Diseño e implantación de una oﬁcina de dirección de ...

UNIVERSIDAD DE CASTILLA-LA MANCHA

ESCUELA SUPERIOR DE INFORMÁTICA

MÁSTER UNIVERSITARIO

EN INGENIERÍA INFORMÁTICA

TRABAJO FIN DE MÁSTER

Diseño e implantación de una oficina de direcciónde proyectos en la empresa consultora Avanttic

Rubén José Pereira Peñalver

Julio, 2018

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UNA OFICINA DE DIRECCIÓN DEPROYECTOS EN LA EMPRESA CONSULTORA AVANTTIC

EscuelaSuperiorde Informática





Autor: Rubén José Pereira Peñalver

Directores: Félix Óscar García Rubio

Ma de los Ángeles Moraga de la Rubia

Antonio José Molina Moreno

Julio, 2018

EscuelaSuperiorde Informática





Fdo.: Rubén José Pereira Peñalver Fdo.: Félix Óscar García Rubio

Julio, 2018

TRIBUNAL:

Presidente:

Vocal:

Secretario:

FECHA DE DEFENSA:

CALIFICACIÓN:

PRESIDENTE VOCAL SECRETARIO

Fdo.: Fdo.: Fdo.:

i

Resumen

En el ámbito del desarrollo software la gestión de los proyectos es de vital importancia, yaque por lo general, los requisitos de cada proyecto software evolucionan de forma constante,lo que afecta el alcance de los mismos, e incrementa el tiempo y el capital necesario para laculminación del proyecto. Por este motivo, una buena gestión es un factor primordial paraasegurar tanto el éxito de los proyectos, como de la empresa.

En las empresas de rápido crecimiento es especialmente importante alcanzar un buen nivelde gestión, ya que de lo contrario, debido a la falta de mecanismos de comunicación efectiva,de estandarización de procesos o de definición de responsabilidades, se puede perder el con-trol de los procesos, de los proyectos o inclusive del personal. Para evitar este escenario, esnecesario actualizar y evolucionar los procesos de gestión de proyectos de manera continuaa medida que va creciendo la empresa.

La consultora avanttic es una empresa de rápido crecimiento que se ha visto en la necesi-dad de mejorar su gestión de los proyectos, mediante la implantación de nuevos mecanismosy medidas de gestión, que permitan incrementar la consistencia, estabilidad y control en laempresa. Con este objetivo en mente, la empresa ha optado por establecer un departamentode dirección de proyectos que permita definir procedimientos, establecer políticas, estanda-rizar procesos y determinar las diferentes metodologías de gestión que se pueden aplicar adeterminados proyectos.

Por lo cual se ha enfocado el desarrollo del presente trabajo en el diseño e implantaciónde una oficina de dirección de proyectos, a través de la aplicación de iniciativas de cambiodestinadas a mejorar el nivel de gestión de proyectos de la empresa. Estas iniciativas abar-can la ejecución de tareas como el establecimiento de guías documentales y metodológicas,la implantación de herramientas software, la creación de procedimientos de seguimiento ycontrol de proyectos, y la propuesta de indicadores de desempeño.

III

Abstract

In the field of software development, the management of projects is of vital importance,since in general, the requirements of each software project that evolves constantly, affectingtheir scope, and increasing time and capital necessary for the completion of the project.Forthis reason, good management is a key factor to ensure the projects’ and company’s suc-cess.

In fast-growing companies it’s especially important to achieve a good management level,otherwise, due to the lack of effective communication mechanisms, process standardizationor definition of responsibilities, the control of the processes, projects or even personnel maybe lost. To avoid this scenario, it is necessary to update and evolve the project managementprocesses continuously as the company grows.

The avanttic consultancy is a fast growing company that has seen the need to improveits project management, through the implementation of new mechanisms and managementmeasures that would allow to increase the consistency, stability and control in the company.With this objective in mind, the company has chosen to establish a project management de-partment that will allow defining procedures, establishing policies, standardizing processesand determining the different management methodologies that can be applied to certain pro-jects.

Therefore, the development of this work has been focused on the design and implemen-tation of a project management office, through the application of change initiatives aimedat improving the level of project management of the company.These initiatives include theexecution of tasks such as the establishment of documentary and methodological guides,the implementation of software tools, the creation of monitoring and control procedures forprojects, and the proposal of performance indicators.

V

Agradecimientos

Con este trabajo culmina un capítulo importante en mi vida, que inició desde el momentoque accedí a esta facultad y por esto, quiero agradecer a todas las personas que han estadoconmigo a lo largo del camino.

