Diseño, puesta en marcha y medición de resultados de una...

Diseño, puesta en marcha y medición de resultados de una estrategia de aprendizaje en Sistemas

de Gestión de Calidad basado en NTC-ISO9001:2015 en un grupo de pequeñas empresas de la

ciudad de Bogotá D.C.

SUB PROYECTO

Estado de los Sistemas de Gestión de Calidad de un grupo de pequeñas empresas de Bogotá D.C.

basado en la NTC-ISO9001:2015 y diseño de una estrategia de aprendizaje

Yeimi Marcela López Molano

Andrea Carolina Bravo Forero

Proyecto de investigación para aspirar al título de Tecnología Industrial

Directora:

Ing. Msc. Sandra Esperanza Méndez Caro

Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Facultad Tecnológica

Bogotá, D.C., Colombia

Agosto de 2018

ii

NOTA DE ACEPTACIÓN

______________________________________

______________________________________

______________________________________

______________________________________

______________________________________

___________________________

Firma del director

___________________________

Firma del jurado

Bogotá D.C., agosto de 2018

iv

A mi hijo Alejandro, mi principal

motivación y quien me da la fuerza para

continuar

Marcela

A mi amado José Luis quien, sin su amor y

apoyo incondicional, no hubiese sido

posible levantarme y continuar

Andrea Carolina

A Sandra, quien más que directora y

maestra, es nuestra amiga, nos inspira y es

un ejemplo a seguir en la construcción de

nuestro proyecto de vida, y a quien le

debemos una profunda admiración

Marcela y Andrea

vi

Agradecimientos

Inicialmente, agradecemos a nuestra alma mater la Universidad Distrital Francisco José de

Caldas por darnos la oportunidad de formarnos personal y profesionalmente en la carrera a la que

le tenemos gran pasión; y en especial, a la Facultad Tecnológica que ha sido nuestro espacio para

la generación de ideas de investigación y el fortalecimiento de relaciones de conocimiento.

A nuestra directora, la Ingeniera Sandra Méndez quien nos ha dado todo su conocimiento,

experiencia, dedicación, apoyo incondicional y nos ha formado en valores y principios desde el

inicio de este proyecto, y quien seguirá siendo nuestra guía para continuar con esta investigación

y con la construcción de nuestro proyecto de vida.

A los empresarios que decidieron ser parte de este proyecto, dándonos la oportunidad de

conocer sus organizaciones y los retos que enfrentan, para así, brindarles todo el apoyo y el

conocimiento a través de los resultados de esta investigación; lo que nos ha permitido crear

fuertes lazos de amistad y compromiso, aportándonos experiencias invaluables.

Al Semillero de Investigación Kibbutz y al Grupo de Investigación ISIS, quienes nos abrieron

las puertas a la investigación y han sido de gran apoyo en el desarrollo de este proyecto.

A la Secretaría de Desarrollo Económico de Bogotá, quienes nos han brindado su asesoría en

Gestión de Calidad, y nos han ofrecido sus herramientas y espacios para poder continuar con este

proyecto, y para generar más investigaciones en trabajo conjunto.

Finalmente, a nuestras familias, amigos y a todas las demás personas que han sido parte de

este proceso dando todo su apoyo, y quienes seguirán siendo testigos del cumplimiento de

nuestras metas.

vii

Tabla de Contenido

Resumen Ejecutivo ..................................................................................................................... xvii

Introducción ...................................................................................................................................18

1. Aspectos Preliminares................................................................................................................19

1.1. Planteamiento del Problema .................................................................................................19

1.2. Justificación ..........................................................................................................................22

1.3. Objetivos ..............................................................................................................................22

1.3.1. Objetivo General ..........................................................................................................22

1.3.2. Objetivos Específicos ..................................................................................................23

2. Marcos de Referencia ................................................................................................................23

2.1. Marco Teórico ......................................................................................................................23

2.1.1. Gestión de calidad ........................................................................................................23

2.1.2. Normas de Gestión de Calidad ....................................................................................23

2.1.3. NTC–ISO9001:2015 .....................................................................................................24

2.1.4. Estructura de Alto Nivel ..............................................................................................25

2.1.5. Ciclo PHVA (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar) ................................................26

2.1.6. Gestión por Procesos ....................................................................................................27

2.1.7. Pensamiento Basado en Riesgos ...................................................................................28

2.1.8. Principios de la Gestión de Calidad ..............................................................................29

2.1.9. Aprendizaje Organizativo .............................................................................................32

2.1.10. Modelo Andragógico ..................................................................................................33

2.1.11. Metodologías de Aprendizaje .....................................................................................34

2.2. Marco Contextual ...............................................................................................................36

2.2.1. Pequeñas empresas .......................................................................................................36

2.2.2. Tendencias actuales de los procesos de aprendizaje empresarial .................................38

2.3. Estado del Arte .....................................................................................................................41

3. Desarrollo Metodológico ..........................................................................................................44

3.1. Aspectos Generales de la Conformación de la Muestra .....................................................44

viii

3.2. Recolección de la Información Primaria ..............................................................................47

3.2.1. Aplicación del Sondeo Inicial .......................................................................................47

3.2.2. Entrevista a Profundidad ...............................................................................................53

4. Resultados ..................................................................................................................................54

4.1. Conocimiento y Gestión del Contexto .................................................................................54

4.1.1. Aspectos favorables y desfavorables ............................................................................55

4.1.2. Conocimiento y percepción de las partes interesadas ...................................................57

4.1.3. Acciones frente a la información del contexto .............................................................58

4.1.4. Concepto de proceso y su gestión .................................................................................59

4.1.5. Comparación de las empresas por niveles en Gestión del Contexto ............................60

4.2. Liderazgo y Compromiso .....................................................................................................62

4.2.1. Importancia de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) ............................................62

4.2.2. Compromiso con la calidad ..........................................................................................64

4.2.3. Identificación de roles y responsabilidades ..................................................................65

4.2.4. Comparación de las empresas por niveles en Liderazgo y Compromiso .....................66

4.3. Planificación de la Calidad ...................................................................................................67

4.3.1. Riesgos y oportunidades ...............................................................................................67

4.3.2. Planificación de los cambios ........................................................................................69

4.3.3. Comparación de las empresas por niveles en Planificación de la Calidad ...................70

4.4. Apoyo ...................................................................................................................................71

4.4.1. Recursos ........................................................................................................................71

4.4.2. Personal y sus competencias .........................................................................................72

4.4.3. Toma de conciencia ......................................................................................................73

4.4.4. Comunicación ...............................................................................................................74

4.4.5. Información documentada ............................................................................................75

4.4.6. Comparación de las empresas por niveles en Apoyo ...................................................75

4.5. Operación..............................................................................................................................79

4.5.1. Planificación y control operacional ..............................................................................79

4.5.2. Requisitos para los productos y servicios .....................................................................79

4.5.2.1. Comunicación con el cliente ...............................................................................79

ix

4.5.2.2. Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios de los productos y

servicios ...............................................................................................................81

4.5.2.3. Revisión de los requisitos para los productos y servicios .................................81

4.5.3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios ..........................................................84

4.5.4. Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente ...............84

4.5.5. Producción y provisión del servicio .............................................................................87

4.5.5.1. Control de la producción y provisión del servicio ..............................................87

4.5.5.2. Identificación y trazabilidad ...............................................................................88

4.5.5.3. Preservación ........................................................................................................89

4.5.6. Actividades posteriores a la entrega .............................................................................90

4.5.7. Liberación de los productos y servicios ........................................................................91

4.5.8. Control de las salidas no conformes .............................................................................91

4.5.9. Comparación de las empresas por niveles en Operación ..............................................92

4.6. Evaluación del desempeño ...................................................................................................96

4.6.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación ..............................................................96

4.6.2. Auditoria interna ...........................................................................................................98

4.6.3. Revisión por la dirección ............................................................................................100

4.6.4. Comparación de las empresas por niveles en Evaluación del Desempeño ................100

4.7. Mejora .................................................................................................................................101

4.7.1. Acciones de mejora .....................................................................................................102

4.7.2. Acciones correctivas y su documentación ..................................................................103

4.7.3. Mejora continua ..........................................................................................................104

4.7.4. Comparación de las empresas por niveles en Mejora .................................................105

4.8. Capacitación .......................................................................................................................107

4.8.1. Capacitación en las empresas industriales ..................................................................107

4.8.2. Capacitación en las empresas de servicios .................................................................109

4.8.3. Análisis comparativo ..................................................................................................110

5. Estrategia de Aprendizaje ........................................................................................................112

5.1. Elementos de Entrada .........................................................................................................113

5.1.1. Necesidades de aprendizaje en Gestión de Calidad en las empresas observadas .......113

x

5.1.2. Tendencias actuales en los procesos de aprendizaje empresarial en Gestión de Calidad

..................................................................................................................................116

5.2. Aspectos Generales de la Estrategia ...................................................................................119

5.2.1. Objetivos .....................................................................................................................119

5.2.1.1. Objetivo General ...............................................................................................119

5.2.1.2. Objetivos Específicos .......................................................................................119

5.2.2. Población Objetivo .....................................................................................................120

5.3. Elementos de la Estrategia ..................................................................................................120

5.3.1. Capacitación ...............................................................................................................120

5.3.1.1. Metodología propuesta .....................................................................................120

5.3.1.2. Temas a abordar ................................................................................................121

5.3.1.3. Programación ....................................................................................................122

5.3.1.4. Recursos y costos ..............................................................................................127

5.3.2. Guía de Aprendizaje ...................................................................................................128

5.3.2.1. Descripción .......................................................................................................128

5.3.2.2. Estructura ..........................................................................................................128


5.3.3. Plataforma E-Learning ................................................................................................130

5.3.3.1. Descripción .......................................................................................................130

5.3.3.2. Funcionamiento ................................................................................................130

5.3.3.3. Estructura ..........................................................................................................131


5.4. Factores de Éxito para el Desarrollo de la Estrategia .........................................................135

5.5. Valor Agregado de la Estrategia .........................................................................................136

6. Conclusiones ...........................................................................................................................137

7. Recomendaciones y Oportunidades de Investigación ............................................................140

8. Bibliografía .............................................................................................................................141

9. Anexos ....................................................................................................................................147

xi

Lista de Tablas

Tabla 1. Comparación entre gestión de empresa tradicional y gestión por procesos .......... ¡Error!

Marcador no definido.7

Tabla 2. Comparación de las metodologías seleccionadas ........ ¡Error! Marcador no definido.5

Tabla 3. Formas de aprendizaje en las empresas y sus características¡Error! Marcador no

definido.9

Tabla 4. Métodos de aprendizaje en las empresas actuales ......................................................... 40

Tabla 5. Empresas vinculadas por cada mecanismo de exploración¡Error! Marcador no

definido.5

Tabla 6. Empresas de la muestra .................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 7. Preguntas del Sondeo Inicial de acuerdo con los temas principales de la NTC - ISO

9001:2015 ..................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 8. Criterios de cumplimiento para las preguntas del Sondeo Inicial ¡Error! Marcador no

definido.9

Tabla 9. Caracterización de los niveles de clasificación de las empresas respecto a la NTC-ISO

9001:2015 ................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.50

Tabla 10. Clasificación preliminar de las empresas por niveles .................................................. 51

Tabla 11. Clasificación definitiva de los niveles por empresa ..................................................... 52

Tabla 12. Estado de las empresas observadas en Gestión del Contexto¡Error! Marcador no

definido.61

Tabla 13. Estado de las empresas observadas en Liderazgo y Compromiso¡Error! Marcador no

definido.6

Tabla 14. Estado de las empresas observadas en Planificación de la calidad¡Error! Marcador

no definido.

Tabla 15. Estado de las empresas observadas en Apoyo ............. ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 16. Estado de las empresas observadas en control de la producción y provisión del

servicio ........................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.7

Tabla 17. Estado de las empresas observadas en Identificación y Trazabilidad¡Error! Marcador

no definido.

xii

Tabla 18. Estado de la empresas observadas en planificación de los requisitos para los productos

y servicios ..................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 19. Estado de las empresas observadas en producción y provisión del servicio ....... ¡Error!

Marcador no definido.

Tabla 20. Estado de las empresas observadas en diseño, control y salidas no conformes .. ¡Error!


Tabla 21. Estado de las empresas observadas en Evaluación del Desempeño .......................... 101

Tabla 22. Acciones orientadas a la mejora por parte de las empresas de ambos sectores ... ¡Error!


Tabla 23. Estado de las empresas observadas en Mejora .......... ¡Error! Marcador no definido.6

Tabla 24. Comparación de las empresas que capacitan ........... ¡Error! Marcador no definido.11

Tabla 25. Comparación de las empresas que no capacitan ........ ¡Error! Marcador no definido.2

Tabla 26. Necesidades de aprendizaje identificadas en las empresas de Nivel Medio/Alto ¡Error!


Tabla 27. Necesidades de aprendizaje identificadas en las empresas de Nivel Bajo ........... ¡Error!


Tabla 28. Necesidades de aprendizaje identificadas en las empresas de Nivel Nulo .......... ¡Error!


Tabla 29. Propuesta de Capacitación Inicial ............................ ¡Error! Marcador no definido.23

Tabla 30. Propuesta de la Capacitación por Niveles ................ ¡Error! Marcador no definido.25

Tabla 31. Recursos y costos para el desarrollo de la capacitación inicial¡Error! Marcador no

definido.

Tabla 32. Recursos y costos para el desarrollo de la capacitación por niveles¡Error! Marcador

no definido.

Tabla 33. Recursos y costos para el desarrollo de la guía de aprendizaje¡Error! Marcador no

definido.

xiii

Lista de Gráficas

Gráfica 1. Naturaleza de las empresas pequeñas en Bogotá, D.C ¡Error! Marcador no definido.

Gráfica 2. Clasificación de las empresas de servicios por niveles¡Error! Marcador no

definido.

Gráfica 3. Distribución de la totalidad de las empresas por niveles¡Error! Marcador no

definido.

Gráfica 4. Clasificación de las industrias por niveles ................ ¡Error! Marcador no definido.3

Gráfica 5. Clasificación de las empresas por grupos ................... ¡Error! Marcador no definido.

Gráfica 6. Aspectos desfavorables identificados por las industrias.¡Error! Marcador no

definido.

Gráfica 7. Aspectos de impacto favorable identificados por ambos sectores.¡Error! Marcador

no definido.

Gráfica 8. Partes interesadas identificadas por ambos sectores.. . ¡Error! Marcador no definido.

xiv

Gráfica 9. Acciones de las industrias frente al contexto. ............. ¡Error! Marcador no definido.

Gráfica 10. Acciones de las empresas de servicios frente al contexto¡Error! Marcador no

definido.

Gráfica 11. Aspectos que las industrias toman en cuenta para ejecutar un proceso .................... 60

Gráfica 12. Motivos que impulsan la implementación de un SGC en las industrias. .......... ¡Error!


Gráfica 13. Prioridades para hacer calidad en las industrias. ...... ¡Error! Marcador no definido.

Gráfica 14. Riesgos identificados en las empresas de ambos sectores¡Error! Marcador no

definido.

Gráfica 15. Oportunidades identificadas por las empresas de ambos sectores¡Error! Marcador

no definido.

Gráfica 16. Incentivos laborales según las empresas de ambos sectores¡Error! Marcador no

definido.

Gráfica 17. Prioridades para contratar personal en ambos sectores¡Error! Marcador no

definido.

Gráfica 18. Comunicación de los procedimientos y objetivos por parte de las empresas de ambos

sectores a sus colaboradores ......................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Gráfica 19. Medios de comunicación internos y externos de las empresas entrevistadas por

sector ............................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Gráfica 20. Información documentada en las industrias .............. ¡Error! Marcador no definido.

Gráfica 21. Información documentada en las empresas de servicios¡Error! Marcador no

definido.

Gráfica 22. Medios de comunicación con el cliente usados por ambos sectores ................ ¡Error!


Gráfica 23. Aspectos que tienen en cuenta las empresas de servicios para verificar su capacidad

de cumplir con los requisitos de los clientes ................................. ¡Error! Marcador no definido.

Gráfica 24. Aspectos que tienen en cuenta las industrias para verificar su capacidad de cumplir

con los requisitos de los clientes ................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Gráfica 25. Formas de documentar el cumplimiento de los requisitos de los clientes en ambos

sectores .......................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

xv

Gráfica 26. Factores para contratar a los proveedores en las empresas de servicio ............ ¡Error!


Gráfica 27. Factores para contratar a los proveedores en las industrias86¡Error! Marcador no

definido.

Gráfica 28. Medios de comunicación de las empresas con los proveedores¡Error! Marcador no

definido.

Gráfica 29. Seguimiento a la percepción del cliente por parte de las industrias ................. ¡Error!


Gráfica 30. Seguimiento a la percepción del cliente por parte de las empresas de servicios

....................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Gráfica 31. Obstáculos para la implementación de un SGC en las industrias¡Error! Marcador

no definido.9

Gráfica 32. Obstáculos para la implementación de un SGC en las empresas de servicios . ¡Error!


Gráfica 33. Acciones de mejora de las industrias ...................... ¡Error! Marcador no definido.2

Gráfica 34. Acciones de mejora de las empresas de servicios ..... ¡Error! Marcador no definido.

Gráfica 35. Concepto de mejora continua para los empresarios entrevistados¡Error! Marcador

no definido.

Gráfica 36. Motivos de las industrias para no capacitar .............. ¡Error! Marcador no definido.

xvi

Lista de Figuras

Figura 1. Representación de la estructura de la ISO9001:2015 con el Ciclo PHVA .................. 26

Figura 2. Representación esquemática de los elementos de un proceso¡Error! Marcador no

definido.

Figura 3. Principales elementos del proceso de gestión de riesgo¡Error! Marcador no definido.

Figura 4. Ubicación de las empresas vinculadas al proyecto en las localidades de Bogotá ¡Error!


Figura 5. Ciclo PHVA para la implementación de la estrategia de aprendizaje¡Error! Marcador

no definido.13

Figura 6. Metodología adoptada para el desarrollo de la capacitación¡Error! Marcador no

definido.20

Figura 7. Elementos fundamentales para el desarrollo de la estrategia¡Error! Marcador no

definido.36

xvii

Lista de Anexos

ANEXO A. Matriz de Clasificación del Sondeo Inicial..............................................................147

ANEXO B. Instrumento de Entrevista a Profundidad (Estructura de formulación) ...................156

ANEXO C. Ubicación de las empresas de la muestra y uso predominante de las áreas en Bogotá

D.C. ..............................................................................................................................................168

ANEXO D. Ubicación de las empresas de la muestra y relación de los estratos sociales en

Bogotá D.C. .................................................................................................................................169

ANEXO E. Matriz de Codificación en el software Atlas ti ........................................................170

xviii

Resumen Ejecutivo

Estudios realizados sobre la problemática de las pequeñas y medianas empresas mostraron que,

los gerentes de estas compañías creen en la memoria histórica para gestionar y satisfacer las

necesidades actuales de sus empresas, lo que hace difícil la intervención de nuevas generaciones

y en consecuencia la integración de nuevas ideas para la mejora. En este sentido, para

contrarrestar los problemas internos que muestran las pequeñas empresas la gestión de calidad,

normalizada a través de la NTC-ISO9001, puede ser una respuesta, toda vez que, puede ser

aplicada en todas las organizaciones independientemente de su tamaño, tipo y producto/servicio

suministrado; ayudando además a la empresa a demostrar su capacidad para cumplir los

requisitos de los clientes, evidenciando su compromiso con la mejora de la gestión y los

procesos. Teniendo en cuenta lo anterior, surge la siguiente pregunta central de investigación:

¿Cómo concibe e implementa la pequeña empresa bogotana un Sistema de Gestión de Calidad

basado en la norma NTC-ISO9001: 2015? Adicionalmente, de esta pregunta se derivan otras

preguntas de investigación: ¿Cuáles son las principales dificultades e impulsores que tiene las

pequeñas empresas para implementar un SGC?; ¿Cuál es la estrategia de aprendizaje

organizativo que, para este tipo de empresas, favorecería la implementación de SGC?

Objetivo. Este proyecto se realiza con el fin de caracterizar el estado de la Gestión de Calidad en

las pequeñas empresas bogotanas que participen en la investigación, y diseñar una estrategia de

aprendizaje orientada a la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad con base en la

xix

NTC-ISO:9001:2015; posteriormente, se pretende conocer los efectos de la implementación de la

estrategia propuesta en el grupo de empresas integrantes de la muestra.

Metodología. Para esta investigación se utiliza un enfoque mixto secuencial explicativo en

donde se busca en dos grandes fases, describir el estado actual en gestión de Calidad de las

pequeñas empresas vinculadas, para posteriormente poder aportarles conocimientos basados en

la NTC ISO 9001:2015 por medio de una estrategia de aprendizaje, que permitirá medir los

efectos obtenidos en un primer nivel de evaluación de los mismos. En el segundo nivel, se

implementará esta estrategia para, en última instancia, medir los efectos de la misma.

Palabras clave: Pequeñas empresas, NTC-ISO9001:2015, Sistema de Gestión de Calidad

(SGC), estrategia de aprendizaje.

20

Introducción

Con base en la premisa de que la unión entre la Universidad y empresa contribuye con el

desarrollo y la sostenibilidad de un país (Pérez y Ramírez, 2015), el Grupo de Investigación ISIS

y el Semillero de Investigación Kibbutz de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas,

deciden entablar lazos de beneficio mutuo con un grupo de pequeñas empresas de Bogotá D.C.,

para abordar el tema de la gestión de calidad; asumiendo esta última, como alternativa clave de

gestión para conducir a las empresas a la superación de dificultades de efectividad interna y a la

mejora continua.

De acuerdo con esto, se propone el Macroproyecto de investigación “Diseño, puesta en

marcha y medición de resultados de una estrategia de aprendizaje en Sistemas de Gestión de

Calidad basado en NTC-ISO9001:2015 para pequeñas empresas de la ciudad de Bogotá”, el

cual se ha dividido en dos fases y tiene como eje temático central la NTC-ISO9001:2015; y a

partir de esto, determinar cómo desde la academia, se puede ayudar a una correcta

implementación de la misma, en las empresas que no cuentan con el presupuesto para contratar

servicios de consultoría o aprendizaje de alto nivel, y a las cuales, se les pueda implementar un

Sistema de Gestión de Calidad (SGC).

En el presente documento, se desarrolla la Fase I como opción de grado para aspirar al título

de Tecnología Industrial, y tiene como objetivo realizar una exploración en torno a la forma en

que estas empresas asumen la gestión de calidad y la implicación que en ello tiene la norma

técnica creada para tal fin. Posteriormente, tomando como objeto de estudio la muestra

seleccionada, se busca en esta primera fase, identificar y construir una estrategia acorde a sus

condiciones y dinámica interna, que responda a la necesidad de las pequeñas empresas, de

prepararse para la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad formales en el marco de la

norma ya mencionada, en conformidad con las expectativas y requerimientos encontrados en este

sentido.

21

1. Aspectos Preliminares

1.1. Planteamiento del Problema

De acuerdo con datos de ACOPI (Asociación Colombiana de Pequeños Industriales), a pesar de

la complejidad económica del país en 2016, se logró un crecimiento positivo 2% aunque menor

al percibido en 2015; esto ubicó al país entre las economías de mayor crecimiento en América

Latina y el Caribe.

Según lo planteado por ACOPI, la productividad y competitividad constituyen dos factores

para los que debe formularse de manera acuciante, políticas diferenciales que fortalezcan el

crecimiento de las pequeñas empresas, siendo este un momento propicio; ya que el panorama

según las estadísticas desde 2016, es favorable: en el último trimestre según la encuesta de

desempeño CONPES se percibió una recuperación en producción 34% y en ventas 43% de las

empresas encuestadas.

No obstante, a través de los años las pequeñas empresas han debido afrontar una serie de

situaciones que han atentado contra sus objetivos en estos dos sentidos. Según un estudio

realizado sobre la competitividad de las pymes en el 2010 en Colombia, a nivel externo cabe

mencionar situaciones como su corta duración y su alta tasa de mortalidad, la inseguridad, la

corrupción, la escasez y los costos de crédito, el contrabando, la recesión económica itinerante y

los tipos de cambio, entre otros; son factores que afectan la capacidad empresarial para enfrentar

retos futuros (Montoya, A., Montoya, I., y Castellanos, 2010, p. 111), y a los cuales ACOPI, le

suma la informalidad empresarial y laboral y la evasión de impuestos. Desde el punto de vista

interno, una encuesta CONPES citada por el estudio de competitividad ya mencionado, mostró

que la falta de educación en la fuerza de trabajo es el tercer problema interno más grave,

antecedido por la burocracia ineficiente y la infraestructura inadecuada (p. 112).

Por otra parte, otros estudios realizados sobre la problemática de las pequeñas y medianas

empresas mostraron que los gerentes de estas compañías creen en la memoria histórica para

gestionar y satisfacer las necesidades actuales de sus empresas, lo que hace difícil la intervención

de nuevas generaciones y en consecuencia la integración de nuevas ideas para la mejora (Pérez y

Ramírez, 2015). Así mismo, el alto porcentaje de pequeñas empresas que son de carácter familiar

se convierte en un agravante de esta situación que impide la formalización de los procesos y la

trasformación cultural orientada a la mejora, rasgo al que se suma la negativa de los empresarios

22

a capacitarse (Salinas, 2015) y capacitar, debido al desconocimiento del valor agregado que

puede aportar y por la cultura de desconfianza, de la resistencia al cambio y de la falta de

liderazgo (Pérez y Ramírez, 2015).

A propósito de la capacitación de personal, este es uno de los desafíos más importantes que

enfrentan las pequeñas y medianas empresas, pues existe la necesidad constante de que estas se

adapten al cambio; y si su personal no tiene el conocimiento ni las habilidades necesarias para

ejecutar adecuadamente su labor, entonces afectará la productividad de la empresa (Serna y

Delgado, 2007, párr. 3).

Adicionalmente, Jamaica (2015) expone que, considerando que el fortalecimiento de las

competencias y habilidades de sus colaboradores es responsabilidad de la empresa, el objetivo de

la capacitación es promover el desarrollo integral del personal y en consecuencia el desarrollo de

la organización, además de propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor

desempeño de las actividades laborales, perfeccionando al colaborador en su puesto de trabajo.

(pp. 7-8)

Por otra parte, para contrarrestar los problemas internos que muestran las pequeñas empresas,

la gestión de calidad, normalizada a través de la NTC-ISO9001 puede ser una respuesta, toda vez

que, en primer lugar, según se contempla en el alcance de la misma, esta puede ser aplicada en

todas las organizaciones independientemente de su tamaño, tipo y producto/servicio

suministrado; y en segundo lugar, la implementación de la norma y su consecuente certificación,

pretenden ayudar a la empresa a demostrar su capacidad para ofrecer productos y/o servicios que

cumplen requisitos especificados de los clientes y los legales y reglamentarios pertinentes,

además de evidenciar su compromiso con la mejora de su gestión y de sus procesos.

Aún más, la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, especialmente en el marco

de la última versión 2015, prepara a las empresas para establecer relaciones más sólidas y de

beneficio mutuo con sus partes interesadas, lo que, a mediano y largo plazo, las faculta para

enfrentar o aprovechar los riesgos y situaciones desfavorables en general, implicados en el

entorno dentro del cual se mueven.

No obstante, en la decisión de adoptar un Sistema de Gestión de Calidad, el aspecto

económico puede ser una barrera determinante para las pequeñas y medianas empresas (Pastor y

Otero, 2016, p. 118) por lo que un correcto asesoramiento o acompañamiento puede ser la

oportunidad de conseguir no solo un sistema efectivo sino su certificación.

23

En este sentido, las universidades emprenden esfuerzos para crear estrategias que facilitan a

las Pymes el aprendizaje para la generación de alternativas que les posibiliten enfrentar sus retos,

a partir de la observación de su propia realidad. Entre estos esfuerzos, se pueden mencionar el

Modelo de Gestión en Red de Empresas Sostenibles y el Observatorio Scala de la Universidad de

los Andes, el proyecto de gestión del conocimiento empresarial de la Universidad Javeriana, el

Modelo de sostenibilidad regional de la Universidad de la Sabana, el Modelo de Ambientes

operativos de aprendizaje del CESA, entre otros (La República, 2017). Cabe resaltar, que no se

conocieron propuestas de parte de las universidades, en torno a la gestión de calidad como

estrategia integradora y potenciadora de esfuerzos para la mejora.

Por lo anteriormente expuesto, y al observar el proceso de capacitación en pequeñas empresas

como una de las oportunidades de mejora, que a la vez puede asumirse como una puerta de

entrada para el aprendizaje y apropiación de alternativas de solución, que respondan a los

problemas internos que impactan mayormente en la búsqueda de productividad y competitividad;

se propone en este trabajo su aprovechamiento, con miras a la creación de una estrategia que

facilite y consolide metodológicamente la implementación de estos sistemas de gestión, a través

de un proceso de acompañamiento desde la investigación y la academia; lo que reducirá la

barrera económica para acceder a este tipo de aprendizaje.

Se concluye entonces, que es posible que las pequeñas empresas mitiguen las problemáticas

observadas con la aplicación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma

ISO9001:2015, creando e implementando una metodología de capacitación acorde a las

condiciones operativas y de gestión de estas empresas, y con apoyo de los estudiantes como

gestores en la investigación para el diseño y ejecución de la mencionada estrategia.

En este contexto, surge la siguiente pregunta central de investigación: ¿cómo concibe e

implementa la pequeña empresa bogotana un Sistema de Gestión de Calidad basada en la

norma NTC- ISO 9001:2015?

De esta pregunta se derivan otras preguntas de la investigación: ¿cuáles son las principales

dificultades e impulsores que tiene las pequeñas empresas para implementar un SGC?; ¿cuál es

la estrategia de aprendizaje organizativo que, para este tipo de empresas, favorecería la

implementación de SGC?

24

1.2. Justificación

En el actual mundo competitivo, del que cada día surgen nuevas tecnologías, métodos y

estrategias de negocio, se propone que las organizaciones trabajen de la mano con la academia ya

que esta les puede brindar la información que se necesita y además proporcionar conocimiento

dentro del área en la que se desempeñan. En este sentido, para las pequeñas empresas, el apoyo

de la academia llega a ser alternativa que mitigue las problemáticas en torno a la mala gestión,

financiamiento y principalmente falta de conocimiento (Pérez y Ramírez, 2015).

Por otra parte y dadas las notorias diferencias entre pequeñas y medianas empresas, no

solamente en relación con su tamaño y capital, sino en cuanto a su dinámica interna, sus

necesidades y la dificultad económica para acceder a oportunidades de aprendizaje y desarrollo

de alto nivel; este proyecto se orienta fundamentalmente a las pequeñas empresas, con el fin de

beneficiar a un sector muy significativo para la economía del país pero precariamente atendido,

para contribuir a hacer de estas empresas sistemas de desarrollo más robustos.

Adicionalmente, se asume la gestión de calidad como una oportunidad estratégica de

crecimiento para estas empresas, siendo poco abordada por ellas; y a través de la creación de un

mecanismo de aprendizaje, orientado a sus directivos y al personal en general, se busca

proporcionarle a la pequeña empresa bogotana, una vía que facilite el aprovechamiento de la

NTC-ISO9001:2015 con miras a la consolidación y crecimiento de estas empresas, dentro de los

mercados actuales.

Por esto, se considera que este trabajo no solo podría aportarles a las empresas vinculadas al

proyecto, sino que se constituiría en un referente para las empresas que buscan conocer más

sobre la implementación de la NTC-ISO9001:2015, para el aumento de credibilidad y confianza

dentro de su sector productivo.

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo General. Caracterizar el estado de la Gestión de Calidad en las pequeñas

empresas bogotanas observadas y proponer una estrategia de aprendizaje orientada a la

implementación de la NTC-ISO9001:2015.

25

1.3.2. Objetivos Específicos

Describir el estado actual de la Gestión de Calidad en las pequeñas empresas que participen

en la investigación.

Diseñar una estrategia de aprendizaje adecuada para pequeñas empresas con miras a la

implementación de un Sistema de Gestión de Calidad.

Conocer los efectos de la implementación de la estrategia propuesta en un grupo de empresas

integrantes de la muestra

2. Marcos de Referencia

2.1.Marco Teórico

2.1.1. Gestión de Calidad. En términos formales, se habla de calidad desde los años 50 y con

el pasar del tiempo la definición de calidad ha ido evolucionando; la población es cada vez más

exigente y a causa de la globalización y el libre comercio, las empresas no han tenido otra opción

que competir con calidad, ya que es fundamental en todo proceso productivo.

Cuando se habla de Gestión de la Calidad en empresas, se dice que es llevar a cabo unas

tareas que hagan posible cumplir con las necesidades del cliente y de todas las partes interesadas,

también que es una filosofía adoptada por organizaciones que confían en la en el cambio

orientado hacia el cliente y que persiguen mejoras continuas en sus procesos implicando que su

personal tome decisiones (Rugeles, 2013), además, la gestión de calidad es el conjunto de

acciones, planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza

adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad

(Calidad ISO 9001, 2018).

Con lo anterior, se puede definir la Gestión de Calidad como una serie de actividades que se

realizan de manera planificada en las empresas para obtener un producto o servicios de calidad

involucrando a todas las partes interesadas y lograr así exceder las expectativas del cliente.

2.1.2. Normas de Gestión de Calidad. En el mundo empresarial actual, existen diferentes

modelos orientados a la optimización de la calidad: Six Sigma, Lean Manufacturing, EFQM,

normas ISO, entre otros. (Gutiérrez y Tamayo, 2007)

26

En cuanto a la ISO (Organización Internacional de Normalización), fue fundada en 1947 y

hoy está posicionada en más de 170 países; esta organización en el país está representada por el

ICONTEC (Instituto Colombiano de Normas Técnicas) creado en 1963, siendo la entidad

autorizada para la generación de normas técnicas en Colombia.

Las normas de Gestión de Calidad, fijan unos requisitos mínimos y unos estándares que las

organizaciones que optan por ellos deben cumplir, con miras a la satisfacción de las necesidades

del cliente y otras partes interesadas. Las normas ISO más importantes relacionadas con la

Gestión de Calidad son las siguientes:

NTC–ISO 9000:2015: Sistemas de Gestión de la Calidad − Fundamentos y Vocabulario. En

ella se definen términos relacionados con la calidad y establecen lineamientos generales para

los Sistemas de Gestión de la Calidad.

NTC–ISO 9001:2015: Sistemas de Gestión de la Calidad − Requisitos. Establece los

requisitos mínimos que debe cumplir un Sistema de Gestión de la Calidad. Puede utilizarse

para su aplicación interna o para certificación.

NTC–ISO 9004:2010: Sistemas de Gestión de la Calidad −Directrices para la Mejora del

desempeño. Proporciona orientación para ir más allá de los requisitos de la ISO 9001,

persiguiendo la mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

NTC–ISO 31000: 2009: Gestión de Riesgos Principios y Directrices. El propósito de la

norma es proporcionar principios y directrices para la gestión de riesgos y el proceso

implementado en el nivel estratégico y operativo.

NTC–ISO 19011:2011: Directrices para la auditoria del Sistema de Gestión de la Calidad y

Ambiental. Cuenta con dos anexos que proporcionan una serie de información de gran

utilidad, la cual ayuda a mejorar el valor agregado que aportan las auditorías a los sistemas y

las organizaciones.

2.1.3. NTC–ISO9001:2015. Implementa un Sistema de Gestión de Calidad basado en la

norma ISO 9001, ayuda a mejorar su desempeño global y proporciona una base sólida para las

iniciativas de desarrollo sostenible (NTC-ISO9000, 2015). Cuenta con un lenguaje común, con el

fin de lograr la estandarización de los procesos para que cliente, proveedor y demás partes

interesadas y la empresa misma sepan de qué están hablando.

27

La norma ISO 9001, establece la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad para

cualquier organización que desee adoptar una estrategia para ayudar a mejorar su desempeño

global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible (NTC-

ISO9001, 2015, p. i), constituye los criterios para un sistema de gestión de la calidad y es el

único estándar que puede ser certificado. Puede ser utilizado por cualquier organización, grande

o pequeña, independientemente de su campo de actividad; de hecho, hay más de un millón de

empresas y organizaciones en más de 170 países certificados por ISO 9001 (ISOTools, 2017).

Según esta norma, las empresas que estructuran su sistema de gestión enfocado en calidad,

basadas en las normas ISO, cuentan con varios beneficios, entre los cuales, se encuentran (NTC-

ISO 9000, 2015):

Capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos

del cliente, los legales y reglamentarios aplicables.

Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente.

Abordar los riesgos y oportunidades asociadas a su contexto y objetivos.

Capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del Sistema de Gestión de Calidad.

2.1.4. Estructura de Alto Nivel. La estructura de alto nivel es un paso a paso estandarizado

que hace posible que todas las organizaciones comprendan de manera sencilla la norma,

unificando su vocabulario y definiciones, para adaptarse a cualquier empresa sin importar de qué

país sea y cuál sea su proceso productivo, y logrando como objetivo el desarrollo de un Sistema

de Gestión de Calidad.

