles “frustraciones”. Algunas de estas se pueden resumir con expresiones coloquiales como estas:

“Como ha podido pasar esto”. “Si me hubieras hecho caso”. “¡Que desorganización!”. “Soy el último en enterarme de todo”. “No estoy preparado para este trabajo”. “¿A quien le importa lo que yo haga?” “A mi me encargan lo que nadie quiere hacer”. “Mi opinión, en la práctica, no cuenta”.

Detrás de estas frustraciones se esconden una serie de factores que impiden la satisfacción personal y, por lo tanto, un rendimiento óptimo:

Formación insuficiente. Incapacidad para desarrollar una tarea. Indefinición de objetivos y tareas. Inadaptación al equipo, a la entidad. Problemas personales.

A menudo la causa de la insatisfacción no recae en el trabajo en sí, sino en las condiciones en que se efectúa.Descubrir los signos de desmotivación es un requisito previo para incitar la motivación.Algo importante a tener en cuenta: la eliminación de la insatisfacción no tiene porque hacer surgir la motivación automáticamente.

5. LA COMUNICACIÓN

La comunicación interna en las entidades es otro factor fundamental a gestionar porque incide tanto en el buen funcionamiento del trabajo como en la motivación de las personas. Es indispensable que la comunicación funcione para que nuestro equipo funcione.Gestionar la comunicación implica definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de comunicación para apoyar la labor de nuestra organización.A través de la gestión en la comunicación interna se facilita el despliegue de todo el aparato comunicacional destinado a los miembros con el objeto de:

- Promover la comunicación entre los miembros - Dar a conocer a los miembros sus tareas- Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las

institucionales - Incrementar del sentido de pertenencia- Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de

la cohesión de los miembros - Contribuir a la creación de espacios de información, participación y

opinión- Dinamizar las acciones y su eficacia- Coordinar diversas áreas- Canalizar ideas y sugerencias

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No hay que olvidar que la comunicación interna de toda organización está inmersa en la cultura organizacional. Es decir, por el conjunto de valores, referencias, hábitos, ritos, signos etc. que fundamentan la concepción que la organización tiene de sí misma. Esta cultura se debe tomar como punto de partida y marco para la implementación de una gestión ya que condiciona la comunicación.Hablar de comunicación es hablar también de información, en el interior de nuestros equipos es importante que la información circule. Esto posibilita que todos los miembros parten de la misma línea de salida, es decir, que todos cuentan con la misma información. En caso contrario, nos podremos encontrar con desajustes, malentendidos y, sobretodo, con un equipo que marcha a diferentes velocidades.Los que atesoran la información —que es de todos— y la transmiten solo de manera parcial, fuera de contexto o pasada de fecha, o ni siquiera la transmiten, se convierten en acaparadores.

5.1. Herramientas para la comunicación

Apuntamos algunas herramientas que pueden ayudar a hacer circular la información en el interior de nuestro equipo:Boletines internos:Son publicaciones que combinan la información escrita con fotografías, dibujos u otras maneras de representación gráfica. Su uso es masivo. Son apropiados cuando cuentan con mucha gente, socios, simpatizantes, etc., a los cuales informar. Muy recomendables para favorecer la digestión de la información, además de ser un buen sistema para recoger y ordenar los acontecimientos que suceden en un equipo asociativo, de forma amena, gráfica y (recomendable) con sentido del humor.

Tablones de anuncios:Son conjuntos de documentos, recortes, noticias de prensa, fotocopias de artículos, convocatorias de reuniones, etc., que fijamos en un panel en el lugar más visible de nuestra sede. Requiere una actualización continúa, ya que a medida que vemos siempre las mismas informaciones, estas acaban pasando desapercibidas y dejamos de atenderlas.