Primero quiero a dar gracias a mis padres, quienes con su esfuerzo, trabajo y sacrificio,me han dado esta gran oportunidad de superación, a pesar de todas las adversidades. A mishermanas por vivir conmigo los buenos y malos momentos durante esta etapa de mi vida,cuidándome y molestándome al mismo tiempo. Todos ustedes han sido mi soporte durantetodo el camino.

Gracias a mis amigos por todas las risas, todas las tapas, y todos ánimos que me hanbrindado, tanto a los que están cerca como a los que están lejos, a los que espero volver a very a los que espero no dejar de ver.

Gracias a todos los profesores con quienes he tenido el placer de compartir y la fortuna deconocer, profesores como David Vallejo por permitirme emprender este gran viaje, a AndrésPrado por su estilo único de enseñanza y su orientación, a Francisco Ruiz por compartir connosotros sus experiencias y a mis excelentes tutores, Félix García y María de los ÁngelesMoraga por todo su apoyo y atención.

También quiero agradecer a todas las personas en avanttic que me han recibido con bra-zos abiertos y me enseñan algo nuevo cada día, desde una palabra hasta una lección de vida,personas como Sonsoles Moreno, Ibón Goicoechea, Antonio Godoy y Antonio Molina, quie-nes han sido profesores, amigos y compañeros a la vez. Sin embargo, se me hace imposiblenombrar tantas personas maravillosas con la que he podido compartir en avanttic.

Cada paso de este viaje lo he dado mediante la ayuda de tantas personas que me hanpermitido llegar a este punto del camino, que las palabras no son suficientes para expresar lagratitud y la humildad que me invade al recordar cada momento de alegría y de frustración,e imaginar todo lo que está por venir.

A todos muchísimas gracias.

Rubén Pereira

VII

A Dios por permitirme estar aquí.A mi familia por creer siempre en mí.

Y a mi gente que sueña con un futuro mejor.

ix

Índice general

Resumen III

Abstract V

Agradecimientos VII

Índice general XI

Índice de tablas XVII

Índice de figuras XIX

Listado de acrónimos XXIII

1. Introducción 1

1.1. Competencias adquiridas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2. Estructura del documento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2. Objetivos 7

2.1. Objetivo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.2. Objetivos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3. Estado de la Cuestión 9

3.1. Cuerpos de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3.1.1. Project Management Body Of Knowledge . . . . . . . . . . . . . . 9

3.1.2. PRINCE2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.2. Metodologías de dirección de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.2.1. SCRUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.2.2. PRINCE2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3.2.3. Gestión de Proyectos por Cadena Critica . . . . . . . . . . . . . . 13

3.3. Dirección de Proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

XI

0.

3.4. Proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.4.1. Ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.4.1.1. Ciclo de vida de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.5. Grupos de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.5.1. Programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.5.2. Cartera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.6. Modelos de madurez de dirección de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.6.1. Capability Maturity Model Integration . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.6.2. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model . . 18

3.6.3. Organizational Project Management Maturity Model . . . . . . . . 18

3.6.3.1. Ciclo de vida del OPM3 . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3.7. Oficina de dirección de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3.7.1. Responsabilidades de la PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3.7.2. PMO y la gestión del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.7.3. Beneficios de la PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3.7.4. Confusiones sobre las PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3.8. Modelos de PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3.8.1. Modelo de PMO según el PMBOK . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3.8.2. Modelo de PMO de Casey, W. & Peck, W: . . . . . . . . . . . . . . 25

3.8.3. Modelo de PMO de Morgan Franklin . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.8.4. Modelo según Gerard Hill . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3.8.5. Comparación de Modelos de PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3.9. Conclusión del estado del arte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4. Método de Trabajo 31

4.1. Metodología Investigación-Acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.1.1. Estructura de la Investigación-Acción . . . . . . . . . . . . . . . . 32

4.1.2. Investigación-Acción en Sistemas de Información . . . . . . . . . . 33

4.2. Método empleado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4.3. Marco Tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.3.1. Eclipse Process Framework Composer . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.3.2. NetSuite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.3.3. Aris Express . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

5. Resultados 39

5.1. Estado inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

xii

5.1.1. Estrategia de avanttic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

5.1.2. Estructura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

5.1.3. Roles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

5.1.3.1. Método de aplicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

5.1.3.2. Datos obtenidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

5.1.3.3. Análisis de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

5.1.4. Modelo de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

5.1.5. Dirección de proyectos en avanttic . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5.1.5.1. Clasificación de los proyectos . . . . . . . . . . . . . . . 45

