DISEÑO Y PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO …

DISENtildeO Y PROPUESTA DE IMPLEMENTACIOacuteN DE UN MODELO PARA

GERENCIAR LA ESTRATEGIA PARA LAS EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO

DE BOGOTAacute DC

AacuteNGEL MARIacuteA FONSECA CORREA

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSEacute DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERIacuteA

PROYECTO CURRICULAR MAESTRIacuteA EN INGENIERIacuteA INDUSTRIAL

BOGOTAacute DC COLOMBIA

2017



DE BOGOTAacute DC


20091196008

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TIacuteTULO DE MAacuteGISTER EN INGENIERIacuteA

INDUSTRIAL

Director

FLOR DE MARIacuteA UMANtildeA VILLAMIZAR





2017

Paacutegina 5 de 147

TABLA DE CONTENIDO

Paacuteg

INTRODUCCIOacuteN 13

1 ESTADO DEL ARTE 16

11 Teoriacutea General de la Administracioacuten 16

12 Pensamiento Estrateacutegico 17

121 Escuela de Disentildeo (Selznick 1957) (Andrews 1971) 19

122 Escuela de Planificacioacuten (Ansoff 1965) 19

123 Escuela de Posicionamiento (Schendel amp Hatten 1972) (Porter 1980) 19

124 Escuela Entrepreneurship (Burgelman 1983) (Drucker 1985) 19

125 Escuela Cognoscitiva (Simon 1947) (Hambrick amp Mason 1984) 20

126 Escuela de Aprendizaje (Lindblom 1959) (Quinn 1980) (Mintzberg El proceso

estrateacutegico conceptos contextos y casos 1997) 20

127 Escuela Poliacutetica (Shafritz amp Ott 1987) (Mintzberg amp Lampel Reflecting on the

strategy process 1999) 20

128 Escuela Cultural (Schein 1988) 21

129 Escuela del Entorno (Mintzberg 1994) (Mintzberg amp Lampel Reflecting on the

strategy process 1999) (Checkland 1993) 21

1210 Escuela de la Configuracioacuten (Chandler 1962) (Mintzberg 1994) (Miles amp

Snow 1978) 21

13 Herramientas de Gestioacuten Organizacionales 23

131 Ventajas y desventajas de las herramientas de gestioacuten de orden estrateacutegico 23

132 Herramientas de gestioacuten de orden taacutecticooperativo 33

14 Planeacioacuten Puacuteblica en Salud en Colombia 33

141 Nivel Nacional 33

142 Nivel Distrital 34

15 Modelos de Gestioacuten Puacuteblica 35

151 Sistema de Desarrollo Administrativo - SISTEDA 35


152 Sistema de Gestioacuten de Calidad 35

153 Sistema de Control Interno 36

154 Sistema Obligatorio de la Garantiacutea de la Calidad en Salud (SOGCS) 40


17 Contexto de las Empresas Sociales del Estado 45

2 MARCO HISTOacuteRICO 47

21 Higiene en Bogotaacute 1910 -1989 47

22 Sistema Distrital de Salud a partir de la Ley 10 de 1990 47

3 PROBLEMA 53

4 HIPOacuteTESIS 56

5 OBJETIVOS 56

51 Objetivo general 56

52 Objetivos especiacuteficos 56

6 MARCO CONCEPTUAL 57

61 Pensamiento de Sistemas 57

62 Ciberneacutetica 60

621 Sistema 60

622 Comunicacioacuten 60

623 Realimentacioacuten 61

624 Control 61

625 Comunicacioacuten y Control 61

626 Realimentacioacuten negativa 62

627 Complejidad 62

628 Sistema Complejo 63

629 Variedad 63

6210 Auto-Regulacioacuten 65

63 Ciberneacutetica de Segundo Orden 65

64 Ciberneacutetica Organizacional 67

641 Convenciones 67

642 Viabilidad 68

65 Modelo de Sistema Viable (MSV) 68


651 Recursividad en el MSV 71

652 Usos del MSV 71

66 VIPLAN 72

661 Declaracioacuten de Identidad 72

662 Construccioacuten de los Modelos Estructurales 73

663 Desdoblamiento de la Complejidad 74

664 Modelar la Distribucioacuten de la Discrecionalidad 75

665 Modelacioacuten de la Estructura Organizacional 76

67 Metodologiacutea de Sistemas Suaves - SSM 77

68 Sistemas Adaptativos Complejos Organizacionales 79

681 La organizacioacuten empresarial como CAS (Bohoacuterquez 2013) 80

69 Conceptos adicionales 83

691 Indicadores 83

692 Eficacia 84

693 Eficiencia 84

694 Efectividad 84

695 Ecosistema 84

7 VARIABLES NORMATIVAS 85

8 DISENtildeO METODOLOacuteGICO 91

9 MODELO PROPUESTO 92

91 Definir la Declaracioacuten de Identidad 95

92 Construir el Desdoblamiento de Complejidad de la Organizacioacuten 95

93 Realizar el Anaacutelisis de la Discrecionalidad y construir el mapeo del Modelo de

Sistema Viable 95

94 Reflexioacuten y replanteamiento del Plan de Desarrollo Institucional 95

95 Articular la estrategia con la estructura organizacional 96

96 Desplegar el Modelo a la organizacioacuten 96

10 ANAacuteLISIS DE SITUACIOacuteN ACTUAL E IDENTIFICACIOacuteN DE ESTRATEGIAS

EN LAS ESE 97

101 Situacioacuten Actual de la Planeacioacuten Estrateacutegica en las Empresas Sociales del Estado

de Bogotaacute 97


102 Identificacioacuten de Estrategias en las ESE 99

1021 Estrategia Financiera 99

1022 Balance Scorecard 101

11 CASO DE ESTUDIO MODELADO SISTEacuteMICO Y GERENCIA DE LA

ESTRATEGIA DEL HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE I NIVEL 103

111 Identidad de la ESE 104

114 Disentildeo de la Nueva Gerencia de la Estrategia - Plan de Desarrollo Institucional PDI

de la ESE en Armoniacutea con los Planes Nacionales Distritales y Locales 121

12 VERIFICACIOacuteN 136

121 Variables del SIMER 138

122 Indicadores 138

13 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 139

131 Conclusiones 139

132 Recomendaciones 140

14 BIBLIOGRAFIacuteA 142



LISTADO DE GRAacuteFICOS

Graacutefico 1 - Progreso en la administracioacuten cientiacutefica Modificado de Mike Jackson y Paul Keys

17

Graacutefico 2 Herramientas de gestioacuten estrateacutegica 23

Graacutefico 3 Estructura del MECI 2014 Decreto 943 de 2014 39

Graacutefico 4 Estructura de direccioacuten del Sistema Distrital de Salud seguacuten el Acuerdo 20 de 1990

49

Graacutefico 5 Desarrollo las Ciencias de la Complejidad con el Pensamiento de sistemas y la

Ciberneacutetica 57

Graacutefico 6 Circuito de realimentacioacuten 62

Graacutefico 7 Variedad de una organizacioacuten respecto a su ambiente 65

Graacutefico 8 Convenciones para trabajar el Modelo de Sistema Viable 67

Graacutefico 9 Concepcioacuten inicial del MSV 69

Graacutefico 10 Modelo de Sistema Viable 70

Graacutefico 11 Esquema de Desdoblamiento de la Complejidad 75

Graacutefico 12 Esquema de Tabla de Recursioacuten Funcioacuten 76

Graacutefico 13 Descripcioacuten General de la Metodologiacutea de los Sistemas Suaves 78

Graacutefico 14 - Pasos de la metodologiacutea propuesta 94

Graacutefico 15 Integracioacuten Metodoloacutegica 94

Graacutefico 16 TASCOI Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten 105

Graacutefico 17 Delimitacioacuten Sisteacutemica del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE 106

Graacutefico 18 Modelo Tecnoloacutegico del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten

108

Graacutefico 19 Modelo Geograacutefico del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten 112

Graacutefico 20 Modelo Cliente-Proveedor del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de

Atencioacuten 114

Graacutefico 21 Modelo Temporal de los Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud Extramurales y

Domiciliarios Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten 115

Graacutefico 22 Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud frente al consumo de SPA y Condiciones

de habitante de calle Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten 116

Graacutefico 23 Modelo Temporal de Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud Intramurales

Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten 117

Graacutefico 24 Desdoblamiento de Complejidad del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de

Atencioacuten 118


Graacutefico 25 Tabla de Recursioacuten-Funcioacuten del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE 120

Graacutefico 26 Mapeo del Modelo de Sistema Viable del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE 121

Graacutefico 27 Armonizacioacuten objetivos Internacionales Plan Nacional Plan decenal y ODS 122

Graacutefico 28 Interaccioacuten de los Componentes del Sistema de Planeacioacuten Institucional de HRUU

123

Graacutefico 29 Despliegue y evaluacioacuten del Plan de Accioacuten 124

Graacutefico 30 Estructura del POA por cada uno de los 18 Procesos de Gestioacuten del HRUU 124

Graacutefico 31 mapa de procesos de gestioacuten del HRUU 126

Graacutefico 32 Sistema de Medicioacuten y Resultados ndashSIMER- del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE

136

Graacutefico 33 Herramientas de monitoreo y evaluacioacuten al PDI del HRUU 2016 139

LISTADO DE TABLAS

Tabla 1 Taxonomiacuteas de pensamiento estrateacutegico Adaptado de (Galvaacuten 2003) 22

Tabla 2 Comparacioacuten entre Herramientas para la Formulacioacuten de Estrategias 32

Tabla 3 Estructura y significado de TASCOI 73

Tabla 4 Afinidad en las caracteriacutesticas de los CAS a partir de las propuestas de Gell-Mann y

Holland Tomado de (Bohoacuterquez Areacutevalo 2013) 79

Tabla 5Relacioacuten entre las caracteriacutesticas propiedades y principios de los CAS como elemento

de estudio de las organizaciones Tomado de (Bohoacuterquez Areacutevalo 2013) 80

Tabla 6 Poliacuteticas Puacuteblicas de Salud del orden internacional nacional distrital y local 85

Tabla 7 Indicadores de Salud Puacuteblica del orden internacional nacional distrital y local 85

Tabla 8 Tablero de Indicadores HRUU 2016 137



INTRODUCCIOacuteN

Todas las expresiones del ser humano ordenan al mundo a traveacutes de la creacioacuten de modelos

conceptuales cada lenguaje cada teoriacutea cada campo del conocimiento y cada significado

representan modelos de una realidad y la validez de estos depende de la utilidad que tienen para

explicar y controlar a un fenoacutemeno

El fenoacutemeno que estudia el pensamiento administrativo es el que surge de la interaccioacuten de las

actividades humanas para el cumplimiento de objetivos y dependiendo del grado de

conceptualizacioacuten en su estructura loacutegica se aplicaraacuten ciencias teacutecnicas artes o funciones que

buscaraacuten regularlas y controlarlas

Las Pensamiento administrativo busca mejorar los criterios para la toma de decisiones y asiacute

mejorar el logro de objetivos en teacuterminos de alcance tiempo y uso de recursos desde esta

perspectiva han evolucionado dos vertientes el pensamiento administrativo mecanicista-

reduccionista (desde el enfoque claacutesico de las ciencias)1 las teoriacuteas administrativas en esta

estructura de pensamiento se presentan ligadas a la organizacioacuten de las actividades productivas

humanas y se remontan a algunas de las descripciones hechas desde Adam Smith en la Riqueza

de las Naciones pasando por el Taylorismo con la divisioacuten del trabajo luego por el Fordismo con

la produccioacuten en liacutenea que tuvo su maacutexima expresioacuten en el Toyotismo y finalizando en las teoriacuteas

modernas de administracioacuten como Calidad Total Reingenieriacutea Benchmarking y otras un poco

maacutes elaboradas como ERP (Enterprise Resourse Planning) Por otro lado2 el pensamiento de

sistemas en el pensamiento administrativo tiene una evolucioacuten desde la dialeacutectica hegeliana

(Guerrero 2012) la cual postuloacute leyes3 que describiacutean los cambios en fenoacutemenos complejos Esto

planteoacute el inicio del conflicto de la prevalencia de dos enfoques el enfoque claacutesico y el enfoque

sisteacutemico El resultado de este encuentro fue el desarrollo de doctrinas como el expansionismo el

pensamiento sinteacutetico y la teleologiacutea4 Maacutes adelante Bertalanffy propuso la Teoriacutea General de

Sistemas para abordar los problemas de la ciencia en teacuterminos de Sistemas dando inicio a un

movimiento llamado Pensamiento de Sistemas posteriormente Arturo Rosenblueth y Norbert

Wiener plantearon los principios de la Ciberneacutetica la cual usoacute Stafford Beer para plantear la

Ciberneacutetica Organizacional y el Modelo de Sistema Viable los cuales son desarrollos cientiacuteficos

especiacuteficos desde el Pensamiento de Sistemas al Pensamiento Administrativo

1 Perspectiva del reduccionismo y mecanicismo de las ciencias claacutesicas Reduccionismo Un fenoacutemeno puede ser

descompuesto hasta sus partes indivisibles las cuales dictaminan las propiedades y funciones fundamentales del

fenoacutemeno Mecanicismo Un fenoacutemeno puede ser explicado por relaciones causa efecto

2 Perspectiva de pensamiento de sistemas que surge desde la dialeacutectica hegeliana debido a la insuficiencia de las

ciencias claacutesicas para explicar fenoacutemenos socialmente complejos como los cambios de paradigmas econoacutemicos y

culturales

3Ley de la unidad y lucha de contrarios Ley de transicioacuten de la cantidad a la cualidad y Ley de negacioacuten de la

negacioacuten

4El expansionismo es una doctrina en la cual todo evento es parte de un evento mayor El desempentildeo de un sistema

depende de coacutemo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual forma parte Junto con el desarrollo del

expansionismo surge el pensamiento sinteacutetico en este el fenoacutemeno evento u objeto que se pretende explicar es visto

como parte de un sistema mayor y es explicado en teacuterminos del rol que desempentildea en dicho sistema Por su parte la

teologiacutea va maacutes allaacute de la causa inicial por lo que se enfoca en los fines propoacutesitos o causas finales


Hay que considerar que el pensamiento administrativo tiene un desarrollo de lenguaje propio

que se alimenta de teoriacuteas surgidas en lenguajes cientiacuteficos y de teoriacuteas surgidas en

conceptualizaciones de situaciones particulares de administradores estas teoriacuteas al explicar

fenoacutemenos administrativos pretenden dar una estructura conceptual para la toma de decisiones

y se convierten en metalenguajes y lenguajes administrativos

Pero en la implementacioacuten de dichas teoriacuteas en empresas se han encontrado muchos problemas

que redundan en una pregunta iquestqueacute necesita una empresa para implementar una u otra teoriacutea

administrativa Debido a la necesidad latente de agotar explicaciones que diferenciaran la

aplicacioacuten de enfoques reduccionistasmecanicistas enfoques de pensamiento de sistemas u otros

enfoques Peter Checkland en su libro ldquoPensamiento de Sistemas Praacutectica de Sistemasrdquo en 1981

hizo una clasificacioacuten de los sistemas en Sistemas Duros y Sistemas Blandos (o suaves) los cuales

seguacuten (Hitchins 1992) se diferencian seguacuten las situaciones en las que se desea que sean

implementados las cuales son dos

a Las situaciones estructuradas o problemas estructurados las cuales estaacuten asociadas a

enfoques duros donde sus objetivos son claros y definidos por ejemplo Minimizar los

costos de produccioacuten reducir la desocupacioacuten de la mano de obra etc Estos enfoques

implican una madurez avanzada en el manejo y propoacutesito de la informacioacuten de la

empresa

b Las situaciones no estructuradas (o poco estructuradas) o situacioacuten problema las

cuales estaacuten asociadas a enfoques blandos cuyos objetivos no estaacuten definidos o estaacuten

poco definidos porque no son faacuteciles de definir debido a la madurez de la empresa o a

componentes sociales poliacuteticos y humanos donde los stakeholders tienen diversos

puntos de vista de la situacioacuten problema o sistema

Desde esta perspectiva la implementacioacuten de sistemas duros o sistemas suaves en empresas

depende de su madurez5 es decir de la importancia y el orden estructural de la recopilacioacuten de

datos e informacioacuten para la toma de decisiones que garantice el cumplimiento de los objetivos

organizacionales respondiendo a los cambios del medio

Basado en los sistemas suaves Rauacutel Espejo en 1996 crea y desarrolla la Metodologiacutea VIPLAN

para facilitar la estructuracioacuten organizacional del Modelo de Sistema Viable MSV de una entidad

y para la Gerencia de la Complejidad de una Organizacioacuten o un Sistema Markus Schwaninger y

Rauacutel Espejo proponen tres tipos de gerencia de Cohesioacuten de Desarrollo y de Desempentildeo que

permita atenuar la complejidad del entorno y amplificar la accioacuten de respuesta de la organizacioacuten

hacia su entorno

La problemaacutetica que se abordaraacute en esta tesis tendraacute la perspectiva de los sistemas blandos

debido a la complejidad de la estructura del tema que se abordaraacute Sistema de Salud Puacuteblica de

Bogotaacute DC pretendiendo establecer una estructura organizada para el levantamiento ordenado de

5 Madurez i Aplicacioacuten de tecnologiacuteas y transformaciones que convertiraacuten los datos operacionales de una empresa

en informacioacuten accionable que es la que habilita promueve y facilita la toma de decisiones tendientes a mejorar el

negocio ii Conjunto de tecnologiacuteas y aplicaciones que permiten recopilar almacenar analizar y tener acceso a datos

para que los usuarios de la organizacioacuten tomen mejores decisiones Definiciones extraiacutedas del ldquo1er foro nacional de

Inteligencia de negocios toma de decisiones y estrategia iquestQueacute tan preparada estaacute mi organizacioacuten para hacer

inteligencia de negocios Expositor Mariacutea Esther Ordontildeez 2013 Universidad de los Andes


datos e informacioacuten y asiacute establecer con bases cientiacuteficas un modelo de gerencia de la estrategia

que permita sentar las bases para el disentildeo e implementacioacuten de sistemas duros para la toma de

decisiones administrativas en las ESE del Distrito Capital


1 ESTADO DEL ARTE

11 Teoriacutea General de la Administracioacuten

El pensamiento administrativo se puede dividir en dos liacuteneas Seguacuten (Porter 1980) existen

enfoques de eficiencia operativa (enfoque claacutesico de la administracioacuten) los cuales se ocupan de

mejorar los niveles de productividad y los enfoques estrateacutegicos (enfoques organizacionales) que

se encargan de gestionar el propoacutesito y coherencia organizacional para competir en un mercado

Esta diferenciacioacuten es uacutetil para distinguir las herramientas que apoyan al manejo de informacioacuten

para la toma de decisiones administrativas por el lado de eficiencia operativa (Porter 1980) o

enfoques duros (Rahn 1992) tenemos desarrollos de herramientas donde el objeto de intereacutes

administrativo estaacute parametrizado y las herramientas aunque puedan manejar un lenguaje muy

teacutecnico son faacuteciles de implementar si la madurez de la empresa en el manejo de la informacioacuten

estaacute orientada hacia los paraacutemetros de estas teacutecnicas por ejemplo investigacioacuten operativa (costos

centros de acopio y centros de produccioacuten personal maacutequinas etc) MRP o planeacioacuten de

requerimientos de materiales (explosioacuten de materiales tiempo de aprovisionamiento inventarios

entradas programadas necesidades brutas y netas etc) justo a tiempo (flujo de trabajo centros de

acopio inventarios miacutenimos etc) etc por el lado del enfoque organizacional o enfoques blandos

(Rahn 1992) tenemos muchos enfoques y herramientas donde las herramientas son cientiacuteficas y

no cientiacuteficas la empresa como sistema complejo de cambios dinaacutemicos enfoque humaniacutestico y

de comportamiento enfoque organizacional (teoriacutea de burocracia escuela estructuralista teoriacutea de

sistemas teoriacutea de contingencias escuela matemaacutetica) etc desde la perspectiva de la planeacioacuten

estrateacutegica (Porter 1980) tenemos desarrollo de herramientas cientiacuteficas poco usadas debido a

que la naturaleza del objeto de intereacutes administrativo es compleja (Navarro 2008) y se tiende a

usar herramientas simples para la planeacioacuten o se tiende soacutelo a cumplir la normatividad en caso de

que existan regulaciones para cada uno de los sectores de la produccioacuten de bienes y servicios de

la economiacutea de un paiacutes

El objeto de estudio de los sistemas blandos en el pensamiento administrativo es la gerencia de

la complejidad pues se hace cada vez maacutes evidente para las personas que hacen los disentildeos

estrateacutegicos organizacionales que la realidad es dinaacutemica y esto supone adaptacioacuten la cual si no

se hace efectivamente puede poner en riesgo la viabilidad de una organizacioacuten (Lammoglia 2008)

Basado en el teorema de Conant ndash Ashby 1970 ldquoCada buen regulador de un sistema debe ser

un modelo de ese sistemardquo dentro del pensamiento administrativo se han creado metalenguajes

desde ciencias faacutecticas muy desarrolladas que han migrado sus conceptos y estructuras de

pensamiento para fortalecer y hacer un poco maacutes cientiacutefica la labor administrativa esto ha

permitido parametrizar mediante modelos la complejidad que deben reducir la complejidad del

entorno hacia la organizacioacuten Ciberneacutetica Sistemas Adaptativos Complejos Ciencias de la

Complejidad electroacutenica fiacutesica matemaacutetica medicina biologiacutea Pensamiento de Sistemas etc

Seguacuten Jackson (Jackson M 1993) las teoriacuteas y las herramientas del pensamiento de sistemas

que abordan al pensamiento administrativo se ordenan dependiendo de la divergencia de intereses

por parte de los stakeholders versus el aumento de la complejidad (nuacutemero de elementos

frecuencia y caraacutecter de las interacciones entre elementos estados de los elementos entorno etc)

Este ordenamiento se puede ver en la graacutefica 1 Esta estructura permite sacar 3 conclusiones

1 La administracioacuten organizacional tiene un lenguaje propio que se alimenta de metalenguajes 2


Los metalenguajes pueden ser cientiacuteficos y no cientiacuteficos 3 Las herramientas que se desarrollan

pueden ser cientiacuteficas y no cientiacuteficas

Para hacer una acotacioacuten conceptual Jackson (Jackson M 1993) diferencia la administracioacuten

cientiacutefica de las modas administrativas definiendo al pensamiento de sistemas como el enfoque

cientiacutefico maacutes acertado para el desarrollo de un lenguaje administrativo y a las modas

administrativas como una conclusioacuten utilitarista que surge de una mente experimentada al

momento de enfrentarse a situaciones coyunturales la cual sirve para el abordaje de problemas

complejos en situaciones muy especiacuteficas pero que no garantiza replicabilidad En la graacutefica 1 se

puede apreciar el modelo del progreso de la administracioacuten cientiacutefica


12 Pensamiento Estrateacutegico

Como primer paso en del desarrollo del tema ldquopensamiento estrateacutegicordquo se debe definir lo que

se entenderaacute por estrategia El teacutermino ldquoestrategiardquo se deriva del griego ldquoStrategosrdquo que significa

literalmente ldquogeneral del ejeacutercitordquo El teacutermino ldquoestrategiardquo en un principio era usado

exclusivamente en el arte de la guerra y ha ido abrieacutendose paso en el campo de la administracioacuten

organizacional hasta convertirse en una liacutenea de pensamiento (Garrido 2006) una estrategia

seguacuten (Mintzberg H El proceso estrateacutegico conceptos contextos y casos 1997) es el patroacuten o

plan que integra las principales metas y poliacuteticas de una organizacioacuten y a la vez establece la

UNITARIO PLURALISTA COERCITIVO

SIM

PLE

CO

MPL

EJO

Investigacioacuten operacional

Investigacioacuten operacional blanda

Disentildeo de sistemas adaptativos

VIPLAN

Sistemas Adaptativos Complejos

Modelo de Sistema Viable

DOFA Fuerzas competitivas Porter

Matrices cuantitativas de

planeacioacuten estrateacutegica

BALANCED SCORE CARD

Ciberneacutetica organizacional

Modelo de las 5c

HerramientasFilosofiacuteas ciencias disciplinas y teoriacuteas

MRP1

MRP2 Y ERP

Just in Time


secuencia coherente de las acciones a realizar Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a

poner orden y a asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas los

recursos de una organizacioacuten con el fin de lograr una situacioacuten viable y original asiacute como anticipar

los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes

Seguacuten (Beltran 1999) los objetivos organizacionales se pueden dividir en tres niveles de gestioacuten

(niveles en los que se plantean objetivos)

Gestioacuten estrateacutegica Se desarrolla en la direccioacuten y tiene como caracteriacutestica

fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones son generalmente

corporativas y de largo plazo Tiene que ver con la definicioacuten macro del negocio

Incluye la relacioacuten de la empresa con el entorno corresponden a la Gerencia de

Desarrollo

Gestioacuten taacutectica Se desarrolla con base en la gestioacuten estrateacutegica El impacto de las

decisiones y acciones de mediano plazo abarca las unidades estrateacutegicas del negocio

Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones estrateacutegicas Enmarca las

funciones de organizacioacuten y coordinacioacuten seriacutea responsabilidad de la Gerencia de

Cohesioacuten

Gestioacuten operativa Se desarrolla con base en la gestioacuten taacutectica El impacto de las

decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y los

individuos Baacutesicamente tiene que ver con las funciones de ejecucioacuten y control

corresponde a la Gerencia de Desempentildeo o de Resultados de corto plazo

Como expone (Beltran 1999) desde el nivel de gestioacuten estrateacutegica nace el sentido y propoacutesito

de las organizaciones mediante la definicioacuten de objetivos y metas las cuales son desagregadas

definidas especificadas e implementadas en los niveles de gestioacuten taacutectica y operativa Por esta

razoacuten uno de los temas de maacutes raacutepida difusioacuten y aceptacioacuten que se ha tenido en las teoriacuteas

administrativas es el desarrollo de la estrategia organizacional o pensamiento estrateacutegico

El pensamiento estrateacutegico seguacuten (Mintzberg H 1994) conlleva a la creacioacuten de un equipo

directivo con una visioacuten compartida de futuro y de un sentimiento profundo de autoridad y

paternidad por parte de todas las personas que toman decisiones de largo plazo dentro de una

organizacioacuten y este tipo de razonamiento se denomina pensamiento estrateacutegico y este se define

como un proceso de razonamiento acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una

meta (Castaneda 2000)

A traveacutes del tiempo se ha hablado desde muacuteltiples perspectivas acerca del pensamiento

estrateacutegico y son pocos los autores que se han dispuesto a crear taxonomiacuteas que ordenen el tema

de una forma loacutegica es por esto que (Mintzberg H El proceso estrateacutegico conceptos contextos

y casos 1997) crea una taxonomiacutea que clasifica el pensamiento estrateacutegico en 10 categoriacuteas o

escuelas las cuales se clasifican en tres grandes grupos

Escuelas normativas o prescriptivas las cuales se ocupan de la forma en la que se

deberiacutean de formular las estrategias

1 Escuela del Disentildeo

2 Escuela de la Planificacioacuten

3 Escuela del Posicionamiento

Escuelas positivas o descriptivas las cuales particularizan los procesos en que se

deberiacutean de crear estrategias


1 Escuela del ldquoEntrepreneurshiprdquo o proceso visionario

2 Escuela Cognitiva

3 Escuela del Aprendizaje

4 Escuela Poliacutetica

5 Escuela Cultural

6 Escuela del Entorno

Escuela transformativa o integradora Integra las dos perspectivas anteriores en una

armoacutenica y consistente con los aportes de los autores

1 Escuela de la Configuracioacuten

121 Escuela de Disentildeo (Selznick 1957) (Andrews 1971)

Define a la estrategia como un proceso de concepcioacuten en la cual la creacioacuten de la estrategia es

un proceso de disentildeo informal Para la escuela de disentildeo el elemento clave para definir el rumbo

de la organizacioacuten es la alta direccioacuten y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional

y posibilitado por la experiencia de las personas que dirigen

En el modelo propuesto por (Mintzberg H 1994) para la formulacioacuten de estrategias emergen

herramientas como el modelo SWOT Matrix Strengths Weaknesses Opportunities and Threats

(DAFO)

Conceptos claves introdujo la palabra Estrategia como se conoce actualmente competencias

distintivas ventajas competitivas encaje Matriz de anaacutelisis DAFO Debilidades Amenazas

Fortalezas y Oportunidades formulacioacuten e implementacioacuten

122 Escuela de Planificacioacuten (Ansoff 1965)

La estrategia es vista de la misma forma que en la escuela de disentildeo la diferencia fundamental

es en el proceso de estructuracioacuten de la estrategia donde se hace eacutenfasis en la diversificacioacuten de

los participantes pero la aprobacioacuten sigue siendo de la alta direccioacuten Se empiezan a formalizar

herramientas para la programacioacuten y presupuestacioacuten de estrategias

Conceptos claves programacioacuten y presupuestacioacuten estrateacutegica

123 Escuela de Posicionamiento (Schendel amp Hatten 1972) (Porter 1980)

(Porter 1980) Afirmoacute que ldquoSe ha puesto un mayor eacutenfasis en los procesos organizativos por

medio de los que se desarrollan las estrategias que en el contenido de las propias estrategiasrdquo y en

este sentido se crea toda una filosofiacutea que explota en la deacutecada de los ochenta en esta escuela la

estrategia es vista como un proceso analiacutetico que centra su atencioacuten en el comportamiento del

entorno y basado en ello selecciona la mejor forma para ganar posiciones dentro del mercado

econoacutemico El elemento clave para definir el rumbo de la organizacioacuten es el Analista y la forma

adecuada de cambios organizacionales son graduales y frecuentes

Conceptos claves Ventaja competitiva cadena de valor eslabones de produccioacuten Eficiencia

operativa (TQM estrategia basada en el tiempo mejora continua empowerment)

124 Escuela Entrepreneurship (Burgelman 1983) (Drucker 1985)

La estrategia es concebida como un proceso visionario como un concepto multidimensional

que incorpora las actividades de una empresa dirigidas a la innovacioacuten tecnoloacutegica y de productos


a la toma de riesgos y a la iniciativa propia La estrategia existe impliacutecitamente en la mente del

liacuteder Es considerada como una perspectiva integrada como un sentido de direccioacuten a largo plazo

como una visioacuten del futuro de la organizacioacuten

Conceptos claves Crecimiento innovacioacuten flexibilidad emprendimiento ldquointrapreneurshiprdquo

o ldquoentrepreneurshiprdquo corporativo liderazgo y visioacuten

125 Escuela Cognoscitiva (Simon 1947) (Hambrick amp Mason 1984)

(Mintzbeg 1994) Afirma que ldquosi fueacuteramos realmente serios en nuestro esfuerzo por entender

la visioacuten estrateacutegica tendriacuteamos que estudiar dentro de la mente del estratega () eacuteste es el rol de

la escuela cognitiva investigar sobre lo que significa la formacioacuten de estrategias en la esfera de la

cognicioacuten humanardquo desde esta perspectiva la estrategia es vista como un proceso mental Si la

estrategia puede ser una visioacuten personalizada entonces su formacioacuten tambieacuten debe ser entendida

como el proceso de consecucioacuten conceptual en la cabeza de una persona Esta escuela procura

utilizar los mensajes de la psicologiacutea cognitiva para penetrar en la mente del estratega

Conceptos claves Percepcioacuten obtencioacuten de conceptos estilo estrateacutegico opinioacuten de expertos

adherencia de estrategias concepcioacuten de estrategias y reconcepcioacuten de estrategias


estrateacutegico conceptos contextos y casos 1997)

La estrategia se convierte en un proceso emergente Parte desde el principio de que el mundo

es demasiado complejo y dinaacutemico lo cual imposibilita planteamientos deliberados en los

procesos de formulacioacuten de estrategias Por lo tanto deben emerger de a pequentildeos pasos a medida

que la organizacioacuten se adapta o aprende

Conceptos claves Aprendizaje organizacional incrementalismo loacutegico pensamiento vs accioacuten

control vs aprendizaje estabilidad vs cambio


strategy process 1999)

En esta escuela se afirma que la racionalidad de la formacioacuten de estrategias estaacute supervalorada

pues la complejidad del medio la cual involucra muacuteltiples puntos de vista e intereses y estados del

sistema hace que las decisiones que se tomen dentro de la organizacioacuten en forma causa-efecto

sean ingenuas y de poca utilidad (Shafritz amp Ott 1987) en este sentido la estrategia es vista como

un proceso de negociacioacuten ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organizacioacuten o entre

las mismas instituciones y su ambiente externo ya que ante escenarios de complejidad que exceden

las capacidades cognoscitivas de la alta direccioacuten las uacutenicas estrategias viables son negociar y

usar el poder sobre otras o entre empresas donde se pueden establecer relaciones donde las partes

interesadas ganen

Conceptos claves Micropoliacutetica negociacioacuten persuasioacuten y confrontacioacuten entre los actores que

se dividen el poder Macropoliacutetica alianzas empresas conjuntas y otras relaciones de red


128 Escuela Cultural (Schein 1988)

La estrategia es considerada como un proceso emergente colectivo basado en las creencias

colectivas de las personas de la organizacioacuten ademaacutes de estar arraigada en la cultura de la

organizacioacuten La formulacioacuten de la estrategia es un proceso de comportamiento colectivo basado

en las creencias compartidas por los miembros de la organizacioacuten y es de utilidad en los contextos

de las organizaciones misioneras ldquocuando la misioacuten de la organizacioacuten es (a) clara y concreta de

tal forma que los agentes la pueden identificar faacutecilmente (b) tiene unos propoacutesitos y meacutetodos

bien establecidos de tal forma que ocupa una zona claramente delimitada de la sociedad y (c)

resulta atrayente al menos para algunos agentes de tal forma que eacutestos se identifican con la misioacutenrdquo

(Mintzberg 1994)

Conceptos claves Cultura organizacional valores organizacionales visioacuten compartida y liacutederes

de cambio cultural


strategy process 1999) (Checkland 1993)

Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formacioacuten de estrategias a las

fuerzas externas de la organizacioacuten lo que los teoacutericos denominan generalmente entorno La

escuela del entorno reconoce un caraacutecter pasivo de la organizacioacuten y tiende a considerar la

formacioacuten de estrategias como un hecho exoacutegeno Esta escuela ha ayudado a delimitar ciertos

atributos del entorno y a sugerir su posible papel en los procesos de formacioacuten de la estrategia

Conceptos claves entorno anaacutelisis del entorno teoriacutea de la contingencia ecologiacutea de las

poblaciones y teoriacutea institucional

1210 Escuela de la Configuracioacuten (Chandler 1962) (Mintzberg 1994) (Miles amp Snow

1978)

En la buacutesqueda de integracioacuten los autores agrupan los diversos elementos del management

estrateacutegico (creacioacuten de estrategia el contenido las estructuras de las organizaciones y sus

contextos) en etapas por ejemplo de crecimiento empresarial o madurez estable algunas veces

ordenados en una secuencia temporal que describiriacutea los ciclos vitales de las organizaciones

Citando a (Galvaacuten 2003) ldquolas premisas de la escuela de la configuracioacuten son las premisas de

todas las escuelas anteriores reunidas en contextos bien definidos y las establece en los teacuterminos

siguientes

Los comportamientos de las organizaciones se describen mejor en teacuterminos de

configuraciones (grupos distintos e integrados de dimensiones relacionadas con el

estado y el tiempo)

En particular la formacioacuten de estrategias es un proceso episoacutedico en el que una

determinada organizacioacuten adaptada a un tipo de entorno determinado realiza el proceso

de una forma concreta durante un periodo de tiempo diferenciado

De acuerdo con esto el proceso puede ser de disentildeo conceptual o de planificacioacuten

formal de anaacutelisis sistemaacutetico o de visioacuten intuitiva puede ser de conocimiento

individual o de aprendizaje o poliacutetica colectivos puede estar guiado por un liderazgo

personalizado por la cultura organizativa o por el entorno y las estrategias resultantes


pueden adoptar la forma de planes o modelos taacutecticas posiciones o perspectivas pero

todo debe encontrarse en su propio momento y en su propio contextordquo

Existen otros anaacutelisis taxonoacutemicos acerca de la evolucioacuten del pensamiento estrateacutegico los

cuales son englobados por las categorizaciones que hizo Mintzberg en sus 10 escuelas de

pensamiento estrateacutegico por este motivo soacutelo se haraacute una mencioacuten relacional de forma muy

general de las categorizaciones hechas por Chaffee (1985) Bowman (1990) y Bailey y Johnson

(1992) a forma de referencia comparativa en la siguiente tabla 1

Tabla 1 Taxonomiacuteas de pensamiento estrateacutegico Adaptado de (Galvaacuten 2003)

Escuelas de Mintzberg

(1973)

Estrategias de Chaffee

(1985) Enfoques de Bowman (1990)

Perspectivas de Bailey y

Johnson (1992)

Disentildeo

Lineal Enfoque analiacutetico Perspectiva de la

planificacioacuten

Planificacioacuten

Posicionamiento

Entrepreneurship Sin correspondencia Sin correspondencia Perspectiva visionaria

Cognitiva Sin correspondencia Sin correspondencia Sin correspondencia

Aprendizaje Adaptativa Enfoque cliacutenico Perspectiva incremental

Poliacutetica Interpretativa Boundary School

Perspectiva poliacutetica (Enfoque sinteacutetico)

Cultural Sin correspondencia Sin correspondencia Perspectiva cultural

Entorno Sin correspondencia Sin correspondencia Perspectiva del entorno

Configuracioacuten Sin correspondencia De configuracioacuten (Enfoque

Sinteacutetico) Sin correspondencia

Como se puede ver el desarrollo taxonoacutemico de cada una de las diferentes clasificaciones lleva

inherente un desarrollo semaacutentico y los desarrollos del pensamiento estrateacutegico giran en torno a

discusiones en este orden conceptual pero en un sentido utilitario cada uno de las diferentes

liacuteneas de pensamiento estrateacutegico han desarrollado teacutecnicas para ordenar los diferentes objetos de

gestioacuten los cuales seraacuten analizados a continuacioacuten


13 Herramientas de Gestioacuten Organizacionales

Graacutefico 2 Herramientas de Gestioacuten Estrateacutegica

Desde el punto de vista del pensamiento estrateacutegico John Von Neumann y Peter Druker

desarrollaron la necesidad de migrar las bases teoacutericas desde las ciencias faacutecticas a temas de

gestioacuten organizacional donde las teorizaciones loacutegicas de comportamientos emergentes entre

elementos dentro de un sistema crearon un mundo de interpretacioacuten entre autores con formacioacuten

administrativa adaptando un lenguaje desde las ciencias faacutecticas para crear un lenguaje propio en

el tema administrativo

Haciendo referencia soacutelo a las herramientas que ayudan a la toma de decisiones en una

organizacioacuten ver graacutefico 2 se tiene que hacer acotamientos teoacutericos necesarios para diferenciar

dos vertientes en cuanto a desarrollo de herramientas seguacuten (Porter 1980) los enfoques

estrateacutegicos se tienen que diferenciar de los enfoques de eficiencia operativa puesto que disminuir

costos comprar maacutequinas con alta eficiencia y comunicarse con los clientes desde internet no es

una estrategia es mejorar los niveles operativos de eficiencia lo cual es necesario pero crear

consistencia organizacional que perdure en el tiempo para el logro de objetivos de largo plazo son

aspectos de gestioacuten muy diferentes

En este orden de ideas muchas herramientas de gestioacuten han sido creadas las cuales pueden ser

clasificadas en dos estructuras herramientas de gestioacuten de orden estrateacutegico y herramientas de

gestioacuten de orden taacutecticooperativo

131 Ventajas y desventajas de las herramientas de gestioacuten de orden estrateacutegico

Las herramientas de gestioacuten de orden estrateacutegico persiguen objetivos o tienen requisitos que

pueden ser diferenciados o identificados en un anaacutelisis seguacuten la estructura taxonoacutemica ofrecida

por las escuelas de Mintzberg

19601950 19801970 1990 2000 2010

Estrategia

Matriz BOG

DOFA

Matriz de vulnerabilidad

Ventaja competitiva

Misioacuten visioacuten valores

Aprendizaje estrateacutegico

Organizaciones que aprenden

Balanced Score Card

Chandler1962

Henderson1963

AndrewsChristensen

1969

Mckinsey1970

Porter1980

Mc GrowhillGroup1984

Mintzberg1993

Senge1995

Norton-Kaplan1996

Newman 1944Druker 1954


1 Como proceso conceptual con la escuela del disentildeo se identificada que se debe hacer

partiacutecipes a las personas con la suficiente experiencia o conocimiento organizacional para

definir los objetivos de largo plazo partiendo desde lo que es la organizacioacuten

2 Como proceso formal con la escuela de la planificacioacuten se diferencia que ademaacutes de lo que

se identifica en la escuela 1 la forma de despliegue debe contemplar una secuencia loacutegica de

acciones y asignaciones presupuestales

3 Como proceso analiacutetico con la escuela del posicionamiento se identifica que la estrategia

debe hacer un anaacutelisis del entorno con el fin de identificar variables internas para lograr ofrecer

a los clientes opciones diferenciales para que elijan los productos o servicios de la

organizacioacuten

4 Como proceso visionario con la escuela del ldquoentrepreneurshiprdquo se identifica que la estrategia

debe contemplar una visioacuten apoyada en la innovacioacuten liderazgo administrativo y

emprendeduriacutea

5 Como proceso mental con la escuela cognoscitiva se identifica que la formulacioacuten de

estrategias al ser un proceso hecho por personas es un proceso que se debe desarrollar por

tanto se deben mejorar las habilidades y competencias de las personas que las crean y las

dirigen

6 Como proceso emergente con la escuela del aprendizaje se identifica que la estrategia es un

proceso que se debe evaluar y modificar de acuerdo a los cambios en el medio por tanto debe

ser iterativo y de recurrente actualizacioacuten bien sea en su despliegue o en su alcance

7 Como proceso de negociacioacuten con la escuela poliacutetica se identifica que la estrategia debe hacer

un anaacutelisis con los interesados clasificarlos por el nivel de influencia en la consecucioacuten de

objetivos y metas y negociar con ellos los aspectos relevantes

8 Como proceso colectivo con la escuela cultural se identifica que la misioacuten debe desplegarse

por medio de la cultura organizacional

9 Como proceso reactivo con la escuela del entorno se identifica que el entorno tiene influencia

sobre la definicioacuten de la estrategia

La escuela 10 no seraacute considerada pues lo que busca es considerar todos los aspectos de las 9

anteriores escuelas del pensamiento estrateacutegico

Como se puede ver analizando a Mintzberg se puede concluir que el desarrollo de herramientas

de gestioacuten estrateacutegica involucra varios tipos de anaacutelisis para la toma de decisiones de orden

estrateacutegico A continuacioacuten se analizaraacuten y se mencionaraacuten algunas de las herramientas

estrateacutegicas maacutes usadas por las organizaciones con sus ventajas y desventajas

1311 Anaacutelisis DOFA

Seguacuten (Borello 1994) ldquoel anaacutelisis FODA es una herramienta de caraacutecter gerencial vaacutelida para

las organizaciones privadas y puacuteblicas la cual facilita la evaluacioacuten situacional de la organizacioacuten

y determina los factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la institucioacuten gubernamental

Esos factores se convierten en amenazas u oportunidades que condicionan en mayor o menor

grado el desarrollo o alcance de la misioacuten la visioacuten los objetivos y las metas de la organizacioacutenrdquo

13111 Ventajas

Facilita la comprensioacuten de las fortalezas y debilidades de la organizacioacuten

Alienta el desarrollo del pensamiento estrateacutegico


Permite explotar los factores positivos de la organizacioacuten y neutralizar o eliminar el

efecto de los factores negativos en la organizacioacuten

Es simple y cuesta poco tiempo elaborarlo

13112 Desventajas

Incapacidad para analizar las situaciones maacutes allaacute de un momento especiacutefico en el

tiempo esta situacioacuten podriacutea sesgar la construccioacuten estrategias congruentes con el

patroacuten cambiante de la realidad

La herramienta limita el diagnoacutestico de factores internos y externos de la empresa a

cuatro categoriacuteas la herramienta limita el anaacutelisis y pueda pasar que la realidad

organizacional sea mucho maacutes compleja y cambiante

La formulacioacuten de estrategias desde la herramienta desconoce las reacciones del medio

o entorno ante las decisiones que se tomen

1312 Fuerzas competitivas de Porter

Seguacuten (Pulgariacuten amp Rivera 2012) ldquoaborda de manera puntual factores asociados al entorno en

donde se desenvuelve la industria lo que le da un gran valor en el campo de la estrategia Abordar

el entorno como un factor estrateacutegico implica tambieacuten la integracioacuten de actores como los

competidores quienes son determinantes en el buen desempentildeo de las compantildeiacuteas la construccioacuten

de panoramas maacutes amplios y acertados acerca de la realidad del negocio y unos mejores procesos

de planificacioacuten y toma de decisionesrdquo

(Porter 1980) Maacutes que una herramienta crea un modelo de estrategia afirma que las estrategias

en un mercado donde las industrias se organizan de acuerdo a los productos o servicios sustitutivos

tienen 5 fuerzas que se deben analizar

Poder de negociacioacuten de los proveedores

Poder de negociacioacuten de los clientes

Amenazas por nuevos entrantes

Amenazas por productos o servicios sustitutos

Rivaliza entre los competidores

Ademaacutes (Porter 1980) crea diferentes tipos de estrategias geneacutericas que las organizaciones

pueden asumir

Diferenciacioacuten en esta estrategia se busca ofrecer exclusividad en productos o

servicios

Liderazgo en costos esta estrategia busca que los costos se minimicen al maacuteximo de

acuerdo a la eficiencia operativa

Enfoque esta estrategia busca que un mercado se segmente de acuerdo a los intereses

de la organizacioacuten de modo que el escalonamiento del mercado sea sucesivo y cada

vez se busca segmentos de mercados maacutes competitivos

13121 Ventajas

Analiza y parametriza a los competidores como actores en el entorno

Identifica fuerzas que influencian a la organizacioacuten

Organiza a la eficiencia operativa como punto estrateacutegico


13122 Desventajas

Anaacutelisis del entorno insuficiente no reconoce a los actores reguladores

El acotamiento conceptual es aplicable a en empresas industriales y muy poco a

empresas de servicios

La complejidad que analiza es muy limitada para el caso de empresas puacuteblicas

No analiza la organizacioacuten interna para responder al entorno

Se necesita de un conocimiento especiacutefico y maacutes amplio de la complejidad de la

organizacioacuten

1313 Matrices cuantitativas de planeacioacuten estrateacutegica

Seguacuten (David 1986) las organizaciones necesitan organizar la informacioacuten tanto cualitativa

como cuantitativa para facilitar la toma de decisiones efectivas en escenarios con condiciones de

incertidumbre e introduce varios tipos de matrices para facilitar este anaacutelisis

Matriz de evaluacioacuten del factor externo (EFE) ldquopermite identificar y evaluar

variables asociadas al contexto que generan incidencia tanto positiva como negativa en

la empresa estas variables pueden ser de tipo cultural social ambiental poliacutetico

econoacutemico gubernamental legal competitivo entre otras para poder identificar este

conjunto de factores se hace necesario el desarrollo de un proceso acucioso de auditoriacutea

externa que permita aproximar la realidad del entorno a la caracterizacioacuten de la

herramientardquo (Pulgariacuten amp Rivera 2012)

Matriz de evaluacioacuten del factor interno (EFI) ldquopretende identificar y evaluar las

variables asociadas a la empresa que la afectan tanto positiva como negativamente es

decir el conjunto de debilidades y fortalezas principales que son inherentes a las aacutereas

funcionales de la mismardquo (Pulgariacuten amp Rivera 2012)

Matriz del perfil competitivo (MPC) ldquose busca establecer cuaacutel es el perfil competitivo

de las empresas pertenecientes a un sector este perfil estaacute supeditado a la forma como

fluctuacutean los factores importantes para el eacutexito que para el caso se refieren a las

caracteriacutesticas baacutesicas requeridas por un sector para que las empresas que pertenecen al

mismo puedan lograr el eacutexitordquo (Pulgariacuten amp Rivera 2012)

Matriz de la posicioacuten estrateacutegica y evaluacioacuten de la accioacuten (PEEA) ldquopermite

categorizar el tipo de estrategia maacutes adecuado para una empresa despueacutes de diagnosticar

y analizar cuatro dimensiones dos de ellas internas (fortaleza financiera y ventaja

competitiva) y las dos restantes de caraacutecter externo (estabilidad ambiental y fortaleza

industrial)rdquo (Pulgariacuten amp Rivera 2012)

Matriz Interna y Externa ldquola Matriz IE es un esquema de nueve cuadrantes que permite

identificar una posicioacuten estrateacutegica en la empresa de acuerdo con los factores internos y externos

que influyen sobre la misma Toma como fuente de informacioacuten los resultados expresados en la

matriz EFE y EFI en la columna de valor ponderado total los cuales al ser cruzados generan una

ubicacioacuten en una de las casillas de la matriz permitiendo el desarrollo de la estrategia en dos

perspectivas la primera permite identificar la posicioacuten estrateacutegica del total de la empresa y con

ello formular una estrategia hacia una posicioacuten deseada la segunda permite ubicar las diferentes

divisiones (o unidades estrateacutegicas de negocio) de una empresa en una posicioacuten diferente de

acuerdo con su desempentildeordquo (Pulgariacuten amp Rivera 2012)


Matriz de la estrategia principal ldquoformulacioacuten de alternativas de estrategia para

identificar a la empresa y sus unidades de negocio es necesario realizar un anaacutelisis de la

situacioacuten del mercado en donde se desenvuelve la empresa y al mismo tiempo identificar

cuaacutel es su posicioacuten competitiva respecto de sus competidores aquellas estrategias que

sean adecuadas a la situacioacuten de la empresa se observan en una lista propia que posee

cada uno de los cuadrantes de la matrizrdquo (Pulgariacuten amp Rivera 2012)

Matriz de planeacioacuten estrateacutegica cuantitativa ldquoPermite determinar el grado relativo

de atraccioacuten de las diversas estrategias obtenidas a traveacutes de los anaacutelisis realizados en el