Intercambio de experiencias:Reuniones centradas en el intercambio de informaciones y experiencias. La utilizan los equipos asociativos que quieren aumentar su información sobre diferentes aspectos: la adaptación a la realidad, la mejora de la comunicación interna, los repartos de tareas, etc. Nos ayuda a salir de la monotonía; las relaciones con otros grupos contribuyen a la consolidación de la propia identidad. El intercambio de información somete a los equipos a un ejercicio necesario de auto evaluación. Internet:Las posibilidades de información, en el interior de la asociación, entre asociaciones, con instituciones o entidades, del exterior y hacia el exterior, etc., que ofrece Internet, no se pueden recoger en tan poco espacio. Cada día que pasa, será más normal y estará más a nuestro alcance. Lo interesante no son las posibilidades teóricas que tiene, sino como las aprovechamos en la práctica en beneficio de nuestro proyecto asociativo.

5.2. Dificultades en la comunicación

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La comunicación es un proceso de doble sentido. En él intervienen el emisor y el receptor, que se relacionan recíprocamente a través de un canal. En la comunicación diaria entre personas se dan diferentes problemas: malentendidos, distorsiones, dificultades para el entendimiento, etc. Tenemos que tener presentes algunas cuestiones básicas:

- La comunicación verbal es inmediata y directa pero se tiene que saber emitir y recibir información.- Cuando se comunica hay que preocuparse de saber como ha llegado la información.- El valor de la comunicación escrita es su permanencia (“las palabras se las lleva el viento”). Lo que queda escrito no puede ser negado o desautorizado.

Teniendo en cuenta estos aspectos, la mala comunicación puede producirse aunque tengamos buenas intenciones. Aunque pongamos toda nuestra mejor voluntad, a veces no es suficiente para que se de una buena comunicación.

Algunos de los principales obstáculos que podemos encontrar en la comunicación de nuestros equipos.

- Escoger un momento inadecuado para comunicarse.- Equivocarnos en el nombre, cargo o tratamiento de nuestro interlocutor.- Hablar de un tema importante con la persona inadecuada.- Dar demasiada información y poco tiempo para procesarla.- No estar atento/a a las respuestas y opiniones del otro.- Transmitir en público mensajes privados.- Los miembros no se conocen, tienen prejuicios, estereotipos, etc.- Hay diferentes lenguajes, códigos o argots entre los miembros del equipo.- Los miembros no saben escuchar, intercambiar ideas, dialogar, construir acuerdos, participar en la comunicación.- Faltan estructuras, canales y redes de comunicación claras y sencillas, faltan responsabilidades y referentes para la comunicación, lo cual produce espontaneidad, improvisación y muchos rumores.- Existe un modelo de organización jerárquico que impide la fluidez de la comunicación (todo tiene que pasar por los jefes).- Falta reciprocidad, intercambio en la comunicación- Hay un número excesivo de intermediarios en la comunicación, las informaciones se deforman.- Existe saturación de información, exceso de paja que dificulta saber cuales son las informaciones significativas.- Se producen ruidos de la comunicación, interrupciones, desorden, mezclas de temas, dispersión, malas condiciones materiales.Algunos remedios:

• Expresarnos con claridad, sin usar tecnicismos.• El lenguaje escrito tiene que ser el más similar al lenguaje oral.• Nunca suponer que una carta, un fax o un e-mail se han recibido correctamente y que se ha leído. Confirmadlo.• No suponer que siempre se entiende correctamente lo que planteáis.• Las alabanzas tienen que ser públicas, pero el exceso puede ser contraproducente.• Las sugerencias tienen que ser una práctica común en todo el equipo.• Las quejas o propuestas siempre se tienen que valorar y considerar seriamente.

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• Fortalecer el conocimiento mutuo y el diálogo.• Entre todos y todas construimos un lenguaje común que podamos utilizar y con el que nos podamos entender.• Consideremos la comunicación como un proceso complejo, reforzamos la formación para la comunicación: educar y ejercitar la escucha y la expresión, no pensar que sabemos lo que los otros quieren decir y que los otros saben lo que deseamos expresar.• Establecer canales y redes de comunicación precisos, respetando los tiempos comunes para la comunicación, revisando y evaluando regularmente el funcionamiento de estos canales, para adecuarlos a las necesidades.• Establecer un modelo de comunicación en todos los sentidos (de abajo arriba, entre los miembros, etc.).• Contrastar regularmente las informaciones, promoviendo la realimentación con todos los interlocutores.• Evitemos que las informaciones tengan que recorrer un camino excesivamente largo.• Analicemos críticamente la pertinencia de las informaciones, su utilidad, sus destinatarios, etc.