La estructura de alto nivel está conformada por los siguientes elementos que, sin embargo,

pueden asumirse con flexibilidad al momento de aplicarla en las organizaciones (Navarro, 2016):

0. Introducción

1. Alcance (Objeto y campo de aplicación)

2. Referencias normativas (Normas para consulta)

3. Términos y definiciones

4. Contexto de la organización

5. Liderazgo

6. Planificación

7. Soporte (incluyendo Recursos)

28

8. Operación

9. Evaluación del desempeño

10. Mejora

2.1.5. Ciclo PHVA (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar). Los Sistemas de Gestión de

Calidad enfatizan que cada organización, ya sea de servicio o de manufactura, deben seguir un

algoritmo en sus procesos. De acuerdo con esto, se presenta el ciclo PHVA para dar una

secuencia lógica de los procesos en cada empresa, involucrando el contexto organizativo, los

requerimientos del cliente, y las necesidades y expectativas de las partes interesadas, siendo estas

las entradas del proceso y obteniendo como resultado los productos, servicios y la satisfacción

del cliente (NTC-ISO9001, 2015); así como se muestra en la Figura 1:

Figura 1. Representación de la estructura de la ISO9001:2015 con el Ciclo PHVA. Los números hacen referencia a

los capítulos de la norma. Fuente: Adaptación de la NTC-ISO9001:2015 (p. iv)

Al momento de Planificar, se debe tener claro cuáles son los objetivos de un Sistema de

Gestión de Calidad, con qué se cuenta, las políticas de la organización y, por último, conocer

cuáles son los riesgos y las oportunidades de implementar este Sistema de Gestión de

Calidad.

29

Hacer. Es ejecutar lo planeado. En esta etapa es recomendable hacer pruebas pilotos antes de

implantar los procesos definidos. En su desarrollo se puede evidenciar los problemas que se

tienen en la implementación, se identifican las oportunidades de mejora y su implementación.

Verificar. En esta etapa se comprueba que se hayan ejecutado los objetivos previstos

mediante el seguimiento y medición de los procesos, confirmando que estos estén acordes

con las políticas y a toda la planeación inicial.

Actuar. Mediante este paso se realizan las acciones para el mejoramiento del desempeño de

los procesos, se corrigen las desviaciones, se estandarizan los cambios, se realiza la

formación y capacitación requerida y se define como monitorearlo.

2.1.6. Gestión por Procesos. La gestión por procesos fue planteada desde hace más de 60

años por William Edwards Deming y la ISO reafirma que es el mejor modelo de gestión

estratégica, ya que es susceptible de control y mejora (Agudelo, 2016). Este enfoque permite la

comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos, la consideración de los

procesos en términos de valor agregado, el logro del desempeño eficaz del proceso y la mejora

de los procesos con base a la evaluación de los datos y la información (NTC-ISO 9001, 2015);

además, un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los

recursos relacionados se gestionan como un proceso. (NTC-ISO 9000, 2015)

La gestión por procesos es una forma de organizar las empresas en donde cada actividad se

realizan de manera estructurada el objetivo es exceder las expectativas del cliente mediante cada

actividad lograr la eficacia de su gestión mejorar la empresa (Agudelo, 2016), en la Tabla 1 se

muestra lo que es una gestión funcional en comparación a una gestión por procesos.

Tabla 1

Comparación entre gestión de empresa tradicional y gestión por procesos

Empresa Funcional Por procesos

Eje central Función (Tarea) Proceso

Unidad de Trabajo Departamentos Equipos de trabajo

Descripción de tareas Limitada (Solo lo que a mí me

corresponde). Manual de Funciones

Amplia, todos ayudamos a hacer

Manual de Competencias

30

Empresa Funcional Por procesos

Mediciones Puntuales, locales

Incentivo Individual

De resultados globales

Incentivo grupal

Enfocado Al jefe Al cliente

Remuneración Basada en la actividad Basada en Resultados

Papel del gerente Supervisión Instrucción

Figura clave Ejecutivo funcional Dueño del proceso

Cultura Conflictiva

Buscar culpable

Participativa

Ayudar a hacer

Fuente: Agudelo, 2016, p. 49.

La gestión de los procesos puede alcanzarse utilizando como insumo el ciclo PHVA y

además, se requiere determinar los riesgos potenciales y las oportunidades con el fin de aumentar

la satisfacción del cliente y el logro de los resultados previstos. En la Figura 2 se muestra la

representación de cualquier proceso y la interacción de sus elementos. Los puntos de control de

seguimiento y la medición, que son indispensables para el control, son específicos para cada

proceso y variarán dependiendo de los riesgos relacionados. (NTC-ISO 9001, 2015, p. iii)

Figura 2. Representación esquemática de los elementos de un proceso. Fuente: Adaptación NTC-ISO 9001:2015.

31

2.1.7. Pensamiento Basado en Riesgos. El pensamiento basado en riesgos trata de evitar

acciones correctivas anteponiendo las acciones preventivas, impidiendo un error en el proceso o

una acción que imposibilite la armonización de las organizaciones, esto con el fin de fortalecer

los Sistemas de Gestión de Calidad.

Adicionalmente, este pensamiento constituye una de las principales aristas del sistema

estructurado en la ISO9001, y promueve que la empresa debe considerar, no sólo los riesgos que

pueden estar implicados en las relaciones con las partes interesadas y en la gestión de los

procesos, sino las oportunidades que, en provecho del alcance de los objetivos corporativos y de

la satisfacción de las necesidades de dichas partes interesadas, pueden generarse en estas

relaciones.

Aunque en sentido estricto, la identificación de los riesgos y su tratamiento pueden implicar el

establecimiento de un sistema de gestión formal, esto no es necesariamente así para todas las

organizaciones y en particular para las pymes; ya que lo importante aquí es enfocar la

planificación, ejecución y evaluación de los procesos, considerando que cada cosa que se hace en

una empresa puede involucrar una situación que dificulte o impida el logro de aquello para lo

cual se hace, y que esta situación debe preverse para poder actuar de manera oportuna y eficaz si

finalmente se presenta. La misma complejidad y naturaleza de la estructura de procesos de una

compañía, impondrá la necesidad o no, de un sistema formal de gestión de riesgos. En la Figura

3, se muestra los principales elementos necesarios a tener en cuenta en el proceso de gestión de

riesgo.

2.1.8. Principios de la Gestión de Calidad. Con el propósito de dirigir una organización de

forma exitosa conduciéndola hacia la mejora de su desempeño, se han identificado siete

principios de gestión de calidad descritos en la Norma ISO 9000 (las acciones que son posibles

realizar para cada uno de los principios se especifican en la misma). A continuación, se definen

cada uno de estos principios y se relacionan algunos de sus beneficios.

Enfoque al cliente. El enfoque principal de la gestión de calidad es cumplir los requisitos del

cliente y tratar de exceder sus expectativas (NTC ISO 900:2015). El éxito sostenido se alcanza

cuando una organización atrae y conserva la confianza de los clientes y de otras partes

interesadas pertinentes. Cada aspecto de la interacción del cliente proporciona una oportunidad

32

de crear más valor para el cliente. Entender las necesidades actuales y futuras de los clientes y de

otras partes interesadas contribuye al éxito sostenido de la organización.

Algunos beneficios son: el incremento del valor para el cliente, la satisfacción del cliente,

mejora de la fidelización del cliente, incremento de la repetición del negocio, incremento de la

reputación de la organización, ampliación de la base de clientes, incremento de las ganancias y la

cuota de mercado.

Figura 3. Principales elementos del proceso de gestión de riesgo. Fuente: Roa y Lleras, 2015.

Liderazgo. El liderazgo en una organización establece una unidad de propósito implicando a

los colaboradores en las estrategias, políticas y procesos para dar cumplimiento a los objetivos.

No solo hace referencia a los miembros de la alta dirección si no a los colaboradores encargados

de los diferentes equipos de trabajo (Escuela Europea de Excelencia, 2016).

Tratar los riesgos

Identificar opciones Evaluar opcionesPreparar e implementar planes de tratamiento

Analizar y evaluar el riesgo residual

Evaluar los riesgos

Evaluar los riesgos Comparación contra criterios Establecer prioridades

Analizar los riesgos

Identificar los controles existentes

Determinar las consecuencias

Determinar la posibilidad

Determinar el nivel de riesgo

Identificar el riesgo

¿Qué puede suceder?

¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Por qué?

Establecer el contexto

El contexto interno

El contexto externo

El contexto de la gestión del riesgo

Criterios de desarrollo

Definición de la estructura

M

O

N

I

T

O

R

E

O

Y

R

E

V

I

S

I

Ó

N

C

O

M

U

N

I

C

A

C

I

Ó

N

Y

C

O

N

S

U

L

T

A

33

Algunos beneficios pueden ser el aumento de la eficacia y eficiencia al cumplir los objetivos

de la calidad, mejorar en la coordinación de los procesos de la organización, mejorar la

comunicación entre los niveles y funciones, mejorar la capacidad de la organización y de las

personas para entregar los resultados esperados.

Compromiso de las personas. Es importante que las personas de las organizaciones a todos

los niveles tengan un compromiso sincero para beneficiar a la empresa (Consultoría ISO, 2017),

sea posible generar valor y contribuir al logro de los objetivos.

Los beneficios posibles en este principio son: la mejora de la comprensión de los objetivos de

la calidad por parte de las personas de la organización y el aumento de la motivación para

lograrlos; aumento de la participación activa de las personas en las actividades de mejora;

aumento en el desarrollo, iniciativa y creatividad de las personas, aumento de la satisfacción de

las personas; aumento de la confianza y colaboración en toda la organización y aumento de la

atención de los valores compartidos y a la cultura en toda la organización.

Enfoque a procesos. El Sistema de Gestión de Calidad consta de actividades que se entienden

y se gestionan como procesos, permitiendo a la organización optimizar el sistema y su

desempeño. El enfoque basado en procesos enfatiza cómo los resultados que se desean obtener

se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí

(González, 2013).

El enfoque a procesos permite el aumento de la capacidad de centrar los esfuerzos en los

procesos clave y en las oportunidades de mejora, resultados coherentes y previsibles mediante un

sistema de procesos alineados, optimización del desempeño mediante la gestión eficaz del

proceso, el uso eficiente de los recursos y la reducción de las barreras interdisciplinarias,

posibilidad de que la organización proporcione confianza a las partes interesadas en lo relativo a

su coherencia, eficacia y eficiencia.

Mejora. Con el fin de que las organizaciones sean exitosas deben mantener un enfoque

continuo hacia la mejora, la evaluación del desempeño, y los cambios en las condiciones internas

y externas para crear nuevas oportunidades (NTC ISO 9000:2015)

34

Algunos beneficios potenciales son: la mejora del desempeño del proceso, de las capacidades

de la organización y de la satisfacción del cliente, la mejora del enfoque en la investigación y la

determinación de la causa raíz, seguido de la prevención y de las acciones correctivas, el

aumento de la capacidad de anticiparse y reaccionar a los riesgos y oportunidades internas y

externas, mayor atención tanto a la mejora progresiva como a la mejora abrupta, mejor uso del

aprendizaje para la mejora y el aumento de la promoción de la innovación.

Toma de decisiones basada en la evidencia. La toma de decisiones es clave para producir los

resultados deseados, implica cierta incertidumbre y con frecuencia implica múltiples tipos y

fuentes de entrada, así como su interpretación que puede ser subjetiva. Consultoría ISO afirma

que las decisiones más eficaces están fundamentadas con el análisis de datos e información.

Los beneficios son: la mejora de los procesos de toma de decisiones, la mejora de la

evaluación del desempeño del proceso y de la capacidad de lograr los objetivos, la mejora de la

eficiencia y eficacia operativa, aumento de la capacidad de revisar cuestionar y cambiar las

opiniones y las decisiones, y aumento de la capacidad de demostrar la eficacia de las decisiones

previas.

Gestión de las relaciones. Para que el éxito en las organizaciones sea frecuente, es clave

gestionar las relaciones con sus partes interesadas, con el fin de optimizar el impacto en su

desempeño (NTC ISO 9000:2015).

Algunos de los beneficios clave son: el aumento del desempeño de la organización en sus

partes interesadas pertinentes, respondiendo a las oportunidades y restricciones relacionadas en

cada una de ellas, y el entendimiento común de sus objetivos y valores; el aumento de la

capacidad de crear valor para las partes interesadas, compartiendo los recursos y la competencia

y gestionando los riesgos relativos a la calidad; y adicionalmente, una cadena de suministro bien

gestionada que proporciona un flujo estable de productos y servicios.

2.1.9. Aprendizaje Organizativo. Esta investigación estudia la capacitación empresarial

como alternativa para contribuir al conocimiento y entendimiento de las pequeñas empresas de

Bogotá, sobre la importancia de la gestión de calidad y cómo desde su implementación, es

posible mejorar el logro de resultados en la medida en que esta provee una mayor capacidad para

35

satisfacer los requerimientos de los clientes y todas las demás partes interesadas. En este sentido,

se propone la adopción de los postulados del aprendizaje organizativo, para apoyar la

canalización y apropiación de este conocimiento a través de una estrategia de capacitación

formalizada.

El aprendizaje organizativo creado por Peter Senge “se entiende como la capacidad de la

organización para adquirir o crear nuevo conocimiento” (Castañeda, 2012), con la posibilidad de

que la empresa cree una ventaja competitiva. En este sentido, tener conocimiento le permite a la

empresa apropiarse con mayor facilidad del campo en donde incursiona, al generar habilidades

para el desempeño; que, a su vez, permiten asegurar al cliente la adecuación de los procesos. El

conocimiento organizativo se imparte a partir de las personas, pero las personas no son la

sumatoria del conocimiento de la organización; es decir, es cierto que el potencial humano que se

encuentra en la empresa es el que impacta en el crecimiento de la organización, pero el

conocimiento organizativo debe ser algo que permanezca en la empresa y en donde se

desarrollen procesos y conocimientos. (Hedberg, 1981)

Es importante que las empresas se apoyen en la capacitación, como una herramienta

fundamental que ayude a generar un cambio positivo en la organización. Según Nonaka y

Takeuchi (1999), “es necesario que exista un ambiente que facilite el diálogo, la discusión, la

observación, la imitación, la práctica y la experimentación”. El objetivo de la capacitación es

entonces, el aprendizaje (Mendoza y Molano, 2015, p. 6), en donde la empresa que invierte en

conocimiento obtendrá una mejora continua de sus procesos y así mismo un aumento en la

calidad de los mismos.

A partir de lo anterior, se puede considerar la capacitación como una estrategia de

aprendizaje, en donde los empresarios pueden fortalecer sus conocimientos respecto a la calidad

y su gestión, reforzar todos sus procesos, optimizar costos, mantenerse en una mejora continua,

aumentar su productividad y la satisfacción de los clientes (Hsiao y Weber, 2016); en donde

además, la universidad tiene un papel importante en el apoyo de este conocimiento y puede guiar

al pequeño empresario por medio de la información que recibe en su aprendizaje profesional.

2.1.10. Modelo Andragógico. Según Alexander Kapp, maestro alemán de educación básica,

utilizaba desde 1833 la palabra andrología para referirse a la interacción didáctica que establece

entre él y sus estudiantes de edad adulta (Pérez, 2009). Posteriormente el profesor

36

norteamericano Malcolm Knowles llevó el concepto como una ciencia que ayuda a los adultos a

adquirir conocimiento (Salgado, 2018). Los adultos buscan adquirir conocimientos, desarrollar

autonomía, resolver problemas, revisar sus conductas, experimentar y aplicar, estos

requerimientos de los adultos son acordes con las características del modelo andragógico los que

se mencionan a continuación:

Confrontación de la experiencia: la experiencia del ser humano puede ser usada con el fin de

mejorar, adaptarse y poder resolver de manera satisfactoria las problemáticas a las que se

enfrente.

La racionalidad: los adultos poseen un raciocinio que les permite reflexionar sobre los temas

que se están tratando en una capacitación y así ampliar sus motivaciones para el logro de sus

expectativas.

Capacidad de abstracción del adulto: los adultos conocen el por qué y para qué se educan,

por lo tanto, pueden sacar conclusiones de la experiencia educativa.

Integración y aplicabilidad: cuando un adulto se integra a su vida cotidiana con motivación y

vivencias aportando al conocimiento, genera una actitud competitiva en su entorno social.

Por lo anterior, es necesario que los adultos aprendan estando cómodos, mostrando

experiencias conocidas y reales, involucrando todos sus sentidos de manera participativa

manteniendo su dignidad y consistencia entre valores generando aprendizaje mutuo

2.1.11. Metodologías de Aprendizaje. Con el fin de construir una metodología apropiada a

las necesidades de los empresarios y los objetivos de la capacitación ya establecidos, se realiza

una exploración de diferentes metodologías de aprendizaje, y se seleccionan cuatro como base

principal para estructurar la propuesta. A continuación, se describen cada una de ellas y en la

Tabla 2 se comparan teniendo en cuenta el objetivo y los elementos que las componen.

En 1974 Kolb expuso cuatro estilos de aprendizaje: convergente, divergente, asimilador y

acomodador. Posteriormente, en 1995 Honey y Mumford replantean estas teorías definiendo las

cuatro etapas como: experiencia, reflexión, elaboración de hipótesis y aplicación (Pantoja 2013).

Alan H. Monroe en 1978 desarrolló el modelo MMS (Secuencia Motivadora de Monroe) en

cinco pasos: atención, necesidad, satisfacción, visualización, y acción. (Ehninger 1978). En la

37

actualidad este modelo es aplicado en la universidad de Harvard tanto en presentaciones de

productos, como en cualquier otro tipo de eventos en donde se desee persuadir a una audiencia,

ya sea para vender un producto, una idea, dar una conferencia y presentar un proyecto.

En el año 2001 Anderson y Krathworhl establecen una metodología basada en Bloom de 1956,

se consideran seis pasos: recordar, describir, aplicar, analizar, evaluar y crear.

Por último, se encuentran metodologías de aprendizaje en consultorías que realizan

capacitaciones para potenciar el talento humano; como por ejemplo el modelo de formación

empresarial Humaniza creada por CAP Consulting Grup de Colombia, el cual establece cuatro

pasos: diagnóstico, implementación, evaluación y seguimiento.

Tabla 2

Comparación de las metodologías seleccionadas

Metodología Autor Elementos Objetivo

Modelos de

aprendizaje de

Anderson y

Krathworhl

Anderson y

Krathworhl

(2001)

1. Recordar: conocimientos de la memoria

2. Descripción: Construir significado a partir de

diferentes tipos de funciones

3. Aplicación: Llevar a cabo o de poner en práctica

4. Análisis: relacionan o se interrelacionan entre sí o

a la estructura general o propósito.

5. Evaluación: hacer juicios en función de criterios y

normas

6. Crear: reunir elementos para formar un todo

coherente y funcional

Facilitar la enseñanza y

el aprendizaje humano

en ámbitos cognitivos,

efectivos y

psicomotores

Modelos de

aprendizaje de

Kolb, Honey y

Mumford

Honey y

Mumford

(1995)

1. Experiencial: el aprendizaje empieza cuando un

individuo tiene una experiencia acerca del objeto de

aprendizaje.

2. Revisión de la experiencia: El individuo realiza un

análisis de la experiencia.

3. Concluyendo desde la experiencia: Una vez

analiza la experiencia elabora conclusiones.

4. Planeación: Con las conclusiones el individuo

planea el siguiente paso y retoma una experiencia.

Resolver de manera

característica los

conflictos entre el ser

activo y reflexivo y

entre el ser inmediato y

analítico

38

Metodología Autor Elementos Objetivo

MMS

(Secuencia

Motivadora de

Monroe)

Alan H.

Monroe

(1978)

1. Atención: Llamar la atención de los participantes

generando Impacto.

2. Necesidades: describir el problema o demostrarle

a la audiencia su necesidad.

3. Satisfacción: presentar una solución al problema

4. Visualización: Que pasaría si toma la decisión o

no

5. Acción: El paso de acción debe mover a la

audiencia a hacer algo al respecto

Mover a una audiencia

a la acción, y esto se

logra no con talento,

sino con técnica

Humaniza

Modelo de

Formación

Empresarial

CAP

Consulting

Grup (2012)

1. Activación de Pre saberes: Conocimiento de

experiencia previas

2. Conceptualización: Actualización y adquisición

de nuevos conocimientos

3. Observación reflexiva: Aplicación de

Conocimientos en Experiencias propias

4. Ejecución Reflexiva: Estudios de Casos y

Experiencias de otros participantes

Permite el

cumplimiento de los

objetivos de la

formación y la

transferencia del

aprendizaje a la

realidad de cada

asistente

Fuente: Adaptación propia tomando como fuente varios autores.

2.2. Marco Contextual

2.2.1. Pequeñas empresas. La ley 905 del 2004 del congreso de Colombia promociona el

desarrollo de la pequeña empresa reconocida como una unidad de explotación económica

realizada por personas naturales o jurídicas, en actividades empresariales, agropecuarias,

industriales, comerciales y de servicios, rural o urbana, y en donde manejan de 11 a 50

colaboradores.

Las Mipymes en Colombia generan cerca del 67% del empleo y aportan un 38% del PIB

total, una cifra considerablemente baja teniendo en cuenta que en algunas economías

desarrolladas pueden participar hasta en el 50% o 60% de la producción nacional; además

solamente el 50% de las Mipymes colombianas sobreviven el primer año y solo el 20% al tercero

(Dinero, 2015).

En la capital colombiana actualmente hay 34.380 pequeñas empresas dedicadas

principalmente a las actividades de servicio, industria manufacturera y comercio (Cámara de

39

Comercio de Bogotá, 2017). En la Gráfica 1 se muestra el porcentaje de participación de cada

naturaleza en las pequeñas empresas de Bogotá, D.C.

Gráfica 1. Naturaleza de las empresas pequeñas en Bogotá, D.C. Fuente: Cámara de Comercio de

Bogotá, 2017

Actualmente, muchas de las pequeñas empresas cuentan con ciertas debilidades que afectan

su desempeño y comportamiento económico: frágil estructura patrimonial y financiera, que en

muchas ocasiones les impide acceder a fuentes de crédito; practicas gerenciales y

organizacionales de poca eficiencia, a causa de la falta de preparación de la alta dirección y falta

de información confiable al momento de tomar decisiones; y la incapacidad de articularse a

sistemas y redes de producción y mercadeo de medianas y grandes empresas. (Helio & Vanegas,

2008, citado por Garcés, Garzón y Castillo, 2016)

Además, según un estudio realizado por el observatorio de economía digital, las pequeñas

empresas del país sienten que les exigen lo mismo que a las grandes compañías, y su principal

preocupación es el tiempo y dinero que deben invertir para satisfacer las necesidades y

requerimiento de las instituciones del estado, siendo requisitos legales para su funcionamiento.

(Portafolio, 2017)

Adicionalmente, el estudio también evidencia una preocupación igual frente a la

implementación de normas internacionales de información financiera y contable, que pasaron de

preocupar un 22% a un 43%; sin dejar atrás, la implementación de procedimientos asociados al

46%

20%

34%

Naturaleza de las empresas pequeñas de

Bogotá, D.C.

Servicios

Industria

Comercio

40

Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo, que para 2016 llegaba a un 12% y en esta medición

asciende a un 59%. (Portafolio, 2017)

Por otro lado, la capital colombiana es la mayor ciudad con una dinámica empresarial y

emprendedora que aporta al crecimiento y empleo de la ciudad. En el año 2017 se crearon más

de 71.000 nuevas empresas y tiene el 67% de proyectos de emprendimiento de alto impacto del

país; esto sumado a la diversidad de población, la estructura productiva, el tamaño del mercado y

el talento humano hace que la ciudad sea atractiva para la inversión nacional y extranjera.

(Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), 2017)

2.2.2. Tendencias actuales de los procesos de aprendizaje empresarial. Actualmente, las

organizaciones en todos los ámbitos deben adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno

(Gómez, 2016) si desean sobrevivir a las exigencias de un mundo dinámico acogido por el

progreso tecnológico, y por tanto atender las necesidades de la sociedad de la información, en la

que la disponibilidad de los medios o tecnologías de la comunicación es el factor clave

predominante. En este sentido, es necesario que las organizaciones estén aprendiendo

continuamente (Peña, 2005) y enfoquen sus esfuerzos a la mejora de sus procesos; debido a que,

en este contexto, el conocimiento constituye un elemento fundamental para el desarrollo

económico, la productividad y la competitividad de las empresas (Zapata, 2015, p. 3 y Gómez,

2016, p. 3)

De acuerdo con lo anterior, considerar el desarrollo del aprendizaje organizacional es

fundamental para que las empresas puedan afrontar los cambios ambientales y se impulsen a

desarrollar nuevas ideas (Chávez, 2013), por ser el motor de mejoras a través de la adquisición y

fortalecimiento de conocimientos, habilidades y competencias individuales, grupales y

organizacionales, que se requieren para desempeñar eficazmente las actividades laborales

(Zapata, 2015, p. 3).

Según Gómez (2016), se identifican seis elementos en los que expertos en el tema concuerdan

para lograr el aprendizaje organizacional: creación de ambientes propicios para el aprendizaje,

valoración de aciertos y errores con base en experiencias, utilización de las TIC, manejo

adecuado de información al interior y exterior de la organización, adaptación a los cambios del

entorno por medio de la innovación, y aplicación del conocimiento (pp. 19-20).

41

En este sentido, según la consultora mexicana en innovación y diseño Intrínseka (2017), las

organizaciones del siglo XXI se caracterizan por tener 5 principales formas de aprendizaje como

se muestra en la Tabla 3.

Tabla 3

Formas de aprendizaje en las empresas y sus características

Forma de aprendizaje Características

Basado en la acción Las personas aprenden haciendo mediante la realización de tareas,

resolución de problemas, búsqueda de alternativas, entre otros

Social Las personas aprenden más allá de adquirir conocimientos: implica

compartir, intercambiar, debatir, reinventar o co-crear con otros

colaboradores en el día a día de la empresa, a través de espacios de

interacción física y virtual para el desarrollo espontáneo de nuevas

habilidades

Informal Se genera conversando e interactuando entre pares, interaccionar con otras

personas al trabajar con ellas y la búsqueda autónoma de información para

solventar un problema u observar cómo lo afrontan otras personas

En red Las nuevas tecnologías juegan un papel fundamental para superar las

barreras tradicionales del tiempo y el espacio, facilita el intercambio de

conocimiento en todo tipo de formatos y es multiplataforma

Autónomo Los llamados “nativos digitales” no esperan a ir a un curso para aprender

algo, sino que lo aprenden probando, preguntando, arriesgándose a fallar y

buscando alternativas. Este incluye las herramientas digitales que se

consideren más útiles y cómodas para comunicarse, aprender y co-crear de

manera colaborativa

Fuente: Adaptación de Intrínseka, 2017

De acuerdo con lo anterior, las organizaciones han implementado diversas estrategias que

integran estos elementos para generar procesos de aprendizaje al interior de las empresas; en la

Tabla 4 se describen algunas de las herramientas actuales.

42

Tabla 4

Métodos de aprendizaje en las empresas actuales

Método de aprendizaje Descripción

Universidad Corporativa Modelo de formación para la implementación de la estrategia de las

organizaciones, con el propósito fundamental de mejorar el desempeño tanto de

la empresa como conjunto y sus áreas de negocio, como de las personas que

colaboran en la consecución de sus objetivos (Cinco Días, 2012), a través de

programas de educación, virtuales principalmente, diseñados a la medida de las

necesidades particulares de cada organización y sus equipos de trabajo (Capital

Humano, 2015)

Metodología del e-

learning

Contempla el uso de tecnologías informáticas y de internet para ofrecer una

amplia gama de soluciones que faciliten el aprendizaje y mejoren el rendimiento

(Ghirardini, 2014), a través de la realización de actividades interactivas

planteadas, el acceso a toda la información necesaria para adquirir el

conocimiento y la comunicación con profesores y otros alumnos. De esta

manera, las soluciones online aportan instrumentos técnicos y metodológicos

integrales y creativos para el aprendizaje individualizado, compartido y auto-

gestionado (Cinco Días, 2012).

LMS (Learning

Management System o

Sistema de Gestión del

Aprendizaje)

Software instalado en un servidor web (puede instalarse en una intranet) que

ayuda a soportar proyectos de enseñanza y aprendizaje y empleado para crear,

aprobar, administrar, almacenar, distribuir y gestionar las actividades de

formación virtual, usado como complemento de clases presenciales o para el

aprendizaje a distancia (Clarenc, Castro, López de Lenz, Moreno, y Tosco,

2013).

Juegos Las actividades lúdicas y juegos dirigidos fuera de rutina laboral pueden

contribuir a recrear y fortalecer la colaboración y la empatía, lo que al final se

traduce en beneficios para la productividad de las organizaciones (Mundo

empresarial, 2015). Algunas empresas crean experiencias a través del juego

adaptados a escenarios laborales, para desarrollar personas y fortalecer procesos

de una manera no tradicional, trabajando la cultura organizacional (Portafolio,

2014)

Fuente: Adaptación propia tomando como fuente varios autores.

Sin embargo, no se espera que todas las organizaciones creen su propia universidad

corporativa, o implementen sofisticados juegos o plataformas virtuales de aprendizaje, debido a

43

que el e-learning no es un método que pueda satisfacer todas las necesidades, y es poco probable

que el aprendizaje presencial en una organización sea reemplazado por completo; este, para que

sea más eficaz en función de los costos, podría complementarse con la capacitación convencional

para que pueda alcanzar el mayor número posible de colaboradores (Ghirardini, 2014), y que se

pueda adecuar a los objetivos y responder con eficiencia a las necesidades de cada empresa.

En este sentido, las empresas deben definir y alinear el plan de formación a las estrategias y

objetivos del negocio, teniendo en cuenta el contexto y las dinámicas propias que las rodean; y

luego de esto, hacer alianzas con diferentes apoyos de formación como: instituciones de

educación superior, consultores de tecnología, asociaciones profesionales, membresías

empresariales y centros de investigación (Capital Humano, 2015), que ayuden a que las

organizaciones de cualquier tipo o tamaño, adquieran nuevas tecnologías que permitan una

combinación potente de aprendizaje formal en formato online económico, cómodo y eficaz

(Intrínseka, 2017) y el involucramiento de las personas en ambientes activos, participativos,

dinámicos y lúdicos.

2.3. Estado del Arte

Después de realizar la exploración de otras universidades preocupadas por la pequeña empresa, a

nivel de Latinoamérica cabe resaltar un caso en Argentina: la Universidad Tecnológica Nacional

(UTN) representada por Julián Candermo licenciado en administración, consultor y auditor líder

ISO 9001, realiza el “ciclo para el desarrollo competitivo de la pequeña y mediana empresa”,

seminario gratuito creado con el propósito de acercar los Sistemas de Gestión de Calidad ISO

9001 a la micro, pequeña y mediana empresa.

En el 2016, se realizó la 4a edición de esta capacitación en varios escenarios de diferentes

universidades, de distintas ciudades de Argentina, en donde más de 1600 personas se hicieron

participes. En este evento, se evidencia el interés de los participantes en la versión 2015 de la

norma ISO 9001, en el que Candermo afirma que no solo puede ser utilizada como un Sistema de

Gestión de Calidad, sino además como una herramienta de vital importancia para la Gestión

Organizacional. (Grupo JC Consultores, 2016)

A nivel Nacional, varias universidades, reconociendo la importancia de las pequeñas

empresas en Colombia y su participación en la economía del país, han generado el interés de los

investigadores por conocer su problemática y proponer soluciones que las fortalezcan

44

globalmente o en aspectos puntuales. Una exploración rápida en este sentido se apoyó en

universidades colombianas, quienes han realizado investigación en pequeñas y medianas

empresas de las cuales se puede destacar lo siguiente:

El arquitecto Jorge Hernández de la Universidad de Los Andes, en el año 2009, realizó un

estudio en una muestra de 1938 Pymes de Colombia para conocer cuáles eran sus problemas,

encontrando como resultado que el 85% de las pymes tienen barreras dentro de la organización

de las cuales 15% son barreras externas. Los principales problemas hallados se refieren a la

“falta de liderazgo” del gobierno corporativo, el temor a expandirse, la falta de innovación, la

carencia de una propuesta de valor y un plan de negocio, la no posesión de marca “falta de

planificación”, falta de una estrategia de mercadeo, alta rotación de personal y desconocimiento

de las leyes “falta de apoyo”. El proyecto generó como producto, un modelo llamado Red de

Desarrollo Empresarial que exige aclarar un objetivo, crear una estrategia con un líder en buen

ambiente con cultura organizativa, gestionar todas las áreas, incluyendo finanzas y gestión

humana, construir un modelo de negocio, aplicarlo y operar todos los días con orientación hacia

la “Mejora Continua”.

La Universidad EAN desarrolla una investigación “Diseño implementación y seguimientos de

gestión de calidad en empresas Colombianas” en el año 2013, donde tiene como objetivo

conocer los factores de impacto que ha generado la implementación y el desarrollo de los

Sistemas de Gestión de Calidad sobre el desempeño organizacional en una muestra de empresas

Colombianas, se pregunta mediante encuesta cuales son los aspectos positivos y negativos de

implementar un SGC, en los aspectos positivos se resalta la motivación y el compromiso de las

personas , la estandarización de los procesos y su eficiencia y la identificación del cliente y sus

necesidades; en los aspectos negativos, hay una oposición al cambio por parte de los

colaboradores y les resulta complicado documentar ya que no es una cultura en las empresas. Se

concluye con este proyecto que es esencial que las organizaciones sean conscientes de las

necesidades de trabajar y desarrollar el talento humano de sus colaboradores, no hay una visión

global del impacto que genera un SGC en el desempeño de la empresa ni en los objetivos

comerciales, las empresas que atienden un proceso de certificación tienden a fortalecer la

estandarización y mejoramiento de sus procesos internos (Aldana, (2013).

45

En la UNAD (Universidad Nacional Abierta y a Distancia), en el año 2014, se encuentra una

investigación titulada “Sistemas de Gestión de Calidad y Ambiental en las pequeñas y medianas

Empresas: Una revisión en las PYMES en Bogotá D.C. Colombia”, cuyo propósito es mostrar el

impacto que ha tenido la implementación de gestión de calidad y ambiental en las pequeñas y

medianas empresas. El proyecto realiza una exploración sobre el impacto en la implementación

de sistemas normalizados de gestión en las pequeñas empresas y su comparación con aquellas

empresas que no tienen ningún sistema de gestión implementado; concluyendo, que en las

empresas consultadas se observa que la implementación de sistemas de gestión obedece a una

obligación dada por el cliente o un grupo de empresas, gremios, clúster que la exigen para

competir en el mercado (Mosquera, 2014)

En la Universidad Militar Nueva Granada, se encuentra una investigación del año 2014,

titulada “Sistemas de Gestión de la Calidad en las pequeñas y medianas empresas colombianas”

cuyo objetivo es brindarles a las PYMES herramientas que les permitan mejorar no solo sus

volúmenes de ventas, sino también la calidad de los productos o servicios ofrecidos para

mantenerse en el mercado con un grado mayor de competitividad. En esta investigación, se

verifican las leyes que rigen a las pequeñas empresas en Colombia, cómo se conforman, cuál es

el empleo que generan y el aporte al PIB de Colombia; adicional, se habla de la definición de

gestión de calidad, conocimiento de la norma ISO 9001 y sus beneficios. El proyecto concluye

en que la adopción de un Sistema de Gestión de Calidad por parte de las pequeñas empresas

colombianas es una estrategia apropiada porque determina los objetivos, la alta dirección

adquiere compromiso, el presupuesto es más elaborado, se define una política de calidad, hay

buena selección del personal y mayor participación del mismo; además ayuda a identificar sus

procesos, y a evaluar y aplicar el ciclo de mejora continua (PHVA).

Por último, en el año 2015, la Universidad Católica de Colombia realiza el proyecto

“Introducción a las Pymes en un sistema de calidad” la cual tiene como objetivo hacer la

introducción a las Pymes a un sistema de calidad para mejorar sus procesos y tener veracidad y

prontitud de la información en los diferentes proyectos que esté desarrollando la empresa. Se

concluye que las ventajas que tiene establecer un sistema de calidad en las empresas son: la

organización para el control de los recursos, informacion de la empresa organizada

adecuadamente para su consulta y toma de decisiones, saber con exactitud la capacidad de la

empresa (Medina, 2015).

46

También en la Universidad de la Sabana hace más de 30 años crea INALDE (Escuela de

Negocios), la cual se encarga de investigar a las organizaciones en sus problemáticas y se

orienta, además, a la formación de empresarios y directivos, impactando en el mejoramiento de

sus habilidades de dirección, dentro de la convicción de que el ser humano es el centro de las

organizaciones.

3. Desarrollo Metodológico

3.1. Aspectos Generales de la Conformación de la Muestra

La investigación se centra en vincular a un grupo de empresas con las siguientes características:

1. Pequeñas empresas con una planta de 10 a 50 trabajadores

2. Ubicadas en la ciudad de Bogotá D.C.

3. Vigentes en Cámara de Comercio, entidad privada sin ánimo de lucro encargada de facilitar el

ejercicio de la actividad empresarial y quien legitima la legalidad de las empresas en

Colombia

4. Pertenecientes a los sectores de industria o servicios

5. Demostrar interés en la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en sus

organizaciones

La muestra está sujeta a la cantidad de empresas que demostraran interés y se vincularan

voluntariamente al proyecto, con el fin de observar particularidades y profundizar en el problema

de estudio en cada una de ellas. Para la conformación de la muestra se utilizaron los siguientes

mecanismos de exploración:

Inicialmente, se presenta el proyecto a conocidos, empresarios vinculados a proyectos que

han realizado estudiantes y docentes de la facultad y a empresas de la comunidad aledaña, a los

cuales se llega por diferentes medios como el correo electrónico, teléfono, WhatsApp y redes

sociales. Simultáneamente, se presenta el proyecto a más de 20 asociaciones y agremiaciones

empresariales de Bogotá tanto de industria como de servicios. En la Tabla 5 se puede observar

los resultados de esta exploración:

47

Tabla 5

Empresas vinculadas por cada mecanismo de exploración

Fuente: Elaboración propia.

*Una de ellas es la cafetería de la Facultad Tecnológica

Posterior a esto, se organiza un evento con el semillero y el grupo de investigación, al que se

convoca a la comunidad universitaria en general y a los empresarios ya vinculados, con el fin de

presentar el proyecto y brindar una serie de conferencias en torno a la importancia y la aplicación

de la NTC-ISO9001:2015. Gracias a este evento, se logran vincular cuatro empresas más: dos de

servicios y dos industriales.