DOFA la PEEA y la matriz IE identificando aquellas que tienen mayor posibilidad de

aprovechamiento o mejora de los factores criacuteticos de eacutexito en la compantildeiacuteardquo (Pulgariacuten

amp Rivera 2012)

13131 Ventajas

Involucra una gran cantidad de perspectivas de la organizacioacuten lo que puede absorber

un gran grado de complejidad

Interrelaciona factores internos y externos

Analiza cuanti-cualitativamente las opciones de eacutexito que pueda tener una estrategia

13132 Desventajas

Carece de una perspectiva temporal

No reconoce a los actores del entorno

Es de difiacutecil implementacioacuten en empresas con una complejidad social grande

1314 Innovacioacuten en valor

Este es un modelo de estrategia sustentado por (Chang amp Mauborgne 2005) que aplica soacutelo a

mercados no explorados y lo que busca es sacar a las empresas de enfoques competitivos y las

orienta hacia objetivos que giran en torno a ofrecer grandes valores a los clientes por medio de

precio utilidad y alineacioacuten en el costo

Para implementar la estrategia de innovacioacuten del valor es necesario la implementacioacuten de dos

herramientas Es cuadro estrateacutegico y la estrategia de las cuatro acciones la primera herramienta

permite identificar ldquooceacuteanos azulesrdquo que dejan las empresas competidoras en mercados ya

explorados la segunda herramienta permite construir una nueva curva de valor para el cliente con

el fin de desvincular bajo costo vs diferenciacioacuten una vez implementada estas dos herramientas

se puede observar un bagaje de opciones para crear una estrategia de oceacuteano azul

13141 Ventajas

Permite encontrar nichos en mercados ya explorados

Identifica las brechas que los competidores tienen con los clientes

Permite encontrar puntos nuevos en los cuales enfocarse para ofrecer diferenciacioacuten con

los productos

13142 Desventajas

No todas las empresas pueden implementar estas herramientas

Las condiciones del entorno no siempre posibilita el desarrollo de este tipo de empresas


1315 Modelo de las 5C

Este es un modelo desarrollado por (Ohmae 1991) plantea un modelo de marketing que

identifica una serie de elementos a analizar para crear una estrategia efectiva acorde al desempentildeo

de la organizacioacuten Su anaacutelisis estaacute basado en Clientes Compantildeiacutea Competidores Colaborados

Contexto y busca responder las siguientes preguntas

iquestQueacute necesidades queremos satisfacer

iquestQueacute competencias especiales poseemos para satisfacer esas necesidades

iquestQuieacuten compite con nosotros en satisfacer esas necesidades

iquestLa ayuda de quieacutenes debemos conseguir y coacutemo les motivamos

iquestQueacute factores culturales legales y tecnoloacutegicos limitan lo que es posible

13151 Ventajas

Orienta los esfuerzos organizacionales a centrarse en disentildeo de productos y servicios

que el cliente espera

Genera un anaacutelisis hacia la coherencia de la capacidad de respuesta que tiene la

organizacioacuten para las necesidades identificadas en los clientes

Analiza a los competidores en los mismos teacuterminos que se hace el anaacutelisis interno

Identifica a los stakeholders

Identifica los diferentes tipos de intervenciones que el contexto puede hacer en la

empresa

13152 Desventajas

Carece de una visioacuten de futuro en el anaacutelisis del entorno

Es difiacutecil obtener informacioacuten detallada de todos los competidores

En el anaacutelisis interno y de la competencia se desconoce las interacciones operativas

1316 Balanced scorecard

Es un modelo de generacioacuten y gestioacuten de la estrategia desarrollada por (Kaplan amp Norton 1996)

el cual orienta los esfuerzos hacia la creacioacuten de indicadores y estrategia de corto mediano y largo

plazo agregando valor mediante la gestioacuten del aprendizaje organizacional ofreciendo claridad en

las interacciones de los niveles operativos y las metas de corto mediano y largo plazo permitiendo

asiacute tomar decisiones acertadas para el cumplimiento de objetivos y metas

13161 Ventajas

Permite consistencia sisteacutemica entre los indicadores de largo plazo (estrateacutegicos) con

todos los niveles de la organizacioacuten

Permite tomar decisiones acerca del aprendizaje organizacional

Contribuye a crear valor y rentabilidad en el tiempo

Facilita la forma en que el comportamiento organizacional se muestra para la toma de

decisiones

Permite un conocimiento detallado de la organizacioacuten

Elimina supuestos en el ejercicio presupuestal


13162 Desventajas

En empresas donde la complejidad del objeto administrativo es grande la creacioacuten del

balanced scorecard puede incluir informacioacuten basura que redunde en tomar decisiones

erradas basadas en indicadores mal formulados

Durante el disentildeo no se diferencian los indicadores de control con indicadores de

gestioacuten

Los niveles operativos pueden suponer que las acciones para indicadores de niveles

estrateacutegicos no son urgentes


1317 Modelo EFQM de Calidad y Excelencia Modelo Iberoamericano para la Excelencia

El modelo de calidad EFQM definido por la fundacioacuten que lleva dicho nombre precisamente

es la Fundacioacuten Europea para la Gestioacuten de la Calidad (EFQM en ingleacutes) una fundacioacuten sin aacutenimo

de lucro creada en 1988 con el fin de definir el modelo de excelencia y calidad europeo tiene sede

en Bruselas que cuenta con maacutes de 500 socios repartidos en maacutes de 55 paiacuteses

El modelo pretende dar un marco referencial estructurado en 9 criterios que para la fundacioacuten

deben ser el eje para buscar calidad y excelencia en las empresas con estos criterios se pretende

diagnosticar a cualquier organizacioacuten con el fin de dar un paraacutemetro unificado de medicioacuten entre

muchas y diferentes empresas para que participen en el Premio Europeo a la Calidad

El Modelo Iberoamericano para la excelencia se creoacute en 1999 con la participacioacuten de 17 paiacuteses

en Cartagena de Indias es baacutesicamente una adaptacioacuten del Modelo EFQM para las empresas

iberoamericanas

13171 Ventajas

Orienta la gestioacuten hacia la calidad y la excelencia

Permite auto diagnosticar a la empresa en paraacutemetros de calidad (en el modelo EFQM)

Permite realizar una autoevaluacioacuten de los procesos mediante la aplicacioacuten de la Hoja

Radar

Permite mejorar el conocimiento organizacional

Las brechas de calidad se miden con respecto a las fortalezas de la competencia

Ayuda a mejorar la relacioacuten y respuesta con ciertos stakeholders

Permite un benchmarking con empresas del sector

Permite mejorar el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes

13172 Desventajas

Supone la existencia de un disentildeo estrateacutegico bien elaborado

Se orienta hacia la eficiencia operativa y plantea la eficiencia como la estrategia de la

organizacioacuten

En las empresas complejas (como las puacuteblicas) es de poca utilidad ya que la

implementacioacuten requiere de un alto grado de conocimiento de la organizacioacuten y del

sector

Cuando la organizacioacuten tiene niveles de complejidad operativos en diferentes escalas

el modelo se queda corto

El modelo es maacutes aplicable a factoriacuteas que a empresas orientada a prestacioacuten de

servicios

Lo abstracto del modelo se presta para mal interpretaciones

Los criterios de evaluacioacuten son empiacutericos

Se aplica a empresas europeas

1318 Modelo Malcom Bridge

Al igual que el Modelo EFQM el modelo Malcom Bridge pretende establecer estiacutemulos al

mejoramiento de la calidad a traveacutes de la participacioacuten e premios al desarrollo de la calidad

empresarial Este modelo surge en 1987 en los Estados Unidos como respuesta a la proliferacioacuten


de productos japoneses en el mercado estadounidense con el fin de motivar posicionar y mejorar

los productos nacionales en USA

Los objetivos que busca el modelo Malcom Bridge son fundamentalmente dos (2) la

sensibilizacioacuten al paiacutes y a las empresas sobre la importancia de la Gestioacuten de la Calidad Total como

enfoque competitivo de gestioacuten y contar con un mecanismo que reconozca de forma puacuteblica los

meacuteritos de aquellas empresas que han implementado los principios de la Calidad Total

exitosamente en USA

13181 Ventajas


Permite auto diagnosticar a la empresa en paraacutemetros de calidad (en el modelo Malcom

Bridge)





13182 Desventajas

Al estar orientado hacia la calidad total supone un enfoque estrateacutegico bien elaborado

y se orienta mayormente a la eficiencia operativa

Se aplica a empresas de Estados Unidos

Para empresas con niveles operativos complejos el autodiagnoacutestico supone un desgaste

Es maacutes aplicable a factoriacuteas que a empresas orientadas a prestacioacuten de servicios

En la tabla 2 se muestra una comparacioacuten de las herramientas de gestioacuten utilizadas en la

formulacioacuten estrateacutegica de las organizaciones con base en las categoriacuteas estrateacutegicas y en las

caracteriacutesticas fundamentales de las escuelas de pensamiento estrateacutegico de Mintzberg


Tabla 2 Comparacioacuten entre Herramientas para la Formulacioacuten de Estrategias

CATEGORIacuteAS ESTRATEacuteGICAS BASADAS CARACTERIacuteSTICAS FUNDAMENTALES DE LAS ESCUELAS DE MINTZBERG

FORMULADORES DE ESTRATEGIA ENTORNO DESPLIEGUE RECURRENCIA

Participacioacuten de la

alta direccioacuten

Liderazgo de la alta direccioacuten

Mejora del conocimiento o competencia de los estrategas

Anaacutelisis del

entorno

Anaacutelisis de stakeholders

Planificacioacuten (Objetivos

metas acciones +

presupuesto)

Cultura organizaciona

l

Iterativo (Modelo

actualizable cada vez que se requiera)

Anaacutelisis DOFA X X X X

Fuerzas Competitivas de Porter

X X X

Matrices Cuantitativas de Planeacioacuten Estrateacutegica

X X X X

Innovacioacuten en Valor

X X

Modelo de las 5C

X X X X

Balanced Scorecard

X X X X X

Modelo EFQM X X X X X X

Modelo Iberoamericano de la Excelencia

X X X X X X

Modelo Malcom Bridge

X X X X X X

Fuente Elaboracioacuten por el autor


132 Herramientas de gestioacuten de orden taacutecticooperativo

Las herramientas en este orden son las descritas por (Porter 1980) en el orden de eficiencia

operativa las cuales lo que buscan son mejoras en teacuterminos de costos tiempo comunicacioacuten etc

En este orden se encuentran casi todos los desarrollos hechos desde las metodologiacuteas duras para

la optimizacioacuten de procesos organizacionales

Algunas de las herramientas que encontramos en este orden son

MRP Material Requierement Planning

MRP2 Material Requierement Planning

ERP Enterprise Resource Planning

Meacutetodo Simplex

Calidad Total

Just in Time

SCM Supply Chain Management

Cross Docking

Six Sigma

ResizingDownsizing

Sistemas de costos ABC

Se desea destacar el Modelo EFQM de Calidad y Excelencia el Modelo Iberoamericano para

la excelencia y el Modelo Malcom Bridge como ejemplos de herramientas de gestioacuten de orden

taacutecticooperativo con alto reconocimiento internacional que establece estaacutendares para regiones

Europa Ameacuterica Latina y Estados Unidos respectivamente

14 Planeacioacuten Puacuteblica en Salud en Colombia

141 Nivel Nacional

Con la Constitucioacuten Poliacutetica de 1991 en Colombia se establecioacute la formulacioacuten del Plan

Nacional de Desarrollo compuesto por ldquouna parte general y un plan de inversiones de las entidades

puacuteblicas del orden nacional En la parte general se sentildealaraacuten los propoacutesitos y objetivos nacionales

de largo plazo las metas y prioridades de la accioacuten estatal a mediano plazo y las estrategias y

orientaciones generales de la poliacutetica econoacutemica social y ambiental que seraacuten adoptadas por el

gobierno (hellip)rdquo (Constitucioacuten Poliacutetica de Colombia 1991) Posteriormente la Ley 152 del 15 de

julio de 1994 se establecioacute la Ley Orgaacutenica del Plan de Desarrollo y los procedimientos y

mecanismos para la elaboracioacuten aprobacioacuten ejecucioacuten seguimiento evaluacioacuten y control de los

Planes de Desarrollo las entidades territoriales y los organismos puacuteblicos de todo orden

Para el sector salud especiacuteficamente mediante la Resolucioacuten 5165 del 4 de agosto de 1994 del

Ministerio de Salud se expiden los criterios paraacutemetros y procedimientos metodoloacutegicos para la

elaboracioacuten y seguimiento de los planes sectoriales y de descentralizacioacuten de la salud en los

Departamentos y Distritos esto en consonancia con el CONPES SOCIAL 026 de 1994 el cual

contiene las poliacuteticas relacionadas con los planes de descentralizacioacuten y los planes sectoriales

definiendo el contenido miacutenimo que debe incluirse en dichos planes y se estipulan los tiempos para

su presentacioacuten y aprobacioacuten asiacute como las instancias que asumen estas responsabilidades


En 2001 la Ley 715 definioacute la distribucioacuten de los recursos del Sistema General de

Participaciones y las competencias de las entidades territoriales en educacioacuten y salud entre otras

y se establece la obligatoriedad de la Nacioacuten y de las entidades territoriales para priorizar a partir

de la situacioacuten de salud en el territorio las acciones y a elaborar un Plan de Atencioacuten Baacutesica PAB

con la participacioacuten de la comunidad y bajo la direccioacuten del Consejo Territorial de Seguridad

Social en Salud (Congreso de la Repuacuteblica de Colombia 2001)

Posteriormente con base en los resultados acumulados en el sistema y mediante la Ley 1122

de 2007 sentildeala que el propoacutesito fundamental es mejorar la prestacioacuten de servicios de salud a los

usuarios fortalecer los programas de salud puacuteblica las funciones de inspeccioacuten vigilancia y

control organizar el funcionamiento de las redes para la prestacioacuten de servicios de salud y hacer

reformas en aspectos de direccioacuten universalizacioacuten financiacioacuten y equilibrio entre los actores del

sistema asiacute como establecer los mecanismos para la evaluacioacuten a traveacutes de indicadores de gestioacuten

y resultados en salud y bienestar de todos los actores del Sistema

142 Nivel Distrital

En consonancia con la Nacioacuten el Concejo de Bogotaacute emite el Acuerdo Distrital 12 del 9 de

septiembre de 1994 que establece el Estatuto de Planeacioacuten del Distrito Capital y se reglamenta

la formulacioacuten aprobacioacuten ejecucioacuten y evaluacioacuten del Plan de Desarrollo Econoacutemico y Social y

de Obras Puacuteblicas del Distrito Capital

A partir de lo anterior y de lo dispuesto por la Ley 10 del 10 de enero de 1990 que reorganizoacute

el Sistema Nacional de Salud y le asignoacute al Distrito Especial de Bogotaacute la responsabilidad de la

direccioacuten y prestacioacuten de los servicios de salud de primer segundo y tercer nivel de atencioacuten de

la Resolucioacuten 5165 de 1994 y del CONPES SOCIAL 026 de 1994 la Secretariacutea Distrital de Salud

establecioacute en 1996 una Metodologiacutea de Planeacioacuten para las entidades prestadoras de servicios de

salud del Distrito Capital poniendo como eje central el enfoque estrateacutegico ldquoque permite tomar

decisiones en situaciones futuras altamente variables determinando herramientas que identifique

la manera maacutes efectiva de lograrlordquo

El proceso de planeacioacuten propuesto por esta metodologiacutea incluye lo siguiente6

shy Marco legal

shy Aspectos financieros

shy Participacioacuten comunitaria

shy Diagnoacutestico situacional externo

shy Diagnoacutestico situacional interno

shy Situacioacuten futura de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud

shy Anaacutelisis Estrateacutegico

shy Plataforma Estrateacutegica

shy Operatividad del proceso

shy Indicadores de gestioacuten

6 Secretariacutea Distrital de Salud Metodologiacutea para la Planeacioacuten Institucional con Enfoque Estrateacutegico Impresioacuten

Gente Nueva Editorial 1996


Este modelo no tuvo la acogida esperada en las instituciones de salud del Distrito de manera

que no fue integrado a la planeacioacuten estrateacutegica de los hospitales y finalmente cayoacute en el olvido

15 Modelos de Gestioacuten Puacuteblica

151 Sistema de Desarrollo Administrativo - SISTEDA

Mediante la Ley 489 de diciembre 29 de 1998 se dictaron las normas sobre la organizacioacuten y

funcionamiento de las entidades de orden nacional definieacutendose el Sistema de Desarrollo

Administrativo SISTEDA cuya finalidad es la de fortalecer la capacidad administrativa y el

desempentildeo institucional por medio de un conjunto de poliacuteticas estrategias metodologiacuteas teacutecnicas

y mecanismos para la gestioacuten y manejo de los recursos humanos teacutecnicos materiales de las

entidades de la administracioacuten puacuteblica

Al confrontar los lineamientos planteados en cada una de ellas se consideran complementarias

entre siacute dado que su aplicacioacuten genera una eficiencia administrativa el cumplimiento de los

objetivos institucionales mejoras en el desempentildeo institucional y la realizacioacuten de actividades

coordinadas que generan valor a las instituciones contribuyendo a los fines esenciales del Estado

152 Sistema de Gestioacuten de Calidad

1521 Calidad en la gestioacuten

Muchos de los conceptos de calidad definidos por los grandes referentes en esta temaacutetica

Shewart Deming Ishikawa Juran entre otros han migrado a la gestioacuten puacuteblica colombiana con

el fin de lograr procesos armoacutenicos y estructurados y poco a poco se ha involucrado el concepto

de la calidad en el desarrollo de las gestiones administrativas puacuteblicas (En Colombia artiacuteculo 209

de la Constitucioacuten Poliacutetica de 1991 Leyes 87 42 y 80 de 1993 Ley 489 de 1998 Ley 872 de 2003

Decreto 4110 de 2004 y Decreto 4485 de 2009) aspecto que pretende generar cambios

organizacionales y transformaciones en los procesos gubernamentales y el desempentildeo

institucional

Para el desarrollo de los lineamientos teacutecnicos para la gestioacuten puacuteblica se tuvo en cuenta la

aplicacioacuten realizada en las entidades privadas de sistemas de gestioacuten de la calidad las cuales se

orientaban a traveacutes de las normas ISO 9000 y de los principios establecidos por autores

relacionados con el tema de la calidad

Los resultados obtenidos de la evaluacioacuten de esas metodologiacuteas fueron congregadas en normas

aplicables y adaptadas a la funcioacuten puacuteblica teniendo en cuenta que este debe operar como un

sistema integrado cuyo propoacutesito baacutesico o razoacuten de ser es la adecuacioacuten de las personas a la

estrategia de la organizacioacuten para la satisfaccioacuten de las necesidades de los usuarios

1522 Calidad para las Empresas Sociales del Estado

En 1990 existiacutea la necesidad social que requeriacutea de un Gobierno capacitado para cumplir su

misioacuten constitucional de forma eficiente y con calidad y la implementacioacuten de procesos de

cambios en los sistemas tradicionales de la administracioacuten puacuteblica por medio de un Estado maacutes

descentralizado con menos control jeraacuterquico y mayor rendicioacuten de cuentas donde la

participacioacuten y la potenciacioacuten de las capacidades organizacionales se consideraron un insumo

para el logro de esta perspectiva (Mayonado 2002) dio lugar a una sentida reforma constitucional


En 1991 en la reforma constitucional ademaacutes de que se establecioacute el marco para la

descentralizacioacuten de la administracioacuten puacuteblica y se establecieron las tres ramas del poder poliacutetico

tambieacuten en el artiacuteculo 209 se empezoacute a dar liacuteneas de lo que se debiacutea esperar de la administracioacuten

puacuteblica igualdad moralidad eficacia economiacutea celeridad imparcialidad y publicidad7

Posteriormente en 1993 se establece un importante desarrollo normativo para la calidad desde

el control interno por un lado a traveacutes de las Leyes 87 42 y 80 se dota a los organismos y entidades

del estado de lineamientos especiacuteficos sobre la implementacioacuten y desarrollo del Sistema de Control

Interno y se generan al mismo tiempo mecanismos para evaluar la calidad el nivel de confianza

eficacia y eficiencia (Arrazola 2010) convirtieacutendose en el punto de partida para la creacioacuten del

enfoque ciberneacutetico de la gestioacuten puacuteblica (Veeduriacutea Distrital 2005) por otro lado la Ley 100 de

1993 crea al Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS) y define la calidad como un

paraacutemetro de la atencioacuten asiacute ldquohellipen el marco del SGSSS y la normatividad vigente se ha definido

la calidad en la atencioacuten como la provisioacuten de servicios de salud a los usuarios de forma

accesible equitativa y con un nivel profesional oacuteptimo considerando el balance entre beneficios

riesgos y costos con el fin de lograr la satisfaccioacuten de los usuariosrdquo (Botero 2008) esto establece

criterios de calidad para un tipo de las empresas del Estado hospitales y muchos de estos criterios

se hacen extensibles para los hospitales o centros de salud privados y da el marco para las futuras

reformas

Igualmente teniendo en cuenta lo indicado por la Constitucioacuten Poliacutetica y su aplicacioacuten en las

instituciones de caraacutecter puacuteblico se evidencioacute la necesidad de integrar un Sistema de Control

Interno con un Sistema de Gestioacuten de Calidad aspecto que fue presentado para debate en el

Congreso de la Repuacuteblica el cual despueacutes de diversos debates y de la presentacioacuten de ponencias

por parte de los senadores concluyoacute con la expedicioacuten de la Ley 872 de 2003 (por la cual se crea

el sistema de gestioacuten de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Puacuteblico y otras entidades

prestadoras de servicios) definieacutendose el sistema de gestioacuten de la calidad como una herramienta

de gestioacuten sistemaacutetica y transparente que permite dirigir y evaluar el desempentildeo institucional

normatividad que permitioacute la expedicioacuten de la Norma Teacutecnica de Calidad de la Gestioacuten Puacuteblica ndash

NTCGP 10002004 adoptado con el Decreto 4110 de 2004 y la cual fue actualizada a la Norma

Teacutecnica de Calidad de la Gestioacuten Puacuteblica NTCGP 10002009 mediante el Decreto 4485 de

noviembre 18 de 2009 con el objetivo de facilitar su interpretacioacuten y promover la implementacioacuten

de sus requisitos de manera conjunta con el Modelo Estaacutendar de Control Interno MECI y el Sistema

de Desarrollo Administrativo SISTEDA

153 Sistema de Control Interno

La Constitucioacuten Poliacutetica de Colombia de 1991 sentoacute las bases para la creacioacuten del Sistema de

Control Interno como una institucioacuten constitucional que le permite a las organizaciones puacuteblicas

cumplir con sus objetivos en el marco de los requisitos legales y constitucionales En los artiacuteculos

7 Principios de calidad constitucionales en la administracioacuten puacuteblica


2098 y 2699 de la Carta Magna se establece como obligatorio la creacioacuten y aplicacioacuten de meacutetodos

y procedimientos de control interno en todos los oacuterdenes de la Administracioacuten Puacuteblica en los

teacuterminos que sentildeale la ley esto con el fin de materializar los fines del Estado Social de Derecho a

traveacutes del control a la gestioacuten de las entidades y organismos puacuteblicos En esta misma Constitucioacuten

en su artiacuteculo 267 se eliminoacute el ejercicio del control previo por parte de las Contraloriacuteas

reemplazaacutendolo por un control posterior y selectivo cuya finalidad es vigilar y evaluar la gestioacuten

fiscal del Estado y de los particulares o entidades que manejen fondos o bienes de la Nacioacuten

(SENA 2014)

En este marco el control interno se posiciona como una herramienta baacutesica y fundamental para

todas las entidades y organismos puacuteblicos inherente a la gestioacuten que imprime mayores niveles de

transparencia al tiempo que garantiza la eficiencia eficacia y efectividad

En 1993 la Ley 87 concibe al Control Interno como ldquo(hellip) el sistema integrado por el esquema

de la organizacioacuten y el conjunto de los planes meacutetodos principios normas procedimientos y

mecanismos de verificacioacuten y evaluacioacuten adoptados por una entidad con el fin de procurar que

todas las actividades operaciones y actuaciones asiacute como la administracioacuten de la informacioacuten y

los recursos se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de

las poliacuteticas trazadas por la direccioacuten y en atencioacuten a las metas u objetivos previstosrdquo

1531 Modelo Estaacutendar de Control Interno ndashMECI-

Luego de cerca de 12 antildeos de reglamentaciones del Sistema de Control Interno el Decreto 1599

del 20 de mayo de 2005 adopta el Modelo Estaacutendar de Control Interno para el Estado Colombiano

conocido como MECI 10002005 el cual mediante la promulgacioacuten del Decreto 943 de 2014 creoacute

la versioacuten MECI 2014 el cual fue derogado por el Decreto 1083 de 2015 que conservoacute el MECI

2014 El MECI introduce elementos de gestioacuten modernos basados en estaacutendares internacionales

de control interno como son COSO COCO CADBURY VIENOT PETERS y KING por lo tanto

determina las generalidades y la estructura necesaria para establecer documentar implementar y

mantener un Sistema de Control Interno en las entidades y agentes obligados conforme al artiacuteculo

5 de la Ley 87 de 1993

8Constitucioacuten Poliacutetica de Colombia 1991 Artiacuteculo 209 La funcioacuten Administrativa estaacute al servicio de los intereses

generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad moralidad eficacia economiacutea celeridad

imparcialidad y publicidad mediante la descentralizacioacuten la delegacioacuten y desconcentracioacuten en funciones Las

autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el adecuado cumplimiento de los fines del Estado

La Administracioacuten Puacuteblica en todos sus oacuterdenes tendraacute un control interno que se ejerceraacute en los teacuterminos que sentildeale

la ley

9Constitucioacuten Poliacutetica de Colombia 1991 Artiacuteculo 269 En las entidades puacuteblicas las autoridades correspondientes

estaacuten obligadas a disentildear y aplicar seguacuten la naturaleza de sus funciones meacutetodos y procedimientos de control interno

de conformidad con lo que disponga la ley la cual podraacute establecer excepciones y autorizar la contratacioacuten de dichos

servicios con empresas privadas colombianas


El MECI 2014 parte del establecimiento de tres principios a saber autocontrol10

autorregulacioacuten11 y autogestioacuten12 Esto implica que en el Sistema de Control Interno deben

intervenir todas y todos los servidores puacuteblicos de la organizacioacuten de manera interrelacionada

para garantizar el cumplimiento de la misioacuten institucional a traveacutes del fortalecimiento de la

capacidad de controlar y detectar las posibles desviaciones de los procesos actividades y tareas

asignadas que puedan afectar el logro de los resultados esperados para luego aplicar las acciones

correctivas que tengan lugar (DefinicioacutenDE 2014)

En mayo de 2014 a traveacutes del Decreto 943 se actualizoacute la estructura del Modelo Estaacutendar de

Control Interno la cual estaacute compuesta por dos moacutedulos seis componentes trece elementos y un eje

transversal con el fin de proporcionar una serie de pautas o directrices dirigidas a controlar la

planeacioacuten gestioacuten evaluacioacuten y seguimiento en las entidades de la administracioacuten puacuteblica facilitando

el desarrollo del Sistema de Control Interno A continuacioacuten se muestra la estructura del MECI 2014

1 MOacuteDULO DE CONTROL DE PLANEACIOacuteN Y GESTIOacuteN

11 COMPONENTE TALENTO HUMANO

111 Acuerdos Compromisos y Protocolos Eacuteticos

112 Desarrollo del Talento Humano

12 COMPONENTE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEacuteGICO

121 Planes Programas y Proyectos

122 Modelo de Operacioacuten por Procesos

123 Estructura Organizacional

124 Indicadores de Gestioacuten

125 Poliacuteticas de Operacioacuten

13 COMPONENTE ADMINISTRACIOacuteN DEL RIESGO

131 Poliacuteticas de Administracioacuten del Riesgo

132 Identificacioacuten del Riesgo

133 Anaacutelisis y Valoracioacuten del Riesgo

10 Capacidad que deben desarrollar todos y cada uno de los servidores puacuteblicos de la organizacioacuten

independientemente de su nivel jeraacuterquico para evaluar y controlar su trabajo detectar desviaciones y efectuar

correctivos de manera oportuna para el adecuado cumplimiento de los resultados que se esperan en el ejercicio de su

funcioacuten de tal manera que la ejecucioacuten de los procesos actividades yo tareas bajo su responsabilidad se desarrollen

con fundamento en los principios establecidos en la Constitucioacuten Poliacutetica

11 Capacidad de cada una de las organizaciones para desarrollar y aplicar en su interior meacutetodos normas y

procedimientos que permitan el desarrollo implementacioacuten y fortalecimiento continuacuteo del Sistema de Control Interno

en concordancia con la normatividad vigente

12 Capacidad de toda organizacioacuten puacuteblica para interpretar coordinar aplicar y evaluar de manera efectiva

eficiente y eficaz la funcioacuten administrativa que le ha sido asignada por la Constitucioacuten la ley y sus reglamentos


2 MOacuteDULO DE EVALUACIOacuteN Y SEGUIMIENTO

11 COMPONENTE AUTOEVALUACIOacuteN INSTITUCIONAL

111 Autoevaluacioacuten del Control y Gestioacuten

12 COMPONENTE AUDITORIacuteA INTERNA

121 Auditoriacutea Interna

13 COMPONENTE PLANES DE MEJORAMIENTO

131 Plan de Mejoramiento

3 EJE TRANSVERSAL Informacioacuten y Comunicacioacuten

A continuacioacuten se muestra la estructura del MECI 2014 de una manera graacutefica 3

Graacutefico 3 Estructura del MECI 2014 Decreto 943 de 2014

Al igual que los otros sistemas de gestioacuten el MECI 2014 se comporta de manera sisteacutemica lo que

permite el desarrollo y fortalecimiento de una cultura organizacional entorno al control que ademaacutes

de garantizar una gestioacuten eficaz facilita la toma de decisiones al generar corrientes de informacioacuten al

interior del sistema Adicional a esto se busca la transparencia en la Administracioacuten Puacuteblica ya que

los informes de control interno pueden ser pruebas para los procesos penales fiscales y disciplinarios

Es importante mencionar que la coordinacioacuten del Sistema de Control Interno en el Distrito Capital

estaacute a cargo de la Veeduriacutea Distrital conforme al Decreto 387 de 2004 artiacuteculo 7 sin que esto implique

limitacioacuten alguna del ejercicio de su funcioacuten como ente de control preventivo prestando asesoriacutea y

acompantildeamiento permanente a las entidades del Distrito Capital con el propoacutesito de lograr que la

estructura los procesos y los recursos de las mismas se encuentren alineados al cumplimiento de sus

propoacutesitos misionales Este organismo adelantoacute un ejercicio con la colaboracioacuten de la Universidad de


los Andes para generar una ampliacioacuten conceptual del Modelo y de sus componentes junto con un

desarrollo metodoloacutegico e instrumental que organiza los elementos necesarios para la implantacioacuten del

MECI 2005 con una visioacuten sisteacutemica (Veeduriacutea Distrital 2007) mostrando la conexioacuten entre este el

Sistema de Calidad de la Gestioacuten Puacuteblica y algunos apartes del Sistema Obligatorio de la Garantiacutea

de la Calidad de la Atencioacuten en Salud ndashSOGCS- para las empresas sociales del estado ESE que

eran 22 del Distrito Capital ahora se fusionaron en cuatro Subredes Integradas de Servicios de

Salud ESE Centro Oriente Sur Norte y Sur Occidente

154 Sistema Obligatorio de la Garantiacutea de la Calidad en Salud (SOGCS)

El Sistema Obligatorio de la Garantiacutea de la Calidad de la Atencioacuten en Salud ndashSOGCS- para el

Sistema General de Seguridad Social en Salud ndashSGSSS- aparece en el antildeo 1996 a traveacutes del

Decreto 2174 de noviembre 28 que mantiene los paraacutemetros de calidad definidos anteriormente

en la Ley 100 de 1993 provisioacuten de servicios de salud a los usuarios de forma accesible

equitativa y con un nivel profesional oacuteptimo13 Posteriormente se dieron los siguientes hitos

En el periodo de 1999 a 2001 el Ministerio de la Proteccioacuten Social a traveacutes del Programa

de Apoyo a la Reforma a la Salud creoacute el Consorcio Asociacioacuten Centro de Gestioacuten

Hospitalaria - Canadian Council on Health Services Accreditation - QUALIMED y

buscaba hacer la evaluacioacuten y ajuste de los procesos estrategias y organismos encargados

de la operacioacuten del Sistema Obligatorio de Garantiacutea de Calidad del SOGCS proyecto que

dio como resultado la reforma a la SOGCS de la Atencioacuten en Salud mediante el Decreto

2309 de 2002 que derogoacute al 2174 de 1996 establece como principios de calidad en salud

la Continuidad Oportunidad Pertinencia Accesibilidad y Seguridad (Botero 2008)

y establecioacute como componentes del SOGCS

o El Sistema Uacutenico de Habilitacioacuten SUH

o Auditoriacutea para el Mejoramiento de la Calidad de la Atencioacuten en Salud PAMEC

o Sistema Uacutenico de Acreditacioacuten SUA

o Sistema de Informacioacuten para la Calidad SIC

En el antildeo 2005 el Ministerio de la Proteccioacuten Social a traveacutes del programa de apoyo a la

Reforma a la Salud en compantildeiacutea de un grupo de asesores del consorcio conformado entre

el Centro de Gestioacuten Hospitalaria y el Instituto de Ciencias de la Salud (CES) crearon un

proyecto que buscaba la generacioacuten de estaacutendares para habilitacioacuten acreditacioacuten y

auditoriacutea de servicios ambulatorios que dio como resultado las liacuteneas teacutecnicas y una visioacuten

maacutes clara y ampliada de lo establecido en el Decreto 2309 de 2003 para servicios

ambulatorios lo que dio como resultado en el 2006 el Decreto 1011 que derogoacute el Decreto

2309 de 2003 pero conservoacute la mayoriacutea de su estructura y herramientas teacutecnicas del

SOGCS

Todas las Empresa Sociales del Estado (ESE) como Instituciones Prestadoras de Servicios de

Salud (IPS) estaacuten obligadas al cumplimiento de los criterios de calidad del Decreto 1011 de

2006 del Sistema Obligatorio de Garantiacutea de Calidad SOGCS de la Atencioacuten de Salud del Sistema

13 Criterios de calidad del SGSSS seguacuten la Ley 100 de 1993 y Decreto 2174 de 1996 (derogado por el Decreto

2309 de 1996)


General de Seguridad Social en Salud (SGSSS) y los criterios establecidos en la para cada uno de

sus componentes a saber

o Sistema Uacutenico de Habilitacioacuten SUH

o Auditoriacutea para el Mejoramiento de la Calidad de la Atencioacuten de Salud PAMEC

o El Sistema Uacutenico de Acreditacioacuten SUA

o El Sistema de Informacioacuten para la Calidad SIC

1541 Criterios de calidad del SOGCS (Presidencia de la Repuacuteblica de Colombia 2006)

Proporcionar servicios de salud que propendan por la proteccioacuten de la vida la salud del paciente

y su dignidad es la base para la prestacioacuten de servicios de salud con calidad el cual estaacute regulado

por el SOGCS y sus cinco criterios de calidad son

Accesibilidad Es la posibilidad que tiene el usuario de utilizar los servicios de salud que le

garantiza el Sistema General de Seguridad Social en Salud

Oportunidad Es la posibilidad que tiene el usuario de obtener los servicios que requiere sin

que se presenten retrasos que pongan en riesgo su vida o su salud Esta caracteriacutestica se

relaciona con la organizacioacuten de la oferta de servicios en relacioacuten con la demanda y con el

nivel de coordinacioacuten institucional para gestionar el acceso a los servicios

Seguridad Es el conjunto de elementos estructurales procesos instrumentos y metodologiacuteas

basadas en evidencias cientiacuteficamente probadas que propenden por minimizar el riesgo de

sufrir un evento adverso en el proceso de atencioacuten de salud o de mitigar sus consecuencias

Pertinencia Es el grado en el cual los usuarios obtienen los servicios que requieren con la

mejor utilizacioacuten de los recursos de acuerdo con la evidencia cientiacutefica y sus efectos

secundarios son menores que los beneficios potenciales

Continuidad Es el grado en el cual los usuarios reciben las intervenciones requeridas

mediante una secuencia loacutegica y racional de actividades basada en el conocimiento cientiacutefico

1542 Sistema Uacutenico de Habilitacioacuten SUH

Ademaacutes de la obligatoriedad de garantizar los criterios de calidad el SOGCS tambieacuten establece

el Sistema Uacutenico de Habilitacioacuten el cual se encuentra actualmente regulado por la Resolucioacuten

2003 del 28 de mayo de 2014

Esta define como el conjunto de normas requisitos y procedimientos mediante los cuales se

establece registra verifica y controla el cumplimiento de las condiciones baacutesicas de capacidad

tecnoloacutegica y cientiacutefica de suficiencia patrimonial y financiera y de capacidad teacutecnico-

administrativa indispensables para la entrada y permanencia en el sistema las cuales son de

obligatorio cumplimiento por parte de los prestadores de servicios de salud y los definidos como

tales las entidades promotoras de salud las administradoras del reacutegimen subsidiado las entidades

adaptadas y las empresas de medicina pre-pagada (Ministerio de Salud y la Proteccioacuten Social

2014)

La nueva norma define los procedimientos y condiciones de inscripcioacuten de los Prestadores de

Servicios de Salud y de habilitacioacuten de servicios de salud asiacute como adoptar el Manual de

Inscripcioacuten de Prestadores y Habilitacioacuten de Servicios de Salud


1543 La Auditoriacutea para el Mejoramiento de la Calidad de la Atencioacuten de Salud PAMEC

Entendido como el mecanismo sistemaacutetico y continuo de evaluacioacuten del cumplimiento de

estaacutendares de calidad complementarios a los que se determinan como baacutesicos en el Sistema uacutenico

de Habilitacioacuten (Presidencia de la Repuacuteblica de Colombia 2006) Los procesos de auditoriacutea seraacuten

obligatorios para las entidades departamentales distritales y municipales de salud las instituciones

prestadoras de servicios de salud las entidades promotoras de salud las administradoras del

reacutegimen subsidiado las entidades adaptadas y las empresas de medicina pre-pagada

Baacutesicamente cualquier paraacutemetro de calidad que se plantee debe ser auditable es decir la

auditoriacutea para el Mejoramiento de la Calidad de la Atencioacuten de Salud PAMEC implica

La realizacioacuten de actividades de evaluacioacuten seguimiento y mejoramiento de procesos

asistenciales (se deben priorizar)

La comparacioacuten entre la calidad observada y la calidad esperada la cual debe estar

previamente definida mediante guiacuteas y normas teacutecnicas cientiacuteficas y administrativas

La adopcioacuten por parte de las instituciones de medidas tendientes a corregir las

desviaciones detectadas con respecto a los paraacutemetros previamente establecidos y a

mantener las condiciones de mejora realizadas

Todas las propuestas de mejora deben redundar en una estructura documental que contemple

puntos de control auditables del SOGCS

1544 El Sistema Uacutenico de Acreditacioacuten SUA

Definido como el conjunto de procesos procedimientos y herramientas de implementacioacuten

voluntaria y perioacutedica por parte de las entidades a las que se refiere el Decreto 903 de 201414 los

cuales estaacuten destinados a comprobar el cumplimiento gradual de niveles de calidad superiores a

los requisitos miacutenimos obligatorios para la atencioacuten en salud bajo la direccioacuten del Estado y la

inspeccioacuten vigilancia y control de la Superintendencia Nacional de Salud

La Ley 100 en su artiacuteculo 227 destaca el control y evaluacioacuten de la calidad del servicio de

salud y en su artiacuteculo 186 se declara la Acreditacioacuten en Salud como mecanismo voluntario para

promover el mejoramiento de la calidad en los servicios de salud Esta uacuteltima disposicioacuten fue

corroborada en la Ley 715 de 2001 en su artiacuteculo 4210 donde se define el Sistema Uacutenico de

Habilitacioacuten el Sistema de Garantiacutea de la Calidad y el Sistema Uacutenico de Acreditacioacuten para

Instituciones Prestadoras de Salud Entidades Promotoras de Salud y otras Instituciones que

manejan recursos del Sistema General de Seguridad Social en Salud

Con el Decreto 903 del 13 de mayo de 2014 y la Resolucioacuten 2082 del 29 de mayo de 2014 se

dictaron algunos ajustes para el Sistema Uacutenico de Acreditacioacuten en Salud como componente del

Sistema Obligatorio de Garantiacutea de Calidad de la Atencioacuten de Salud asiacute como definir reglas para

su operatividad en los Sistemas Generales de Seguridad Social en Salud y Riesgos Laborales

14Artiacuteculo 2 Campo de aplicacioacuten (hellip) Las instituciones prestadoras de servicios de salud a las Entidades

Promotoras de Salud a las Entidades Administradoras de Riesgos Laborales y a las Instituciones Prestadoras de

Servicios de Salud que presten servicios de salud ocupacional que voluntariamente decidan acogerse al proceso de

acreditacioacuten


1545 El Sistema de Informacioacuten para la Calidad SIC (Ministerio de Salud y de la Proteccioacuten

Social 2006)

El cual seraacute implantado por parte del Ministerio con el fin de estimular la competencia por

calidad entre los agentes del sector y al mismo tiempo permita orientar a los usuarios en el

conocimiento de las caracteriacutesticas del sistema el Sistema de Informacioacuten para la Calidad se reguloacute

por la Resolucioacuten 1446 de 2006 que fue derogada por la Resolucioacuten 256 de 2016

Otra resolucioacuten orientada a mediciones es la Resolucioacuten 1552 de 14 de mayo de 2013 del

Ministerio de Salud y Proteccioacuten Social relativa a la oportunidad en la asignacioacuten de citas de

medicina odontologiacutea y medicina especializada permite medir la oportunidad de las citas







gobierno (hellip)rdquo (Constitucioacuten Poliacutetica de Colombia 1991) Posteriormente la Ley 152 de 1994 se

establecioacute la Ley Orgaacutenica del Plan de Desarrollo y los procedimientos y mecanismos para la

elaboracioacuten aprobacioacuten ejecucioacuten seguimiento evaluacioacuten y control de los planes de desarrollo

las entidades territoriales y los organismos puacuteblicos de todo orden

En Bogotaacute con el Acuerdo 12 de 1994 se establece el Estatuto de Planeacioacuten del Distrito Capital

y se reglamenta la formulacioacuten aprobacioacuten ejecucioacuten y evaluacioacuten del Plan de Desarrollo

Econoacutemico y Social y de Obras Puacuteblicas del Distrito Capital

Para el sector salud especiacuteficamente mediante la Resolucioacuten 5165 de 1994 del Ministerio de

Salud se expiden los criterios paraacutemetros y procedimientos metodoloacutegicos para la elaboracioacuten y

seguimiento de los planes sectoriales y de descentralizacioacuten de la salud en los Departamentos y

Distritos esto en consonancia con el CONPES SOCIAL No 026 de 1994 el cual contiene las

poliacuteticas relacionadas con los planes de descentralizacioacuten y los planes sectoriales definiendo el

contenido miacutenimo que debe incluirse en dichos planes y se estipulan los tiempos para su

presentacioacuten y aprobacioacuten asiacute como las instancias que asumen estas responsabilidades

En 2001 la Ley 715 define la distribucioacuten de los recursos del Sistema General de



de la situacioacuten de salud en el territorio las acciones y a elaborar un Plan de Atencioacuten Baacutesica con

la participacioacuten de la comunidad y bajo la direccioacuten del Consejo Territorial de Seguridad Social

en Salud (Congreso de la Repuacuteblica de Colombia 2001)










17 Contexto de las Empresas Sociales del Estado

Antes de iniciar a abordar los conceptos teacutecnicos se debe entender a las Empresas Sociales del

Estado como una categoriacutea especial de entidad puacuteblica descentralizada del orden Distrital dotada

de Personeriacutea Juriacutedica Patrimonio Propio y Autonomiacutea Administrativa adscrita a la Secretariacutea

Distrital de Salud y sometida al reacutegimen juriacutedico previsto en el Capiacutetulo III artiacuteculos 194 195 y

197 de la Ley 100 de 1993 los siguientes Establecimientos Puacuteblicos Distritales prestadores del

servicio de salud El concepto de ldquoAutonomiacutea administrativardquo fue asignado a las Empresas

Sociales del Estado con el fin de agilizar los procesos de contratacioacuten necesarios para el suministro

de insumos medicamentos talento humano y demaacutes recursos para el funcionamiento de los

servicios de salud a su cargo

En Colombia a partir de la necesidad de ajustar el Sistema Nacional de Salud acorde al contexto

internacional nacional y sectorial asociado principalmente a los procesos de descentralizacioacuten y

participacioacuten ciudadana desarrollados en la deacutecada de los ochentas y noventas surgioacute la Ley 10

del 10 de enero de 1990 la cual reorganiza el Sistema Nacional de Salud y le asignoacute al Distrito

Capital la responsabilidad de la direccioacuten y la prestacioacuten de servicios de salud del Primero

Segundo y Tercer Nivel de Atencioacuten para sus ciudadanos Posteriormente la Ley 100 del 23 de

diciembre de 1993 creoacute el Sistema de Seguridad Social Integral en desarrollo del artiacuteculo 48 de la

Constitucioacuten Poliacutetica de 1991 conformado por el Sistema General de Pensiones Sistema General

de Seguridad Social en Salud Sistema General de Riesgos Profesionales y los Servicios Sociales

Complementarios cuya direccioacuten coordinacioacuten y control estaraacute a cargo del Estado

Para responder a esta descentralizacioacuten hubo la necesidad de que los hospitales asumieran un

rol maacutes activo e independiente y se crearon como Empresas Sociales del Estado (ESE) las cuales

son una categoriacutea especial de entidad puacuteblica descentralizada a traveacutes de las cuales la Nacioacuten o

las entidades territoriales realizan la prestacioacuten de servicios de salud en forma directa a la

ciudadaniacutea (Congreso de la Repuacuteblica de Colombia Ley 100 de 1993 Artiacuteculo 194) entendido

como un servicio puacuteblico a cargo del Estado y como parte integrante del Sistema de Seguridad

Social en Salud creado por la Ley 100 de 1993

Para que el propoacutesito de estas entidades como cualquier otra organizacioacuten pueda hacerse

realidad es necesario desarrollar ejercicios de planeacioacuten que permitan apoyar la toma de

decisiones en torno al quehacer actual y definir el camino que se debe recorrer en el futuro para

cumplir con los objetivos planteados adecuaacutendose a los cambios y demandas que les impone el

entorno y logrando una mayor eficiencia eficacia y calidad en los bienes y servicios que se

proveen (NU CEPAL ILPES 2011)

Para responder a esta necesidad el Decreto 1876 del 3 de agosto de 1994 establece en su

Artiacuteculo 24 que las Empresas Sociales del Estado deben contar con un Plan de Desarrollo

Institucional PDI donde se definen las acciones estrateacutegicas que permitan alcanzar las metas y

objetivos de la entidad el Decreto 780 de 6 de mayo de 2016 ldquoPor medio del cual se expide el

Decreto Uacutenico reglamentario del Sector Salud y Proteccioacuten Socialrdquo derogoacute el 1876 En este

sentido la Ley 152 del 15 de julio 1994 Ley Orgaacutenica del Plan de Desarrollo establece los

procedimientos y mecanismos para la elaboracioacuten aprobacioacuten ejecucioacuten seguimiento evaluacioacuten

y control de los planes de desarrollo de las instituciones a nivel nacional de las entidades

territoriales y de los organismos puacuteblicos de todo orden lo anterior en respuesta a lo dictado por

la Constitucioacuten Poliacutetica de Colombia de 1991 en Tiacutetulo XII Del Reacutegimen Econoacutemico y de la

Hacienda Puacuteblica Capiacutetulo 2 De los Planes de Desarrollo Artiacuteculos 339 al 344


En Bogotaacute DC a partir de la promulgacioacuten del Acuerdo 17 del 10 de diciembre de 1997 se

transformaron los Establecimientos Puacuteblicos Distritales Prestadores de Servicios de Salud y crea

31 Empresas Sociales del Estado ademaacutes el Hospital Santa Clara mediante el Acuerdo 13 de 31

de julio de 1997 pasa de la nacioacuten a Distrito Capital para un total de 32 ESE y el Acuerdo 11 del

22 de junio de 2000 del Concejo de la ciudad fusiona algunos de los 32 hospitales de Bogotaacute y

reduce a 22 Empresas Sociales del Estado adscritas a su Secretariacutea Distrital de Salud las cuales

para lograr cumplir su Plan de Desarrollo Institucional PDI lo deben articular con el Plan Nacional

de Desarrollo y el Plan de Desarrollo Distrital los Planes de Desarrollo Locales vigentes al

momento de construir o formular el PDI de la ESE y armonizarlo con Plan Gerencial del Gerente

que exige la Ley 1138 de 19 de enero de 2011 de acuerdo a su nivel de atencioacuten y aacuterea de

influencia las Poliacuteticas Puacuteblicas de Salud de nivel nacional y distrital las necesidades y

expectativas de los clientes usuarios y beneficiarios de sus servicios las relaciones con las partes

interesadas los cambios en el entorno y en general se debe tener en cuenta toda la normatividad

aplicable que regule el funcionamiento de la ESE

El uacuteltimo ajuste del Sector Salud se presentoacute con el Acuerdo 641 de abril 6 de 2016 expedido

por el Concejo de Bogotaacute por el cual se efectuacutea la reorganizacioacuten del Sector Salud de Bogotaacute

Distrito Capital fusionoacute los veintidoacutes (22) hospitales y crea cuatro Subredes ESE Subred Integrada

de Servicios de Salud Centro Oriente ESE Subred Integrada de Servicios de Salud Sur Occidente

ESE Subred Integrada de Servicios de Salud Sur ESE Subred Integrada de Servicios de Salud

Norte ESE


2 MARCO HISTOacuteRICO

21 Higiene en Bogotaacute 1910 -1989

El Servicio de Higiene se organiza mediante el Acuerdo 5 de 1910 del Concejo Municipal de