6. LOS CONFLICTOS

Un equipo asociativo está integrado por personas diferentes, con maneras diferentes de ver las cosas. Un equipo no es una realidad homogénea, sino todo lo contrario: diversa, heterogénea, multicolor, aspectos todos interesantes para obtener buenos resultados, ya que conseguiremos una visión más amplia y variada de las cosas. Pero la otra cara de la moneda es que nos podemos encontrar con conflictos dentro de este equipo. El conflicto es un fenómeno propio y particular de los seres humanos que está presente en todas las relaciones humanas, que afecta de manera muy importante a la vida de las personas.Los conflictos son básicos y fundamentales como referencia de proceso y evolución en muchas ocasiones y de involución e inmovilismo en otras.Los conflictos, la mayoría de las veces, son definidos y analizados, considerando sus efectos y no sus causas, porque a menudo considerar las causas implica una movilización estructural, que no se está dispuesto a asumir y como consecuencia se niega el conflicto aunque se hable mucho del problema. Todas las formas de coerción, represión, opresión o negación se justifican por la voluntad o el interés de suprimir y/o controlar los conflictos, pero eso no solo no aplaza su resolución sino que también crea conflictos nuevos mas complejos. En el inicio de las investigaciones sobre el equipo y la conflictividad, se creía que esta conflictividad producía una disminución del rendimiento del equipo. Posteriormente se ha demostrado que es necesario un cierto nivel de conflictividad para lograr los más altos niveles de productividad.Hemos partido del hecho que el conflicto es positivo ya que implica la movilidad y el crecimiento del equipo. Pero este conflicto hay que enmarcarlo en la dinámica del equipo de trabajo, sino no se podrá llegar a la resolución del conflicto.Por lo tanto hay que vivir el conflicto como un elemento positivo dentro de la organización.Encontramos una serie de pasos para abordar de manera positiva un conflicto:

1. Identificar, delimitar el conflicto, formularlo de forma clara y precisa entre todos.2. Valorar colectivamente la importancia del conflicto, sus causas y

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consecuencias, y la disposición o actitud de las partes para resolverlo.3. Identificar y analizar colectivamente todas las posibles soluciones y su coste (siempre que se elige algo, se dejan otras cosas).4. Tomar una decisión para negociación/consenso o por mayoría.5. Aplicar y evaluar colectivamente la decisión.

En las asociaciones, en los equipos, muchas veces los conflictos son resultado de malentendidos fáciles de aclarar o tienen menos importancia y se resuelven sobre la marcha, etc. Pero, otras veces, si no los abordamos y los resolvemos adecuadamente, ponemos en peligro la vida del proyecto asociativo.Algunos principios básicos y algunas herramientas que pueden contribuir a utilizar el conflicto como un aliado, y no como un enemigo.

6.1. Posturas ante el conflictoLa solución de un conflicto depende —siempre— de la actitud y de la disposición de las partes para resolverlo. Si uno no quiere, dos nunca se pondrán de acuerdo.Las posturas y posiciones que adoptan los miembros de un equipo asociativo ante un conflicto son decisivas. Hablamos de las cinco posturas:

LOS OBJETIVOS SON MUY IMPORTANTES

LA

RELACIÓN

NO ES

MUY

IMPORTANTE

LOS OBJETIVOS NO SON MUY IMPORTANTES

El conflicto nace cuando mi satisfacción pasa por la insatisfacción del otro y a la inversa.Por lo tanto una situación conflictiva se da cuando dos o más partes en relación tienen intereses que parecen incompatibles. Por lo tanto en este marco hay dos ejes, la relación humana y los objetivos, según lo que priorice y como, cada persona en la situación conflictiva, la estrategia ante el conflicto será una u otra.