5.1.5.2. Procesos de dirección de proyectos . . . . . . . . . . . . 46

5.1.5.3. Desviaciones de los proyectos . . . . . . . . . . . . . . . 47

5.1.5.4. Causas de la desviación de proyectos . . . . . . . . . . . 47

5.1.5.5. Resumen de la dirección de proyectos en avanttic . . . . 48

5.2. Ciclo I: Implantación de la PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

5.2.1. Fase de planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

5.2.1.1. Madurez organizacional de dirección de proyectos . . . . 49

5.2.1.2. Definición de la PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5.2.1.3. Programación de la PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

5.2.2. Fase de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

5.2.2.1. Evaluación de los procesos de dirección . . . . . . . . . 57

5.2.2.2. Instauración de procesos y métodos de dirección . . . . . 57

5.2.2.3. Implantación de herramientas de dirección . . . . . . . . 58

5.2.2.4. Establecimiento de estándares y documentación. . . . . . 59

5.2.2.5. Soporte operacional de los proyectos . . . . . . . . . . . 60

5.2.2.6. Facilitar la dirección estratégica . . . . . . . . . . . . . . 61

5.2.2.7. Formar al personal de gestión . . . . . . . . . . . . . . . 63

5.2.2.8. Supervisar el avance de los proyectos . . . . . . . . . . . 63

5.2.2.9. Comunicar progreso al personal directivo . . . . . . . . . 64

5.2.3. Fase de observación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

5.2.3.1. Mayores retos de la PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

5.2.3.2. Mayores logros de la PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

5.2.3.3. Integración de la PMO en avanttic . . . . . . . . . . . . . 67

5.2.3.4. Impacto de la PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

5.2.4. Fase de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

5.2.4.1. Reflexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

xiii

0.

6. Conclusiones 71

6.1. Objetivos cumplidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

6.2. Propuestas de trabajos futuros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

A. Glosario de Términos 75

B. Definición de Roles 77

B.1. Documento de plan de carrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

B.2. Encuesta de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

B.3. Cálculo del tamaño de la muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

B.4. Tabla de valores de nivel de confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

C. Evaluación de la madurez de los procesos 81

C.1. Modelo de matriz de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

C.2. Evaluación inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

C.3. Evaluación Final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

D. Definición de la PMO 85

D.1. Rol de responsable de la PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

D.2. Procesos del responsable de la PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

E. Procedimientos de gestión en Netsuite 87

E.1. Simbología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

E.2. Esquema general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

E.3. Inicio del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

E.4. Ejecución de tareas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

E.5. Cierre de proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

E.6. Gestión de incidencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

F. Metodología ligera de gestión 93

F.1. Fase de inicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

F.2. Fase de Planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

F.3. Fase de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

F.4. Fase de monitorización y control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

F.5. Fase de cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

G. Indicadores clave de rendimiento 95

G.1. Número total de incidencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

xiv

G.2. Número de riesgos detectados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

G.3. Número de proyectos desviados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

G.4. Porcentaje de proyectos desviados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

G.5. Nivel de madurez de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

G.6. Grado de riesgo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

G.7. Valoración de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Bibliografía 99

xv

Índice de tablas

1.1. Justificación de las competencias específicas abordadas en el TFM . . . . . 5

3.1. Modelos de PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

5.1. Posición de las partes interesadas respecto a la implantación de la PMO . . . 55

5.2. Indicadores de rendimiento seleccionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

6.1. Consecución de los objetivos del TFM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

XVII

Índice de figuras

1.1. Relación entre proyecto, programa y portafolio [Ins17] . . . . . . . . . . . 2

1.2. Niveles de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

3.1. Estructura de Prince2 [Sitb] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.2. Ciclo de Scrum [Sti] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3.3. Procesos establecidos en PRINCE2 [Sitb] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3.4. Implementación del CCPM [Lea00] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.5. Ciclo de vida del proyecto [Ins13] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.6. Representación gráfica de un programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.7. Representación gráfica de un portafolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.8. Niveles de madurez del CMMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.9. Estructura del P3M3 [Sita] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.10. Ciclo de vida del OPM3 [Ins08] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3.11. Curva de aceptación para la implantación de la PMO [Str18] . . . . . . . . 23

3.12. Clasificación de PMO según Casey, W. & Peck, W [CP01] . . . . . . . . . 26

3.13. Clasificación de PMO según Morgan Franklin [Con] . . . . . . . . . . . . . 26

3.14. Etapas de evolución y desarrollo de una PMO según Gerard Hill [Hil04] . . 27

4.1. Fases de la investigación-acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4.2. Método de trabajo aplicado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4.3. Interfaz gráfica de EPF Composer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4.4. Interfaz gráfica Web de NetSuite para el rol de jefe de proyecto . . . . . . . 36

4.5. Interfaz gráfica de Aris Express . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

5.1. Organigrama de avanttic 01/2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

5.2. Actividades más realizadas por los consultores de avanttic . . . . . . . . . 42

5.3. Roles en avanttic (Rama técnica) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

5.4. Roles en avanttic (Rama de gestión) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

5.5. Esquema del proceso de negocio de avanttic . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

XIX

0.