Bogotaacute el cual comprende los servicios de asistencia puacuteblica y administracioacuten sanitaria La

primera tiene que ver con el servicio de hospitales asilos hospicios etc servicio de consultas

gratuitas visitas meacutedicas gratuitas a enfermos pobres y su hospitalizacioacuten seguacuten el caso y el

servicio meacutedico permanente que comprende tambieacuten los primeros auxilios que deben prestarse a

enfermos por accidente etc Por su parte la administracioacuten sanitaria comprende cuatro Secciones

Inspeccioacuten teacutecnica de Higiene Servicio de desinfeccioacuten Vacunacioacuten y Laboratorio Municipal

(Concejo Municipal de Bogotaacute 1910)

La administracioacuten sanitaria estaba a cargo de la Oficina de Sanidad encargada de acatar las

normas nacionales y departamentales relacionadas con la higiene y salubridad puacuteblicas Asiacute debiacutea

dictar las medidas de higiene y de policiacutea sanitaria que fueren necesarias en desarrollo de estos

actos administrativos e informar a la Junta Municipal de Sanidad y a la Junta Central de Higiene

respecto a los vaciacuteos o deficiencias que hallare en sus disposiciones con el fin de solicitar la

expedicioacuten de nuevos actos administrativos que juzgara necesarios Ademaacutes estaba en la

obligacioacuten de enviar al Concejo Municipal al Alcalde a la Junta Municipal de Sanidad y a la Junta

Central de Higiene un informe de los trabajos de la Oficina e indicar las medidas cuya adopcioacuten

fuese conveniente a la higiene de la ciudad y a la organizacioacuten de interna de dicha dependencia

(Pulgariacuten Reyes 2007) Por otro lado la asistencia puacuteblica se organizaba separadamente dirigida

a los pobres estaba a cargo de la beneficencia y era sostenida con recursos provenientes de sectores

pudientes que actuaban sobre la base de la caridad cristiana

Posteriormente en 1922 del Concejo de Bogotaacute cambioacute la denominacioacuten de la Oficina de

Sanidad en adelante se llamariacutea Direccioacuten Municipal de Higiene A partir de esto la custodia de

la sanidad puacuteblica en el municipio correspondioacute a esta Direccioacuten sin embargo esta ya no dependiacutea

en sus decisiones directamente del nivel central se creoacute un organismo intermedio la Junta

Municipal de Sanidad que contaba con la presencia de dos miembros del gobierno municipal el

personero y el director de Obras Puacuteblicas

A partir de las deacutecadas de los antildeos de 1940 y 1950 los organismos de higiene ganan en

autonomiacutea institucional Los asuntos de salud puacuteblica ya no son gregarios de poliacuteticas de otros

sectores como el de orden puacuteblico o el de la educacioacuten De modo similar a lo que sucede en el

orden nacional con el Ministerio de Higiene se crea la Secretariacutea de Higiene en la capital La

orientacioacuten educativa de la higiene da frutos la amenaza de las epidemias disminuye

ostensiblemente y mejora la calidad de vida de la poblacioacuten general La segunda mitad del siglo

XX con una poliacutetica de salud mejor consolidada

22 Sistema Distrital de Salud a partir de la Ley 10 de 1990

En el marco de las poliacuteticas neoliberales tendientes a la reduccioacuten del papel del Estado y a la

privatizacioacuten de las empresas estatales entre otros desde mediados de los antildeos 1980 ldquolos procesos

de descentralizacioacuten fueron la estrategia de reduccioacuten del tamantildeo del Estado de modo que el

gobierno se enfocoacute en el cumplimiento de los principios constitucionales y legales sobre la

descentralizacioacuten administrativa y la autonomiacutea de las entidades territorialesrdquo (Pulgariacuten Reyes


2007 paacuteg 79) Por consiguiente el Estado se ocupoacute de desarrollar disposiciones centradas en la

distribucioacuten de funciones y competencias entre los diversos niveles de la administracioacuten donde el

criterio de la prestacioacuten corresponde a los municipios el control sobre dicha prestacioacuten a los

departamentos y distritos y la definicioacuten de planes poliacuteticas y estrategias a la Nacioacuten

Es asiacute como en 1990 se promulgoacute la Ley 10 constituyendo la continuacioacuten de las poliacuteticas de

descentralizacioacuten consideradas como indispensables para la modernizacioacuten de los modelos de

prestacioacuten de servicios otorgando la responsabilidad de disentildear los planes de salud presupuestos

y administracioacuten a los municipios con la inclusioacuten de la participacioacuten activa de la comunidad y la

ciudadaniacutea (Alcaldiacutea Mayor Secretaria Distrital de Salud 1990) Esta Ley establecioacute

(hellip) una descentralizacioacuten en salud pero solo del subsector oficial redefiniendo la parte

operativa y financiera que correspondiacutea administrar a los entes territoriales Se determinoacute

que la competencia del primer nivel de atencioacuten debiacutea ser asumida por los municipios y

los niveles dos y tres dependiacutean de los departamentos intendencias y distritos La Nacioacuten

se responsabilizariacutea de los organismos especializados por patologiacuteas o por grupos de edad

La responsabilidad financiera se redistribuyoacute seguacuten la divisioacuten de responsabilidades

econoacutemicas entre la Nacioacuten las entidades territoriales y locales Para la asignacioacuten de

recursos a escala local se tendriacutean en cuenta criterios de prioridad de las necesidades

baacutesicas estiacutemulos a los esfuerzos locales y eficiencia teacutecnica financiera y social

garantizando en forma adecuada la prestacioacuten de los servicios de salud (Pulgariacuten Reyes

2007 paacuteg 80)

Conforme a lo dispuesto por la Ley 10 del 10 de enero de 1990 el Concejo del Distrito Especial

de Bogotaacute mediante el Acuerdo 20 del 8 de diciembre de 1990 organizoacute el Sistema Distrital de

Salud de Bogotaacute se establecioacute que el Sistema Distrital de Salud de Bogotaacute comprende ldquolos

procesos de fomento prevencioacuten tratamiento y rehabilitacioacuten en los cuales intervienen diversos

factores de orden bioloacutegico ambiental de comportamiento y de atencioacuten en saludrdquo (Concejo de

Bogotaacute DE 1991) que estaacute integrado por personas naturales o juriacutedicas y por organismos

agencias y dependencias de los subsectores oficial y privado y de otros sectores que realizan

actividades que inciden en los factores de riesgo para la salud dentro de la jurisdiccioacuten distrital

Asimismo se le otorgoacute a la Secretariacutea Distrital de Salud la direccioacuten uacutenica del Sistema (artiacuteculo

2) integrando las funciones del Servicios Seccional de Salud y la Secretariacutea de Salud y se creoacute el

Fondo Financiero Distrital (artiacuteculo 8) como ldquoel encargado de recaudar y administrar los recursos

(hellip) captados por el Distrito Especial de Bogotaacute y provenientes de diferentes fuentes puacuteblicas y

privadas destinadas al sector saludrdquo (Concejo de Bogotaacute DE 1991)

El graacutefico 4 Estructura de Direccioacuten del Sistema Distrital de Salud seguacuten el Acuerdo 20 de

1990 muestra la organizacioacuten de la Direccioacuten del Sistema Distrital en cabeza de la Secretariacutea

Distrital de Salud


Graacutefico 4 Estructura de Direccioacuten del Sistema Distrital de Salud seguacuten el Acuerdo 20 de 1990

Fuente Historia Institucional de la Secretariacutea de Salud de Bogotaacute 1910 ndash 2007 Margarita Pulgariacuten Reyes 2007

Este Acuerdo tambieacuten creoacute los 12 hospitales 8 policliacutenicos y 5 centros de salud como

establecimientos puacuteblicos distritales con personeriacutea juriacutedica autonomiacutea administrativa y

patrimonio propio adscritos a la Secretariacutea Distrital de Salud

Posteriormente a partir de la Ley 100 de 1993 se creoacute el Sistema General de Seguridad Social

en Salud (SGSSS) que concibe al sistema de salud como un sistema basado en el aseguramiento

pluralista con participacioacuten puacuteblica y privada que opera bajo principios de equidad universalidad

proteccioacuten integral y libre escogencia de los usuarios En esta norma se establece una categoriacutea

especial de entidad puacuteblica descentralizada las Empresas Sociales del Estado con personeriacutea

juriacutedica patrimonio propio y autonomiacutea administrativa y con los objetivos de

a Producir servicios de salud eficientes y efectivos que cumplan con las normas de calidad

establecidas de acuerdo con la reglamentacioacuten que se expida para tal propoacutesito

b Prestar los servicios de salud que la poblacioacuten requiera y que la Empresa Social de

acuerdo con su desarrollo y recursos disponibles pueda ofrecer

c Garantizar mediante un manejo gerencial adecuado la rentabilidad social y financiera

de la Empresa Social


d Ofrecer a las Entidades Promotoras de Salud y demaacutes personas naturales o juriacutedicas que

los demanden servicios y paquetes de servicios a tarifas competitivas en el mercado

e Satisfacer los requerimientos del entorno adecuando continuamente sus servicios y

funcionamiento

f Garantizar los mecanismos de la participacioacuten ciudadana y comunitaria establecidos por

la ley y los reglamentos (Presidencia de la Repuacuteblica de Colombia 1994)

En el orden distrital las Empresas Sociales del Estado fueron creadas por el Concejo Distrital

de Santa Fe de Bogotaacute DC por medio de una serie de acuerdos que se resumen a continuacioacuten

El Acuerdo 13 del 31 de julio de 1997 incorpora el Hospital Santa Clara de la nacioacuten al Sistema

Distrital de Salud de Santa Fe de Bogotaacute y lo transforma en una Empresa Social del Estado

Especializada del Nivel Terciario de Atencioacuten entendida como una categoriacutea especial de entidad

puacuteblica descentralizada del Orden Distrital dotada de personariacutea juriacutedica patrimonio propio y

autonomiacutea administrativa adscrita a la Secretariacutea Distrital de Salud e integrante del Sistema

General de Seguridad Social en Salud y sometida al reacutegimen juriacutedico previsto en el Capiacutetulo III

Artiacuteculo 194 y 195 de la Ley 100 de 1993 y sus decretos reglamentarios y demaacutes disposiciones

que lo modifiquen adicionen reformen o sustituyan (Concejo Distrital de Santa Fe de Bogotaacute

DC 1997)

Posteriormente el Acuerdo 17 del 10 de diciembre de 1997 transforma los demaacutes

Establecimientos Puacuteblicos Distritales Prestadores de Servicios de Salud con que contaba el Distrito

Capital en Empresas Sociales del Estado ldquodotadas de Personeriacutea Juriacutedica Patrimonio Propio y

Autonomiacutea Administrativa adscritas a la Secretariacutea Distrital de Salud y sometida al reacutegimen

juriacutedico previsto en el Capiacutetulo III artiacuteculos 194 195 y 197 de la Ley 100 de 1993rdquo (Concejo

Distrital de Santa Fe de Bogotaacute DC 1997) Las Empresas Sociales del Estado creadas fueron

1 Hospital Simoacuten Boliacutevar III Nivel

2 Hospital la Victoria III Nivel

3 Hospital el Tunal III Nivel

4 Hospital Occidente de Kennedy III Nivel

5 Hospital San Blas II Nivel

6 Hospital el Carmen II Nivel

7 Hospital Bosa II Nivel

8 Hospital Fontiboacuten II Nivel

9 Hospital la Granja II Nivel

10 Hospital Engativaacute II Nivel

11 Hospital el Guavio II Nivel

12 Hospital Meissen II Nivel

13 Hospital de Usaqueacuten I Nivel

14 Hospital San Cristoacutebal I Nivel

15 Hospital de Tunjuelito I Nivel

16 Hospital Pablo VI Bosa I Nivel

17 Hospital Kennedy I Nivel

18 Hospital San Pablo Fontiboacuten I Nivel

19 Hospital Garceacutes Navas I Nivel

20 Hospital la Perseverancia I Nivel

21 Hospital Chapinero I Nivel


22 Hospital Juan XXIII Nivel

23 Hospital Vista Hermosa I Nivel

24 Hospital de Usme I Nivel

25 Hospital de Suba I Nivel

26 Hospital Samper Mendoza I Nivel

27 Hospital Trinidad Galaacuten I Nivel

28 Hospital San Jorge I Nivel

29 Hospital Olaya I Nivel

30 Hospital Nazareth I Nivel

Este Acuerdo tambieacuten creoacute como Empresa Social del Estado la Unidad Baacutesica de Atencioacuten La

Candelaria en su artiacuteculo 2 para un total de 32 ESE de Bogotaacute

Este acuerdo fue modificado por el Acuerdo Distrital 11 del 22 de junio de 2000 donde se

fusionan algunas Empresas Sociales del Estado anteriormente creadas en 1997

Los Hospitales de Engativaacute II nivel la Granja II nivel y Garceacutes Navas I nivel Empresas

Sociales del Estado su denominacioacuten seraacute Hospital Engativaacute Empresa Social del Estado

Los Hospitales Guavio II nivel Candelaria I nivel Samper Mendoza I nivel y Perseverancia

I nivel Empresas Sociales del Estado su denominacioacuten seraacute Hospital Centro Oriente

Empresa Social del Estado los Hospitales Juan XXIII I nivel y Hospital Chapinero I nivel

Empresas Sociales del Estado su denominacioacuten seraacute Hospital Chapinero Empresa Social

del Estado

Los Hospitales el Carmen II nivel y Hospital Tunjuelito I nivel Empresas Sociales del

Estado Su denominacioacuten seraacute Hospital Tunjuelito Empresa Social del Estado los

Hospitales Olaya I nivel y Hospital San Jorge I nivel Empresas Sociales del Estado su

denominacioacuten seraacute Hospital Rafael Uribe Uribe Empresa Social del Estado

los Hospitales Fontiboacuten II nivel y San Pablo Fontiboacuten I nivel Empresas Sociales del Estado

su denominacioacuten seraacute Hospital Fontiboacuten Empresa Social del Estado y los Hospitales

Trinidad Galaacuten I nivel y Kennedy I nivel Empresas Sociales del Estado su denominacioacuten

seraacute Hospital del Sur Empresa Social del Estado

A partir de este momento la ciudad de Bogotaacute DC dispuso de un Sistema Distrital de Salud

compuesto por 22 Empresas Sociales del Estado adscritas a la Secretariacutea Distrital de Salud

organismo de direccioacuten del sistema y el Fondo Financiero Distrital de Salud encargado de

recaudar y administrar los recursos captados por el Distrito y provenientes de diferentes fuentes

puacuteblicas y privadas destinadas al sector salud el Acuerdo 641 de abril 6 de 2016 expedido por el

Concejo de Bogotaacute por el cual se efectuacutea la reorganizacioacuten del Sector Salud de Bogotaacute Distrito

Capital fusionoacute los veintidos (22) hospitales y creoacute cuatro (4) Subredes ESE Subred Integrada de

Servicios de Salud Centro Oriente ESE Subred Integrada de Servicios de Salud Sur Occidente

ESE Subred Integrada de Servicios de Salud Sur ESE y Subred Integrada de Servicios de Salud

Norte ESE

En el antildeo 2001 con la Ley 715 se define la distribucioacuten de los recursos del Sistema General

de Participaciones y las competencias de las entidades territoriales en educacioacuten y salud entre

otras y se establece la obligatoriedad de la Nacioacuten y de las entidades territoriales para priorizar a

partir de la situacioacuten de salud en el territorio las acciones y a elaborar un Plan de Atencioacuten Baacutesica



Social en Salud Posteriormente el paiacutes con base en los resultados acumulados en el sistema

mediante la Ley 1122 de 2007 sentildeala que el propoacutesito fundamental es mejorar la prestacioacuten de

servicios de salud a los usuarios fortalecer los programas de salud puacuteblica las funciones de

inspeccioacuten vigilancia y control organizar el funcionamiento de las redes para la prestacioacuten de

servicios de salud y hacer reformas en aspectos de direccioacuten universalizacioacuten financiacioacuten y

equilibrio entre los actores del sistema asiacute como establecer los mecanismos para la evaluacioacuten a

traveacutes de indicadores de gestioacuten y resultados en salud y bienestar de todos los actores del Sistema

(Congreso de la Repuacuteblica de Colombia 2007)


3 PROBLEMA

La planificacioacuten que normalmente se utiliza en muchos sectores especiacuteficamente en el sector

salud se basa en los antecedentes histoacutericos y sus pronoacutesticos suponiendo que el comportamiento

central del futuro seraacute similar al pasado A su vez tiene como presupuesto que el logro de los

objetivos que la institucioacuten como es el caso de las Empresas Sociales del Estado ESE plantee

depende fundamentalmente de la voluntad y esfuerzo que eacutesta coloque para conseguirlos maacutes que

de coacutemo valore las circunstancias o elementos externos que la afectan

Los hechos concretos han demostrado que estos supuestos de la planeacioacuten tradicional son cada

vez menos realistas pues el presente se caracteriza por la discontinuidad los cambios bruscos los

riesgos inesperados y una turbulencia creciente que afecta a las organizaciones del siglo XXI y en

especial las empresas de salud

Las empresas de hoy son testimonio de un periacuteodo de cambio sin precedentes con creciente

competencia mayor incertidumbre y complejidad Por desgracia es muy probable que en los antildeos

siguientes haya maacutes cambios maacutes competencia y maacutes incertidumbre en las organizaciones

Esta situacioacuten cambiante e incierta determina que las entidades prestadoras de servicios de

salud Empresas Sociales del Estado ESE adscritas a la Secretaria de Salud dependan para el logro

de sus objetivos de la voluntad para conseguirlos y la efectividad en la interpretacioacuten del futuro

que le permita tomar decisiones acertadas

El sector salud se encuentra en un proceso de profundos cambios con el nuevo Modelo Integral

de Atencioacuten en Salud MIAS 2015 y la Poliacutetica de Atencioacuten Integral en Salud PAIS 2016

promulgados por el Ministerio de Salud y Proteccioacuten Social Ya no es como en antildeos pasados donde

una gran parte de las actividades contaban con el apoyo del Gobierno Hoy participan y actuacutean

muacuteltiples y variados actores que compiten en la buacutesqueda de usuarios se esfuerzan por operar con

la maacutexima eficiencia y por tener equidad y eficacia en los resultados

Un adecuado proceso de planeacioacuten le deberaacute permitir a las instituciones obtener el mayor

rendimiento en la produccioacuten de los bienes y servicios de salud en teacuterminos de promocioacuten

prevencioacuten y servicios asistenciales garantizando calidad humanizacioacuten e igualdad en la

prestacioacuten de los mismos

El exceso de normas de regulacioacuten y control lleva a que las Empresas Sociales del Estado ESE

tengan un sinnuacutemero de indicadores en la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten que se

vuelven inuacutetiles para lo lograr los objetivos estrateacutegicos y cumplir metas del sector de la salud que

revela la situacioacuten actual de la Planeacioacuten Estrateacutegica en las Empresas Sociales del Estado en

Bogotaacute entre estos instrumentos que se identificaron estaacuten los siguientes

Medicioacuten del Plan Gerencial o de gestioacuten a 31 de diciembre de 2016 se debe evaluar

por parte de la Junta Directiva de la ESE en el mes abril del 2017 de acuerdo a las

Resoluciones 710 de 2012 y 743 de 2013 de Ministerio de Salud y Proteccioacuten Social

La medicioacuten de los Planes Operativos Anuales POAs de acuerdo al nuacutemero de

Procesos de Gestioacuten Identificados mediante el Mapa de Procesos de la ESE

Medicioacuten del Sistema Obligatorio de Garantia de Calidad en Salud SOGCS Resolucioacuten

1446 del 2006 y ahora Resolucioacuten 256 de 2016 del Ministerio de Salud y Proteccioacuten

Social


La Resolucioacuten 1552 sobre la oportunidad en la asignacioacuten de citas para odontologiacutea

medicina y medicina especializada Resolucioacuten 4505 de 2012

Medicioacuten de las aacutereas funcionales y evaluacioacuten de desempentildeo de los servidores

puacuteblicos establecida por la Ley 909 de 23 de septiembre 2004 y reglamentada por el

Acuerdo 137 de 2010 de la Comisioacuten Nacional del Servicio Civil y Acuerdo 565 de 25

de enero de 2016

Indicadores de la Agenda Estrateacutegica de Circular 07 de 2009 de la Secretaria Distrital

de Salud SDS

Indicadores de Produccioacuten y Productividad del Decreto 2193 de 2004

Medicioacuten de los Indicadores trazadores del Plan de Desarrollo Distrital de los

Proyectos de Inversioacuten en Salud principalmente los Proyectos de Inversioacuten del

Programa de Intervenciones Colectivas PIC (1186 y 1192)

Son muchas las normas a nivel de planeacioacuten para las Empresas Sociales del Estado entre estas

normas estaacuten la Ley 152 de 1994 orgaacutenica de Planeacioacuten y el Plan Nacional de Desarrollo 2014 ndash

2018 ldquoTodos por un Nuevo Paiacutes Paz Educacioacuten y Equidadrdquo Ley 1753 de 2015 el Acuerdo 12 del

9 de septiembre de 1994 que define el Estatuto de Planeacioacuten del Distrito Capital y reglamenta la

formulacioacuten la aprobacioacuten la ejecucioacuten y la evaluacioacuten del Plan de Desarrollo Econoacutemico y Social

y de Obras Puacuteblicas del Distrito Capital en la actualidad se encuentra vigente el Acuerdo 645 de

09 de junio de 2016 por el cual se adopta el Plan de Desarrollo Econoacutemico Social Ambiental y

de Obras Puacuteblicas para Bogotaacute DC 2016-2020 ldquoBogotaacute Mejor para Todosrdquo el Acuerdo 13 del 6

de julio de 2000 que reglamenta el Plan de Desarrollo Econoacutemico y Social para las 20 Localidades

de Bogotaacute

En el sector salud se identifica el artiacuteculo 6 de la Ley 1438 de 2011 donde dicta que el Ministerio

de la Proteccioacuten Social elaboraraacute un Plan Decenal de Salud Puacuteblica vigente a la fecha la

Resolucioacuten 1841 del 28 de mayo de 2013 que adopta el Plan Decenal de Salud Puacuteblica 2012-2021

y la Resolucioacuten 425 del 11 de febrero de 2008 del Ministerio de la Proteccioacuten Social por la cual

se define la metodologiacutea para la elaboracioacuten ejecucioacuten seguimiento evaluacioacuten y control del Plan

de Salud Territorial y su integracioacuten con el Plan de Salud Puacuteblica de Intervenciones Colectivas a

cargo de las entidades territoriales De acuerdo con el Artiacuteculo 2 de la Resolucioacuten 1841 de 2013

que sentildeala que ldquolas responsabilidades de las entidades territoriales que de acuerdo con sus

competencias y necesidades condiciones y caracteriacutesticas de su territorio deberaacuten adaptar y

adoptar los contenidos establecidos en el Plan Decenal de Salud Puacuteblica 2012-2021 en cada

cuatrienio a traveacutes del Plan Territorial de Salud y coordinar su implementacioacuten en su aacuterea de

influencia de conformidad con los lineamientos que para el efecto defina este Ministeriordquo

El Sistema General de Seguridad Social en Salud creado por la Ley 100 de 1993 es reformado

por la Ley 1438 de 19 de enero de 2011 estableciendo el procedimiento para la aprobacioacuten y la

evaluacioacuten el Plan de Gestioacuten de las Empresas Sociales del Estado del orden territorial para ser

ejecutado por el Director o Gerente de la entidad durante el periacuteodo para el cual fuera designado y

sobre el que deberiacutea ser evaluado Para reglamentar lo anterior se emite la Resolucioacuten 710 del 30

de marzo de 2012 Ministerio de Salud y Proteccioacuten Social modificada por Resolucioacuten 743 de del

15 de marzo de 2013 en la que se adoptan las condiciones y metodologiacutea para la elaboracioacuten y

presentacioacuten del Plan de Gestioacuten por parte de los Gerentes o Directores de las Empresas Sociales

del Estado del orden territorial su evaluacioacuten por parte de la Junta Directiva y se dictan otras

disposiciones


Ademaacutes el paiacutes adquiere compromisos internacionales en salud que las ESE deben cumplir asiacute

en la Cumbre del Milenio realizada en septiembre de 2000 los liacutederes de la mayoriacutea de los paiacuteses

del mundo aproboacute la Declaracioacuten del Milenio de las Naciones Unidas donde comprometieron a

sus naciones a una nueva alianza mundial para reducir la pobreza extrema y el establecimiento de

una serie de objetivos con plazos fijos con fecha liacutemite de 2015 que han llegado a conocerse como

los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) Estos buscan hacer frente a la pobreza extrema

el hambre la enfermedad la falta de vivienda adecuada y la exclusioacuten asiacute como fomentar la

igualdad de geacutenero la educacioacuten y la sostenibilidad del medio ambiente Tambieacuten son

fundamentales los derechos humanos y los derechos de cada persona a la salud educacioacuten

vivienda y seguridad Los ocho (8) objetivos son Objetivo 1 Erradicar la extrema y el hambre

Objetivo 2 Lograr la ensentildeanza primaria universal Objetivo 3 Promover la igualdad de geacutenero y

autonomiacutea de la mujer Objetivo 4 Reducir la mortalidad infantil Objetivo 5 Mejorar la salud

materna Objetivo 6 Combatir el VIHSIDA el paludismo y otras enfermedades Objetivo 7

Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente y Objetivo 8 Fomentar una asociacioacuten mundial

para el desarrollo El sector salud se relaciona directamente con el cumplimiento de tres de los

objetivos y Colombia como paiacutes en desarrollo y miembro de la ONU que apoyoacute los ODM Estos

Objetivos que fueron reformulados para el periacuteodo 2015 ndash 2030 y pasan hacer 17 Objetivos de

Desarrollo Sostenible ODS el paiacutes tiene el compromiso de dar alcance a los mismos estableciendo

un esfuerzo decidido y sostenido con el despliegue de acciones necesarias para el cumplimiento

de estas metas a traveacutes de sus instituciones puacuteblicas

Por lo anteriormente expuesto se puede apreciar que las Empresas Sociales del Estado adscritas

al Distrito Capital tienen un entorno complejo el cual deben considerar al momento de crear

objetivos estrateacutegicos y metas estrateacutegicas esta actividad se ha convertido en un problema debido

a que la planeacioacuten tradicional de estas organizaciones se ha orientado hacia el cumplimiento de

las variables de la Resolucioacuten 710 de 2012 y su modificacioacuten en la Resolucioacuten 743 de 2013 lo

cual ha restringido el alcance de la Planeacioacuten Estrateacutegica de las Empresas Sociales del Estado y

no hace faacutecil contemplar en las Empresas Sociales del Estado la planeacioacuten estrateacutegica a partir de

la diversidad directrices provenientes del amplio espectro de actores del macrosistema de salud (a

nivel local distrital nacional e internacional) ya que esta visioacuten macro que muchas veces suelen

no incluirlas en la estrategia de las ESE ademaacutes de desconocer las interrelaciones de estos

lineamientos con los modelos internos de procesos esta situacioacuten ha hecho que se generen

situaciones diversas como compromisos muy grandes que no se alcanzan sobrecarga de proyectos

para responder a lo no planeado desarticulacioacuten en los lineamientos internacionales nacionales

distritales y locales desarticulacioacuten en los sistemas de informacioacuten para la captura de datos para

la toma de decisiones desarticulacioacuten en el logro de objetivos debido a que a diario surgen temas

que hacen que los esfuerzos de enfoquen en lo urgente y no a lo importante etc En este punto

surge la necesidad de proponer un modelo nuevo para que planeacioacuten estrateacutegica que tenga la

capacidad de interrelacionar las variables detectadas en un contexto macro con un modelo interno

de procesos que tenga la capacidad de proponer criterios para mejorar la toma de decisiones y

hacer viable a la organizacioacuten o la Empresa Social del Estado


4 HIPOacuteTESIS

El disentildeo y propuesta de un modelo suave cientiacutefico para gerenciar la estrategia en las Empresas

Sociales del Estado de Bogotaacute permite gestionar los cambios dinaacutemicos en mejor medida que el

modelo estrateacutegico usado actualmente con el fin de incidir positivamente en los componentes de

la salud de los habitantes de las 20 localidades del Distrito Capital

5 OBJETIVOS

51 Objetivo general

Disentildear un Modelo de Gerencia de la Estrategia para las Empresas Sociales del Estado que

permita administrar la complejidad del entorno o macrosistema de salud en el que se encuentran

inmersas

52 Objetivos especiacuteficos

Analizar la situacioacuten actual de la Planeacioacuten Estrateacutegica en las Empresas Sociales del

Estado ESE del Distrito Capital

Identificar de las estrategias de planeacioacuten en las Empresas Sociales del Estado ESE

de la red puacuteblica de servicios de salud de Bogotaacute

Modelar el contexto de una ESE ubicada en Bogotaacute

Realizar una prueba piloto del nuevo Modelo de Gerencia de la Estrategia en una ESE


6 MARCO CONCEPTUAL

Los teacuterminos y conceptos a emplear en este proyecto se enmarcan en la Ciberneacutetica las Ciencias

de la Complejidad y los Sistemas Adaptativos Complejos ndashCAS- los cuales tienen un origen

comuacuten y desarrollo paralelo al Pensamiento de Sistemas ya tratado el cual fundoacute la plataforma

para establecer el movimiento de sistemas como corriente cientiacutefica y para el desarrollo de

aplicaciones que se integran a la Ciberneacutetica Organizacional y las Ciencias de la Complejidad

(Caquimbo amp Afanador 2007) y los CAS como se muestra en el graacutefico 5

Graacutefico 5 Desarrollo las Ciencias de la Complejidad con el Pensamiento de Sistemas y la Ciberneacutetica

Fuente Elaboracioacuten del autor 2016

61 Pensamiento de Sistemas

En un principio el tema de Pensamiento en Sistemas empezoacute a ser popularizado por Peter

Checkland mediante los libros System Thinking System Practice (1981) Soft System

Methodology in Action (1990) e Information Systems and Information Systems (1998) sentando

en la cultura popular academicista y pseudo-academicista la necesidad de migrar desde estructuras

de pensamiento mecanicista y reduccionista a estructuras de pensamiento en sistemas

El Pensamiento de Sistemas hace referencia a ldquotodo el conjunto de corrientes de pensamiento

que trata de ver al mundo con un eacutenfasis en la visioacuten del todo como una forma de razonar acerca

del mundo basada en las ideas de sistemasrdquo (Caquimbo amp Afanador 2007)

Debido a la popularizacioacuten del Pensamiento de Sistemas como estructura de pensamiento que

explicaba la complejidad de fenoacutemenos maacutes complejos se empezoacute a indagar maacutes en el tema y se

observoacute que el Pensamiento de Sistemas es un planteamiento anterior a Checkland

Ciencias de la Complejidad

Henri PoincareIlya Prigofine

Murray Hell-ManHarold MorowitzInstituto Santa FeRalph D StanceyMichel W Aldrop

Jonh Henry HollandStuart Kauffman

Evolucioacuten

Tektologiacutea (1922)Aleksandr Bogdaacutenov

Teoriacutea General de Sistemas (1945)

Ludwig von BertalanffyKenneth BouldingAnatol Rapoport

Ciberneacutetica (1942)Norbert Wiener

William Ross AshbyJulian Bigelow

Arturo Rosenblueth Stearns

Ciberneacutetica Organizacional (1959)Stafford Beer (Cybernetics and Management 1959)

Rauacutel Espejo (VIPLAN 1998)Alfonso Reyes (Aplicacioacuten MSV en Colombia 2004)

Dinaacutemica Industrial (1961)Jay Wright Forrester (Dinaacutemica Industrial

Servomecanismos Ingenieriacutea del Control Dinaacutemica de sistemas 1961)

John D Sterman (Diagramas causales 2000)Peter Senge (La Quinta Disciplina arquetipos 1990)

Ciberneacutetica de la Ciberneacutetica (1991)Heinz von Foerster

Margaret Mead

Autopoiesis (1972)Humberto Maturana

Francisco Varela GarciacuteaNiklas Luhmann

Teoriacutea de las Cataacutestrofes (1968)Reneacute Thom

Loacutegicas no Claacutesicas

Loacutegica difusaLoacutegica modal

Loacutegicas polivalentesLoacutegicas deoacutenticasLoacutegica relevanteLoacutegica temporal

Estudio de Fractales (1982)Benoicirct Mandelbrot

Teoriacutea del Caos (1963)Edward Norton Lorenz

Sistemas Expertos (1965)Edward Albert Feigenbaum

Vida Artificial (1978)Herbert Alexander Simon

Allen NewellChristopher Langton

Sistemas complejos con capacidad de adaptacioacuten


Instituto Santa Fe

Metodologiacutea de Sistemas Suaves (1981)Peter Checkland


El Pensamiento de Sistemas es una estructura que surge en medio de la interaccioacuten de lenguajes

desde ciencias como la biologiacutea la quiacutemica y la fiacutesica las cuales desarrollaron ideas acerca de

definir un todo a partir de la integracioacuten y relaciones de sus partes las cuales se establecieron como

las caracteriacutesticas fundamentales del Pensamiento de Sistemas y asiacute se logra considerar que la

Teoriacutea General de Sistemas de Ludwing Von Bertalanffy fue la primera en introducir todos los

conceptos que establecieron las bases del Pensamiento de Sistemas a mediados de los antildeos treinta

del siglo XX

Sin embargo Alexander Bogdanov meacutedico y cientiacutefico ruso desarrolloacute una teoriacutea equiparable

con la de Bertalanffy entre los antildeos 1910 y 1929 denominada Tektologiacutea cuyo objeto era

ldquoclarificar y generalizar los principios de organizacioacuten de todas las estructuras vivientes y no

vivientesrdquo y formular una ldquociencia universal de la organizacioacutenrdquo (Capra 1996) pero no se conociacutea

en el momento debido a la poca popularidad del lenguaje Ruso

Este trabajo define conceptos como las relaciones entre el todo y las partes las fuerzas

organizadoras y desorganizadoras las formas de dinaacutemica organizadora formacioacuten y regulacioacuten

entre otros usados actualmente por el Pensamiento de Sistemas

La Tektologiacutea ademaacutes de adelantarse a los planteamientos de Bertalanffy tambieacuten lo hizo para

planteamientos que fueron claves para la Ciberneacutetica de Norbert Wiener y William Ross Ashby

como la descripcioacuten de la realimentacioacuten y el estudio del hecho de que los sistemas vivos son

sistemas abiertos que operan lejos del equilibrio y tienen procesos de regulacioacuten y autorregulacioacuten

(Capra 1996)

Por otro lado la Teoriacutea General de Sistemas (TGS) es la corriente maacutes conocida e influyente

del Pensamiento de Sistemas ya que dentro de la liacutenea histoacuterica y referencial definioacute su objetivo

y los lineamientos para su desarrollo posterior el llamado ldquoMovimiento de Sistemasrdquo (Caquimbo

amp Afanador 2007)

LA TGS fue creada por Ludwing Von Bertalanffy un bioacutelogo integrante del ciacuterculo de Viena

quien seguacuten (Andrade Geomorfologiacutea del Pensamiento Sisteacutemico Pensamiento sisteacutemico

Diversidad en Buacutesqueda de Unidad 2001) Inicioacute un movimiento cientiacutefico y acadeacutemico basado

en la idea de la integracioacuten de las ciencias como un nuevo paradigma que permite enfrentar mejor

a los problemas vieacutendolos en su totalidad

Para formar este nuevo paradigma Bertalanffy proponiacutea que era necesario desarrollar una TGS

que permitiera descubrir las estructuras generales y comunes a cualquier sistema de las cuales

luego se puedan derivar las leyes generales de los sistemas Como acciones concretas para el logro

de la TGS se creoacute la ldquoSociety for the Advancement of General Systems Theoryrdquo conformada en

principio por el bioacutelogo Bertalanffy el economista Kenneth Boulding el fisioacutelogo Ralph Gerard

y el matemaacutetico Anatol Rapoport con el objetivo de desarrollar ldquosistemas teoacutericos que sean

aplicables a maacutes de uno de los departamentos tradicionales del conocimientordquo y tambieacuten definioacute

los objetivos de la TGS como (Checkland Pensamiento en sistemas y praacutectica en sistema 1993)

1 Investigar el isomorfismo de los conceptos leyes y modelos en varios campos y el ayudar

en transferencias uacutetiles de un campo a otro

2 Alentar el desarrollo de modelos teoacutericos adecuados en aacutereas que careciacutean de ellos

3 Eliminar la duplicacioacuten de esfuerzos teoacutericos en diferentes campos


4 Promover la unidad de la ciencia mediante la mejoriacutea de la comunicacioacuten entre los

especialistas

Aunque son muchas las criacuteticas a la TGS y es un hecho que sus objetivos no se han cumplido

en la forma en que fueron planteados originalmente la influencia que eacutesta ha tenido en el

Pensamiento de Sistemas y en toda la ciencia en general es muy significativa (Andrade Dynner

Espinosa Loacutepez amp Sotaquiraacute 2001) ya que fundoacute la plataforma para establecer el movimiento de

sistemas como corriente cientiacutefica y para el desarrollo de aplicaciones que se integran a la

Ciberneacutetica las Ciencias de la Complejidad (Caquimbo amp Afanador 2007) y los Sistemas

Adaptativos Complejos ndashCAS-


62 Ciberneacutetica

La ciberneacutetica nace a partir de los trabajos de los cientiacuteficos Arturo Rosenblueth y Norbert

Wiener El primero estudiaba la Ataxia que es una enfermedad que no permite a su portador la

coordinacioacuten de movimiento de las partes del cuerpo Wiener por otro lado junto con Juliaacuten

Bigelow trabajaban para el mejoramiento de las armas antiaeacutereas para el ejeacutercito estadounidense

durante la Segunda Guerra Mundial Fruto de este trabajo interdisciplinario publicaron el paper

ldquoBehavior Purpose and Teleologyrdquo en 1943 de donde antildeos maacutes tarde Wiener tomariacutea ideas para

la creacioacuten de su Ciberneacutetica15

Con el libro publicado en 1948 ldquoCiberneacutetica Control y Comunicacioacuten en los Animales y en las

Maacutequinasrdquo Wiener constituyoacute la Ciberneacutetica como ciencia transdisciplinar para el estudio de las

leyes que gobiernan los procesos de comunicacioacuten y control en los sistemas sin importar su

naturaleza

La ciberneacutetica introduce la idea de circularidad a traveacutes del concepto de realimentacioacuten o feed-

back rompiendo con el esquema de la ciencia newtoniana claacutesica en la que los efectos y las causas

se encadenan de forma lineal La idea de circularidad desarrollada por Wiener se centra en la

realimentacioacuten negativa que permite la autorregulacioacuten del sistema ante posibles perturbaciones

(Nemiche 2002)

En 1968 Maruyama introdujo el concepto de feedback positivo que a diferencia del negativo

de Wiener amplifica la desviacioacuten Este tipo de retroaccioacuten conduce a una desviacioacuten cada vez

mayor respecto al estado ideal Por este motivo el feedback positivo podriacutea llevar a la destruccioacuten

del sistema No obstante puede tambieacuten convertirse en un mecanismo de creacioacuten de nuevos

sistemas o reestructuracioacuten de los ya existentes y de aprendizaje La utilizacioacuten de este concepto

ha permitido explicar la evolucioacuten de los sistemas sociales y humanos en los cuales se

complementan y entrecruzan los dos tipos de retroacciones

621 Sistema

El concepto de sistema se usa de manera recurrente en ocasiones sin embargo es preciso aclarar

su definicioacuten en primera medida geneacuterica para luego aterrizar eacuteste teacutermino al nivel de las

organizaciones el cual es el que interesa para el objeto del presente trabajo Es comuacuten hablar de

diferentes tipos de sistemas tales como sistema nervioso sistema de gestioacuten sistema de

informacioacuten sistema solar sistema de control interno entre otros Teniendo en cuenta su

trascendencia en tantos aacutembitos de nuestras vidas una definicioacuten comuacutenmente aceptada es la de

ser un conjunto de cosas que relacionadas entre siacute ordenadamente que contribuyen a determinado

objeto (Bertalanffy 1968)

622 Comunicacioacuten

La comunicacioacuten suele entenderse como el proceso por el cual un emisor transmite informacioacuten

a un receptor a traveacutes de un canal (Shannon amp Weaver 1949) Sin embargo eacutesta definicioacuten tiene

serias limitaciones cuando se trata de entender el fenoacutemeno de la comunicacioacuten como proceso

esencial del quehacer cohesionado de una organizacioacuten Por ello dentro de lo que se ha planteado

alrededor de los sistemas organizacionales se entenderaacute la comunicacioacuten como un proceso de

coordinacioacuten de acciones de Maturana 1987 Esta definicioacuten implica un constante circuito de

realimentacioacuten entre emisor y receptor hasta alcanzar la coordinacioacuten de sus acciones en otras

15 La palabra ciberneacutetica proviene del griego κυβερνητική que significa el arte de gobernar una nave (RAE)


palabras si esta coordinacioacuten no se logra la comunicacioacuten fracasa Debido a esta connotacioacuten dada

a la comunicacioacuten eacutesta intriacutensecamente ligada al control esto implica que el disentildeo de un sistema

de control debe estar estrechamente ligado al disentildeo de un sistema de comunicacioacuten en una

organizacioacuten

623 Realimentacioacuten

Controlar un sistema implica un proceso continuo de ajustes que es necesario realizar para que

el estado observado en su comportamiento corresponda con aquel estado que se desea alcanzar

este proceso continuo de ajuste se denomina realimentacioacuten El concepto visto desde el

pensamiento sisteacutemico define a la realimentacioacuten como un bucle en el cual en cada ciclo de

actividades circular el estado del sistema cambia (OConnor amp McDermott 1998) de tal manera

que cada accioacuten o resultado obtenido se basa en condiciones presentes y las acciones afectan

condiciones futuras de forma que las condiciones modificadas se convierten en el fundamento de

acciones posteriores No hay ni comienzo ni terminacioacuten del proceso En esta forma se reconocen

las organizaciones como procesos dinaacutemicos que deben tender hacia la mejora continua y

estructural

624 Control

El concepto de control tiene su origen etimoloacutegico y proviene del teacutermino franceacutes ldquocontre rolrdquo

y tiene por significado que en toda actividad natural humana y social hay fuerzas que se equilibran

entre siacute dinaacutemicamente garantizando su viabilidad16 y desarrollo17

Si se habla del ser humano como un sistema el concepto de control se refiere a aquellas

relaciones y mecanismos que actuando en tiempo real garantizan unos resultados deseados y

esperados Si ya hablamos de sistemas organizacionales el control se convierte en un proceso que

tiene por objeto cerrar la brecha entre el estado actual que se observa y lo esperado haciendo

eacutenfasis que dicho proceso no es el fin remitieacutendose uacutenicamente a detectar fallas sino que va maacutes

allaacute y contribuye a la efectividad de la organizacioacuten mediante la promocioacuten de su buen

funcionamiento de eacutesta manera previene o reduce el impacto de los eventos que ponen en riesgo

la adecuada ejecucioacuten de los procesos requeridos para el logro de los objetivos de la entidad18

Controlar tiende a asociarse con vigilar supervisar o restringir En el contexto organizacional

no suele hacerse distincioacuten entre controlar y auditar Asiacute como acotar el significado del teacutermino

sistema es uacutetil para delimitar el alcance de un sistema de control interno como un sistema de

actividades humanas con el propoacutesito de lograr el autocontrol la autorregulacioacuten y la autogestioacuten

de una entidad

625 Comunicacioacuten y Control

La Comunicacioacuten y Control son dos conceptos que son trabajados conjuntamente por diferentes

autores por su importancia en el manejo de la informacioacuten en los sistemas El primero desde la

Teoriacutea Matemaacutetica de la Comunicacioacuten (Teoriacutea de la Informacioacuten) de Shannon y Weaver es

asociado al proceso en el que un emisor transfiere ldquoinformacioacutenrdquo a un receptor por medio de un

16Su concepto fue desarrollado por Glenn Kowack y Heinz Foerster

17Definicioacuten tomada del Cuaderno 10 Hacia la coherencia y efectividad de la administracioacuten puacuteblica de la Veeduriacutea Distrital

18Definicioacuten dada por el Departamento Administrativo de la Funcioacuten Puacuteblica DAFP


canal No obstante el modelo Emisor-Receptor de esta teoriacutea hace uso inadecuado del teacutermino

informacioacuten ya que lo asocian exclusivamente a sentildeales o datos dejando de lado su interpretacioacuten

por parte del ser humano ldquola informacioacuten no existe en el mundo independiente del cerebrordquo

(Villamil 2004) En este sentido el mundo real se constituye en una fuente de datos que en la

medida que razonemos sobre ellos y les atribuyamos significado se convierten en informacioacuten O

como lo propone Stafford Beer ldquola informacioacuten es aquello que nos cambiardquo (Beer The Heart of

Enterprise 1994) es decir con informacioacuten nos cambia la forma de coacutemo interpretamos el mundo

En este sentido la comunicacioacuten en este trabajo se entenderaacute dentro de una organizacioacuten como

un proceso de coordinacioacuten de acciones entre personas Maturana 1987 Para el disentildeo de circuitos

de control de las actividades primarias en una organizacioacuten es necesario recurrir a otro concepto

clave la realimentacioacuten

626 Realimentacioacuten negativa

La realimentacioacuten es el mecanismo por excelencia mediante el cual se puede saber si el sistema

se estaacute comportando de acuerdo a un patroacuten establecido Existen dos clases de realimentacioacuten

realimentacioacuten negativa y realimentacioacuten positiva

La realimentacioacuten negativa consiste en mantener un sistema en homeoacutestasis19 es decir que

mantenga un estado deseado Por otra parte la realimentacioacuten positiva estaacute relacionada con reforzar

la salida del sistema objeto de estudio es una realimentacioacuten que contribuye al cambio en vez de

la estabilidad de la negativa20 En el siguiente graacutefico 6 se muestra la estructura de una

realimentacioacuten

Graacutefico 6 Circuito de Realimentacioacuten

Fuente Adaptacioacuten del autor de (Jackson 2000) 2016

627 Complejidad

A lo largo de la historia de la humanidad la ciencia ha estudiado el universo de distintas formas

Primero se ocupoacute de fenoacutemenos estaacuteticos y luego de dinaacutemicos Estos uacuteltimos a su vez se pueden

clasificar como dinaacutemicos deterministas o dinaacutemicos complejos Los sistemas deterministas se

caracterizan principalmente porque su actuacioacuten se puede explicar en teacuterminos de relaciones causa-

19Autorregulacioacuten de la constancia de las propiedades internas de los sistemas influidos por agentes exteriores

20 Los conceptos de realimentacioacuten positiva y negativa tambieacuten son trabajados por Peter Senge desde una

perspectiva de dinaacutemica de sistemas en ldquoLa Quinta Disciplinardquo como realimentacioacuten compensadora y realimentacioacuten

reforzadora respectivamente

Proceso SensorActivador

Comparador

Entrada Salida

Meta deseada

Sistema


efecto En cambio los sistemas complejos se alejan de esa linealidad caracterizaacutendose

principalmente por

a Sensibilidad a condiciones iniciales

b No linealidad

c Emergencia de propiedades

d Cambios suacutebitos

e Ruptura simeacutetrica entre otros

Este tipo de sistemas se han abordado por las ciencias de diferentes maneras en particular

existen tres diferentes enfoques para el estudio de fenoacutemenos complejos A saber la complejidad

como meacutetodo la complejidad como cosmovisioacuten y la complejidad como ciencia (Maldonado

1999) Siendo esta uacuteltima (conocida mejor como ciencias de la complejidad) la que reconoce que

cada ciencia tiene sus maneras de observar y medir su complejidad Las principales teoriacuteas que

tratan problemas complejos y su medicioacuten son

a Termodinaacutemica del no-equilibrio

b Teoriacutea Fractal

c Teoriacutea de Cataacutestrofes

d Teoriacutea de Conexiones

e Teoriacutea del Caos

f Loacutegicas no Claacutesicas

g Vida Artificial

Actualmente se habla de que el universo es complejo y que la mayoriacutea de sistemas contenidos

en eacutel tambieacuten lo son Por lo tanto y de acuerdo a las ideas de las Ciencias de la Complejidad es

conveniente construir definiciones y medidas de complejidad para cada sistema en especiacutefico

(Maldonado 2005) Por ejemplo una definicioacuten uacutetil para establecer y calcular complejidad de

algoritmos en Ciencias de la Computacioacuten no es adecuada para definir y medir la complejidad de

las organizaciones sociales y del ambiente en el que estaacuten inmersas Una aproximacioacuten hacia el

estudio de la complejidad en las organizaciones la brinda el concepto de la Variedad

628 Sistema Complejo

En los Sistemas Complejos las propiedades emergentes que son propiedades del sistema en

conjunto que las partes separadas no poseen son difiacuteciles de explicar a partir del comportamiento

de las partes constitutivas del sistema (Axelrod 2004) Un Sistema Complejo no es reducible

debido a que las interacciones son altamente no lineales es imposible reducir el estudio del Sistema

Complejo al estudio de sus elementos constitutivos

629 Variedad

Seguacuten Beer para la ciberneacutetica los sistemas que valen estudiar son los complejos La ciberneacutetica

se vale de herramientas para abordar los sistemas complejos como la teacutecnica de la caja negra y

el concepto de Variedad Eacutesta uacuteltima nace a partir de los trabajos de Ross Ashby 1957 quien

introduce el concepto de variedad para estudiar los sistemas complejos

Las personas como observadores de dichos sistemas o de organizaciones construyen sus holones

pese a la limitada capacidad del cerebro humano en la comprensioacuten de la realidad No obstante

para poder identificar los estados de un sistema se recurre a la variedad que ldquoes una medida de

complejidad porque cuenta el nuacutemero de posibles estados de un sistemardquo (Beer Diagnosing the