EVASIÓN (PIERDO / PIERDES)No se asume la situación conflictiva. No se verbaliza, no se afronta explícitamente. Ni los objetivos ni la relación salen bien paradas, no se consigue ninguna de los dos.

ACOMODACIÓN (PIERDO / GANAS)Una de las partes se olvida de sus intereses para someterlos a los del otro. En este caso el miedo a confrontarse con la otra parte, hace que no plateemos nuestros intereses. A menudo confundimos, el respeto con el hecho de no hacer valer nuestros derechos por miedo a la tensión y el malestar interno que eso

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COMPETICIÓN COLABORACIÓN

COMPROMISO

EVASIÓN

ACOMODACIÓN

LA RELACIÓN ES MUY IMPORTANTE


supondría. En este caso contenemos tanto malestar que no canalizamos que acabamos explotando y destruyéndonos o destruyendo al otro. COMPETICIÓN (GANO / PIERDO)En esta situación yo tengo que ganar por encima de todo, conseguir mis objetivos es lo más importante, dejando totalmente al margen los objetivos e intereses del otro. La relación no es nada importante; la competición llevada a las máximas consecuencias, conlleva que el otro pierda, y por lo tanto, la destrucción, exclusión, anulación o muerte del otro.

COLABORACIÓN / COOPERACIÓN (GANO / GANAS)En este modelo conseguir los objetivos es muy importante, pero la relación también. El fin y los medios tienen que ser muy coherentes. Se busca una política de acuerdos, en función de los intereses y los objetivos de todas las partes. No es una política de concesiones, sino una política de clarificación de intereses y objetivos, de diálogo y acuerdos, como método básico de trabajo.

NEGOCIACIÓN / COMPROMISOUn paso más allá, es una cooperación plena, en tanto que no solo se está dispuesto a que el otro gane, sino, que por eso también, se está dispuesto a perder sin perder lo fundamental. Por lo tanto, clarificar el compromiso que uno mismo tiene con los objetivos y con la relación se convierte en fundamental. La solución que se busca tiene que estar basada en la creencia de que es mejor que todos ganemos. Todos ganamos y todos perdemos.

6.2. La negociaciónLa negociación es la manera más habitual y adecuada para la resolución de conflictos.La negociación es un proceso por el cual se van aproximando dos posturas diferentes, cediendo ambas algo, para encontrarse en un punto de acuerdo común.Hay algunos pasos básicos que es preciso tener en cuenta para llevar a cabo una buena negociación:

Antes:• Pensar que la negociación es algo normal, abordarla con tranquilidad.• Darse tiempo para prepararla: aclararse, precisar cuál es exactamente el conflicto, qué se quiere conseguir, qué se está dispuesto a ceder para llegar a un acuerdo.

Durante la negociación:• Tener una actitud positiva, tranquila. Evitar crispaciones.• Expresar claramente los objetivos a conseguir.• Explorar les necesidades de la otra part.• Tratar los aspectos a negociar uno a uno, evitando confusiones.• Expresar con claridad los puntos de desacuerdo.• Resolver las diferencias.• Llegar a un consenso. No olvidar nunca que este es el objetivo principal de cualquier negociación: llegar a un acuerdo. Si este no se consigue, será un fracaso.

6.3. Trucos para usar durante un conflicto

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Algunos trucos, técnicas, pautas de conducta, etc., pueden ayudarnos a afrontar y resolver adecuadamente un conflicto. Algunos ejemplos:

Cambiar de papelesCada miembro debe actuar como cree que actuaría (lo que diría, como lo haría, etc.) la otra persona ante esta situación de conflicto. Transcurrido un tiempo, cada cual vuelve al su propio papel y expresa sus sentimientos y lo que la experiencia le ha enseñado. El truco nos ayudará a situarnos en el punto de vista ajeno y poder llegar a comprenderlo.