Por último, se presenta el proyecto a la Secretaría de Desarrollo Económico de Bogotá,

quienes facilitaron una Base de Datos de aproximadamente 2000 empresas bogotanas con

diferentes actividades económicas. Para convocar a estas empresas se diseña un Formulario

Google, herramienta digital (tipo encuesta) que ofrece Google Suite, con el fin de filtrar las

organizaciones que se ajustaran a los requisitos de la muestra previamente establecidos, y el cual

contenía una breve descripción del proyecto y las siguientes preguntas:

1. Nombre de la empresa

2. Describa a que se dedica la empresa

3. ¿Cuál es su ubicación en Bogotá?

4. ¿Cuántos empleados maneja?

5. ¿Cuál es el concepto de calidad que maneja la empresa?

Mecanismo Número de empresas vinculadas

Industria Servicios

Conocidos 1 2

Empresas del sector

Proyectos con empresarios realizados por estudiantes

y docentes de la carrera y del grupo de investigación

0 2*

1 1

Eventos con empresarios realizados por estudiantes y

docentes

0 0

Agremiaciones de Bogotá 0 0

Total 2 5

48

6. ¿Por qué cree que es importante una empresa de calidad?

7. Datos de contacto

Este formulario se envía a los correos electrónicos relacionados en la base y adicionalmente,

se realiza seguimiento telefónico. Como resultado, solamente once empresas industriales

contestaron el cuestionario y cinco aceptan participar en el proyecto; finalmente, se vinculan 16

empresas en total siete de servicios y nueve de industria, relacionadas en la Tabla 6 y ubicadas en

diferentes localidades en zonas urbanas de la ciudad como se observa en la Figura 4. En el

Anexo C se muestra la ubicación de las empresas con el uso predominante de las áreas de Bogotá

D.C., y en el Anexo D la relación de las empresas con los estratos sociales de la ciudad.

Tabla 6

Empresas de la muestra

Empresa Sector

Educación Superior Servicios

Turismo Rural Servicios

Alquiler de equipos para la construcción Servicios

Instalación de sistemas electrónicos de seguridad

Asociación de empresarios

Servicios

Servicios

Cafetería Facultad Tecnológica Servicios

Comunicación de alto impacto Servicios

Fabricación de muebles para oficina Industria

Fabricación de filtros de aire acondicionado para carro Industria

Fabricación de muebles para exhibición comercial

Confección de prendas de vestir

Industria

Industria

Fabricación de implementos de seguridad industrial y personal Industria

Fabricación de implementos de seguridad industrial Industria

Fabricación de telas Industria

Fabricación de prendas de vestir Industria

Fabricación de muebles para hogar Industria

Fuente: Elaboración propia

49

Figura 4. Ubicación de las empresas vinculadas al proyecto en las localidades de Bogotá, D.C. Fuente: Elaboración

propia

En conclusión, se puede deducir que, a pesar de haber destinado recursos económicos y

aproximadamente seis meses para conformar la muestra, los pequeños empresarios carecen de

gran interés por pertenecer a proyectos académicos, por razones como: la falta de tiempo y

recursos económicos principalmente, desconfianza en las entidades y los estudiantes,

desconocimiento en el tema y en menor medida, malas experiencias con proyectos anteriores

realizados por estudiantes de otras universidades; aunque siempre se aclaró que era sin ánimo de

lucro y se recalcaron los beneficios que las empresas podían obtener si se vinculaban al proyecto.

3.2. Recolección de la Información Primaria

3.2.1. Aplicación del Sondeo Inicial. Inicialmente se diseña un sondeo con el fin de conocer

aspectos generales de las empresas en cuanto a su nivel de avance en Gestión de Calidad,

teniendo en cuenta que, aunque se haya conformado una muestra bajo los mismos lineamientos,

las empresas podían presentar diferencias y similitudes importantes, necesarias de determinar

para facilitar el posterior análisis de los datos y el diseño de la estrategia de aprendizaje.

50

Este sondeo se elabora mediante un Formulario Google contestado en línea por los

empresarios, conformado por 12 preguntas generales, establecidas de acuerdo a los 7 temas

principales que aborda la NTC-ISO9001:2015, como se observa en la Tabla 7.

Tabla 7

Preguntas del Sondeo Inicial de acuerdo con los temas principales de la NTC-ISO9001:2015

Tema Pregunta

Contexto 1. ¿Ha identificado a todas las personas o grupos externos que puedan ser

afectados o beneficiados por las operaciones de su empresa?

2. ¿Qué acciones realiza para atender las necesidades de estas partes interesadas

o enfrentar los riesgos implicados en su relación con ellas?

Planificación 3. ¿Qué utilidad tiene para su empresa la planeación de las actividades orientadas

a la calidad?

4. ¿Cuáles son sus prioridades al planear las acciones orientadas a la calidad?

5. ¿Cómo actúa frente a los riesgos y oportunidades involucrados en la gestión

de la empresa?

Apoyo 6. ¿Cuáles son los elementos y recursos en los que se apoya la empresa para

garantizar la calidad de su trabajo y de sus productos y servicios?

Operación 7. ¿Qué acciones ejecuta la empresa para asegurar la calidad en la planeación,

organización y control de su producción o prestación del servicio?

Evaluación del

desempeño

8. ¿En la empresa se hace evaluación para verificar la calidad de manera habitual

o eventual?

9. ¿Qué mecanismos de seguimiento y evaluación de la calidad se aplican en la

empresa?

10. ¿Qué responsabilidades tiene en esta tarea (seguimiento y evaluación) la

dirección de la empresa?

Liderazgo 11. ¿Qué concepto de gestión de calidad asume la empresa y cómo se lidera?

Mejora Continua 12. ¿Cuál es el concepto de mejora que se aplica en la empresa y cómo lo hace?


Teniendo en cuenta que las anteriores preguntas se establecen de forma abierta, ya que las

respuestas de los empresarios podían ser muy diversas, fue necesario clasificar a las empresas en

diferentes grupos que tuvieran rasgos similares de acuerdo a su estado actual y sus necesidades

51

de aprendizaje en Gestión de Calidad. Para esto, se determinan criterios generales que indicaran

cumplimiento frente al tema correspondiente por cada pregunta realizada, como se puede

observar en la Tabla 8; luego a cada empresa se le asigna un nivel de cumplimiento por cada

tema, es decir, si el conjunto de respuestas por cada tema cumple completamente con los

criterios, se otorga a la empresa el nivel alto; si cumple cada criterio pero parcialmente, se asigna

el nivel medio; si cumple solamente con algunos de ellos, su nivel es bajo; pero si no cumple con

ninguno, su nivel es nulo. En la Tabla 9 se muestran los niveles establecidos y su descripción

correspondiente a cada criterio y por cada tema abordado.

Tabla 8

Criterios de cumplimiento para las preguntas del Sondeo Inicial

Tema Criterio

Contexto Conoce a sus partes interesadas

Gestiona partes interesadas de este entorno

Planificación Conoce la importancia de planificar la calidad

Gestiona riesgos y oportunidades

Apoyo Identifica y aplica los elementos para garantizar la calidad

Operación Planea la calidad de su producto o servicio

Organiza la calidad de su producto o servicio

Controla para asegurar la calidad del producto o servicio

Evaluación del Desempeño La empresa hace evaluación para verificar la calidad

Cuenta con un instrumento de evaluación para verificar la calidad

La dirección de la empresa se hace responsable de la evaluación del

desempeño a nivel general.

Liderazgo Se tiene claro el concepto de gestión de calidad

Se asume y lidera la gestión de calidad

Mejora Continua Maneja el concepto de mejora

Se usan mecanismos para aplicar mejora en los procesos


52

Tabla 9

Caracterización de los niveles de clasificación de las empresas respecto a la NTC-ISO9001:2015

Nivel Contexto Planificación Apoyo Operación Evaluación del

Desempeño

Liderazgo Mejora continua

NULO La empresa no

identifica sus

partes interesadas

Desconoce la

importancia de la

planeación

No precisa los

elementos de apoyo

para garantizar la

calidad

No planea,

organiza y

controla la

operación para

asegurar la

Calidad

La empresa no

evalúa el

desempeño, no

cuenta con

instrumentos para

hacerlo, tampoco

hay compromiso de

la dirección

No maneja el

concepto de

gestión de

calidad y por

ende no se

asume ni lidera

No maneja el

concepto de

mejora y por

ende no lo aplica

BAJO Hay conocimiento

parcial o total sus

partes interesadas

pero no se

gestionan

Conoce la

importancia de la

planeación pero

no identifican

riesgos y

oportunidades

Identifica y aplica

elementos de apoyo

orientados

únicamente a

productos y

servicios de calidad

Planea pero no

organiza ni

controla la

Calidad de su

operación

La empresa realiza

evaluación pero no

lo tiene

documentado

Se asume un

concepto parcial

de gestión de

calidad, pero no

se lidera

Se tiene un

concepto parcial

de mejora y se

aplica en medida

a esto

MEDIO Hay conocimiento

de las partes

interesadas y se

gestionan

parcialmente

Conoce la

importancia de la

planeación e

identifica riesgos

y oportunidades y

se gestionan

parcialmente

Identifica y aplica

algunos elementos

de apoyo para

garantizar el trabajo

y los productos y

servicios de calidad

Planea y organiza

pero no controla

la Calidad en la

operación de su

producto o

servicio

Existe un

instrumento para

evaluar el

desempeño y se

aplica parcialmente

con acciones por

parte de la dirección

Concibe la

gestión de

calidad y se

asume y lidera

solo en algunos

aspectos

Se maneja el

concepto de

mejora y se

aplica en algunos

procesos a través

de varios

mecanismos

ALTO Hay conocimiento

de las partes

interesadas y se

gestionan

conforme a la

norma

Conoce la

importancia de la

planeación y

gestiona riesgos y

oportunidades.

Identifica y aplica

en su totalidad

elementos de apoyo

para garantizar el

trabajo y productos

de calidad.

Planea organiza y

controla la

Calidad de su

producto o

servicio

La empresa evalúa

el desempeño,

cuenta con un

instrumento para tal

fin y el compromiso

de la dirección es

evidente

Concibe la

gestión de

calidad en su

totalidad y se

aplica a través

del liderazgo de

la misma

Concibe la

mejora y la

aplica en su

totalidad a través

de mecanismos

en todos sus

procesos


53

3.2.1.1. Resultados obtenidos del Sondeo Inicial. Con base en las respuestas obtenidas por los

empresarios, se construye la Matriz de Clasificación en donde se asigna un nivel de

caracterización por empresa y por cada aspecto de la norma, teniendo en cuenta los criterios

anteriormente descritos; posteriormente, se suman los niveles y se asigna el de mayor frecuencia

a cada empresa (Ver Anexo A). En la Tabla 10 se puede apreciar el resultado preliminar de esta

clasificación.

Tabla 10

Clasificación preliminar de las empresas por niveles

Empresa Naturaleza Nivel

Educación Superior Servicios Alto

Turismo rural Servicios Medio

Alquiler de equipos para la construcción Servicios Medio

Fabricación de filtros de aire acondicionado para carro Industria Bajo

Fabricación de implementos de seguridad industrial Industria Bajo

Cafetería Facultad Tecnológica Servicios Bajo

Comunicación de alto impacto Servicios Bajo

Fabricación de muebles para oficina Industria Bajo

Asociación de empresarios Servicios Bajo

Instalación de sistemas electrónicos de seguridad Servicios Bajo

Fabricación de muebles para exhibición comercial Industria Bajo

Confección de prendas de vestir Industria Bajo

Fabricación de implementos de seguridad industrial y personal Industria Bajo

Fabricación de telas Industria Nulo

Fabricación de prendas de vestir Industria Nulo

Fabricación de muebles para hogar Industria Nulo


Sin embargo, el análisis de las entrevistas a profundidad (Ver capítulo 4) aplicadas

posteriormente a este sondeo, permite ahondar en el estado de avance de las empresas en gestión

de calidad, y por ello se decide redistribuir la clasificación teniendo en cuenta elementos no

observados en las respuestas del sondeo. Finalmente, se organizan las empresas en tres grupos

principalmente: Nivel Medio/Alto, Bajo y Nulo, con el fin analizar en las entrevistas, factores en

54

común entre ellas y realizar una comparación con los aspectos de la norma, de acuerdo con el

nivel que les fue asignado. Según como se observa esta clasificación en la Tabla 11, el Nivel

Medio/Alto está conformado por empresas de servicios, el Nivel Nulo por industrias, y el Nivel

Bajo por 50% industrias y 50% de servicios. Cabe resaltar que solamente los propietarios de las

empresas de servicios cuentan con nivel educación superior.

En las Gráficas 2 y 4 se puede observar la distribución porcentual de los niveles, tanto de

servicios como de industria; en la Gráfica 3 se aprecia la clasificación de la totalidad de las

empresas; y finalmente, en la Gráfica 5 la clasificación de las empresas por los grupos

establecidos.

Tabla 11

Clasificación definitiva de los niveles por empresa

Empresa Naturaleza Nivel Grupo

Educación Superior Servicios Alto Nivel

Medio/Alto Turismo Rural Servicios Medio

Alquiler de equipos para la construcción Servicios Medio

Instalación de sistemas electrónicos de seguridad Servicios Medio

Asociación de empresarios Servicios Bajo Nivel

Bajo Cafetería Facultad Tecnológica Servicios Bajo

Comunicación de alto impacto Servicios Bajo

Fabricación de muebles para oficina Industria Bajo

Fabricación de filtros de aire acondicionado para carro Industria Bajo

Fabricación de muebles para exhibición comercial Industria Bajo

Confección de prendas de vestir Industria Nulo Nivel

Nulo Fabricación de implementos de seguridad industrial y personal Industria Nulo

Fabricación de implementos de seguridad industrial Industria Nulo

Fabricación de telas Industria Nulo

Fabricación de prendas de vestir Industria Nulo

Fabricación de muebles para hogar Industria Nulo


55

Gráfica 2. Clasificación de las empresas de servicios

por niveles. Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 3. Distribución de la totalidad de las empresas

por niveles. Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 4. Clasificación de las industrias por niveles.


Gráfica 5. Clasificación de las empresas por grupos.


3.2.2. Entrevista a Profundidad. Luego de aplicar el sondeo inicial, se procede a realizar la

entrevista a profundidad a cada una de las empresas, siendo este el principal instrumento para la

recolección de datos. Esta herramienta está conformada por 48 preguntas abiertas con base en la

estructura de la NTC-ISO9001:2015 y cuatro preguntas adicionales con respecto al tema de

capacitación, con el propósito de conocer si realizan o no, y el interés que tienen de aplicar

capacitaciones en la empresa. En el Anexo B se puede apreciar la matriz construida para

formular cada pregunta, teniendo en cuenta los siete temas principales de la norma relacionando

43%

43%

14%

Servicios

Nivel Bajo

Nivel Medio

Nivel Alto

37,5%

37,5%

19%

6%

Distribución de la totalidad de las

empresas por niveles

Nivel Nulo

Nivel Bajo

Nivel Medio

Nivel Alto

67%

33%

Industria

Nivel Nulo

Nivel Bajo

25%

37,5%

37,5%

Clasificación de las empresas por

Grupos

Nivel Medio -

Alto

Nivel Bajo

Nivel Nulo

56

sus numerales correspondientes, y luego, estableciendo una pregunta por cada subtema que, a su

vez, abarca varios requisitos.

La estructura de la entrevista es evaluada por un revisor interno experto en Gestión de Calidad

el docente e ingeniero Roberto Vergara Portela de la Universidad Distrital Francisco José de

Caldas y otro externo a la universidad, el docente Ramón María Cubaque Mendoza de la

Universidad Libre de Colombia, quienes la aprobuen con algunas observaciones de forma

tomados en cuenta antes de ser aplicada. La totalidad de las entrevistas se realizan en

aproximadamente un mes, de forma presencial en las instalaciones de cada empresa y aplicada a

los propietarios o los líderes de algún proceso. Fueron grabadas y tuvieron un promedio de

duración de hora y media.

Después de esto, se transcriben, clasifican y organizan las entrevistas en el software Atlas ti, a

través de 8 grupos de códigos (aspectos de la norma más capacitación) y una serie de códigos

descritos con base en lo que se pretendía indagar en cada pregunta y establecidos a cada grupo,

según el tema al que correspondiera; lo que también permite adaptar varias preguntas a un solo

código, con el fin de rescatar las ideas principales indistintamente de su ubicación en la

entrevista, recordando que eran preguntas abiertas y dependían de la comprensión del

entrevistado. Como resultado, se obtienen 59 códigos asignados a las 16 entrevistas, cuya

clasificación en los grupos más las preguntas relacionadas se pueden apreciar en el Anexo E.

Posteriormente, se analizan las respuestas del conjunto de empresas de servicios y de

industria por cada grupo de códigos, teniendo en cuenta la estructura de la norma, con el

propósito de hallar diferencias y similitudes entre las respuestas de ambos sectores; y finalmente,

se hace una comparación de los niveles de las empresas (ya establecidos) con cada aspecto de la

norma.

4. Resultados

4.1. Conocimiento y Gestión del Contexto

En relación con este primer tema, la entrevista indaga en cuatro aspectos fundamentalmente:

conocimiento de los elementos que constituyen el entorno de la empresa y la incidencia

favorable o no, sobre la misma; conocimiento y percepción de las partes interesadas; actuación

sobre los elementos del contexto identificados; y, claridad del concepto de proceso y su gestión.

57

4.1.1. Aspectos favorables y desfavorables. Respecto a los aspectos que ejercen impacto

desfavorable en las empresas industriales, los temas mencionados se refieren a comportamientos

en la economía como: fluctuaciones en la moneda (aumento o disminución del dólar), los

Tratados de Libre Comercio, la baja capacidad de inversión y temas de tipo legal como el lavado

de activos. Adicionalmente, aspectos como el pago de impuestos, la baja capacidad para

enfrentar la competencia extranjera, especialmente la del ingreso de productos chinos que son de

baja calidad y bajo costo, la escasez de materias primas en algunos sectores y el uso de

tecnologías atrasadas, así como aspectos de corte político como los dispendiosos trámites para

cumplir requerimientos regulatorios y de carácter temporal, como la Ley de garantías que reduce

las ventas al sector público, son otros causales desfavorables para las industrias entrevistadas.

La Gráfica 6 presenta proporcionalmente la distribución del total de respuestas recogidas

según la frecuencia de las mismas, en donde se evidencia que los Tratados de Libre Comercio y

con ellos el ingreso de los productos chinos, son los aspectos que más impactan

desfavorablemente a las industrias.

Gráfica 6. Aspectos desfavorables identificados por las industrias. Fuente: Elaboración propia

0 1 2 3 4

Tratados de Libre Comercio

Ingreso de productos chinos

Fluctuaciones en la moneda

Pago de impuestos

Competencia extranjera

Tecnologías atrasadas

Baja capacidad de inversión

Lavado de activos

Escasez de materias primas

Trámites legales

Ley de garantías

Aspectos de impacto desfavorable identificado por las

industrias

58

Por su parte, las empresas de servicios destacan aspectos desfavorables como el

comportamiento económico del país, al poco apoyo del Estado, a la competencia frente a la que

se sienten en desventaja por diversas razones, poca visibilidad que han logrado en la ciudad ante

su respectivo mercado; entre otros. Sin embargo, muestran más correspondencia con la

naturaleza de cada negocio y no una unidad de criterio frente al tema.

En relación con los aspectos favorables, los dos tipos de empresa destacan la excelente

calidad de sus productos/servicios con los que se atienden necesidades reales, considerando que

es su mayor ventaja frente a la competencia; adicionalmente, mencionan la trayectoria de la

empresa, la experiencia y conocimiento de sus colaboradores, lo que se evidencia en el amplio

reconocimiento de los clientes. Sumado a lo anterior, las empresas destacan la posibilidad de

adquirir productos importados económicos, el crecimiento del país en varios sectores y el apoyo

que las pequeñas empresas reciben de algunas entidades del Estado.

En la Gráfica 7 se muestra la distribución del total de respuestas de ambos sectores según la

frecuencia de las mismas, destacando los productos de calidad superior que ofrecen las empresas

entrevistadas y la cobertura de las necesidades del mercado como los aspectos más favorables.

Gráfica 7. Aspectos de impacto favorable identificados por ambos sectores. Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a lo anterior, se puede observar que los aspectos mencionados por los empresarios

en mayor medida, son los factores externos que impactan favorable y desfavorablemente a su

0 1 2 3 4

Productos de excelente calidad

Experiencia de los colaboradores

Apoyo de entidades del Estado

Crecimiento del sector

Cobertura de necesidades

Insumos importados económicos

Trayectoria

Aspectos de impacto favorable identificados por ambos

sectores

Servicios Industria

59

organización; esto quiere decir que, aunque se insistiera en que mencionaran sus fortalezas y

debilidades, los empresarios no logran identificarlas fácilmente.

4.1.2. Conocimiento y percepción de las partes interesadas. Respecto al conocimiento y

percepción de las partes interesadas, 100% de las industrias expresan tener muy buena relación

con todas las personas que tienen que ver con su actividad económica (clientes, proveedores,

trabajadores); aunque el 22,2% comentan no reconocer ni tener en cuenta a sus partes

interesadas. Adicionalmente, el 33,3% coinciden en que se benefician específicamente con el

crecimiento del sector de la construcción –el cual puede llegar a ser transversal en diferentes

tipos de industrias–.

Por otro lado, en cuanto a la comunidad con la cual interactúan y el impacto que se genera en

su medio ambiente, solo una de ellas (manufactura en cuero) menciona que es consciente de que

su producto genera impacto ambiental, pero que su sector en general no le toma importancia a

este aspecto. Por su parte, 71,4% de las empresas de servicios realizan un diagnóstico para

identificar sus partes interesadas, aunque solo el 40% lo hacen de manera formal. El restante

28,6% solo reconocen a sus clientes como parte interesada.

En términos generales, las empresas de ambos sectores identifican algunas de sus partes

interesadas, destacando que la mayoría concuerdan en los trabajadores, los clientes y los

proveedores; así como se muestra en la Gráfica 8.

Gráfica 8. Partes interesadas identificadas por ambos sectores. Fuente: Elaboración propia.

0 1 2 3 4 5

Proveedores

Clientes

Trabajadores

La competencia

Familia

Intermediarios

Medio Ambiente

No identifica las partes interesadas

Partes interesadas identificadas por ambos sectores

Servicios Industria

60

4.1.3. Acciones frente a la información del contexto. Respecto a la actuación de las

industrias frente al contexto y a sus partes interesadas, el 66,6% de ellas destacan acciones como:

apertura de mercados en Latinoamérica al identificar oportunidades, adquisición de insumos

nacionales con el fin de mejorar el producto terminado, incursión en otras líneas de producción

debido a los cambios en las necesidades del mercado, implementación de la divulgación de la

imagen por medio del marketing digital; y finalmente, en la parte ambiental, la disposición de los

residuos y el uso de materia prima menos contaminante. La Gráfica 9 muestra el porcentaje de

estas acciones.

Gráfica 9. Acciones de las industrias frente al contexto. Fuente: Elaboración propia.

Por su parte, 57,1% de las empresas de servicios actúan frente a la información del contexto,

mencionando acciones como: la transformación de los servicios prestados debido a las

fluctuaciones en la demanda del país y de diferentes sectores de la economía, la apertura de

mercados en diversos ámbitos; y adicionalmente, poder mejorar la calidad de vida de las

personas mediante un empleo estable. La Gráfica 10 muestra la distribución según la frecuencia

de las acciones mencionadas, correspondiente a este porcentaje de empresas de servicios.

29%

14%

14%

29%

14%

Acciones de las industrias frente al contexto

Apertura de mercados

Cambio de productos/servicios

Adquisición de producto nacional

Reducción del impacto ambiental

Divulgación de la imagen

61

Gráfica 10. Acciones de las empresas de servicios frente al contexto. Fuente: Elaboración propia.

4.1.4. Concepto de proceso y su gestión. Con relación al concepto de proceso, 33,3% de las

industrias coinciden en que son actividades para hacer un producto o para terminar algo; el

11,1% se refieren a la fabricación de productos mediante un diseño; y otro 11,1% relacionan el

proceso a las funciones específicas que los trabajadores deben cumplir en colaboración con los

demás, para que llegar a un objetivo.

Aunque el restante 44,5% admiten no tener claridad respecto al concepto, el 66,7% de ellas

afirman que realizan gestión de sus procesos a través de acciones como: hacer control de calidad

en las diferentes etapas del proceso, con el fin de que el cliente no devuelva el producto; lograr

que los productos lleguen al consumidor final desde el proveedor, los insumos y su

transformación, hasta su embalaje; y por último, desarrollar las actividades de producción sobre

pedido, es decir con exclusividad, aspecto al que atribuyen la falta de organización en sus

procesos.

En la Gráfica 11 se muestra la distribución según la frecuencia de los aspectos ya

mencionados, correspondiente a este porcentaje de industrias, destacando que la mayoría de ellas

afirma realizar control de calidad en los procesos.

20%

60%

20%

Acciones de las empresas de servicios frente

al contexto

Apertura de mercados

Cambio de

productos/servicios

Generación de empleo

62

Gráfica 11. Aspectos que las industrias toman en cuenta para ejecutar un proceso. Fuente: Elaboración propia

En cuanto a las de servicios, 42,9% se refiere a un conjunto de actividades relacionadas con

un fin específico (objetivo), donde hay necesidades identificadas que se convierten en las

entradas de los procesos y que se evalúan constantemente; 14,3% se refiere al proceso como

pasos a seguir en una determinada gestión; y las demás empresas (42,9%) afirman no tener

claridad respecto al concepto.

En general, solamente el 28,6% de la totalidad de las empresas destacan como elementos

fundamentales para lograr una ejecución exitosa de los procesos y la obtención de clientes: el uso

de herramientas necesarias y mano de obra calificada (50%), y realizar una buena gestión en

contabilidad y en servicio al cliente (50%).

4.1.5. Comparación de las empresas por niveles en Gestión del Contexto. Observando

comparativamente las empresas según el nivel de avance en el que son categorizadas con

respecto a los aspectos de la NTC-ISO9001:2015, es posible concluir, según se muestra en la

Tabla 12, que las empresas de nivel medio/alto reconocen los aspectos que las impactan

favorable y desfavorablemente, pero solo el 50% de ellas actúan frente a esta información. Por su

parte, las de nivel bajo y nulo también reconocen estos aspectos, pero menos de la mitad realizan

algunas acciones ante su entorno identificado y de manera informal.

Respecto a las partes interesadas, las empresas de nivel medio/alto las identifican mediante la

realización de diagnósticos formales con el fin de suplir sus necesidades; en el nivel bajo y nulo,

se reconocen solo algunas (Ver Gráfica 8), y dos de las industrias (una de nivel bajo y la otra de

0 1 2 3 4

Control de calidad en las etapas del

proceso

Lograr que los productos lleguen al

consumidor final

Tomar los pedidos de los clientes y

trabajar sobre ello

Aspectos para ejecutar un proceso en las

industrias

63

nivel nulo) admiten no conocerlas ni tenerlas en cuenta. En general, ninguna de las empresas en

los tres niveles tiene establecido un mecanismo para realizar seguimiento y revisión a sus partes

interesadas.

Tabla 12

Estado de las empresas observadas en Gestión del Contexto

Aspecto NTC-

ISO9001:2015

Nivel de las empresas

Medio/Alto Bajo Nulo

Conocimiento y gestión

sobre la información de

aspectos internos y

externos

Reconocen los aspectos

internos y externos que

impactan a la empresa, y

realizan algunas acciones

formales frente a esta

información



impactan a la empresa; y


frente a esta información



impactan a la empresa; y


frente a esta información

Identificación de partes

interesadas y sus

requisitos, y realizar

seguimiento y revisión

Identifican las partes

interesadas mediante

diagnósticos formales para

establecer y cumplir sus

requisitos

Identifican parcialmente

las partes interesadas;

pero no establecen sus

requisitos ni realizan

seguimiento y revisión a

estas

Identifican parcialmente

las partes interesadas; pero

no establecen sus

requisitos ni realizan

seguimiento y revisión a

estas

Conocimiento,

identificación y

documentación de

procesos para el sistema

de gestión de calidad

Tienen claridad en el

concepto de proceso en

general, identifican los

elementos necesarios para

realizar los procesos y

poder cumplir al cliente

El concepto de proceso

es enfocado a la entrega

de un producto/servicio

final que sea

satisfactorio, y no existe

organización del mismo

Se concibe el proceso

netamente como la

fabricación de los

productos y la realización

de control de calidad a los

mismos


En cuanto al concepto de proceso y su gestión, se hace la aclaración de que solamente una de

las empresas (nivel alto/medio) cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad y otra de ellas, ha

realizado un avance importante con alguna terminología y documentación; es por ello que, las

respuestas abordadas en este aspecto, se hacen al respecto de qué entienden por proceso y cómo

lo aplican. Lo referente a la documentación de los procesos, se analiza en los apartados Apoyo y

64

Operación, en donde también se ahonda en los elementos, el control y los requisitos que las

empresas tienen en cuenta para realizar los procesos.

En general, en el nivel medio/alto las empresas tienen un claro concepto de qué es un proceso,

ya que incluyen el cumplimiento del servicio y tienen en cuenta diversos elementos de entrada, la

evaluación al final del proceso y el conjunto de áreas de la empresa, con el fin de generar

servicios de calidad. Por su parte, las de nivel bajo coinciden en que un proceso son actividades

para fabricar un producto o prestar un servicio, y en general no llevan organización en los

procesos. En cuanto al nivel nulo, se refieren al proceso como la fabricación de los productos, y

el 50% de estas afirman realizar control de calidad.

4.2. Liderazgo y Compromiso

El liderazgo es una responsabilidad de la alta dirección, y debe priorizar sus esfuerzos a la

satisfacción del cliente (Agudelo, 2016), mediante la asignación de los recursos necesarios para

los procesos y asegurándose de que las responsabilidades para los roles pertinentes también se

asignen, se entiendan y comuniquen a toda la organización (ISO/TC 176, 2018, p.75).

Es por ello que la entrevista aborda tres aspectos fundamentales: la importancia que le da la

alta dirección a la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, el compromiso con la

calidad que la empresa ha asumido, teniendo en cuenta tres elementos: su existencia o no, cómo

se ejerce, y cuáles son las prioridades para la calidad; y, por último, si la alta dirección identifica

y tiene clara la responsabilidad de sus trabajadores en cada uno de los procesos y si la formaliza.

4.2.1. Importancia de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC). Respecto a las industrias,

66,7% concuerdan con que la implementación de un SGC es muy importante y primordial para

sus dueños por razones como: lograr ser mejores que la competencia, desarrollar una empresa

organizada, impulsar los productos, poder adquirir más clientes, entre otras. Cabe destacar que el

33,3% consideran que, a pesar de ser una pequeña empresa, pueden llegar a implementar un SGC

y con ello, llegar a tener un nivel más alto que la competencia sin importar el tamaño de esta. La

Gráfica 12 muestra la distribución según la frecuencia de estos motivos que impulsan a las

empresas a implementar un SGC.

Conforme a las respuestas, el otro 33,3% no parece ver la calidad desde la gestión, pero

coinciden en que hacer calidad en la empresa es lo más importante para el propietario, quien está

65

involucrado en todos los procesos para asegurarse de ello, y lo hacen con el fin de buscar clientes

y poder competir en el mercado.

Las empresas de servicios, por su parte, concuerdan 100% en que un SGC es muy importante

y una gran ventaja para ellas. En estas respuestas no se observa unidad de criterio frente al tema,

pero algunos motivos que las impulsan a implementar un SGC se refieren a: minimizar costos y

riesgos, ser más competitivos tanto dentro como fuera del país, mejorar la imagen de la empresa,

ayudar a la organización de los procesos para lograr metas, apoyar a las partes interesadas, y,

poder cumplir a las entidades regulatorias. Asimismo, se destacan algunas de las respuestas

dadas por estas empresas de forma individual:

Un SGC puede ayudar a que alguien nuevo en la empresa pueda entender cómo se hacen

todos los procesos con calidad;

Todo lo que beneficie a la empresa hay que implementarlo;

Aunque sea una pequeña empresa, se necesita desarrollar los procesos de manera organizada

a través del sistema.

Cabe resaltar que, dos de estas empresas tienen implementado el Sistema de Gestión de

Calidad, pero no ha habido continuidad y está desactualizado respecto a la última versión.

Gráfica 12. Motivos que impulsan la implementación de un SGC en las industrias. Fuente: Elaboración propia.

0 1 2 3 4 5

Ser más competitivos

Ayuda a organizar la empresa

Crecimiento, desarrollo y sostenimiento de la

empresa o la marca

Captar y/o mantener clientes

Impulsar los productos tanto interna como

externamente del país

Minimiza costos y maximizar la utilidad

Generación de empleo

Motivos que impulsan la implementación de un SGC en las

industrias

66

4.2.2. Compromiso con la calidad. De acuerdo con este aspecto, el 88,9% de las empresas

industriales expresan que los dueños tienen verdadero y total compromiso con la calidad, dando

prioridad a diferentes elementos como: producto final de buena de calidad, satisfacción del

cliente, uso de materia prima de buena calidad; entre otros factores que se pueden observar en la

Gráfica 13. El restante 11,1% demuestra el compromiso verificando que los procesos se hagan

como se estipula, y su prioridad es exigirles a los trabajadores que estén pendientes de la calidad.

Gráfica 13. Prioridades para hacer calidad en las industrias. Fuente: Elaboración propia.

Adicionalmente, el 50% de estas industrias relacionan que ejercen el compromiso de las

siguientes formas: la alta dirección se introduce en los procesos y está constantemente “encima”

de los trabajadores e incluso de los proveedores; implementación de las normas de seguridad

industrial y sensibilización a los trabajadores sobre estas; seguimiento al producto mediante

actividades de postventa y tener en cuenta las necesidades de los clientes; y, establecimiento de

metas de producción al mes a través de un cronograma (se exponen las respuestas de forma

individual).

Por su parte, solamente 42,9% de las empresas de servicio expresan que la alta dirección tiene

un compromiso total con la calidad, dando prioridad a diferentes elementos como: la motivación

a los trabajadores brindándoles buen trato y enseñanza; mejorar en todo lo que se hace para

posicionarse ante la competencia; capacitaciones en calidad a los líderes, y la innovación de los

servicios.

0 1 2 3 4

Selección de proveedores e insumos que

garanticen calidad

Producto de calidad y satisfacción del

cliente

Procesos ágiles y bien hechos

Motivación de los empleados y

permanencia de ellos

Aumentar las ventas y llegar a otros

mercados

Experiencia de la persona encargada del

control de calidad

Prioridades para hacer calidad en las industrias

67

El restante 57,1%, concuerda que no ha tenido en cuenta el compromiso con la calidad por

razones como:

Falta de impulso por sí misma

Dar prioridad a otros asuntos

Tener muchas responsabilidades y no delegar funciones

No disponer de tiempo y conocimiento para deliberar en este tema

Falta de recursos

No obstante, estas empresas ejercen el compromiso con la calidad mediante acciones

concretas como: realización de planes anuales estableciendo metas y objetivos de cada

departamento, para luego evaluarlos y replantear sobre esto; contratar personal en la medida de

lo posible; capacitación de la alta dirección en calidad con el fin de implementar el sistema; y,

comprometer las funciones de cada cargo día a día.

4.2.3. Identificación de roles y responsabilidades. En cuanto a la alta dirección de las

empresas industriales, el 100% responden que sí identifican y tienen clara la responsabilidad de

cada uno de sus trabajadores; y que, asimismo, ellos saben lo que tiene qué hacer en cada uno de

sus roles asignados y procesos correspondientes.

Sumado a esto, ninguna de las empresas tiene formalizado ni documentado algún tipo de

manual de cargo –a excepción de una empresa que los tiene, pero no son socializados a los

trabajadores– y tampoco documentan los procesos; estos últimos, se explican de manera verbal y

los trabajadores lo memorizan de acuerdo a su rol diario. Finalmente, cabe destacar lo siguiente:

En 22,2% de las empresas hay un líder encargado de revisar que todos cumplan sus funciones

En otro 22,2%, procuran que sus trabajadores sepan todos los procesos

Sólo una de ellas, resalta que es muy importante que todos tengan la responsabilidad de hacer

las cosas bien y con calidad

Las funciones por cargo que identifican las empresas industriales son enfocadas netamente a

la producción

En las empresas de servicios por su parte, el 100% reconoce que sí tienen identificados los

roles y las responsabilidades de sus trabajadores y en el 85,7%, se tienen manuales y perfiles de

68

cargo. El restante 14,3%, explica que sí se tienen claras, pero más por funciones de cargo que por

un procedimiento debidamente establecido, todo se hace sobre la marcha del día a día.

Sin embargo, en el 33,3% de las empresas que cuentan con manuales, estos no están

actualizados; en el 50% no se han podido tomar en cuenta, debido a la falta de organización en

los procesos; en el 16,7% las actividades tienen procesos, pero se llevan mentalmente, es decir,

cada uno sabe lo que tiene qué hacer sin tener en cuenta el manual. No obstante, el 50% de estas

empresas tienen organizado adecuadamente la documentación de los roles y responsabilidades,

los cuales se dan a conocer a través de la inducción a los cargos y material físico;

adicionalmente, el establecimiento de planes de acción que determinan metas por áreas de la

empresa y su revisión y evaluación correspondiente.

4.2.4. Comparación de las empresas por niveles en Liderazgo y Compromiso. De acuerdo

con la comparación de las empresas según su nivel de avance establecido, es posible concluir

como se muestra en la Tabla 13, que la alta gerencia de las empresas de nivel medio/alto

reconocen la importancia de la implementación de un SGC –dos de ellas ya lo han establecido,

pero está desactualizado–, han realizado capacitaciones y llevan la documentación pertinente.