System for Organizations 1985) La importancia de eacuteste concepto radica en que contribuye a la

efectividad de la intervencioacuten del observador sobre el sistema Por ejemplo una persona de a pie


no encontrariacutea uacutetil identificar cuaacutentos tipos de nubes existen sin embargo para un aviador resulta

importante saber que existen tres tipos de nubes Cuacutemulos Estratos y Nimbos y que dependiendo

de su altura eacutestas pueden ser Altas Medias Bajas o de Desarrollo Vertical Eacutesta variedad que el

aviador identifica le ayuda a saber coacutemo manejar el avioacuten en cada uno de estos estados del ambiente

en el que estaacute inmerso

El ejemplo anterior nos lleva a identificar dos tipos de variedad la del sistema en observacioacuten

y la variedad de la capacidad del observador para afrontar la variedad del sistema Identificar maacutes

variedad no necesariamente resulta uacutetil en el estudio de los sistemas complejos la cantidad

deseable de variedad a identificar viene dada por la Ley del Requisito de la Variedad de Ashby

ldquovariedad puede destruir variedadrdquo (Ashby 1957) o en teacuterminos de (Beer Diagnosing the System

for Organizations 1985) ldquoSoacutelo variedad puede absorber variedadrdquo

En teacuterminos maacutes amigables esta ley se refiere a que ante la variedad de un sistema complejo al

que estoy enfrentado debo estar en la capacidad de responder con la misma variedad con el fin de

tener dicho sistema bajo control

Se tienen pues dos tipos de respuestas para afrontar la variedad ldquo(hellip) reducir la complejidad

del sistema al cual nos estamos confrontando (reduccioacuten de variedad) o incrementar nuestra propia

variedad (Amplificacioacuten de variedad)rdquo (Jackson 2000) El tipo de opcioacuten a escoger estaraacute

determinada por las situaciones especiacuteficas El balance de variedades se llama Ingenieriacutea de la

Variedad

A continuacioacuten se ilustra de manera graacutefica 7 coacutemo una entidad maneja la variedad presentada

por ambiente que la rodea La organizacioacuten identifica cuatro grupos de intereacutes relevantes que

representan la variedad del entorno y para dar respuesta a esa medida de complejidad ha definido

cuatro mecanismos de para atender sus grupos de intereacutes Ciudadaniacutea Entes de Regulacioacuten y

Control Beneficiarios Institucionales y Proveedores de Bienes y Servicios Es bueno resaltar que

el ambiente exhibe mayor complejidad que la organizacioacuten de ahiacute la necesidad de la organizacioacuten

por hacer ingenieriacutea de la variedad en su relacioacuten con el ambiente en el que estaacute inmerso el manejo

de esta variedad o complejidad en lo relativo a reducirla hacia la organizacioacuten y amplificar su

respuesta es competencia de la gerencia y de los actores internos de la organizacioacuten por eso se

vuelve imprescindible modelar la complejidad de la organizacioacuten o sistema objeto de estudio como

seriacutea el caso de una Empresa Social del Estado de Bogotaacute


Graacutefico 7 Variedad de una Organizacioacuten respecto a su Ambiente

Fuente Adaptacioacuten de Veeduriacutea Distrital Cuaderno 10 Hacia la Coherencia y Efectividad del Control Interno en

la Administracioacuten Puacuteblica Bogotaacute 2004

6210 Auto-Regulacioacuten

La auto-regulacioacuten se refiere al planteamiento e implementacioacuten de patrones de comportamiento

por el mismo sistema que mediante la realimentacioacuten negativa de la informacioacuten proveniente del

ambiente establece si estaacute conforme o no a esos patrones establecidos y toma las medidas

pertinentes para mantener su homeostasis

63 Ciberneacutetica de Segundo Orden

Tambieacuten llamada Ciberneacutetica de la Ciberneacutetica es la encargada de estudiar los observadores

de los sistemas ciberneacuteticos seguacuten Heinz von Foerster

Para el desarrollo de la Ciberneacutetica de Segundo Orden Foerster cita el Teorema Nuacutemero Uno de

Humberto Maturana que dice ldquoCualquier cosa dicha es dicha por un observadorrdquo y a este le agrega

el corolario Nuacutemero Uno de Heinz von Foerster ldquoCualquier cosa dicha es dicha a un observadorrdquo

Con las anteriores dos proposiciones establece una conexioacuten no trivial entre tres conceptos

1 Observador Quien realiza las descripciones

2 Lenguaje Mecanismo de comunicacioacuten entre los observadores Coordinacioacuten de

acciones

3 Sociedad Conformada a partir del uso del lenguaje por parte de los observadores

Estos tres conceptos deben trabajarse en su conjunto y no separadamente sobre todo si estamos

hablando de problemas sociales en los cuales la cultura occidental seguacuten Foerster tiene serias

deficiencias en su identificacioacuten y solucioacuten Una de las raiacuteces de estas deficiencias es el paradigma

explicativo de occidente donde todo debe ser explicado Esto nos lleva a pensar que ldquoalgo que no

puede ser explicado no puede ser vistordquo (Foerster 1979) Es difiacutecil ver que no vemos A esto

Organizacioacuten

Ciudadaniacutea

Entorno

Entes de Regulacioacuten y

Control

Clientes y usuarios

institucionales

Proveedores


Foerster le llama Deficiencia de Segundo Orden solucionable soacutelo a traveacutes de una terapia de

segundo orden

La otra raiacutez a este problema se basa en que la creencia que la forma adecuada para resolver

problemas es la Objetividad la cual consiste en que ldquolas propiedades del observador no deben

entrar en la descripcioacuten de sus observacionesrdquo (Foerster 1979) La criacutetica a este enfoque radica en

que son las mismas propiedades del observador que permiten describir una situacioacuten o sistema

dado Sin llegar al extremo de caer en la subjetividad iquestPero queacute son las propiedades del

observador cualquier cosa que se hable sobre estas dichas propiedades estaacuten influenciadas por

nuestras propiedades como observadores descriptores Esto nos brinda una marco conceptual que

se encarga del observando y no necesariamente lo observado

La ciberneacutetica de Primer Orden trata de los sistemas de observacioacuten mientras que la ciberneacutetica

de Segundo Orden trata de los observadores Para Foerster esta uacuteltima nos invita a comprender

coacutemo observadores de la realidad estaacuten en la capacidad de estipular su propio propoacutesito es decir

somos seres autoacutenomos Si renunciamos a este ldquoderechordquo alguien maacutes determinaraacute un propoacutesito

para nosotros y asiacute de esta manera se proveen de excusas para quienes quieren transferir la

responsabilidad de sus actos hacia otros diciendo ldquono soy responsable de mis acciones soacutelo

obedezco oacuterdenesrdquo


64 Ciberneacutetica Organizacional

A partir de los anteriores conceptos y principios fundamentales de la ciberneacutetica se desarrolla

un campo teoacuterico y aplicado de esta ciencia a las organizaciones es la Ciberneacutetica Organizacional

(Organizational Cybernetics) cuyo precursor fue el cientiacutefico ingleacutes Stafford Beer

ldquoLa ciencia ha buscado la maacutexima fuente de energiacutea en la fiacutesica del sol mismohellip La fusioacuten

hidroacutegeno-helio La ciencia ahora busca la maacutexima fuente del control en la ciberneacutetica de los

procesos naturaleshellip el cerebro mismordquo

Es asiacute que Beer revela sus fundamentos de la Ciberneacutetica Organizacional con la publicacioacuten en

1972 de ldquoBrain of the firmrdquo Beer propone un modelo neurociberneacutetico para las organizaciones

llamado Modelo de Sistema Viable MSV y lo aplica en el disentildeo del estado ciberneacutetico chileno del

presidente Salvador Allende en torno al cual giraraacute la ciberneacutetica organizacional y que antes de

ser una mera analogiacutea al cerebro constituye en una investigacioacuten que durante maacutes de 30 antildeos

desarrolloacute a partir de sus conocimientos en Ciberneacutetica Neurofisiologiacutea Pensamiento de Sistemas

Investigacioacuten de Operaciones Sistemas Suaves entre otros

641 Convenciones

Para facilitar la comprensioacuten del Modelo de Sistema Viable en siacute resulta conveniente establecer

unas convenciones baacutesicas las cuales han sido usadas como estaacutendar en los trabajos de ciberneacutetica

organizacional A continuacioacuten se muestra en el graacutefico 8 cuaacuteles son los siacutembolos a trabajar

Graacutefico 8 Convenciones para trabajar el Modelo de Sistema Viable



El Ambiente representado con una figura irregular indica el ambiente en el que estaacute inmersa la

organizacioacuten objeto de estudio La figura circular simboliza las organizaciones y las operaciones

relevantes que producen el propoacutesito de la organizacioacuten (Actividades Primarias tambieacuten llamadas

Actividades Misionales) Las Unidades Administrativas representadas con una figura rectangular

se refieren a las actividades encargadas de proveer los insumos necesarios para la ejecucioacuten de las

Actividades Primarias El Centro Regulador es un mecanismo de las unidades administrativas para

facilitar su comunicacioacuten con las actividades primarias El amplificador representa los mecanismos

Entorno o Ambiente

Organizacioacuten o Actividad

Primaria

Centro Regulador

Unidad administrativa

Amplificador

Atenuador

Atenuador + Amplificador


para aumentar la capacidad de respuesta ante la complejidad el atenuador por el contrario

disminuye la complejidad El siacutembolo llamado ldquoAtenuador + Amplificadorrdquo simplifica

graacuteficamente un par compuesto por un atenuador y un amplificador de complejidad

642 Viabilidad

El concepto de viabilidad fue establecido por Glasersfeld (1988) y hace referencia a aquellos

conceptos que son uacutetiles para la supervivencia Trasladando este concepto a las organizaciones

significa que seraacute viable si se garantizan las variables o aspectos que se enfoquen en la adaptacioacuten

de la entidad a su entorno y permitan la supervivencia de la misma

Antes de abordar el MSV es necesario establecer queacute se entiende por Sistema Viable El teacutermino

Viable significa para Beer ldquopoder mantener una existencia separadardquo Un Sistema Viable es aquel

que tiene cierto nivel de autonomiacutea para sobrevivir en un entorno y por lo tanto tiene identidad

propia Luego Beer dice que una organizacioacuten es viable si esta puede sobrevivir a un particular tipo

de ambiente (Beer Diagnosing the System for Organizations 1985)

Sin embargo este teacutermino estaacute reevaluado ya que en las organizaciones la sobrevivencia por si

sola implica una existencia sin sentido yendo en contraviacutea a que son humanos los que las

conforman y por lo tanto tienen intereses particulares que trascienden la sobrevivencia En este

sentido Martiacutenez plantea redefinir queacute es una organizacioacuten viable y la concibe como ldquo(hellip) una

organizacioacuten que aprende a adaptarse raacutepidamente a las condiciones del ambiente sobrevive en

ellas transforma el medio y se desarrollardquo (Martiacutenez 2002)

65 Modelo de Sistema Viable (MSV)

El Modelo de Sistema Viable (Viable System Model) fue propuesto por Stafford Beer en su

libro Brain of the Firm con el fin de brindar un modelo de organizacioacuten maacutes adecuado y uacutetil

respecto a otros modelos que no tienen ninguacuten fundamento cientiacutefico o que soacutelo muestran una parte

de la realidad como por ejemplo los organigramas que soacutelo muestra las jerarquiacuteas de poder y toma

de decisiones en una organizacioacuten o los mapas de procesos de la norma teacutecnica ISO 9001 que solo

identifican los procesos de gestioacuten para caracterizarlos y clasificarlos en misionales apoyo

estrateacutegicos y de evaluacioacuten y control En el MSV se muestran las condiciones estructurales que

un sistema viable debe tener en una organizacioacuten

Una organizacioacuten estaacute inmersa en un ambiente complejo con el cual hay intercambio de

informacioacuten y energiacutea ver graacutefico 9 Pero para mantener su viabilidad se vale de un mecanismo

administrativo que se encargaraacute de facilitar sus recursos y guiar sus acciones acorde a los continuos

cambios del ambiente o entorno con el fin de regular la organizacioacuten Tambieacuten se puede observar

que se crean canales de comunicacioacuten en las interacciones Organizacioacuten-Ambiente y Organizacioacuten

Gerencia en ambas hay ingenieriacutea de la variedad


Graacutefico 9 Concepcioacuten inicial del MSV



El MSV estaacute compuesto de cinco funciones

1 Funcioacuten de Implementacioacuten

2 Funcioacuten de Coordinacioacuten

3 Funcioacuten de Control

4 Funcioacuten de Inteligencia

5 Funcioacuten Poliacutetica

Las anteriores funciones (o sistemas) estaacuten unidas mediante canales de comunicacioacuten que

integraraacuten la organizacioacuten como Sistema Viable La siguiente graacutefica 10 muestra la estructura del

MSV

Organizacioacuten

Entorno o Ambiente

Organizacioacuten

Entorno o Ambiente

Gerencia

Entorno o Ambiente

Gerencia

Organizacioacuten


Graacutefico 10 Modelo de Sistema Viable



Funcioacuten de Implementacioacuten Tambieacuten llamada Sistema Uno (S1) es la encargada de

llevar a cabo las actividades contribuyen a la misioacuten de la organizacioacuten (Actividades

primarias) En esta funcioacuten se define queacute es la organizacioacuten su razoacuten de ser Eacutesta a su

vez puede ser compuesta por otros subsistemas cada uno constituiriacutea un MSV de manera

recursiva

Funcioacuten de Coordinacioacuten O Sistema Dos (S2) se encarga de que cada uno de los

subsistemas del S1 actuacuteen en armoniacutea entre siacute Ademaacutes de facilitar su comunicacioacuten con

el mecanismo de adaptacioacuten del MSV (integrado por las funciones Control Inteligencia

y Poliacutetica)

Funcioacuten de Control Es el Sistema Tres (S3) del MSV tambieacuten llamada Funcioacuten

Interna y del Ahora es la encargada de garantizar la coherencia de las actividades de S1

con el propoacutesito de la organizacioacuten mediante la interpretacioacuten de las poliacuteticas en

directrices operativas distribucioacuten de recursos verificacioacuten del cumplimiento de

compromisos adecuado mantenimiento de los niveles de autonomiacutea En conclusioacuten

contribuye a la homeoacutestasis del sistema total Es apoyado por la funcioacuten auxiliar S3

(Monitoreo) encargada de verificar esporaacutedica y selectivamente el cumplimiento de las

directrices S3 es en esencia una funcioacuten auditora (Auditoriacutea Integral Sisteacutemica)

Funcioacuten de Inteligencia Conocida tambieacuten como Funcioacuten Externa y del Futuro o

Sistema Cuatro (S4) estaacute orientada hacia el crecimiento y el cambio en la organizacioacuten

Tiene dos tareas principales primero sirve como direccionador de las instrucciones

dadas por el Sistema 5 (Funcioacuten Poliacutetica) hacia S3 y S1 y sirve como filtrador de la

informacioacuten generada por S3 y S1 para la toma de decisiones del Sistema 5 En segunda

instancia se encarga de la observacioacuten del impacto del S1 en el entorno ademaacutes de

interpretar la complejidad del medio ambiente y prever el futuro para brindar a la

organizacioacuten informacioacuten relevante para su desarrollo

Entorno o Ambiente

S2

Sistema 5

Sistema 4

Sistema 3

S3

S1

S1 a

S1 b


Funcioacuten Poliacutetica Tambieacuten llamada Funcioacuten de Identidad o Sistema Cinco (S5) es

encargada de mediar entre las funciones Externa y del Futuro y la Interna y del Ahora

Por los enfoques aparentemente opuestos de estas funciones es necesario de una funcioacuten

que medie entre las dos y garantice armoniacutea en la interaccioacuten de S3 y S4 S5 busca

asegurar la adaptacioacuten al entorno cambiante y a la vez mantener la estabilidad de la

organizacioacuten Ademaacutes busca que se mantenga la identidad de la organizacioacuten definiendo

y clarificando sus propoacutesitos baacutesicos (Martiacutenez 2002)

651 Recursividad en el MSV

En la observacioacuten del mundo con enfoque de sisteacutemico se identifican sistemas por doquier

(holones) De las relaciones resultantes entre estos emergen sistemas mayores (meta-sistemas) y

asiacute sucesivamente Eacutesta es la idea de recursividad

La recursividad es aplicada tambieacuten en el Modelo de Sistema Viable de Beer quien plantea el

siguiente Teorema del Sistema Recursivo ldquoEn una estructura organizacional recursiva cualquier

sistema viable contiene y es contenido en un sistema viablerdquo (Beer Diagnosing the System for

Organizations 1985) En la Graacutefica 10 se pueden identificar dos sistemas (S1a y S1b) en la

Funcioacuten de Implementacioacuten Esto significa que existen dos sistemas viables dentro del que estamos

estudiando cabe resaltar que el nuacutemero de sistemas viables contenidos en el que estamos

estudiando depende de su utilidad para el observador

Como ejemplo de recursividad en los sistemas podemos citar uno relacionado con el sistema

de Salud en Colombia Sistemas de hospitales de primer nivel de atencioacuten en salud Sistema de

Salud del distrito este sistema a su vez pertenece al Sistema de Salud de Colombia Asiacute

sucesivamente se puede identificar sistemas hasta que sea pertinente Lo mismo sucede si la

recursividad se realiza hacia un nivel maacutes bajo

652 Usos del MSV

Dada la generalidad del MSV se convierte en una herramienta uacutetil para el estudio de todo tipo

de organizaciones puacuteblicas privadas sin aacutenimo de lucro grandes medianas o pequentildeas empresas

etc

El Modelo de Sistema Viable tiene dos principales usos

1 Diagnoacutestico de la situacioacuten actual de una organizacioacuten y

2 Disentildeo de los mecanismos para constituir una organizacioacuten efectiva

En la primera se enfoca en establecer si una organizacioacuten cuenta o no con los requisitos

estructurales y de comunicacioacuten que permitan catalogarla como Sistema Viable En el segundo tipo

de uso se formulan queacute mecanismos debe tener la ldquonuevardquo organizacioacuten para el cumplimiento de

su propoacutesito

La ciberneacutetica en general se circunscribe dentro de los enfoques funcionalistas21 ya que su objeto

de estudio son los sistemas en siacute En este sentido el MSV es tambieacuten funcionalista Sin embargo

su uso como herramienta de disentildeo brinda una oportunidad para que diferentes actores de la

21 Inspirados en la clasificacioacuten de los paradigmas sociales de Burrel y Morgan algunos autores de pensamiento

de sistemas han clasificado los enfoques de sistemas existentes En este sentido los enfoques de sistemas se clasifican

en a) Funcionalistas b) Interpretativos c) Emancipatorios y d) postmodernistas En el caso de la ciberneacutetica se busca

estudiar los mecanismos de control y comunicacioacuten de un sistema en particular para la ciberneacutetica organizacional es

la organizacioacuten la que es objeto de estudio


organizacioacuten construyan un modelo consensual de organizacioacuten es decir que a partir de las

diferentes ldquovisiones del mundordquo existentes se plantee un modelo compartido de la organizacioacuten

constituyeacutendose asiacute como una herramienta adscrita al enfoque interpretativo de sistemas

66 VIPLAN

Basado en la Metodologiacutea de Sistemas Suaves de Checkland y el Modelo de Sistema Viable de

Beer Rauacutel Espejo disentildea un meacutetodo para diagnosticar o disentildear la estructura de una organizacioacuten

Como se veraacute el VIPLAN resulta ser la herramienta adecuada para disentildear un MSV y por ende

tiene dos propoacutesitos el de disentildeo y diagnoacutestico de la organizacioacuten

El meacutetodo consta de cinco actividades (Espejo 1990)

1 Establecer la identidad de la organizacioacuten

2 Construir Modelos Estructurales

3 Modelar los niveles estructurales

4 Modelar la distribucioacuten de la discrecionalidad y

5 Modelacioacuten de la estructura organizacional

661 Declaracioacuten de Identidad

En esta etapa se establece cuaacutel es el propoacutesito de la organizacioacuten que perciben sus diferentes

actores llegando a un acuerdo compartido entre los mismos que permita determinar con precisioacuten

el proceso de transformacioacuten que tiene a cargo la organizacioacuten y que le agrega valor al sistema

mayor al que pertenece

Para determinar este acuerdo sobre el propoacutesito organizacional es necesario responder a tres

interrogantes iquestQueacute hace la organizacioacuten es decir iquestCuaacutel es el proceso de transformacioacuten que

identifica a la organizacioacuten iquestMediante queacute actividades desarrolla este proceso de

transformacioacuten es decir iquestCoacutemo lo hace y finalmente iquestCuaacutel es el impacto que espera generar

en el entorno que le rodea o en el sistema al cual pertenece es decir iquestPara queacute lo hace

La declaracioacuten de identidad permite alinear las diferentes visiones de los actores de la

organizacioacuten en una declaracioacuten expliacutecita y compartida de lo que la organizacioacuten es y las

actividades que desarrolla para transformar sus insumos en el producto que desarrolla o en el

servicio que oferta

En el proceso de transformacioacuten no soacutelo intervienen aquellos actores que directamente que

participan del mismo sino que es necesario estudiar ademaacutes la relacioacuten de la organizacioacuten con

aquellos participantes que suministran insumos controlan o regulan o los usuarios yo clientes

que se benefician del producto o servicio ofertado por la organizacioacuten

Es por ello que al momento de definir la declaracioacuten de identidad de la organizacioacuten es necesario

tener en cuenta la percepcioacuten de quienes participan del proceso de transformacioacuten ya que su forma

de observar la organizacioacuten puede diferir de los miembros de la entidad que se analiza

Mediante la utilizacioacuten del nemoacutenico TASCOI los actores de una organizacioacuten identifican los

elementos con los cuales ese sistema se interrelaciona para dar cumplimiento al propoacutesito que

posee como se presenta en la tabla 3


Tabla 3 Estructura y significado de TASCOI

T El proceso de transformacioacuten que la entidad tiene a cargo los insumos que transforma

en bienes o servicios

A Actores que de forma directa llevan a cabo el proceso de transformacioacuten

S Suministradores Existen insumos relevantes que son necesarios para producir el bien o

servicio de la organizacioacuten que se estudia es de este modo como en este elemento se identifican

los suministradores de los insumos maacutes relevantes de la organizacioacuten

C Clientes Los que se benefician del bien o servicio que la organizacioacuten oferta

O Aquellos actores que pueden modificar el proceso de transformacioacuten de la organizacioacuten a

partir de la toma de decisiones en la empresa privada son los duentildeos en las empresas puacuteblicas

pueden ser las juntas directivas u organismos estatales a los cuales estaacute adscrita esa organizacioacuten

I Intervinientes Son los agentes externos a la organizacioacuten quienes por ejemplo controlan o

regulan el proceso de transformacioacuten

Este nemoacutenico permite entender el tipo de relacioacuten especiacutefica que tiene a cargo los diferentes

actores que intervienen de una u otra manera en el proceso de transformacioacuten de la organizacioacuten o

empresa

En esta actividad de VIPLAN se identifica las actividades primarias con el proceso de

transformacioacuten que ellas llevan a cabo y se identifican las relaciones que guarda con su entorno

para ello es necesario realizar entrevistas a los actores de la organizacioacuten en todos los niveles de

la misma realizando una clara distincioacuten entre el deber ser que en caso de las entidades puacuteblicas

estaacute definido por la normatividad y el ldquoserrdquo que es realmente lo que se pretende identificar a

partir de los distintos puntos de vista de quienes la observan

662 Construccioacuten de los Modelos Estructurales

Estos modelos permiten describir la estructura de los procesos misionales estrateacutegicos de

apoyo y evaluacioacuten y control de una organizacioacuten

a) Modelo Tecnoloacutegico

Para ofertar bienes y servicios a los usuarios y clientes las organizaciones realizan actividades

loacutegicas que les permite dar cumplimiento a su proceso de transformacioacuten de bienes yo servicios

Este modelo estructural del VIPLAN permite al analista de la organizacioacuten identificar las

actividades loacutegicas necesarias generalmente apoyadas en tecnologiacutea que le permiten a la entidad

cumplir su proceso de transformacioacuten de la interaccioacuten y operacioacuten efectiva de las mismas se

alcanzaraacute el cumplimiento del propoacutesito organizacional

Las organizaciones al igual que el entorno en el cual estaacuten incluidos estaacuten en permanente

cambio razoacuten por la cual el desarrollo y aplicacioacuten de este ejercicio debe ser de forma perioacutedica

VIPLAN ademaacutes de disentildear y diagnosticar la estructura organizacional permite desarrollar un

lenguaje comuacuten entre los diferentes actores de la organizacioacuten


b) Modelo Geograacutefico

Las actividades de la organizacioacuten pueden estar distribuidas geograacuteficamente con el fin de

facilitar el acceso de los clientes a los servicios o bienes ofertados o garantizar el suministro a los

insumos para el proceso de transformacioacuten de bienes yo servicios puacuteblicos

c) Modelo Cliente-Proveedor

Este modelo estructural permite visualizar como cada actividad primaria de la organizacioacuten o

aacuterea de gestioacuten de la misma atiende un grupo especiacutefico de clientes y usuarios y como de igual

manera es atendido por un grupo especiacutefico de suministradores brindado un marco de observacioacuten

a los actores de la organizacioacuten frente a su relacioacuten con clientes y proveedores

d) Modelo de Tiempo

Las organizaciones tanto puacuteblicas como privadas realizan sus actividades en distintos periodos

de tiempo esto implica que se tenga que hacer un despliegue de recursos no soacutelo logiacutesticos

financieros y tecnoloacutegicos sino ademaacutes humanos para asiacute poder cumplir con las obligaciones

adquiridas con los usuarios y clientes

Estos modelos (Tecnoloacutegico Geograacutefico Cliente-Proveedor y de Tiempo) conforman los

modelos estructurales que permiten visualizar de queacute manera se agrupan y relacionan los procesos

y actividades que se llevan a cabo en la organizacioacuten

663 Desdoblamiento de la Complejidad

Partiendo del hecho que las organizaciones son sistemas sociales humanos que a su vez estaacuten

inmersas en ambientes mucho maacutes complejos Es necesario que sus actividades esteacuten dispuestas de

tal manera que a pesar de la influencia de esa gran complejidad se desarrollen de la mejor manera

para cumplir el propoacutesito para el cual fueron disentildeadas Esto conforme a lo que se conoce como

Ingenieriacutea de la Variedad

Con la Declaracioacuten de Identidad y los Modelos Estructurales construidos anteriormente se

cuenta con la suficiente informacioacuten para establecer coacutemo se desagregan las actividades primarias

de la empresa para llevar a cabo el proceso de transformacioacuten de bienes yo servicios de la

organizacioacuten ver graacutefica 11 Para ello se identifican las unidades (o actividades primarias) que

tienen la suficiente autonomiacutea para enfrentar un ambiente complejo haciendo uso de la ingenieriacutea

de la variedad Cada unidad autoacutenoma constituye en siacute un Sistema Viable El modelo que representa

se llama Desdoblamiento de la Complejidad de una organizacioacuten


Graacutefico 11 Esquema de Desdoblamiento de la Complejidad

664 Modelar la Distribucioacuten de la Discrecionalidad

Para que las actividades primarias identificadas anteriormente lleven a cabo su proceso de

transformacioacuten de bienes yo servicios eacutestas deben ser apoyadas por otras actividades reguladoras

o de apoyo El nivel de discrecioacuten que dichas (de acuerdo a su nivel de autonomiacutea) tienen sobre las

de apoyo se puede establecer utilizando la herramienta Tabla de Recursioacuten Funcioacuten (ver Graacutefico

12)

Para aplicar esta herramienta se debe construir una matriz en donde la primera columna

representa las actividades primarias de la entidad o misionales es decir las que se observan en el

desdoblamiento de complejidad de la entidad asiacute

A0 es la entidad como un todo

A1 y A2 son las actividades primarias

A21 A22 y A23 es la descomposicioacuten de subactividades

En la primera fila se ubican las actividades reguladoras o de apoyo Estas funciones por lo

general pueden observarse en el organigrama de una organizacioacuten y podriacutean ser subdivididas los

puntos en las intersecciones de filas con columnas significa niveles de autonomiacutea de la actividad

primaria para el ejercicio de esa funcioacuten Que una actividad o subactividad primaria tenga

autonomiacutea o discrecionalidad para el ejercicio de una funcioacuten significa tener la competencia y la

capacidad de accioacuten es decir que se le haya delegado esa funcioacuten y que cuente con los recursos

necesarios para poderla ejercer si una de estas dos condiciones no se cumple en la praacutectica no se

dispone de autonomiacutea Al aplicar esta herramienta en el anaacutelisis de discrecionalidad de entidades

puacuteblicas son frecuentes los casos de delegacioacuten sin la consecuente asignacioacuten de recursos

Organizacioacuten

Actividad Primaria 1






Organizacioacuten

Act 11

Act 13

Act 12

Act 22

Act 21

Act 31 Act 33

Act 32


Graacutefico 12 Esquema de Tabla de Recursioacuten Funcioacuten

Fuente Adaptado de la Veeduriacutea Distrital Cuaderno 10 Hacia la Coherencia y Efectividad del Control Interno en

la Administracioacuten Puacuteblica 2004

665 Modelacioacuten de la Estructura Organizacional

Gracias a los anteriores cuatro pasos de VIPLAN se llega a establecer cuales actividades

primarias se realizan y cuaacuteles son las de apoyo estrateacutegicas y de evaluacioacuten y control ademaacutes de

establecer su estructura y relacioacuten respecto a la discrecionalidad De la anterior Tabla de Recursioacuten

Funcioacuten se puede realizar un mapeo al MSV de Beer

Para ello se requiere que cada una de las actividades reguladoras (de apoyo estrateacutegicas y de

evaluacioacuten y control) identificadas anteriormente responda a los siguientes criterios

iquestProvee una capacidad de inteligencia al nivel de recursioacuten estudiado

iquestApoya la negociacioacuten de recursos a las actividades primarias

iquestDa instrucciones no negociables a las actividades primarias

iquestLleva a cabo un monitoreo de las actividades primarias Y ademaacutes iquestPermite

comunicacioacuten entre dos niveles de recursioacuten

iquestFacilita la coordinacioacuten de las actividades primarias entre ellas mismas y las demaacutes

funciones reguladoras

Dependiendo los criterios que le correspondan a cada una de las actividades reguladoras eacutestas

tendraacuten su sitio en el MSV de acuerdo a los cuatro Sistemas que apoyan y regulan el Sistema

Uno de implementacioacuten 1) Poliacutetica 2) Del afuera y Futuro 3) del Adentro y el Ahora y 4)

Coordinacioacuten

De esta manera el VIPLAN contribuye a la construccioacuten del MSV de una organizacioacuten a partir

de la participacioacuten de sus principales actores de la empresa Partiendo de la definicioacuten de queacute es lo

que hace coacutemo lo hace y para queacute lo hace El uso de este meacutetodo puede descriptivo para el

diagnoacutestico de la situacioacuten actual de la organizacioacuten o como prescriptivo con ayuda de expertos

para su disentildeo

Funcioacuten

Recursioacuten

Juriacute

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Nivel 0 A0 ESE San Cristoacutebal I nivel Nivel 1 A1 Acciones Intramurales

Nivel 2 A11 Acciones Individuales

Nivel 3

A111 Ambulatorio

A112 Hospitalario

A113 Urgencias

A114 Apoyo terapeacuteutico y diagnoacutestico

Nivel 2 A12 Acciones Colectivas

Nivel 3 A121 Talleres P y D

Nivel 1 A2 Acciones extramurales

Nivel 2 A21 Vigilancia en Salud Puacuteblica

Nivel 3 A211 Vigilancia Epidemioloacutegica

A212 Vigilancia Sanitaria y Ambiental

Nivel 2 A22 Gestioacuten Local en Salud

Nivel 3

A221 Coordinacioacuten seguimiento evaluacioacuten y monitoreo

A222 Construccioacuten del conocimiento

A223 Posicionamiento poliacutetico de poliacuteticas puacuteblicas

Nivel 2 A23 Operaciones en territorios

Nivel 3 A231 Intervenciones en aacutembitos

A232 Programa Ampliado de Inmunizaciones

Nivel 1 A3 Servicio al ciudadano

Nivel 2 A31 Atencioacuten al usuario

Nivel 3

A311 Respuesta de necesidades de informacioacuten del SGSSS

A312 Acceso a la prestacioacuten de servicios de salud

A313 Prestacioacuten del servicios de ruta saludable

Nivel 2 A32 Participacioacuten ciudadana

Nivel 3

A321 Gestioacuten de PQRS

A322 Promocioacuten de la formas de participacioacuten social

A323 Gestioacuten social territorial e institucional


67 Metodologiacutea de Sistemas Suaves - SSM

La Soft Systems Methodology SSM (metodologiacutea de sistemas suaves o blandos en espantildeol)

planteada por Peter Checkland es una forma de pensamiento de sistemas cuyo fin principal es

manejar situaciones humanas complejas particularmente las situaciones soft como el mismo

Checkland menciona ldquo() es un sistema de aprendizaje que utiliza ideas de sistemas para formular

actos mentales baacutesicos de cuatro tipos percibir presagiar comparar y decidir sobre la accioacuten El

resultado de la metodologiacutea es entonces muy diferente del resultado de la ingenieriacutea de sistemas

duros es aprendizaje que conduce a una decisioacuten para tomar ciertas acciones sabiendo que esto

no conduciraacute lsquoal problemarsquo que ahora se ha lsquoresueltorsquo sino a una situacioacuten cambiada y a un nuevo

aprendizajerdquo (Capra 1996)

Estas situaciones soft se generan a partir de los diferentes puntos de vista de los miembros en

relacioacuten con las situaciones que se presentan en una organizacioacuten humana que requieren que se deacute

una conciliacioacuten de la variedad de intereses y percepciones que se tienen y es en estos casos donde

los meacutetodos reduccionistas de la ciencia claacutesica no funcionan dado que se reduce la compleja

interaccioacuten de puntos de vista a uno solo dejando de lado la variedad y el sistema de relaciones

que forman las distintas percepciones (Andrade 2001)

Tambieacuten fallan en estas situaciones otras herramientas pensadas para situaciones hard es decir

situaciones donde los objetivos estaacuten claramente definidos y hay acuerdos sobre los mismos

situacioacuten que no es usual en las empresas y organizaciones humanas sobre todo en sus etapas de

creacioacuten

La SSM usa el concepto de Weltanschauung como una imagen particular del mundo en la que

se da atribucioacuten de significado a la actividad humana encontrando estas imaacutegenes enmarcadas en

la situacioacuten de estudio examinando sus diversas implicaciones y relaciones estas imaacutegenes son

estudiadas a partir de la identificacioacuten de diferentes elementos que conforman el CATWOE dados

por los siguientes elementos

Los Consumidores beneficiarios o viacutectimas de un sistema

El proceso de Transformacioacuten

El Weltanschauung que da significado al proceso de transformacioacuten

Los propietarios que podriacutean destruirlo

Las restricciones del medio a las cuales estaacute sujeto el sistema

La aplicacioacuten de la SSM a traveacutes de la investigacioacuten y en casos reales en empresas estaacute

ampliamente documentada en la bibliografiacutea de Checkland como conclusiones de este trabajo eacutel

menciona que han surgido dos leyes metodoloacutegicas a partir del uso de la SSM (Checkland 1993)

ldquoCualquier sistema que sirva a otro no se puede modelar sino hasta que una definicioacuten y

un modelo del sistema al que se sirve esteacute disponiblerdquo

ldquoLos modelos de sistemas de actividad humana deben consistir en grupos estructurados

de verbos que los actores pueden en principio llevar a cabo directamenterdquo

La Metodologiacutea de Sistemas Suaves (MSS) permite dar soluciones a problemas donde el objeto

de estudio no es claro La MSS propone una estructura soportada en el desarrollo de un flujo de

anaacutelisis basado en la loacutegica y un flujo de anaacutelisis basado en la cultura que permitiraacute a partir de la

realidad percibida definir un tipo modelo especiacutefico al que se denomina sistema de actividad

humana con propoacutesito definido que al compararse con la situacioacuten real permitiraacute definir acciones


viables y deseables que permitan operar un ciclo de aprendizaje en donde se pueda mejorar la

situacioacuten objeto de investigacioacuten vista ante los ojos de quienes estaacuten inmersos en la problemaacutetica

Los ingenieros se enfrentan constantemente a situaciones en las cuales es difiacutecil estructurar de

forma concreta el problema u objeto de estudio es decir no es muy claro para el investigador queacute

hay que hacer ni coacutemo hacerlo De este modo nace una solucioacuten a la anterior problemaacutetica la

metodologiacutea de sistemas suaves desarrollada en los antildeos setenta por el cientiacutefico ingleacutes Peter

Checkland dando respuesta a situaciones que la Ingenieriacutea Industrial y los sistemas ldquodurosrdquo no

pudo enfrentar debido a que eacutesta funciona en escenarios donde el objeto a desarrollar es claro

El uso del meacutetodo de la MSS se puede expresar de la siguiente forma

1 Definir un aacuterea de estudio particular (aacuterea de intereacutes)

2 Formular un modelo pertinente a la situacioacuten del mundo real a este modelo le llamaremos

holoacuten o sistema de actividad con propoacutesito definido

3 Iniciar una fase de comparacioacuten que va a permitir confrontar la situacioacuten real con el modelo

definido

4 Propiciar un debate en donde los protagonistas seraacuten aquellos que van a juzgar la mejoriacutea

de la situacioacuten porque son actores que hacen parte ella

5 Definir acciones deseables y viables que tendraacute significado para aquellos que estaacuten

inmersos en la situacioacuten que se investiga y que introduciraacuten cambios en la situacioacuten real

Graacuteficamente podemos observar la MSS en la siguiente graacutefico 13

Graacutefico 13 Descripcioacuten General de la Metodologiacutea de los Sistemas Suaves

Fuentes Adaptado de Checkland 1993

Asiacute la MSS se constituye como metodologiacutea de investigacioacuten-accioacuten que se circunscribe dentro

de los enfoques interpretativos (aquellos que buscan conciliar muacuteltiples interpretaciones bajo un

propoacutesito) pues permite a partir de las diferentes interpretaciones de cierta situacioacuten problema


desarrollar todo un proceso de cambio en especial de aquellos sistemas cuya definicioacuten no es bien

estructurada

68 Sistemas Adaptativos Complejos Organizacionales

Las organizaciones empresariales son sistemas no lineales altamente sensibles a innovaciones

eventos o al azar propio del ambiente empresarial donde sus patrones comportamentales emergen

sin intencionalidad y se auto organizan en la interaccioacuten de sus partes (Stacey R D 1995) Es asiacute

como las empresas responden a comportamientos de Sistemas Adaptativos Complejos (CAS por

sus siglas en ingleacutes) donde las propiedades comportamentales que las caracterizan emergen en las

interacciones de sus partes maacutes que de las acciones en siacute (Holland 1995 citado en Bohoacuterquez

Areacutevalo 2013)

Bohoacuterquez Areacutevalo (2013) los Sistemas Adaptativos Complejos son la expresioacuten con la que el

Instituto Santa Fe busca clasificar los sistemas en los que el comportamiento global depende maacutes

de las interacciones entre las partes que de las acciones en siacute

Estas interacciones expresan un sentido de adaptacioacuten a las circunstancias cambiantes del medio

empresarial a traveacutes de auto-organizacioacuten donde el norte es la evolucioacuten maacutes que la acomodacioacuten

es decir hay memoria sisteacutemica al enfrentamiento de circunstancias iguales o parecidas entre siacute

identificaacutendose regularidades (Gell-Mann 1994)

Entonces los CAS se encuentran compuestos por agentes en interacciones descritas en teacuterminos

de reglas que cambian (se adaptan) en la medida en que el sistema acumula experiencia La

coherencia y la persistencia de estos sistemas dependen de las muacuteltiples interacciones entre las

partes de la agregacioacuten de los diversos elementos asiacute como de la capacidad de adaptacioacuten o

aprendizaje (Holland 1995) (Bohoacuterquez Areacutevalo 2013)

En este sentido a pesar de que Gell-Mann (1994 1995) plantea 4 caracteriacutesticas generales de

los CAS y Holland (1995) propone 4 propiedades y 3 mecanismos comunes a todos los sistemas

adaptativos complejos existen fuertes similitudes entre siacute (tabla 4) Gell-Man hace alusioacuten a la

formacioacuten de esquemas en tanto que Holland se refiere a modelos internos que a traveacutes de procesos

de feedback (flujos) se modifican incrementando la diversidad en el sistema La principal diferencia

en la propuesta de estos autores se encuentra en el nivel de detalle de la propuesta de Holland lo

que facilita una mayor comprensioacuten de los CAS

Tabla 4 Afinidad en las caracteriacutesticas de los CAS a partir de las propuestas de Gell-Mann y Holland

Tomado de (Bohoacuterquez Areacutevalo 2013)

Caracteriacutesticas de los CAS seguacuten Gell-Mann Caracteriacutesticas de los CAS seguacuten Holland

La experiencia en los CAS puede ser considerada

como conjuntos de entradas y salidas Las entradas

comprenden el comportamiento del sistema y las

salidas los efectos sobre este

Bloques de construccioacuten Mecanismo para la

construccioacuten de modelos internos

A partir de las experiencias el sistema identifica

regularidades Sin embargo en algunas oportunidades

Marbetes Mecanismo que facilita la interaccioacuten

selectiva permitiendo la construccioacuten de

agregados


se pueden pasar eventos por alto o el sistema puede

confundir rasgos aleatorios con regularidades

Las experiencias del sistema no son almacenadas

como eventos aislados sino que son comprimidas

dentro de esquemas los cuales a traveacutes de procesos

de mutacioacuten facilitan el surgimiento de nuevos

esquemas rivales

Modelos internos Mecanismo para el

surgimiento de patrones de comportamiento

Diversidad Propiedad que explica el surgimiento

de novedades a partir de la interaccioacuten entre los

agentes

Los procesos de feedback que se presentan entre los

esquemas cambian sus formas de operacioacuten y afectan

el mundo real

Agregaciones Propiedad que explica la

recombinacioacuten de categoriacuteas similares Flujos

Propiedad que explica la interaccioacuten entre los

nodos de la red

No linealidad Propiedad en la cual el

comportamiento del todo es mayor a la suma de

las partes

Fuente La organizacioacuten empresarial como sistema adaptativo complejo Bohoacuterquez Areacutevalo (2013)

681 La organizacioacuten empresarial como CAS (Bohoacuterquez 2013)

En la actualidad existe una diversidad de perspectivas teoacutericas de aplicacioacuten de los sistemas

adaptativos complejos en el contexto organizacional (Espinosa y Porter 2011) dentro de las que

se destacan autores como Anderson (1999) Stacey (1995) y Mitleton (2003) ver tabla 5 sentildealando

que las propuestas mencionadas se orientan a describir el comportamiento de las organizaciones

como CAS y se encuentran soportadas en los trabajos de autores como Nicolis y Lefever (1975)

Prigogine (1983) Kauffman (1995) Gell-Mann (1994 1995) y Holland (1992 1995)

Tabla 5Relacioacuten entre las caracteriacutesticas propiedades y principios de los CAS como elemento de estudio

de las organizaciones Tomado de (Bohoacuterquez Areacutevalo 2013)

Autor Antildeo Caracteriacutesticas Propiedades y Principios de los CAS

Stacey 1995 Dos (2) propiedades fundamentales

a) inestabilidad limitada en la que se plantea la coexistencia de

estabilidad e inestabilidad como condiciones de la dinaacutemica

organizacional y

b) la autoorganizacioacuten espontaacutenea que emerge de las interacciones

que se presentan entre los componentes del sistema


Anderson 1999 4 caracteriacutesticas fundamentales

a) los agentes que conforman el sistema siguen diferentes esquemas

o estructuras de conocimiento que determinan la accioacuten que toma

el agente en un periodo de tiempo

b) los agentes estaacuten conectados uno a otro a traveacutes de bucles (loops)

de feedback en donde ninguacuten componente individual dicta el

comportamiento colectivo del sistema sino que este emerge de las

interacciones entre los agentes es decir el sistema se auto-

organiza

c) los agentes coevolucionan uno a otro cada agente se adapta a su

ambiente esforzaacutendose por ajustarse o adaptarse a una funcioacuten en

el tiempo donde el ajuste individual depende de la escogencia que

otros agentes han hecho y en este sentido el paisaje adaptativo de

cada agente estaacute en constante cambio y

d) nuevos agentes pueden formarse por recombinacioacuten de

elementos previamente exitosos y por lo tanto las relaciones entre

los agentes pueden evolucionar con el tiempo cambiando el patroacuten

de interconexiones la fuerza de cada conexioacuten y la forma de la

sentildeal o funcioacuten

Mitleton 2003 Principios como

a) emergencia del orden a partir de procesos de auto-organizacioacuten

b) interrelacioacuten interaccioacuten e interconectividad de los elementos

del sistema y entre este con el ambiente

c) coevolucioacuten de los sistemas la cual se presenta en la medida en

que un elemento influye y a la vez es influenciado por los demaacutes

d) exploracioacuten del espacio de posibilidades y generacioacuten de

variedad como condicioacuten para la supervivencia y

e) intercambio de informacioacuten con el entorno lo cual mantiene a

las organizaciones como sistemas alejados del equilibrio al crear

nuevas estructuras y orden

Fuente Adaptado por el autor a partir de la organizacioacuten empresarial como sistema adaptativo complejo Bohoacuterquez

Areacutevalo (2013)

6811 Auto-organizacioacuten

La emergencia es el surgimiento permanente de novedades por las interacciones entre los

agentes que hacen imposible la prediccioacuten de estados futuros (Holland 1998) Los procesos

emergentes se caracterizan por la creacioacuten de propiedades novedosas (Stacey y Goldstein 2006)

que no estaban presentes en las condiciones iniciales de la estructura organizada (Luigi 2010)


Surgen de la interaccioacuten entre los componentes del sistema e incluso cuando se trata de elementos

relativamente sencillos pueden generar comportamientos desconcertantes y en este sentido la

emergencia es un proceso de consecuencia y existencia donde la existencia de un evento es

consecuencia de la existencia de otro (Vesterby 2008)

De esta manera es una de las formas en las que se puede considerar la incertidumbre y se

encuentra relacionada con el anaacutelisis de predictibilidad del comportamiento de los sistemas a partir

del estudio de sus componentes (Soleacute y Goodwin 2000) teniendo claro que si bien el todo estaacute

formado por partes este es maacutes que su simple suma

6812 Emergencia

La auto-organizacioacuten solo ocurre en sistemas abiertos que importan energiacutea (Nicolis y

Prigogine 2007) o informacioacuten (Boisot y Child 1999) del entorno y logran alcanzar estados de

inestabilidad limitada (Anderson 1999 Stacey 1995 Kauffman 1995 GellMann 1994) Los

sistemas alejados del equilibrio crean estructuras disipativas a partir del intercambio de

informacioacuten con el entorno lo que genera el rompimiento o la transformacioacuten de los patrones

actuales y permite la emergencia de nuevos modelos que conducen a la auto-organizacioacuten del

sistema (Prigogine 1983 Nicolis y Lefever 1975) De esta manera a medida que un sistema se

aleja del equilibrio pasa por transiciones suacutebitas (o bifurcaciones) las cuales se aumentan cuanto

maacutes se aleja del equilibrio

La emergencia y la auto-organizacioacuten son caracteriacutesticas inherentes de los seres vivos y por

ende de las organizaciones empresariales dado que estaacuten conformadas por agentes y conjuntos de

agentes autoacutenomos que interactuacutean permanentemente modificando el comportamiento del todo En

estos sistemas el comportamiento de cada agente es dictaminado por esquemas (Gell-Mann 1994)

o modelos internos (Holland 1992) que determinan la accioacuten a seguir en un momento determinado

Seguacuten Gell-Mann (1994) Holland (1992) y otros investigadores del Instituto Santa Fe los modelos

internos se encuentran a su vez conformados por reglas que pueden evolucionar o no con el tiempo

resaltando que estas no necesariamente determinan el comportamiento de un individuo tal como

se ha evidenciado a traveacutes de la aplicacioacuten las teoriacuteas institucionalistas (Willmott 2011) y del

establecimiento de coacutedigos en las organizaciones (Helin Jensen Sandstroumlm y Clegg 2011) Los

agentes toman sus acciones a partir de la construccioacuten de significados que se comparten mediante

los procesos de interaccioacuten que se dan en el sistema (Weick et al 2005) En este sentido los

estudios de la organizacioacuten como sistema vivo han mostrado que las reglas frecuentemente no

gobiernan las acciones las reglas pueden cambiar sin consecuencias en el comportamiento y el

comportamiento puede cambiar sin modificaciones en los sistemas de reglas (Anderson 1999)

Asiacute aun cuando se tenga el detalle suficiente de las condiciones iniciales y las reglas del sistema

las novedades son permanentes y por ende los comportamientos predecibles se dificultan

(Holland 1998) En otras palabras el hecho que se conozcan las reglas que rigen el

comportamiento de los individuos no siempre ayuda a predecir el comportamiento de la poblacioacuten

(Watts 2006)

6813 Evolucioacuten y coevolucioacuten

La evolucioacuten es el proceso de cambio o transformacioacuten de las especies (Darwin 2010 Gould

2010) y puede ser caracterizada en teacuterminos de comportamientos macroscoacutepicos que emergen de

las interacciones que se presentan a nivel microscoacutepico (Bedau y Packard 1992) Impliacutecitamente

el disentildeo y la continua evolucioacuten en el tiempo surgen dada la flexibilidad adaptativa a las

condiciones del entorno resaltando que la adaptacioacuten de un sistema a su ambiente emerge de los

esfuerzos de adaptacioacuten de agentes individuales que intentan mejorar sus propios ajustes (Holland


1992) Los relieves adaptativos expresan la forma en que los organismos se ganan la vida mediante

aplicacioacuten de estrategias de buacutesqueda evolutiva mutacioacuten y recombinacioacuten (Kauffman 2003)

El eacutexito de la biologiacutea radica en el hecho que los organismos no evolucionan simplemente sino

que coevolucionan con otros y con los cambios abioacuteticos del entorno (Kauffman 1995 Riolo

Cohen y Axelrod 2001 Shimada Ishii y Shibao 2010) La viacutea en la que cada elemento influye y

a la vez es influido por otros elementos se conoce como coevolucioacuten (Kauffman 1995 Benbya y