Utilizar “mensajes yo”Los “mensajes Tú” (“tú piensas, tú dices, tú haces…”) tienden a echar la responsabilidad, la culpa al otro, y lo que debemos intentar no es buscar culpables, sino identificar la situación conflictiva para ponerle solución. En este sentido, debemos hablar de nosotros mismos (“mensajes yo”), aportando las soluciones posibles que pensemos que pueden mejorar la situación. El truco evita una personalización excesiva de los conflicto y ayuda a objetivar los problemas.

Tú dices - yo digoCada uno, al comenzar a hablar, debe empezar por resumir lo que la otra persona ha dicho con anterioridad, y sólo entonces podrá aportar su punto de vista. Si la otra persona no está satisfecha, debe preguntar hasta que el resumen sea plenamente aceptable. El truco nos obliga a considerar las otras opiniones y no solo la nuestra.

El truco de las tres erresMuchas veces las persones enfrentadas no son plenamente conscientes de por que discuten o, a veces, discuten sobre algo que ninguna de las dos partes puede cambiar. El truco supone hacer tres pasos:Resentimiento: las partes explican todo lo que les hace sentir molestas.Requerimiento: cada parte señala algo que necesitaría que realizara la otra parte i que le ayudará a sentirse mejor y a solucionar el problema.Reconocimiento: cada persona indica qué requerimiento de la otra está dispuesta a cumplir; las dos expresan las realidades positivas que ven en la otra persona y que la hacen agradable y admirable.El truco puede contribuir positivamente a modificar las posturas personales y a resolver adecuadamente el conflicto.

La mediación de una tercera personaCuando un conflicto se enquista, cuando no hay manera de aproximar las posturas diferentes, quizás sea necesario recurrir a la mediación de una tercera persona.Su función será ayudar que ambas partes encuentren una solución satisfactoria. Debe ser neutral y la única cosa que debe hacer es mediar en la situación, ayudando a la aproximación de posturas, pero la solución deben encontrarla los que están directamente implicados en el conflicto, para que así sea suya y para que sea más fácil llevarla a la práctica.

7. LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO

La vida asociativa está repleta de momentos donde se deben tomar decisiones. Estas pueden referirse a los diferentes planes de la nuestra acción (la misión, la cohesión de los miembros, el mantenimiento de la asociación), y cada una de

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ellas deberá abordar de manera diferente.Las decisiones que se toman en un equipo, igual que en la vida cotidiana, dependen del tema, de su importancia, de las necesidades del momento, etc.Comentamos tres tipos básicos de decisiones:

Decisiones estratégicas, que afectan el núcleo de la misión asociativa, sus objetivos esenciales, sus principios y valores fundamentales, su misma razón de ser. Son decisiones que tienen una gran importancia a medio-largo plazo. Determinan la orientación futura de nuestro proyecto asociativo. En estas decisiones debe participar el mayor numero posible de miembros del equipo asociativo. (Se trata de decidir si comprometemos a otras asociaciones para llevar a cabo conjuntamente con ellas un plan de desarrollo comunitario en nuestro barrio, municipio, etc.)

Decisiones tácticas, que afectan la manera concreta de llevar a cabo nuestras acciones y nuestra manera concreta de organizarnos y organizar lo medios para poder conseguir nuestros objetivos. Son decisiones muy importantes a un corto y medio plazo. En estos casos, deben participar los miembros concretos implicados en cada tarea, programa, área de trabajo, etc., afectados por la decisión. (Se trata de tomar una decisión sobre la composición del equipo asociativo que se ocupará de la información y comunicación entre todos los miembros.)