Por su parte, las empresas de nivel bajo reconocen de igual manera la importancia y

mencionan aspectos en los que se pueden beneficiar si llegasen a implementar un SGC, aunque

no han dado los primeros pasos al respecto. En cuanto a las de nivel nulo, 50% de las empresas

logran reconocer la importancia de un SGC e identifican sus beneficios; las demás, mencionan

aspectos correspondientes a acciones de calidad en los procesos.

Tabla 13

Estado de las empresas observadas en Liderazgo y Compromiso

Aspecto NTC-ISO900:2015 Nivel de las empresas


Importancia de la alta

dirección con respecto al

Sistema de Gestión de Calidad

(SGC)

Reconocen la importancia

de implementar un SGC y

se tienen avances al

respecto

Reconocen la importancia

de implementar un SGC,

pero no han iniciado al

respecto

Reconocen

parcialmente la

importancia de un

SGC, y se relacionan

acciones de calidad

69


Con respecto al segundo aspecto, la alta dirección de las empresas de nivel medio/alto

reconocen tener compromiso con la calidad, y establecen metas y objetivos de manera formal a

través de planes de acción para diferentes áreas, los cuales revisan y evalúan periódicamente. En

cuanto al nivel bajo, solamente las industrias (50%) mencionan que la alta dirección tiene un

verdadero compromiso y establecen metas y objetivos, pero no formalmente; mientras que las de

servicios comentan que carecen de compromiso y sus metas se enfocan en el aumento de ventas.

No se evidencian acciones con enfoque al cliente en estos dos niveles. Por otro lado, las de nivel

nulo afirman tener compromiso enfocado a elementos del proceso y planteando metas de ventas.

Finalmente, las empresas de los tres niveles mencionan tener claras las funciones de sus

trabajadores, pero no están formalizadas, son comunicadas de forma verbal; a excepción de las

empresas de nivel alto que manejan perfiles y manuales de cargo.

4.3. Planificación de la Calidad

Con respecto a planificación, se indaga a los empresarios si han identificado los riesgos y

oportunidades en su negocio y las acciones para abordarlos, y cómo planifican, comunican y

evalúan los cambios en su organización.

4.3.1. Riesgos y oportunidades. Con el fin de asegurar que el Sistema de Gestión de Calidad

pueda lograr los resultados previstos y la mejora, las empresas deben abordar los riesgos y



Liderazgo y compromiso de la

alta dirección respecto al

enfoque al cliente y al

establecimiento de metas de

calidad

Reconocen tener

compromiso con la

calidad; se establecen

metas formalmente, pero

no hay enfoque al cliente

Reconocen parcialmente del

compromiso con la calidad;

se establecen metas de

manera informal, no hay

enfoque al cliente

Reconocen tener

compromiso con la

calidad; se establecen

algunas metas y con

enfoque al cliente

Asignación, comunicación y

entendimiento de los roles y

las responsabilidades

pertinentes de los

colaboradores, por parte de la

alta dirección

Identifican los roles y

responsabilidades a través

de manuales y perfiles de

cargo y se comunican

respectivamente


responsabilidades pero no se

tiene formalizado; se

comunican de manera verbal


responsabilidades pero

no se tiene

formalizado; se

comunican de manera

verbal

70

oportunidades (NTC-ISO9001, 2015, p. 5); es por esto, que la entrevista indaga a los empresarios

si han identificado sus riesgos y oportunidades, y al respecto se encuentra que el 75% de las

empresas no lo han hecho. Sin embargo, al ahondar en el tema las empresas citan como riesgo

más común, la falta de recursos económicos y como la oportunidad más frecuente, la alta

demanda de mercado.

En las industrias, los empresarios coinciden en que, en general, la identificación de riesgos se

ha centrado en seguridad y salud en el trabajo (locativos, enfermedades laborales, accidentes de

trabajo, entre otros), seguidos en importancia por la economía cambiante del país, la competencia

y los cambios políticos; así mismo, en las empresas de servicios la economía cambiante y la

política, son considerados los riesgos más comunes seguido de los riesgos tributarios. En ambos

tipos de empresa, cobran igual importancia los riesgos como los TLC (Tratados de Libre

Comercio), la falta de recursos económicos y la falta de planeación, según como lo ilustra la

Gráfica 14.

Gráfica 14. Riesgos identificados en las empresas de ambos sectores. Fuente: Elaboración propia.

Como se ha mencionado, la oportunidad identificada más frecuente en las empresas, tanto de

industria como de servicios, es la alta demanda en el mercado (43,8%), seguida por el

crecimiento de infraestructura (18,8%), fuerza laboral competitiva (12,5%), legislación (12,5%)

y oportunidades de mejora en los procesos (12,5%), así como se muestra en la Gráfica 15.

0 1 2 3 4

Economía cambiante

Competencia

Seguridad y Salud en el Trabajo

Cambios políticos

Falta de recursos económicos

Falta de planeación

TLC

Tributarios

Riesgos identificados por ambos sectores

Industria Servicios

71

Gráfica 15. Oportunidades identificadas por las empresas de ambos sectores. Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con las acciones para abordar los riesgos y las oportunidades, se observa que para

las empresas de servicios la mejor manera es: con innovación de los servicios, realizando

acciones de mejora, buscando alianzas estratégicas y contratando personal calificado; por su

parte, los empresarios industriales afirman que una acción efectiva es adquirir nuevas tecnologías

y comprar insumos de buena calidad, y coinciden con las empresas de servicios en innovar,

realizar acciones de mejora y contratar personal calificado.

4.3.2. Planificación de los cambios. En cuanto a la planificación de los cambios, la NTC-

ISO9001:2015 establece que las organizaciones deben considerar el propósito de los cambios y

sus consecuencias potenciales (p.7); y por ello, la entrevista aborda tres elementos: cómo se

asumen los cambios, la comunicación a los colaboradores, y su evaluación.

En cuanto al primer aspecto, el 93,8% de las empresas observadas, no tiene formalizado un

procedimiento para la gestión del cambio, lo que implica que no se planifican sino que se

atienden los cambios improvisadamente, y la responsabilidad la asume directamente la alta

gerencia; no obstante, el 87,5% de las empresas reconocen que constantemente hay cambios en

el proceso obedeciendo a peticiones del cliente, pero no hay disponibilidad de recursos para ello

y no cuentan con herramientas para gestionar el cambio.

43,8%

18,8%

12,5%

12,5%

12,5%

Oportunidades identificadas por las empresas de

ambos sectores

Alta demanda en el mercado

Crecimiento de infraestructura

Fuerza laboral competitiva

Lesgislación

Oportunidades de mejora en

los procesos

72

En la comunicación de los cambios a los colaboradores, un 81% dicen que cuando ocurre un

cambio en la empresa se notifica a los colaboradores dando una breve inducción, mientras que el

19% restante, realizan reuniones para socializar los cambios, dar capacitación y explicar los

beneficios del cambio.

El comportamiento observado en cuanto al tercer aspecto, confirma lo anterior, por cuanto

solamente el 6,2% de las empresas, cuentan con una herramienta formal para evaluar los

cambios, y el 93,8% lo hace con base en el criterio personal, informando además que, si el

cambio favorece o desfavorece a la empresa, esto se verá reflejado en las ventas.

4.3.3. Comparación de las empresas por niveles en Planificación de la Calidad.

Observando comparativamente las empresas según el nivel de avance categorizado, es posible

concluir según se muestra en la Tabla 14, que las empresas de nivel medio/alto cuentan con

mecanismos que les facilitan actuar sobre sus riesgos y oportunidades como las matrices de

riesgo y la DOFA fundamentalmente; en tanto que las empresas de nivel bajo y nulo responden a

algunos riesgos, (mencionados en la Gráfica 14) pero sin establecer una forma específica para

actuar sobre estos.

En lo concerniente a la planificación de los cambios, ninguna de las empresas de los tres

niveles tiene formalizada una herramienta o metodología para gestionarlos; más aún, solo la

empresa calificada con nivel alto (6,3% del total de la muestra) reconoce que tienen fallas en este

aspecto pero que deben actuar para corregirlas, a diferencia del otro 93,7% que desconocen la

importancia de planificar los cambios.

Tabla 14

Estado de las empresas observadas en Planificación de la calidad

Aspecto NTC-

ISO9001:2015

Nivel de empresas


Identificación de

riesgos y oportunidades

y planificación de

acciones para

abordarlos

Se utilizan herramientas

para identificar y actuar

sobre riesgos y

oportunidades

Los riesgos y

oportunidades se

identifican, pero solo

algunas actúan sobre ellos

de manera planificada

Se reconocen los riesgos

generales, pero no existen

mecanismos formales

para actuar sobre ellos

73

Aspecto NTC-

ISO9001:2015

Nivel de empresas


Planificación de los

cambios

No existen métodos de

planificación de

cambios pero reconocen

su importancia

No cuentan con una

herramienta ni conocen la

importancia de planificar

los cambios

Se desconoce la

importancia de gestionar

los cambios


4.4. Apoyo

Considerando la necesidad de que las empresas brinden un soporte a la gestión de la calidad, en

la entrevista se abordan cinco aspectos importantes: suministro de recursos, el personal y sus

competencias, la toma de conciencia, la comunicación interna y externa, y la información

documentada.

4.4.1. Recursos. Para establecer, implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión de

calidad es necesario determinar y proporcionar los recursos para el mismo (NTC-ISO9001:2015,

p. 7). En cuanto a este subtema se indaga en dos enfoques: el compromiso de la empresa con el

personal y las acciones de seguimiento y medición para asegurar la calidad.

En el primer aspecto, las empresas de ambos sectores coinciden en que su compromiso con el

personal se traduce en un incentivo para que los colaboradores se sientan a gusto en su trabajo;

en sus respuestas aseguran que la formación y los incentivos monetarios son los motivadores

laborales más importantes, seguido del involucramiento del personal en los procesos y el buen

trato. Según las demás respuestas recibidas, otros elementos que se tienen en cuenta en menor

proporción son los horarios flexibles y el apoyo para viajes; solo una empresa industrial responde

que no tiene incentivos para sus trabajadores. La Gráfica 16 presenta la frecuencia

correspondiente a las respuestas de ambos sectores.

En el segundo aspecto, las industrias afirman realizar acciones de seguimiento y medición

para asegurar la calidad mediante la observación, el 55,5% de ellas realiza una revisión al

producto terminado y el 44,5% durante el proceso de fabricación; una de ellas manifiesta que, si

se da una buena inducción a los empleados, no debería haber problemas con la calidad.

Las empresas de servicios por su parte, cuentan con diferentes actividades para realizar

seguimiento y medición propias de la naturaleza de su negocio, en las que el 57,1% tienen

74

formalizadas estas acciones a través de una encuesta de satisfacción, autoevaluación, auditorias,

revisión por la alta dirección y verificación periódica del cumplimiento de las metas; el 28,5% lo

realizan mediante observación tratando que el servicio esté bien prestado; y el 14,4% restante,

desconocen qué acciones de seguimiento y medición realizar.

Gráfica 16. Incentivos laborales según las empresas de ambos sectores. Fuente: Elaboración propia

4.4.2. Personal y sus competencias. Según la NTC-ISO9001:2015 es necesario que las

empresas cuenten con personas necesarias para la implementación de su Sistema de Gestión de

Calidad y para la operación y control de sus procesos (p. 7). Es por ello, que la entrevista indaga

sobre las prioridades para contratar a su personal, y en la que los empresarios nombran diferentes

competencias que se deben tener para trabajar en su organización.

Se evidencia que, para las empresas industriales es más importante la buena actitud de las

personas, seguido en igual proporción por la experiencia, los valores y que tengan

responsabilidades (hijos, obligaciones, deudas, entre otros); una de las empresas considera que es

importante que el empleado cuente con las competencias necesarias para desempeñar el cargo.

Por otro lado, gran parte de las empresas de servicios, cuentan con herramientas como los

perfiles de cargo, y por ello, consideran que al momento de contratar personal lo más importante

son las competencias para el cargo a desempeñar; otras empresas de servicio en menor

proporción toman en cuenta la experiencia y los valores. En la Gráfica 17, se muestra la

frecuencia de estos elementos según cada sector.

0 1 2 3

Incentivos monetarios

Formación

Involucramiento del personal

Buen trato

Ninguno

Horarios flexibles

Viajes

Incentivos laborales según las empresas de ambos sectores

Servicios Industria

75

Gráfica 17. Prioridades para contratar personal en ambos sectores. Fuente: Elaboración propia

4.4.3. Toma de conciencia. Respecto a este aspecto, las empresas tienen el compromiso de

garantizar que los colaboradores conozcan la política y objetivos de la calidad pertinentes (NTC-

ISO9001, 2015, p. 9); por ello, para analizar este subtema, se pregunta a las organizaciones de

qué forma se aseguran que los empleados conozcan los procedimientos establecidos y el

cumplimiento de los objetivos de la empresa.

En el caso de las industrias, el 88,9%, dan a conocer los procesos, políticas y objetivos a los

colaboradores, mediante una inducción al momento de su ingreso, y el 11,1% restante manifiesta

que mensualmente se lleva a cabo una reunión para comunicar los objetivos. Por parte de las

empresas de servicio, el 71,4% también lo hacen con la inducción, el 14,3% presentan cómo se

realizan los procesos y su razón de ser, los indicadores de crecimiento y objetivos, y el restante

14,3% afirman tener un plan estratégico establecido donde se dan a conocer los objetivos de la

empresa y los responsables de los mismos, mediante reuniones con los colaboradores.

La Gráfica 18 muestra la distribución porcentual de las respuestas de ambos sectores,

indicando que 87,5% aseguran que los empleados conozcan los procesos establecidos, las

políticas y objetivos a través de la inducción al cargo, el 6,25% por medio de reuniones

mensuales, y el restante 6,25% con el plan estratégico.

0 1 2 3 4 5

Buena actitud

Responsabilidad

Valores

Experiencia

Competencias para el cargo a

desempeñar

Prioridades para contratar personal en ambos sectores

Servicios Industria

76

Gráfica 18. Comunicación de los procedimientos y objetivos por parte de las empresas de ambos sectores a sus

colaboradores. Fuente: Elaboración propia

4.4.4. Comunicación. Según la NTC-ISO9001:2015, es importante que las empresas

determinen la comunicación interna y externa propia del Sistema de Gestión de Calidad, en la

que deben incluir quién comunica, qué, cuándo, a quién y cómo comunicar (p. 10). Frente a este

aspecto, los empresarios responden cuáles son los medios de comunicación y cómo es la

comunicación interna y externa en su organización.

De acuerdo con las industrias, se comunican con sus clientes y proveedores presencialmente o

mediante correo electrónico, y con los colaboradores de forma presencial, por medio de

carteleras o WhatsApp. En las empresas de servicio, por su parte, el medio más común para

comunicarse con sus colaboradores es WhatsApp, seguido en igual proporción por el correo

electrónico, la intranet, la página web y de forma presencial; y con los clientes y proveedores

usan comúnmente el correo electrónico, seguido del WhatsApp y por último de manera

presencial.

En la Gráfica 19 se muestran los medios de comunicación más comunes en la totalidad de

empresas entrevistadas, a nivel interno (con el personal) y externo (con los proveedores y

clientes).

87,5

6,256,25

Comunicación de los procesos, políticas y

objetivos por parte de las empresas a sus

colaboradores

Inducción al cargo

Reunión mensual

Plan estratégico

77

Gráfica 19. Medios de comunicación internos y externos de las empresas entrevistadas por sector. Fuente:

Elaboración propia.

Adicional a esto, la comunicación interna en las empresas tanto industriales como de

servicios, coinciden en un 68,7% en que es buena, y en el 31,3% restante, regular. Ninguna de

las empresas considera que sea mala. En cuanto a la comunicación externa con cliente y los

proveedores, el 100% concuerdan que es buena.

Por otro lado, respondiendo a cuándo y qué comunican, las empresas coinciden que se les

comunica a los proveedores cuando hay inconformidades (incumplimiento de requerimientos,

insumos de mala calidad, entre otros), desacuerdos o mejores ofertas; esta comunicación, la da el

propietario o el representante legal en el 93,7% de las empresas, debido a que se cuentan con

cláusulas, precios y contrataciones previamente establecidos. A nivel interno, las empresas dicen

que además del propietario, algunos empleados con liderazgo comunican; y lo que se comunica,

son necesidades de la administración, el desempeño del trabajo que se realiza, y sugerencias

sobre los insumos y los productos.

4.4.5. Información documentada. Para implementar un Sistema de Gestión de Calidad es

necesario contar con información documentada para la eficacia del mismo. La cantidad de

documentos varía dependiendo del tamaño de la empresa, del tipo de actividad, complejidad de

0

1

2

3

4

5

6

Presencial WhatsApp Carteleras Correo

electrónico

Página Web Intranet

Medios de comunicación internos y externos de ambos

sectores

Interno Servicios Interno Industria Externo Servicios Externo Industria

78

los procesos y competencias del personal (Giraldo, 2017). En este subtema, los empresarios

mencionan qué documentan y qué utilidad le dan a esta documentación.

Es importante señalar que las industrias no documentan, desconocen la utilidad de la

información documentada, y consideran que elaborar o mantener la documentación, requiere de

mucho tiempo; así como lo muestra la Gráfica 20, la mayoría de documentos que estas empresas

conservan corresponde a las facturas de todo tipo, inventarios, luego los requisitos legales,

registro de las ventas, alguna documentación de seguridad y salud en el trabajo y manuales de

maquinaria o herramientas.

Gráfica 20. Información documentada en las industrias. Fuente: Elaboración propia

Por otra parte, en la Gráfica 21 se observa que las empresas de servicios documentan los

procesos, el perfil de cargo y los requisitos legales; seguido por inventarios, facturas e

información de proveedores y asociados, y en igual proporción la información de clientes, la

matriz de riesgo, manuales de máquinas o herramientas, metas y documentos de seguridad y

salud en el trabajo. Estas empresas en su mayoría reconocen la importancia de documentar.

0 1 2 3 4 5 6 7

Facturas

Inventarios

Requisitos legales

Registro de ventas


Manuales de maquinaria o herramientas

Información documentada en las industrias

79

Gráfica 21. Información documentada en las empresas de servicios. Fuente: Elaboración propia

Por otro lado, en cuanto a la utilidad que se le da a la información documentada, solamente el

11,1% de las industrias la usan para hacer planes de trabajo y tomar decisiones; el 89,9% restante

la usa en caso de que algún proveedor o ente regulador la solicite. El 100% de las empresas de

servicio aseguran aprovechar al máximo la información documentada, y es utilizada para hacer

análisis DOFA, capacitar al personal, hacer seguimiento a los clientes, hacer labores comerciales

y cumplir con la normatividad.

4.4.6. Comparación de las empresas por niveles en Apoyo. Según la Tabla 15 se puede

observar que las empresas de nivel medio/alto, reconocen la importancia de tener recursos y

personas, la pertinencia de la documentación y la comunicación clave para implementar,

mantener y mejorar un Sistema de Gestión de Calidad; cuentan con diferentes herramientas para

analizar debilidades y fortalezas y se toma de decisiones basadas en información documentada,

capacitan a las personas periódicamente dando a conocer procesos, políticas y objetivos de la

empresa.

Por su parte, las empresas de nivel bajo cuentan con recursos limitados y poco personal para

implementar un Sistema de Gestión de Calidad, documentan lo referente a contabilidad y lo que

legalmente se solicita a la pequeña empresa para su funcionamiento. No muy diferente son las

0 1 2 3

Procesos

Perfiles de cargo

Requisitos legales

Inventarios

Facturas

Información de proovedores y asociados


Manuales de máquinas y herramientas

Metas

Información de clientes

Matriz de riesgos

Información documentada en las empresas de servicios

80

empresas de nivel nulo, donde la disposición de recursos y de personal para gestionar la calidad

es inexistente, y solo cuentan con algunas facturas de venta y los documentos requeridos por la

ley para poder funcionar, el apoyo es empírico y según criterio personal.

Tabla 15

Estado de las empresas observadas en Apoyo

Aspecto NTC-

ISO9001:2015

Nivel de empresas


Distribución de los

recursos necesarios

para garantizar el

mantenimiento del

SGC

Los recursos son

suficientes para mantener

el SGC, pero se hacen

limitados para mejorarlo

Existe limitación de

recursos para

implementar, mantener y

mejorar un SGC

La disponibilidad de

recursos para la

implementación de un

SGC es muy baja

Determinación de las

competencias

necesarias del personal

para asegurar el SGC

Se tienen establecidos

perfiles de cargo y la

vinculación al personal se

hace teniendo en cuenta

las competencias

Identifican las

competencias que debe

tener el personal para

desempeñar un cargo,

pero no se documenta

Se guían a percepción, lo

importante es la actitud y

la necesidad de las

personas para desempeñar

los cargos

Aseguramiento que las

personas conozcan las

políticas y objetivos de

la calidad

Cuentan con diferentes

herramientas para

socializar los procesos,

políticas y objetivos al

personal

Se dan a conocer algunos

procesos, políticas y

objetivos al personal

cuando se vinculan a la

empresa

No establecen políticas ni

objetivos de manera formal

Determinación de la

comunicación interna y

externa pertinente

Se tiene documentado lo

pertinente a

comunicación pero no se

implementa

La comunicación no está

formalizada es algo del

día a día, no se planifica

Se desconoce la utilidad

para planificar la

comunicación

Inclusión de la

información

documentada requerida

por esta norma

Hay conciencia de la

importancia de

documentar y se

aprovecha lo

documentado

La documentación se

lleva por solicitud de

proveedores, clientes o

legislación y para llevar

contabilidad

La información se tiene

memorizada, se dispone de

documentos legales y

reglamentarios


81

4.5. Operación

En este apartado se analiza lo referente al desarrollo de la operación de las empresas, para

cumplir con los requisitos establecidos a través de los procesos. A continuación, se relaciona

cada subtema que a su vez define los aspectos que se tuvieron en cuenta en la entrevista.

4.5.1. Planificación y control operacional. Según la NTC-ISO9001:2015 las empresas deben

planificar, implementar y controlar los procesos necesarios para cumplir los requisitos para la

provisión de productos y servicios; por esta razón, la entrevista aborda en cómo las empresas

determinan los requisitos para la fabricación de los productos y servicios.

En este aspecto, se observa que el 100% de las empresas industriales no planifican sus

procesos ni los requisitos para llevarlo a cabo, y basándose en la experiencia de los trabajadores

(o del propietario) fabrican el producto, ya que tienen trayectoria y conocimiento sobre sus

necesidades. Solamente el 11% indican tener una ficha técnica donde se relaciona lo que se

necesita para crear el producto; sin embargo, esta información no es tenida en cuenta.

Por su parte, el 28,8% de las empresas de servicios planifican los requisitos para la prestación

del servicio basados en su experiencia, y el otro 71,2% estudian las necesidades del cliente, tiene

documentadas fichas técnicas y llevan control y seguimiento verificando periódicamente que se

estén cumpliendo dichas necesidades; de ellos, el 60% tienen documentado estos requisitos.

4.5.2. Requisitos para los productos y servicios. Para este subtema, la entrevista indaga

principalmente tres aspectos en conformidad con lo establecido en la norma: comunicación con

el cliente, determinación y cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios aplicables a

los productos y servicios, y finalmente, la revisión de los requisitos.

4.5.2.1. Comunicación con el cliente. El propósito de este aspecto es asegurar que haya

comunicación clara entre la empresa y sus clientes al momento de determinar los requisitos de

los productos y servicios que se ofrecen; y establecer las posibles acciones de contingencia, a fin

de evitar un efecto perjudicial en el cumplimiento a los clientes (ISO/TC 176, 2018, p.131).

Con respecto a las empresas de servicios, 85,7% concuerdan que han tenido una relación muy

buena y cercana con sus clientes, con los que se hace intercambio de opiniones respecto a los

servicios, y el restante 14,3% reconoce que no cuenta con alguna estrategia o mecanismo de

comunicación. Se resalta que una ha implementado CRM (Customer Relationship Management),

82

sistema de gestión aplicado para tomar los requerimientos, las inquietudes y quejas del cliente y

permite hacer seguimiento y medir la trazabilidad de lo que la empresa responde.

Por su parte, 100% de las industrias también afirman que siempre han tenido muy buena

relación con sus clientes y consideran que es muy importante mantener la comunicación

constante, cercana y de mucha confianza –en especial con los nuevos– para poder conocer sus

sugerencias y necesidades respecto a los productos. En la Gráfica 22 se muestran los medios de

comunicación que tanto las industrias como las empresas de servicios, usan para comunicarse

con sus clientes, destacando el teléfono móvil y fijo, el correo electrónico y el WhatsApp.

Gráfica 22. Medios de comunicación con el cliente usados por ambos sectores. Fuente: Elaboración propia.

En cuanto a las acciones frente a situaciones imprevistas con el cliente, 100% de las empresas

de servicios coinciden en que sus clientes son la prioridad y por ello se da inmediatamente la

mejor solución a cualquier problema actuando siempre con honestidad, con el fin de buscar su

satisfacción. Cabe destacar que 28,6% contemplan previamente las situaciones imprevistas que

pueden ocurrir, y con base en esto han declarado tiempos de respuesta de diferentes instancias

dependiendo de la situación (una queja, una sugerencia o un requerimiento) del cliente.

Respecto a las industrias también concuerdan que sus clientes siempre son la prioridad y se

refirieron a situaciones imprevistas relacionadas con los productos, es decir, si alguno de estos

0 1 2 3 4 5 6

Teléfono fijo y móvil

Correo electrónico

WhatsApp

Visitas

En el local de venta

Redes sociales (Facebook, Twitter)

Marketing digital

Juntas mensuales

Medios de comunicación con el cliente usados por ambos

sectores

Servicios Industrias

83

sale defectuoso se hace el cambio respectivo, aunque la empresa pierda y no haya utilidad, lo

importante para estas empresas es que el cliente se conserve y quede satisfecho; y debido a la

buena relación que llevan con los clientes, siempre actúan con honestidad, solucionando los

problemas de forma inmediata y de la mejor manera. Adicionalmente, afirman que son muy

pocas las situaciones imprevistas que surgen, ya que manejan productos de muy buena calidad y

con garantía.

4.5.2.2. Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios de los productos y

servicios. De acuerdo al cumplimiento de los requisitos legales, 100% de las empresas de

servicios afirman que son bastante radicales con este tema y tienen al día toda la legislación para

poder funcionar; adicionalmente, tienen en cuenta las entidades de vigilancia y control que las

regulan de acuerdo a la naturaleza de su negocio. Cabe resaltar que una de estas empresas tiene

establecida una matriz de requisitos legales que se revisa cada año; y otra comenta que tienen

establecido el Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo bajo toda la normatividad

correspondiente. Las empresas restantes se apoyan en personas que tengan conocimiento en el

campo.

En lo que respecta a las industrias, 100% de estas asumen el pago de todos los impuestos y

tienen al día toda la legislación para poder funcionar (Cámara de Comercio, RUT); sumado a

esto, consideran que lo más importante es cumplir con los requisitos legales, aunque la empresa

no gane debido a que la carga tributaria es muy alta para las empresas pequeñas. Cabe destacar

que solo el 22,2% reconocen no conocer la legislación respecto a su actividad económica.

4.5.2.3. Revisión de los requisitos para los productos y servicios. Este aspecto hace

referencia a que la organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir los

compromisos que ha adquirido con sus clientes, verificar que esos requisitos se cumplen y

conservar la información documentada al respecto (ISO/TC 176, 2018, p.134).

Con respecto a la capacidad que tiene la empresa para cumplir con los requisitos de los

productos y servicios, en la Gráfica 23 se pueden apreciar los aspectos que las empresas de

servicios tienen en cuenta para medir la capacidad de cumplimiento de los compromisos

adquiridos con el cliente; y en donde destaca que en su mayoría se verifican los informes del área

de contabilidad y la proyección que la gerencia hace sobre las ventas.

84

Gráfica 23. Aspectos que tienen en cuenta las empresas de servicios para verificar su capacidad de cumplir con los

requisitos de los clientes. Fuente: Elaboración propia.

Por su parte, en la Gráfica 24 se observan los aspectos que las industrias tienen en cuenta para

medir la capacidad de cumplimiento a sus clientes, y en la que resalta que solo el 22,2% realizan

análisis de costos y evaluación del presupuesto. El total de estas empresas concuerdan en que no

llevan inventarios de insumos, generalmente saben lo que tienen y se calcula la capacidad de

acuerdo a la experiencia.

Respecto a de qué manera las empresas verifican que los requisitos del cliente se cumplen en

cuanto a los productos y servicios, se evidencia lo siguiente en las industrias:

33,3% verifican que el producto final cumpla con las especificaciones dadas, luego el cliente

evalúa si lo aprueba o no, y en caso tal se reprocesa.

33,3% llevan los productos directamente a los clientes, estos verifican que estén bien hechos

y de buena calidad para adquirirlos. Siempre mantienen existencias de las referencias que

más se venden.

22,2% tienen en cuenta el pedido del cliente que es donde están los requisitos del producto en

específico.

11,1% tienen un ingeniero en producción que se encarga de verificar cada proceso y da el

visto bueno cuando el producto cumple.

14,3%

14,3%

28,6%

42,9%

Aspectos que tienen en cuenta las empresas de servicios

para medir la capacidad de cumplimiento al cliente

Disponibilidad del personal

Las ventas e inversión planeada

para los productos y servicios

Cotizaciones y contratos

Índices de contabilidad y

proyección de ventas

85

Por parte de las empresas de servicios se observa lo siguiente:

42,9% tienen en cuenta la orden de compra (o el contrato) donde el cliente registra las

especificaciones y características de cada servicio y un colaborador verifica que se cumpla en

el momento de prestar el servicio.

28,6% saben que están cumpliendo si los clientes siguen adquiriendo los servicios.

28,6% realizan estudios de mercado para diseñar servicios que se adecúen a los clientes que

ya tienen o los que desean adquirir.

Gráfica 24. Aspectos que tienen en cuenta las industrias para verificar su capacidad de cumplir con los requisitos de

los clientes. Fuente: Elaboración propia.

Adicionalmente, se indaga a los empresarios si la anterior información es documentada, lo

cual se observa en la Gráfica 25 que en el caso de las industrias se destaca que no se documenta

y se verifica más por observación; y en las empresas de servicios, en su mayoría tienen en cuenta

la orden de compra y las facturas que hacen los clientes, y a su vez, los trabajadores encargados

verifican y registran si los requisitos se cumplen en el momento en que se prestan los

determinados servicios.

33,3%

22,2%

22,2%

11,1%

11,1%

Aspectos que tienen en cuenta las industrias para medir la

capacidad de cumplimiento al cliente

Cantidad de materia prima y volumen de

trabajo

Cálculo de costos y presupuestos

Stock de producto terminado

Tiempo de cada proceso previamente

establecido

Software de diseño para promediar la

cantidad de materia prima por producto

86

Gráfica 25. Formas de documentar el cumplimiento de los requisitos de los clientes en ambos sectores. Fuente:

Elaboración propia.

4.5.3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios. Las empresas deben establecer,

implementar y mantener un proceso de diseño y de desarrollo que sea adecuado para asegurarse

de la posterior provisión de productos y servicios (NTC-ISO 9001:2015). En este sentido, la

entrevista indaga sobre las actividades que realizan las empresas para el diseño y desarrollo de

los productos y servicios.

Con respecto a las empresas industriales, 100% coinciden en que tienen en cuenta las

necesidades del cliente para diseñar el producto; y en las cuales, en el 55% el propietario es

quien diseña el producto, en el 33% el propio cliente establece las características que debe llevar

el producto; y en el 22% restante, se contrata el servicio de diseño externamente.

Por otro lado, 85,7% de las empresas de servicios realizan diseño y desarrollo de los servicios

basándose en las necesidades de los clientes, halladas en análisis de mercado, y se registra en

fichas técnicas o en documentos digitales; el restante 14,3% reconocen no diseñar sus servicios.

4.5.4. Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente. La

NTC-ISO9001:2015 manifiesta que las empresas deben asegurarse de que los procesos,

productos y servicios suministrados externamente sean conformes a los requisitos. Por ello, para

0 1 2 3 4 5

No se documenta algo al respecto

Se registra en la orden de compra y la factura

Los trabajadores llevan el registro de si el

producto/servicio cumple

Formatos de evaluación

Documentación del cumplimiento de los requisitos de los

cliente en ambos sectores

Servicios Industria

87

abordar este tema se plantearon cinco aspectos: si la empresa cuenta con un producto/servicio o

maquinaria suministrada externamente y cómo se controla, los factores a tener en cuenta para

contratar a los proveedores y cómo se controlan y comunican con estos.

De acuerdo con el primer aspecto, todas las empresas cuentan con servicios, productos o

maquinaria externa, en las empresas de industria el 88% contratan servicios como (diseño

gráfico, pintura, lavandería, entre otros) y el 12% restante, dispone de máquinas suministradas

externamente. Por otro lado, el 28% de las empresas de servicios cuentan con maquinaria en

alquiler, y el otro 72% contratan servicios o productos como (asesorías, capacitación, software

entre otros).

En cuanto al segundo aspecto, se observa que el 93,8% de las empresas entrevistadas no

tienen formalizada una herramienta o mecanismo de control del producto/servicio o maquinaria

suministrada externamente; el 6,2% restante, dispone de un documento formalizado donde se

controlan las entradas y salidas de los productos.

Con respecto a qué factores se tienen en cuenta para contratar a los proveedores, el 28,6% de

las empresas de servicios tienen formalizada una herramienta para conocer a qué proveedor

contratar; el 71,4% restante lo hace a percepción teniendo en cuenta diferentes elementos: la

trayectoria en el mercado, que cumplan los requisitos legales y en menor frecuencia, que sean

especialistas en el servicio a contratar, como se muestra en la Gráfica 26.

Gráfica 26. Factores para contratar a los proveedores en las empresas de servicio. Fuente: Elaboración propia

0

1

2

3

4

Trayectoria en el mercado Cumplimiento de los

requisitos legales

Espacialistas en el tema

Factores para contratar a los proveedores en las

empresas de servicio

88

Por otra parte, el 100% de las industrias no tienen formalizadas las herramientas o métodos

para elegir a los proveedores, pero tienen en cuenta aspectos como, el precio del producto o

servicio que se vaya a adquirir, seguido de la trayectoria en el mercado, la calidad de los

productos y que cumplan los requisitos legales en igual proporción y por último, el

cumplimiento, como lo muestra la Grafica 27.

Gráfica 27. Factores para contratar a los proveedores en las industrias. Fuente: Elaboración propia

En el cuarto aspecto, las empresas comentan si cuentan con un mecanismo para hacer

seguimiento y medir el desempeño de los proveedores. En ese sentido, el 85,7% de las empresas

de servicios tienen documentado lo relacionado a sus proveedores (hojas de vida, requisitos

legales y reglamentarios, portafolio de productos y servicios, entre otros); sin embargo, solo el

42,8% evalúan a los proveedores y toman decisiones con los resultados de dicha evaluación.

Por su parte, las industrias no llevan control a los proveedores, tampoco documentan ni

formalizan, y solo mediante observación se verifica si el proveedor cumple con las expectativas.

Por último, las empresas califican la comunicación con sus proveedores y relacionan los

medios de comunicación más comunes. De acuerdo con esto, el 100% de las empresas

consideran que la relación es buena, hay respuesta oportuna en caso de tener algún inconveniente

o sugerencia, y en el 75% la comunicación es presencial por medio de un asesor comercial, el

12,5% mediante correo electrónico y el otro 12,5% por medio de WhatsApp; así como lo

muestra la Gráfica 28.

0 1 2 3 4 5 6

Precios

Trayectoria en el mercado

Calidad

Cumplimiento de los requisitos legales

Cumplimiento

Factores para contratar a los proveedores en las

industrias

89

Gráfica 28. Medios de comunicación de las empresas con los proveedores. Fuente: Elaboración propia

4.5.5. Producción y provisión del servicio. Para este subtema, la entrevista aborda cuatro

aspectos fundamentales: control de la producción y provisión del servicio, identificación y

trazabilidad, preservación, y actividades posteriores a la entrega.

4.5.5.1. Control de la producción y provisión del servicio. Este apartado se refiere a que la

empresa debe establecer los controles para suministrar productos y prestar servicios que aseguren

el logro de los resultados previstos, reduciendo el potencial de salidas no conformes (ISO/TC

176, 2018, p.159). Con respecto a este tema, en la Tabla 16 se observan los hallazgos en las

empresas entrevistadas.

Tabla 16

Estado de las empresas observadas en Control de la producción y provisión del servicio

Sector % Estado

Servicios

28,6 Llevan registros de los clientes y su estado en cuanto a los servicios prestados,

con el control de costos y pérdidas

28,6 Realizan seguimiento y medición documentado, donde se establecen

previamente puntos de control en las etapas del servicio y los responsables

correspondientes. Utilizan CRM orientado con el ciclo PHVA

75%

12,5%

12,5%

Medios de comunicación de ambos sectores

con los proveedores

Presencial

Correo electrónico

WhatsApp

90

Sector % Estado

Servicios

28,6 Reconocen no tener ningún mecanismo de control; aunque tienen en cuenta las

dinámicas que se pueden dar en la prestación del servicio, pero no de manera

formal

14,3

Se planifica, registra y se hace seguimiento del servicio cuando se presta y se

mide la satisfacción del cliente posterior a este.