McKelvey 2006 Mitleton 2003) Benbya y McKelvey (2006) definen la coevolucioacuten en el sector

empresarial como la mutua causalidad de cambios entre la organizacioacuten los competidores y otros

elementos del nicho que pueden tener importancia adaptativa Los agentes coevolucionan unos con

otros cada agente se adapta a su ambiente reconociendo que el ajuste individual depende de la

escogencia que otros agentes han realizado Las organizaciones se constituyen y se mueven en

paisajes adaptativos que estaacuten en constante cambio (Holland 1995) por ende tienen la capacidad

de modificarse modificar el ambiente en el que se encuentran y adaptarse a las modificaciones del

entorno como resultado de la interaccioacuten entre los agentes (Boisot y Child 1999) Asiacute el desarrollo

de procesos de feedback se constituye en elemento fundamental para facilitar la coevolucioacuten en la

organizacioacuten (Mitleton 2005) En esta liacutenea Holland 1995 plantea que los flujos de conocimiento

y ciclos de aprendizaje se constituyen en la viacutea por la cual los agentes interactuacutean promoviendo la

coevolucioacuten Es decir el aprendizaje es un requisito previo para la evolucioacuten organizacional

entendiendo que aprender es el proceso de creacioacuten de conocimiento mediante la transformacioacuten

de la experiencia (Kolbe 1984) y no se limita a la adquisicioacuten de habilidades

La generacioacuten de conocimiento e ideas innovadoras cuando un equipo estaacute trabajando junto

puede describirse como una propiedad emergente en el sentido que surge de la interaccioacuten de los

individuos y no es solo la suma de ideas existentes (Mitleton 2003) adicionalmente ese

conocimiento podriacutea generar algo nuevo y sorprendente (Espinosa y Porter 2011) Es decir la

coevolucioacuten implica redes de relaciones no lineales entre los agentes en donde las interacciones

permanentemente cambiantes hacen imposible la prediccioacuten de estados futuros (Holland 1998)

69 Conceptos adicionales

691 Indicadores22

Los indicadores son elementos de retroalimentacioacuten y control los cuales son de gran utilidad en

las organizaciones ya que son representaciones numeacutericas que nos permiten detectar las

desviaciones de los factores criacuteticos de eacutexito de las diferentes actividades metas u objetivos

institucionales y de esta forma proponer estrategias que eliminen o disminuyan estaacutes

perturbaciones mediante la gestioacuten de procesos y estableciendo acciones de mejora haciendo que

se normalice el indicador y vuelva a su rango de aceptacioacuten propendiendo siempre por la mejora

continua

Eacutestos elementos se basan en una funcioacuten calculada perioacutedicamente que permite describir

caracteriacutesticas comportamientos o fenoacutemenos de la realidad a traveacutes de la evolucioacuten de una

variable o el establecimiento de una relacioacuten entre variables la que comparada con periacuteodos

anteriores productos similares o una meta o compromiso permite evaluar el desempentildeo y su

22Se tuvo como referencia para eacuteste apartado los documentos suministrados por el distrito respecto al tema tales como La Guiacutea para la construccioacuten de indicadores de control de gestioacuten para las entidades del Distrito la Guiacutea para Disentildeo Construccioacuten e Interpretacioacuten de Indicadores y la Guiacutea praacutectica para la elaboracioacuten del cuadro de mando integrado BSC


evolucioacuten en el tiempo De esta manera evidencian o sirven como la manifestacioacuten tangible de la

gestioacuten o el avance de cumplimiento de un plan programa o proyecto de cualquier Entidad

692 Eficacia

La eficacia puede ser considerada no soacutelo como tradicionalmente es comprendida desde el

punto de vista del grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados

planificados (ICONTEC 2005) sino tambieacuten como la comparacioacuten entre los resultados obtenidos

y un oacuteptimo factible

La eficacia de una organizacioacuten se mide por el grado de satisfaccioacuten de los objetivos fijados y

que se alinean con la misioacuten o razoacuten de ser de la entidad teniendo en cuenta que se comparan los

resultados reales con los previstos independientemente de los medios utilizados

693 Eficiencia

El grado de eficiencia de una actuacioacuten estaacute definido por la relacioacuten entre el resultado alcanzado

y los recursos utilizados (ICONTEC 2005) es decir en el caso de Entidades Puacuteblicas del Estado

observando los servicios prestados en relacioacuten con los recursos empleados para tal efecto Asiacute una

actuacioacuten eficiente se definiriacutea como aqueacutella que con unos recursos determinados obtiene el

maacuteximo resultado posible o aqueacutella que con unos recursos miacutenimos mantiene la calidad y cantidad

adecuadas de un determinado servicio

694 Efectividad

La efectividad mide el impacto final de la actuacioacuten sobre el total de la poblacioacuten involucrada

El valor efectiva o potencialmente creado no puede medirse exclusivamente en base a los

productos ya que eacutestos carecen en general de una significacioacuten propia sino en relacioacuten con los

resultados e impactos que generan

695 Ecosistema

En el entorno empresarial un ecosistema es una comunidad econoacutemica que descansa en un

fundamento de organizaciones que estaacuten interactuando y que giran en torno a la produccioacuten de

bienes y servicios este concepto viene desde la biologiacutea


7 VARIABLES NORMATIVAS

Para el desarrollo de este trabajo se establece como variables las establecidas por el Estado

Colombiano como indicadores del sistema de evaluacioacuten de la gestioacuten y resultados para la

administracioacuten puacuteblica tanto en lo relacionado con poliacuteticas como con proyectos de inversioacuten en

las condiciones que ella determine de acuerdo con el Artiacuteculo 343 de la Constitucioacuten Poliacutetica de

Colombia de 1991

Entonces las Poliacuteticas Puacuteblicas de Salud Puacuteblica se pueden identificar del orden local distrital

nacional e internacional definiendo niveles para el entorno o macrosistema del Hospital Empresa

Social del Estado ndashESE- como se presenta a continuacioacuten en la tabla 6

Tabla 6 Poliacuteticas Puacuteblicas de Salud del orden internacional nacional distrital y local

NIVEL POLIacuteTICAS PUacuteBLICAS

MACROSISTEMA Internacional Objetivos de Desarrollo del Milenio ODM 8 (2000-2015)

Objetivos de Desarrollo Sostenible ODS 17 (2015-2030)

Nacional Plan Decenal de Salud 2012-2021

Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018

Distrital Plan Territorial de Salud ndash Plan de Desarrollo ldquoBogotaacute Humanardquo

2012-2016 y ldquoBogotaacute Mejor para Todosrdquo 2016 - 2020

Local Plan de Desarrollo Local de Rafael Uribe Uribe 2013-2016

Plan de Desarrollo Local de Antonio Narintildeo 2013-2016

MICROSISTEMA Hospital Rafael

Uribe Uribe ESE

Plan de Desarrollo Institucional 2012-2016

Plan de Accioacuten vigencia en curso

Plan Operativo Anual POA

Fuente Elaboracioacuten Propia a partir de los Planes consultados

De acuerdo con lo anterior para una ESE por ejemplo el Acuerdo del 4 de septiembre 001 de

2000 Estatuto del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE que en su artiacuteculo 2 establece ldquoEl objeto del

Hospital Rafael Uribe Uribe Empresa Social del Estado es la prestacioacuten de servicios de salud

entendidos como un servicio puacuteblico a cargo del Estado y como parte integrante del Sistema

General de Seguridad Social en Salud En consecuencia en desarrollo de este objeto adelantaraacute

acciones y servicios de promocioacuten prevencioacuten tratamiento y rehabilitacioacuten de la salud los cuales

deberaacute dirigir prioritariamente a la poblacioacuten pobre y vulnerablerdquo (Junta Directiva del Hospital

Rafael Uribe Uribe Empresa Social del Estado 2000) se identifican los siguientes indicadores en

la tabla 7 que permitiraacuten establecer las variables del Modelo para gerenciar la salud puacuteblica para

las Empresas Sociales del Estado de Bogotaacute DC

Tabla 7 Indicadores de Salud Puacuteblica del orden internacional nacional distrital y local

NIVEL FUENTE INDICADOR

Internacional Objetivos del

Milenio (2000-

2015)

4 Nuacutemero de nintildeos menores de 5 antildeos de peso inferior al normal

13 Tasa de mortalidad de los nintildeos menores de 5 antildeos



14 Tasa de mortalidad infantil

15 Porcentaje de nintildeos de un antildeo vacunados contra el sarampioacuten

16 Tasa de mortalidad materna

18 Prevalencia del VIH entre los joacutevenes de 15 a 24 antildeos

23 Prevalencia y tasas de mortalidad por tuberculosis

24 Proporcioacuten de casos de tuberculosis detectados y curados con el

tratamiento breve bajo observacioacuten directa (DOTS)

46 Proporcioacuten de la poblacioacuten con acceso a medicamentos esenciales

asequibles de manera sostenible

Objetivos de

Desarrollo del

Milenio (2015-

2030)

3 Garantizar una vida saludable y promover el bienestar para todos para

todas las edades

Nacional Plan Decenal de

Salud 2012-2021

Mortalidad materna

Porcentaje de mujeres de 15 a 19 antildeos que son madres o estaacuten

embarazadas por primera vez

Porcentaje de transmisioacuten materno infantil del VIH

Proporcioacuten de mujeres gestantes que ingresan al control prenatal antes de

la semana 12 de edad gestacional

Proporcioacuten de mujeres gestantes que tienen 4 o maacutes controles prenatales

Tasa de incidencia de Siacutefilis Congeacutenita

Coberturas uacutetiles de vacunacioacuten para rabia en animales

Incidencia de accidentalidad en el trabajo

Incidencia de enfermedades relacionadas con el trabajo por exposicioacuten a

sustancias

Duracioacuten de la lactancia materna exclusiva en menores de 3 antildeos (mediana

en meses)

Identificacioacuten en cada ETA del agente etioloacutegico

Porcentaje de nacidos vivos con bajo peso al nacer

Prevalencia de desnutricioacuten croacutenica (retraso en talla para la edad) en

menores de 5 antildeos

Prevalencia de desnutricioacuten global (bajo peso para la edad) en menores de

5 antildeos

Prevalencia de obesidad

Cobertura de vacunacioacuten con esquema completo

Porcentaje de personas curadas de tuberculosis pulmonar

Tasa de mortalidad por Tuberculosis

Plan Nacional de

Desarrollo 2014 -

2018

Aplica los mismos Indicadores del Plan Decenal Salud 2012 ndash

2021



Distrital Plan Territorial de

Salud ndash Plan de

Desarrollo Distrital

ldquoBogotaacute Humanardquo

2012 - 2016

Eje 1 Una ciudad que supera la segregacioacuten

Componente de Salud Puacuteblica

Objetivo 1

a Ajustar implementar y seguir el 100 de las poliacuteticas de salud puacuteblica

con enfoque poblacional diferencial y de geacutenero desde la diversidad

mediante procesos participativos al 2016

Objetivo 2

d Canalizar efectivamente a servicios sociales y de salud el 100 de las

mujeres que participan en las acciones colectivas al 2016

f Canalizar efectivamente a servicios sociales y de salud al 100 de las

personas de 60 antildeos y maacutes que participan en las acciones colectivas al 2016

g Canalizar efectivamente a servicios sociales y de salud al 100 de los

joacutevenes que participan en las acciones colectivas al 2016

h Canalizar efectivamente a servicios sociales y de salud al 100 de los

habitantes de la calle que participan en las acciones colectivas al 2016

i Canalizar efectivamente a servicios sociales y de salud al 100 de las

personas en ejercicio de trabajo sexual que participan en las acciones

colectivas al 2016

Objetivo 3

a Reducir la mortalidad perinatal a 15 por 1000 nacidos vivos en

coordinacioacuten con otros sectores de la administracioacuten distrital al 2016

b Reducir a 31 por 100000 nacidos vivos la razoacuten de mortalidad materna

en coordinacioacuten con otros sectores de la administracioacuten distrital al 2016

c Reducir a 8 por 1000 nacidos vivos la tasa de mortalidad infantil en

coordinacioacuten con los demaacutes sectores de la administracioacuten distrital al 2016

d Reducir a 157 por 10000 la tasa de mortalidad en nintildeos menores de 5

antildeos en coordinacioacuten con los demaacutes sectores de la administracioacuten distrital

al 2016

e Reducir la mortalidad por neumoniacutea a menos de 9 por 100000 menores

de 5 antildeos en el Distrito Capital al 2016

g Reducir a 1 por 100000 menores de 5 antildeos la mortalidad por enfermedad

diarreica al 2016

i Lograr el 95 de cobertura en vacunacioacuten para cada uno de los bioloacutegicos

del Programa Ampliado de Inmunizaciones a 2016

j Disminuir en 5 las muertes evitables por condiciones croacutenicas en

personas menores de 70 antildeos a 2016

k Alcanzar coberturas de vacunacioacuten al 95 contra el virus del papiloma

humano en las 20 localidades del Distrito Capital al 2016

l Reducir en 20 la transmisioacuten materno-perinatal del VIH al 2016



m Evaluar y optimizar el protocolo en salud para la deteccioacuten y la atencioacuten

del virus VIH en los centros de prestacioacuten de servicios de salud del Distrito

Capital al 2016

n Aumentar en un 50 el nuacutemero de pruebas de tamizaje voluntarias para

deteccioacuten del VIH al 2016

o Disentildear e implementar una estrategia de promocioacuten y prevencioacuten sobre

la importancia de la deteccioacuten temprana del VIH en el Distrito Capital al

2016

s Reducir al 10 la prevalencia del bajo peso al nacer en los nintildeos en

coordinacioacuten y con el apoyo de los demaacutes sectores de la administracioacuten

distrital al 2016

t Incrementar a cuatro meses la lactancia materna exclusiva en los nintildeos

menores de 6 meses en coordinacioacuten y con el apoyo de los demaacutes sectores

de la administracioacuten distrital al 2016

u Identificar y medir situaciones de embarazo en menores de 15 antildeos para

generar la denuncia y las acciones para el inmediato establecimiento de sus

derechos en el marco de la cero tolerancia

v Reducir al 30 los embarazos en adolescentes entre 15 y 19 antildeos en


distrital a 2016

w Disminuir la incidencia de siacutefilis congeacutenita a menos de 05 por 1000

nacidos vivos al 2016

aa Desarrollar estrategias integradas de promocioacuten de la salud en actividad

fiacutesica seguridad alimentaria y nutricional trabajo saludable y praacutecticas

saludables en el 100 de los territorios de salud con coordinacioacuten

intersectorial a 2016

ab Poner en marcha estrategias de deteccioacuten y tratamiento de la obesidad

en nintildeos y adolescentes

ag Cubrir a 1563093 nintildeos y adolescentes matriculados en instituciones

educativas distritales con acciones de promocioacuten de la salud y prevencioacuten

en un trabajo coordinado de la Secretariacutea Distrital de Educacioacuten y la

Secretariacutea Distrital de Salud al 2016

ai Disentildear implementar y evaluar un programa de salud mental

comunitaria coherente con el modelo de salud basado en atencioacuten primaria

en salud en el Distrito Capital al 2016

Objetivo 4

a Implementar un modelo de atencioacuten integral por medio de redes

integradas de servicios de salud basado en la estrategia de atencioacuten primaria

en salud al 2016

b Cubrir a 800000 familias con actividades de promocioacuten y prevencioacuten en

los centros de salud y desarrollo humano con enfoque diferencial por medio

de 1000 equipos territoriales que incluyen el aacutembito familiar escolar

trabajo informal institucional y comunitario al 2016

c Canalizar a los servicios de salud preventivos y curativos el 100 de las

personas detectadas en los territorios de salud con necesidades en salud

oral



d Promover la atencioacuten integral al 100 de las madres gestantes y lactantes

al 2016 (Programa lsquoCreciendo Saludablesrsquo)

Objetivo 5

a Desarrollar el sistema de vigilancia en salud puacuteblica poblacional

comunitaria y de la totalidad de los eventos para que deacute respuesta oportuna

y efectiva a las necesidades en salud puacuteblica del Distrito y los territorios al

2016

b Implementar el Sistema de Vigilancia en Salud Puacuteblica integrado al

Reglamento Sanitario Internacional en el sector y otros sectores al 2016

c Ejecutar el 100 de las acciones del laboratorio de salud puacuteblica como

centro de referencia en apoyo a la vigilancia en salud puacuteblica vigilancia

sanitaria control de calidad y gestioacuten del conocimiento al 2016

Eje 2

Componente de Salud Ambiental

a Disentildear e implementar un sistema de vigilancia en el Distrito Capital para

la identificacioacuten del impacto en salud asociado con la exposicioacuten croacutenica a

bajas dosis de mercurio y otros metales pesados presentes en el ambiente al

2016

b Lograr coberturas uacutetiles del total de la poblacioacuten de caninos y felinos al

2016

c Monitorear el cumplimiento de las condiciones sanitarias de 297914

establecimientos comerciales industriales e institucionales ubicados en la

ciudad a 2016 incluyendo comedores comunitarios plazas de mercado

caacuterceles y salas de retenidos hogares geriaacutetricos establecimientos

educativos jardines infantiles distritales y establecimientos puacuteblicos y

privados que usen animales en cualquier actividad comercial

d Implementar un sistema de vigilancia epidemioloacutegico ambiental para

monitorearlos efectos en salud asociados con la calidad del aire en las

localidades con eacutenfasis en las relacionadas con la operacioacuten del sistema

integrado de transporte en el Distrito Capital al 2016

e Disentildear e implementar un sistema de vigilancia para garantizar el

monitoreo de los efectos en salud por ruido y radiacioacuten electromagneacutetica

con eacutenfasis en poblacioacuten infantil al 2016

f Disentildear e implementar un sistema de vigilancia para garantizar el

monitoreo de los efectos en salud asociados con la variabilidad climaacutetica al

2016

g Garantizar el funcionamiento de la red distrital de farmacovigilancia

integrada por el 100 de prestadores de servicios de salud establecimientos

farmaceacuteuticos y comunidad en general al 2016

h Mantener la cobertura de la vigilancia de la calidad del agua en la red de

acueducto y alcantarillado y el 100 de los acueductos identificados del

Distrito Capital al 2016



i Evaluar los riesgos en salud asociados con la calidad del agua en los

sistemas de abastecimiento del Distrito Capital en el territorio urbano y

rural al 2016

j Mantener cero casos de rabia humana autoacutectona al 2016

k Incrementar en el 10 anual el nuacutemero de hembras caninas y felinas

esterilizadas en el Distrito Capital al 2016

m Implementar ocho planes de accioacuten correspondiente a las liacuteneas de la

poliacutetica distrital de salud ambiental al 2016

o Controlar 4000 focos de vectores insectos y roedores en el Distrito

Capital al 2016

Local Plan de Desarrollo

Local de Rafael

Uribe Uribe

Sensibilizar 800 personas en acciones positivas en salud sexual derechos

sexuales y reproductivos incluyendo la participacioacuten de todos los sectores

etaacutereos de la poblacioacuten

Vincular 500 personas en programas de promocioacuten y prevencioacuten en salud

a traveacutes de praacutecticas alternativas para persona mayor

Vincular 1000 personas en acciones positivas de promocioacuten y prevencioacuten

en salud fiacutesica mental y nutricional en la poblacioacuten local

Beneficiar 400 personas en condicioacuten de discapacidad con el suministro

de ayudas teacutecnicas no cubiertas por el POS

Intervenir 48 focos con acciones complementarias para eventos de control

de plagas (insectos roedores vectores etc)

Plan de Desarrollo

Local de Antonio

Narintildeo

Desarrollar acciones promocioacuten y prevencioacuten en salud oral salud visual

salud mental y sustancias psicoactivas incluyendo el aacutembito escolar

ademaacutes de enfermedades croacutenicas en poblacioacuten de adulto mayor

Desarrollar acciones de educacioacuten en salud en el marco de los derechos

sexuales y reproductivos por ciclo evolutivo (Maternidad y paternidad

protegida atencioacuten integral en salud a poblacioacuten adolescente y joven

prevencioacuten de embarazo no planeado Infecciones de transmisioacuten sexual

incluido VIHSIDA Regulacioacuten de la Fecundidad con oferta de meacutetodos

anticonceptivos No POS diversidad sexual) dando prioridad a la infancia

y adolescencia

Beneficiar poblacioacuten en condicioacuten de discapacidad con ayudas teacutecnicas

no cubiertas por el POS atendiendo de forma prioritaria a personas con

mayor porcentaje de discapacidad y vulnerabilidad

Emprender e implementar acciones de control ambiental para la

proteccioacuten animal y fauna silvestre bienestar y tenencia responsable de

mascotas en territorio local incluyendo las plazas de mercado distritales

ubicadas en la localidad

Fuente Elaboracioacuten Propia a partir de los Planes consultados 2016


8 DISENtildeO METODOLOacuteGICO

Seguacuten los objetivos planteados y a la naturaleza del objeto de estudio esta investigacioacuten es

cualitativa y de tipo investigacioacuten-accioacuten debido a que su propoacutesito fundamental se centra en

aportar informacioacuten que guiacutee la toma de decisiones para reformas estructurales (Hernaacutendez

Sampieri Fernaacutendez Collado amp Baptista Lucio 2010) Se determina que especiacuteficamente se toma

el disentildeo praacutectico de la investigacioacuten-accioacuten cuyas caracteriacutesticas son definioacute Creswell (2005) son

Estudia praacutecticas locales (del grupo o comunidad)

Involucra indagacioacuten individual o en equipo

Se centra en el desarrollo y aprendizaje de los participantes

Implementa un plan de accioacuten (para resolver el problema introducir la mejora o generar

el cambio)

El liderazgo lo ejercen conjuntamente el investigador y uno o varios miembros del grupo

o comunidad

Seguacuten Sandiacuten (2003) citado por (Hernaacutendez Sampieri Fernaacutendez Collado amp Baptista Lucio

2010) la investigacioacuten-accioacuten es flexible pero estaacute determinada como una sucesioacuten de los

siguientes ciclos

1 Detectar el problema de investigacioacuten clarificarlo y diagnosticarlo

2 Formular un plan para resolver el problema o introducir el cambio

3 Implementar el plan

4 Evaluar y retroalimentar

La aplicacioacuten del VIPLAN tratado en el numeral 66 se articularaacute con la metodologiacutea de

investigacioacuten-accioacuten para lo que se acoplaraacuten las dos metodologiacuteas en la secuencia de etapas que

se presenta a continuacioacuten 1) Definir la Declaracioacuten de Identidad 2) construir el Desdoblamiento

de Complejidad 3) realizar el Anaacutelisis de la Discrecionalidad y construir el mapeo del Modelo de

Sistema Viable 4) reflexioacuten y replanteamiento del Plan de Desarrollo Institucional 5) articular la

estrategia con la estructura organizacional y 6) desplegar el Modelo a la organizacioacuten

Estos pasos o etapas corresponden al modelo propuesto para gerenciar la estrategia de una

empresa social del estado de Bogotaacute como se presenta en la graacutefica 15


9 MODELO PROPUESTO

Para el desarrollo del caso de aplicacioacuten se hizo eacutenfasis en tres temas del Pensamiento de

Sistemas Modelo de Sistema Viable (MSV) y Metodologiacutea VIPLAN los cuales han evolucionado

desde la ciberneacutetica y Sistemas Adaptativos Complejos (CAS por sus siglas en ingleacutes) el cual ha

evolucionado desde las Ciencias de la Complejidad Estos temas del pensamiento de sistemas son

derivados de la investigacioacuten operativa blanda (Soft OR por sus siglas en ingleacutes) o metodologiacuteas

de sistemas suaves

El MSV fue desarrollado por Stafford Beer (Beer Brain of the firm 1981) con el fin de brindar

un modelo de organizacioacuten maacutes adecuado y uacutetil con respecto a otros modelos que no tienen ninguacuten

fundamento cientiacutefico o que soacutelo muestran una parte de la realidad En el MSV se muestran las

condiciones estructurales que un sistema viable debe tener las cuales se resumen en 5 funciones

1 Funcioacuten de Implementacioacuten o S1 es la encargada de llevar a cabo las actividades

contribuyen a la misioacuten de la organizacioacuten

2 Funcioacuten de Coordinacioacuten o S2 es la encargada de que cada uno de los subsistemas del S1

actuacuteen en armoniacutea entre siacute

3 Funcioacuten de Control o S3 es la encargada de garantizar la coherencia de las actividades de

S1 con el propoacutesito de la organizacioacuten

4 Funcioacuten de Inteligencia o S4 orientada hacia el crecimiento y el cambio en la organizacioacuten

Tiene dos tareas principales primero sirve como direccionador de las instrucciones dadas

por S5 (Funcioacuten Poliacutetica) hacia S3 y S1 y sirve como filtrador de la informacioacuten generada

por S3 y S1 para la toma de decisiones en S5

5 Funcioacuten Poliacutetica o S5 es encargada de mediar entre las funciones Externa y del Futuro y la

Interna y del Ahora Busca asegurar la adaptacioacuten al entorno cambiante y a la vez mantener

la estabilidad de la organizacioacuten Ademaacutes busca que se mantenga la identidad de la

organizacioacuten definiendo y clarificando sus propoacutesitos baacutesicos

Dentro del MSV es importante entender que la viabilidad recursividad realimentacioacuten

comunicacioacuten control realimentacioacuten negativa variedad y autoregulacioacuten es el metalenguaje que

migra desde la ciberneacutetica hacia el pensamiento administrativo

Los sistemas adaptativos complejos o CAS es un tema que ha evolucionado a partir de los autores

(Gell-Man 1994) y (Holland Complex adaptive systems 1992) En el CAS los sistemas son

definidos y caracterizados por las interacciones de sus elementos maacutes que de las acciones

individuales de cada uno es decir los comportamientos emergentes de las interacciones (auto

organizacioacuten (Stacey R 1995) evolucioacuten y coevolucioacuten (Anderson 1999)) son las que

caracterizan al sistema

Dentro del CAS es importante entender que caracteriacutesticas (Holland Hidden Order How

Adaptation Builds Complexity 1995) como la no linealidad de los sistemas flujos de informacioacuten

o interacciones diversidad interacciones selectivas y modelos internos constituyen el

metalenguaje que ha migrado desde las ciencias de la complejidad con el cual se aborda al

pensamiento administrativo para complementar la toma de decisiones

Una de las grandes criacuteticas que tienen los SOFT OR o modelos de sistemas suaves es el poco

desarrollo a nivel de herramientas y software que permitan facilitar su aplicacioacuten y masificacioacuten

ya que para poder hacer una aproximacioacuten praacutectica se necesita ser experto en el tema (Pulgariacuten amp

Rivera 2012) En este sentido el VIPLAN es una metodologiacutea desarrollada para facilitar la

implementacioacuten del MSV


La metodologiacutea VIPLAN fue desarrollada por Rauacutel Espejo (Syncho LTDA 1996) para la

ciberneacutetica organizacional y el MSV la cual compila un conjunto de herramientas o modelos de

faacutecil implementacioacuten que permiten realizar un ejercicio de aprendizaje organizacional que una vez

terminado permite ademaacutes de identificar relaciones entre los elementos de la organizacioacuten

desarrollar el disentildeo de un Modelo de Sistema Viable de una organizacioacuten como sucede con una

Empresa Social del Estado ESE como un sistema complejo

La ventaja del VIPLAN es que puede ser implementado en cualquier organizacioacuten y permite

fortalecer el conocimiento de las personas acerca de la organizacioacuten o sistema a estudiar su

complejidad

El metalenguaje usado en el VIPLAN es el mismo que se usa en la ciberneacutetica asiacute que se

mencionaraacuten sus modelos a modo de metalenguaje del VIPLAN modelos de declaracioacuten de

identidad modelos estructurales modelo de desdoblamiento de complejidad modelo de

distribucioacuten de discrecionalidad y mapeo de MSV de una organizacioacuten

Una vez mencionados los aspectos maacutes relevantes del MSV CAS y VIPLAN es necesario

mencionar la importancia de interrelacionarlos y vislumbrar una metodologiacutea para la

implementacioacuten de una administracioacuten cientiacutefica para empresas con altos niveles de complejidad

basada en una combinacioacuten de metodologiacuteas y herramientas de SOFT OR

El Modelo que se propone para gerenciar la estrategia se basa en la utilizacioacuten del MSV el

VIPLAN y el CAS descritos anteriormente los cuales constituyen un metalenguaje a partir del cual

se plantean las discusiones sobre la viabilidad auto-organizacioacuten y capacidad de adaptacioacuten de la

organizacioacuten por los autores y con los grupos de trabajo al interior de la Empresa Social del Estado

Como se mencionoacute anteriormente el VIPLAN permite a traveacutes de la construccioacuten de sus modelos

mejorar el aprendizaje organizacional reconociendo y modelando los elementos del sistema que

lo caracterizan sus interacciones sus relaciones y la discrecionalidad de la organizacioacuten

Una vez construidos los modelos del VIPLAN se puede disentildear un Modelo de Sistema Viable

de la organizacioacuten el cual una vez establecido y con el conocimiento generado por el modelo de

distribucioacuten de la discrecionalidad permite distribuir en la estructura actual de la empresa las

funciones o sistemas que garantizariacutean la viabilidad23

En el modelo tecnoloacutegico del VIPLAN tambieacuten se logran identificar las relaciones de los

elementos del sistema-empresa en donde probablemente sucedan los comportamientos emergentes

del CAS y desde donde se dariacutea yo amplificariacutean las respuestas desde el sistema hacia el medio

es decir en donde se debe administrar la estrategia de la organizacioacuten

Lo anterior se complementa con la Metodologiacutea de Sistemas Suaves (MSS en adelante por sus

siglas) de (Checkland amp Scholes Soft Systems Methodology in Action 1990) la cual proporciona

una metodologiacutea para la atencioacuten de problemas especiacuteficos al interior de la organizacioacuten y en

articulacioacuten con el CAS desarrolla la gestioacuten del aprendizaje organizacional

Entonces el modelo propuesto para la Gerencia de la Estrategia se presenta en el graacutefico 14

23 Una organizacioacuten viable es aquella que es capaz de por una parte adaptarse y reaccionar raacutepidamente a las condiciones de su entorno y por

otra parte promover cambios en su entorno para poder desarrollarse


Graacutefico 14 Integracioacuten Metodoloacutegica

Partiendo de lo anterior se busca proporcionar herramientas hermeneacuteuticas a los diferentes

actores de la organizacioacuten que les permita participar bajo un contexto estructurado de la lectura

del entorno y la buacutesqueda de viabilidad del Hospital a largo plazo mediante el disentildeo e

implementacioacuten de la estrategia






estrategia con la estructura organizacional y 6) desplegar el Modelo a la organizacioacuten Estos pasos

o etapas corresponden al modelo propuesto para gerenciar la estrategia de una empresa social del

estado de Bogotaacute como se presenta en la graacutefica 15

Graacutefico 15 - Pasos del Modelo Propuesto ndash Gerencia de la Estrategia


91 Definir la Declaracioacuten de Identidad

Es necesario conocer a fondo la naturaleza del problema para mejorar su planteamiento lo que

se obtiene a traveacutes de una inmersioacuten en el contexto o ambiente en este caso en una ESE de

cualquier Nivel de atencioacuten para entender queacute eventos ocurren y los agentes que actuacutean en ellos

y asiacute lograr una claridad maacutes amplia sobre el problema abordado Para desarrollar esta etapa se

realizaraacute una revisioacuten normativa sobre el quehacer del Hospital plasmada en sus normas internas

y en normatividad emitidas por entidades de regulacioacuten y control del orden nacional y distrital se

consultaraacute y analizaraacute el resultado de los indicadores institucionales y se haraacute la revisioacuten de

documentos y demaacutes herramientas que permitan definir monitorear y evaluar la estrategia de la

institucioacuten Tambieacuten se entrevistaraacute a personal del nivel directivo de apoyo y misional sobre el

objeto de la entidad y su interaccioacuten con el entorno

Lo anterior para establecer con el apoyo de la teacutecnica TASCOI una declaracioacuten expliacutecita y

compartida de lo que la organizacioacuten es y las actividades que desarrolla para transformar sus

insumos en el producto que desarrolla o en el servicio que oferta de acuerdo con las diferentes

visiones de los actores de la organizacioacuten Mediante la utilizacioacuten del TASCOI se identifican los


posee

92 Construir el Desdoblamiento de Complejidad de la Organizacioacuten

A continuacioacuten se realiza la aplicacioacuten de los modelos y niveles estructurales definidos en la

Metodologiacutea VIPLAN los cuales surten una doble funcioacuten al ampliar el conocimiento sobre el

problema y como un instrumento de diagnoacutestico organizacional que permite describir la estructura

y organizacioacuten de las actividades primarias que desarrolla el Hospital para llevar a cabo su proceso

de transformacioacuten y la desagregacioacuten de dichas actividades haciendo uso de la ingenieriacutea de la

variedad

Como resultado se obtiene el Desdoblamiento de la Complejidad del Hospital un diagrama que

representa de manera funcional no jeraacuterquica coacutemo se desagregan las actividades primarias o

misionales del Hospital

93 Realizar el Anaacutelisis de la Discrecionalidad y construir el mapeo del Modelo de Sistema

Viable

En esta etapa se finaliza la aplicacioacuten del VIPLAN concluyendo con la confrontacioacuten de las

actividades primarias con las actividades reguladoras o de apoyo con lo cual se busca determinar

los niveles de autonomiacutea de cada una de las actividades misionales para el ejercicio de esa funcioacuten

lo que significa tener la competencia y la capacidad de accioacuten es decir que se le haya delegado

esa funcioacuten y que cuente con los recursos necesarios para poderla ejercer A partir de lo anterior y

de los productos de las etapas anteriores se construye el mapeo del MSV del Hospital presentado

en el numeral 34 presentaacutendose el diagnoacutestico de la estructura que la organizacioacuten tiene en la

actualidad

94 Reflexioacuten y replanteamiento del Plan de Desarrollo Institucional

A partir del diagnoacutestico realizado en las etapas anteriores se elaboraraacute y presentaraacute una

propuesta de replanteamiento de la estrategia del Hospital teniendo en cuenta las necesidades y

requerimientos del entorno y las partes interesadas a nivel nacional distrital y local para el Sector

Salud y la normatividad que regula la gestioacuten puacuteblica


95 Articular la estrategia con la estructura organizacional

La estructura definida en el mapeo del MSV de la Entidad se alinearaacute con la estrategia definida

en la etapa inmediatamente anterior lo cual puede constituirse en el modelo de operacioacuten de la

entidad o el Modelo Integral de Atencioacuten en Salud para el caso del Hospital en buacutesqueda de lograr

la transformacioacuten organizacional de la Entidad

96 Desplegar el Modelo a la organizacioacuten

El uacuteltimo paso en realidad es transversal al desarrollo de la intervencioacuten y consiste en la

socializacioacuten del trabajo adelantado y de la estrategia y el modelo de operacioacuten desarrollado al

nivel directivo y a los liacutederes de los grupos y aacutereas misionales del Hospital quienes por niveles de

recursividad seraacuten los encargados de planificar desplegar y ejecutar la estrategia Durante el

desarrollo de esta etapa se continuaraacute con la observacioacuten de la evolucioacuten del aprendizaje

organizacional a partir del ejercicio realizado


10 ANAacuteLISIS DE SITUACIOacuteN ACTUAL E IDENTIFICACIOacuteN DE ESTRATEGIAS EN

LAS ESE

101 Situacioacuten Actual de la Planeacioacuten Estrateacutegica en las Empresas Sociales del Estado de

Bogotaacute

El propoacutesito de una organizacioacuten se enmarca en su misioacuten y visioacuten institucional las cuales

establecen la razoacuten de ser y lo que espera ser o lograr en el futuro para que estos propoacutesitos puedan

hacerse realidad es necesario definir acciones estrateacutegicas que permitan alcanzar las metas y

objetivos de los 22 Hospitales las cuales deben estar plasmadas en el Plan de Desarrollo

Institucional que se formule cada cuatrienio de gobierno distrital

En el planteamiento de las acciones estrateacutegicas para lograr cumplir su Plan de Desarrollo

Institucional la organizacioacuten debe tener en cuenta los cambios en el entorno las necesidades y

expectativas de los clientes usuarios y beneficiarios y las relaciones con las partes interesadas y

asiacute mismo debe articularse con el Plan Nacional de Desarrollo los Planes de Desarrollo Distrital y

Locales las poliacuteticas puacuteblicas sectoriales de Salud de nivel nacional y distrital y la normatividad

que regula la gestioacuten puacuteblica en materia de planeacioacuten entre los cuales estaacute la Ley 152 de 1994

Acuerdo 12 de 1994 y Articulo 12 del Decreto Ley 1421 de 1993 Acuerdo 13 de 2002 y el Plan

Territorial de Salud de Bogotaacute estos criterios deben observar las 22 Empresas Sociales del Estado

ESE del Distrito Capital

El Plan de Desarrollo Institucional de las 22 Empresas Sociales del Estado son similares se toma

como ejemplo el del Hospital Rafael Uribe Uribe entidad que establece tambieacuten como el Plan

Estrateacutegico Institucional de acuerdo con los Estatutos Hospital RUU Art 40 del Capiacutetulo V de la

empresa social del estado

En el Acuerdo 001 del antildeo 2000 del Hospital Rafael Uribe Uribe en el Capiacutetulo 5 se establecioacute el

Sistema de Planeacioacuten de la Entidad y define en su artiacuteculo cuadrageacutesimo ldquoPlan de Desarrollo

Institucional La empresa disentildearaacute y pondraacute en marcha de manera permanente y continua un plan

de desarrollo institucional el cual debe estar en armoniacutea con los planes nacionales y distritalesrdquo

y en su artiacuteculo cuadrageacutesimo primero ldquoPlanes Operativos las diferentes dependencias o

unidades funcionales del Hospital Rafael Uribe Uribe Empresa Social del Estado contaraacute con

planes operativos anuales de actividades acordes con el Plan de Desarrollo Institucionalrdquo

El Sistema de Planeacioacuten actual de los Hospitales de Bogotaacute no se integra con el Plan de Gestioacuten

Gerencial exigido por el Ministerio de Salud y Proteccioacuten Social por una parte de este se encuentra

el Plan de Desarrollo Institucional el cual contiene las acciones y resultados que aportan a la

eliminacioacuten de brechas de inequidad y da respuesta a las necesidades en Salud individual familiar

y colectiva de la poblacioacuten de las localidades Rafael Uribe Uribe y Antonio Narintildeo y aporta al

cumplimiento del Plan de Desarrollo Econoacutemico Social y de Obras Publicas del Distrito Bogotaacute

Humana de esta manera se plasman algunos de los resultados que la entidad esperaba alcanzar

para el periacuteodo 2012-2016 en armoniacutea con las metas nacionales y locales

De otra parte los hospitales apuntan a otras estrategias con el Programa de Saneamiento Fiscal y

Financiero 2012-2017 formulado por ejemplo para el Hospital Rafael Uribe Uribe en el antildeo 2013

como resultado de la categorizacioacuten de riesgo obtenida por el Ministerio de Salud y Proteccioacuten

Social y en concordancia con los Artiacuteculos 80 81 y 82 de la Ley 1438 de 2011 tiene por objeto


restablecer la solidez econoacutemica y financiera de la ESE asegurando la continuidad en la

prestacioacuten de los servicios de Salud a la comunidad es entonces como eacuteste se constituye en un

programa integral institucional financiero y administrativo que plasma las estrategias y medidas

para lograr el equilibrio financiero y la sostenibilidad del Hospital En la tercera parte de este

documento se describen las medidas que se implementaran en el marco del Programa de

Saneamiento Fiscal y Financiero que permitiraacuten lograr el equilibrio financiero y la garantiacutea del

acceso oportunidad continuidad y calidad en la prestacioacuten de los servicios de salud a la poblacioacuten

usuaria

Por otra parte dada la magnitud de la inversioacuten puacuteblica en Bogotaacute los 22 hospitales de Bogotaacute

ejecutan estrategias de inversioacuten puacuteblica en conjunto con la Secretaria Distrital de Salud por

ejemplo el Hospital Rafael Uribe Uribe desarrolla y ejecuta proyectos se encuentran liderados por

la Secretaria Distrital de Salud que corresponden a los proyectos formulados en el Plan de

Desarrollo de Bogotaacute Humana y los proyectos que corresponden a las liacuteneas de inversioacuten de nivel

Local a partir de los Planes de Desarrollo de las localidades Rafael Uribe Uribe y Antonio Narintildeo

por lo tanto le corresponde trabajar de manera articulada con estas dos Alcaldiacuteas A partir de estas

dos liacuteneas de inversioacuten Distrital y Local el Hospital formula proyectos donde confluyen recursos

de la SDS recursos de la Alcaldiacuteas Locales y en algunos casos del HRUU Este documento realiza

un breve resumen de los proyectos maacutes importantes y representativos que contribuyen al desarrollo

y el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacioacuten objeto

Por uacuteltimo el Plan de Gestioacuten Gerencial establecido en la Resolucioacuten 710 de 2012 del Ministerio

de Salud y Proteccioacuten Social ldquopor medio de la cual se adoptan las condiciones y metodologiacuteas para

la elaboracioacuten y presentacioacuten del Plan de Gestioacuten por parte de los Gerentes o Directores de las

Empresas Sociales del Estado del orden territorial su evaluacioacuten por parte de la junta directiva y

se dictan otras disposicionesrdquo a su vez la Resolucioacuten 743 de 2013 define los estaacutendares e

indicadores para la evaluacioacuten anual del Plan de Gestioacuten Gerencial de los Gerentes o Directores de

las Empresas Sociales de Estado del Orden Territorial donde se establecieron 26 indicadores de

los cuales 17 son aplicables para el Hospital Rafael Uribe Uribe I Nivel de Atencioacuten

El seguimiento y evaluacioacuten del Plan de Desarrollo Institucional es tan importante como su

formulacioacuten e implementacioacuten de lo contrario se convertiriacutea soacutelo en buenas intenciones como

viene sucediendo en los 22 hospitales de Bogotaacute es de suma importancia conocer el alcance

impacto y beneficio de las acciones desarrolladas este ejercicio permite re direccionar encausar y

modificar el curso a traveacutes de la toma de decisiones para lograr las metas y objetivos propuestos

Una buena evaluacioacuten debe ser sistemaacutetica y perioacutedica que permita hacer un diagnoacutestico integral e

intervenir los aspectos que generan desviaciones en las estrategias formuladas

En conclusioacuten el Direccionamiento Estrateacutegico de los 22 Hospitales Bogotaacute para el periodo

institucional 2012 - 2016 como elemento fundamental de orientacioacuten del Sistema de Gestioacuten

Hospitalaria de Bogotaacute que le no le permite tener una carta de navegacioacuten para el desarrollo de

acciones estrateacutegicas para el logro del mejoramiento continuo en teacuterminos de eficiencia eficacia y

efectividad en la Gestioacuten Puacuteblica como lo establece los fines esenciales de su misioacuten la prestacioacuten

de servicios integrales en salud con calidad y seguridad a los usuarios y sus familias en las 20

localidades de Bogotaacute


102 Identificacioacuten de Estrategias en las ESE

1021 Estrategia Financiera

El Plan de Desarrollo Institucional se constituye como la carta de navegacioacuten de los 22

Hospitales por tanto es necesario asegurar los recursos que permitiraacuten llevar a cabo los programas

proyectos objetivos y lograr cada una de las metas planteadas en los PDI y ademaacutes eacuteste debe

observar lo establecido en el Artiacuteculo 80 de la Ley 1438 de 2011 ldquoDeterminacioacuten del riesgo de las

Empresas Sociales del Estadordquo en lo referente al equilibrio y viabilidad financiera a partir de los

indicadores financieros las Empresas Sociales del Estado de Bogotaacute

Sin duda el sector salud en los uacuteltimos antildeos ha venido atravesando una serie de dificultades a

nivel financiero sin embargo uno de los retos del Sistema de Salud es lograr la eficiencia y

equidad en la provisioacuten del derecho fundamental a la salud establecido en la Ley Estatutaria de la

Salud 1751 de 16 de febrero de 2015 en este sentido los actores del sistema especialmente las

Empresas Sociales del Estados deben implementar estrategias orientadas a garantizar la

continuidad en prestacioacuten de los servicios y la sostenibilidad Financiera

10211 Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero ndash PSFF de los Hospitales de Bogotaacute

102111 Antecedentes

La Ley 1438 de 2011 en el Artiacuteculo 80 establece que el Ministerio de la Proteccioacuten Social

determinaraacute y comunicaraacute a las direcciones departamentales municipales y distritales de salud

cada antildeo el riesgo de las Empresas Sociales del Estado teniendo en cuenta sus condiciones de

mercado de equilibrio y viabilidad financiero a partir de sus indicadores financieros en el

Artiacuteculo 81 se establece que las Empresas Sociales del Estado categorizadas en riesgo medio o alto

deberaacuten someterse a un Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero y establece 60 diacuteas

calendario para su adopcioacuten situacioacuten en que se encontraban los 22 hospitales de Bogotaacute

La Ley 1608 de 2013 en su artiacuteculo 8 de define el PSFF como un programa integral

institucional financiero y administrativo que cubre toda la ESE que tiene por objeto restablecer

su solidez econoacutemica y financiera con el propoacutesito de asegurar la continuidad en la prestacioacuten del

servicio puacuteblico de salud El mismo artiacuteculo establece que el PSFF deberaacute contener medidas que

permitan la operacioacuten en equilibrio de la ESE con el fin de garantizar el acceso oportunidad

continuidad y calidad en la prestacioacuten de los servicios de salud a la poblacioacuten usuaria dichas

medidas pueden clasificarse en cinco tipos

1 Reorganizacioacuten administrativa

2 Racionalizacioacuten del gasto

3 Restructuracioacuten de la deuda

4 Saneamiento de pasivos

5 Fortalecimiento de los ingresos

La Resolucioacuten 2509 de 2012 promulgada por el Ministerio de Salud y Proteccioacuten Social define

la metodologiacutea para la categorizacioacuten del riesgo para las Empresas Sociales de Estado y en su

Anexo Teacutecnico No 1 categoriza a los Hospitales de Bogotaacute en Riesgo Medio y en Riesgo Alto

El Gobierno Nacional expidioacute el Decreto 1141 del 31 de mayo de 2013 mediante el cual se

determinaron los paraacutemetros generales de viabilidad monitoreo seguimiento y evaluacioacuten de los


Programas de Saneamiento Fiscal y Financiero que deben adoptar las Empresas Sociales del Estado

del nivel territorial categorizadas en riesgo medio o alto

102112 Formulacioacuten de Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero de los 22 Hospitales de

Bogotaacute

En el antildeo 2012 los Hospitales realizaron el primer Programa de Saneamiento Fiscal y

Financiero el cual se fue complementando hasta que finalmente en el 2013 realizan la formulacioacuten

del PSFF de acuerdo a la ldquoGuiacutea metodoloacutegica para la elaboracioacuten del Programa de Saneamiento

Fiscal y Financiero de las Empresas Sociales del Estadordquo expedida por el Ministerio de Hacienda

y Creacutedito Puacuteblico que junto con los lineamientos emitidos por el Ministerio de Salud y Proteccioacuten

Social y la Secretaria Distrital de Salud en el marco del Programa Territorial de Reorganizacioacuten

Redisentildeo y Modernizacioacuten de las Redes de Empresas Sociales del Estado se constituyeron en los

insumos a tener en cuenta para la formulacioacuten del PSFF

La formulacioacuten empezoacute con un anaacutelisis interno que correspondioacute a la descripcioacuten de diferentes

aspectos institucionales como los siguientes portafolio y oferta de servicios capacidad instalada

productividad indicadores de calidad en la prestacioacuten de servicios aspectos administrativos como

adquisicioacuten de bienes y servicios talento humano contratacioacuten facturacioacuten recaudo aspectos

financieros como venta de servicios contabilidad tesoreriacutea presupuesto costos cartera aspectos

relacionados con los procesos asistenciales tales como admisiones citas atencioacuten de urgencias

referencia y contra referencia sistemas de informacioacuten A nivel externo incluyo el anaacutelisis de la

poblacioacuten entes aseguradores competencia anaacutelisis de mercado

En siacutentesis los Hospitales realizaron una matriz FODA donde se consolidaron las Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas de cada uno de los aspectos analizados a partir de esto

se realizoacute anaacutelisis de causas y problemas cuyo resultado fue la base para la formulacioacuten del PSFF

ya que a partir de la observacioacuten integral de los diferentes aspectos permitioacute la definicioacuten de

medidas y estrategias orientadas a

Estrategias de Aumento de los Ingresos

Estrategias Racionalizacioacuten del Gasto

Estrategias Aumento de la Productividad

Una vez determinadas las medidas y estrategias junto con la cuantificacioacuten del impacto

econoacutemico ya sea en el gasto en la deuda en el saneamiento de pasivos o en el fortalecimiento de

los ingresos se procedioacute a construir el Escenario Financiero del PSFF en donde se realizoacute la

proyeccioacuten de los Ingresos produccioacuten venta de servicios Gastos y Costos que permitieran crear

el equilibrio financiero de las ESE en el Horizonte del PSFF (2013-2017)

Despueacutes de varios ajustes el PSFF fue presentado a las Juntas Directivas de los Hospitales en

noviembre de 2013 en donde fueron aprobados y adoptados Mediante Acuerdos de Juntas

Directivas de 2013 posteriormente y presentado por el Alcalde Mayor de Bogotaacute ante el Ministerio

de Hacienda y Creacutedito Puacuteblico para su viabilidad

10212 Viabilizacioacuten Seguimiento y Monitoreo del PSFF

El Ministerio de Hacienda y Creacutedito Puacuteblico puso en consideracioacuten los criterios generales para

la viabilizacioacuten del PSFF de los Hospitales y en el mes de abril de 2014 emite ldquoConcepto teacutecnico

de Viabilidad del Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero y de Fortalecimiento institucional

de las ESE de Bogotaacute DC estableciendo el cumplimiento de todos criterios establecidos en el

Decreto 1141 de 2013


El Decreto 1141 de 2013 tambieacuten establece que el monitoreo seguimiento y evaluacioacuten de los

Programas de Saneamiento Fiscal y Financiero estaacute a cargo del Ministerio de Hacienda y Creacutedito

Puacuteblico y se ejerce sobre el cumplimiento de metas de cada una de las medidas formuladas para la

recuperacioacuten y el restablecimiento de la solidez econoacutemica y financiera de la Empresa Social del

Estado plasmadas en la Matriz de Medidas del PSFF

A nivel interno el Artiacuteculo noveno del Acuerdo 33 de 2013 establecioacute que la Junta Directiva

realizaraacute seguimiento trimestral al cumplimiento de las metas definidas en el Programa de