Decisiones operativas, que tienen que ver con el día a día, el funcionamiento cotidiano de la organización y sus programas, los aspectos logísticos, materiales, equipamientos, etc. Son decisiones muy importantes a un corto plazo y, sobretodo, urgentes. A menudo, hay que tomarlas sobre la marcha. En estas decisiones deben de participar las personas concretas que, por su función o sus tareas específicas, tienen esta responsabilidad. (Se trata de decidir el reparto del uso de la sala de actividades, para hacer el calendario del próximo mes.)Estos tres tipos básicos de decisiones pueden afectar cualquiera de los planos de la vida asociativa: la acción relativa a la misión, la cohesión y las relaciones entre los miembros, y el mantenimiento de la organización.I lo tres tipos están absolutamente y estrechamente ligados entre si, porque unas decisiones influirán —necesariamente— en las otras, y siempre se ha de buscar la mayor coherencia global en el conjunto de decisiones que tome nuestro equipo asociativo.

7.1. Para tomar decisiones

Existen siete posibles formas de tomar decisiones dentro de la nuestra asociación:Consenso: todos los miembros del equipo asociativo se reúnen y tienen la posibilidad de expresar sus opiniones, a fin de ponerse de acuerdo sobre una decisión final. Si alguien no termina de estar conforme, continua la discusión.Mayoría: todos los miembros se pronuncian entre diversas opciones. La decisión adoptada será aquella que refleje la opinión de la mayoría.Minoría: cuando somos muchos y estamos organizados por comisiones o equipos de trabajo reducidos, las decisiones las toman los miembros de cada equipo, o creamos un grupo reducido con la gente más directamente implicada por la decisión, porque ellos deciden.Promedio: consiste en buscar una solución intermedia entre dos posturas alejadas, lo cual conlleva que, generalmente, nadie no esté absolutamente contento con la postura final.

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Expertos: cuando no conseguimos ponernos de acuerdo en algún tema, llamamos a algún/s experto/s en esta cuestión, para que oriente/n nuestra decisión con sus ideas y recomendaciones.Decisión autoritaria sin discusión: no hay espacio para la discusión, son decisiones predeterminadas, ya tomadas por alguna persona y sobre las cuales no habrá cambios. Decisión autoritaria con discusión: se discute una decisión antes de ser definitivamente adoptada, con el objetivo de ser modificada en el caso que los argumentos que presentan el resto de los miembros del equipo asociativo lo aconsejen.

Es importante que nuestro estilo sea como más participativo mejor e intente tomar decisiones por consenso, lo cual asegura un grado más alto de implicación de los miembros del equipo.Para ello se proponen los siguientes pasos:

Situación inicial:Se hace llegar información clara, precisa y concreta a todos los miembros del equipo sobre el tema que se va a decidir. En esta etapa debe prevalecer la transparencia. Si existe alguien que no hace llegar la información y la trata de manera privilegiada, el resto del equipo puede sentirse ofendido.

Discusión sobre el tema:Se establece un plazo de tiempo y una forma para el debate sobre el tema que se va a decidir. Aquí ha de prevalecer la sinceridad, nadie puede dejarse nada en el tintero, genera “malos rollos”.

Toma de postura:Los miembros del grupo expresan una primera postura sobre el tema. Se recogen todas las aportaciones y se realiza un resumen. Aquí debe prevalecer la claridad. Las posturas ambiguas pueden dar lugar a malentendidos.

Negociación:Si existen posturas enfrentadas, se valoran los pros y los contras de cada una. Si las posturas reflejan matices diferentes, pero no sustanciales, se intentan recoger los puntos de acuerdo. Se toman acuerdos parciales, o totales, lo cual implica el cumplimiento para todos o, lo que es lo mismo, la lealtad.

Revisión:Se establece la forma (memoria, informe, etc.) y el tiempo en que se revisará y valorará la decisión tomada. Esto implica que se respeten plazos, así como la colaboración de todos los miembros del equipo para alcanzar lo acordado. De lo contrario, nos encontraremos con la situación inicial.

8. EVALUAR PARA APRENDRER A CAMBIAR

Revisar el funcionamiento de nuestro equipo, valorar entre todos el funcionamiento y tomar decisiones para mejorar. Eso es lo que llamamos evaluación del trabajo en equipo.