Hacen un cuadro comparativo de las metas en el plan anual y registra el

porcentaje de cumplimiento en tiempos determinados

Industria

66,7 Reconocen no tener algún mecanismo de control, se basan en la experiencia y en

la observación, supervisando cada paso y realizando retroalimentación entre los

trabajadores para que el producto cumpla con las especificaciones establecidas y

con la calidad esperada

33,3 Realizan controles por áreas de trabajo, es decir que cada colaborador debe

revisar que el producto cumpla con los requerimientos establecidos, y el líder del

proceso verifica que los procesos estén ejecutándose correctamente y aprueba los

productos


Teniendo en cuenta lo anterior, se encuentra que el 88,9% de las industrias no documentan la

información sobre el control de la producción; y el 11,1% restante lo hace a través de los

diagramas de procesos y cada operario lleva un registro de cómo es cada producto.

4.5.5.2. Identificación y trazabilidad. Para este aspecto se indaga a los empresarios de qué

manera verifican que los productos y servicios son conformes –antes de su entrega– de acuerdo a

los requisitos de seguimiento y medición a través de la producción y prestación del servicio. Con

respecto a este tema, en la Tabla 17 se observan los hallazgos en las empresas entrevistadas.

91

Tabla 17

Estado de las empresas observadas en Identificación y Trazabilidad

Sector % Estado

Servicios

71,4 Concuerdan en que si la empresa mantiene o aumenta sus ventas y/o clientes y

ven su satisfacción, es porque son conformes los servicios ofrecidos; además

teniendo en cuenta si los estados financieros son positivos

14,3 Hacen revisión y mantenimiento previo a los productos, y por experiencia

pueden identificar cualquier anormalidad que tengan antes de ofrecerlos a los

clientes

14,3 Tienen en cuenta la planeación, el cronograma, el alistamiento, y el seguimiento

a todos estos procesos, ya que se manejan pólizas de cumplimiento que deben

cumplir a cabalidad, ya que el incumplimiento implica altos costos

Industria

66,7 Revisan que el producto final cumpla con las especificaciones del cliente antes

de ser empacado y entregado; y reconocen que no documentan esta información

ni identifican un mecanismo formal para hacerlo

22,2 Manejan productos estándar y concuerdan en que si la empresa mantiene o

aumenta sus ventas y/o clientes es porque los productos son conformes

11,1 Aplican laboratorios especiales a los productos finales teniendo en cuenta el fin

de estos


4.5.5.3. Preservación. El propósito de este subtema es asegurar que la empresa preserve las

salidas de productos y servicios en todas las etapas durante la producción y la prestación del

servicio, determinando aquellas que se pueden deteriorar y afecten a la conformidad del producto

y servicio e implementar métodos de preservación adecuados (ISO/TC 176, 2018, p.169-170).

En este caso, se pregunta a los empresarios si cuentan con estrategias de almacenamiento para la

materia prima y los productos finales previos a su entrega, y en lo cual se encuentra lo siguiente

en las empresas de servicios:

42,9% utilizan bases de datos digitales y los trabajadores manejan toda la información de los

servicios de memoria, pero aún no cuentan con respaldos de seguridad apropiados no

formalizados; a diferencia del 14,3% que sí respaldan toda su información en bases de datos

y diferentes programas de forma segura.

92

28,6% cuentan con bodegas organizadas de acuerdo a la naturaleza de los productos que se

ofrecen, y son manejadas por almacenistas que también mantienen los inventarios

correspondientes.

14,3% reconocen tener falencias en cuanto al almacenamiento ya que no cuentan con un

espacio adecuado para preservar los productos y tampoco se llevan inventarios.

Con respecto a las industrias, el 77,8% cuentan con una bodega exclusiva adecuada con las

condiciones ambientales requeridas (sin humedad, sin polvo, sin luz) para almacenar los

productos y la materia prima, y se ha sensibilizado a los trabajadores sobre el cuidado y la

manipulación de esto; y solo el 14,3% de estas comentan que el cuidado más minucioso lo tienen

durante el proceso de fabricación en la limpieza del puesto de trabajo y con los colaboradores. El

22,2% restante no cuentan con estrategias de almacenamiento, ya que los productos se entregan

en el menor tiempo a los clientes y las materias primas se van usando a medida que se adquieren.

4.5.6. Actividades posteriores a la entrega. En cuanto a las actividades posteriores a la

entrega, la organización debe asegurar que cumple con los requisitos pertinentes después de

otorgar un producto o servicio, considerando que puede que no resulten como se espera y se

incremente el riesgo de insatisfacción del cliente o pérdida de posibles oportunidades, si la

empresa no tiene en cuenta estas acciones. (ISO/TC 176, 2018, p.172)

Teniendo en cuenta lo anterior, se pregunta a los empresarios cómo es su servicio pos venta,

donde se observa que 100% de las industrias no tienen establecidas formalmente actividades

posteriores a la entrega de sus productos; sin embargo, el 55,6% coinciden en que si el cliente

tiene algún problema siempre lo notifica a la empresa y se soluciona inmediatamente, también

cuando el cliente vuelve a comprar da observaciones y sugerencias de los productos que la

empresa tiene en cuenta para mejorar; y el 44,4% afirman tener seguimiento constante y

llamadas periódicas a los clientes, ya que se ha construido una relación muy allegada y los han

tenido por mucho tiempo, y siempre se solucionan sus inconformidades y de la mejor manera.

Cabe destacar que el 66,7% del total manejan garantía.

Con relación a las empresas de servicios, 57,1% tienen actividades pos venta como

seguimiento, estudios de impacto y satisfacción, entrega de memorias y asesorías; el otro 42,9%

reconocen no tener actividades ni seguimiento pos venta, sin embargo, si el cliente tiene alguna

93

inconformidad se soluciona inmediatamente. Cabe destacar que solo una empresa lleva registro y

control de estas actividades.

4.5.7. Liberación de los productos y servicios. Las empresas deben implementar las

disposiciones planificadas en las etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos

de los productos y servicios antes de la entrega al cliente (NTC-ISO 9001:2015). Para indagar

sobre este subtema, se pregunta a las empresas cómo verifican los requisitos en las diferentes

etapas del proceso del producto o servicio, para que puedan ser despachados cumpliendo las

disposiciones planificadas.

Por su parte, 88,9% de las industrias no tienen formalizados los requisitos del proceso, esto se

hace a percepción y manifiestan que, en el trascurso del proceso, el colaborador verifica si algo

hace falta; el 11% restante, cuenta con un trabajador encargado de la producción y es quien

determina con anticipación los requisitos del proceso. Por otro lado, en las empresas de servicios

el 42,9% tienen formalizadas reuniones periódicas donde se determinan los requisitos del

proceso y llevan la documentación; y el 57,1% lo hace a través de su experiencia, y no

documentan estos requisitos.

4.5.8. Control de las salidas no conformes. Según la NTC-ISO 9001:2015, las empresas

deben asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos, se identifican y se

controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada. Para indagar en este subtema, los

empresarios responden sobre la gestión de las no conformidades, es decir, cómo las identifican,

qué hace con ellas y si se documentan; y en el cual, los empresarios entienden como no

conformidad, el producto o servicio que no satisface al cliente.

En este sentido, se observa que ninguna empresa cuenta con una herramienta formalizada

para hacer seguimiento a las no conformidades. En el caso de las industrias, verifican que las

materias primas lleguen con los requerimientos necesarios; y antes de que salga el producto se

hace una inspección, y si se encuentra algún defecto se corrige o se cambia, y si no se detecta, el

cliente expresa su inconformidad y se envía un nuevo producto o se hace un descuento. Las

empresas de servicios por su parte, no identifican las fallas antes de prestar el servicio, por lo que

esperan a que el cliente manifieste su inconformidad para hacer los cambios. En ambos casos las

medidas son correctivas y no se documentan.

94

4.5.9. Comparación de las empresas por niveles en Operación. De acuerdo con la

comparación de las empresas según el nivel en el que fueron categorizadas, la Tabla 18 muestra

que solamente las empresas de nivel medio/alto planifican, documentan y llevan controles

periódicos a los requisitos para la creación del servicio. Se evidencia que las empresas en general

mantienen buenas, cercanas y constantes relaciones con sus clientes y toman en cuenta la

retroalimentación que hacen de los productos y servicios a través de diversos medios (Ver

Gráfica 22), en el caso del nivel medio/alto es de manera formal y en los demás niveles informal.

Adicionalmente, se observa que en el nivel medio/alto se establecen previamente las acciones

ante las situaciones imprevistas, aplican la legislación correspondiente a su actividad económica,

y revisan previamente sus índices para poder cumplir con los requisitos del cliente llevando la

documentación al respecto.

Las de nivel bajo y nulo afirman que siempre le responden al cliente, aunque no se

contemplen las acciones imprevistas, y las empresas de nivel nulo se refirieron únicamente a

inconformidades con los productos. En cuanto a los requisitos legales y reglamentarios

correspondientes a los productos y servicios, solamente las empresas del nivel bajo las conocen y

aplican; y finalmente, estos dos niveles verifican su capacidad para cumplir con los requisitos del

cliente de diferentes formas (ventas, la experiencia, el presupuesto) y si este último adquiere de

nuevo el producto/servicio.

Tabla 18

Estado de la empresas observadas en planificaicón de los requisitos para los productos y

servicios

Aspecto NTC-

ISO9001:2015



Planificación y control de

los procesos para cumplir

los requisitos de los

productos y servicios

Planifican los requisitos

para la prestación del

servicio y se controlan

periódicamente

Planifican los requisitos

para realizar los

productos y servicios de

manera informal, y no

se lleva control

Planifican los

requisitos para

realizar los productos

a través de la

experiencia, y no hay

control

95


De acuerdo al subtema producción y provisión del servicio, la Tabla 19 muestra que las

empresas de nivel medio/alto utilizan diferentes mecanismos para controlar la provisión del

servicio (CRM, metas, registros, presupuesto); el 50% de estas tienen en cuenta las ventas para

verificar la conformidad de sus servicios, y el otro 50% utilizan diferentes medios como: revisión

y mantenimiento previo, encuestas de satisfacción del cliente y el cumplimiento de contratos.

Aspecto NTC-

ISO9001:2015



Asegurar la comunicación

clara con los clientes en

cuanto a los requisitos de

los productos y servicios,

teniendo en cuenta su

retroalimentación

Relación buena y clara a

través de diversos

mecanismos formales

tomando en cuenta sus

opiniones

Relación buena y

constante tomando en

cuenta sus opiniones a

través de diversos

mecanismos informales

Tienen una buena y

muy allegada relación

y toman sus opiniones

a través de medios

informales

Establecer los requisitos

específicos para las

acciones de contingencia

para poder cumplir a los

clientes

Se establecen

formalmente estas

acciones buscando la

satisfacción del cliente en

diversos aspectos

No se establecen las

acciones pero siempre

solucionan los

problemas que surjan

No se establecen las

acciones y se refieren

a imprevistos que

surjan con los

productos

Determinar los requisitos

legales y reglamentarios

pertinentes a los productos

y servicios

Cumplen con los

requisitos para funcionar

y aplican la legislación

pertinente a sus servicios

Cumplen con los

requisitos para

funcionar y aplican

parcialmente la

legislación de los


Cumplen

específicamente con

los requisitos para

funcionar

Revisar la capacidad para

cumplir con los requisitos

de los clientes y conservar

la información

documentada al respecto

Se revisa la capacidad

para cumplir con los

requisitos y se mantiene

la información

documentada


para cumplir de manera

informal y se

documenta

parcialmente


para cumplir con la

experiencia y no se

documenta la

información

96

Las empresas de nivel bajo y nulo no cuentan con herramientas para controlar sus procesos, y

saben si su producto/servicio es conforme por las ventas y la revisión al producto final antes de

ser entregado al cliente.

Por otro lado, las empresas de nivel medio/alto afirman mantener registrada y controlada la

información pertinente para prestar los servicios, planean actividades y hacen seguimiento a los

clientes posterior a la entrega del servicio, aunque solo una de ellas lleva el registro y control de

esto. En el nivel bajo, las industrias cuentan con espacios adecuados para preservar sus productos

y las empresas de servicios reconocen no tener estrategias al respecto; estas empresas no cuentan

con actividades pos venta, pero realizan seguimientos constantes.

Finalmente, en el nivel nulo, las empresas cuentan con espacios adecuados con las

condiciones requeridas de almacenamiento; por otro lado, no planean actividades pos venta, pero

afirman estar siempre dispuestos a resolver las inquietudes y tomar en cuenta las sugerencias de

sus clientes.

Tabla 19

Estado de las empresas observadas en producción y provisión del servicio

Aspecto NTC-

ISO9001:2015



Implementar la producción y

provisión del servicio bajo

condiciones controladas para

asegurar que se logren los

resultados previstos

Se implementan controles

a la provisión del servicio

a través de mecanismos

parcialmente formalizados

El control lo hacen

mediante la

observación durante la

producción y provisión

del servicio

El control lo hacen

mediante la

observación durante la

producción y provisión

del servicio

Utilizar medios apropiados

para identificar las salidas

para asegurar la

conformidad de los


Se utilizan diferentes

medios para identificar la

conformidad y se

documenta parcialmente

Se hace la revisión del

producto final y las

ventas para identificar

la conformidad, pero

no se documenta

Se utilizan diferentes

mecanismos para

identificar la

conformidad pero no se

documenta

Preservar las salidas durante

la producción y prestación

del servicio para asegurarse

de la conformidad con los

requisitos

Se preserva la información

y los productos de forma

segura y se tienen

trabajadores encargados

del registro

Se han establecido

parcialmente

estrategias de

preservación y no se

lleva documentación

Se han destinado

espacios para el

almacenamiento de los

productos y no se lleva

documentación

97


Con respecto a los temas que se relacionan en la Tabla 20, se menciona que las empresas de

nivel medio/alto planifican y llevan controles periódicos al proceso de diseño y desarrollo de los

servicios; controlan y la evalúan los productos y servicios suministrados externamente;

planifican y documentan los requisitos para la elaboración del proceso, hacen reuniones

periódicas para discutir cambios o nuevos requerimientos; y reconocen la importancia de trabajar

en las no conformidades, pero no se hace seguimiento.

En cuanto a las empresas de nivel bajo, diseñan sus productos y servicios teniendo en cuenta

las necesidades de cliente y se lleva información documentada al respecto; y las de nivel nulo

disponen un espacio para tomar decisiones en torno al proceso de diseño, pero no es

documentado. En estos dos niveles, se observa que no cuentan con herramientas formalizadas

para el control de los proveedores, los evalúan a percepción y solo si hay fallas recurrentes se

toman acciones. Adicionalmente, manifiestan que de acuerdo a su experiencia, identifican los

requisitos necesarios para la elaboración del producto/servicio y llevan la documentación

correspondiente. Finalmente, ninguno de los niveles tiene formalizada una herramienta para

controlar las salidas no conformes, las medidas son correctivas y no se documentan.

Tabla 20

Estado de las empresas observadas en diseño, control y salidas no conformes

Aspecto NTC-

ISO9001:2015



Establecer las actividades

posteriores a la entrega de

los productos y servicios

Se realizan actividades de

pos venta y se hace

seguimiento a los clientes

Se hace seguimiento al

cliente, pero no se

cuentan con

actividades planeadas

No cuentan con

actividades pos venta

pero ofrecen garantía y

toman en cuenta las

opiniones del cliente

Aspecto NTC-

ISO9001:2015



Planificación y

control del diseño y

desarrollo de los


Está definido y formalizado

el proceso de diseño y

desarrollo de los servicios, y

se lleva su control

Hay preocupación por la

innovación y aunque no

formalizado, se planifica el

diseño de los productos

La innovación es muy

importante, se diseña y hay un

espacio para ello pero no está

documentado y no se controla

98


4.6. Evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño es una herramienta diseñada para generar una cultura de análisis de

responsabilidades y responsables, con el fin de garantizar los resultados deseados. Para conocer

cuál es el estado de las empresas en este tema, se abordan los siguientes aspectos: seguimiento a

la percepción del cliente, qué se evalúa en la empresa, cómo y para qué, retos para gestionar la

calidad en la empresa, y si realizan evaluación a su gestión.

4.6.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación. Las empresas deben saber qué necesita

seguimiento y medición, con que métodos y cuándo se va a llevar a cabo; además, es necesario

definir cuándo se debe realizar el análisis y evaluación de resultados (NTC-ISO9001:2015). Para

este subtema, los empresarios responden cómo hacen seguimiento a la percepción del cliente,

qué se evalúa en la empresa, cómo y para qué.

Aspecto NTC-

ISO9001:2015



Aseguramiento de los

productos o servicios

suministrados

externamente en

conformidad a los

requisitos

Hay herramientas

formalizadas para el control

de los proveedores, se

evalúan y se toman

decisiones

No cuentan con

herramientas formalizadas

para controlar

proveedores, la evaluación

se hace a percepción

No cuentan con herramientas

formalizadas para controlar

proveedores, la evaluación se

hace a percepción

Implementación de

las disposiciones

planificadas en las

diferentes etapas del

proceso

Se planifica y se hace

seguimiento a los requisitos

del producto en las etapas

del proceso

Es por experiencia que

identifican los requisitos

para el producto o servicio

no hay nada documentado

Es por experiencia que

identifican los requisitos para

el producto o servicio no hay

nada documentado

Identificación y

control de las salidas

no conformes, para

prevenir su uso o

entrega

No hay una herramienta

para identificar las salidas

no conformes, se está

trabajando en ello.

No se identifica ni controla

las no conformidades, las

medidas tomadas son

correctivas

No se identifica ni controla

las no conformidades, las

medidas tomadas son

correctivas y no se

documentan

99

De acuerdo con las industrias, se observa que no cuentan con una herramienta formal para

conocer la percepción del cliente en cuanto al cumplimiento de sus necesidades y expectativas;

sin embargo, en la Gráfica 29 se puede evidenciar que el 66,7% respondien que posterior a la

entrega del producto simplemente se pregunta a los clientes si están satisfechos o no, el 22,2%

coinciden en que si el cliente recompra es porque está conforme con los productos, y el 11,1%

restante informan que realizan ninguna acción para saber si el cliente está satisfecho.

Gráfica 29. Seguimiento a la percepción del cliente por parte de las industrias. Fuente: Elaboración propia

Por parte de las empresas de servicios, en la Grafica 30 se muestra cómo hacen seguimiento a

la percepción de sus clientes, destacando que el 42,8% lo hacen a través de encuestas de

satisfacción posteriores a la entrega del servicio.

En el aspecto qué, cómo y para qué se evalúa en la empresa, se observa que el 33% de las

industrias manifiesta que no evalúan, y el 67% restante indican que evalúan aspectos como el

desempeño de los trabajadores, el proceso para la toma de decisiones, las partes interesadas para

conocer las fallas, por último, en temas de salud y seguridad en el trabajo para tomar medidas

correctivas.

66,7%

22,2%

11,1%

Seguimiento a la percepción del cliente por parte

de las industrias

Diálogo con el cliente posterior a

la entrega del producto

Recompra

Ninguna

100

Gráfica 30. Seguimiento a la percepción del cliente por parte de las empresas de servicios. Fuente: Elaboración

propia

Por su parte, el 57,1% de las empresas de servicios tienen formalizados diferentes métodos de

evaluar el desempeño en determinados periodos, y los aspectos que evalúan son: las partes

interesadas para tomar decisiones, los procesos para elaborar planes de acción, y el desempeño

del personal para conocer el cumplimiento de las metas. El 28,6% no tienen formalizado algún

tipo de evaluación, aunque la gerencia realiza reuniones para evaluar las finanzas, el presupuesto

y el desempeño de los colaboradores para la toma de decisiones, y en algunos casos se lleva la

documentación de esta información. El restante 14,3% no evalúan.

4.6.2. Auditoria Interna. La NTC-ISO9001:2015 indica que las empresas deben llevar a

cabo auditorías internas con el objetivo de proporcionar información acerca del Sistema de

Gestión de Calidad. Teniendo en cuenta que las empresas entrevistadas no cuentan con un SGC y

tampoco realizan auditorías internas, se indaga a los empresarios cuáles consideran que son sus

retos para gestionar la calidad y qué puede faltarles para lograr un SGC eficiente y efectivo.

Las industrias, en su mayoría, responden que no cuentan con personal experto en la

implementación de SGC, la falta de recursos, seguido de la falta de información documentada y

capacitación en el tema, bajo nivel de competitividad y, por último, la falta de tiempo. En la

Grafica 31 se muestra la frecuencia de estos obstáculos.

42,8%

28,6%

28,6%

Seguimiento a la percepción del cliente por parte

de las empresas de servicio

Encuestas de

satisfacción

Diálogo con el cliente

posterior a la entrega del

servicio

Ninguna

101

Gráfica 31. Obstáculos para la implementación de un SGC en las industrias. Fuente: Elaboración propia

Por otro lado, como se observa en la Grafica 32, las empresas de servicios en gran proporción

coinciden que la falta de recursos les impide implementar un Sistema de Gestion de Calidad,

seguido de la falta de organizacion de los procesos y personal experto en el tema; y por último en

igual proporción, la falta de tiempo e informacion documenta, desconocimiento en la gestión el

cambio y falencias en la comunicación interna.

Gráfica 32. Obstáculos para la implementación de un SGC en las empresas de servicio. Fuente: Elaboración propia

0 1 2 3 4 5 6

Carencia de personal experto en el tema

Falta de recursos

Falta de capacitación

Información documentada

Bajo nivel de competitividad

Falta de tiempo

Obstáculos para la implementación de un SGC en las

industrias

0 1 2 3

Falta de recursos

Falta de orden en los procesos

Carencia de personal experto en el tema

Falta de información documentada

Desconocimiento en la gestión del cambio

Falta de tiempo

Falencias en la comunicación interna

Obstáculos para la implementación de un SGC en las

empresas de servicio observadas

102

4.6.3. Revisión por la dirección. La alta dirección debe revisar el Sistema de Gestión de

Calidad de la empresa a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación

y eficacia (NTC-ISO9001:2015). Para analizar este subtema la entrevista aborda dos aspectos: si

las empresas evalúan su gestión y qué se hace con los resultados de esta.

En cuanto a las industrias, 100% reconocen no evaluar su gestión, resaltando que el 22%

consideran que, si las ventas se mantienen o aumentan, es porque están haciendo las cosas bien.

Por parte de las empresas de servicios, el 14,3% no evalúan su gestión, otro 14,3% aplican un

formato de autoevaluación, pero no se tienen en cuenta sus resultados, 57,1% evalúan teniendo

en cuenta la opinión de los clientes, trabajadores o proveedores, pero no de manera formal; y el

14,3% restante aplica formalmente una evaluación con base en el análisis de los indicadores de

ventas, satisfacción del cliente y presupuesto, que a su vez se tiene en cuenta para establecer un

plan de acción.

4.6.4. Comparación de las empresas por niveles en Evaluación del Desempeño.

Realizando el análisis comparativo de los diferentes niveles, en la Tabla 21, se observa que las

empresas de nivel medio/alto cuentan con herramientas para evaluar las partes interesadas y los

procesos, reconocen la importancia de evaluar el desempeño y cuentan con mecanismo para

conocer la satisfacción del cliente; y con base en los resultados, se tomas decisiones y se hacen

planes de acción. Las empresas categorizadas en el nivel bajo, en su mayoría no evalúan el

desempeño, solo unas evalúan la satisfacción del cliente de manera apreciativa y sin documentar;

del mismo modo, el nivel nulo no realiza evaluaciones, y le consultan al cliente si está satisfecho

con el producto, pero no se documenta.

En el segundo aspecto, las empresas de los tres niveles coinciden en que la falta de recursos

económicos y de personal experto en el tema, les impide desarrollar eficientemente un SGC.

Por último, las empresas de nivel medio/alto cuentan con herramientas para evaluar su

gestión, sin embargo, al igual que las empresas de nivel bajo y nulo, no planifican la revisión

periódica de su desempeño, ni el de sus colaboradores, y tampoco se realiza seguimiento ni

medición del mismo.

103

Tabla 21

Estado de las empresas observadas en Evaluación del Desempeño

Aspecto NTC-

ISO9001:2015



Seguimiento, medición,

análisis y evaluación

para el desempeño del

SGC y la satisfacción

del cliente

Realizan evaluación a

partes interesadas y al

proceso, también se hace

seguimiento a la

satisfacción del cliente.

No Evalúan el desempeño

de los trabajadores y

preguntan al cliente si están

satisfechos con el producto o

servicio

No realizan evaluaciones

de desempeño, no

disponen de herramientas

para conocer la

satisfacción del cliente.

Planificación de

auditorías internas para

proporcionar

información del SGC

El principal obstáculo

para gestionar la calidad

es la falta de recursos

económicos, de personal

experto en el tema y de

orden en los procesos

El principal obstáculo para

gestionar la calidad es la

falta de recursos económicos

y de personal experto en el

tema

El principal obstáculo

para gestionar la calidad

es la falta de recursos

económicos y de

personal experto en el

tema

Revisión por parte de la

alta dirección de la

gestión de la empresa

Tienen herramientas para

evaluar la gestión, pero

no está formalizado

Evalúan la gestión de la

empresa por criterio propio,

no hay herramientas ni

documentación

No evalúan la gestión,

los cambios y decisiones

se toman en el día a día

sin previa planificación


4.7. Mejora

El fin del último aspecto de la norma, es asegurar que la organización determine oportunidades

de mejora y que planifique e implemente acciones para lograr los resultados previstos

aumentando la satisfacción y la expectativa del cliente, y corrigiendo o evitando efectos no

deseados. En este sentido, se deben tomar acciones correctivas documentando su naturaleza, que

sirven para determinar y eliminar las causas de las no conformidades y evitar que vuelvan a

ocurrir; además, se debería efectuar mejora continua para buscar soluciones que logren

beneficios a la organización. (ISO/TC 176, 2018, p.198-199).

De acuerdo con lo anterior, la entrevista tiene en cuenta tres aspectos: las acciones que toma

la empresa para mejorar lo que hace, de qué forma gestionan sus fallas (acciones correctivas y su

documentación), y, cuál es el concepto de mejora continua que tienen y cómo se aplica en la

empresa.

104

4.7.1. Acciones de mejora. En cuanto a este primer subtema, las empresas industriales

mencionan diversas acciones que han ido implementando para mejorar su operación, las cuales

se pueden destacar: usando mejores insumos; mejorando el rendimiento de los procesos

adquiriendo máquinas especiales; innovando los productos teniendo en cuenta las opiniones de

los clientes, con el fin de satisfacer sus necesidades; apoyándose en otras entidades o empresas,

buscando alianzas y nuevos aprendizajes; entre otras acciones que se muestran en la Gráfica 33

con su frecuencia correspondiente. Sin embargo, ninguna planifica las acciones ni identifican

formalmente las oportunidades de mejora.

Gráfica 33. Acciones de mejora de las industrias. Fuente: Elaboración propia

Por su parte, las empresas de servicios concuerdan con las industrias en la innovación de los

productos (servicios) y el cumplimiento por parte de los trabajadores, que hace referencia a

darles compromisos para mejorar los procesos. Por otro lado, mencionan acciones como

contratar personal, motivar a los empleados, responder a las inconformidades de los clientes,

evaluando fallas y realizando planes de mejora, y estudiar las dinámicas del país y los mercados.

La Gráfica 34 muestra la frecuencia correspondiente de estas acciones.

0 1 2 3 4 5

Innovar el producto y/o el proceso

Compra de maquinaria

Tener en cuenta la opinión del cliente

Buscar ayuda en diferentes entidades

Compra de mejores insumos

Implementar estrategias de mercadeo

Cumplimiento por parte de los trabajadores

Evaluar fallas y resolverlas

Motivar a los empleados

Contratar personal

Acciones para mejora de las industrias

105

Gráfica 34. Acciones de mejora de las empresas de servicios. Fuente: Elaboración propia

Adicionalmente, se destaca que solamente 42,9% de estas empresas, identifican

oportunidades de mejora y diseñan planes evaluando posteriormente sus efectos, de manera

formal; el resto de empresas, reconocen que no formalizan lo referente a este tema.

4.7.2. Acciones correctivas y su documentación. Con respecto a este segundo aspecto, se

indaga a los empresarios qué hacen para corregir las fallas, evitar que estas vuelvan a ocurrir y si

llevan registro de esto.

En cuanto a las industrias, el 88,9% concuerdan en que primero se aprende de las fallas, luego

se comunican verbalmente a los implicados y posteriormente, se verifica que las personas hagan

bien su trabajo para que no vuelvan a cometer los mismos errores; sin embargo, no se tienen

documentadas las fallas ocurridas, ni se formalizan las acciones correctivas, estas se hacen

dependiendo de lo que suceda. El otro 11,1% ha empezado a implementar reuniones formales,

donde se registran actas firmadas con compromisos que los colaboradores deben cumplir para

corregir y mejorar lo ocurrido. En cuanto a las empresas de servicios, se hallan los siguientes

resultados:

42,9% formalizan las acciones correctivas a través de la medición de indicadores para

establecer matrices de riesgo y planes de acción anuales; teniendo en cuenta el origen de las

fallas y lo que ha pasado en los contratos, los proyectos, las personas y otros elementos, con

el fin de que no vuelvan a ocurrir.

0 1 2 3 4

Cumplimiento por parte de los trabajadores

Innovar el servicio y/o el proceso

Evaluar fallas y resolverlas

Motivar a los empleados

Contratar personal

Respuesta inmediata al cliente insatisfecho

Estudiando

Acciones para mejorar de las empresas de servicios

106

42,9% reconocen que no tienen formalizadas acciones correctivas por falta de control y

organización, y solucionan a medida que ocurren las fallas.

14,3% toma en cuenta las observaciones que hacen los clientes en los pedidos y “tratan” de

no cometer el mismo error, pero no tienen establecidas acciones correctivas.

4.7.3. Mejora continua. En cuanto al concepto de mejora continua, tanto las empresas

industriales como las de servicios, coinciden en los siguientes aspectos, los cuales, se pueden

apreciar en la Gráfica 35 con su porcentaje de respuestas correspondiente.

Tratar de superar los desaciertos, evaluar los errores y sobre ello hacer planes de mejora para

que no vuelvan a ocurrir y seguir avanzando.

Evaluar todo lo que se hace a diario, cómo se trabaja, qué procesos se están haciendo, el

desempeño de los empleados; y con base en esto, cómo se pueden mejorar y no bajar el nivel

en el que se está, tratando de optimizar los recursos.

Mantener registros, orden interno, aseo, seguridad industrial y tener metas con los empleados

y tratar de cumplir todo esto.

Estar actualizado cada día, innovar para superar el producto, mejorando todo el insumo, el

diseño, la ergonomía, entre otros.

Gráfica 35. Concepto de mejora continua para los empresarios entrevistados. Fuente: Elaboración propia.

31%

50%

6%

13%

Concepto de mejora continua para los empresarios

entrevistados

Evaluar los errores y evitar que

vuelvan a ocurrir

Evaluar todo lo que se hace a

diario y mejorarlo

Actualizarse e innovar cada día

Mantener orden, resgistros y

metas con los empleados

107

De acuerdo al segundo aspecto, el 12,5% del total de empresas entrevistadas reconocen no

tener acciones concretas orientadas a la mejora continua, debido a que no hay compromiso de

mejora por parte de la alta dirección, y el 87,5% relacionaron las acciones que se muestran en la

Tabla 22.

Tabla 22

Acciones orientadas a la mejora por parte de las empresas de ambos sectores

Industria Servicios

Planear sobre lo que se debe mejorar Tener los documentos y procedimientos

actualizados

Evaluar los errores y actuar para corregirlos y

no volverlos a cometer

Evaluar los errores y actuar para corregirlos y no

volverlos a cometer

Aplicar nuevas técnicas al procesos,

agilizándolo cada día más

Aplicar la metodología Six Sigma, para optimizar

recursos, tiempo y personal

Innovar el producto teniendo en cuenta nuevos

diseños e insumos

Lograr satisfacer al cliente cambiando los

productos cuando no sean conformes

Revisar la materia prima que llega nueva y

evaluar a los proveedores

Evaluar el desempeño de los trabajadores, y

recordarles sus funciones cuando sea necesario


4.7.4. Comparación de las empresas por niveles en Mejora. Respecto la comparación de

las empresas según el nivel de avance en el que son categorizadas de acuerdo con la NTC-

ISO9001:2015 se concluye, como lo muestra la Tabla 23, que las empresas de nivel medio/alto

determinan las oportunidades de mejora a través de la medición de indicadores y planes de

acción, y sus actividades están enfocadas a la innovación de los servicios. En cuanto al nivel

bajo, se reconocen oportunidades de mejora y actúan en pro de mejorar los procesos y el

producto/servicio final; de igual forma como en el nivel nulo, también se identifican y se toman

diversas acciones (Ver Gráfica 33); sumado a esto, en ninguno de estos niveles se planifican las

acciones de manera formal, y estas se hacen a medida que van surgiendo las necesidades de la

propia empresa y los requisitos de sus clientes.

Con relación al segundo aspecto, las empresas del nivel alto/medio utilizan herramientas

como los planes de acción y la matriz de riesgos, para determinar las acciones correctivas ante

108

las no conformidades que surjan. En el nivel bajo, no establecen acciones correctivas

formalmente, sino que se van solucionando las no conformidades sobre la marcha, las cuales

tampoco se documentan, y evitan que ocurran de nuevo haciendo seguimiento por observación, a

excepción de una empresa industrial que ha empezado a implementar actas con compromisos de

mejora para los empleados. Por último, las de nivel nulo, concuerdan en tener un enfoque hacia

corregir a los empleados y estar “pendientes” de ellos; tampoco se lleva registro de las no

conformidades y sus acciones correctivas correspondientes.

Tabla 23

Estado de las empresas observadas en Mejora




Determinar oportunidades de

mejora e implementar

acciones para mejorar

productos/servicios y corregir

o prevenir efectos no

deseados, para satisfacer y

cumplir los requisitos del

cliente

Determinan oportunidades

y acciones de mejora

formalmente, en pro del

cumplimiento de los

requisitos y la satisfacción

del cliente

Identifican oportunidades

de mejora, realizando

acciones en pro de la

mejora de los procesos

para lograr productos y

servicios conformes

Identifican

oportunidades de

mejora teniendo en

cuenta la opinión del

cliente, mejorando los

procesos a través de

diversas acciones

Actuar ante las no

conformidades con acciones

correctivas apropiadas y

conservar la información

documentada que lo evidencie

Se actúa frente a las no

conformidades mediante

acciones correctivas ya

contempladas y

documentadas

Se actúa frente a las no

conformidades a medida

que van surgiendo y no

se lleva la

documentación

pertinente

Se actúa frente a las

no conformidades a

medida que van

surgiendo y no se

lleva la

documentación

pertinente

Determinar mediante los

resultados del análisis y la

evaluación, si hay necesidades

u oportunidades que se

consideran como parte de la

mejora continua

Se tiene en cuenta la

evaluación de las fallas

cometidas y con base en

esto, se plantean acciones

de mejora

Se tiene en cuenta la

evaluación de lo que se

hace a diario y las fallas

cometidas y se toman

acciones no planificadas

Se enfocan en mejorar

el proceso de

producción y el

producto final. No

hay interés en hacer

planes de mejora

109

Por su parte, las empresas de nivel Medio/Alto concuerdan en que mejora continua se traduce

en evaluar en lo que se ha fallado a nivel interno y en las no conformidades del cliente, con el fin

de tener un mejor servicio; y, asimismo, estas empresas lo aplican a través de los planes de

mejora. Se resalta que una de ellas utiliza la metodología six sigma, metodología del

mejoramiento continuo.

Finalmente, las de nivel bajo consideran que la mejora continua es evaluar lo que se hace a

diario, en los procesos, con los empleados y los clientes, los errores que se cometen; y de igual

forma, reconocen que las acciones que realizan para mejorar, no son planificadas ni

formalizadas. Las empresas de nivel nulo, también concuerdan en que se deben evaluar los

errores cometidos, pero tienen un enfoque más hacia mejorar el proceso de producción, los

insumos y el producto; adicionalmente, 50% de estas reconocen que la alta dirección no se

preocupa por realizar planes de mejora.

4.8. Capacitación

Considerando que la capacitación es un elemento fundamental para el aprendizaje y desarrollo

organizacional en gestión de calidad, la entrevista indaga a los empresarios si realizan

capacitaciones al personal, en qué temas, cómo identifican las necesidades de capacitación y

cómo evalúan su impacto. Si la respuesta a la primera pregunta es negativa, se pregunta por qué

razones no lo hacen, si consideran o no importante capacitarse –o a los trabajadores –, y en qué

temas.

4.8.1. Capacitación en las empresas industriales. Según lo observado en las empresas

industriales, el 66,7% no capacita y únicamente realizan la inducción al cargo específico y a

medida del tiempo, se hace retroalimentación a los trabajadores de las funciones y los procesos.

Las razones por las que no lo hacen son: la falta de tiempo y capital, debido a que consideran que

la capacitación es un gasto grande de recursos que pueden ser destinados a la producción;

además, tampoco han tenido la oportunidad de acceder a programas de capacitación económicos.

Sumado a esto, se mencionan otros aspectos como: falta de formación académica, la

administración considera que no es útil o necesario, y requieren que los trabajadores tengan

conocimiento de los procesos cuando son contratados, se preocupan por producir o únicamente

110

los propietarios se capacitan, y no existe la cultura de capacitación. La frecuencia de estos

motivos en las respuestas se muestra en la Gráfica 36.

Gráfica 36. Motivos de las industrias para no capacitar. Fuente: Elaboración propia.

Aclarando lo anterior, se pregunta a los empresarios por qué consideran que sería importante

capacitarse y en qué temas, y las empresas mencionan como la razón principal para capacitar el

lograr desarrollo y crecimiento personal, de la empresa y los trabajadores, con el fin de aumentar

el conocimiento y mejorar la calidad del producto; además, desean capacitarse en temas como

control y gestión de calidad, seguridad industrial, manejo de alturas, riesgos y manejo de

software. Cabe resaltar que una de las empresas nunca había contemplado la capacitación para

los trabajadores.