Saneamiento Fiscal y Financiero adoptado por la Gerencia y debidamente viabilizado por el

Ministerio de Hacienda y Creacutedito Puacuteblico

10213 Medidas y Estrategias del PSFF

A continuacioacuten se enuncian las medidas del Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero

definidas por los Hospitales las cuales deberaacuten ser ejecutadas de acuerdo a lo programado Matriz

de Medidas del PSFF se muestra en detalle cada una de las 22 medidas asiacute como el costo de

implementacioacuten de cada una y el impacto econoacutemico resultado de su implementacioacuten en el

Horizonte del Programa estas medidas se resumen en

1 Produccioacuten y prestacioacuten de servicios

2 Reubicacioacuten de la oferta de recurso humano en la UPA Antonio Narintildeo

3 Ahorro por no provisioacuten de vacantes de personal en proceso de pensioacuten

4 Eliminacioacuten cargos rurales meacutedicos y ajuste de capacidad instalada en talento humano

5 Reestructuracioacuten de planta

6 Ajuste de gastos de contratacioacuten de personal administrativo por oacuterdenes de prestacioacuten de

servicios

7 Ahorro en gastos de medicamentos y material meacutedico-quiruacutergico

8 Ahorro en gastos generales

9 Ahorro en la contratacioacuten de personal asistencial que brinda apoyo a la gestioacuten de

prestacioacuten de servicios

10 Reubicacioacuten de la oferta del CAMI Chircales y Diana Turbay a partir del 2016

11 Ahorro en el Gasto de Servicios Puacuteblicos

Como se mencionoacute anteriormente la Juntas Directivas realizaraacuten seguimiento trimestral y al

cumplimiento de las metas definidas en el Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero PSFF

1022 Balance Scorecard





asiacute tomar decisiones acertadas para el cumplimiento de objetivos y metas este modelo ha sido

utilizado por la mayoriacutea de los 22 hospitales de Bogotaacute para definir las cuatro perspectivas que

plantean sus autores financiera procesos talento humano y aprendizaje pero sin una adecuada

incorporacioacuten a la gestioacuten puacuteblica que deben realizar las empresas sociales del estado con relacioacuten

a las metas y objetivos de las poliacuteticas puacuteblicas del sector salud

10221 Ventajas







decisiones


Elimina supuestas en el ejercicio presupuestal

10222 Desventajas





gestioacuten





ESTRATEGIA DEL HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE I NIVEL

La Estructura del Modelo Integral de Atencioacuten en Salud del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I

Nivel estaacute construida a partir de una visioacuten holiacutestica y sisteacutemica de la Institucioacuten para realizar la

Gerencia de la Estrategia la cual se logroacute establecer fundamentada en la ciberneacutetica

organizacional (1972 ldquoBrain of the Firmrdquo del cientiacutefico ingleacutes Stafford Beer) donde se propone

un modelo neurociberneacutetico para las organizaciones o sistemas complejos Modelo de Sistema

Viable ndashMSV-

Un Sistema Viable es aquel que tiene cierto nivel de autonomiacutea para sobrevivir en un entorno y

por lo tanto tiene identidad propia Entonces una organizacioacuten es viable si esta puede sobrevivir a

un particular tipo de ambiente (Beer Diagnosing the System for Organizations 1985)

Seguacuten Beer (1972) para definir un camino viable de operacioacuten en una organizacioacuten se deben

conocer al detalle las actividades misionales las variables que se deben controlar el tipo de

ambiente en el que se encuentra y la forma de interactuar con este los mecanismos de respuesta

atenuacioacuten y amplificacioacuten a los estiacutemulos del entorno de la organizacioacuten asiacute como la operacioacuten

de los procesos de realimentacioacuten y autoregulacioacuten de la entidad en este caso de la ESE basado en

ello se pueden establecer con mayor seguridad los procesos apropiados para el aprendizaje y

adaptacioacuten organizacional y asiacute alcanzar su desarrollo (o viabilidad)

El Modelo de Prestacioacuten de Servicios Integrales de Salud del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE

I Nivel se estructuroacute con la implementacioacuten de la metodologiacutea del Modelo de Sistema Viable ndash

MSV- para gerenciar su estrategia con la cual se describen las estructuras fundamentales de

actuacioacuten y su extensioacuten con la dinaacutemica del entorno para el conocimiento de la funcioacuten asignada

al Hospital como Institucioacuten Prestadora de Servicios de Salud ndashIPS- El MSV busca brindar un

modelo de organizacioacuten maacutes adecuado y uacutetil para el desarrollo de la misioacuten de la organizacioacuten



de decisiones en una organizacioacuten o los mapas de procesos de la norma teacutecnica ISO 9001 que no

permite determinar las interacciones relevantes y ni el anaacutelisis de la complejidad de las actividades

primarias de la empresa social del estado entre otros aspectos de los sistemas complejos

Para el estudio de la complejidad de una organizacioacuten como es una ESE Rauacutel Espejo en 1996

publica una metodologiacutea para el anaacutelisis de este tipo de complejidad de las organizaciones y para

simplificar la aplicacioacuten del Modelo de Sistema Viable ndashMSV- en las empresas llamada VIPLAN

la cual estaacute basada en la Metodologiacutea de Sistemas Suaves de Peter Checkland y el MSV de Beer

El modelo propuesto de gerencia de la estrategia consta de la creacioacuten de modelos

organizacionales con enfoque sisteacutemico que permiten un abordaje simplificado para el estudio de

la complejidad de una empresa social del estado y para la construccioacuten del Modelo de Sistema

Viable de cualquier organizacioacuten Este modelo se estructura en 6 pasos

1 Modelamiento de la identidad de la organizacioacuten a partir de las herramientas

a TASCOI

b Delimitacioacuten Sisteacutemica

2 Modelamiento de Complejidad de la 0rganizacioacuten de sus actividades estructurales dividido

en 5 modelos


a Modelo Tecnoloacutegico

b Modelo Geograacutefico

c Modelo Cliente Proveedor

d Modelo Temporal

e Modelamiento de los niveles estructurales a traveacutes del Desdoblamiento de

Complejidad

3 Modelamiento de la distribucioacuten de discrecioacuten por medio de la Tabla de Recursioacuten-Funcioacuten

y construccioacuten del Mapeo y Modelamiento del Sistema Viable

4 Reflexioacuten y Replanteamiento del Plan de Desarrollo Institucional PDI

5 Articular la Estrategia con la Estructura Organizacional

6 Desplegar el Modelo de Gerencia de la Estrategia a la Organizacioacuten

El primer modelamiento ofrece un acercamiento para entender y discutir la identidad

organizacional a traveacutes del anaacutelisis de los interesados el segundo modelamiento describe la

relacioacuten estructural de las actividades primarias y modelamiento despliega la complejidad

organizacional el tercero modelamiento muestra una herramienta para el estudio y distribucioacuten de

recursos y discrecioacuten en una organizacioacuten y el modelamiento ofrece una forma de relacionar estos

recursos al MSV permitiendo asiacute el desarrollo de puntos de diagnoacutestico de la entidad en estudio

el cuarto Reflexioacuten y Replanteamiento del Plan de Desarrollo Institucional PDI quinto Articular

la Estrategia con la estructura organizacional y sexto Desplegar el Modelo de Gerencia de la

Estrategia a la Organizacioacuten

A continuacioacuten se presenta el resultado de la aplicacioacuten de este modelo de gerencia de la

estrategia y su anaacutelisis de complejidad

111 Identidad de la ESE

Con la Declaracioacuten de Identidad se establece cuaacutel es el propoacutesito del Hospital Rafael Uribe

Uribe ESE lo que permite determinar con precisioacuten el proceso de transformacioacuten en la prestacioacuten

de los servicios de salud que tiene a cargo la Entidad y que le agrega valor al Sistema Distrital de

Salud al que pertenece

Entonces para determinar los agentes que intervienen en el quehacer de la empresa social del

estado y empezar a caracterizar sus relaciones como organizacioacuten se aplicoacute las herramientas

TASCOI y la Delimitacioacuten Sisteacutemica a partir de las cuales se establece la Declaracioacuten de Identidad

del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten

1111TASCOI

El TASCOI (nemoacutenico de Actores Suministradores Clientes (beneficiarios o usuarios)

Organizadores e Intervinientes) es una herramienta que permite identificar los diferentes agentes

que intervienen en la prestacioacuten de servicios de salud que el Hospital tiene a cargo como los actores

relevantes que llevan a cabo la prestacioacuten de servicios de salud los proveedores de insumos los

usuarios o beneficiarios de los servicios los agentes que pueden modificar el proceso de prestacioacuten

de servicios de salud al interior del Hospital y los intervinientes que son aquellos agentes externos

que afectan al Hospital como entes de regulacioacuten y control la competencia entre otros A

continuacioacuten se presenta en el graacutefico 16 el TASCOI de la empresa social del estado


Graacutefico 16 TASCOI Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten

Fuente Elaborado por Oficina de Gestioacuten Puacuteblica y Autocontrol Hospital Rafael Uribe Uribe ESE 2016

Se puede observar que actualmente se identifican 3 actividades primarias que desarrolla el

Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten en cumplimiento de su misioacuten 1) Prestar

Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud Extramurales y Domiciliarios 2) Prestar Servicios de

Atencioacuten Primaria en Salud Intramurales y 3) Prestar Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud

frente al Consumo de Sustancias Psicoactivas ndashSPA- y condiciones de Habitante de Calle

1112 Delimitacioacuten Sisteacutemica

La Delimitacioacuten Sisteacutemica pretende representar al Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de

Atencioacuten como un sistema entendieacutendose que un sistema es ldquoConjunto de elementos que

relacionados entre siacute ordenadamente contribuyen a determinado finrdquo24 La Delimitacioacuten Sisteacutemica

de la empresa social del estado ESE puede apreciarse en el siguiente graacutefico 17

24 Esta definicioacuten general del teacutermino teacutecnico de sistema se le atribuye al trabajo de Ludwig von Bertalanffy (1976) en su ceacutelebre

Teoriacutea General de Sistemas

T

El Hospital Rafael Uribe Uribe ESE a partir del perfil epidemioloacutegico y de la identificacioacuten de necesidades en salud sociales econoacutemicas y ambientales de los usuarios sus familias la comunidad y el entorno de las localidades 15 y 18 Antonio Narintildeo y Rafael Uribe Uribe respectivamente presta Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud extramurales y domiciliarios Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud intramurales y Servicios de Promocioacuten y Prevencioacuten frente al consumo de SPA y condiciones de habitante de calle

A

Meacutedicos Enfermeros Auxiliares de enfermeriacutea Odontoacutelogos Higienistas orales Auxiliares de odontologiacutea Auxiliares de Salud Puacuteblica Especialista en salud ocupacional Nutricionistas Epidemioacutelogos Terapeutas Optoacutemetras Psicoacutelogos Socioacutelogos Trabajadores sociales Ingenieros ambientales Tecnoacutelogos ambientales Teacutecnicos en saneamiento Teacutecnicos en salud ocupacional Teacutecnicos en sistemas Digitadores Agentes de cambio Gestores Comunitarios Bacterioacutelogos Auxiliares de laboratorio Radioacutelogos Teacutecnicos en radiologiacutea Quiacutemicos farmaceacuteuticos o Regentes de farmacia Auxiliares de farmacia Geoacutegrafos Ingenieros catastrales y geodestas Personal administrativo Personal de servicios generales Personal de vigilancia

S

Necesidades y expectativas en salud

Usuario su familia y la comunidad

Poliacuteticas y Lineamientos en Salud

Organizacioacuten Mundial de la Salud Organizacioacuten Panamericana de la Salud Ministerio de Salud y Proteccioacuten Social Secretariacutea Distrital de Salud Alcaldiacutea Local Rafael Uribe Uribe Alcaldiacutea Local Antonio Narintildeo

Recursos Financieros FOSYGA Secretariacutea Distrital de Salud Fondo Financiero Distrital de Salud Fondo de Desarrollo Local EPS Capital Salud EPS Caprecom EPS Unicajas Comfacundi EPS-C

Insumos

Herramientas y Complementos Ltda Nelson Dagoberto Guzmaacuten Leoacuten (Biometh) Lavaset SAS Ascensores Gold System Centro Automotriz Renorama Ltda Tecni Elevadores de Colombia Ltda Inversiones Arabia SA Jdr Asistenciamos EU Tours de Las Ameacutericas Gina Mariacutea Bolantildeo Mendoza Obras Y Equipos Ltda Glk Service SAS Mining amp Evironmente SAS suministradores tecnologiacuteas de la informacioacuten y la comunicacioacuten suministradores de insumos medico quiruacutergicos suministradores de bienes y enceres

C Usuarios del Reacutegimen Subsidiado Usuarios del Reacutegimen Contributivo Usuarios Vinculados Usuarios Particulares EPS Capital Salud EPS Caprecom EPS Unicajas Comfacundi EPS-C FFDS MAPFRE Secretariacutea Distrital de Salud Alcaldiacutea Local Rafael Uribe Uribe Alcaldiacutea Local Antonio Narintildeo 6 Territorios y 62 Microterritorios

O Administradores

Junta Directiva Reorganizar la funcioacuten del Hospital Rafael Uribe Uribe a traveacutes de la modificacioacuten de los Estatutos de la entidad Revisoriacutea Fiscal Revisar la gestioacuten del Gerente Gerente Modificar la gestioacuten del Hospital Rafael Uribe Uribe

I Reguladores

Ministerio de Salud y Proteccioacuten Social Ministerio de Medio Ambiente Superintendencia de Salud Instituto Nacional de Salud Consejo Nacional de Seguridad Social Secretariacutea Distrital de Salud Secretariacutea General de la Alcaldiacutea Mayor Secretaria de Hacienda Secretaria de Integracioacuten de Social Secretariacutea Ambiente Secretariacutea de Planeacioacuten Contraloriacutea General de la Repuacuteblica Contraloriacutea Distrital Contaduriacutea General de la Nacioacuten Procuraduriacutea General de la Nacioacuten Veeduriacutea Distrital Personeriacutea Distrital Departamento Administrativo de la Funcioacuten Puacuteblica Fondo de Desarrollo Local Alcaldiacutea Local Rafael Uribe Uribe Alcaldiacutea Local Antonio Narintildeo EPS Capital Salud EPS Caprecom EPS Unicajas Comfacundi EPS-C INVIMA

Competidores IPS Privadas EPS Privadas


Graacutefico 17 Delimitacioacuten Sisteacutemica del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE


Se puede observar que esta herramienta tambieacuten permite identificar las entradas salidas y

actividades principales del quehacer del Hospital y los agentes que participan en cada uno de ellos

y en general en las actividades del Hospital identificados previamente en el TASCOI


El Hospital Rafael Uribe Uribe Empresa Social del Estado I Nivel de Atencioacuten es una empresa

puacuteblica descentralizada que presta Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud extramurales y

domiciliarios Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud intramurales y Servicios de Atencioacuten

Primaria en Salud frente al consumo de sustancias psicoactivas ndashSPA- y condiciones de habitante

de calle a partir del perfil epidemioloacutegico y de la identificacioacuten de necesidades y expectativas en

salud sociales econoacutemicas y ambientales de los usuarios sus familias la comunidad y el entorno

para mejorar la calidad de vida de sus usuarios de las localidades 15 y 18 Antonio Narintildeo y Rafael

Uribe Uribe respectivamente

112 Modelamiento de Complejidad de la ESE

1121 Modelo Tecnoloacutegico de la ESE

Este modelo estructural del VIPLAN permite identificar las actividades loacutegicas necesarias

generalmente apoyadas en tecnologiacutea que le permiten al Hospital cumplir su proceso de prestacioacuten

de servicios de salud debido a la interaccioacuten y operacioacuten efectiva de las mismas depende si se

alcanzaraacute el cumplimiento del misioacuten o propoacutesito organizacional A su vez facilita observar las

interacciones maacutes relevantes de la empresa social del estado ESE permite ir identificando

Acciones Estrateacutegicas flujos de informacioacuten controles riesgos indicadores costos proyectos de


inversioacuten principales contratos de operacioacuten presupuesto y gestioacuten financiera normatividad de

regulacioacuten y control de las actividades primarias o misionales de la entidad objeto de estudio

Es importante aclarar que el modelo tecnoloacutegico no jerarquiza ni prioriza las actividades de la

Organizacioacuten y al ser un graacutefico abstracto de una realidad interpretada por sus organizadores y

actores como todos los demaacutes modelos se fundamenta en la observacioacuten y percepcioacuten que se

puede hacer por parte de los observadores de las actividades principales del Hospital y sus

interacciones

A continuacioacuten se presenta en el graacutefico 18 la interpretacioacuten de la realidad institucional del

Hospital Rafael Uribe Uribe ESE a partir del Modelo Tecnoloacutegico de la entidad modelada




Del Modelo Tecnoloacutegico del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE se identifican tres (3)

Actividades Primarias o Principales a traveacutes de las cuales desarrolla la misioacuten del Hospital las

cuales se describen a continuacioacuten

PRODUCTOS

Modelo Tecnoloacutegico

HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE I NIVEL DE ATENCIOacuteN

Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud Extramurales y Domiciliarios

Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud Intramurales

Servicios de Promocioacuten de la Salud Prevencioacuten de la enfermedad Proteccioacuten Especiacutefica y de Deteccioacuten temprana

Servicios de Consulta Externa Servicios de Urgencias Servicios de Hospitalizacioacuten

Servicios de Salud orientados a la promocioacuten de patrones de

consumo alimentario

Servicios de Salud orientados a la Atencioacuten preventiva de Salud oral

- Higiene oral

Servicios de Salud para la deteccioacuten temprana de

alteraciones de los diferentes grupos etaacutereos


alteraciones del embarazo

Servicios de Salud para la deteccioacuten temprana de Caacutencer de Cuello Ceacutervico-Uterino y de Seno

Servicios de Salud en el Programa de Enfermedades Croacutenicas

Servicios de Salud en el Programa Ampliado de Inmunizacioacuten

Servicios de Salud en el Programa de Enfermedades transmisibles

Gestioacuten de Territorios Saludables

Vigilancia Sanitaria y Ambiental

Programa Ampliado de Inmunizacioacuten

Gestioacuten de Poliacuteticas y Programas en Salud

Orientar la toma de decisiones

y la planeacioacuten local e

institucional

Reportar informacioacuten sobre

ejecucioacuten y gestioacuten de los

Planes de Accioacuten

Versioacuten 50

INSUMOS

Suministradores de Poliacuteticas

y Lineamientos en Salud

Suministradores de

Recursos Financieros

Suministradores de Bienes y

Servicios

Insumos medico-quiruacutergicos

Organizacioacuten Mundial de la

Salud

Organizacioacuten Panamericana

de la Salud

Ministerio de Salud y la

Proteccioacuten Social

Superintendecia de Servicios

de Salud

Secretariacutea Distrital de Salud

EPS Capital Salud

EPS Caprecom

EPS Unicajas

Equipo Biomeacutedico

Elementos de Oficina

Medicamentos

Alimentos

Lavanderiacutea

Bioloacutegicos

Dotacioacuten

Software y TIC

Aseo y Vigilancia

Recibir el usuario

Realizar identificacioacuten de necesidades en

salud

Recibir el usuario

Realizar valoracioacuten

Triage

Realizar atencioacuten de Urgencias

Remitir al usuario

Recibir el usuario y su Plan de tratamiento

Ejecutar Plan de tratamiento

Realizar seguimiento y

anaacutelisis de evolucioacuten del

paciente

Definir conducta

Remitir al usuario

Remitir al usuario

Definir conducta

Elaborar los Planes de

Accioacuten Territoriales

Desarrollar acciones promocionales educativas y

comunicativas

Desarrollar canalizacioacuten sectorial

Realizar intervenciones resolutivas

de salud

Proporcionar lineamientos

teacutecnicos a las acciones PIC-

POS

Desarrollar canalizacioacuten

intersectorial

Realizar monitoreo sobre condiciones

sanitarias y ambientales

Caracterizaciones de los

territorios y localidades

objeto

Implementar acciones de monitoreo y

seguimiento a los planes de accioacuten de las

Poliacuteticas Puacuteblicas y Programas en Salud

Georreferenciar y

Caracterizar el Territorio

Realizar Vigilancia Sanitaria y Ambiental a Establecimientos con atencioacuten al puacuteblico en seis (6) Liacuteneas de Accioacuten

Realizar promocioacuten de

Territorios Saludables

Realizar Vigilancia a Bioloacutegicos

Elaborar Informes de

gestioacuten

Realzar la planeacioacuten y

coordinacioacuten del Programa

Ampliado de Inmunizacioacuten

Ejecutar el Programa


Recepcionar causales Emitir conceptoRealizar investigaciones de

inmunoprevenibles

Intervencioacuten en Salud con los Proyectos Especiales ndash De Eacutenfasis

Centro de Excelencia San Juan

de DiosProyectos de Coordinacioacuten

Conmemoracioacuten del Diacutea

Internacional de la Mujer

Indiacutegena

Fortalecimiento de la Gestioacuten Administrativa y Financiera de la

operacioacuten local del Programa Territorios Saludables

Liacutenea de accioacuten de Pedagogiacutea

Divulgacioacuten y Humanizacioacuten en los

equipos de Territorio Saludable

Salud diferencial para

poblacioacuten LGBTI

(Fase III)

Fortalecimiento de la Gestioacuten

Administrativa y Financiera

(GESI)

Estrategia de Salud Intercultural

para poblacioacuten Afrodescendiente

en Bogotaacute DC

Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud frente al consumo de sustancias psicoactivas ndashSPA- y condiciones de habitante de calle -Centro de Atencioacuten Moacutevil a Drogodependientes-

Elaborar el Plan de

Accioacuten del CAMAD

Desarrollar acciones

promocionales educativas y

comunicativas

Realizar intervenciones

resolutivas de salud

Desarrollar canalizacioacuten yo

notificacioacuten sectorial e

intersectorial

Recepcionar causales Emitir concepto

Realizar acciones de vigilancia

y conteo a inmunoprevenibles

Distribuir y entregar los

bioloacutegicos a las IPS

Realizar notificaciones

pertinentes

Servicios de Apoyo Diagnoacutestico

Recibir el usuario

Realizar toma de examen

diagnoacutestico

Entregar resultado y lectura de

examen diagnoacutestico

Ejecutar protocolos de

laboratorio

Servicios de Apoyo Farmaceacuteutico

Entregar de medicamentos

Recibir y validar foacutermula

meacutedica

Realizar gestioacuten de farmacia

Realizar posicionamiento poliacutetico de

las Poliacuteticas Puacuteblicas en Salud

Realizar apoyo a la construccioacuten de

conocimiento sobre condiciones de

Salud de la poblacioacuten

Realizar gestioacuten de eventos zoonoacuteticos y transmisibles

Realizar abordaje a personas

en condicioacuten de vulnerabilidad

y marginalidad

Realizar contacto y articulacioacuten

con DILEs

Realizar grupos

conversacionales y

escuchas activas

Individual

Familiar

Realizar seguimiento asistencia y asesoriacutea a IPS

Emitir conceptoRealizar visitas de seguimiento

asistencia teacutecnica y asesoriacutea

Acompantildear ejecucioacuten de

Planes de Mejora de IPS

Realizar monitoreo y seguimiento a

las acciones de canalizacioacuten

intersectorial e intrasectorial

Estrategia de disminucioacuten de

Riesgo y mitigacioacuten de dantildeos

asociados al consumo de SPA

Proyecto de Viacutectimas

Programa de Salud mental

Comunitaria

Vigilancia en Salud Puacuteblica

Realizar vigilancia a eventos de intereacutes en Salud Puacuteblica

Realizar asesoriacutea y asistencia teacutecnica a las

Unidades Primarias Generadoras de Datos y

Unidades Informadoras

Realizar Buacutesquedas Activas

Institucionales y Comunitarias

Realizar Gestioacuten de informacioacuten sobre

eventos de Vigilancia en Salud Puacuteblica Realizar investigaciones

epidemioloacutegicas de campoDesarrollar canalizacioacuten

intra e intersectorial



Atencioacuten Meacutedica del usuario

Informacioacuten educacioacuten y

promocioacuten en salud en

temaacuteticas relacionadas con

el consumo de sustancias

psicoactivas

Servicios de salud de baja

complejidad con base en la

estrategia de APS

Canalizaciones intra e

intersectoriales

Modelo de Atencioacuten y

Prestacioacuten de servicios de

salud

Servicios de Salud

extramurales y domiciliarios

con base en la estrategia de

APS

Necesidades y expectativas

en salud e Informacioacuten

sobre condiciones de vida y

salud

Comunidad Localidad 15

Antonio Narintildeo


Rafael Uribe Uribe

IPS Puacuteblicas y Privadas de

las localidades 15 y 18


Secretariacutea Distrital de

Planeacioacuten

EPS Puacuteblicas y Privadas

Realizar Anaacutelisis de Situacioacuten en Salud ndashASIS-

Realizar anaacutelisis de la

Situacioacuten en Salud de las

localidades 18 y 15

Recopilar informacioacuten sobre el

proceso salud ndash enfermedad y

sus determinantes

Realizar anaacutelisis del

comportamiento demograacutefico

y epidemioloacutegico

Realizar Visitas de

Inspeccioacuten SanitariaRealizar actividades de

sensibilizacioacuten y

capacitacioacuten

Emitir concepto sanitario

Emitir

diagnoacutestico

Recibir reporte

de animal

agresor

Realizar

Observacioacuten del

incidente

Vacunar poblacioacuten

canina-felina

Acompantildear al Centro de Zoonosis en recoleccioacuten de

poblacioacuten canina-felina

Realizar control vectorial en

zonas puacuteblicas

Realizar muestreo de alimentos bebidas

alcohoacutelicas y no alcohoacutelicas medicamentos y aguasRealizar operativos de

inspeccioacuten sanitaria

Fondo de Desarrollo Local de

Rafael Uribe Uribe


Antonio Narintildeo

FOSYGA

Fondo Financiero Distrital de

Salud


1 Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud Extramurales y Domiciliarios El objeto de un

Hospital de Primer Nivel es la promocioacuten de haacutebitos saludables y la prevencioacuten de la

enfermedad por lo que el Hospital Rafael Uribe Uribe ESE desarrolla acciones extramurales

y domiciliarias enfocadas en las personas que involucran actividades de planificacioacuten y

definicioacuten de acciones atencioacuten en salud integral de acuerdo con las necesidades de los

usuarios y organizacioacuten de los servicios de salud en articulacioacuten de las acciones individuales

y colectivas donde la canalizacioacuten sectorial e intersectorial y el monitoreo permanente de las

condiciones de la salud puacuteblica en el territorio son el eje central Los grupos de trabajo

establecido para coordinar estas acciones son Gestioacuten de Poliacuteticas y Programas en Salud

Gestioacuten de Territorios Saludables Vigilancia en Salud Puacuteblica Vigilancia Sanitaria y

Ambiental Programa Ampliado de Inmunizacioacuten y Intervencioacuten en Salud con los Proyectos

Especiales ndash De Eacutenfasis

a La Gestioacuten de Territorios Saludables inicia con la caracterizacioacuten y georreferenciacioacuten

de los territorios y microterritorios en los cuales estaacuten divididas las localidades objeto

para con ello elaborar los Planes de Accioacuten Territoriales y los Planes de Intervenciones

Colectivas Locales La ejecucioacuten de dichos planes conlleva el desarrollo de acciones

promocionales educativas y comunicativas sobre haacutebitos y cuidados de salud la

realizacioacuten de intervenciones resolutivas de salud y el desarrollo de canalizaciones en el

mismo sector salud como a otros sectores sociales de acuerdo a la pertinencia de los casos

De estas acciones deriva la transformacioacuten de las condiciones de vida y salud de la

poblacioacuten de las localidades Rafael Uribe Uribe y Antonio Narintildeo en conjunto con las

demaacutes acciones realizadas por las demaacutes actividades primarias de la ESE De la

realizacioacuten de estas actividades se generan las caracterizaciones de los territorios y

localidades de su aacuterea de influencia las canalizaciones hacia el sector salud (necesidades

de salud resolutivas de baja complejidad son canalizadas a los ocho (8) Centros de

Atencioacuten del Hospital) e intersectoriales y la prestacioacuten de servicios de salud

domiciliarios con base en la estrategia de Atencioacuten Primaria en Salud APS productos de

los cuales elaboran los informes sobre ejecucioacuten y gestioacuten de los Planes de Accioacuten para la

evaluacioacuten institucional y para los pagadores y entes de control

b El Componente de Gestioacuten de Poliacuteticas y Programas en Salud e Intersectorialidad estaacute

encaminado a realizar el posicionamiento poliacutetico de las Poliacuteticas Puacuteblicas en Salud en los

diferentes espacios poliacuteticos y comunitarios de las localidades objeto y proporcionar

lineamientos teacutecnicos sobre dichas Poliacuteticas Puacuteblicas para los componentes Programa de

Intervenciones Colectivas PIC y Programa Obligatorio de Salud POS del Hospital Esto

sumado al apoyo en la construccioacuten de conocimiento sobre las condiciones de vida y salud

de la poblacioacuten de las localidades 18 y 15 de Bogotaacute busca orientar la toma de decisiones

y la planeacioacuten tanto a nivel local como institucional sobre una visioacuten holiacutestica de las

Poliacuteticas Puacuteblicas y el monitoreo y seguimiento a los planes de accioacuten de dichas Poliacuteticas

Puacuteblicas en Salud Tambieacuten realiza el seguimiento a la efectividad de las canalizaciones

realizadas por las tres (3) Actividades Primarias

c En Vigilancia en Salud Puacuteblica a veces tambieacuten conocida como epidemioloacutegica se

realiza de manera sistemaacutetica y constante la recopilacioacuten recoleccioacuten anaacutelisis

interpretacioacuten y divulgacioacuten de informacioacuten sobre el proceso salud-enfermedad y sobre

los determinantes de salud proveniente de las Unidades Primarias Generadoras de Datos

ndashUPGD- como insumos para realizar el anaacutelisis de la Situacioacuten en Salud de las

Localidades Rafael Uribe Uribe y Antonio Narintildeo Asiacute mismo realiza la investigacioacuten


confirmacioacuten y configuracioacuten de los eventos de intereacutes en salud puacuteblica Tambieacuten

desarrolla promocioacuten de Territorios Saludables

d El Componente de Vigilancia Sanitaria realiza inspeccioacuten vigilancia y control a los

establecimientos con atencioacuten al puacuteblico de las Localidades 15 y 18 de acuerdo con las

seis (6) liacuteneas de intervencioacuten estipuladas Alimentos Sanos y Seguros Medicamentos

Seguros Seguridad Quiacutemica Aire Ruido y Radiacioacuten Eventos de Transmisioacuten de Origen

Zonotico ndashETOZ- Calidad del Agua y Saneamiento Baacutesico para los puntos criacuteticos

identificados por la Secretariacutea Distrital de Salud Tambieacuten se realiza gestioacuten de eventos

zoonoacuteticos y transmisibles y el monitoreo sobre condiciones sanitarias y ambientales de

las localidades objeto Adicionalmente realiza promocioacuten de Territorios Saludables

e En el Programa Ampliado de Inmunizacioacuten ndashPAI- se realiza la planeacioacuten

coordinacioacuten y ejecucioacuten del programa en los territorios del aacuterea de influencia y como

servicio en los Centros de Atencioacuten Tambieacuten realiza vigilancia y conteo de bioloacutegicos e

investigaciones a posibles reacciones adversas a la aplicacioacuten de los mismos asiacute como

asistencia asesoriacutea teacutecnica y seguimiento a las IPS en cuanto a cumplimiento de metas y

gestioacuten de los bioloacutegicos

f Por uacuteltimo se cuenta con Proyectos Especiales yo De Eacutenfasis que responden a

necesidades especiacuteficas identificadas por la Secretariacutea Distrital de Salud -SDS- y que

complementan el accionar de las demaacutes actividades del Hospital

2 Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud Intramurales Inicia a partir de la identificacioacuten

de las necesidades resolutivas a partir de consulta por el usuario o a traveacutes de canalizacioacuten

realizada desde los Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud Extramurales y Domiciliarios

seguido de la planificacioacuten y ejecucioacuten de las acciones de nivel ambulatorio de urgencias yo

hospitalizacioacuten hasta el seguimiento de la efectividad en el tratamiento de patologiacuteas de alto

impacto y costo Son tambieacuten acciones que soportan el modelo cuando la prevencioacuten

promovida desde las acciones extramurales en territorio no estaacute impactando efectivamente la

salud en la poblacioacuten por cuanto los diferentes determinantes de la salud son muy amplios y

complejos de intervenir Los servicios se prestan a partir de los siguientes equipos de trabajo

Servicios de Promocioacuten de la Salud Prevencioacuten de la enfermedad Proteccioacuten Especiacutefica y de

Deteccioacuten temprana Servicios de Consulta Externa Servicios de Urgencias Servicios de

Hospitalizacioacuten Servicios de Apoyo Diagnoacutestico y Servicios de Apoyo Farmaceacuteutico

a Los Servicios de salud de Promocioacuten de la Salud Prevencioacuten de la enfermedad

Proteccioacuten Especiacutefica y de Deteccioacuten temprana son aquellos orientados a la

preservacioacuten de la salud y la promocioacuten de haacutebitos de vida saludables con un enfoque

diferencial por etapa del ciclo vital Estaacute integrado por los servicios Atencioacuten preventiva

de salud oral - Higiene Oral Planificacioacuten Familiar Deteccioacuten temprana de alteraciones

de crecimiento y desarrollo del menor de 10 antildeos Deteccioacuten temprana de alteraciones del

joven 10-29 antildeos Deteccioacuten temprana de alteraciones del adulto mayor de 45 antildeos

Alteraciones de la Agudeza Visual Deteccioacuten temprana de Caacutencer de Cuello Ceacutervico-

Uterino Control Prenatal Deteccioacuten temprana de alteraciones del embarazo Deteccioacuten

temprana de Caacutencer de seno Programa de Enfermedades Croacutenicas Enfermedades de

transmisioacuten sexual Tuberculosis y demaacutes programas de intereacutes puacuteblico Vacunacioacuten

Consejeriacutea alimentaria y nutricional para la promocioacuten de patrones de consumo

alimentario


b Los Servicios de Consulta Externa son servicios ambulatorios donde se ofrece

orientacioacuten diagnoacutestico tratamiento meacutedico nutricional social de terapia fiacutesica y

respiratoria dirigidos al diagnoacutestico tratamiento y rehabilitacioacuten de las enfermedades

para el restablecimiento de la salud Estaacuten compuestos por medicina general enfermeriacutea

odontologiacutea Consulta Prioritaria Medicina General Odontologiacutea General Optometriacutea

Endodoncia Fisioterapia (Rehabilitacioacuten) Fonoaudiologiacutea yo Terapia del Lenguaje

Terapia Ocupacional Terapia Respiratoria Sala ERA

c El Hospital presta el Servicio de Urgencias como la atencioacuten sanitaria urgente a las

personas que la demandan en el tiempo adecuado con los recursos humanos y teacutecnicos

proporcionales y conforme a la calidad teacutecnica establecida para el primer nivel de

atencioacuten esto incluye la prestacioacuten de servicios pre-hospitalarios Integrado a este servicio

se tiene el transporte de pacientes a otros niveles de complejidad de atencioacuten en salud en

ambulancia baacutesica o medicalizada

d El Servicio de Hospitalizacioacuten tambieacuten es de primer nivel de atencioacuten encontraacutendose

habilitado la Hospitalizacioacuten General Adultos Hospitalizacioacuten General Pediaacutetrica

Hospitalizacioacuten General Obstetricia y Hospitalizacioacuten de Croacutenicos

e Como apoyo al diagnoacutestico emitido en los anteriores servicios se cuenta con los Servicios

de Apoyo Diagnoacutestico donde se encuentran con la Toma de muestras de Laboratorio

Cliacutenico Laboratorio Cliacutenico de nivel I Radiologiacutea e Imaacutegenes Diagnoacutesticas Ultrasonido

Toma e interpretacioacuten de Radiologiacuteas Odontoloacutegicas

f El Servicio farmaceacuteutico tambieacuten presta una labor de apoyo de los tres primeros

servicios como dispensador de medicamentos para la terapia farmacoloacutegica de los

pacientes tratado de manera individual

El Transporte Asistencial Baacutesico es un servicio de apoyo a todos los anteriores servicios

nombrados el cual actuacutea como facilitador para el desplazamiento de los usuarios entre los

ocho (8) Centros de Atencioacuten del Hospital y los servicios de salud de niveles superiores de

atencioacuten en los Hospitales de la Red Centro Oriente ndashREDCO- del Distrito San Blas II Centro

Oriente II Santa Clara III la Victoria III y San Cristoacutebal I

3 Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud frente al consumo de Sustancias Psicoactivas ndash

SPA- y condiciones de habitante de calle Centro de Atencioacuten Moacutevil a Drogodependientes

ndashCAMAD- Con la prestacioacuten de estos servicios se busca la prevencioacuten de consumo de

sustancias psicoactivas desintoxicacioacuten y deshabituacioacuten del consumo desarrollando

acciones promocionales educativas y comunicativas contacto y articulacioacuten con las

Direcciones Locales de Educacioacuten abordaje a personas y comunidades en condicioacuten de

vulnerabilidad y marginalidad grupos conversacionales y escuchas activas a individuos y

familias e intervenciones resolutivas de salud de baja complejidad Se desarrollan

canalizaciones yo notificaciones al sector salud (necesidades de salud resolutivas de baja

complejidad son canalizadas a los ocho (8) Centros de Atencioacuten del Hospital) e

intersectoriales

1122 Modelo Geograacutefico de la ESE



insumos para el proceso de transformacioacuten El modelo geograacutefico pone en evidencia la ubicacioacuten

local y geograacutefica en donde opera la Entidad ver graacutefico 19 la distribucioacuten de sus Centros de

Atencioacuten y la cobertura de las acciones extramurales


Esta estructura aplica para todos los servicios de salud que presta el Hospital Rafael Uribe Uribe

ESE I Nivel a traveacutes de los ocho (8) Centros de Atencioacuten con que cuenta y en las dos (2)

Localidades que conforman su aacuterea de influencia Rafael Uribe Uribe y Antonio Narintildeo

Graacutefico 19 Modelo Geograacutefico del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten


Puntos de Vacunacioacuten

El Hospital Rafael Uribe Uribe ESE hace intervenciones con servicios de salud de primer nivel

en las Localidades 15 Antonio Narintildeo y 18 Rafael Uribe Uribe La localidad 18 Rafael Uribe Uribe

tiene 4 territorios (Diana Turbay Marruecos Marco Fidel Suarez y Quiroga-San Joseacute) los cuales

se dividen a la vez en 55 microterritorios distribuido asiacute Territorio 1 Diana Turbay 17

microterritorios Territorio 2 Marruecos 15 microterritorios Territorio 3 Marco Fidel Suaacuterez 13

microterritorios y Territorio 4 Quiroga-San Joseacute 12 microterritorios La Localidad 15 Antonio

Narintildeo tiene 2 territorios (Antonio Narintildeo y San Juan de Dios) que se dividen en 7 microterritorios


Localidad 15 Antonio Narintildeo

Localidad 18 Rafael Uribe Uribe

Modelo Geograacutefico

Versioacuten 60

Territorio 5 - Antonio Narintildeo Territorio 6 - San Juan de Dios

Territorio 1 - Diana Turbay Territorio 2 - Marruecos

Territorio 3 - Marco Fidel Suaacuterez Territorio 4 - Quiroga-San Joseacute

UPA San Juan de Dios

CAMI Diana Turbay

CAMI Chircales

UPA San Jorge

UPA LomasCAMI Olaya UPA San Joseacute

ObreroUPA Quiroga

Sede Administrativa

Sede Salud Puacuteblica

Microterritorios 5 Microterritorios 2

Microterritorios 15 Poblacioacuten 8923 Microterritorios 14 Poblacioacuten 105079


Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

UPZ 55 Diana Turbay UPZ 54 Marruecos

UPZ 53 Marco Fidel Suaacuterez UPZ 36 San Joseacute y UPZ 39 Quiroga

UPZ 38 Restrepo UPZ 35 Ciudad Jardiacuten

UPA Bravo Paacuteez

Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

Transporte

Asistencial

Baacutesico

Ruta de la

Salud de

REDCO

Plan Ampliado de

Inmunizacioacuten

Vigilancia en

Salud PuacuteblicaCAMAD

Gestioacuten de Poliacuteticas

y Programas

Programas

Especiales

Vigilancia

Sanitaria

Plan Ampliado de

Inmunizacioacuten

Vigilancia en



y Programas

Programas

Especiales

Vigilancia

Sanitaria

60

31

1

1

7

Aseguramiento

Contributivo65260

Subsidiado33717

Vinculado

1088

Especial1088

No Asegurado7614

5393

3473

009

265

860

Aseguramiento

Contributivo65260

Subsidiado33717

Vinculado1088

Especial1088

No Asegurado

7614

1854

1335

176

145

6490

Poblacioacuten Diferencial

Poblacioacuten Desplazada2175

Poblacioacuten Afrodescendiente

1566

Poblacioacuten Indiacutegena207

Poblacioacuten Habitante de Calle170

Poblacioacuten con Discapacidad

7614

2179

1569

207

052

5993



Poblacioacuten Afrodescendiente5415



Poblacioacuten con Discapacidad20683

UPA Antonio Narintildeo

Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

Poblacioacuten 78170 Poblacioacuten 30596


asiacute Territorio 5 Antonio Narintildeo 5 microterritorios y Territorio 6 San Juan de Dios 2

microterritorios

Existen dos Equipos de Gestioacuten de Territorios Saludables uno de ellos es el Equipo de

Respuesta Inicial ndashERI- que opera en cada microterritorio y el otro es el Equipo de Respuesta

Complementaria ndashERC- que opera para cada uno de los territorios Cada Localidad tiene equipos

dirigidos a sus territorios en Gestioacuten de Poliacuteticas y Programas en Salud Vigilancia en Salud

Puacuteblica Vigilancia Sanitaria Plan Ampliado de Inmunizaciones y Programas Especiales

El equipo del Centro de Atencioacuten Meacutedica a Drogodependientes ndashCAMAD- ubica diariamente

la Unidad Baacutesica de Atencioacuten ndashUBA- Moacutevil en el Parque del Barrio Restrepo como punto

establecido para que las poblaciones objeto de su gestioacuten se acerquen a recibir atencioacuten en salud

resolutiva de enfermeriacutea medicina general odontologiacutea general y psicologiacutea

Esto en cuanto a los servicios extramurales

Para los servicios de salud Intramurales en la localidad 18 Rafael Uribe Uribe existen 3 CAMI

los cuales estaacuten distribuidos en los territorios Diana Turbay Marruecos y Quiroga-San Joseacute en los

cuales se prestan servicios de urgencias hospitalizacioacuten consulta prioritaria y externa Existen 4

UPA en la localidad 18 y estaacuten distribuidas en los territorios Marco Fidel Suarez y Quiroga-San

Joseacute y en cada uno existen 2 UPA en las cuales se prestan servicios de consulta externa de medicina

y odontologiacutea Particularmente en la UPA Bravo Paacuteez se encuentra un Centro Integral de Terapias

en el cual se realizan terapias de lenguaje terapia ocupacional fisioterapia y rehabilitacioacuten

dirigidos a pacientes ambulatorios y pacientes remitidos por meacutedicos especialistas

Adicionalmente el Hospital cuenta con transporte baacutesico y medicalizado para responder de

manera oportuna a las viacutectimas de enfermedad accidentes de traacutensito traumatismos o paros

cardiorrespiratorios que requieran la prestacioacuten de servicios pre-hospitalarios y de urgencias o el

traslado de pacientes producto del ejercicio de referencia y contrarreferencia para cual tiene un

Centro Regulador de Urgencias y Emergencias ndashCRUE- en el CAMI Olaya

Tambieacuten se tiene contratados 7 vehiacuteculos que apoyan el programa denominado ldquoRuta de la

Saludrdquo de la Red Centro Oriente ndashREDCO- en el cual se proporciona apoyo de transporte a

servicios de salud de otros niveles de atencioacuten y apoyo diagnoacutestico para usuarios con capacidades

disminuidas de desplazamiento como adulto mayor personas en condicioacuten de discapacidad

mujeres gestantes nintildeos menores de 5 antildeos entre otros en las seis (6) localidades que integran la

Red Centro Oriente Rafael Uribe Uribe Antonio Narino San Cristoacutebal Los Maacutertires Santa Fe y

La Candelaria

1123 Modelo Cliente-Proveedor de la ESE

Este modelo permite visualizar las partes interesadas de la Entidad ver graacutefico 20 especificando

los clientes o usuarios que atiende el Hospital suministradores que le proveen los insumos y

recursos necesarios Entes Reguladores y de Control y otros posibles interesados o afectados con

la gestioacuten de la Institucioacuten


Graacutefico 20 Modelo Cliente-Proveedor del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten


Para desarrollar su misioacuten el Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten a traveacutes de

sus tres (3) Actividades Primarias parte de las necesidades en salud ambientales y sociales de la

poblacioacuten de las Localidades 18 Rafael Uribe Uribe y 15 Antonio Narintildeo las cuales son

identificadas directamente con el usuario y su familia o a traveacutes de los Consejo Local de Gobierno

(CLG) Consejo Local de Poliacutetica Social (CLOPS) Consejo Local de Planeacioacuten (CLP) Comisioacuten

Local Intersectorial de Participacioacuten (CLIP) Asociacioacuten de Usuarios Veeduriacuteas Ciudadana y

demaacutes formas de participacioacuten comunitaria y sectorial de las dos localidades

USUARIO - CLIENTE

Usuarios-Colectivos

Usuarios-Individuo

Modelo Cliente-Proveedor

HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE I NIVEL


Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud en los Aacutembitos de la Vida Cotidiana

Servicios y Actividades complementarias de la Gestioacuten Territorial Integral


Intervencioacuten en el Aacutembito Familiar

Intervencioacuten en Salud en el

Programa Ampliado de

Inmunizacioacuten

Gestioacuten de Poliacuteticas y Programas en

Salud e Intersectorialidad

Intervencioacuten en Salud con los

Programas Especiales ndash De Eacutenfasis

Intervencioacuten en Salud en el Proyecto

de Desarrollo de Autonomiacutea en Salud

Sexual y Reproductiva



Oral

Intervencioacuten en Salud en la

Transversalidad de

Seguridad Alimentaria y Nutricional

Familias


Transversalidad de la Igualdad de

Geacutenero

Intervencioacuten en Salud en el Proyecto de

Desarrollo de Autonomiacutea de Prevencioacuten y

Control de Condiciones Croacutenicas


Transversalidad Discapacitados



mental

Intervencioacuten en el Aacutembito Escolar


Desarrollo de Autonomiacutea en Salud Sexual y

Reproductiva

Intervencioacuten en Salud en la Transversalidad

de


Jardines infantiles (SDIS SED ICBF

Privados)

Instituciones Educativas Distritales

Intervencioacuten en Salud en el Subprograma

Poblaciones Diferenciales y de Inclusioacuten


Discapacitados


Desarrollo de Autonomiacutea en Salud mental


Desarrollo de Autonomiacutea en

Enfermedades Transmisibles

Directivos cuidadores y docentes

Piscinas puacuteblicas y privadas


Juventud

para la salud y la vida

Intervencioacuten en Salud en el Programa Nintildeez

Creciendo saludable

Tiendas escolares

Intervencioacuten en el Aacutembito Institucional


Desarrollo de

Autonomiacutea en Salud oral

Hogares Comunitarios de Bienestar

Infantil

Madres Comunitarias

Hogares Comunitarios FAMI


Vejez humana e incluyente


Transversalidad de





Desarrollo de





Hogares de proteccioacuten del Adultoa

mayor

Instituciones de Proteccioacuten de la Persona

Mayor

Intervencioacuten en el Aacutembito Laboral


Subprograma Vejez humana e

incluyente

Intervencioacuten en Salud en en la

Transversalidad de Trabajo Saludable Unidades de Trabajo Informal

yo viviendas


Subprograma Juventud



Subprograma Adultez Saludable



mental


Subprograma Poblaciones

Diferenciales y de Inclusioacuten


Transversalidad de










Geacutenero






Intervencioacuten en el Aacutembito ComunitarioPersonas en Condicioacuten de Discapacidad

Personas en Condicioacuten de

Desplazamiento

Intervencioacuten en Salud en el Programa

Nintildeez

Creciendo saludable




Juventud



Adultez Saludable






Poblacioacuten viacutectima del conflicto armado en

la localidad

Comunidad LGBTI

Poblacioacuten recicladora carreteros y pequentildeos

bodegueros

Poblacioacuten eacutetnicas e Indiacutegenas

Personas en Condicioacuten de Prostitucioacuten

Intervencioacuten en el Aacutembito Espacio Puacuteblico Convivencia y Salud

Intervencioacuten en Salud en la Transversalidad de





Intervencioacuten en Salud en la Promocioacuten de la

Actividad fiacutesica


Salud ambiental

Intervencioacuten en el Aacutembito Servicios de Salud Colectiva


Transversalidad de





Intervencioacuten en Salud en la Promocioacuten de

la Actividad fiacutesica


Transversalidad de Salud ambiental

Salas de Belleza y Esteacutetica


Transversalidad Desplazados


Nintildeez

Creciendo saludable




Desarrollo de Autonomiacutea en Salud Sexual

y Reproductiva


Desarrollo de





Transversalidad de Trabajo Saludable

Versioacuten 40

SUMINISTRADORES -PROVEEDORES

Comunidad



Suministradores de



Servicios

Orden Internacional


Organizacioacuten Mundial de la Salud

Organizacioacuten Panamericana de la Salud

Orden Nacional

Ministerio de Salud y la Proteccioacuten Social

Superintendecia de Servicios de Salud

Orden Distrital


Orden Nacional


Orden Distrital

FOSYGA


Fondo Financiero Distrital de Salud

Orden Local

Alcaldiacutea Local 15 Antonio Narintildeo

UEL

Alcaldiacutea Local 18 Rafael Uribe Uribe

UEL

Sector Privado

EPS Capital Salud

EPS Caprecom

EPS Unicajas



Medicamentos

Alimentos

Lavanderiacutea

Bioloacutegicos

Dotacioacuten

Software y TIC

Aseo y Vigilancia

Ciclo Vital Infancia

Ciclo Vital Juventud

Ciclo Vital Adultez

Ciclo Vital Vejez

Unidades de Trabajo Formal

Comedores Comunitarios

Medios de Transporte de Alimentos

IPS Privadas

Establecimientos de abiertos al puacuteblico

Clientes Pagadores

EPS Capital Salud

EPS Caprecom

EPS Unicajas

EPS-C





Subprograma Salud Plena para la

Mujer

Servicios de Promocioacuten y Prevencioacuten frente al consumo de SPA y condiciones de habitante de calle-Centro de Atencioacuten Moacutevil a Drogodependientes-