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¿PARA QUE SIRVE EVALUAR?Para hacerlo cada vez mejor. A través de la evaluación se va logrando una mejora del funcionamiento interno y de los aspectos clave del equipo: comunicación, reparto de tareas, resolución de conflictos, etc. Conocemos y corregimos lo que hacemos mal y afianzamos lo que hacemos bien, para conseguir el máximo de resultados con el mínimo esfuerzo.Para tomar conciencia y darnos cuenta de lo que estamos aprendiendo con nuestra práctica. Como resultado de la revisión de lo que realizamos, de nuestras acciones, los miembros del equipo aprendemos sobre la marcha a partir de las consecuencias que produce nuestro trabajo. La evaluación se puede plantear como un método de formación en la acción. Para motivarnos con el buen hacer de la práctica de nuestro equipo. Comprobar los buenos resultados de nuestro equipo asociativo resulta gratificante y supone un motivo más para seguir cooperando y trabajando. Para hacer esto, debemos realizar la evaluación des de un punto de vista positivo y constructivo, resaltando los éxitos conseguidos (aunque sean pequeños). Evaluar también significa dar valor. Para crecer internamente como grupo. No hay duda que, aplicada la evaluación a nuestros equipos, se consiguen, con el tiempo, unos efectos de cohesión y conciencia grupal que tienden a aumentar el rendimiento y la integración. Evaluación, por lo tanto, como ocasión para pensar, analizar y reconocernos con nuestro grupo.

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Para que todo el mundo participe. La evaluación como oportunidad para que todo el equipo tome parte en la revisión y la valoración del trabajo realizado, para la reflexión colectiva, contando con todos, respetando las opiniones, los puntos de vista. Así, podemos convertirnos en protagonistas de la trayectoria de nuestro equipo.

¿QUE PODEMOS EVALUAR?Podemos evaluar diferentes aspectos de la acción o el funcionamiento asociativo, como por ejemplo: Nuestro plan de trabajo, lo que vamos a hacer: lo que supone valorar si lo que programamos —nuestros proyectos— está bien diseñado; si lo que planeamos tiene relación con las características de nuestro equipo; si prevemos bien los tiempos, los recursos, etc. El proceso, lo que hacemos: lo que supone valorar la ejecución de lo planificado. Hacemos un control y seguimiento que nos permite comprobar, mejorar la acción, introduciendo cambios sobre la marcha. Lo producido, los resultados: valoramos el grado de cumplimiento de nuestros objetivos, pero también la forma como se han conseguido y la relación que estos resultados guardan con la programación y con nuestra misión asociativa.

8.1. Guía para evaluar

Describimos, a modo de ejemplo, una serie de etapas para evaluar el funcionamiento del equipo asociativo. De esta forma, podremos revisar nuestro funcionamiento con claridad y rigor.

1. Determinar qué queremos o necesitamos evaluar (las relaciones, las tareas desarrolladas, un proyecto, etc.) y para qué (para nosotros, porque nos lo han solicitado, etc.).

2. Definir más detalladamente los aspectos concretos que evaluaremos. Por ejemplo, si queremos valorar el grado de participación que hay en las reuniones mantenidas en la Junta Directiva, tendremos que formular y buscar respuestas a preguntas concretas del tipo: • ¿Cual ha sido la asistencia a las reuniones? • ¿Se cumplen los tiempos y condiciones previstos? • ¿Cuántas personas intervienen activamente, expresando sus opiniones? • ¿Qué tipo de intervenciones se realizan?, ¿son constructivas, permiten avanzar? • Se alcanzan y asumen resultados y compromisos concretos?

Hace falta establecer prioridades en cuanto a los aspectos interesantes a evaluar.

3. Elegir y elaborar la estrategia para determinar cómo recogeremos la información que necesitamos, con qué herramientas o instrumentos. 4. Recoger datos: con qué, quiénes y cuándo evaluaremos. Establecer la duración, horarios, periodos y lugares donde se va a realizar la evaluación. Hacer y llevar a cabo el plan de la evaluación.