El restante 33,3% afirma que sí capacita a sus trabajadores y concuerdan en los siguientes

temas: seguridad y salud en el trabajo, servicio al cliente, finanzas, y cómo mejorar el producto y

su proceso. En este caso, las empresas reconocen no tener un mecanismo formal para evaluar el

impacto de las capacitaciones, pero observan que los trabajadores han tenido más conciencia en

la apropiación de las medidas de seguridad y salud que se requieren, hay mayor organización en

el puesto de trabajo, observan mejoras en los procesos y se encuentran menos defectos en el

producto final, y los colaboradores han mejorado su calidad de vida. Estas capacitaciones las

0 1 2 3 4 5 6

Falta de tiempo, recursos económicos y

oportunidades

No es útil o necesario

Capacitación solo de los propietarios

Falta de oportunidades

Falta de cultura

Preocupación por producir

Requerir que los trabajadores ya tengan

experiencia

Falta de formación académica

Motivos para no capacitar de las industrias

111

hacen con el apoyo de entidades como el SENA, la Cámara de Comercio, la ARL, y

regularmente usan internet –en especial YouTube –; aunque también afirman que no lo hacen

periódicamente por falta de tiempo porque al ser pequeñas empresas, deben dar prioridad a otros

asuntos.

Adicionalmente, responden que no identifican formalmente las necesidades de capacitación, y

que se implementan por diferentes razones como: algún cliente les pide características especiales

en un producto, tienen el interés en algún tema que ofrezcan las entidades para ampliar el

conocimiento en la empresa –en especial de la alta dirección–, o simplemente porque desean que

los trabajadores mejoren en las operaciones.

4.8.2. Capacitación en las empresas de servicios. Con respecto a las empresas de servicios,

el 42,9% no capacita, aunque hacen la inducción a los cargos y se encargan de que los líderes de

cada área entrenen al personal nuevo para que aprendan y realicen bien los procesos; además

consideran que los trabajadores se capacitan permanentemente a través de las funciones del

cargo, ya que adquieren experiencia y conocimiento a través del mismo. El 100% de estas

empresas, consideran que capacitarse es muy importante para el crecimiento de la empresa y del

personal y para mejorar la prestación de los servicios o innovar en estos. Cabe resaltar que una

de estas empresas se capacita de forma externa, es decir, cada trabajador se costea a sí mismo los

cursos que desee tomar (por ejemplo, marketing digital) de acuerdo con las falencias que

encuentre en su cargo.

Por otro lado, el 57,1% afirman que sí capacitan y concuerdan en los siguientes temas:

seguridad y salud en el trabajo, servicio al cliente, finanzas, y cómo mejorar los servicios que se

ofrecen y su proceso; y otros como manejo de personal, manipulación de alimentos (para la

cafetería) y tecnología nueva. Para realizar las capacitaciones estas empresas se apoyan

igualmente en el SENA y en diferentes entidades que presten el servicio, el uso de internet,

leyendo siempre, en la retroalimentación de las fallas cometidas, teniendo en cuenta la

innovación de productos y servicios, o actividades informales no planeadas o formalizadas por la

empresa. Cabe resaltar que 28,6% afirman que asumen la inversión para las capacitaciones, tanto

de la parte administrativa como operativa.

Asimismo, estas empresas identifican las necesidades de capacitación en estos temas teniendo

en cuenta los siguientes aspectos:

112

Cumplir necesidades y expectativas de los clientes

Cuando se presentan muchas fallas

Cumplir con entidades regulatorias

Para aprender a manejar la tecnología nueva y los proveedores ofrecen el entrenamiento

Se tiene un programa de capacitación en donde se identifican las necesidades por áreas y

cargos específicos y se envían las propuestas a los mismos

Cuando se hacen juntas directivas y los colaboradores manifiestan en qué necesitan

capacitación

En cuanto a la evaluación del impacto de las capacitaciones impartidas, estas empresas

utilizan diversos mecanismos como:

Llevar el registro de las personas que asisten a las capacitaciones y asimismo se hace

seguimiento para identificar mejoras en los procesos y en los puestos de trabajo

Cuando los clientes expresan su satisfacción ante los servicios prestados, aunque no se aplica

una herramienta formal, sino a través del diálogo

Se tienen en cuenta los índices de competitividad, ya que si ganan licitaciones y se

posicionan en el mercado es porque las capacitaciones han tenido un buen impacto

Cuando consideran que los trabajadores comprenden y realizan correctamente sus funciones,

aunque esta valoración no se estructura, planea o documenta.

4.8.3. Análisis comparativo. Teniendo en cuenta los resultados anteriormente descritos, en la

Tabla 24 se puede observar la comparación de las empresas entrevistadas (industria y servicios)

que afirman capacitar a sus trabajadores, y en las que solo 25% de las empresas de servicios

ejecuta un programa de capacitación donde se identifican necesidades del personal, se

estructuran propuestas y se destinan recursos.

Adicionalmente, las industrias que capacitan no identifican formalmente las necesidades de

capacitación y tampoco evalúan el impacto de las mismas; mientras que las empresas de

servicios tienen en cuenta los resultados de evaluar de la satisfacción del cliente (interno y

externo), del desempeño de los trabajadores y de las fallas cometidas, y evalúan el impacto a

través del seguimiento para identificar mejoras en los procesos y en los puestos de trabajo, y la

medición de los índices de competitividad.

113

Tabla 24

Comparación de las empresas que capacitan

Sector

Capacitan Identifican formalmente las

necesidades de capacitación

Evalúan formalmente el

impacto de las capacitaciones

% Observaciones Observaciones Observaciones

Industria 33,3

Se hacen

eventualmente

debido a la falta

de tiempo

Tienen en cuenta las

necesidades que van

surgiendo

Observan mejora en el

desempeño de los

procesos y los trabajadores

Servicios 57,1

50% cuentan con

un programa de

capacitación pero

solo la mitad lo

ejecuta totalmente

Tienen en cuenta los

resultados de las

evaluaciones realizadas

en diferentes aspectos

A través del seguimiento

para identificar

oportunidades de mejora y

medición de los índices


Asimismo, en la Tabla 25 se puede observar la comparación de las empresas que no capacitan

(industria y servicios), y en la que se evidencia que las empresas de ambos sectores concuerdan

en que solamente realizan la inducción a los trabajadores nuevos y periódicamente hacen

retroalimentación de los procesos con base en el desempeño de cada colaborador. Además de

esto, 100% de las industrias coinciden en que no capacitan principalmente por la falta de tiempo,

recursos económicos y oportunidades para acceder a formación gratuita o económica. Las

empresas de servicios por su parte, no han contemplado la capacitación porque consideran que

sus trabajadores adquieren experiencia y conocimiento a través de las funciones de su cargo.

Finalmente, 87,5% del total de empresarios entrevistados capaciten o no, están de acuerdo en

que los procesos de formación y aprendizaje que brindan las capacitaciones son muy importantes

para el crecimiento y desarrollo de la empresa y los trabajadores, y el 12,5% restante, no había

contemplado este tema por desconocimiento en el mismo.

114

Tabla 25

Comparación de las empresas que no capacitan

Sector

No capacitan Motivos Importancia de capacitarse

% Observaciones Observaciones Observaciones

Industria 33,3 Realizan la

inducción al

cargo específico

y hacen

retroalimentación

periódica

Principalmente por falta de

tiempo, recursos económicos y

oportunidades de aprendizaje

Consideran que la

capacitación es muy

importante para el

crecimiento y desarrollo

de la empresa y los

trabajadores

Servicios 42,9

Consideran que sus trabajadores

adquieren experiencia y

conocimiento a través de las

funciones del cargo


En este sentido, la capacitación puede jugar un papel muy importante en las pequeñas

empresas debido a que como lo han expresado, contribuye al desarrollo de las organizaciones y

aporta conocimiento, fomenta la generación de nuevas ideas y los empresarios pueden estar al

tanto de las tendencias actuales de gestión de calidad, con el fin de estar a la vanguardia de los

sistemas productivos y evitar quedar rezagados ante la competencia.

5. Estrategia de Aprendizaje

Para el diseño de la estrategia de aprendizaje se plantean herramientas que puedan responder a

las necesidades del tipo de empresa analizado, en función de tres dimensiones fundamentales:

Humano, Tecnológico y Documental. El desarrollo, implementación, evaluación y mejora de la

estrategia de aprendizaje se estructura con base en el ciclo PHVA, en la que se encuentran

inmersos estos tres elementos. La descripción del ciclo propuesto se presenta en la Figura 5, y

posteriormente, se desarrollan los aspectos relacionados en Planificar, a excepción del punto 7

que junto con el Hacer, Verificar y Actuar se realizarán en la segunda fase del proyecto.

115

Figura 5. Ciclo PHVA para la implementación de la estrategia de aprendizaje. Fuente: Elaboración propia

5.1. Elementos de Entrada

5.1.1. Necesidades de aprendizaje en Gestión de Calidad en las empresas observadas.

Como primer elemento de entrada para el diseño de la estrategia, se identifican las necesidades

de aprendizaje de las empresas analizadas en la investigación en torno a la Gestión de Calidad.

Inicialmente, es importante mencionar que la totalidad de las empresas observadas reconocen la

importancia de la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad principalmente por

razones como: llegar a ser más competitivas, lograr organizar los procesos y contribuir al

crecimiento, desarrollo y sostenibilidad de su empresa.

De acuerdo con lo anterior, en la Tabla 26 se presentan estas necesidades identificadas como

oportunidades de aprendizaje de las empresas clasificadas en el Nivel Medio/Alto, con base en

cada uno de los aspectos de la norma abordados, y la que se evidencia que los temas donde se

1. Identificar las necesidades de aprendizaje en Gestión

de Calidad de las empresas observadas con base en los

resultados de la investigación

2. Explorar las tendencias actuales en los procesos de

aprendizaje empresarial en general y en Gestión de

Calidad

3. Definir objetivos y población objetivo

4. Establecer los materiales, costos, espacios, equipos y

tecnología a utilizar

5. Diseñar y determinar el contenido de los elementos

de la estrategia: capacitación, guía de aprendizaje y

plataforma e-learning

6. Describir el valor agregado de la estrategia

7. Definir instrumentos para la evaluación del impacto

de la estrategia

1. Definir la metodología a aplicar en la

capacitación

2. Establecer y preparar al equipo de trabajo

necesario para el desarrollo de la capacitación

3. Desarrollar la capacitación a los empresarios

4. Explicar y hacer entrega de la guía de

aprendizaje a los empresarios

5. Instruir en el uso de la plataforma e-learning

1. Evaluar el impacto de la

implementación de la estrategia en las

empresas

2. Medir el cumplimiento de los

objetivos propuestos

1. Establecer e implementar acciones

de mejora con los resultados de la evaluación para

generar valor agregado en las empresas

H

VA

P

116

debe hacer mayor énfasis son liderazgo, planificación y operación; y en contexto, apoyo,

evaluación del desempeño y mejora, se requiere reforzar y orientar el progreso de las empresas

en estos temas, hacia la Gestión de Calidad.

Tabla 26

Necesidades de aprendizaje identificadas en las empresas del Nivel Medio/Alto

Aspecto general Oportunidad de aprendizaje

Conocimiento y

Gestión del

Contexto

Establecer herramientas para hacer seguimiento y revisión a las partes

interesadas pertinentes con el fin de cumplir sus necesidades y expectativas

Liderazgo y

Compromiso

Actualizar y orientar los elementos de la planeación estratégica (misión, visión,

políticas, objetivos), para que sean coherentes con los propósitos de la

organización y la gestión de calidad, y asegurar que se mantiene el enfoque al

cliente y el compromiso de la alta dirección con la calidad

Actualizar, orientar, comunicar y apoyar los roles, responsabilidades y

autoridades en la organización, con el fin de que los trabajadores entiendan y

apliquen sus habilidades, competencias y experiencia para mejorar su

desempeño en las funciones

Planificación de la

calidad

Identificar formalmente los riesgos y oportunidades internos y externos, que

puedan afectar los resultados de los procesos y los objetivos de calidad, y así

lograr anticiparse y reaccionar frente a estos, promoviendo la mejora

Establecer una herramienta para la gestión del cambio, lo que implica la

planificación, control, evaluación y comunicación de los cambios a la

organización

Apoyo Medir el impacto de la divulgación de los objetivos y la política de la empresa

hacia los trabajadores

Aplicar estrategias para mejorar la comunicación interna

Establecer la documentación faltante pertinente al Sistema de Gestión de Calidad

Operación Formalizar las herramientas para el control de los servicios externos y para

seleccionar eficazmente a los proveedores

Verificar el estado y la conformidad del servicio en los procesos de realización

del mismo respecto a los requisitos establecidos, previo a su entrega al cliente, y

llevar registro y control de esto

117


Operación Mejorar las estrategias de almacenamiento de la información correspondiente a

los servicios y sus características y elementos

Identificar, controlar, registrar y hacer seguimiento a las salidas no conformes,

para evitar su entrega y tomar acciones correctivas y de mejora

Evaluación del

desempeño

Formalizar los mecanismos para evaluar la gestión de la dirección de la empresa

Mejora Comprender y orientar las acciones de mejora con enfoque continuo como un

factor de éxito para las organizaciones en todos los ámbitos


Por su parte, en la Tabla 27 se muestran las necesidades de aprendizaje de las empresas

clasificadas en el Nivel Bajo, y en donde se evidencia que, en liderazgo, apoyo, operación y

evaluación del desempeño, se han identificado diversos aspectos, pero ninguno está formalizado

y orientado hacia la Gestión de Calidad y desconocen cómo hacerlo; y en los temas restantes, se

debe formar en las herramientas para identificarlos, estructurarlos y formalizarlos.

Tabla 27

Necesidades de aprendizaje identificadas en las empresas del Nivel Bajo


Conocimiento y

Gestión del

Contexto

Identificar el contexto y las partes interesadas, y conocer la importancia, la

utilidad y las herramientas para hacerlo

Liderazgo y

Compromiso

Plantear metas enfocadas a la convergencia de todos los procesos de la empresa

con la importancia del enfoque al cliente

Identificar los roles y responsabilidades de sus trabajadores, y aplicar los

mecanismos formales para ser comunicados y documentados

Orientar la planeación estratégica (misión, visión, objetivos) hacia la calidad y

comunicarla a la organización


Calidad




118



Calidad



organización

Apoyo Formalizar la comunicación con las partes interesadas interna y externa y

conocer la utilidad e importancia de poder estructurarla

Establecer la información documentada pertinente al Sistema de Gestión de

Calidad y comprender su utilidad

Operación Estructurar, organizar y controlar los procesos

Llevar registro, seguimiento, medición y evaluación de los procesos

Contemplar las acciones ante las situaciones imprevistas con los clientes, las

salidas no conformes, y llevar la documentación pertinente

Evaluación del

Desempeño

Establecer mecanismos de seguimiento, medición y evaluación del desempeño

tanto de la organización como de sus partes interesadas internas y externas

Establecer mecanismos de seguimiento, medición, análisis y evaluación de la

satisfacción de los trabajadores y los clientes

Mejora Determinar formalmente las necesidades u oportunidades que se consideran

como parte de la mejora continua


Finalmente, en la Tabla 28 se observan las necesidades de aprendizaje identificadas en las

empresas del Nivel Nulo, y en las que se requiere énfasis desde la identificación de los elementos

hasta la formalización de los mismos, en cada aspecto. Estas empresas requieren especialmente

fortalecimiento en liderazgo, organización, estructuración y formalización de los procesos en

general, conocimiento y gestión de sus partes interesadas, mejora de la comunicación interna,

establecer acciones frente a sus oportunidades de mejora y evaluar su desempeño;

adicionalmente, requieren identificar las herramientas para hacerlo y su importancia y función en

torno a la Gestión de Calidad.

119

Tabla 28

Necesidades de aprendizaje identificadas en las empresas del Nivel Nulo


Conocimiento y

Gestión del

Contexto

Identificar el contexto y las partes interesadas, y conocer la importancia, la

utilidad y las herramientas para hacerlo

Liderazgo y

Compromiso

Plantear metas enfocadas a la convergencia de todos los procesos de la empresa

con la importancia del enfoque al cliente

Identificar los roles y responsabilidades de sus trabajadores, y aplicar los

mecanismos formales para ser comunicado

Establecer la planeación estratégica (misión, visión, objetivos) orientada hacia la

calidad y aprender a comunicarla a la organización


Calidad






organización

Apoyo Formalizar la comunicación con las partes interesadas interna y externa y

conocer la utilidad e importancia de poder estructurarla

Establecer la información documentada pertinente al Sistema de Gestión de

Calidad y comprender su utilidad para estructurar planes de trabajo y tomar

decisiones

Fortalecer la comunicación con los trabajadores, involucrarlos en las metas

organizacionales y realizarles retroalimentación de su desempeño en las labores

operativas, aunque de manera informal

Operación Estructurar, organizar y controlar los procesos y llevar su registro seguimiento,

medición y evaluación

Contemplar las acciones ante las situaciones imprevistas con los clientes, las

salidas no conformes, y llevar la documentación pertinente

Establecimiento de los requisitos de los productos y servicios, con base en las

necesidades y expectativas de los clientes

Implementan acciones de mejora ante las no conformidades de los productos

120


Evaluación del

Desempeño

Establecer mecanismos de seguimiento, medición y evaluación del desempeño

tanto de la organización como de sus partes interesadas internas y externas

Establecer mecanismos de seguimiento, medición, análisis y evaluación de la

satisfacción de los trabajadores y los clientes

Mejora Determinar formalmente las necesidades u oportunidades que se consideran

como parte de la mejora continua


5.1.2. Tendencias actuales de los procesos de aprendizaje empresarial en Gestión de

Calidad. La Guía de aplicación de la ISO9001:2015 menciona las fuentes en donde los

empresarios pueden asesorarse o pedir recomendaciones de lo que deben tener en cuenta para la

implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, a saber: asociaciones industriales o para la

calidad, departamentos gubernamentales encargados del desarrollo organizacional, consultores,

organismos de certificación y proveedores de cursos de formación. La forma en cómo estas

entidades trasmiten este conocimiento es a través de cursos de formación, seminarios y

programas de computación.

En Colombia, la Cámara de Comercio de Bogotá realiza talleres, seminarios, conferencias,

charlas y diplomados referentes a la calidad, no muy diferente al ICONTEC (Instituto

Colombiano de Normas Técnicas) quien también realiza estas actividades entorno a la Gestión

de Calidad.

Por otro lado, también existen diversas compañías de consultoría que crean y venden software

para implementar el Sistema de Gestión de Calidad a precios no necesariamente asequibles para

pequeños empresarios y mucho menos para las que hasta ahora inician su camino de aprendizaje

y apropiación de la Gestión de Calidad, un ejemplo es ISOTools quien realiza capacitaciones

virtuales con metodología PMBOK planteada por Jean-Michel en 1987 pero con

complementaciones en 1996, 2000 y 2004, comprende cinco fases: Inicio, planificación,

ejecución, supervisión y control y cierre. Es un marco estándar orientado al proceso.

Por último y no menos importante, las investigadoras del proyecto realizan consultas con

expertos acerca de las capacitaciones que se imparten actualmente relacionadas con Gestión de

Calidad, los hallazgos son los siguientes: la subdirectora de la Secretaria de Desarrollo

Económico de Bogotá, D.C., indicó: “he participado en muchas capacitaciones de gestión de

121

calidad y son muy aburridas, siempre es lo mismo, y son agotadoras”; funcionarios de la misma

entidad expertos en Gestión de Calidad afirman: “se ha dado a conocer el tema de calidad de una

manera complicada, muy difícil para los empresarios”; y por último, estudiantes del programa de

Auditoria Interna del ICONTEC mencionan: “ la gestión de calidad es algo pesado, la persona

que logre mostrar la gestión de calidad de manera dinámica y divertida sería algo acertado”.

5.2. Aspectos Generales de la Estrategia

5.2.1. Objetivos

5.2.1.1. Objetivo General. Aportar al crecimiento profesional y personal de los pequeños

empresarios a través de herramientas para el aprendizaje orientadas a la mejora de la calidad en

sus organizaciones; contribuyendo a la generación de cambios en el pensar y actuar de

propietarios y colaboradores, para la obtención de resultados de mejora en torno a la

implementación de un Sistema de Gestión de Calidad.

5.2.1.2. Objetivos específicos.

Formar sobre la importancia de los principios de calidad como base fundamental para la

construcción del pensamiento de calidad en la cultura de las organizaciones.

Dar las pautas generales de cómo implementar la Gestión de Calidad en las empresas a través

de un programa de capacitación presencial, fomentando el reconocimiento de los principios

de calidad como la base fundamental para el desarrollo de la cultura organizacional, y

promover la interacción social entre los empresarios participantes, fortaleciendo el vínculo

entre universidad y empresa, a través de ambientes propicios para el intercambio de

experiencias y conocimientos.

Enseñar diferentes herramientas a través de la elaboración de una guía de aprendizaje, para

que los propietarios de pequeñas empresas construyan su propio camino hacia la calidad en el

marco de la gestión por procesos, a través de una guía de aprendizaje de fácil acceso y uso.

Fomentar el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC’s) como

instrumento válido para el desarrollo y la transformación del aprendizaje, ofreciendo

soluciones que faciliten el acceso a la información, rompiendo la brecha del tiempo y el

espacio.

122

5.2.2. Población Objetivo. Pequeñas empresas interesadas en consolidar la Gestión de

Calidad como una vía para asegurar la mejora continua en sus organizaciones, teniendo en

cuenta que los programas de formación se orientan en función a la categorización de las

empresas por niveles de avance en GC.

5.3. Elementos de la Estrategia

5.3.1. Capacitación.

5.3.1.1. Metodología Propuesta. Para la construcción del programa de capacitación

presencial, se tienen en cuenta dos elementos fundamentales: el modelo andragógico y las

metodologías de aprendizaje, descritos anteriormente.

Posteriormente, teniendo en cuenta el análisis de resultados de la entrevista a profundidad

aplicada a los empresarios de la muestra, y realizando una comparativa entre los diferentes

modelos de aprendizaje ya descritos, se propone una metodología para el desarrollo de la

capacitación, y contando con las características de un modelo andragógico.

En este sentido, para definir los elementos de la propuesta, se toman los factores

determinantes para los empresarios que conduzcan al cumplimiento de sus expectativas,

estableciendo una secuencia que obedece a la respuesta de sus necesidades actuales en torno a la

Gestión de Calidad; como se muestra en la Figura 6.

Figura 6. Metodología adoptada para el desarrollo de la capacitación. Fuente: Elaboración propia

123

A continuación, se define cada uno de los elementos de la estructura:

1. Sensibilización: hacer que una persona se dé cuenta de la importancia de algo específico,

provocando emociones que le permita tomar una acción.

2. Toma de Conciencia: es un despertar, es abrir los ojos desde el interior para hacer

consciente lo inconsciente y así, poder dar el paso e iniciar toda una necesitada revolución

personal (Sabater, 2016).

3. Construcción: recoger piezas, analizarlas y ensamblarlas para establecer algo que sea útil,

como una solución.

4. Socialización: el proceso por el cual los individuos, en su interacción con otros, desarrollan

las maneras de pensar, sentir y actuar que son esenciales para su participación eficaz en la

sociedad (Vander, 1986, citado por Martínez, 2010)

5. Creación: hacer que aparezca una cosa nueva, como consecuencia de algo, en pro de la

mejora.

5.3.1.2. Temas a abordar. Las capacitaciones se desarrollarán en torno a dos temas

principales, a saber:

Principios de la Calidad. Teniendo en cuenta los resultados de la investigación realizada,

los empresarios consideran que es importante implementar un Sistema de Gestión de Calidad

para organizar los procesos, ser más competitivos y contribuir al crecimiento y sostenibilidad

de la misma, estos principios cobran trascendencia debido a que se busca que las

organizaciones creen su propia identidad y cultura orientada a la calidad, es decir, que

generen rasgos y características que las diferencien de las demás.

Estructura de Alto Nivel. La Estructura de Alto por ser genérica facilita la posterior

implementación e integración de cualquier otro Sistema de Gestión; además, permite a las

organizaciones indistintamente de su tamaño o naturaleza, regirse de manera estructurada y

organizada para el desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad, logrando ver con claridad

la evolución del mismo, las necesidades y falencias que puedan impedir dar cumplimiento a

los objetivos de calidad.

https://lamenteesmaravillosa.com/curiosidades-sobre-la-teoria-del-inconsciente-de-freud/

124

5.3.1.3. Programación. Considerando que inicialmente, todas las empresas (de los tres

niveles) necesitan conocer la Gestión de Calidad en términos generales, se propone una

capacitación inicial a la totalidad de las empresas donde se sensibilice acerca de los Principios de

Calidad. Posteriormente, se propone realizar un segundo encuentro con el grupo de empresas de

cada nivel establecido (medio/alto, bajo, nulo), en la que se tratará la Estructura de Alto Nivel y

se ahondará en los aspectos en los que presentan las necesidades de aprendizaje establecidas

anteriormente, por cada grupo de empresas. En la Tabla 29 se observa la propuesta metodológica

de la capacitación inicial, y en la Tabla 30 se muestra el de la capacitación por niveles.

125

Tabla 29

Propuesta de capacitación Inicial

Metodología Tema Actividad Objetivo Factores de Éxito T

(min)

Sensibilización Bienvenida Recibimiento a los empresarios con un café

servido por las anfitrionas

Hacer sentir a los empresarios

en un ambiente ameno y de

confianza demostrando su

importancia dentro del proyecto

de investigación

· Equipo de Trabajo

(Colaboradores)

· Materiales (Café,

Agua, Azúcar,

Cafetera, mesa)

10

Toma de

Conciencia

Saludo e introducción

al tema

Dinámica del aplauso: emparejar a los

participantes los cuales deben presentarse y

contarle a la otra persona qué considera que es la

calidad. Cuando se escuche un aplauso deben

buscar otra pareja y repetir el procedimiento, y

luego de varias rondas, algunos de los

participantes podrán contar al público su

experiencia en la dinámica.

Promover la interacción entre los

participantes a través de la

percepción que cada uno tiene de

la calidad


(Colaboradores)

· Participantes

20

Video: Calidad de Vida

Actividad: compartir la percepción que se tiene

del video

Proyectar la calidad como

fundamento en todos los ámbitos

de la vida y discutir la

percepción que se tenga del

mismo

· Proyector

· Computador

· Material

multimedia


(Colaboradores)

5

Ciclo PHVA Presentación

Dar a conocer el ciclo PHVA

como una herramienta constante,

inmerso en todos los procesos y

actividades de un SGC

· Proyector

· Computador 20

126


(min)

Construcción

Principios de Gestión

de Calidad

· Enfoque al cliente

· Liderazgo

· Compromiso de las

personas

· Enfoque a procesos

· Mejora

· Toma de decisiones

basada en evidencia

· Gestión de las

relaciones

Se distribuyen previamente 7 mesas (una por

cada principio) simulando que cada mesa

representa a una organización cualquiera, y los

empresarios se ubican estratégicamente de

acuerdo sus necesidades de aprendizaje en torno

a cada tema.

Por cada mesa se dispone de material impreso

con la información relacionada al principio de

calidad asignado, que deberá ser leído por los

integrantes para después representar en grupo

con la ayuda de materiales didácticos, las

acciones posibles que una empresa debe realizar

frente al principio correspondiente.

Posteriormente, se socializan los resultados a los

demás equipos de trabajo

Impulsar a los participantes,

mediante el trabajo en equipo, a

construir acciones que conlleven

al cumplimento de los principios

de calidad

· Carpetas, material

impreso, marcadores,

cartulina, colores


(Colaboradores)

· Participantes

· Muebles (mesas y

sillas)

40

Guía de aprendizaje Socializar y hacer entrega de la guía de

aprendizaje a las empresas

Presentar la guía de aprendizaje

que orientará a la

implementación de un SCG de

forma accesible y de fácil uso

Guía de

Aprendizaje15

Creación Cierre

Actividad de la pelota: el moderador iniciará

diciendo dos palabras que se llevan de la

experiencia en la capacitación con una pelota en

la mano, luego de esto lanzará la pelota a

cualquiera de los participantes y este deberá

mencionar sus propias palabras, luego lanzará la

pelota a otro y así sucesivamente. La dinámica se

repetirá para cada uno de los participantes

Lograr que los participantes se

puedan llevar la propia

experiencia vivida en dos

conceptos de fácil recordación

Participantes

Pelota10


127

Tabla 30

Propuesta de la capacitación por niveles


(Min)

Sensibilización Bienvenida Recibimiento a los empresarios con un café

servido por las anfitrionas

Hacer sentir a los empresarios

en un ambiente ameno y de

confianza demostrando su

importancia dentro del

proyecto de investigación


(Colaboradores)

· Materiales (Café,

Agua, Azúcar,

Cafetera, mesa)

10

Toma de

Conciencia Presentación

Cada participante dice su nombre, a qué se

dedica su empresa y cuál es su pasión con el fin

de orientar los intereses particulares

Darse a conocer mediante las

labores que realizan en sus

empresas y orientar


(Colaboradores)

· Participantes

10

Cada participante comenta cuál ha sido su

experiencia de la capacitación anterior de forma

dinámica

Compartir experiencia con los

demás participantes


(Colaboradores)

· Participantes

15

Construcción

Estructura de Alto

nivel

1. Contexto de la

organización

2. Liderazgo

3. Planificación

Se expone la importancia de la estructura de

Alto Nivel para la implementación de un

Sistema de Gestión de Calidad.

A continuación, se divide el grupo en 2 equipos

de trabajo y se realizan las siguientes

actividades lúdicas para abordar los aspectos en

donde las empresas mostraron debilidades (Ver

Tablas 28, 27 y 26) en estos primeros tres temas

1. Construir el ciclo PHVA relacionando

palabras claves que indiquen acciones

posibles en cada elemento del esquema

2. Construir edificaciones con ayuda de

fichas lego y recursos limitados,

siguiendo lineamientos establecidos

Posteriormente, los equipos socializan el

trabajo realizado y exponen su experiencia

Con base en los resultados, generar reflexiones

que expliquen cada tema por parte de las

moderadoras

Impulsar a los participantes

mediante el trabajo en equipo,

a planear, construir, evaluar y

socializar pequeños retos con

ayuda de material didáctico



cartulina, colores

· Fichas lego


(Colaboradores)

· Participantes

· Muebles (mesas y

sillas)

50

Socialización

128

BREAK 15

Metodología Tema Actividad Objetivo Factores de Éxito

T

(Min)

Creación

4. Apoyo

5. Operación

6. Evaluación del

Desempeño

7. Mejora

A continuación, se realizan las siguientes

actividades lúdicas para abordar los aspectos

donde las empresas mostraron debilidades (Ver

Tablas 28, 27 y 26) en estos temas

1. Construcción de un diagrama

organizacional por procesos con ayuda de

fichas de rompecabezas, teniendo como

base los procesos realizados en la actividad

con las fichas lego

2. Evaluar su trabajo realizado hasta el

momento y proponer acciones de mejora

para el mismo, teniendo en cuenta criterios

que los propios participantes establezcan

Posteriormente, los equipos socializan el

trabajo realizado y exponen su experiencia


que expliquen cada tema por parte de las

moderadoras

Impulsar a los participantes

mediante el trabajo en equipo,

a planear, construir, evaluar y

socializar pequeños retos con

ayuda de material didáctico



cartulina, colores,

cinta

·Fichas de

rompecabezas


(Colaboradores)

· Participantes

· Muebles (mesas y

sillas)

50

Cierre

En la pared se ubican diferentes flechas que

representan estilos de gestión y liderazgo a

través de palabras claves e imágenes, cada

empresario participante ubicará el nombre de su

empresa en la flecha que mejor ejemplifique su

trabajo realizado durante toda la capacitación


por parte de los participantes y las moderadoras

Lograr que los participantes se

autoevalúen y reflexionen

acerca de cómo gestionan en

sus organizaciones

· Participantes

· Cartulina,

marcadores

20


129

5.3.1.4. Recursos y costos. A continuación, en la Tabla 31 se relacionan los recursos con su

respectiva cantidad y valor, para llevar a cabo la capacitación inicial.

Tabla 31

Recursos y costos para el desarrollo de la capacitación inicial

Recurso Cantidad Valor ($)

Material didáctico 32 40.000

Invitaciones 16 80.000

Refrigerio 40 140.000

Espacio 1 0

Equipo de cómputo 1 0

Proyector 1 0

Mesas 7 0

Sillas 42 0

Equipo de apoyo 7 0

Carpetas 40 40.000

Tablero 1 0

Total 300.000


En la Tabla 32 se relacionan los recursos con su respectiva cantidad y valor, para llevar a

cabo la totalidad de las capacitaciones por niveles, teniendo en cuenta que se desarrollarán tres y

en diferentes momentos.

Tabla 32

Recursos y costos para el desarrollo de la capacitación por niveles


Material didáctico e impreso 20 20.000

Refrigerio 25 65.000

Espacio 1 0

Equipo de cómputo 1 0

Proyector 1 0

Mesas 3 0

130


Sillas 10 0

Tablero 1 0

Total 85.000


El programa de capacitaciones se llevará a cabo en las instalaciones de la Biblioteca Ramón

Eduardo D’Luyz Nieto en la Sede Aduanilla de Paiba de la Universidad Distrital Francisco José

de Caldas, y los recursos y costos asociados serán aportados por las autoras del proyecto y el

equipo de apoyo (integrantes del semillero y el grupo de investigación y Secretaría de desarrollo

Económico de Bogotá).

5.3.2. Guía de aprendizaje

5.3.2.1. Descripción. Teniendo en cuenta que la NTC-ISO9001:2015 describe los requisitos

para un Sistema de Gestión de Calidad y el por qué es necesaria la implementación del mismo,

esta guía de aprendizaje es un complemento para la formación, proponiendo cómo y con qué

herramientas desarrollarlo en el marco de la gestión por procesos. Esta guía va dirigida a

pequeñas empresas, quienes previamente deberán analizar los requisitos de la norma;

considerando que el propósito de un Sistema de Gestión de Calidad no es imponer la manera de

cómo se gestiona la empresa.

5.3.2.2. Estructura. La guía de aprendizaje es una cartilla estéticamente agradable, de fácil

comprensión para el lector, donde los empresarios podrán encontrar la herramienta, cómo se usa

y para qué se usa. A continuación, se ilustra un ejemplo.

Herramienta: Matriz DOFA

131

Definición. La matriz DOFA se compone de: (D) debilidades: se refiere a los aspectos

internos que de alguna u otra manera no permitan el crecimiento empresarial o que frenan el

cumplimiento de los objetivos planteados; (O) oportunidades: se refiere a los acontecimientos o

características externas al negocio que puedan ser utilizadas a favor del empresario para

garantizar el crecimiento de su empresa; (F) Fortalezas: son las características internas del

negocio que permitan impulsar al mismo y poder cumplir las metas planteadas; y por

último, (A)Amenazas: son los acontecimientos externos del negocio en la mayoría de las veces

incontrolables por el dueño y personal de la empresa analizada.

Objetivo de la Matriz DOFA. Esta herramienta permitirá identificar los aspectos internos y

externos de su empresa, permitiendo de tal forma buscar soluciones para sus aspectos negativos,

logrando así la mejora continua. Identificar estos elementos además le ayudará a construir las

estrategias de gestión de la organización aplicadas en cualquier nivel: estratégico, operativo o

táctico. Sin embargo, se recomienda enfocarse en los factores que apoyan o afectan la

organización. (Agudelo, 2016)

Una forma de hacerlo: Se construye en equipo con participación de los miembros de la

dirección mediante una lluvia de ideas.

Ejemplo de una matriz DOFA: Negocio “Manuela y asociados C.A.”; Venta de repuestos

para autos de diferentes marcas, con ubicación cercana a concesionarios varios y con un horario

de atención al público de las 9am a las 12pm y de 2pm a 4pm, con un personal comprendido

entre un vendedor, un cajero y un bedel, destacando que dicho negocio hace una venta de 200 a

250 artículos diarios. El análisis de su matriz DOFA seria:

Debilidades: posee poco personal para la demanda diaria, y un horario de trabajo disminuido

para cubrir con las posibles ventas que se pueden ejecutar en un día.

Oportunidades: se encuentra ubicado cerca de concesionarios de marcas que poseen para la

venta.

Fortalezas: poseen todos los artículos necesitados por el público.

Amenazas: a su alrededor se encuentran varias casas de repuestos con ventas de los mismos

repuestos y algunos con precios más bajos.

http://conceptodefinicion.de/poder/

http://conceptodefinicion.de/metas/

http://conceptodefinicion.de/venta-2/

http://www.elcomercial.net/articulos/tiposvendedores.htm

http://conceptodefinicion.de/dicho/

http://conceptodefinicion.de/cerca/

132

Ejercicio en su empresa: En este espacio el empresario puede realizar el ejercicio de una manera

autónoma, teniendo en cuenta las consideraciones y el objetivo de la herramienta.

Estrategia Fortalezas Debilidades

Oportunidades

Amenazas

5.3.2.3. Recursos y costos. A continuación, en la Tabla 33 se relacionan los recursos con su

respectiva cantidad y valor, para llevar a cabo la capacitación.

Tabla 33

Recursos y costos para el desarrollo de la guía de aprendizaje


Diseñador 2 0

Impresión 20 120.000

Total 120.000


5.3.3. Plataforma E-Learning

5.3.3.1. Descripción. Esta herramienta se realiza con el fin de ofrecer contenido programático

como guía para la realizar Gestión de Calidad a través de recursos multimedia, que sirvan como

soporte y complemento al aprendizaje organizacional; y adicionalmente, implementar el

instrumento de clasificación de las empresas por niveles, previamente diseñado y aplicado a las

empresas observadas en la investigación, con el propósito de que sea mejorado y utilizado por

cualquier empresa que desee conocer su estado de avance en Gestión de Calidad en términos

generales.