Necesidades y Expectativas en Salud

Necesidades y Expectativas Sociales

Necesidades y Expectativas Ambientales





Proyecto de Desarrollo de Autonomiacutea en Salud oral


Subprograma Juventud para la salud y la vida



Intervencioacuten en Salud en el Proyecto de Desarrollo de

Autonomiacutea en Salud mental


Subprograma Poblaciones Diferenciales y de Inclusioacuten


Programa Nintildeez Creciendo saludable


Servicios de Salud Resolutivos

Servicios de Promocioacuten de la Salud Proteccioacuten Especifica y de Deteccioacuten temprana

Servicios de Consulta

ExternaServicios de Urgencias Servicios de Hospitalizacioacuten

Servicios de Salud orientados a la

promocioacuten de patrones de consumo

alimentario

Servicios de Salud orientados a la Atencioacuten

preventiva de Salud oral - Higiene oral

Servicios de Salud para la deteccioacuten

temprana de alteraciones de los diferentes

grupos etaacutereos


temprana de alteraciones del embarazo


temprana de Caacutencer de Cuello Ceacutervico-

Uterino y de Seno

Servicios de Salud en el Programa de

Enfermedades Croacutenicas

Servicios de Salud en el Programa



Enfermedades transmisibles

Servicios de Apoyo

Diagnoacutestico

Servicios de Apoyo

Farmaceacuteutico

Servicios de Apoyo

Terapeacuteutico

Centros de Atencioacuten en Drogadiccioacuten

Fundaciones de apoyo y rehabilitacioacuten de

adicciones

Habitantes de calle

Poblacioacuten bicitaxista

Colegios privados

Mujeres Gestantes

Parques puacuteblicos

Afluentes hiacutedricos



Tambieacuten se requiere de las Poliacuteticas Puacuteblicas en Salud para establecer la ruta de accioacuten del

Hospital de cara a los lineamientos emitidos a nivel local distrital nacional e internacional Por

ello algunos de los insumos principales para la planeacioacuten institucional del Hospital son los Planes

de Desarrollo Distrital y Locales (Localidades Rafael Uribe Uribe y Antonio Narintildeo) el Plan

Territorial de Salud de Bogotaacute DC el Plan Nacional de Desarrollo el Plan Decenal de Salud

Puacuteblica los 8 Objetivos del Milenio entre otros

Asiacute mismo se requiere de recursos financieros que provienen de entes privados y puacuteblicos que

apalanquen la operacioacuten del Hospital y de bienes y servicios que se usan y consumen en la

prestacioacuten de todos los servicios de salud La informacioacuten que el Hospital genera y gestiona sobre

las condiciones de vida y salud de su poblacioacuten objeto se alimenta tambieacuten de la informacioacuten

suministrada por las EPS e IPS puacuteblicas y privadas con influencia en las localidades 15 y 18 a su

vez se apoya y proporciona liacutenea teacutecnica a estas para el cumplimiento de metas locales y distritales

1124 Modelo Temporal de la ESE

El Modelo de Tiempo o Temporal representa coacutemo las actividades de la organizacioacuten suceden

en periacuteodos de tiempo Esto permite identificar espacios de tiempo en que se requiere de los mismos

recursos para realizar diferentes actividades para establecer periacuteodos de uso para dar cumplimiento

del propoacutesito organizacional

A continuacioacuten se presentan los modelos temporales de las tres actividades primarias

identificadas para la ESE cuya sumatoria constituye el Modelo Temporal del Hospital


Domiciliarios Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten


El Servicio de Atencioacuten Primaria en Salud Extramural y Domiciliaria graacutefico 21 se divide en

5 categoriacuteas que manejan tres horarios de funcionamiento El Servicio de Gestioacuten de Poliacuteticas y

24

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

Horas



Vigilancia Sanitaria


Plan Ampliado de Inmunizacioacuten

Proyectos Especiales ndash De eacutenfasis


programas de salud tiene disponibilidad de funcionamiento normal de 700 am a 500 pm de lunes

a viernes y extraordinariamente 600 am a 700 pm incluyendo diacuteas saacutebados y domingos debido a

las particularidades del comportamiento de las entidades y disponibilidad de horarios de las

personas externas con las que interactuacutea y captura la informacioacuten que necesitan Por ejemplo

existen ocasiones en que en compantildeiacutea de la policiacutea se hacen operativos de vigilancia en salud

puacuteblica en centros nocturnos

Los Servicios de Gestioacuten de Territorios Saludables su funcionamiento normal es de lunes a

viernes de 700 am a 600 pm pero en el territorio 6 Antonio Narintildeo los equipos frecuentemente

se extienden en su horario debido al comportamiento del horario de la poblacioacuten a caracterizar De

igual manera en algunos sectores no se puede ingresar pasado ciertos horarios establecidos ya que

se incurre en riesgos de seguridad para los colaboradores

Vigilancia Sanitaria realiza sus actividades en las dos localidades de influencia a partir de las 7

am a 20 pm

Los Servicios de Plan Ampliado de Inmunizaciones y Proyectos Especiales de Eacutenfasis tienen

un funcionamiento normal de 700 am a 500 pm de lunes a viernes Estas actividades se pueden

ver extendidas a fines de semana en actividades especiales que programe el distrito o la nacioacuten

como por ejemplo Jornada Distrital de Vacunacioacuten o Jornada Nacional de Vacunacioacuten

Graacutefico 22 Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud frente al consumo de SPA y Condiciones de habitante

de calle Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten


Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud frente al consumo de SPA y Condiciones de Habitante

de Calle graacutefico 22 estos servicios tienen una disponibilidad horaria de 24 horas de lunes a viernes

para la poblacioacuten escolarizada y de lunes a saacutebado con algunos domingos para poblacioacuten no

escolarizada En un diacutea se hace un turno solamente pero este se puede hacer en cualquier hora del

diacutea dependiendo de la poblacioacuten a la cual programada a intervenir Por ejemplo las intervenciones

dirigidas a la poblacioacuten de trabajadoras sexuales de las Localidades Rafael Uribe Uribe y Antonio

Narintildeo se realizan en horarios nocturnos

Centro de Atencioacuten Moacutevil a Drogodependientes


La Unidad Baacutesica de Atencioacuten ndashUBA- Moacutevil con que cuenta el CAMAD del Hospital se ubica

diariamente en el Parque Restrepo de la Localidad Antonio Narintildeo desde las 8 am hasta las 4 pm

Graacutefico 23 Modelo Temporal de Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud Intramurales Hospital Rafael

Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten


Los Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud Intramural graacutefico 23 son un grupo de 7 servicios

de los cuales el grupo de Servicios de urgencias de baja complejidad servicio de hospitalizacioacuten

de baja complejidad Servicio de apoyo diagnoacutestico (Imagenologiacutea y Laboratorio) y servicio de

apoyo de farmacia tienen una disponibilidad de 24 horas los 7 diacuteas de la semana presentaacutendose

unas particularidades 1 El Servicio de Apoyo Diagnoacutestico de 700 am a 500 pm se realiza con

recursos propios del Hospital Rafael Uribe Uribe de 500 pm a 700 am se subcontrata con el

Hospital Centro Oriente y asiacute se garantiza la disponibilidad permanente El Servicio de Farmacia

de los 3 CAMI y la UPA Bravo Paacuteez tienen un funcionamiento normal de atencioacuten al puacuteblico de

700 am a 500 pm de lunes a viernes pero las farmacias de los 3 CAMI de 500 pm a 700 am se

presta soacutelo el Servicio de Apoyo a Urgencias y Hospitalizacioacuten

Los Servicios de Consulta Externa Apoyo Terapeacuteutico y Promocioacuten de la Salud y Prevencioacuten

de la Enfermedad se prestan en horarios de 700 am a 500 pm de lunes a viernes

1125 Desdoblamiento de Complejidad de la ESE

Las actividades del Hospital se disponen y desagregan de tal manera que permite cumplir el

propoacutesito para el cual fueron disentildeadas dando respuesta a la gran complejidad del entorno en que

se encuentra inmersa la Entidad El modelo de Desdoblamiento de Complejidad graacutefico 24

representa esta estructura del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE

24

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

Horas

Servicio de Urgencias de baja complejidad

Servicio de Hospitalizacioacuten de baja complejidad



Servicios de Consulta Externa

Servicios de Apoyo Terapeacuteutico

Servicios de Promocioacuten de la salud y Prevencioacuten de la enfermedad


Graacutefico 24 Desdoblamiento de Complejidad del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten


Con la Declaracioacuten de Identidad y los Modelos Estructurales construidos anteriormente del

Hospital se cuenta con la suficiente informacioacuten para establecer coacutemo se desagregan las tres (3)

actividades primarias del Hospital para llevar a cabo el proceso de transformacioacuten de la

organizacioacuten Tenemos entonces

1 Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud Extramurales y Domiciliarios Esta actividad

primaria tiene por objetivo la promocioacuten de haacutebitos saludables y la prevencioacuten de la

enfermedad de acuerdo con las necesidades de los usuarios con acciones extramurales y

domiciliarias enfocadas a individuos y colectivos ubicados en un territorio especiacutefico Los

grupos de trabajo establecidos para actividad primaria son Gestioacuten de Poliacuteticas y Programas

en Salud Territorios Saludables Vigilancia en Salud Puacuteblica Vigilancia Sanitaria y

Ambiental Programa Ampliado de Inmunizacioacuten y Proyectos Especiales o De Eacutenfasis



ndashCAMAD- El objetivo de esta actividad primaria es la prevencioacuten de consumo de sustancias

psicoactivas desintoxicacioacuten y deshabituacioacuten del consumo con el desarrollo de dos (2)

grupos de acciones diferenciadas por su poblacioacuten objeto Intervenciones a poblacioacuten

escolarizada e Intervenciones a poblacioacuten desescolarizada y habitante de calle

3 Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud Intramurales Esta actividad primaria tiene por

objetivo la identificacioacuten planificacioacuten y ejecucioacuten de los servicios de salud promocionales

preventivos y resolutivos de caraacutecter ambulatorio en los ochos (8) Centros de Atencioacuten con

que cuenta el Hospital y de urgencias yo hospitalizacioacuten en los tres (3) CAMI del Hospital

Se desglosa en los siguientes equipos de trabajo Servicios de Promocioacuten de la Salud

Prevencioacuten de la enfermedad y Proteccioacuten Especiacutefica Servicios de Consulta Externa

Servicios de Urgencias Servicios de Hospitalizacioacuten Servicios de Apoyo Diagnoacutestico y


Hospital Rafael

Uribe Uribe ESE

3 Servicios de APS en

Salud Intramurales


Salud Extramurales

12 Territorios

Saludables

Versioacuten 40

2 Servicios de APS

frente al consumo de

SPA

21

Intervenciones

a poblacioacuten

escolarizada

22 Intervenciones

a poblacioacuten

desescolarizada y

habitante de calle

35 Servicios de

Apoyo

Diagnoacutestico

31 Servicios de Promocioacuten de la

Salud Prevencioacuten de la Enfermedad

y Proteccioacuten Especifica

14 Vigilancia en

Salud Puacuteblica

11 Gestioacuten de

Poliacuteticas y

Programas en

Salud

13 Plan

Ampliado de

Inmunizacioacuten

16 Proyectos

Especiales

15 Vigilancia

Sanitaria y

Ambiental

32 Servicios de

Consulta

Externa

34 Servicios de

Hospitalizacioacuten

33 Servicios de

Urgencias

36 Servicios de

Apoyo

Farmaceacuteutico

Acuerdo 11 de 2000 Por el cual se fusionan algunas Empresas Sociales del

Estado adscritas a la Secretariacutea Distrital de Salud de Santa Fe de Bogotaacute DC y

se dictan otras disposiciones

Acuerdo 001 de 2000 Por el cual se adopta el Estatuto del Hospital Rafael Uribe

Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten


113 Anaacutelisis de Discrecionalidad y Mapeo del Modelo de Sistema Viable

1131 Tabla de Recursioacuten-Funcioacuten de la ESE

Este modelo permite visualizar la relacioacuten entre las actividades primarias o misionales del

Hospital y las aacutereas u oficinas de apoyo y de estrategia del Hospital De esta manera se determina

el grado de descentralizacioacuten de la Entidad graacutefico 25 los niveles de autonomiacutea que disponen las

actividades primarias


Graacutefico 25 Tabla de Recursioacuten-Funcioacuten del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE


Pla

ne

s

Pro

gra

ma

s y

Pro

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Sis

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A 0 Hospital Rafael Uribe Uribe ESE o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

A 1Servicios de APS en Salud Extramurales y

Domiciliarioso o o o o o o o o o o o o

A 11 Gestioacuten de Poliacuteticas y Programas en Salud o o o o o o o o o o o o

A 12 Territorios Saludables o o o o o o o o o o o

A 13 Plan Ampliado de Inmunizacioacuten o o o o o o o o o o o o

A 14 Vigilancia en Salud Puacuteblica o o o o o o o o o o o o

A 15 Vigilancia Sanitaria o o o o o o o o o o o o o o

A 16 Proyectos de Eacutenfasis o o o o o o o o o o o o

A 2Servicios de APS frente al consumo de SPA y

Condiciones de habitante de calle -CAMAD-o o o o o o o o o o o o

A 21 Intervenciones a poblacioacuten escolarizada o o o o o o o o o o o

A 22Intervenciones a poblacioacuten desescolarizada y

habitante de calleo o o o o o o o o o o

A 3 Servicios de APS en Salud Intramurales o o o o o o o o o o

A 31Servicios de Salud resolutivos en Centro de

Atencioacuteno o o o o o o o o o

A 32Servicios de Promocioacuten de la Salud Proteccioacuten

Especifica y de Deteccioacuten tempranao o o o o o o o o o

Re

cu

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1132 Modelo de Sistema Viable de la ESE

A partir del estudio realizado del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencioacuten usando

la metodologiacutea VIPLAN de anaacutelisis de la complejidad se logra obtener el mapeo del Sistema

Viable del Hospital en sus cinco (5) funciones graacutefico 26 donde se aplica la Gerencia de

Desarrollo la Gerencia de Cohesioacuten y la Gerencia de Desempentildeo o Resultados en la gerencia de

la estrategia de la ESE

Graacutefico 26 Mapeo del Modelo de Sistema Viable del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE


114 Disentildeo de la Nueva Gerencia de la Estrategia - Plan de Desarrollo Institucional

PDI de la ESE en Armoniacutea con los Planes Nacionales Distritales y Locales

Despueacutes del anaacutelisis de complejidad de la ESE realizado en las tres etapas anteriores se realiza

la Reflexioacuten y Replanteamiento del Plan de Desarrollo Institucional PDI del Hospital Rafael Uribe

Uribe Empresa Social del Estado 2016-2020 fundamentado en las Poliacuteticas Publicas de Salud las

cuales se basan en directrices internacionales nacionales distritales y locales las cuales se

armonizan como se muestra en la graacutefico 27

Junta DirectivaLocalidades 18 Rafael Uribe Uribe y

15 Antonio Narintildeo

Usuarios Colectivos e Individuales con necesidades

y expectativas en Servicios de Salud Puacuteblica

Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud

Extramurales y Domiciliarios


Intramurales

Servicios de Atencioacuten Primaria en Salud frente al

consumo de Sustancias Psicoactivas SPA y

condiciones de habitante de calle ndashCAMAD-

Subgerencia de Servicios de

Salud

Oficina de Gestioacuten Puacuteblica y Autocontrol

Usuarios Individuales con

necesidades y expectativas en Servicios de Salud del Plan Obligatorio de Salud del Reacutegimen Subsidiado

Usuarios Colectivos e Individuales con necesidades en Servicios de Salud frente al consumo de Sustancias

Psicoactivas SPA y condiciones de

habitante de calle

Gerencia A3

Gerencia A2

Gerencia A1

Planeacioacuten

Gerencia


Graacutefico 27 Armonizacioacuten objetivos Internacionales Plan Nacional Plan decenal y ODS

Con relacioacuten a los referentes Nacionales e internacionales del hospital Rafael Uribe Uribe

ESE como Empresa Social del Estado articula sus acciones estrateacutegicas observando que las

poliacuteticas del Plan Nacional de Desarrollo Plan de Desarrollo Distrital el Plan Decenal de Salud

los Objetivos de Desarrollo Sostenible ODS 2015 ndash 2030 y Planes Locales de Desarrollo permitan

contribuir en el mejoramiento de los estilos de vida saludables de nuestra poblacioacuten objetivo

constituida por los usuarios que demanden el servicio a nivel distrital y local

Este enfoque del Direccionamiento Estrateacutegico del Hospital o gerencia de la estrategia estaacute

orientado a aportar en la consecucioacuten de los objetivos y metas en Salud del Distrito Capital

mediante la prestacioacuten de servicios de salud humanizados y seguros que permitan la satisfaccioacuten

de las necesidades en Salud de nuestros usuarios y el mejoramiento en su calidad de vida

La Planeacioacuten Institucional consiste en proyectar acciones para el desarrollo integral del

Hospital y de su zona de influencia desde el sector salud eacuteste ejercicio se realiza a traveacutes de la

concepcioacuten del proceso de transformacioacuten articulado con los Planes Nacionales y Territoriales

que se encuentra orientado al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacioacuten de las localidades

Rafael Uribe Uribe y Antonio Narintildeo integra tres componentes Plan Desarrollo Institucional

Plan de Gestioacuten Gerencial y Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero

1141 Plan de Desarrollo Institucional PDI

El Plan de Desarrollo Institucional como herramienta de Planeacioacuten Estrateacutegica es la carta de

navegacioacuten y el principal instrumento para el desarrollo integral de la estrategia Este instrumento

concreta los objetivos estrategias acciones y recursos para contribuir al desarrollo social mejorar

la calidad de vida de la poblacioacuten garantizar los derechos humanos fortalecer el control social y

la participacioacuten ciudadana

Es asiacute que a partir del Plan de Desarrollo Bogotaacute Mejor para Todos se elabora el Plan de

Desarrollo Institucional 2016 - 2020 del Hospital Rafael Uribe Uribe donde se concretan las

Plan de Gestioacuten 2016-2010


acciones y resultados que la entidad espera alcanzar para el periodo 2016 - 2020 en armoniacutea con

las metas del sector salud internacionales nacionales distritales y locales

El PDI del Hospital estaacute constituido por el Plan de Accioacuten Anual y los Planes Operativos

Anuales los cuales estaacuten directamente relacionados con el Programa de Saneamiento Fiscal y

Financiero el Plan de Gestioacuten Gerencial y los Proyectos de Inversioacuten del PDD

Mediante el graacutefico 28 se muestra la interaccioacuten de los componentes de la Planeacioacuten

institucional del Hospital Rafael Uribe Uribe


11411 Plan de Accioacuten Anual

La Ley 1474 de 2011 en su artiacuteculo 74 establece que todas las entidades del Estado deberaacuten

publicar en su respectiva paacutegina web el Plan de Accioacuten para el antildeo siguiente dando cumplimiento

a lo anterior el Hospital Rafael Uribe formula y publica su Plan de Accioacuten Anual en el cual se

especifican los objetivos las estrategias los planes programas y proyectos asiacute como los

responsables indicadores de gestioacuten y metas para cada vigencia fiscal Este plan se permite

cumplir los compromisos del Plan de Desarrollo Institucional PDI y en esa medida el plan de

accioacuten propone una forma de alcanzar los objetivos estrateacutegicos que ya fueron establecidos con

anterioridad El Plan de accioacuten se define a nivel del Equipo Directivo y se despliega y evaluacutea en

cada uno de los procesos a traveacutes de los Planes Operativos Anuales como se muestra en la graacutefico

29

Plan de Accioacuten Anual

Nivel Directivo

Planes Operativos Anuales (POA)

Nivel Procesos

Programa de Saneamiento Fiscal y

Financiero PSFF

Nivel Institucional

Plan de Gestioacuten Gerencial

Nivel Gerente

Plan de Desarrollo Bogotaacute Humana

2012-2016

Plan de Desarrollo Institucional HRUU

2012-2016


Graacutefico 29 Despliegue y Evaluacioacuten del Plan de Accioacuten en la ESE

11412 Plan Operativo Anual POA

Constituye la Planeacioacuten Operativa Anual a nivel de los 18 procesos identificados en el Mapa

de Procesos de la ESE que se denomina Plan Operativo Anual (POA) en esta etapa se definen las

estrategias liacuteneas de accioacuten y actividades que ejecutan los Procesos de Gestioacuten requeridas para el

logro los objetivos estrateacutegicos asiacute como los indicadores y metas a partir de la operacioacuten de cada

uno de los procesos donde intervienen recursos humanos tecnoloacutegicos financieros y fiacutesicos

Cada POA se construye de forma tal que permita una alineacioacuten y coherencia que facilite la

consecucioacuten de las metas planteadas en el Plan de Accioacuten y en consecuencia que aportan al

cumplimiento del Plan de Desarrollo Institucional

El graacutefico 30 muestra el despliegue de cada POA y su articulacioacuten con los Objetivos

Estrateacutegicos y la estructura de la gestioacuten de la ESE

Graacutefico 30 Estructura del POA por cada uno de los 18 Procesos de Gestioacuten del HRUU

LINEA DE ACCION 1

OBJETIVO ESTRATEGICO

LINEA DE ACCION 2

LINEA DE ACCION n

OBJETIVO ESPECIFICO

ESTRATEGIAPROCESO

INDICADOR 1

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR 2

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR n

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n


Como se puede observar cada Objetivo Especiacutefico es desarrollado por un Proceso de Gestioacuten

de la empresa social del estado ESE que despliega una serie de estrategias que conforman liacuteneas

de accioacuten las cuales son ejecutadas a traveacutes de varias actividades que permitiraacuten alcanzar las

metas que son monitoreadas a traveacutes de indicadores de eficacia eficiencia y efectividad

Las flechas que van hacia la derecha muestran el despliegue de los objetivos estrategias y liacuteneas

de accioacuten y las que van hacia la izquierda la forma como se evaluacutean las estrategias Objetivos

Especiacuteficos y Estrateacutegicos

11413 Mapa de Procesos del HRUU

El mapa de procesos del hospital proporciona una perspectiva global ndash local obligando a

posicionar cada proceso de gestioacuten respecto a la cadena de valor de los seis procesos misionales

de la entidad i) Proceso de Gestioacuten de Servicios Ambulatorios ii) Proceso de Gestioacuten de Apoyo

Diagnoacutestico iii) Proceso de Gestioacuten de Servicio Farmaceacuteutico iv) Proceso de Gestioacuten de

Hospitalizacioacuten v) Proceso de Gestioacuten de Urgencias y vi) Proceso de Gestioacuten Puacuteblica Al mismo

tiempo relaciona relaciona el propoacutesito de la organizacioacuten con los 18 Procesos que la gestionan

graacutefico 31 utilizaacutendose tambieacuten como herramienta de consenso y aprendizaje

114131 Tipos de Procesos de Gestioacuten del HRUU

En el diagrama de procesos de gestioacuten se mencionan cuatro tipos de procesos distintos que a

continuacioacuten se definen brevemente


Graacutefico 31 Mapa de Procesos de Gestioacuten del HRUU

a Procesos de Gestioacuten Misionales (o realizacioacuten del producto o de la prestacioacuten del

servicio) incluye todos procesos que proporcionan el resultado previsto por la entidad en

el cumplimiento de su objeto social o razoacuten de ser

b Procesos de Gestioacuten Estrateacutegicos incluyen procesos relativos al establecimiento de

poliacuteticas y estrategias fijacioacuten de objetivos provisioacuten de comunicacioacuten aseguramiento

de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la direccioacuten

c Procesos de Gestioacuten de Apoyo incluyen todos aquellos procesos para provisioacuten de los

recursos que son necesarios en los procesos estrateacutegicos misionales y de medicioacuten

anaacutelisis y mejora

d Procesos de Gestioacuten de Evaluacioacuten y Control incluyen aquellos procesos necesarios para

medir y recopilar datos destinados a realizar el anaacutelisis del desempentildeo y la mejora de la

eficacia y la eficiencia Incluyen procesos de medicioacuten seguimiento y auditoriacutea interna

acciones correctivas y preventivas y son una parte integral de los procesos estrateacutegicos

de apoyo y los misionales

11414 Estrategia Financiera del PDI

El Plan de Desarrollo Institucional se constituye como la carta de navegacioacuten del Hospital por

tanto es necesario asegurar los recursos que permitiraacuten llevar a cabo los programas proyectos

objetivos y lograr cada una de las metas planteadas en el PDI y ademaacutes eacuteste debe observar lo

establecido en el Artiacuteculo 80 de la Ley 1438 de 2011 ldquoDeterminacioacuten del riesgo de las Empresas


Sociales del Estadordquo en lo referente al equilibrio y viabilidad financiera a partir de los indicadores

financieros las Empresas Sociales del Estado



equidad en la provisioacuten del derecho fundamental a la salud en este sentido los actores del sistema

especialmente las Empresas Sociales del Estados deben implementar estrategias orientadas a

garantizar la continuidad en prestacioacuten de los servicios y la sostenibilidad Financiera

11415 Antecedentes





Artiacuteculo 81 se establece que las Empresas Sociales del Estado categorizadas en riesgo medio o

alto deberaacuten someterse a un Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero PSFF y establece 60

diacuteas calendario para su adopcioacuten








Reorganizacioacuten administrativa

Racionalizacioacuten del gasto

Restructuracioacuten de la deuda

Saneamiento de pasivos

Fortalecimiento de los ingresos


la metodologiacutea para la categorizacioacuten del riesgo para las Empresas Sociales de Estado y categoriza

al Hospital Rafael Uribe Uribe en Riesgo Medio



Programas de Saneamiento Fiscal y Financiero que deben adoptar las Empresas Sociales del

Estado del nivel territorial categorizadas en riesgo medio o alto

1142 Formulacioacuten de Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero PSFF del

HRUU

En el antildeo 2012 el Hospital Rafael Uribe realizoacute el primer Programa de Saneamiento Fiscal y

Financiero el cual se fue complementando hasta que finalmente en el 2013 realiza la formulacioacuten










productividad indicadores de calidad en la prestacioacuten de servicios de salud aspectos

administrativos como adquisicioacuten de bienes y servicios talento humano contratacioacuten facturacioacuten

recaudo aspectos financieros como venta de servicios de salud contabilidad tesoreriacutea

presupuesto costos cartera aspectos relacionados con los procesos asistenciales tales como

admisiones citas atencioacuten de urgencias referencia y contra referencia sistemas de informacioacuten

A nivel externo incluyo el anaacutelisis de la poblacioacuten entes aseguradores competencia anaacutelisis de

mercado

En siacutentesis el Hospital realizoacute una matriz FODA donde se consolidaron las Fortalezas



a partir de la observacioacuten integral de los diferentes aspectos permitioacute la definicioacuten de medidas y

estrategias orientadas a







proyeccioacuten de los Ingresos Produccioacuten Venta de Servicios Gastos y Costos que permitieran crear

el equilibrio financiero de la ESE en el Horizonte del PSFF (2013-2017)

Despueacutes de varios ajustes el PSFF fue presentado a la Junta Directiva del Hospital el 27 de

noviembre de 2013 en donde fue aprobado y adoptado Mediante el Acuerdo 33 de 2013

posteriormente y presentado por el Alcalde Mayor de Bogotaacute ante el Ministerio de Hacienda y

Creacutedito Puacuteblico para su viabilidad



la viabilizacioacuten del PSFF del Hospital Rafael Uribe Uribe y en el mes de abril de 2014 emite

ldquoConcepto teacutecnico de Viabilidad del Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero y de

Fortalecimiento institucional de la ESE Rafael Uribe Uribe de Bogotaacute DC estableciendo el

cumplimiento de todos criterios establecidos en el Decreto 1141 de 2013













definidas por el Hospital Rafael Uribe Uribe las cuales deberaacuten ser ejecutadas de acuerdo a lo

programado Matriz de Medidas del PSFF se muestra en detalle cada una de las 22 medidas asiacute

como el costo de implementacioacuten de cada una y el impacto econoacutemico resultado de su

implementacioacuten en el Horizonte del Programa estas medidas se resumen en







servicios



9 Ahorro en la contratacioacuten de personal asistencial que brinda apoyo a la gestioacuten de prestacioacuten

de servicios



Como se mencionoacute anteriormente la Junta Directiva realizaraacute seguimiento trimestral y al

cumplimiento de las metas definidas en el Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero

1143 Plan de Gestioacuten Gerencial

El Plan de Gestioacuten Gerencial del Hospital Rafael Uribe Uribe da cumplimiento a la exigencia

del Ministerio de Salud y Proteccioacuten Social a traveacutes de las Resoluciones 710 de 2012 y 743 de

2013

El Plan de Gestioacuten Gerencial de las Empresas Sociales del Estado refleja los compromisos que

el Gerente establece ante la Junta Directiva de la entidad por reglamentacioacuten del Ministerio de

Salud y Proteccioacuten Social el cual contiene las metas de gestioacuten y resultados relacionados con la

viabilidad financiera la calidad y eficiencia en la prestacioacuten de los servicios en las aacutereas de

Direccioacuten y Gerencia Financiera y Administrativa y Cliacutenica o Asistencial

El Plan de Gestioacuten Gerencial es un instrumento idoacuteneo y exigible al Gerente para su

aprobacioacuten y evaluacioacuten por parte de la Junta Directiva del Hospital Rafael Uribe Uribe que estaacute

articulado a los aspectos estrateacutegicos taacutecticos y operativos inherentes al Sistema de Planeacioacuten del

Hospital Con base en estos criterios el presente documento incorpora los compromisos del actual

Gerente del Hospital Rafael Uribe Uribe Dr Heacutector Javier Quintildeones Albarraciacuten quien fue

nombrado mediante Decreto de la Alcaldiacutea Mayor de Bogotaacute No 229 del 8 de mayo de 2012 y

posesionado mediante Acta de la Secretaria Distrital de Salud de Bogotaacute a partir del 16 de mayo

del 2012


11431 Objetivo

El objetivo del Plan de Gestioacuten Gerencial es establecer los compromisos de gestioacuten acorde a

lo ordenado en la Ley 1438 de 2011 en lo correspondiente a la presentacioacuten aprobacioacuten y

evaluacioacuten del Plan de Gestioacuten que debe ser ejecutado por el Gerente en el periodo 2012-2016 en

el marco de lo que establece la Resoluciones 710 de 2012 y 743 de 2013 del Ministerio de Salud

y Proteccioacuten Social

11432 Contenido del Plan de Gestioacuten Gerencial

El Plan de Gestioacuten Gerencial contiene

Las metas de gestioacuten y de resultados teniendo en cuenta los indicadores y estaacutendares

anuales por aacutereas de gestioacuten

El diagnoacutestico inicial o liacutenea de base para cada indicador

El establecimiento de logros o compromisos de gestioacuten

11433 Fases del Plan de Gestioacuten Gerencial

El Plan de Gestioacuten del Gerente del Hospital Rafael Uribe Uribe se desarrolla cinco fases del

mismo como se detalla a continuacioacuten

11434 Fase de Preparacioacuten

En esta fase se realizoacute la identificacioacuten de fuentes de informacioacuten para establecer la liacutenea de

base o resultado de la situacioacuten actual para cada uno de los indicadores y estaacutendares establecidos

para las aacutereas de Direccioacuten y Gerencia Financiera y Administrativa y Cliacutenica o Asistencial

11435 Fase de Formulacioacuten

Correspondioacute al diagnoacutestico inicial del Hospital para cada uno de los indicadores incluidos en

la matriz de indicadores Este diagnoacutestico refleja las condiciones en las cuales se encontraba cada

indicador a momento de la formulacioacuten del plan tanto cuantitativa como cualitativamente de tal

manera que permitiacutea conocer desde doacutende se estaba partiendo

11436 Fase de Aprobacioacuten

En esta fase el Gerente del Hospital Rafael Uribe Uribe presentoacute el proyecto de Plan de

Gestioacuten a la Junta Directiva de la entidad siendo aprobado mediante el Acuerdo 22 del 10 de

agosto de 2012

11437 Fase de Ejecucioacuten

Una vez aprobado el Plan de Gestioacuten Gerencia se dio inicio a la implementacioacuten del plan a

traveacutes del despliegue a los diferentes procesos del hospital a partir de alliacute las metas concebidas

en el Plan de Gestioacuten Gerencial se desplegaron en el Plan de Accioacuten Institucional y los planes

Operativos Anuales de los 18 Procesos de Gestioacuten de la ESE

El seguimiento de la ejecucioacuten de las actividades y los resultados se ha venido realizando de

manera sistemaacutetica para garantizar la continuidad y ajustes en los cursos de accioacuten

Anualmente se realiza presentacioacuten a la Junta Directiva del Informe sobre el cumplimiento de

las metas del Plan de Gestioacuten Gerencial


11438 Fase de Evaluacioacuten

La evaluacioacuten del Plan es un proceso soportado en informacioacuten vaacutelida y confiable de

periodicidad anual Para ello el Gerente presenta a la Junta Directiva el Informe anual sobre el

cumplimiento del Plan de Gestioacuten de la vigencia anterior con corte a 31 de diciembre a maacutes tardar

el 1ordm de abril de cada antildeo El informe anual contiene los logros de los indicadores de gestioacuten y de

resultados del Hospital y un anaacutelisis comparativo con los indicadores de cumplimiento de las metas

de gestioacuten y de resultados incluidos en el Plan de Gestioacuten aprobado por la Junta Directiva asiacute

como de las causas de las desviaciones en los indicadores y los efectos de estas en la gestioacuten de la

entidad



115 Articular la Estrategia con la Estructura Organizacional de la ESE





1151 Modelo de Operacioacuten o Mapa de Procesos de la ESE













o Procesos de Gestioacuten Misionales (o realizacioacuten del producto o de la prestacioacuten

del servicio) incluye todos procesos que proporcionan el resultado previsto por

la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razoacuten de ser

o Procesos de Gestioacuten Estrateacutegicos incluyen procesos relativos al

establecimiento de poliacuteticas y estrategias fijacioacuten de objetivos provisioacuten de

comunicacioacuten aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y

revisiones por la direccioacuten

o Procesos de Gestioacuten de Apoyo incluyen todos aquellos procesos para provisioacuten

de los recursos que son necesarios en los procesos estrateacutegicos misionales y de

medicioacuten anaacutelisis y mejora

o Procesos de Gestioacuten de Evaluacioacuten y Control incluyen aquellos procesos

necesarios para medir y recopilar datos destinados a realizar el anaacutelisis del

desempentildeo y la mejora de la eficacia y la eficiencia Incluyen procesos de

medicioacuten seguimiento y auditoriacutea interna acciones correctivas y preventivas

y son una parte integral de los procesos estrateacutegicos de apoyo y los misionales


Constituye la Planeacioacuten Operativa Anual a nivel de los 18 Procesos de Gestioacuten identificados

en el Mapa de Procesos de la ESE que se denomina Plan Operativo Anual (POA) en esta etapa se

definen las estrategias liacuteneas de accioacuten y actividades que ejecutan los Procesos de Gestioacuten

requeridas para el logro los objetivos estrateacutegicos o gerencia de la estrategia asiacute como los

indicadores y metas a partir de la operacioacuten de cada uno de los procesos donde intervienen recursos

humanos tecnoloacutegicos financieros y fiacutesicos



cumplimiento del Plan de Desarrollo Institucional PDI






LINEA DE ACCION 1


LINEA DE ACCION 2

LINEA DE ACCION n

OBJETIVO ESPECIFICO

ESTRATEGIAPROCESO

INDICADOR 1

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR 2

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR n

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n


de accioacuten las cuales son ejecutadas a traveacutes de varias actividades que permitiraacuten alcanzar las metas

que son monitoreadas a traveacutes de indicadores de eficacia eficiencia y efectividad





El uacuteltimo paso es transversal al desarrollo de la intervencioacuten y consiste en la socializacioacuten del

trabajo adelantado y de la estrategia y el modelo de operacioacuten desarrollado al nivel directivo y a

los liacutederes de los grupos y aacutereas misionales del Hospital quienes por niveles de recursividad seraacuten

los encargados de planificar desplegar y ejecutar la estrategia Durante el desarrollo de esta etapa

se continuaraacute con la observacioacuten de la evolucioacuten del aprendizaje organizacional a partir del

ejercicio realizado








anterioridad El Plan de accioacuten se define a nivel del Equipo Directivo y se despliega y evaluacutea al

equipo Tactico y Operativo de la ESE personal que pertenece a cada uno de los 18 Procesos de

Gestioacuten a traveacutes de los Planes Operativos Anuales como se muestra en la graacutefico 29



12 VERIFICACIOacuteN

Para lograr el cumplimiento del propoacutesito del Modelo Integral de Atencioacuten en Salud del

Hospital Rafael Uribe Uribe ESE se hace necesario el monitoreo y evaluacioacuten del Modelo de

Gerencia de la Estrategia como un factor determinante para su control y direccioacuten de la estrategia

graacutefico 32

El Hospital cuenta con el Sistema de Medicioacuten y Resultados (SIMER) el cual permite la

medicioacuten y seguimiento de la estrategia planes programas y proyectos a traveacutes de un Tablero de

Indicadores o de control constituido por un sistema de indicadores agrupado en cuatro (4) Tableros

Principales que corresponden a las variables que asociadas a 1) Plan Distrital de Desarrollo y

Planes Locales de Desarrollo Localidades 15 y 18 2) Programa de Saneamiento Fiscal y

Financiero ndashPSFF- 3) Plan de Gestioacuten Gerencial y 4) los 18 Planes de Accioacuten de los Procesos del

Hospital




Para conseguir una evaluacioacuten que compare los resultados deseados o programados con

respecto a lo observado el Hospital define indicadores de resultado y que por consiguiente evaluacutean

la efectividad del modelo en teacuterminos de eficacia Es importante aclarar que la efectividad

entendida como impacto no se puede evaluar solo por la participacioacuten del sector salud esto

involucra a los diferentes actores sociales involucren una gestioacuten integradora para saber a ciencia

cierta el nivel de impacto sobre los determinantes de salud

Para lo cual se cuenta con un Tablero de Indicadores HRUU 2016 ver Tabla 8 que se integra

por tableros y subtableros para evaluar la gestioacuten del Hospital y sus principales elementos o

variables se presenta a continuacioacuten

Tabla 8 Tablero de Indicadores HRUU 2016

PROCESO TOTAL

INDICADORES

MENOR A lt 65 NO

SATISFACTORIO

DE 66 A 89 SATISFACTORIO

DE 90 A 100

DESTACADO

CALIFICACIOacuteN

GESTION DE SALUD PUacuteBLICA 3 - 8367 - 8367

GESTION DE SERVICIOS AMBULATORIOS 11 - - 9582 9582

GESTION DE APOYO DIAGNOacuteSTICO 8 - - 9933 9933

GESTION DE SERVICIO FARMACEUTICO 3 - - 9583 9583

GESTION DE URGENCIAS 9 - - 9644 9644

GESTION DE HOSPITALIZACIOacuteN 7 - 8214 - 8214


DIRECCIONAMIENTO ESTRATEacuteGICO 6 - - 9567 9567

MEJORAMIENTO CONTINUO 6 - - 9750 9750

GESTION HACIA EL USUARIO 6 - - 9917 9917

GESTION JURIacuteDICA 3 - - 10000 10000

GESTION DE MERCADEO 5 - - 9340 9340

GESTION DE COMUNICACIONES 4 - 7500 - 7500

GESTION CONTRACTUAL Y SUPERVISIOacuteN 4 - 7500 - 7500

GESTION DE RECURSOS FIacuteSICOS 12 - - 9500 9500

GESTIOacuteN DE TIC 6 - - 10000 10000

GESTION DEL TALENTO HUMANO 6 - - 10000 10000

GESTION FINANCIERA 9 - - 9661 9661

GESTION DE EVALUACIOacuteN Y CONTROL 3 - - 10000 10000

TOTALhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 111 0 4 14 9336

Fuente Elaborado por Oficina de Gestioacuten Puacuteblica y Autocontrol Hospital Rafael Uribe Uribe

ESE 2016

121 Variables del SIMER

Las Principales variables del Sistema de Monitoreo y Evaluacioacuten del Plan de Desarrollo

Institucional PDI estaacuten conformados por las Estrategias Programas Proyectos y Procesos de

Gestioacuten que son monitorizados a traveacutes de indicadores y metas cuantificables de gestioacuten y

resultados en una perspectiva de cuatro antildeos asiacute

22 Estrategias del PSFF

Proyectos de Inversioacuten Distrital y Local

18 POA con 120 indicadores Procesos de Gestioacuten

17 indicadores del Plan de Gestioacuten Gerencial

122 Indicadores

El Hospital tiene establecido 3 elementos informes de gestioacuten seguimiento a los 18 POA y

rendicioacuten de cuentas graacutefico 33 que permitiraacuten realizar el seguimiento y evaluacioacuten al Plan de

Desarrollo Institucional PDI algunos de sus principales indicadores

1 Mortalidad Perinatal

2 Mortalidad Materna

3 Mortalidad Infantil

4 Mortalidad en Menores de 5 antildeos

5 Mortalidad por Neumoniacutea

6 Suicidio


7 Mortalidad por EDA

8 Desnutricioacuten Global

9 Desnutricioacuten Croacutenica

10 Mortalidad por Desnutricioacuten

11 Bajo Peso al Nacer

12 Lactancia Materna

13 Embarazos en Menores de 10 - 14 antildeos

14 Embarazos de 15 a 19 antildeos

15 Programa Ampliado de Inmunizacioacuten ndash PAI

Graacutefico 33 Herramientas de Monitoreo y Evaluacioacuten al PDI del HRUU 2016

13 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

131 Conclusiones

Al momento de disentildear la estrategia para una organizacioacuten y lograr una administracioacuten

cientiacutefica de la complejidad organizacional (interna y externa) se deben combinar la aplicacioacuten de

metodologiacuteas ldquosuavesrdquo y ldquodurasrdquo

Las metodologiacuteas duras son maacutes uacutetiles para administrar el orden operativo y taacutectico ya que lo

que persiguen es la eficiencia con poco nivel de complejidad en la operacioacuten de la organizacioacuten

Las metodologiacuteas suaves como el Modelo de Sistema Viable y VIPLAN absorben grandes

niveles de complejidad y hacen mucho maacutes efectivas las decisiones estrateacutegicas o en la

amplificacioacuten de las respuestas al medio o entorno organizacional

La ejecucioacuten del VIPLAN en el estudio de la complejidad de la organizacioacuten hace maacutes sencilla

la creacioacuten e implementacioacuten de MSV y el Sistema Adaptativo Complejo CAS ya que permite

modelar la complejidad a niveles muy desagregados y establecer las relaciones entre los elementos


de un sistema o entre las actividades primarias de una organizacioacuten responsables de la produccioacuten

de los bienes yo servicios de una empresa

La estrategia es un comportamiento emergente de un sistema empresarial ya que es la forma

en que este se adapta y responde al medio por tanto el CAS debe ser uno de los metalenguajes

para la administracioacuten cientiacutefica y los circuitos de control deben generar la alerta preventiva sobre

las oscilaciones en las metas trazadas por la organizacioacuten que facilita el ajuste dinaacutemico de la

estrategia

La administracioacuten organizacional tiene un lenguaje propio que se alimenta de metalenguajes

cientiacuteficos y no cientiacuteficos por lo cual un administrador organizacional debe aprender a

diferenciarlos para usarlos en los contextos y casos que corresponda en la formulacioacuten y

administracioacuten de la estrategia organizacional

Los objetivos de este proyecto de disentildear un Modelo para Gerenciar la Estrategia en una ESE

se cumplieron cabalmente este se sintetiza en seis etapas i) Definir la declaracioacuten de identidad

ii) Construir el desdoblamiento de complejidad iii) Realizar el anaacutelisis de discrecionalidad y

construir el mapeo del modelo de sistema viable iv) Reflexioacuten y replanteamiento del Plan de

Desarrollo Institucional - Estrategia v) Articular la estrategia con la estructura organizacional y

vi) Desplegar el modelo a la organizacioacuten

La solidez teorica y conceptual del modelo propuesto de gerencia de la estrategia permite que

pueda ser repicable en las organizaciones del orden nacional como ya lo viene realizando Centro

Dermatoloacutegico Federico Lleras Acosta ESE o empresas de otros sectores de la economiacutea del paiacutes

132 Recomendaciones

El Modelo de Gerencia de la Estrategia se puede optimizar con la propuesta del gobierno

nacional realice a traveacutes del Departamento Administrativo de la Funcioacuten Puacuteblica DAFP

denominado Modelo Integrado de Planeacioacuten y Gestioacuten que debe presentar para todas las

entidades del estado en el primer semestre de 2017

Las recomendaciones para la implementacioacuten del Modelo de Gerencia de la Estrategia estaacuten

centradas en sugerir capacidades que permitan que la organizacioacuten pueda hacer frente a la

administracioacuten de la complejidad interna y a la complejidad de su entorno

Para implementacioacuten del Modelo es pertinente involucrar los actores internos de los

diferentes niveles de la organizacioacuten y los actores externos (usuarios beneficiarios

clientes entes de regulacioacuten y control y proveedores entre otros) mediante estrategias

participativas

Establecer indicadores y circuitos de control en cada uno de los niveles de complejidad

de la organizacioacuten que asegure el cumplimiento de las metas institucionales al facilitar la

reaccioacuten y toma de decisiones oportunas ante las oscilaciones o desviaciones presentadas

entre los resultados esperados y los resultados observados en la organizacioacuten


Los planes de mejora deben lograr impactar la estrategia de la organizacioacuten para evitar

que estos solo queden en los niveles operativos de las actividades esto a partir de un

adecuado anaacutelisis causal de las metas incumplidas de la estrategia organizacional

Acoplar la construccioacuten del Modelo de Sistema Viable de la entidad con la gerencia de la

estrategia permite garantizar la gerencia de la complejidad de la entidad en tiempo real

mediante la autoregulacioacuten y toma de decisiones oportunas

Se recomienda conservar histoacutericos de medicioacuten de la estrategia organizacional relativos

a sus variables clave de eacutexito que le permitan a la entidad tener los indicadores como

referentes para definicioacuten de estaacutendares y liacuteneas base de su gestioacuten y resultados

Una vez implementada la gerencia de la estrategia tomando como base la metodologiacutea

VIPLAN y el Sistema Viable de la entidad el resultado conseguido es empezar a controlar

las actividades primarias que intervienen en los procesos misionales que logran el

cumplimiento de la misioacuten institucional al disponer del tablero de indicadores de la

organizacioacuten


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DE BOGOTAacute DC


20091196008

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TIacuteTULO DE MAacuteGISTER EN INGENIERIacuteA

INDUSTRIAL

Director

FLOR DE MARIacuteA UMANtildeA VILLAMIZAR





2017


TABLA DE CONTENIDO

Paacuteg


















Snow 1978) 21


















3 PROBLEMA 53

4 HIPOacuteTESIS 56

5 OBJETIVOS 56






621 Sistema 60



624 Control 61



627 Complejidad 62


629 Variedad 63




641 Convenciones 67

642 Viabilidad 68




652 Usos del MSV 71

66 VIPLAN 72










691 Indicadores 83

692 Eficacia 84

693 Eficiencia 84

694 Efectividad 84

695 Ecosistema 84







Sistema Viable 95





EN LAS ESE 97


de Bogotaacute 97












122 Indicadores 138









17




49


Ciberneacutetica 57














108



Atencioacuten 114








Atencioacuten 118






123





136


LISTADO DE TABLAS













INTRODUCCIOacuteN


































culturales


negacioacuten
























empresa















hacia su entorno















1 ESTADO DEL ARTE






























































SIM

PLE

CO

MPL

EJO




VIPLAN






BALANCED SCORE CARD


Modelo de las 5c


MRP1

MRP2 Y ERP

Just in Time












Desarrollo





Cohesioacuten






























2 Escuela Cognitiva



5 Escuela Cultural












(DAFO)

























































interesadas ganen













(Mintzberg 1994)


de cambio cultural











1978)







siguientes



estado y el tiempo)


















(1973)




Johnson (1992)

Disentildeo


planificacioacuten

Planificacioacuten

Posicionamiento







































19601950 19801970 1990 2000 2010

Estrategia

Matriz BOG

DOFA


Ventaja competitiva




Balanced Score Card

Chandler1962

Henderson1963

AndrewsChristensen

1969

Mckinsey1970

Porter1980


Mintzberg1993

Senge1995

Norton-Kaplan1996












organizacioacuten



emprendeduriacutea




dirigen























13111 Ventajas







13112 Desventajas

























pueden asumir


servicios






13121 Ventajas





13122 Desventajas







organizacioacuten














































amp Rivera 2012)

13131 Ventajas





13132 Desventajas















13141 Ventajas




los productos

13142 Desventajas














13151 Ventajas








empresa

13152 Desventajas










13161 Ventajas






decisiones




13162 Desventajas





gestioacuten















iberoamericanas

13171 Ventajas




Radar






13172 Desventajas



organizacioacuten



sector




servicios















exitosamente en USA

13181 Ventajas



Bridge)





13182 Desventajas














alta direccioacuten



Anaacutelisis del

entorno



metas acciones +

presupuesto)


l

Iterativo (Modelo




X X X


X X X X


X X

Modelo de las 5C

X X X X

Balanced Scorecard

X X X X X



X X X X X X


X X X X X X












Meacutetodo Simplex

Calidad Total

Just in Time


Cross Docking

Six Sigma

ResizingDownsizing







141 Nivel Nacional































142 Nivel Distrital














shy Marco legal




































institucional


































reformas




























(SENA 2014)

























la ley



































































































SOGCS





2309 de 1996)





