5. Analizar la información: reflexionar colectivamente sobre qué significan

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las respuestas y los datos obtenidos. Los resultados se traducen en un material de fácil manejo, que nos aporte argumentos para realizar nuestra valoración y, así, poder llegar a conclusiones.

6. Es importante presentar, divulgar los resultados y las conclusiones que hemos obtenido entre todos los miembros del equipo asociativo. Esta presentación se puede hacer utilizando técnicas orales, escritas, audiovisuales o de expresión (juegos cooperativos, etc.).

7. Tomar decisiones. Supone interpretar los datos de la evaluación y tomar decisiones mediante el método que se escoja, con el fin de introducir los cambios necesarios en el interior de nuestro equipo.

Es muy importante que contemos con los instrumentos adecuados para evaluar. Esto supone elegir entre diferentes maneras de realizar la revisión de lo que hacemos. Para orientar esta decisión, tendremos en cuenta las preguntas clave siguientes: ¿Qué información necesitamos? El contenido de los datos que queremos conseguir determinará como y con qué instrumento los vamos a obtener.

¿De qué medios disponemos? La elección del instrumento concreto dependerá de los recursos humanos, materiales y económicos disponibles.

¿Con cuánto de tiempo contamos? Hay instrumentos que requieren un tiempo determinado para ponerlos en práctica.

¿Cuándo debe llevarse a cabo? Según lo que vayamos a evaluar (lo que haremos, lo que hacemos, los resultados), hará falta situar la recogida de la información en un u otro momento, de forma que no lleguen los resultados a destiempo y, en función de ello, elegir los instrumentos adecuados.

¿En qué momento se encuentra el equipo? Si un instrumento requiere que las personas del equipo se conozcan bien, sólo se podrá aplicar en aquellos casos en los que éste lleve un tiempo funcionando.

8.2. Herramientas para evaluar

Mural colectivo En una cartulina, cada miembro del equipo realiza un dibujo, una figura con lápices de colores o rotuladores, que represente cómo ve la comunicación, el reparto de tareas o el aspecto que se elija. El dibujo debe ser incompleto, para cada compañero lo pueda continuar. Esto lo haremos hasta conseguir un mural con las aportaciones de todos. A continuación, podemos analizar si nos vemos o no reflejados en el dibujo, en qué estamos de acuerdo, en qué no, etc. Lo podemos utilizar para conocer la opinión del grupo sobre unos aspectos determinados del trabajo en equipo y, además, ayuda a la creación de identidad del equipo, puesto que nos permite conocer qué piensan los demás.

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Antes y despuésSe pide a los miembros del equipo que en una folio, durante 15 minutos, escriban diez frases que empiecen por “Yo pensaba que…” y que acaben con “y ahora creo que…”. Cada persona va leyendo un par, las que a su parecer son más significativas. Se hacen comentarios, se trata de reflexionar sobre las causas de los cambios, etc. Con posterioridad, se van leyendo otras ideas por turno y, así, sucesivamente. Quien coordina recoge todas las aportaciones y redacta un informe con las expectativas que han sido cubiertas y las que no, los aspectos que más coinciden, etc. Esta dinámica nos ayuda a comparar las expectativas iniciales de todos los miembros del equipo con la situación presente, así como a detectar los cambios que se van produciendo en cada persona y en el propio equipo.

El telegramaCada miembro del equipo escribe anónimamente, en una cuartilla, unas frases de manera telegráfica que describan su impresión sobre aquello que se quiera evaluar. Todas las cuartillas se ponen juntas y se distribuyen al azar. Cada persona debe leer en voz alta la cuartilla que le haya tocado, se realizan comentarios y se hace un análisis general. Esta actividad nos puede ayudar a recoger de una forma rápida la visión general del equipo sobre cualquier aspecto que tengamos que evaluar.

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9. BIBLIOGRAFIA

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