5.6. Nivel de madurez de los procesos de dirección de proyectos . . . . . . . . . 51

5.7. Nivel de madurez de gestión organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

5.8. Rol de Responsable de oficina de proyectos en EPF Composer . . . . . . . 54

5.9. Tareas de la oficina de dirección de proyectos de avanttic . . . . . . . . . . 54

5.10. Línea de tiempo base del proyecto de implantación . . . . . . . . . . . . . 56

5.11. Acta de constitución del proyecto de implantación de la PMO de avanttic . . 56

5.12. Esquema del sistema de integración continua . . . . . . . . . . . . . . . . 61

5.13. Listado de proyectos en Netsuite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

5.14. Listado de proyectos en Microsoft Excel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

5.15. Ubicación actual de la PMO en la curva de aceptación [Str18] . . . . . . . . 67

5.16. Madurez de procesos de dirección de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . 68

5.17. Madurez de la dirección de proyectos, programas y carteras . . . . . . . . . 69

B.1. Plan de carrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

B.2. Encuesta para la identificación de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . 78

B.3. Formula usada para el cálculo del tamaño de la muestra . . . . . . . . . . . 79

B.4. Tabla de valores de nivel de confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

C.1. Matriz de procesos adaptada del OPM3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

C.2. Primer resultado de la autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

C.3. Segundo resultado de la autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

D.1. Rol en EPF composer del Responsable de la oficina de proyectos . . . . . . 85

D.2. Procesos del Responsable de oficina de proyectos en EPF Composer . . . . 86

E.1. Leyenda de iconos usados en Aris Express . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

E.2. Esquema general de los proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

E.3. Procedimiento de inicio del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

E.4. Procedimiento de ejecución de tareas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

E.5. Procedimiento de cierre de proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

E.6. Procedimiento de gestión de incidencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

F.1. Fase de inicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

F.2. Fase de Planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

F.3. Fase de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

F.4. Fase de monitorización y control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

F.5. Fase de cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

xx

G.1. Ficha del indicador del número total de incidencias . . . . . . . . . . . . . 95

G.2. Ficha del indicador del número de riesgos detectados . . . . . . . . . . . . 95

G.3. Ficha del indicador del número de proyectos desviados . . . . . . . . . . . 95

G.4. Ficha del indicador del porcentaje de proyectos desviados . . . . . . . . . . 96

G.5. Ficha del indicador del nivel de madurez de gestión . . . . . . . . . . . . . 96

G.6. Ficha del indicador del grado de riesgo del proyecto . . . . . . . . . . . . . 96

G.7. Ficha del indicador de la valoración de la calidad . . . . . . . . . . . . . . 97

xxi

Listado de acrónimos

CMMI Capability Maturity Model Integration

CCTA Central Computer and Telecommunications Agency

EPF Eclipse Process Framework

ESI Escuela Superior de Informática

ERP Enterpise Resourse Planning

E-CF European e-Competences Framework

FORTE FORTalecimiento de las competencias profesionales de los graduados para la mejorade su Empleabilidad

OGC Office of Government Commerce

KPI Key Performance Indicator

TIC Tecnologías de la Información y la Comunicación

OPM Orgnizational Project Management

OPM3 Orgnizational Project Management Maturity Model

MIT Massachusetts Institute of Technology

PMO Project Management Office

PMI Project Management Institute

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PMMM Project Management Maturity Model

PRINCE2 PRojects IN Controlled Environment

P3M3 Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model

SAM Self Assesment Method

S/TI Sistemas y Tecnologías de la Información

TFM Trabajo de Fin de Máster

UCLM Universidad Castilla La Mancha

XXIII

Capítulo 1

Introducción

E S innegable que, en un mercado tan complejo y dinámico como el de las Tecnologíasde la Información, exista una gran competencia entre las organizaciones. Por ello, es

imprescindible que estas definan y cumplan con objetivos de carácter estratégico, que lespermitan crecer y consolidar su posición en el mercado. Para poder llevarlos a cabo es nece-sario realizar diversos proyectos que apoyen dicha estrategia, a partir de los cuales se puedanproporcionar nuevos productos o servicios a sus clientes, o se pongan en marcha nuevosprocesos o departamentos, entre otros aspectos.