5.3.3.2. Funcionamiento. La plataforma e-learning está soportada por la herramienta

tecnológica LMS (o Learning Management System), la cual permite la gestión de todos los

contenidos de aprendizaje que se deseen implementar; esta tendrá las siguientes características:

133

Será gestionada por un administrador quien soportará toda la parte tecnológica, el acceso y la

asignación de usuarios y contraseñas y los permisos para la creación o divulgación del

contenido; además, contará con las investigadoras de este proyecto como tutoras para crear

contenidos, responder a los foros y resolver dudas, siendo el soporte académico de los

usuarios.

Ofrecerá la modalidad de curso virtual, el cual contará con unidades de aprendizaje

ordenados con base en la secuencia lógica de la implementación de un Sistema de Gestión de

Calidad, teniendo en cuenta que las empresas pueden empezar desde el nivel de avance al

que ya se han clasificado.

Será de aprendizaje autónomo, respondiendo a la característica de que no todos los usuarios

pueden estar conectados al mismo tiempo y podrán acceder a los contenidos en cualquier

momento, teniendo el apoyo del tutor una hora al día los siete días de la semana y en el

momento en que el empresario acuerde con el tutor.

Es importante mencionar, que se debe tener conexión a internet activa para poder acceder a la

plataforma.

5.3.3.3. Estructura. A continuación, se muestra la interfaz de la plataforma con los elementos

que la componen y una breve descripción de cada uno de ellos.

1. Página de ingreso de los usuarios. Para poder ingresar a la plataforma los usuarios deberán

direccionarse al link: http://ritaportal.udistrital.edu.co:10148/virtualsgc/, y relacionar su

usuario y contraseña, previamente asignado por el administrador, en el botón LOGIN.

http://ritaportal.udistrital.edu.co:10148/virtualsgc/

134

2. Página de inicio. Cuando el usuario ya haya ingresado, podrá visualizar el inicio donde se

muestra el calendario de actividades y los temas activos según como lo decidan publicar los

tutores.

3. Entrenamientos. En este espacio, el usuario podrá acceder al curso (o cursos) que ha

decidido tomar, y su respectivo avance, y podrá continuar con el desarrollo de los programas

en cualquier momento.

4. Foros de discusión. En esta herramienta se pueden crear diferentes tipos de foros, ya san de

dudas o inquietudes, de discusión de algún tema en específico o foros de interacción social.

135

Estos serán administrados por los tutores y disponibles para el uso de cualquiera de los

usuarios.

5. Catálogo de entrenamientos. En esta pestaña, los usuarios podrán explorar los diferentes

cursos, programas o entrenamientos que la plataforma esté ofreciendo, e inscribirse a los que

estén disponibles, dependiendo de sus necesidades de aprendizaje.

6. Calendario. Los usuarios no solo pueden visualizar el calendario de actividades en la página

de inicio, también pueden ver las actividades que se hayan programado en todo el año, a

través de una pestaña independiente.

136

7. Mensajes. La plataforma les permite a los usuarios tener su propia bandeja de mensajería, en

la cual se interactúa con los tutores y los demás usuarios.

8. Logros. Finalmente, dependiendo de cómo los tutores decidan evaluar las actividades y la

formación de los programas en general, irán apareciendo las calificaciones a cada uno de los

usuarios en la pestaña de logros.

137

5.3.3.4. Recursos y costos. La plataforma e-Learning es un recurso otorgado por la Red de

Investigaciones de Tecnología Avanzada (RITA) de la Universidad Distrital Francisco José de

Caldas. Rita es una red académica que realiza la implementación, mantenimiento y soporte de

una plataforma tecnológica de alta velocidad, para fortalecer la ejecución de proyectos de

investigación y el apoyo a los procesos académicos basados en entornos virtuales. De acuerdo

con esto, la plataforma tendrá todo el soporte del servidor web y será administrada por un

funcionario de la red, de forma completamente gratuita por tratarse de un proyecto con fines

específicamente académicos.

En la segunda fase del macroproyecto, se diseñarán los contenidos programáticos pertinentes

a las necesidades de formación y a los niveles establecidos, y estará en funcionamiento luego de

realizar el programa de capacitaciones presenciales a los empresarios.

5.4. Factores de éxito para el desarrollo de la estrategia

Cada empresa se desarrolla de manera diversa, tienen valores y políticas diferentes asociadas al

nivel de conocimientos de quien las maneja y, por lo tanto, se busca que los empresarios accedan

a las mismas oportunidades de aprendizaje para alcanzar sus objetivos. De esta manera, se

identifican los factores más importantes tenidos en cuenta para desarrollar la estrategia de

aprendizaje, luego de conocer los resultados de la investigación y las necesidades de las

pequeñas empresas, facilitando así, el logro de los objetivos ya definidos de la estrategia. Estos

elementos se pueden observar en la Figura 7.

138

Figura 7. Elementos fundamentales para el desarrollo de la estrategia. Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con lo anterior, se tienen en cuenta algunos factores de éxito para el desarrollo de

la estrategia:

Disponibilidad de tiempo de los empresarios para la aplicación total de la estrategia en sus

organizaciones

Participación activa en cada uno de los procesos de la aplicación de la estrategia por parte de

los empresarios

Accesibilidad a la plataforma web y conocimiento de informática básica por parte de los

empresarios

Perseverancia, consistencia y fortalecimiento de las competencias del equipo de trabajo

Motivación constante del equipo de trabajo hacia los empresarios

5.5. Valor Agregado de la Estrategia

Con el fin de generar una estrategia que no solo responda a las necesidades de los empresarios

observados en este proyecto, sino que pueda ser replicada en empresas que estén interesadas en

139

empezar una ruta hacia el Sistema de Gestión de Calidad, se han determinado diversos elementos

que hacen que la estructura y el desarrollo de esta estrategia pueda diferenciarse de otros

métodos, estilos y tendencias de aprendizaje hallados en el tema. Estos son:

El aprendizaje sobre la calidad visto con un sentido humano y con un enfoque que implique

una experiencia grata de generar y compartir conocimiento

Estrategia cuya aplicación está orientada permanentemente a la mejora, debido a su

estructura con base en el ciclo PHVA

Ofrece la integración inteligente de diferentes elementos y espacios para atender diversas

necesidades de los empresarios

Brinda adaptabilidad ya que atiende los niveles de avance de las empresas, ya estructurados,

en torno a la Gestión de Calidad

6. Conclusiones

A través de la presente investigación se logra describir el estado actual de la Gestión de Calidad

de 16 pequeñas empresas ubicadas en la ciudad de Bogotá D.C., con diferentes actividades

económicas de los sectores industrial y de servicios; usando instrumentos de recolección de datos

diseñados con base en la norma NTC-ISO9001:2015, y con el uso del Software Atlas ti como

herramienta para la organización y clasificación de la información; siendo estos, la clave para el

desarrollo y cumplimiento de los objetivos de este proyecto.

Con respecto a la conformación de la muestra, se evidenció el bajo interés de las empresas a

pesar de los esfuerzos hechos, y se observó que los mayores interesados en vincularse al

proyecto fueron los microempresarios, a quienes evidentemente no fue posible incluir debido al

objetivo ya establecido, pero que dejan las puertas abiertas para incluirlos en próximos

proyectos.

En cuanto a la clasificación de las empresas por niveles de avance en Gestión de Calidad

realizada al inicio del estudio, y luego de haber recopilado la información mediante la entrevista

a profundidad, se verificó que algunas empresas tenían mayor o menor avance al que

inicialmente se les había asignado, y fue necesario reorganizar y establecer niveles más

adecuados a cada una de ellas. Después de esto, se observó que las empresas del nivel medio/alto

(solo de servicios) mostraron diferencias significativas con las del nivel nulo y bajo, y estos

140

últimos, tuvieron más similitudes que diferencias entre ellas; lo que se convirtió en un insumo

clave para el posterior análisis de los datos y el diseño de la estrategia de aprendizaje.

En este caso, se concluye que, la aplicación del sondeo inicial para clasificar a las empresas,

pudo no haber dado los elementos suficientes para tal fin, por razones como la interpretación

errónea de las preguntas, a la falta de conocimiento en algunos conceptos o la falta de

orientación a los empresarios para responder el sondeo de forma más detallada; factores que se

tendrán en cuenta para mejorar la herramienta y posteriormente, lograr su aplicación efectiva en

otras empresas o adecuarla a otros proyectos de la misma naturaleza.

De acuerdo con lo que se observó, se concluye que las empresas conciben la Gestión de

Calidad más como el control de la calidad de los productos, pero no se orienta a la gestión y, en

consecuencia, desconocen cómo formalizarla y liderarla en sus organizaciones; considerando

además, que llegar a implementar o certificarse en una norma es algo que sólo pueden lograr

empresas grandes que tengan suficientes recursos económicos para contratar asesoría profesional

o a personal experto en el tema. Esto se debe principalmente al desconocimiento de cómo

funciona un Sistema de Gestión de Calidad (SGC), cómo se efectúa, cuánto costaría y cuáles son

los beneficios que traería a la empresa.

Específicamente se encontró que solamente el 12,5% de la muestra, ha realizado avances en

la adecuación del sistema, pero no lo han podido consolidar en su totalidad, y está estructurado

con base en la versión anterior de la norma; esto es porque desconocen la forma de hacerlo y no

pueden contratar consultoría debido a que implica altos costos para las empresas.

En este sentido, los hallazgos de la investigación también indicaron que la carencia de

recursos económicos y la falta de educación, tanto de los propietarios como de sus trabajadores,

son las principales dificultades con las que cuentan las pequeñas empresas observadas para

implementar un Sistema de Gestión de Calidad. Sin embargo, los empresarios son conscientes de

la importancia de contar con el sistema y mencionaron razones como: ser más competitivos,

organizar y mejorar los procesos y por ende los productos y servicios; siendo estos los motivos

que los impulsan a implementarlo.

Además, se observó que la mayoría de las empresas no llevan información documentada

sobre sus procesos y, por ende, no conocen su utilidad para la toma de decisiones. Otras falencias

que se pueden destacar son: los empresarios no identifican sus riesgos y oportunidades, y en

consecuencia no son gestionados; las políticas y objetivos de la empresa no está orientadas a la

141

calidad; no planifican los cambios y desconocen cómo hacerlo; algunas empresas no evalúan su

desempeño o el de sus trabajadores; carecen de liderazgo en determinados aspectos e involucran

muy poco a sus colaboradores.

Sin embargo, se halló que los empresarios tienen fortalezas en aspectos como: la relación que

manejan con los clientes y la preocupación por exceder sus expectativas mediante esfuerzos por

generar productos y servicios de calidad; tienen buena comunicación interna y con sus

proveedores, aunque sea informal; son conscientes de la mejora continua y realizan diferentes

acciones en torno a la misma, a pesar de que no identifiquen formalmente sus oportunidades de

mejora.

Adicionalmente, se encontró que los propietarios de estas empresas, principalmente las

industrias, se basan en su experiencia para gestionar y satisfacer las necesidades de sus

organizaciones, es decir, no planifican sus procesos; y las empresas de servicios, por su parte,

evidencian mayor organización y uso de herramientas y estrategias para su gestión, debido a que

son dirigidas por personas con un nivel de educación superior.

No obstante, la calidad y su gestión debe ser un tema que concierne a todas las organizaciones

independientemente de su tamaño, naturaleza y actividad económica; por ello la pertinencia y

alcance de la norma y el impacto positivo que ha generado en empresas de todo el mundo. Aun

así, se pudo evidenciar que 57,1% de las empresas observadas no se capacitan porque no tienen

fácil acceso al conocimiento y a las oportunidades para formarse profesionalmente y a bajo

costo, aunque reconocen que es muy importante para el crecimiento y desarrollo de la empresa.

De esta manera, se determina que una alternativa para que las pequeñas empresas mitiguen

sus problemáticas en cuanto a la gestión de sus procesos, es el apoyo de la academia a través del

aporte de soluciones accesibles y conducentes a su mejora continua; tal caso es el de la estrategia

de aprendizaje que se logra proponer en el presente proyecto, que tiene como fin de proveer a las

empresas las bases y generalidades para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad,

teniendo en cuenta sus necesidades y posibilidades de aprendizaje con el uso de herramientas de

fácil compresión y con el apoyo de las TIC´s, como elementos claves para el éxito de la

estrategia.

Finalmente, queda por conocer los efectos de la implementación de la estrategia propuesta en

el grupo de empresas que decidan continuar con el proceso, y evaluarla posteriormente con el fin

de estructurar y aplicar acciones de mejora para la misma; y de esta manera, seguir respondiendo

142

a las necesidades de las pequeñas empresas que en el futuro se interesen por adoptar un Sistema

de Gestión de Calidad con base en la NTC-ISO9001:2015. Esto se llevará a cabo en la segunda

Fase de este Macroproyecto en curso.

7. Recomendaciones y Oportunidades de Investigación

La presente investigación sienta las bases para futuros proyectos que se planteen en semilleros y

grupos de investigación, interesados en apoyar a las empresas (o indagar sus necesidades) a

través de los Sistemas Integrados de Gestión; y en los que los instrumentos para la recolección de

datos aquí diseñados, pueden llegar a ser de gran utilidad para el desarrollo de los mismos.

Adicionalmente, este tipo de investigaciones, fruto del trabajo de estudiantes y docentes de

educación superior, deben encaminar sus esfuerzos a la construcción de soluciones aplicables

orientadas al cubrimiento de las necesidades, cada vez más imperantes, no solo de las pequeñas

sino de las micro y medianas empresas colombianas, debido a que estas participan en gran

medida en el PIB y aportan principalmente a la generación de empleo; además de ser

desafortunadamente, las que menos sobreviven a las dinámicas económicas, políticas y sociales

del país.

En este sentido, teniendo en cuenta que las Mipymes se enfrentan cada día a grandes desafíos

para consolidarse, crecer y mantenerse activas, debido a los cambios acelerados del mundo

tecnológico actual, el crecimiento demográfico, los gobiernos y las políticas ambientales, se

pretende que los proyectos que se planteen desde la academia para mitigar las problemáticas de

estas empresas, deben ser transversales y complementarios con todo tipo de carreras y campos

del conocimiento, y lograr articularse con los diferentes sistemas de gestión como el Medio

Ambiental, el de Seguridad y Salud en el Trabajo y por supuesto, el de Calidad.

Sumado a esto, es necesario buscar estrategias para que las empresas empiecen a

sensibilizarse sobre la importancia de construir o fortalecer la cultura organizacional, para que

creen identidad propia, sean conscientes de sus retos y oportunidades de mejora; y así, sean más

flexibles y abiertas ante la vinculación de proyectos en sus organizaciones que permitan la

inclusión de nuevas ideas y generaciones.

Lo anterior tiene como finalidad, lograr que los proyectos y las investigaciones académicas

desarrolladas en el aula de clases representen escenarios reales y aplicables, y no sean ajenos a

las dinámicas sociales y económicas del país, permitiendo que las empresas se involucren cada

143

día más con los estudiantes, con el propósito de generar espacios de confianza y formas

adecuadas para la transferencia exitosa de conocimientos y experiencias. De esta manera, se

recomienda a las diferentes entidades estatales encargadas del desarrollo económico de las

ciudades, promover la investigación aplicada, y aprovechar los resultados de la misma para

materializarlas en las organizaciones.

Finalmente, se recomienda a las empresas que carezcan de recursos económicos, personal

calificado y limitación en el manejo de herramientas informáticas, que accedan a la academia

para la búsqueda de oportunidades de aprendizaje, reconociendo la importancia de asistir a las

capacitaciones y se beneficien de este tipo de proyectos que se ofrecen de forma gratuita,

actualizada y pertinente; y en este caso, participen en la aplicación total de la estrategia como

una alternativa factible para la implementación exitosa del Sistema de Gestión de Calidad en sus

organizaciones.

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149

9. Anexos

ANEXO A. Matriz de Clasificación del Sondeo Inicial

PLANIFICAR

CONTEXTO PLANIFICACIÓN

# Empresa Sector

¿Ha identificado a

todas las personas o

grupos externos

que puedan ser

afectados o

beneficiados por las

operaciones de su

empresa?

¿Qué acciones realiza para

atender las necesidades de

estas partes interesadas o

enfrentar los riesgos

implicados en su relación

con ellas?

Nivel

¿Qué utilidad tiene para su

empresa la planeación de

las actividades orientadas

a la calidad?

¿Cuáles son sus

prioridades al

planear las acciones

orientadas a la

calidad?

¿Cómo actúa frente a los


involucrados en la gestión

de la empresa?

Nivel

1

Fabricación de

filtros de aire

acondicionado

para carro

Industria Sí Utilizar productos reciclables

que no generan

contaminación

NB

Mantener un estatus frente a la competencia y poder

distribuir un producto de alta

calidad logrando que cada consumidor este satisfecho

con la calidad del producto.

Los materiales y el ensamble del

producto.

Con respuesta inmediata y

eficacia NM

2 Asociación de

empresarios Servicios Sí

El conducto regular es el

seguimiento, mediante visitas

a cada empresario

NM

Que nos va a dar mayor

nombre, seriedad y sobre

todo recordación ante los

clientes, ya que un buen

producto o servicio se da por

el grado de satisfacción de cada uno de ellos, y por ende

nos van a referir con otras

personas.

Cumplir con el objetivo de la

empresa no solo por

antigüedad sino también por buena

calidad en productos,

servicios y atención al cliente.

Bueno, normalmente hacemos

una investigación y

seguimiento a cada

empresario realizando visitas

continuas y control de documentos ante las entidades

que los regulan.

NM

3

Instalación de

sistemas

electrónicos de

seguridad

Servicios No Planteamiento de estrategias

de calidad NN Mayor productividad

Satisfacción del

cliente

Anualmente se proponen acciones de seguimiento al

servicio, al cliente interno y

externo.

NB

4 Turismo rural Servicios Sí Incrementar ingresos

Educación experiencial

Desarrollo rural

NM Triple impacto para

comunidades rurales e

instituciones educativas

Cliente Medimos el riesgo y

actuamos ágilmente ante las

oportunidades.

NM

5 Educación

superior Servicios Sí

Se realizan estudios de

mercado, planeación

estratégica, mediciones y revisiones internas. No se ha

realizado la gestión de

riesgos.

NM

Garantizar la satisfacción del

estudiante, el cumplimiento

del Proyecto Educativo Institucional (PEI), el

fortalecimiento y

crecimiento de la institución.

Garantizar, tanto el

cumplimiento de los requisitos de los

estudiantes y su

satisfacción, como la eficiencia y mejora de

los procesos.

Se ajusta analiza el impacto,

se considera la necesidad de recursos y se ajusta la

planeación estratégica.

NA

150

PLANIFICAR


# Empresa Sector

¿Ha identificado a


grupos externos

que puedan ser

afectados o


operaciones de su

empresa?






con ellas?

Nivel




a la calidad?

¿Cuáles son sus

prioridades al


orientadas a la

calidad?




de la empresa?

Nivel

6 Fabricación de

telas Industria No

Se dialoga con los clientes y

proveedores. NN

No se han realizado

mediciones

Cada proceso se

procura realizar con

el mayor de los

cuidados.

NR NN

7

Fabricación de

seguridad

industrial

Industria Sí Salida no conforme NB 20%

La salud de los

operarios, la ética

industrial

Hacer un plan de acción para mejorar

NB

8

Cafetería

Facultad

Tecnológica

Servicios Sí

En este momento, estamos

planeando comenzar a

trabajar en ello, pero aún no se realiza nada concreto.

NB

Mucha utilidad ya que nos permite realizar nuestros

procesos de mejor manera y

por supuesto esto se verá reflejado en la calidad de

nuestros productos.

Corregir fallas en los

procesos que se están

realizando y establecer

mecanismos de

control y seguimiento.

Hasta el momento solo se

actúa de manera correctiva, lo que no ha permitido planear

adecuadamente la gestión de

la empresa.

NM

9 Comunicación

de alto impacto Servicios Sí

Optimizamos constantemente

nuestra operación y servicios para afectar positivamente

todos nuestros contextos

NB

Generar credibilidad y

confianza en las personas interesadas en nuestra

compañía

La prioridad es que

esa calidad se veo

reflejada en todos los procesos en la

prestación de nuestros

servicios

Se evalúan para desarrollar la

mejor estrategia o viabilidad

de solución

NM

10

Fabricación de

muebles para

oficina

Industria Sí

Mejora de procesos tanto en

el área de producción, como

en otras áreas

NM

Reducción de costos,

tiempos, aumento en ventas

y clientes más satisfechos

La seguridad de

nuestros colaboradores,

maximizar materiales,

procesos más ágiles y a la vez seguros,

entrega en tiempos

establecidos, cumplimiento al

cliente.

Frente a los riesgos se actúa con el fin de eliminarlos,

frente a las oportunidades

aprovecharlas y extenderlas al

mediano y largo plazo

NM

11

Fabricación de

prendas de

vestir

Industria Sí Escuchar y preguntar sus

inquietudes NB Rendimiento y calidad

Que sea lo más rápido

y bueno Dar soluciones NB

151

PLANIFICAR


# Empresa Sector

¿Ha identificado a


grupos externos

que puedan ser

afectados o


operaciones de su

empresa?






con ellas?

Nivel




a la calidad?

¿Cuáles son sus

prioridades al


orientadas a la

calidad?




de la empresa?

Nivel

12

Fabricación de

muebles para el

hogar

Industria No

No hemos identificado grupos

externos que sean afectados

con nuestras operaciones. Recientemente hemos

implementado el uso de

bolsas plásticas blancas para efectos de reciclaje.

Los únicos beneficiados en

este caso, serían los habitantes de calle, quienes

recogen los materiales reciclados que recolectamos.

NM

Creemos que es importante

adquirir más conocimiento sobre las actividades

orientadas a la calidad, ya

que como bien ustedes saben, somos una pequeña

empresa que nunca ha tenido

formación en temas de este tipo y queremos seguir

creciendo en calidad.

Brindar un mejor

servicio, mejorar nuestros procesos y

ser más competitivos

No tengo conocimiento sobre

esto ya que soy nueva en la

empresa, pero si me gustaría saber cómo actuar frente a los

riesgos/oportunidades que se

presenten en el futuro

NN

13

Fabricación de

muebles para

exhibición

comercial

Industria Sí

Manejamos productos de

calidad, cumplimiento y

servicio al cliente, además se cuentan con muebles de

madera y metal, estos son

valores agregados que no tiene la competencia

NM Crecimiento de la empresa y

captar más clientes.

La satisfacción del

cliente y la fidelización de ellos.

Que nunca nos

devuelvan productos

Evaluar y tomar los

correctivos para que los

riesgos se minimicen. Y en cuanto a oportunidades,

trabajar porque este mercado

es grande y tenemos oportunidades de crecer, tener

nuevos clientes grandes y

para ello necesitamos organizar todo muy bien.

NM

14

Confección de

prendas de

vestir

Industria No Ninguna NN Mejorar y tener más dominio

en el mercado Los clientes

En riegos- disminuir la producción en oportunidades-

fidelizar los clientes

NB

15

Alquiler de

equipos para la

construcción

Servicios Sí

Poder cumplir las normas del

sector para poder competir

con mercados externos

NM

Buscar la calidad en los

productos y en todo lo que

hacemos a diario, porque esto me ayuda a crecer y

estar posicionado frente a la

competencia

Que mis clientes tengan el mejor

producto al final,

satisfacción de los clientes.

Ya se han gestionado todos

los riesgos en Seguridad y Salud en el Trabajo, se está

montando el sistema. Se

aprovechan las oportunidades en cuanto al crecimiento de la

construcción en el país

NM

16

Fabricación de

seguridad

industrial y

personal

Industria Sí

Preocupación por la seguridad

de los clientes a través de los productos, y el sustento de la

familia y las familias de los

colaboradores.

NB Innovar en productos y productos finales bien

hechos

Insumos de buena

calidad para garantizar la

seguridad de los

clientes

Los tenemos identificados

pero no hacemos nada al

respecto, se garantiza calidad y seguridad del producto

NB

152

HACER VERIFICAR

APOYO OPERACIÓN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

# Empresa Sector

¿Cuáles son los elementos y

recursos en los que se apoya

la empresa para garantizar

la calidad de su trabajo y de

sus productos y servicios?

Nivel

¿Qué acciones ejecuta la

empresa para asegurar la

calidad en la planeación,

organización y control de su

producción o prestación del

servicio?

Nivel

En la empresa

se hace

evaluación

para verificar

la calidad de

manera:

¿Qué mecanismos de

seguimiento y evaluación

de la calidad se aplican en

la empresa?

¿Qué

responsabilidades

tiene en esta tarea

(seguimiento y

evaluación) la

dirección de la

empresa?

Nivel

1

Fabricación de

filtros de aire

acondicionado

para carro

Industria

Mantener materiales de alta calidad Y reconocidos en el

mercado.

NB Metas a corto y largo plazo en

producción, ventas NB Habitual Revisión de cada producto

Personas con experiencia adecuado

para dicha labor

NB

2 Asociación de

empresarios Servicios

Nos fijamos en el historial de

cada empresario y el seguimiento que hacemos

cuando se comercializa un

servicio o producto, fijándonos en el tipo de

materia prima que se utiliza y

el proveedor a quien se le está comprando.

NB

Actualmente se cuenta con

unas fichas técnicas en donde

reposa la información de cada producto en cuanto a su

producción

NN Eventual la Ficha técnica por ahora

El de auditar cada producto solicitado, por

la ficha técnica y de

llamar al cliente si ha tenido algún

inconveniente con el

mismo

NB

3

Instalación de

sistemas

electrónicos de

seguridad

Servicios

Aunque el presupuesto es corto se generan actividades

de evaluación ante los

servicios realizados.

NB

Anualmente se revisan

encuestas de satisfacción del cliente y se plantean acciones

de calidad correctivas

NB Eventual Encuestas de satisfacción

del cliente

Anualmente presenta

los objetivos y parámetros para tener en

cuenta

NM

4 Turismo rural Servicios

Elementos:

Educación, Innovación, Servicio

Recursos:

Design thinking, lean startup, Innovación ágil

NM

Validamos cada experiencia

de educación con el consejo directivo quienes son expertos

en educación, de esa manera

planeamos cada taller, programa y experiencia.

NM Habitual Encuestas de satisfacción a

clientes y beneficiarios

Análisis, medición y

estrategia de servicio NM

5 Educación

superior Servicios

Las personas, los sistemas

operativos, los procesos

documentados, los controles, mediciones y análisis de

resultados anteriores.

NA

Se realizan estudios de

mercado, se establece el mapa

estratégico, el cuadro de mando integral, planes de

trabajo, planes de proyectos,

planes de mejoramiento, se realiza el seguimiento y la

medición de su ejecución y se

toman las medidas requeridas para su corrección, prevención

o mejora.

NA Eventual

Informe mensual y anual de

gestión, auditorías internas, revisión por la dirección,

seguimiento a los planes de

trabajo, reporte y análisis del boletín estadístico,

visitas de pares académicos

y autoevaluación institucional.

Estar al tanto del desempeño del Sistema

de Gestión de Calidad,

liderar y facilitar los recursos necesarios para

el seguimiento y la

evaluación.

NA

153

HACER VERIFICAR


# Empresa Sector






Nivel






servicio?

Nivel

En la empresa

se hace

evaluación

para verificar

la calidad de

manera:




la empresa?

¿Qué

responsabilidades

tiene en esta tarea

(seguimiento y

evaluación) la

dirección de la

empresa?

Nivel

6 Fabricación de

telas Industria Un dialogo continuo NN NR NN Habitual

Revisión de producto

terminado.

Hasta el momento, verificar que los

proceso se realicen de la

mejor manera.

NB

7

Fabricación de

seguridad

industrial

Industria

Planificar los recursos,

controlar, identificar los

colaboradores

NM

Controlar los sistemas de

producción. controlar la infraestructura e identificar las

necesidades del cliente

NB Habitual

Revisión de los procesos de elaboración, supervisar el

rendimiento los

trabajadores, analizar la calidad de la materia prima

Planeación,

organización, control y evaluación del

desempeño

NM

8

Cafetería

Facultad

Tecnológica

Servicios

Básicamente la experiencia

que han adquirido las personas que lideran la

empresa.

NB

Se realizan algunas acciones

de seguimiento, pero falta bastante porque el equipo de

dirección de la empresa en el

último año ha tenido varios cambios. Sin embargo ya se

han logrado organizar algunos

temas clave que han sido un paso fundamental para iniciar

el proceso.

NB Eventual Ninguno que esté

establecido concretamente.

Toda la responsabilidad

recae sobre la dirección

de la empresa.

NB

9 Comunicación

de alto impacto Servicios

Tenemos un grupo

interdisciplinar que se encarga de diseñar nuestros

servicios basados en la

calidad

NB

seguimientos constantes y

correcciones en los procesos con una periodicidad

pertinente a la prestación de

los servicios

NB Eventual Encuestas y testimoniales

de la experiencia con

nuestros servicios

tiene toda la

responsabilidad NB

10

Fabricación de

muebles para

oficina

Industria

El recurso humano,

proveedores eficientes, finanzas estables.

NM

Todo es empírico: orden de

compra escrita, orden de

producción (verbal), despiece del material a utilizar (verbal

y algo escrito), procedimiento

a seguir (verbal), revisión de procesos en momentos

determinados (no escritos).

NB Eventual

Feedback verbal entre

producción y administración

El Gerente está abierto a sugerencias, pero no se

deja registro escrito de

las interacciones.

NB

154

HACER VERIFICAR


# Empresa Sector






Nivel






servicio?

Nivel

En la empresa

se hace

evaluación

para verificar

la calidad de

manera:




la empresa?

¿Qué

responsabilidades

tiene en esta tarea

(seguimiento y

evaluación) la

dirección de la

empresa?

Nivel

11

Fabricación de

prendas de

vestir

Industria

Apuntes, fechas, nombres, y por el medio de WhatsApp

comunicarse con los satélites

NB Fechas de entregas NN Habitual Ninguno No NN

12

Fabricación de

muebles para el

hogar

Industria

Servicio al cliente Materias primas de buena

calidad

Organización Comunicación

NM Ninguna NN Eventual Ninguno

Por el momento no se

tiene asignada ninguna

responsabilidad

NN

13

Fabricación de

muebles para

exhibición

comercial

Industria

Empleados muy antiguos con experiencia y que tienen

empleos estables y en buenas

condiciones. Insumos de buena calidad.

NM

El ingeniero que está en el

proceso es el que se encarga

de todos los procesos,

verificando que todo se esté

haciendo bien y que se cumpla

lo que el cliente solicitó

NB Habitual

La evaluación que los

clientes nos dan por el producto recibido en cuanto

al cumplimiento de los

requisitos y el tiempo. Además, la opinión de los

proveedores.

Verificar el paso a paso

del ingeniero encargado del proceso y si nuestros

clientes están

satisfechos, creemos que estamos haciendo

las cosas bien.

NB

14

Confección de

prendas de

vestir

Industria

En el personal, por áreas de

trabajo se verifica que la

producción sea de calidad

NB

Por áreas de producción se

tiene una persona que controla

y ejecuta

NB Habitual

Monitoreo de los

responsables de control de

calidad

Monitoreo de los

responsables de control

de calidad

NB

15

Alquiler de

equipos para la

construcción

Servicios

Proveedores con certificación

de calidad, que los empleados tengan buen trato y trabajo

con amor

NM

Analizar entre oferta,

demanda y precio, que en los

procesos mis empleados se sientan bien y que al final mi

cliente tenga el mejor

producto.

NM Habitual

Se evalúa la parte

productiva, con una bitácora para los camiones

con la maquinaria

Evaluarse cada día

siempre y tomar medidas correctivas

para tener un mejor día

NB

16

Fabricación de

seguridad

industrial y

personal

Industria

Materiales de buena calidad e

innovar constantemente en nuevos diseños

NB

Verificar el producto en cada uno de sus procesos para

garantizar que esté

correctamente terminado

NB Eventual

No se cuenta con ningún mecanismo, solo al

producto final si quedó

bien

Hay compromiso

importante y es el que está pendiente de todo

NN

155

VERIFICAR ACTUAR

LIDERAZGO MEJORA CONTINUA

# Empresa Sector ¿Qué concepto de gestión de calidad asume la empresa y

cómo se lidera? Nivel

¿Cuál es el concepto de mejora que se aplica en la

empresa y cómo lo hace? Nivel

1

Fabricación de

filtros de aire

acondicionado

para carro

Industria

Se Manejan materiales específicos de Alta calidad para

mantener el sistema de aire acondicionado y purificar el aire. Se lidera con una inspección minuciosa en el producto.

NN En infraestructura y en tecnificar máquinas para

proceso NB

2 Asociación de

empresarios Servicios Aun no lo tenemos NN

El de realzar un seguimiento continuo a la pre venta,

venta y post venta NB

3

Instalación de

sistemas

electrónicos de

seguridad

Servicios

El concepto sobre esta gestión es de gran importancia, por lo cual, se han estipulado lineamientos a través de un programa de

calidad liderado desde el área de gerencia y RR.HH..

NM Seguimiento a índices de calidad para su cumplimiento NB

4 Turismo rural Servicios Calidad en servicio al cliente, mediante encuestas NN

Innovación planeada cada semestre en donde se evalúan las experiencias y estas mismas se mejoran

continuamente para que los clientes siempre

encuentren nuevas experiencias de calidad.

NM

5 Educación

superior Servicios

Metodología para lograr la satisfacción del estudiante, actualmente se implementa la norma ISO 9001:2015.

NM Se aplica la optimización de procesos y lo hace

mediante la documentación de acciones de mejora y la

gestión del cambio.

NM

6 Fabricación de

telas Industria

El concepto no está definido de una manera clara. Se tiene la idea de la calidad, pero no existe un sistema.

NN NR NN

7 Fabricación de

seguridad

industrial

Industria

Brindar un producto que satisfaga la necesidad del cliente,

involucrando un alto estándar de calidad, durabilidad y ergonomía, para optimizar nuestros productos

NB

La innovación constante de nuestros productos según

la competitividad del mercado, con el fin de ser competitivos y proyectar nuestra empresa a largo plazo

NB

8 Cafetería

Facultad

Tecnológica

Servicios

En este momento no se tiene un concepto claro en la empresa

de gestión de calidad y por supuesto no se liderando el tema.

Algunas personas lo conocemos por nuestra formación

académica, pero no todas las personas que trabajan en la

empresa.

NN No se ha establecido un proceso para este tema, aún.

¡Vamos a trabajar en ello! NN

9 Comunicación de

alto impacto Servicios

Somos una empresa nueva en el mercado y queremos

implementar estos procesos de gestión de calidad en nuestra organización

NN En el comité mensual se generan los cambios

aplicables a mejorar nuestros servicios NB

156

VERIFICAR ACTUAR

LIDERAZGO MEJORA CONTINUA

# Empresa Sector ¿Qué concepto de gestión de calidad asume la empresa y

cómo se lidera? Nivel

¿Cuál es el concepto de mejora que se aplica en la

empresa y cómo lo hace? Nivel

10 Fabricación de

muebles para

oficina

Industria

Se asume como la elaboración de un producto realizado en base a un diseño, con buenos acabados y utilizando materiales de

primera calidad.

NB

La mejora es ver que situaciones se presentan y como

pueden resolverse no solo para ese momento, sino

también a futuro y de continuo. Se hacen charlas sobre las cosas y/o procesos que podemos mejorar, pero no

se registra por escrito. En este tipo de charlas que

hacen eventualmente se tiene en cuenta la opinión de todos los involucrados al interior de la Empresa.

NB

11 Fabricación de

prendas de vestir Industria

Revisando con mucho cuidado los insumos que entran y

también la mercancía que sale NN Exigir mejor calidad y cumplimiento NN

12 Fabricación de

muebles para el

hogar

Industria

El concepto de calidad que manejamos tiene como primer

punto el servicio al cliente; el respeto, el cuidado y el

cumplimiento de los tiempos estipulados de recogida, realización del trabajo y entrega de los muebles. En segunda

instancia, la materia prima utilizada en nuestros trabajos, es de

excelente calidad e incluso brindamos garantía por cualquier daño que no corresponda al uso normal del mueble. Por otra

parte, nos encargamos de que los trabajadores se sientan a gusto

con su trabajo y gracias a ellos tenemos al menos 5 personas que a pesar del tiempo y los años, siguen trabajando con

nosotros.

NM Ninguno NN

13

Fabricación de

muebles para

exhibición

comercial

Industria

Es algo muy importante y prioritario, hace parte del

crecimiento y desarrollo de la empresa y además es un plus

adicional que se da a los clientes, pero hay muchas cosas que no se han implementado y que falta por trabajar.

NB

Es algo muy empírico, si sabemos que tenemos que

mejorar en algo, lo planeamos, hacemos los pasos y

sobre el paso se va mirando, hay cosas que pueden tomar tiempo en corregir como otras no.

NB

14 Confección de

prendas de vestir Industria

Por ahora solo se tiene por procesos y se maneja entorno a la producción

NN Calidad y variedad NN

15 Alquiler de

equipos para la

construcción

Servicios Que todos los procesos estén bien hechos y con amor. Procurar

que los empleados estén bien. NB

Repetir al empleado lo que debe hacer cada día y darle

un estímulo y decirle en que están fallando, hacerles un seguimiento a las personas y aprender de lo que dicen

los clientes.