2014)











































acreditacioacuten



Social 2006)











































































































Norte ESE































































2007 paacuteg 80)
















Distrital de Salud























funcionamiento













DC 1997)
















































del Estado


















Norte ESE
















3 PROBLEMA








































Social







de enero de 2016


de Salud SDS














de Bogotaacute






















disposiciones











































4 HIPOacuteTESIS





5 OBJETIVOS

51 Objetivo general



inmersas









6 MARCO CONCEPTUAL

























Evolucioacuten













Margaret Mead














Instituto Santa Fe









del siglo XX













(Capra 1996)




amp Afanador 2007)




















especialistas









62 Ciberneacutetica











naturaleza





(Nemiche 2002)








621 Sistema






















organizacioacuten











estructural

624 Control
















de una entidad





























realimentacioacuten



627 Complejidad










Comparador

Entrada Salida

Meta deseada

Sistema



principalmente por


b No linealidad
















g Vida Artificial














629 Variedad






























Variedad






























acciones







Organizacioacuten

Ciudadaniacutea

Entorno


Control

Clientes y usuarios

institucionales

Proveedores



segundo orden































641 Convenciones














Entorno o Ambiente


Primaria

Centro Regulador


Amplificador

Atenuador






642 Viabilidad











































MSV

Organizacioacuten

Entorno o Ambiente

Organizacioacuten

Entorno o Ambiente

Gerencia

Entorno o Ambiente

Gerencia

Organizacioacuten









recursiva




y Poliacutetica)

















Entorno o Ambiente

S2

Sistema 5

Sistema 4

Sistema 3

S3

S1

S1 a

S1 b

























652 Usos del MSV



etc







su propoacutesito













66 VIPLAN
























servicio que oferta



























empresa































d) Modelo de Tiempo




























12)
















Organizacioacuten







Organizacioacuten

Act 11

Act 13

Act 12

Act 22

Act 21

Act 31 Act 33

Act 32






















Coordinacioacuten





para su disentildeo

Funcioacuten

Recursioacuten

Juriacute

dica

Cont

rol

Inte

rno

Plan

eaci

oacuten

Com

unic

acio

nes Fi

nanc

iera

Rec

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Tale

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rol

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Sist

ema

Inte

grad

o de

Ges

tioacuten

Sist

emas

Plan

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y

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Esta

diacutest

ica

Cont

abili

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Cost

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paga

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Cart

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sto

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a

Com

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eacuten

Man

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Des

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llo d

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rson

al

Noacutem

ina

y pa

go d

e co

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tist

as



Nivel 3

A111 Ambulatorio

A112 Hospitalario

A113 Urgencias









Nivel 3









Nivel 3





Nivel 3
























creacioacuten





































definido













estructurada








Areacutevalo 2013)

































agregados








esquemas rivales





agentes



el mundo real




nodos de la red



las partes















organizacional y












organiza























Areacutevalo (2013)















6812 Emergencia





























(Watts 2006)




































691 Indicadores22







continua









692 Eficacia








693 Eficiencia







694 Efectividad





695 Ecosistema










Colombia de 1991















Uribe Uribe ESE


















Milenio (2000-

2015)














Objetivos de

Desarrollo del

Milenio (2015-

2030)


todas las edades


Salud 2012-2021

Mortalidad materna











sustancias


en meses)






5 antildeos





Plan Nacional de

Desarrollo 2014 -

2018


2021




Salud ndash Plan de



2012 - 2016



Objetivo 1




Objetivo 2











colectivas al 2016

Objetivo 3









al 2016




diarreica al 2016












Capital al 2016





2016



distrital al 2016









distrital a 2016
















Objetivo 4



en salud al 2016







oral





Objetivo 5




2016






Eje 2





2016


2016
















2016











rural al 2016







Capital al 2016


Local de Rafael

Uribe Uribe












Plan de Desarrollo

Local de Antonio

Narintildeo










y adolescencia




















el cambio)


o comunidad



siguientes ciclos














9 MODELO PROPUESTO






de sistemas suaves















































complejidad































































posee







variedad





Viable








actualidad





















LAS ESE


Bogotaacute














































usuaria


















































102111 Antecedentes





























Bogotaacute






























































servicios



















10221 Ventajas







decisiones



10222 Desventajas





gestioacuten











Viable ndashMSV-































a TASCOI



en 5 modelos





d Modelo Temporal


Complejidad


























1111TASCOI
























T


A


S






Insumos



O Administradores


I Reguladores

































interacciones









PRODUCTOS








consumo alimentario


- Higiene oral















institucional




Versioacuten 50

INSUMOS



Suministradores de



Servicios



Salud


de la Salud




de Salud


EPS Capital Salud

EPS Caprecom

EPS Unicajas



Medicamentos

Alimentos

Lavanderiacutea

Bioloacutegicos

Dotacioacuten

Software y TIC

Aseo y Vigilancia

Recibir el usuario


salud

Recibir el usuario


Triage


Remitir al usuario





paciente

Definir conducta

Remitir al usuario

Remitir al usuario

Definir conducta




comunicativas



de salud



POS


intersectorial





objeto




Georreferenciar y







gestioacuten







inmunoprevenibles






Indiacutegena








(Fase III)



(GESI)



en Bogotaacute DC


Elaborar el Plan de




comunicativas





intersectorial







pertinentes


Recibir el usuario


diagnoacutestico




laboratorio




meacutedica










y marginalidad


con DILEs

Realizar grupos

conversacionales y

escuchas activas

Individual

Familiar














Comunitaria



















psicoactivas



estrategia de APS


intersectoriales



salud

Servicios de Salud



APS




salud


Antonio Narintildeo


Rafael Uribe Uribe





Planeacioacuten





localidades 18 y 15



sus determinantes




Realizar Visitas de



capacitacioacuten


Emitir

diagnoacutestico

Recibir reporte

de animal

agresor

Realizar


incidente


canina-felina




zonas puacuteblicas





Rafael Uribe Uribe


Antonio Narintildeo

FOSYGA


Salud




























































































alimentario








































intersectoriales

























Versioacuten 60





CAMI Diana Turbay

CAMI Chircales

UPA San Jorge


ObreroUPA Quiroga

Sede Administrativa





Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)




UPA Bravo Paacuteez

Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

Transporte

Asistencial

Baacutesico

Ruta de la

Salud de

REDCO

Plan Ampliado de

Inmunizacioacuten

Vigilancia en



y Programas

Programas

Especiales

Vigilancia

Sanitaria

Plan Ampliado de

Inmunizacioacuten

Vigilancia en



y Programas

Programas

Especiales

Vigilancia

Sanitaria

60

31

1

1

7

Aseguramiento

Contributivo65260

Subsidiado33717

Vinculado

1088

Especial1088

No Asegurado7614

5393

3473

009

265

860

Aseguramiento

Contributivo65260

Subsidiado33717

Vinculado1088

Especial1088

No Asegurado

7614

1854

1335

176

145

6490




1566




7614

2179

1569

207

052

5993








Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)




microterritorios






























La Candelaria
















USUARIO - CLIENTE

Usuarios-Colectivos

Usuarios-Individuo










Inmunizacioacuten










Oral


Transversalidad de


Familias



Geacutenero








mental




Reproductiva


de



Privados)





Discapacitados









Juventud



Creciendo saludable

Tiendas escolares



Desarrollo de



Infantil

Madres Comunitarias





Transversalidad de





Desarrollo de






mayor


Mayor




incluyente



yo viviendas








mental





Transversalidad de










Geacutenero








Desplazamiento


Nintildeez

Creciendo saludable




Juventud



Adultez Saludable







la localidad

Comunidad LGBTI


bodegueros












Salud ambiental



Transversalidad de













Nintildeez

Creciendo saludable





y Reproductiva


Desarrollo de






Versioacuten 40


Comunidad



Suministradores de



Servicios

Orden Internacional




Orden Nacional



Orden Distrital


Orden Nacional


Orden Distrital

FOSYGA



Orden Local


UEL


UEL

Sector Privado

EPS Capital Salud

EPS Caprecom

EPS Unicajas



Medicamentos

Alimentos

Lavanderiacutea

Bioloacutegicos

Dotacioacuten

Software y TIC

Aseo y Vigilancia



Ciclo Vital Adultez

Ciclo Vital Vejez




IPS Privadas


Clientes Pagadores

EPS Capital Salud

EPS Caprecom

EPS Unicajas

EPS-C






Mujer





























alimentario





grupos etaacutereos





Uterino y de Seno







Servicios de Apoyo

Diagnoacutestico

Servicios de Apoyo

Farmaceacuteutico

Servicios de Apoyo

Terapeacuteutico



adicciones

Habitantes de calle


Colegios privados

Mujeres Gestantes





























24

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

Horas




















am a 20 pm







































24

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

Horas




































Hospital Rafael

Uribe Uribe ESE


Salud Intramurales


Salud Extramurales

12 Territorios

Saludables

Versioacuten 40

2 Servicios de APS


SPA

21

Intervenciones

a poblacioacuten

escolarizada

22 Intervenciones

a poblacioacuten

desescolarizada y

habitante de calle

35 Servicios de

Apoyo

Diagnoacutestico




14 Vigilancia en

Salud Puacuteblica

11 Gestioacuten de

Poliacuteticas y

Programas en

Salud

13 Plan

Ampliado de

Inmunizacioacuten

16 Proyectos

Especiales

15 Vigilancia

Sanitaria y

Ambiental

32 Servicios de

Consulta

Externa

34 Servicios de


33 Servicios de

Urgencias

36 Servicios de

Apoyo

Farmaceacuteutico
















Pla

ne

s

Pro

gra

ma

s y

Pro

yec

tos

Sis

tem

as

de

Info

rma

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n

Sis

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nte

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oacuten

Ge

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oacuten

Ju

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dic

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Co

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Funciones de

Apoyo

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Primarias

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Tec

no

loacuteg

ico

s
























Intramurales





Salud






habitante de calle

Gerencia A3

Gerencia A2

Gerencia A1

Planeacioacuten

Gerencia















































29


Nivel Directivo


Nivel Procesos


Financiero PSFF

Nivel Institucional


Nivel Gerente


2012-2016


2012-2016















LINEA DE ACCION 1


LINEA DE ACCION 2

LINEA DE ACCION n

OBJETIVO ESPECIFICO

ESTRATEGIAPROCESO

INDICADOR 1

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR 2

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR n

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

















































11415 Antecedentes




























HRUU


















mercado














































servicios




de servicios








2013













del 2012


11431 Objetivo



























agosto de 2012



















entidad



















































LINEA DE ACCION 1


LINEA DE ACCION 2

LINEA DE ACCION n

OBJETIVO ESPECIFICO

ESTRATEGIAPROCESO

INDICADOR 1

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR 2

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR n

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n













ejercicio realizado

















graacutefico 32







Hospital














PROCESO TOTAL

INDICADORES

MENOR A lt 65 NO

SATISFACTORIO


DE 90 A 100

DESTACADO

CALIFICACIOacuteN






















ESE 2016










122 Indicadores









6 Suicidio













131 Conclusiones



















estrategia














132 Recomendaciones











participativas



















organizacioacuten





















































































































TABLA DE CONTENIDO

Paacuteg


















Snow 1978) 21


















3 PROBLEMA 53

4 HIPOacuteTESIS 56

5 OBJETIVOS 56






621 Sistema 60



624 Control 61



627 Complejidad 62


629 Variedad 63




641 Convenciones 67

642 Viabilidad 68




652 Usos del MSV 71

66 VIPLAN 72










691 Indicadores 83

692 Eficacia 84

693 Eficiencia 84

694 Efectividad 84

695 Ecosistema 84







Sistema Viable 95





EN LAS ESE 97


de Bogotaacute 97












122 Indicadores 138









17




49


Ciberneacutetica 57














108



Atencioacuten 114








Atencioacuten 118






123





136


LISTADO DE TABLAS













INTRODUCCIOacuteN


































culturales


negacioacuten
























empresa















hacia su entorno















1 ESTADO DEL ARTE






























































SIM

PLE

CO

MPL

EJO




VIPLAN






BALANCED SCORE CARD


Modelo de las 5c


MRP1

MRP2 Y ERP

Just in Time












Desarrollo





Cohesioacuten






























2 Escuela Cognitiva



5 Escuela Cultural












(DAFO)

























































interesadas ganen













(Mintzberg 1994)


de cambio cultural











1978)







siguientes



estado y el tiempo)


















(1973)




Johnson (1992)

Disentildeo


planificacioacuten

Planificacioacuten

Posicionamiento







































19601950 19801970 1990 2000 2010

Estrategia

Matriz BOG

DOFA


Ventaja competitiva




Balanced Score Card

Chandler1962

Henderson1963

AndrewsChristensen

1969

Mckinsey1970

Porter1980


Mintzberg1993

Senge1995

Norton-Kaplan1996












organizacioacuten



emprendeduriacutea




dirigen























13111 Ventajas







13112 Desventajas

























pueden asumir


servicios






13121 Ventajas





13122 Desventajas







organizacioacuten














































amp Rivera 2012)

13131 Ventajas





13132 Desventajas















13141 Ventajas




los productos

13142 Desventajas














13151 Ventajas








empresa

13152 Desventajas










13161 Ventajas






decisiones




13162 Desventajas





gestioacuten















iberoamericanas

13171 Ventajas




Radar






13172 Desventajas



organizacioacuten



sector




servicios















exitosamente en USA

13181 Ventajas



Bridge)





13182 Desventajas














alta direccioacuten



Anaacutelisis del

entorno



metas acciones +

presupuesto)


l

Iterativo (Modelo




X X X


X X X X


X X

Modelo de las 5C

X X X X

Balanced Scorecard

X X X X X



X X X X X X


X X X X X X












Meacutetodo Simplex

Calidad Total

Just in Time


Cross Docking

Six Sigma

ResizingDownsizing







141 Nivel Nacional































142 Nivel Distrital














shy Marco legal




































institucional


































reformas




























(SENA 2014)

























la ley



































































































SOGCS





2309 de 1996)





































2014)











































acreditacioacuten



Social 2006)











































































































Norte ESE































































2007 paacuteg 80)
















Distrital de Salud























funcionamiento













DC 1997)
















































del Estado


















Norte ESE
















3 PROBLEMA








































Social







de enero de 2016


de Salud SDS














de Bogotaacute






















disposiciones











































4 HIPOacuteTESIS





5 OBJETIVOS

51 Objetivo general



inmersas









6 MARCO CONCEPTUAL

























Evolucioacuten













Margaret Mead














Instituto Santa Fe









del siglo XX













(Capra 1996)




amp Afanador 2007)




















especialistas









62 Ciberneacutetica











naturaleza





(Nemiche 2002)








621 Sistema






















organizacioacuten











estructural

624 Control
















de una entidad





























realimentacioacuten



627 Complejidad










Comparador

Entrada Salida

Meta deseada

Sistema



principalmente por


b No linealidad
















g Vida Artificial














629 Variedad






























Variedad






























acciones







Organizacioacuten

Ciudadaniacutea

Entorno


Control

Clientes y usuarios

institucionales

Proveedores



segundo orden































641 Convenciones














Entorno o Ambiente


Primaria

Centro Regulador


Amplificador

Atenuador






642 Viabilidad











































MSV

Organizacioacuten

Entorno o Ambiente

Organizacioacuten

Entorno o Ambiente

Gerencia

Entorno o Ambiente

Gerencia

Organizacioacuten









recursiva




y Poliacutetica)

















Entorno o Ambiente

S2

Sistema 5

Sistema 4

Sistema 3

S3

S1

S1 a

S1 b

























652 Usos del MSV



etc







su propoacutesito













66 VIPLAN
























servicio que oferta



























empresa































d) Modelo de Tiempo




























12)
















Organizacioacuten







Organizacioacuten

Act 11

Act 13

Act 12

Act 22

Act 21

Act 31 Act 33

Act 32






















Coordinacioacuten





para su disentildeo

Funcioacuten

Recursioacuten

Juriacute

dica

Cont

rol

Inte

rno

Plan

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oacuten

Com

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Noacutem

ina

y pa

go d

e co

ntra

tist

as



Nivel 3

A111 Ambulatorio

A112 Hospitalario

A113 Urgencias









Nivel 3









Nivel 3





Nivel 3
























creacioacuten





































definido













estructurada








Areacutevalo 2013)

































agregados








esquemas rivales





agentes



el mundo real




nodos de la red



las partes















organizacional y












organiza























Areacutevalo (2013)















6812 Emergencia





























(Watts 2006)




































691 Indicadores22







continua









692 Eficacia








693 Eficiencia







694 Efectividad





695 Ecosistema










Colombia de 1991















Uribe Uribe ESE


















Milenio (2000-

2015)














Objetivos de

Desarrollo del

Milenio (2015-

2030)


todas las edades


Salud 2012-2021

Mortalidad materna











sustancias


en meses)






5 antildeos





Plan Nacional de

Desarrollo 2014 -

2018


2021




Salud ndash Plan de



2012 - 2016



Objetivo 1




Objetivo 2











colectivas al 2016

Objetivo 3









al 2016




diarreica al 2016












Capital al 2016





2016



distrital al 2016









distrital a 2016
















Objetivo 4



en salud al 2016







oral





Objetivo 5




2016






Eje 2





2016


2016
















2016











rural al 2016







Capital al 2016


Local de Rafael

Uribe Uribe












Plan de Desarrollo

Local de Antonio

Narintildeo










y adolescencia




















el cambio)


o comunidad



siguientes ciclos














9 MODELO PROPUESTO






de sistemas suaves















































complejidad































































posee







variedad





Viable








actualidad





















LAS ESE


Bogotaacute














































usuaria


















































102111 Antecedentes





























Bogotaacute






























































servicios



















10221 Ventajas







decisiones



10222 Desventajas





gestioacuten











Viable ndashMSV-































a TASCOI



en 5 modelos





d Modelo Temporal


Complejidad


























1111TASCOI
























T


A


S






Insumos



O Administradores


I Reguladores

































interacciones









PRODUCTOS








consumo alimentario


- Higiene oral















institucional




Versioacuten 50

INSUMOS



Suministradores de



Servicios



Salud


de la Salud




de Salud


EPS Capital Salud

EPS Caprecom

EPS Unicajas



Medicamentos

Alimentos

Lavanderiacutea

Bioloacutegicos

Dotacioacuten

Software y TIC

Aseo y Vigilancia

Recibir el usuario


salud

Recibir el usuario


Triage


Remitir al usuario





paciente

Definir conducta

Remitir al usuario

Remitir al usuario

Definir conducta




comunicativas



de salud



POS


intersectorial





objeto




Georreferenciar y







gestioacuten







inmunoprevenibles






Indiacutegena








(Fase III)



(GESI)



en Bogotaacute DC


Elaborar el Plan de




comunicativas





intersectorial







pertinentes


Recibir el usuario


diagnoacutestico




laboratorio




meacutedica










y marginalidad


con DILEs

Realizar grupos

conversacionales y

escuchas activas

Individual

Familiar














Comunitaria



















psicoactivas



estrategia de APS


intersectoriales



salud

Servicios de Salud



APS




salud


Antonio Narintildeo


Rafael Uribe Uribe





Planeacioacuten





localidades 18 y 15



sus determinantes




Realizar Visitas de



capacitacioacuten


Emitir

diagnoacutestico

Recibir reporte

de animal

agresor

Realizar


incidente


canina-felina




zonas puacuteblicas





Rafael Uribe Uribe


Antonio Narintildeo

FOSYGA


Salud




























































































alimentario








































intersectoriales

























Versioacuten 60





CAMI Diana Turbay

CAMI Chircales

UPA San Jorge


ObreroUPA Quiroga

Sede Administrativa





Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)




UPA Bravo Paacuteez

Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

Transporte

Asistencial

Baacutesico

Ruta de la

Salud de

REDCO

Plan Ampliado de

Inmunizacioacuten

Vigilancia en



y Programas

Programas

Especiales

Vigilancia

Sanitaria

Plan Ampliado de

Inmunizacioacuten

Vigilancia en



y Programas

Programas

Especiales

Vigilancia

Sanitaria

60

31

1

1

7

Aseguramiento

Contributivo65260

Subsidiado33717

Vinculado

1088

Especial1088

No Asegurado7614

5393

3473

009

265

860

Aseguramiento

Contributivo65260

Subsidiado33717

Vinculado1088

Especial1088

No Asegurado

7614

1854

1335

176

145

6490




1566




7614

2179

1569

207

052

5993








Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)




microterritorios






























La Candelaria
















USUARIO - CLIENTE

Usuarios-Colectivos

Usuarios-Individuo










Inmunizacioacuten










Oral


Transversalidad de


Familias



Geacutenero








mental




Reproductiva


de



Privados)





Discapacitados









Juventud



Creciendo saludable

Tiendas escolares



Desarrollo de



Infantil

Madres Comunitarias





Transversalidad de





Desarrollo de






mayor


Mayor




incluyente



yo viviendas








mental





Transversalidad de










Geacutenero








Desplazamiento


Nintildeez

Creciendo saludable




Juventud



Adultez Saludable







la localidad

Comunidad LGBTI


bodegueros












Salud ambiental



Transversalidad de













Nintildeez

Creciendo saludable





y Reproductiva


Desarrollo de






Versioacuten 40


Comunidad



Suministradores de



Servicios

Orden Internacional




Orden Nacional



Orden Distrital


Orden Nacional


Orden Distrital

FOSYGA



Orden Local


UEL


UEL

Sector Privado

EPS Capital Salud

EPS Caprecom

EPS Unicajas



Medicamentos

Alimentos

Lavanderiacutea

Bioloacutegicos

Dotacioacuten

Software y TIC

Aseo y Vigilancia



Ciclo Vital Adultez

Ciclo Vital Vejez




IPS Privadas


Clientes Pagadores

EPS Capital Salud

EPS Caprecom

EPS Unicajas

EPS-C






Mujer





























alimentario





grupos etaacutereos





Uterino y de Seno







Servicios de Apoyo

Diagnoacutestico

Servicios de Apoyo

Farmaceacuteutico

Servicios de Apoyo

Terapeacuteutico



adicciones

Habitantes de calle


Colegios privados

Mujeres Gestantes





























24

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

Horas




















am a 20 pm







































24

2

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14

16

18

20

22

Horas




































Hospital Rafael

Uribe Uribe ESE


Salud Intramurales


Salud Extramurales

12 Territorios

Saludables

Versioacuten 40

2 Servicios de APS


SPA

21

Intervenciones

a poblacioacuten

escolarizada

22 Intervenciones

a poblacioacuten

desescolarizada y

habitante de calle

35 Servicios de

Apoyo

Diagnoacutestico




14 Vigilancia en

Salud Puacuteblica

11 Gestioacuten de

Poliacuteticas y

Programas en

Salud

13 Plan

Ampliado de

Inmunizacioacuten

16 Proyectos

Especiales

15 Vigilancia

Sanitaria y

Ambiental

32 Servicios de

Consulta

Externa

34 Servicios de


33 Servicios de

Urgencias

36 Servicios de

Apoyo

Farmaceacuteutico
















Pla

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Intramurales





Salud






habitante de calle

Gerencia A3

Gerencia A2

Gerencia A1

Planeacioacuten

Gerencia















































29


Nivel Directivo


Nivel Procesos


Financiero PSFF

Nivel Institucional


Nivel Gerente


2012-2016


2012-2016















LINEA DE ACCION 1


LINEA DE ACCION 2

LINEA DE ACCION n

OBJETIVO ESPECIFICO

ESTRATEGIAPROCESO

INDICADOR 1

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR 2

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR n

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

















































11415 Antecedentes




























HRUU


















mercado














































servicios




de servicios








2013













del 2012


11431 Objetivo



























agosto de 2012



















entidad



















































LINEA DE ACCION 1


LINEA DE ACCION 2

LINEA DE ACCION n

OBJETIVO ESPECIFICO

ESTRATEGIAPROCESO

INDICADOR 1

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR 2

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR n

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n













ejercicio realizado

















graacutefico 32







Hospital














PROCESO TOTAL

INDICADORES

MENOR A lt 65 NO

SATISFACTORIO


DE 90 A 100

DESTACADO

CALIFICACIOacuteN






















ESE 2016










122 Indicadores









6 Suicidio













131 Conclusiones



















estrategia














132 Recomendaciones











participativas



















organizacioacuten





























































































































3 PROBLEMA 53

4 HIPOacuteTESIS 56

5 OBJETIVOS 56






621 Sistema 60



624 Control 61



627 Complejidad 62


629 Variedad 63




641 Convenciones 67

642 Viabilidad 68




652 Usos del MSV 71

66 VIPLAN 72










691 Indicadores 83

692 Eficacia 84

693 Eficiencia 84

694 Efectividad 84

695 Ecosistema 84







Sistema Viable 95





EN LAS ESE 97


de Bogotaacute 97












122 Indicadores 138









17




49


Ciberneacutetica 57














108



Atencioacuten 114








Atencioacuten 118






123





136


LISTADO DE TABLAS













INTRODUCCIOacuteN


































culturales


negacioacuten
























empresa















hacia su entorno















1 ESTADO DEL ARTE






























































SIM

PLE

CO

MPL

EJO




VIPLAN






BALANCED SCORE CARD


Modelo de las 5c


MRP1

MRP2 Y ERP

Just in Time












Desarrollo





Cohesioacuten






























2 Escuela Cognitiva



5 Escuela Cultural












(DAFO)

























































interesadas ganen













(Mintzberg 1994)


de cambio cultural











1978)







siguientes



estado y el tiempo)


















(1973)




Johnson (1992)

Disentildeo


planificacioacuten

Planificacioacuten

Posicionamiento







































19601950 19801970 1990 2000 2010

Estrategia

Matriz BOG

DOFA


Ventaja competitiva




Balanced Score Card

Chandler1962

Henderson1963

AndrewsChristensen

1969

Mckinsey1970

Porter1980


Mintzberg1993

Senge1995

Norton-Kaplan1996












organizacioacuten



emprendeduriacutea




dirigen























13111 Ventajas







13112 Desventajas

























pueden asumir


servicios






13121 Ventajas





13122 Desventajas







organizacioacuten














































amp Rivera 2012)

13131 Ventajas





13132 Desventajas















13141 Ventajas




los productos

13142 Desventajas














13151 Ventajas








empresa

13152 Desventajas










13161 Ventajas






decisiones




13162 Desventajas





gestioacuten















iberoamericanas

13171 Ventajas




Radar






13172 Desventajas



organizacioacuten



sector




servicios















exitosamente en USA

13181 Ventajas



Bridge)





13182 Desventajas














alta direccioacuten



Anaacutelisis del

entorno



metas acciones +

presupuesto)


l

Iterativo (Modelo




X X X


X X X X


X X

Modelo de las 5C

X X X X

Balanced Scorecard

X X X X X



X X X X X X


X X X X X X












Meacutetodo Simplex

Calidad Total

Just in Time


Cross Docking

Six Sigma

ResizingDownsizing







141 Nivel Nacional































142 Nivel Distrital














shy Marco legal




































institucional


































reformas




























(SENA 2014)

























la ley



































































































SOGCS





2309 de 1996)





































2014)











































acreditacioacuten



Social 2006)











































































































Norte ESE































































2007 paacuteg 80)
















Distrital de Salud























funcionamiento













DC 1997)
















































del Estado


















Norte ESE
















3 PROBLEMA








































Social







de enero de 2016


de Salud SDS














de Bogotaacute






















disposiciones











































4 HIPOacuteTESIS





5 OBJETIVOS

51 Objetivo general



inmersas









6 MARCO CONCEPTUAL

























Evolucioacuten













Margaret Mead














Instituto Santa Fe









del siglo XX













(Capra 1996)




amp Afanador 2007)




















especialistas









62 Ciberneacutetica











naturaleza





(Nemiche 2002)








621 Sistema






















organizacioacuten











estructural

624 Control
















de una entidad





























realimentacioacuten



627 Complejidad










Comparador

Entrada Salida

Meta deseada

Sistema



principalmente por


b No linealidad
















g Vida Artificial














629 Variedad






























Variedad






























acciones







Organizacioacuten

Ciudadaniacutea

Entorno


Control

Clientes y usuarios

institucionales

Proveedores



segundo orden































641 Convenciones














Entorno o Ambiente


Primaria

Centro Regulador


Amplificador

Atenuador






642 Viabilidad











































MSV

Organizacioacuten

Entorno o Ambiente

Organizacioacuten

Entorno o Ambiente

Gerencia

Entorno o Ambiente

Gerencia

Organizacioacuten









recursiva




y Poliacutetica)

















Entorno o Ambiente

S2

Sistema 5

Sistema 4

Sistema 3

S3

S1

S1 a

S1 b

























652 Usos del MSV



etc







su propoacutesito













66 VIPLAN
























servicio que oferta



























empresa































d) Modelo de Tiempo




























12)
















Organizacioacuten







Organizacioacuten

Act 11

Act 13

Act 12

Act 22

Act 21

Act 31 Act 33

Act 32






















Coordinacioacuten





para su disentildeo

Funcioacuten

Recursioacuten

Juriacute

dica

Cont

rol

Inte

rno

Plan

eaci

oacuten

Com

unic

acio

nes Fi

nanc

iera

Rec

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sico

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ano

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tioacuten

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pe

rson

al

Des

arro

llo d

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rson

al

Noacutem

ina

y pa

go d

e co

ntra

tist

as



Nivel 3

A111 Ambulatorio

A112 Hospitalario

A113 Urgencias









Nivel 3









Nivel 3





Nivel 3
























creacioacuten





































definido













estructurada








Areacutevalo 2013)

































agregados








esquemas rivales





agentes



el mundo real




nodos de la red



las partes















organizacional y












organiza























Areacutevalo (2013)















6812 Emergencia





























(Watts 2006)




































691 Indicadores22







continua









692 Eficacia








693 Eficiencia







694 Efectividad





695 Ecosistema










Colombia de 1991















Uribe Uribe ESE


















Milenio (2000-

2015)














Objetivos de

Desarrollo del

Milenio (2015-

2030)


todas las edades


Salud 2012-2021

Mortalidad materna











sustancias


en meses)






5 antildeos





Plan Nacional de

Desarrollo 2014 -

2018


2021




Salud ndash Plan de



2012 - 2016



Objetivo 1




Objetivo 2











colectivas al 2016

Objetivo 3









al 2016




diarreica al 2016












Capital al 2016





2016



distrital al 2016









distrital a 2016
















Objetivo 4



en salud al 2016







oral





Objetivo 5




2016






Eje 2





2016


2016
















2016











rural al 2016







Capital al 2016


Local de Rafael

Uribe Uribe












Plan de Desarrollo

Local de Antonio

Narintildeo










y adolescencia




















el cambio)


o comunidad



siguientes ciclos














9 MODELO PROPUESTO






de sistemas suaves















































complejidad































































posee







variedad





Viable








actualidad





















LAS ESE


Bogotaacute














































usuaria


















































102111 Antecedentes





























Bogotaacute






























































servicios



















10221 Ventajas







decisiones



10222 Desventajas





gestioacuten











Viable ndashMSV-































a TASCOI



en 5 modelos





d Modelo Temporal


Complejidad


























1111TASCOI
























T


A


S






Insumos



O Administradores


I Reguladores

































interacciones









PRODUCTOS








consumo alimentario


- Higiene oral















institucional




Versioacuten 50

INSUMOS



Suministradores de



Servicios



Salud


de la Salud




de Salud


EPS Capital Salud

EPS Caprecom

EPS Unicajas



Medicamentos

Alimentos

Lavanderiacutea

Bioloacutegicos

Dotacioacuten

Software y TIC

Aseo y Vigilancia

Recibir el usuario


salud

Recibir el usuario


Triage


Remitir al usuario





paciente

Definir conducta

Remitir al usuario

Remitir al usuario

Definir conducta




comunicativas



de salud



POS


intersectorial





objeto




Georreferenciar y







gestioacuten







inmunoprevenibles






Indiacutegena








(Fase III)



(GESI)



en Bogotaacute DC


Elaborar el Plan de




comunicativas





intersectorial







pertinentes


Recibir el usuario


diagnoacutestico




laboratorio




meacutedica










y marginalidad


con DILEs

Realizar grupos

conversacionales y

escuchas activas

Individual

Familiar














Comunitaria



















psicoactivas



estrategia de APS


intersectoriales



salud

Servicios de Salud



APS




salud


Antonio Narintildeo


Rafael Uribe Uribe





Planeacioacuten





localidades 18 y 15



sus determinantes




Realizar Visitas de



capacitacioacuten


Emitir

diagnoacutestico

Recibir reporte

de animal

agresor

Realizar


incidente


canina-felina




zonas puacuteblicas





Rafael Uribe Uribe


Antonio Narintildeo

FOSYGA


Salud




























































































alimentario








































intersectoriales

























Versioacuten 60





CAMI Diana Turbay

CAMI Chircales

UPA San Jorge


ObreroUPA Quiroga

Sede Administrativa





Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)




UPA Bravo Paacuteez

Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

Transporte

Asistencial

Baacutesico

Ruta de la

Salud de

REDCO

Plan Ampliado de

Inmunizacioacuten

Vigilancia en



y Programas

Programas

Especiales

Vigilancia

Sanitaria

Plan Ampliado de

Inmunizacioacuten

Vigilancia en



y Programas

Programas

Especiales

Vigilancia

Sanitaria

60

31

1

1

7

Aseguramiento

Contributivo65260

Subsidiado33717

Vinculado

1088

Especial1088

No Asegurado7614

5393

3473

009

265

860

Aseguramiento

Contributivo65260

Subsidiado33717

Vinculado1088

Especial1088

No Asegurado

7614

1854

1335

176

145

6490




1566




7614

2179

1569

207

052

5993








Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)




microterritorios






























La Candelaria
















USUARIO - CLIENTE

Usuarios-Colectivos

Usuarios-Individuo










Inmunizacioacuten










Oral


Transversalidad de


Familias



Geacutenero








mental




Reproductiva


de



Privados)





Discapacitados









Juventud



Creciendo saludable

Tiendas escolares



Desarrollo de



Infantil

Madres Comunitarias





Transversalidad de





Desarrollo de






mayor


Mayor




incluyente



yo viviendas








mental





Transversalidad de










Geacutenero








Desplazamiento


Nintildeez

Creciendo saludable




Juventud



Adultez Saludable







la localidad

Comunidad LGBTI


bodegueros












Salud ambiental



Transversalidad de













Nintildeez

Creciendo saludable





y Reproductiva


Desarrollo de






Versioacuten 40


Comunidad



Suministradores de



Servicios

Orden Internacional




Orden Nacional



Orden Distrital


Orden Nacional


Orden Distrital

FOSYGA



Orden Local


UEL


UEL

Sector Privado

EPS Capital Salud

EPS Caprecom

EPS Unicajas



Medicamentos

Alimentos

Lavanderiacutea

Bioloacutegicos

Dotacioacuten

Software y TIC

Aseo y Vigilancia



Ciclo Vital Adultez

Ciclo Vital Vejez




IPS Privadas


Clientes Pagadores

EPS Capital Salud

EPS Caprecom

EPS Unicajas

EPS-C






Mujer





























alimentario





grupos etaacutereos





Uterino y de Seno







Servicios de Apoyo

Diagnoacutestico

Servicios de Apoyo

Farmaceacuteutico

Servicios de Apoyo

Terapeacuteutico



adicciones

Habitantes de calle


Colegios privados

Mujeres Gestantes





























24

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

Horas




















am a 20 pm







































24

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

Horas




































Hospital Rafael

Uribe Uribe ESE


Salud Intramurales


Salud Extramurales

12 Territorios

Saludables

Versioacuten 40

2 Servicios de APS


SPA

21

Intervenciones

a poblacioacuten

escolarizada

22 Intervenciones

a poblacioacuten

desescolarizada y

habitante de calle

35 Servicios de

Apoyo

Diagnoacutestico




14 Vigilancia en

Salud Puacuteblica

11 Gestioacuten de

Poliacuteticas y

Programas en

Salud

13 Plan

Ampliado de

Inmunizacioacuten

16 Proyectos

Especiales

15 Vigilancia

Sanitaria y

Ambiental

32 Servicios de

Consulta

Externa

34 Servicios de


33 Servicios de

Urgencias

36 Servicios de

Apoyo

Farmaceacuteutico
















Pla

ne

s

Pro

gra

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Pro

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Intramurales





Salud






habitante de calle

Gerencia A3

Gerencia A2

Gerencia A1

Planeacioacuten

Gerencia















































29


Nivel Directivo


Nivel Procesos


Financiero PSFF

Nivel Institucional


Nivel Gerente


2012-2016


2012-2016















LINEA DE ACCION 1


LINEA DE ACCION 2

LINEA DE ACCION n

OBJETIVO ESPECIFICO

ESTRATEGIAPROCESO

INDICADOR 1

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR 2

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR n

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

















































11415 Antecedentes




























HRUU


















mercado














































servicios




de servicios








2013













del 2012


11431 Objetivo



























agosto de 2012



















entidad



















































LINEA DE ACCION 1


LINEA DE ACCION 2

LINEA DE ACCION n

OBJETIVO ESPECIFICO

ESTRATEGIAPROCESO

INDICADOR 1

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

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META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR n

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n













ejercicio realizado

















graacutefico 32







Hospital














PROCESO TOTAL

INDICADORES

MENOR A lt 65 NO

SATISFACTORIO


DE 90 A 100

DESTACADO

CALIFICACIOacuteN






















ESE 2016










122 Indicadores









6 Suicidio













131 Conclusiones



















estrategia














132 Recomendaciones











participativas



















organizacioacuten






















































































































652 Usos del MSV 71

66 VIPLAN 72










691 Indicadores 83

692 Eficacia 84

693 Eficiencia 84

694 Efectividad 84

695 Ecosistema 84







Sistema Viable 95





EN LAS ESE 97


de Bogotaacute 97












122 Indicadores 138









17




49


Ciberneacutetica 57














108



Atencioacuten 114








Atencioacuten 118






123





136


LISTADO DE TABLAS













INTRODUCCIOacuteN


































culturales


negacioacuten
























empresa















hacia su entorno















1 ESTADO DEL ARTE






























































SIM

PLE

CO

MPL

EJO




VIPLAN






BALANCED SCORE CARD


Modelo de las 5c


MRP1

MRP2 Y ERP

Just in Time












Desarrollo





Cohesioacuten






























2 Escuela Cognitiva



5 Escuela Cultural












(DAFO)

























































interesadas ganen













(Mintzberg 1994)


de cambio cultural











1978)







siguientes



estado y el tiempo)


















(1973)




Johnson (1992)

Disentildeo


planificacioacuten

Planificacioacuten

Posicionamiento







































19601950 19801970 1990 2000 2010

Estrategia

Matriz BOG

DOFA


Ventaja competitiva




Balanced Score Card

Chandler1962

Henderson1963

AndrewsChristensen

1969

Mckinsey1970

Porter1980


Mintzberg1993

Senge1995

Norton-Kaplan1996












organizacioacuten



emprendeduriacutea




dirigen























13111 Ventajas







13112 Desventajas

























pueden asumir


servicios






13121 Ventajas





13122 Desventajas







organizacioacuten














































amp Rivera 2012)

13131 Ventajas





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los productos

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13151 Ventajas








empresa

13152 Desventajas










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iberoamericanas

13171 Ventajas




Radar






13172 Desventajas



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13182 Desventajas














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Modelo de las 5C

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Six Sigma

ResizingDownsizing







141 Nivel Nacional































142 Nivel Distrital














shy Marco legal




































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reformas




























(SENA 2014)

























la ley



































































































SOGCS





2309 de 1996)





































2014)











































acreditacioacuten



Social 2006)











































































































Norte ESE































































2007 paacuteg 80)
















Distrital de Salud























funcionamiento













DC 1997)
















































del Estado


















Norte ESE
















3 PROBLEMA








































Social







de enero de 2016


de Salud SDS














de Bogotaacute






















disposiciones











































4 HIPOacuteTESIS





5 OBJETIVOS

51 Objetivo general



inmersas









6 MARCO CONCEPTUAL

























Evolucioacuten













Margaret Mead














Instituto Santa Fe









del siglo XX













(Capra 1996)




amp Afanador 2007)




















especialistas









62 Ciberneacutetica











naturaleza





(Nemiche 2002)








621 Sistema






















organizacioacuten











estructural

624 Control
















de una entidad





























realimentacioacuten



627 Complejidad










Comparador

Entrada Salida

Meta deseada

Sistema



principalmente por


b No linealidad
















g Vida Artificial














629 Variedad






























Variedad






























acciones







Organizacioacuten

Ciudadaniacutea

Entorno


Control

Clientes y usuarios

institucionales

Proveedores



segundo orden































641 Convenciones














Entorno o Ambiente


Primaria

Centro Regulador


Amplificador

Atenuador






642 Viabilidad











































MSV

Organizacioacuten

Entorno o Ambiente

Organizacioacuten

Entorno o Ambiente

Gerencia

Entorno o Ambiente

Gerencia

Organizacioacuten









recursiva




y Poliacutetica)

















Entorno o Ambiente

S2

Sistema 5

Sistema 4

Sistema 3

S3

S1

S1 a

S1 b

























652 Usos del MSV



etc







su propoacutesito













66 VIPLAN
























servicio que oferta



























empresa































d) Modelo de Tiempo




























12)
















Organizacioacuten







Organizacioacuten

Act 11

Act 13

Act 12

Act 22

Act 21

Act 31 Act 33

Act 32






















Coordinacioacuten





para su disentildeo

Funcioacuten

Recursioacuten

Juriacute

dica

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Inte

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Plan

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oacuten

Com

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tist

as



Nivel 3

A111 Ambulatorio

A112 Hospitalario

A113 Urgencias









Nivel 3









Nivel 3





Nivel 3
























creacioacuten





































definido













estructurada








Areacutevalo 2013)

































agregados








esquemas rivales





agentes



el mundo real




nodos de la red



las partes















organizacional y












organiza























Areacutevalo (2013)















6812 Emergencia





























(Watts 2006)




































691 Indicadores22







continua









692 Eficacia








693 Eficiencia







694 Efectividad





695 Ecosistema










Colombia de 1991















Uribe Uribe ESE


















Milenio (2000-

2015)














Objetivos de

Desarrollo del

Milenio (2015-

2030)


todas las edades


Salud 2012-2021

Mortalidad materna











sustancias


en meses)






5 antildeos





Plan Nacional de

Desarrollo 2014 -

2018


2021




Salud ndash Plan de



2012 - 2016



Objetivo 1




Objetivo 2











colectivas al 2016

Objetivo 3









al 2016




diarreica al 2016












Capital al 2016





2016



distrital al 2016









distrital a 2016
















Objetivo 4



en salud al 2016







oral





Objetivo 5




2016






Eje 2





2016


2016
















2016











rural al 2016







Capital al 2016


Local de Rafael

Uribe Uribe












Plan de Desarrollo

Local de Antonio

Narintildeo










y adolescencia




















el cambio)


o comunidad



siguientes ciclos














9 MODELO PROPUESTO






de sistemas suaves















































complejidad































































posee







variedad





Viable








actualidad





















LAS ESE


Bogotaacute














































usuaria


















































102111 Antecedentes





























Bogotaacute






























































servicios



















10221 Ventajas







decisiones



10222 Desventajas





gestioacuten











Viable ndashMSV-































a TASCOI



en 5 modelos





d Modelo Temporal


Complejidad


























1111TASCOI
























T


A


S






Insumos



O Administradores


I Reguladores

































interacciones









PRODUCTOS








consumo alimentario


- Higiene oral















institucional




Versioacuten 50

INSUMOS



Suministradores de



Servicios



Salud


de la Salud




de Salud


EPS Capital Salud

EPS Caprecom

EPS Unicajas



Medicamentos

Alimentos

Lavanderiacutea

Bioloacutegicos

Dotacioacuten

Software y TIC

Aseo y Vigilancia

Recibir el usuario


salud

Recibir el usuario


Triage


Remitir al usuario





paciente

Definir conducta

Remitir al usuario

Remitir al usuario

Definir conducta




comunicativas



de salud



POS


intersectorial





objeto




Georreferenciar y







gestioacuten







inmunoprevenibles






Indiacutegena








(Fase III)



(GESI)



en Bogotaacute DC


Elaborar el Plan de




comunicativas





intersectorial







pertinentes


Recibir el usuario


diagnoacutestico




laboratorio




meacutedica










y marginalidad


con DILEs

Realizar grupos

conversacionales y

escuchas activas

Individual

Familiar














Comunitaria



















psicoactivas



estrategia de APS


intersectoriales



salud

Servicios de Salud



APS




salud


Antonio Narintildeo


Rafael Uribe Uribe





Planeacioacuten





localidades 18 y 15



sus determinantes




Realizar Visitas de



capacitacioacuten


Emitir

diagnoacutestico

Recibir reporte

de animal

agresor

Realizar


incidente


canina-felina




zonas puacuteblicas





Rafael Uribe Uribe


Antonio Narintildeo

FOSYGA


Salud




























































































alimentario








































intersectoriales

























Versioacuten 60





CAMI Diana Turbay

CAMI Chircales

UPA San Jorge


ObreroUPA Quiroga

Sede Administrativa





Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)




UPA Bravo Paacuteez

Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)

Transporte

Asistencial

Baacutesico

Ruta de la

Salud de

REDCO

Plan Ampliado de

Inmunizacioacuten

Vigilancia en



y Programas

Programas

Especiales

Vigilancia

Sanitaria

Plan Ampliado de

Inmunizacioacuten

Vigilancia en



y Programas

Programas

Especiales

Vigilancia

Sanitaria

60

31

1

1

7

Aseguramiento

Contributivo65260

Subsidiado33717

Vinculado

1088

Especial1088

No Asegurado7614

5393

3473

009

265

860

Aseguramiento

Contributivo65260

Subsidiado33717

Vinculado1088

Especial1088

No Asegurado

7614

1854

1335

176

145

6490




1566




7614

2179

1569

207

052

5993








Equipo de

Respuesta Inicial

(ERI)

Equipo de Respuesta

Complementaria

(ERC)




microterritorios






























La Candelaria
















USUARIO - CLIENTE

Usuarios-Colectivos

Usuarios-Individuo










Inmunizacioacuten










Oral


Transversalidad de


Familias



Geacutenero








mental




Reproductiva


de



Privados)





Discapacitados









Juventud



Creciendo saludable

Tiendas escolares



Desarrollo de



Infantil

Madres Comunitarias





Transversalidad de





Desarrollo de






mayor


Mayor




incluyente



yo viviendas








mental





Transversalidad de










Geacutenero








Desplazamiento


Nintildeez

Creciendo saludable




Juventud



Adultez Saludable







la localidad

Comunidad LGBTI


bodegueros












Salud ambiental



Transversalidad de













Nintildeez

Creciendo saludable





y Reproductiva


Desarrollo de






Versioacuten 40


Comunidad



Suministradores de



Servicios

Orden Internacional




Orden Nacional



Orden Distrital


Orden Nacional


Orden Distrital

FOSYGA



Orden Local


UEL


UEL

Sector Privado

EPS Capital Salud

EPS Caprecom

EPS Unicajas



Medicamentos

Alimentos

Lavanderiacutea

Bioloacutegicos

Dotacioacuten

Software y TIC

Aseo y Vigilancia



Ciclo Vital Adultez

Ciclo Vital Vejez




IPS Privadas


Clientes Pagadores

EPS Capital Salud

EPS Caprecom

EPS Unicajas

EPS-C






Mujer





























alimentario





grupos etaacutereos





Uterino y de Seno







Servicios de Apoyo

Diagnoacutestico

Servicios de Apoyo

Farmaceacuteutico

Servicios de Apoyo

Terapeacuteutico



adicciones

Habitantes de calle


Colegios privados

Mujeres Gestantes





























24

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

Horas




















am a 20 pm







































24

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

Horas




































Hospital Rafael

Uribe Uribe ESE


Salud Intramurales


Salud Extramurales

12 Territorios

Saludables

Versioacuten 40

2 Servicios de APS


SPA

21

Intervenciones

a poblacioacuten

escolarizada

22 Intervenciones

a poblacioacuten

desescolarizada y

habitante de calle

35 Servicios de

Apoyo

Diagnoacutestico




14 Vigilancia en

Salud Puacuteblica

11 Gestioacuten de

Poliacuteticas y

Programas en

Salud

13 Plan

Ampliado de

Inmunizacioacuten

16 Proyectos

Especiales

15 Vigilancia

Sanitaria y

Ambiental

32 Servicios de

Consulta

Externa

34 Servicios de


33 Servicios de

Urgencias

36 Servicios de

Apoyo

Farmaceacuteutico
















Pla

ne

s

Pro

gra

ma

s y

Pro

yec

tos

Sis

tem

as

de

Info

rma

cioacute

n

Sis

tem

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esti

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Ge

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Ju

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Us

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PIG

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Re

cu

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Sis

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Info

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So

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l y

Ate

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n

al

Us

ua

rio

Funciones de

Apoyo

Actividades

Primarias

Fin

an

cie

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Me

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Co

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Re

cu

rso

s

Tec

no

loacuteg

ico

s
























Intramurales





Salud






habitante de calle

Gerencia A3

Gerencia A2

Gerencia A1

Planeacioacuten

Gerencia















































29


Nivel Directivo


Nivel Procesos


Financiero PSFF

Nivel Institucional


Nivel Gerente


2012-2016


2012-2016















LINEA DE ACCION 1


LINEA DE ACCION 2

LINEA DE ACCION n

OBJETIVO ESPECIFICO

ESTRATEGIAPROCESO

INDICADOR 1

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR 2

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR n

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

















































11415 Antecedentes




























HRUU


















mercado














































servicios




de servicios








2013













del 2012


11431 Objetivo



























agosto de 2012



















entidad



















































LINEA DE ACCION 1


LINEA DE ACCION 2

LINEA DE ACCION n

OBJETIVO ESPECIFICO

ESTRATEGIAPROCESO

INDICADOR 1

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR 2

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n

INDICADOR n

META

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD n













ejercicio realizado

















graacutefico 32







Hospital














PROCESO TOTAL

INDICADORES

MENOR A lt 65 NO

SATISFACTORIO


DE 90 A 100

DESTACADO

CALIFICACIOacuteN






















ESE 2016










122 Indicadores









6 Suicidio













131 Conclusiones



















estrategia














132 Recomendaciones











participativas



















organizacioacuten




















































































































DISEÑO Y PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO …

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