NB

16

Fabricación de

seguridad

industrial y

personal

Industria Tener productos finales de excelente calidad NN Mejorar lo que se hace a diario y tener cada vez más

agilidad en los procesos. NB

157

RESULTADOS Y CLASIFICACIÓN PRELIMINAR

# Empresa

Sector

Sumatoria

NIVEL

ASIGNADO

NN NB NM NA

1

Fabricación de filtros

de aire acondicionado

para carro

Industria 1 5 1 0 NB

2 Asociación de

empresarios Servicios 2 3 2 0 NB

3

Instalación de sistemas

electrónicos de

seguridad

Servicios 1 3 2 0 NB

4 Turismo rural Servicios 1 0 6 0 NM

5 Educación superior Servicios 0 0 3 4 NA

6 Fabricación de telas Industria 6 1 0 0 NN

7 Fabricación de

seguridad industrial Industria 0 5 2 0 NB

8 Cafetería Facultad

Tecnológica Servicios 2 4 1 0 NB

9 Comunicación de alto

impacto Servicios 1 5 1 0 NB

10 Fabricación de

muebles para oficina Industria 0 4 3 0 NB

11 Fabricación de prendas

de vestir Industria 4 3 0 0 NN

12 Fabricación de

muebles para el hogar Industria 4 0 3 0 NN

13

Fabricación de

muebles para

exhibición comercial


14 Confección de prendas

de vestir Industria 3 4 0 0 NB

15 Alquiler de equipos

para la construcción Servicios 0 3 4 0 NM

16

Fabricación de

seguridad industrial y

personal


RESULTADOS Y CLASIFICACIÓN DEFINITIVA

Empresa Naturaleza Nivel Grupo

3 Servicios NA

Nivel Medio

/Alto

4 Servicios NM

5 Servicios NM

15 Servicios NM

2 Servicios NB

Nivel Bajo

8 Servicios NB

9 Servicios NB

1 Industria NB

10 Industria NB

13 Industria NB

6 Industria NN

Nivel Nulo

7 Industria NN

11 Industria NN

12 Industria NN

14 Industria NN

16 Industria NN

158

ANEXO B. Instrumento de Entrevista a Profundidad (Estructura de formulación)

Titulo N° Subtitulo Requisitos N° Preguntas

4. CONTEXTO DE

LA

ORGANIZACIÓN

4.1.

COMPRENSIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN Y SU

CONTEXTO

Determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes

para sus propósitos. 1

¿Qué aspectos externos impactan favorable

o desfavorablemente a su empresa en la

actualidad? Realizar el seguimiento y revisión de la información sobre estas

cuestiones internas y externas.

4.2.

COMPRENSIÓN DE LAS

NECESIDADES Y

EXPECTATIVAS DE LAS

PARTES INTERESADAS

Determinar las partes interesadas que son pertinentes al sistema

de gestión de calidad y sus requisitos correspondientes.

2

¿Conoce a todas las personas o grupos

internos y externos que puedan ser

afectados o beneficiados por las

operaciones de su empresa? Ya sea de

beneficio mutuo o de una sola vía.

Determinar los requisitos pertinentes de estas partes interesadas

para el sistema de gestión de calidad

Realizar seguimiento y la revisión de la información sobre estas

partes interesadas y sus requisitos pertinentes.

4.3. DETERMINACIÓN DEL

ALCANCE DEL SISTEMA

Determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión

de la calidad para establecer su alcance

Considerar las cuestiones externas e internas indicadas en el

apartado 4.1

Considerar los requisitos de las partes interesadas pertinentes

indicados en el apartado 4.2

Considerar los productos y servicios de la organización.

Aplicar todos los requisitos de esta Norma Internacional si son

aplicables en el alcance determinado de su sistema de gestión de

calidad.

El alcance de gestión de calidad debe estar disponible y

mantenerse como información documentada.

El alcance debe establecer los tipos de productos y servicios

cubiertos y proporcionar la justificación para cualquier requisito

de esta norma internacional que la organización determine que

no es aplicable para el alcance de sus sistema de gestión de

calidad.

4.4.

SISTEMAS DE GESTIÓN

DE CALIDAD Y SUS

PROCESOS

4.4.1

Establecer, implementar, mantener y mejorar

continuamente un sistema de gestión de calidad,

incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de

acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

3

¿Cuál es el concepto de proceso que Ud.

tiene (o el que apropia la empresa) desde el

punto de vista de la gestión de calidad y

cómo lo aplica en la empresa? 4.4.2

Mantener información documentada para apoyar la

operación de sus procesos

Conservar la información documentada para tener

confianza de los procesos se realizan según lo

planificado

159


5. LIDERAZGO

5.1. LIDERAZGO Y

COMPROMISO

5.1.1

La alta dirección debe demostrar liderazgo y

compromiso con respecto al Sistema de Gestión de

Calidad 4

¿Qué importancia le da el propietario de la empresa a

la implementación de un sistema de gestión de

calidad? ¿Cuál es su opinión?

5.1.2 La alta dirección debe demostrar liderazgo y

compromiso con respecto al enfoque al cliente 5

¿Cuál es el compromiso con la calidad que su

empresa ha asumido según cómo Ud. lo ve?

5.2 POLÍTICA

5.2.1

La alta dirección debe establecer, implementar y

mantener una política de calidad que sea apropiada al

propósito y contexto de la organización y que apoye su

dirección estratégica. Proporcione un marco de

referencia para establecer los objetivos de la calidad. 6

¿De qué manera promueve el cumplimiento de las

metas en su empresa y cómo participan sus

empleados en esto?

5.2.2

La política de calidad debe estar disponible y

mantenerse como información documentada;

comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la

organización; estar disponible para las partes

interesadas pertinentes, según corresponda

5.3

ROLES,

RESPONSABILIDA

DES Y

AUTORIDADES

EN LA

ORGANIZACIÓN

La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades

y autoridades para los roles pertinentes, se asignen, se

comuniquen y se entiendan en toda organización. La alta

dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:

a). Asegurarse de que el sistema de Gestión de Calidad es

conforme con los requisitos de esta Norma Internacional

b). Asegurarse de que los procesos están bien generados y

proporcionando las salidas previstas

c). Informar, en particular a la alta dirección sobre el

desempeño del sistema de gestión de calidad y sobre las

oportunidades de mejora 10.1

d). Asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en

toda la organización

e). Asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de

calidad se mantiene cuando se aplican e implementan cambios

en el sistema de gestión de la calidad

7

¿Identifica y tiene clara la responsabilidad de sus

empleados en cada uno de los procesos en su empresa

y formaliza esta información?

6.

PLANIFICACIÓN 6.1.

ACCIONES PARA

ABORDAR

RIESGOS Y

OPORTUNIDADES

6.1.1

Considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1 y

los requisitos referidos en el apartado 4.2 y determinar

los riesgos y oportunidades que es necesario abordar

8

Hasta el momento ¿qué riesgos y qué oportunidades

tiene identificados en su empresa y qué hace con esta

información?

6.1.2

Planificar las acciones para abordar riesgos y

oportunidades; la manera de integrar e implementar las

acciones en sus procesos del sistema de gestión de

calidad; evaluar la eficacia de estas acciones

160


6. PLANIFICACIÓN

6.2.

OBJETIVOS DE LA

CALIDAD Y

PLANIFICACIÓN

PARA LOGRARLO

6.2.1

Establecer objetivos de la calidad para las funciones y

niveles pertinentes y los procesos necesarios para el sistema

de gestión de calidad

6.2.2

Determinar que se va a hacer; que recursos se requerirán;

quien será responsable, cuando se finalizara; como se

evaluaran los resultados

6.3. PLANIFICACIÓN DE

LOS CAMBIOS

Llevar a cabo de manera planificada y debe considerar el propósito

de los cambios y su consecuencia; la integridad del sistema de

gestión de calidad; las disponibilidad de los recursos; la asignación

o reasignación de responsabilidades y autoridades

9

Cuando ocurre un cambio en su empresa o

Ud. necesita hacer un cambio ¿cómo lo

comunica a sus colaboradores y cómo evalúa

el impacto del mismo?

7. APOYO

7.1. RECURSOS

7.1.1

La organización debe determinar y proporcionar los

recursos necesarios para el establecimiento,

implementación, mantenimiento y mejora continua del

sistema de gestión de calidad

10 ¿Qué acciones se realizan para asegurar

resultados de calidad y trabajo de calidad?

7.1.2

Determinar y proporcionar las personas necesarias para la

implementación eficaz de sus sistema de gestión de calidad

y para la operación y control de sus procesos

7.1.3

Determinar, proporcionar y mantener la infraestructura

necesaria para la operación de sus procesos y lograr la

conformidad de los productos y servicios

7.1.4

Determinar y proporcionar el ambiente necesario para la

operación de sus procesos y para lograr la conformidad de

los productos y servicios

7.1.5

Determinar y proporcionar los recursos necesarios para

asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados

cuando se realice el seguimiento y la medición para

verificar la conformidad de los productos y servicios con los

requisitos

7.2. COMPETENCIA

Determinar la competencia de las personas que realizan, bajo su

control un trabajo que afecta el desempeño y eficacia del sistema de

gestión de calidad; asegurarse de que estas personas sean

competentes, basándose en la educación, formación o experiencia

apropiadas; cuando sea aplicable tomar acciones para adquirir la

competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas

11

¿Cuáles son sus prioridades en el momento

de contratar personal? ¿Qué es lo que más

tiene en cuenta al momento de contratar a su

personal?

7.3. TOMA DE

CONCIENCIA

Asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo control

de la organización tomen conciencia de: la política de calidad; los

objetivos de la calidad pertinentes; su contribución a la eficacia del

sistema de gestión de calidad, incluidos los beneficios de una

mejora del desempeño; las implicaciones del cumplimiento de los

requisitos del sistema de gestión de calidad

12

¿De qué forma se asegura de que sus

empleados conozcan los procedimientos

establecidos y el cumplimiento de los

objetivos de la empresa?

161


7. APOYO

7.4. COMUNICACIÓN

Determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de

Gestión de Calidad, que incluyan, que comunicar, cuando comunicar, a quien

comunicar, como comunicar; quien comunica 13

Describa cómo es la comunicación en su

empresa y cuáles aspectos tiene

formalizados (es decir documentado)

¿Qué considera que es bueno en la

comunicación de su empresa y que no es

bueno?

7.5. INFORMACIÓN

DOCUMENTADA

7.5.1

El sistema de gestión de calidad de la organización debe incluir: la

información documentada requerida por esta norma internacional; la

información documentada que la organización determina como

necesaria para la eficacia del sistema de gestión de calidad

14

¿Qué tiene documentado en su empresa?

¿Cuál es la utilidad y el aprovechamiento

de la documentación?

7.5.2

Al crear y actualizar la información la organización debe asegurarse

que se apropiado: la identificación y descripción; el formato; la

revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación

7.5.3

La organización debe asegurarse que la información documentada esté

disponible y sea idónea para el uso, donde se necesite; esté protegida

adecuadamente. La organización debe garantizar el control de la

información documentada, debe abordar las siguientes actividades

según corresponda: distribución, acceso, recuperación y su;

almacenamiento y preservación; control de cambios; conservación y

disposición.

8. OPERACIÓN

8.1.

PLANIFICACIÓN

Y CONTROL

OPERACIONAL

Planificar, implementar y controlar los procesos necesarios para cumplir los

requisitos para la provisión de productos y servicios, y para implementar las

acciones determinadas en el capítulo 6. 15

¿Se han determinado y formalizado los

requisitos para la fabricación de los

productos y servicios que se ofrecen? La salida de esta planificación debe ser adecuada para las operaciones de la

organización.

Controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias de los cambios

no previstos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso, según

sea necesario. 16

¿Controla sus procesos? ¿Tiene algún

mecanismo para controlar sus procesos?

¿Cómo se asegura que el proceso se está

ejecutando de acuerdo a lo planeado? Asegurarse de que los procesos contratados externamente estén controlados.

8.2.

REQUISITOS

PARA LOS

PRODUCTOS Y

SERVICIOS

8.2.1

En cuanto a la comunicación con los clientes debe incluir:

a). Proporcionar la información relativa a los productos y servicios,

b). Tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los

cambios;

c). Obtener retroalimentación de los clientes relativa a los productos,

servicios y quejas;

d). Manipular o controlar la propiedad del cliente;

e). Establecer los requisitos específicos para las acciones de

contingencia cuando sea pertinente.

17

¿De qué manera se comunican con el

cliente? ¿Cuáles son los medios de

comunicación con el cliente? ¿Cuáles son

los mecanismos para prestar servicios a

los clientes?

18 ¿Cómo actúa frente a situaciones

imprevistas relacionadas con el cliente?

162


8. OPERACIÓN

8.2.

REQUISITOS PARA

LOS PRODUCTOS Y

SERVICIOS

8.2.2

En cuanto a la determinación de los requisitos para los productos y

servicios que se ofrecen a los clientes, la organización debe

asegurarse de definir sus requisitos legales y reglamentarios

aplicables, aquellos considerados necesarios por la organización y

cumplir con las declaraciones de estos.

19

¿Cómo asume la empresa el

cumplimiento con los requisitos legales y

reglamentarios?

8.2.3

Asegurarse de tener la capacidad de cumplir con todos los requisitos

para los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, y llevar a

cabo una revisión antes de suministrarlos a los clientes. 20

¿Cómo se verifica la capacidad que tiene

la empresa para cumplir con los requisitos

de los productos o servicios?

Asegurarse de que se resuelven las diferencias existentes entre los

requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente.

21

¿De qué manera se verifica que los

requisitos del cliente se cumplen en

cuanto a los productos y servicios? ¿Se

documenta esta información?

Confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación, cuando el

cliente no proporcione una declaración documentada de sus

requisitos.

Conservar la información documentada sobre los resultados de

revisión y cualquier requisito nuevo para los productos y servicios;

cuando sea aplicado.

8.2.4

Asegurarse de que cuando los requisitos cambien, la información

documentada sea modificada y las personas pertinentes sean

conscientes de los requisitos modificados. 22

Cuando hay un cambio en los requisitos

de los productos y servicios ¿se hace la

modificación correspondiente y se

notifica a las personas pertinentes?

8.3.

DISEÑO Y

DESARROLLO DE LOS

PRODUCTOS Y

SERVICIOS

8.3.1

Establecer, implementar y mantener un proceso de diseño y

desarrollo que sea adecuado para asegurarse de la posterior provisión

de productos y servicios. 23

¿Los productos y servicios cuentan con

un proceso de diseño y desarrollo previo?

8.3.2

Al determinar las etapas y controles para el diseño y el desarrollo, se

debe considerar:

a). Su naturaleza ,duración y complejidad;

b). Las etapas del proceso requeridas, incluyendo la revisión;

c). Las actividades de verificación y validación;

d). Responsables y autoridades involucrados;

e). Las necesidades de recursos internos y externos;

f). Control de interfaces entre las personas involucradas en el

proceso;

g). Participación activa de los clientes y usuarios en el proceso;

h). Requisitos para la posterior provisión de productos y servicios;

i). El nivel de control del proceso esperado por los clientes y otras

partes interesadas;

j). La información documentada de que se han cumplido los

requisitos de diseño y desarrollo.

163


8. OPERACIÓN 8.3.

DISEÑO Y

DESARROLLO

DE LOS

PRODUCTOS Y

SERVICIOS

8.3.3

Determinar los requisitos esenciales para los tipos específicos de productos y servicios a

diseñar y desarrollar.

24

¿Qué actividades realiza

la empresa para el diseño

y desarrollo de productos

y servicios? ¿Qué factores

se tienen en cuenta en

este proceso?

Considerar los requisitos funcionales y de desempeño

Considerar la información proveniente de actividades previas de diseño y desarrollo

similares

Considerar los requisitos legales y reglamentarios

Considerar normas o códigos de prácticas que la organización se ha comprometido a

implementar.

Considerar las consecuencias potenciales de fallar debido a la naturaleza de los productos y

servicios.

Las entradas del diseño y desarrollo deben ser adecuadas, estar completas y sin

ambigüedades, las contradictorias deben resolverse; y se debe conservar la información

documentada sobre estas entradas.

8.3.4

Aplicar controles al proceso de diseño y desarrollo para asegurarse de que:

a). Se definen los resultados a lograr;

b). Se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de sus resultados para cumplir los

requisitos;

c). Se realizan actividades de verificación para asegurarse de que sus salidas cumplen los

requisitos de entrada;

d). Se realizan actividades de validación para asegurarse de que los productos y servicios

resultantes satisfacen los requisitos para su aplicación y uso específico;

e). Se toman acciones necesarias sobre los problemas determinados durante estas

actividades;

f). Se conserva la información documentada de estas actividades.

8.3.5

Asegurarse de que las salidas del diseño y desarrollo:

a). Cumplen los requisitos de las entradas;

b). Son adecuadas para los procesos posteriores para la provisión de productos y servicios;

c) Incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición y a los criterios

de aceptación;

d) Especifican las características de los productos y servicios que son esenciales para su

propósito y su provisión segura y correcta.

Conservar la información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo.

8.3.6

Identificar, revisar y controlar los cambios hechos durante el diseño y desarrollo o

posteriormente, para asegurarse de que no haya un impacto adverso en la conformidad con

los requisitos.

Conservar la información documentada sobre los cambios del diseño y desarrollo; los

resultados de las revisiones; la autorización de los cambios; las acciones tomadas para

prevenir los impactos adversos.

164


8. OPERACIÓN 8.4.

CONTROL DE

LOS PROCESOS,

PRODUCTOS Y

SERVICIOS

SUMINISTRADOS

EXTERNAMENTE

8.4.1

Asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados

externamente son conformes a los requisitos.

25

¿La empresa cuenta con algún proceso,

producto o servicio suministrado

externamente? Si es así, ¿de qué manera se

controlan?

Determinar sus controles cuando:

a). Los productos y servicios de proveedores estén destinados a

incorporarse dentro de los propios de la organización;

b). Los productos y servicios son proporcionados directamente a los

clientes por proveedores externos en nombre de la organización;

c). un proceso, o una parte de un proceso es proporcionado por un

proveedor externo como resultado de una decisión de la

organización.

Determinar y aplicar criterios para la evaluación, selección,

seguimiento del desempeño y reevaluación de los proveedores

externos, basándose en su capacidad para proporcionar procesos o

productos y servicios de acuerdo con los requisitos. 26

¿De qué manera selecciona a sus proveedores?

¿Qué factores tiene en cuenta? ¿les realiza

evaluaciones y seguimientos? ¿Qué se hace con

esta información? ¿Se han definido los

controles aplicados a los proveedores y a las

salidas resultantes, teniendo en cuenta su

impacto y eficacia?

Conservar la información documentada de estas actividades y de las

acciones que surjan de las evaluaciones.

8.4.2

Asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados

externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la

organización de entregar productos y servicios conformes y de

manera coherente a sus clientes.

27

¿La empresa cuenta con mecanismos de control

para los procesos, productos y servicios que se

suministran externamente? Asegurarse de que los procesos suministrados externamente

permanecen dentro del control de su SGC.

Definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y

los que pretende aplicar a las salidas resultantes.

Tener en cuenta el impacto potencial de los procesos, productos y

servicios suministrado externamente en la capacidad de la

organización de cumplir regularmente los requisitos del cliente y los

legales y reglamentarios aplicables; y la eficacia de los controles

aplicados por el proveedor externo.

Determinar la verificación u otras actividades necesarias para

asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados

externamente cumplen los requisitos.

165


8. OPERACIÓN

8.4.

CONTROL DE LOS

PROCESOS,

PRODUCTOS Y

SERVICIOS

SUMINISTRADOS

EXTERNAMENTE

8.4.3

Asegurarse de la adecuación de los requisitos antes de su comunicación al

proveedor externo.

28

Describa cómo es la relación de la

empresa con los proveedores

¿Considera que ha sido efectiva? ¿Qué

problemas se presentan en cuanto a esta

relación?

Comunicar a los proveedores externos sus requisitos para:

a). procesos, productos y servicios a proporcionar

b). La aprobación de los productos y servicios, métodos, procesos y equipos

y la liberación de productos y servicios.

c). La competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las

personas;

d). Las interacciones del proveedor externo con la organización;

e). El control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a

aplicar por parte de la organización;

f) Las actividades de verificación o validación que se lleven a cabo en las

instalaciones del proveedor externo.

8.5.

PRODUCCIÓN Y

PROVISIÓN DEL

SERVICIO

8.5.1

Implementar la producción y provisión del servicio bajo condiciones

controladas

29

¿La empresa realiza control a los

procesos de producción y provisión de

servicios? Si es así, ¿con qué

mecanismos?

Las condiciones controladas deben incluir cuando sea aplicable:

a). Información sobre las características de los productos a producir,

servicios a prestar o actividades a desempeñar y resultados a alcanzar;

b). La disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y medición

adecuados y sus actividades;

c). El uso de la infraestructura y el entorno adecuados para la operación de

los procesos;

d). La designación de personas competentes; implementación de acciones

para prevenir errores humanos y de actividades de liberación, entrega y

posterior a la entrega.

8.5.2

Utilizar los medios apropiados para identificar las salidas, cuando sea

necesario, para asegurar la conformidad de los productos y servicios.

30 ¿De qué manera se verifican que los

productos y servicios son conformes? Identificar el estado de las salidas con respecto a los requisitos de

seguimiento y medición a través de la producción y prestación del servicio.

Controlar la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea un

requisito, y conservar la información documentada para permitir la

trazabilidad. 31

¿Cómo identifican el origen de las

fallas de fabricación o prestación de

servicio?

8.5.3

Cuidar la propiedad perteneciente a los clientes o a proveedores externos

mientras esté bajo el control y uso de la organización; y cuando esta se

pierda o se dañe, se debe informar al cliente o proveedor y conservar la

información documentada al respecto.

32

¿La empresa cuenta regularmente con

propiedad de clientes o proveedores

para el uso en alguno de sus procesos?

¿De qué manera se cuidan? ¿Qué hace

la empresa cuando esta se daña,

deteriora o pierde?

166


8. OPERACIÓN

8.5.

PRODUCCIÓN Y

PROVISIÓN DEL

SERVICIO

8.5.4

Preservar las salidas durante la producción y prestación del servicio, en

la medida necesaria para asegurarse de la conformidad con los

requisitos. 33

¿Se cuentan con estrategias de

almacenamiento para preservar los

productos y servicios previos a su entrega?

8.5.5

Cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la entrega

asociadas con los productos y servicios.

34

¿Se realizan actividades posteriores a la

entrega de los productos y servicios? Como

garantías, pos venta, entre otros.

Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que

se requieren, la organización debe considerar:

a). Los requisitos legales y reglamentarios;

b). Las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus

productos y servicios;

c). La naturaleza, uso y vida útil prevista de sus productos y servicios;

d). Los requisitos del cliente y su retroalimentación.

8.5.6

Revisar y controlar los cambios para la producción o la prestación del

servicio, para asegurarse de la continuidad en la conformidad con los

requisitos.

8.6.

LIBERACIÓN DE

LOS

PRODUCTOS Y

SERVICIOS

Implementar las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas, para

verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios; los cuales

deben ser liberados cuando se hayan completado satisfactoriamente las

disposiciones planificadas.

35

¿Se verifican los requisitos en las diferentes

etapas del proceso del producto o servicio,

para que puedan ser despachados

cumpliendo las disposiciones planificadas?

Conservar la información documentada sobre a liberación de los productos o

servicios, incluyendo la evidencia de la conformidad con los criterios de

aceptación y trazabilidad a las personas que autorizan la liberación. 36

¿Se documenta la información pertinente al

despacho de los productos o servicios?

8.7.

CONTROL DE

LAS SALIDAS

NO CONFORMES

8.7.1

Asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos

se identifican y controlan para prevenir su uso o entrega no

intencionada.

37

¿Qué acciones se toman cuando hay

productos y servicios que no son conformes

a los requisitos?

Tomar las acciones adecuada basándose en la naturaleza de la no

conformidad y en su efecto sobre la conformidad de los productos y

servicios, también aplicados a los no conformes detectados después de

la entrega de los productos, durante o después de la provisión de los

servicios.

Tratar las salidas no conformes de las siguientes maneras: corrección;

separación, contención, devolución o suspensión de provisión de

productos y servicios; información al cliente; obtención de autorización

para su aceptación bajo concesión.

Verificarse la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las

salidas no conformes.

8.7.2

Conservar la información documentada que describa la no

conformidad, las acciones tomadas, las concesiones obtenidas,

identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no

conformidad.

38 ¿Se registran las salidas no conformes?

¿Qué se hace con esta información?

167

Titulo N° Subtitulo Requisitos N Preguntas

9. EVALUACIÓN

DEL

DESEMPEÑO

9.1.

SEGUIMIENTO,

MEDICIÓN,

ANÁLISIS Y

EVALUACIÓN

9.1.1

Determinar qué necesita seguimiento y medición, los métodos se

seguimiento, medición, análisis y evaluación para asegurar resultados

válidos; y cuándo se deben llevar a cabo, cuándo se analizan y evalúan los

resultados del seguimiento y la medición. 39 ¿Se hacen evaluaciones en la

empresa? ¿Qué se evalúa?

Evaluar el desempeño y la eficacia del SGC y conservar la información

documentada como evidencia de los resultados.

9.1.2

Realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes en cuanto al

cumplimiento de sus necesidades y expectativas, determinando los métodos

para obtener, realizar el seguimiento y revisar esta información. 40

¿De qué manera se hace seguimiento

de la percepción del cliente en cuanto

al cumplimiento de sus expectativas y

necesidades?

9.1.3

Analizar y evaluar los datos y la información apropiados que surgen por el

seguimiento y medición.

41 ¿Cómo se hace la evaluación y qué

se hace con los resultados?

Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar: la conformidad de

los productos y servicios, el grado de satisfacción del cliente, el desempeño,

la eficacia y la necesidad de mejoras del SGC, si lo planificado se ha

implementado de forma eficaz, la eficacia de las acciones tomadas para

abordar riesgos y oportunidades y el desempeño de los proveedores externos.

9.2. AUDITORIA

INTERNA

9.2.1

Llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para proporcionar

información acerca de si el SGC es conforme con: los requisitos de la

organización para su SGC y los requisitos de la norma internacional; y

adicional, se implementa y mantiene eficazmente.

42

¿Cuáles considera que son sus

mayores problemas para lograr una

gestión de calidad eficiente y

efectiva? 9.2.2

Planificar, establecer, implementar y mantener programas de auditoria que

incluya la frecuencia, métodos, responsabilidades, requisitos de planificación

y elaboración de informes, definir sus criterios y alcance y tomar acciones

correctivas adecuadas sin demora justificada.

Conservar la información documentada como evidencia de la

implementación del programa de auditoria y los resultados de las auditorias.

168


9.

EVALUACIÓN

DEL

DESEMPEÑO

9.3. REVISIÓN POR LA

DIRECCIÓN

9.3.1

Revisar el SGC a intervalos planificados, para asegurarse de su

conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la

dirección estratégica de la organización.

9.3.2

La revisión por la dirección debe planificarse y llevarse a cabo

incluyendo consideraciones sobre:

a). El estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas

b). Los cambios en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes

al SGC.

c). La información sobre el desempeño y la eficacia del SGC.

d). La adecuación de los recursos,

e). La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y

oportunidades.

f). Las oportunidades de mejora.

43

¿Ud. evalúa su gestión? ¿Cómo la

evalúa, que necesita para evaluar su

gestión? ¿Qué información requiere?

9.3.3

Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir las decisiones y

acciones relacionadas con: oportunidades de mejora, cualquier necesidad

de cambio en el SGC y las necesidades de recursos. 44 ¿Cuál es el resultado de esta

evaluación? ¿Qué hace con ello? Conservar la información documentada como evidencia de los resultados

de las revisiones por la dirección.

10. MEJORA

10.1. GENERALIDADES

Determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar cualquier

acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar su satisfacción;

que incluya:

a). Mejorar productos y servicios para cumplir los requisitos; considerando

necesidades y expectativas futuras;

b). Corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados,

c). Mejorar el desempeño y eficacia del SGC.

45

¿Cómo actúa la empresa para mejorar

lo que se está haciendo y corregir las

fallas? ¿Qué hace la empresa para

mejorar sus productos y servicios; ¿la

forma en que trabaja, el desempeño de

las personas?

10.2

NO

CONFORMIDAD Y

ACCIONES

CORRECTIVAS

10.2.1

Reaccionar ante las no conformidades; y cuando sea aplicable, tomar

acciones para controlarla, corregirla y hacer frente a las consecuencias.

46

¿Qué hace la empresa para corregir las

fallas que se presentan y evitar que

estas vuelvan a ocurrir?

Evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no

conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir, mediante su revisión y

análisis, determinación de sus causas y de si existen no conformidades

similares, o que potencialmente puedan ocurrir.

Implementar cualquier acción necesaria y revisar la eficacia de cualquier

acción correctiva tomada.

Si fuera necesarios, actualizar los riesgos y oportunidades determinados

durante la planificación y hacer los cambios al SGC.

Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no

conformidades encontradas.

169


10. MEJORA

10.2

NO CONFORMIDAD

Y ACCIONES

CORRECTIVAS

10.2.2

Conservar la información documentada que evidencie

la naturaleza de las no conformidades y cualquier

acción tomada posteriormente, y los resultados de

cualquier acción correctiva.

47

¿Se tiene documentado lo anterior? ¿Cómo hace para

que las personas que estén involucradas en la

situación se enteren y si está a la mano de los

directamente involucrados, y a través de qué

herramienta?

10.3. MEJORA

CONTINUA

Mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia

del SGC.

48 ¿Qué concepto tiene de mejora continua? ¿Cómo lo

aplica en su empresa? Considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las

salidas de la revisión por la dirección para determinar si hay

necesidades u oportunidades que se consideran como parte de la

mejora continua.

170

ANEXO C. Ubicación de las empresas de la muestra y uso predominante de las áreas en Bogotá D.C.

171

ANEXO D. Ubicación de las empresas de la muestra y relación del estrato social en Bogotá D.C.

172

ANEXO E. Matriz de Codificación en el software Atlas ti

Grupos de códigos Códigos Pregunta relacionada

Conocimiento y

Gestión de Contexto

Aspectos internos y externos desfavorables 1.¿Qué aspectos externos impactan favorable o desfavorablemente a su empresa en la

actualidad? Aspectos internos y externos favorables

Conocimiento y percepción de las partes interesadas

2. ¿Conoce a todas las personas o grupos internos y externos que puedan ser afectados o

beneficiados por las operaciones de su empresa? Ya sea de beneficio mutuo o de una sola

vía.

Qué hace con la información del contexto

1. ¿Qué aspectos externos impactan favorable o desfavorablemente a su empresa en la

actualidad?

2. ¿Conoce a todas las personas o grupos internos y externos que puedan ser afectados o

beneficiados por las operaciones de su empresa? Ya sea de beneficio mutuo o de una sola

vía.

Concepto de proceso 3. ¿Cuál es el concepto de proceso que Ud. tiene (o el que apropia la empresa) desde el punto

de vista de la gestión de calidad y cómo lo aplica en la empresa? Cómo se apropia un proceso en la empresa

Liderazgo y

Compromiso

Importancia de un Sistema de Gestión de Calidad 4. ¿Qué importancia le da el representante legal, dueño o presidente de la empresa a la

implementación de un sistema de gestión de calidad? ¿Cuál es su opinión?

Existencia o no del compromiso con la calidad 5. ¿Cuál es el compromiso con la calidad que su empresa ha asumido según cómo Ud. lo ve?

Cómo ejerce el compromiso con la calidad 5. ¿Cuál es el compromiso con la calidad que su empresa ha asumido según cómo Ud. lo ve?

6. ¿De qué manera promueve el cumplimiento de las metas en su empresa y cómo participan

sus empleados en esto?

Prioridades en el compromiso con la calidad

Identificación de roles y responsabilidades 7. ¿Identifica y tiene clara la responsabilidad de sus empleados en cada uno de los procesos

en su empresa y formaliza esta información?

Planificación

Riesgos y oportunidades identificados 8. Hasta el momento ¿qué riesgos y qué oportunidades tiene identificados en su empresa y

qué hace con esta información? Qué se hace con los riesgos y oportunidades

Cómo se asumen los cambios 9. Cuando ocurre un cambio en su empresa o ud necesita hacer un cambio ¿cómo lo

comunica a sus colaboradores y cómo evalúa el impacto del mismo?

22. Cuando hay un cambio en los requisitos de los productos y servicios ¿se hace la

modificación correspondiente y se notifica a las personas pertinentes?

Comunicación del cambio a los colaboradores

Evaluación del cambio

173


Apoyo

Los empleados conocen los procedimientos y objetivos

de la empresa

7. ¿Identifica y tiene clara la responsabilidad de sus empleados en cada uno de los

procesos en su empresa y formaliza esta información?

12. ¿De qué forma se asegura de que sus empleados conozcan los procedimientos

establecidos y el cumplimiento de los objetivos de la empresa?

Prioridades en el momento de contratar personal 11. ¿Cuáles son sus prioridades en el momento de contratar personal? ¿Qué es lo que

más tiene en cuenta al momento de contratar a su personal?

Compromiso de la empresa con el personal

7. ¿Identifica y tiene clara la responsabilidad de sus empleados en cada uno de los

procesos en su empresa y formaliza esta información?

10. ¿Qué acciones se realizan para asegurar resultados de calidad y trabajo de calidad?

12. ¿De qué forma se asegura de que sus empleados conozcan los procedimientos

establecidos y el cumplimiento de los objetivos de la empresa?

Acciones de seguimiento y medición para asegurar la

calidad 10. ¿Qué acciones se realizan para asegurar resultados de calidad y trabajo de calidad?

Medios de comunicación interna 13. Describa cómo es la comunicación en su empresa y cuáles aspectos tiene

formalizados (es decir documentado) ¿Qué considera que es bueno en la comunicación

de su empresa y que no es bueno? Comunicación en la empresa

Documentación en la empresa 14. ¿Qué tiene documentado en su empresa? ¿Cuál es la utilidad y el aprovechamiento de

la documentación en su empresa?

36. ¿Se documenta la información pertinente al despacho de los productos o servicios? Qué se hace con la información documentada

Operación

Determinación de los requisitos para la fabricación de

los productos/servicios

15. ¿Se han determinado y formalizado los requisitos para la fabricación de los productos

y servicios que se ofrecen ?

Cumplimiento de los requisitos del cliente en cuanto a

productos/servicios

21. ¿De qué manera se verifica que los requisitos del cliente se cumplen en cuanto a los

productos y servicios? ¿Se documenta esta información?

Verificación de los requisitos en el proceso del

producto/servicio

35. ¿Se verifican los requisitos en las diferentes etapas del proceso del producto o

servicio, para que puedan ser despachados cumpliendo las disposiciones planificadas?

Control de los procesos

16. ¿Controla sus procesos? ¿Tiene algún mecanismo para controlar sus procesos?

¿Cómo se asegura que el proceso se está ejecutando de acuerdo a lo planeado?

29. ¿La empresa realiza control a los procesos de producción y provisión de servicios? Si

es así, ¿Con qué mecanismos?

Maneras de comunicación con el cliente

17. ¿De qué manera se comunican con el cliente? ¿Cuáles son los medios de

comunicación con el cliente? ¿Cuáles son los mecanismos para prestar servicios a los

clientes?

Acciones ante situaciones imprevistas con el cliente 18. ¿Cómo actúa frente a situaciones imprevistas relacionadas con el cliente?

Servicio posventa 34. ¿Se realizan actividades posteriores a la entrega de los productos y servicios? Como

garantías, pos venta, entre otros.

Cumplimiento de los requisitos legales 19. ¿Cómo asume la empresa el cumplimiento con los requisitos legales y

reglamentarios? Importancia del cumplimiento de los requisitos legales

174


Evaluación del Desempeño

Qué se evalúa en la empresa

39. ¿Se hacen evaluaciones en la empresa? ¿Qué se evalúa?

41. ¿Cómo se hace la evaluación y qué se hace con los resultados? Cómo se evalúa

Para qué se evalúa

Seguimiento a la percepción del cliente 40. ¿De qué manera se hace seguimiento de la percepción del cliente en cuanto al

cumplimiento de sus expectativas y necesidades?

Retos para gestionar la calidad en la empresa 42. ¿Cuáles considera que son sus mayores problemas para lograr una gestión de calidad

eficiente y efectiva?

Evaluación de la gestión 43. ¿Ud. evalúa su gestión? ¿Cómo la evalúa, que necesita para evaluar su gestión? ¿Que

información requiere? ¿Con qué fin la evalúa y qué hace con esa información ?

44. ¿Cuál es el resultado de esta evaluación? ¿Qué hace con ello? Si no evalúa, ¿Qué

interés tiene para hacerlo? Qué se hace con los resultados de la evaluación de la

gestión

Mejora

Acciones para mejorar

45. ¿Cómo actúa la empresa para mejorar lo que se está haciendo y corregir las fallas?

¿Qué hace la empresa para mejorar sus productos y servicios; ¿la forma en qué trabaja, el

desempeño de las personas?

Gestión de fallas

46. ¿Qué hace la empresa para corregir las fallas que se presentan y evitar que estas

vuelvan a ocurrir?

47. ¿Se tiene documentado lo anterior? ¿Cómo hace para que las personas que estén

involucradas en la situación se enteren y si está a la mano de los directamente

involucrados, y a través de qué herramienta? Cómo se formaliza

Concepto de mejora continua 48. ¿Qué concepto tiene de mejora continua? ¿Cómo lo aplica en su empresa?

Mejora continua en la empresa

Capacitación

Capacitación en la empresa 49. ¿Usted realiza capacitaciones a su personal? Si la respuesta es negativa, preguntar:

¿Por qué?

Temas de capacitación 50. ¿En qué temas capacita?

Necesidades de capacitación 51. ¿Cómo identifica las necesidades de capacitación en su empresa?

Evaluación del impacto de la capacitación 52. ¿Cómo evalúa el impacto de las capacitaciones que realiza?

Importancia para capacitarse Preguntas adicionales

Diseño, puesta en marcha y medición de resultados de una...

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