Por todo ello, la capacidad de la organización para realizar con éxito los proyectos que sedefinan, determinará en gran medida su permanencia en el mercado y para ello se requierede un enfoque adecuado de gestión o dirección de proyectos, que consiste en la aplicación deconocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplircon los requisitos del mismo [Ins17].

La definición de éxito en la dirección de proyectos dependerá del tipo de gestión que sepractique, esta puede ser de tipo predictiva, en donde el éxito se alcanza al completar elproyecto dentro de las restricciones de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo, taly como se aprobó por los directores del proyecto conjuntamente con la dirección general[Ins13], o de tipo evolutiva, en donde el éxito consiste en lograr la satisfacción de los in-teresados mediante ejecuciones progresivas e incrementales del proyecto en el menor tiempoposible y de forma continua, buscando brindar la mayor cantidad de valor [SL17].

De igual forma, una buena dirección de proyectos también debe tener en cuenta la cul-tura de la organización y la gestión del cambio, debido a que la estructura y cultura de unaorganización influyen en la forma en que se llevan a cabo sus proyectos [Ins13]. La culturaorganizacional se define como el conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes, y tradi-ciones de los grupos existentes en toda organización [Sud07], y la gestión del cambio es laaplicación de procesos y herramientas empleadas dentro de una organización para lograr uncambio exitoso [HC12].

La dirección de proyectos también es una de las principales técnicas para la definición demetas, tácticas y actividades concretas a mediano y corto plazo dentro de la planificaciónestratégica, ya que brinda la capacidad para planificar, organizar y dirigir los recursos de la

1

1. Introducción

empresa en pro de un objetivo a relativamente corto plazo que se ha establecido para com-pletar objetivos y metas específicas [Ker03]. De hecho, la planificación estratégica, es unaactividad de gran complejidad, ya que se considera como un proceso sistemático cuyo obje-tivo es garantizar el logro a largo plazo de las principales metas y objetivos de la compañía,enfocándose en la compañía como un todo o en partes importantes de la misma [GK04].

Por lo tanto, la dirección de proyectos debe promover la consecución de los objetivos es-tratégicos y para ello, no es suficiente con gestionar los proyectos de forma aislada, por locual, es fundamental la creación y dirección de agrupaciones de proyectos conocidas comoprogramas, y a más alto nivel, de grupos de programas conocidos como carteras o portafo-lios. La dirección de programas es la aplicación de conocimientos, habilidades y principiosal manejo de proyectos, programas secundarios y actividades de programas relacionados, demanera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de formaindividual [Ins17], y la dirección de carteras o portafolios, como será llamado de ahora enadelante, es la gestión centralizada de uno o más grupos de proyectos, programas y portafo-lios secundarios con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos [Ins17]. Las relaciones entreestos elementos se puede observar con mayor detalle en la Figura 1.1.

Figura 1.1: Relación entre proyecto, programa y portafolio [Ins17]

Sin embargo existen una gran cantidad de problemas asociados al crecimiento de la em-presa que impiden establecer una gestión robusta que contemple la relación entre proyectos,programas y carteras, algunos de estos son: la visibilidad limitada en el desempeño del pro-yecto, problemas en la planificación de recursos y capacidad limitada, la ausencia de unametodología consistente para el desarrollo de proyectos, la falta de responsabilidad y lasdificultades para cumplir con las restricciones de tiempo y presupuesto [Nee15].

Para resolver dichos problemas las empresas recurren a la incorporación de una oficina dedirección de proyectos o Project Management Office (PMO). En términos simples una oficinade dirección de proyectos PMO es un grupo, interno o externo a una empresa, que establece,mantiene y garantiza estándares para la dirección de proyectos en esa organización. Son los

2

protectores de las mejores prácticas, el estado del proyecto y la dirección, en un solo lugar[Mil17].

Las PMO a menudo se establecen para proporcionar el lugar de ejecución de los cambios(estructurados como proyectos y programas) para respaldar estas adaptaciones dentro de laorganización [Rit14]. Por tal motivo puede considerarse un agente de cambio dentro de laempresa que busca establecer cambios en la cultura organizacional que sirvan como soportepara la estabilidad y crecimiento exitoso de la empresa.

Es importante destacar que una PMO trabaja a un nivel de abstracción mayor al de un di-rector de proyectos, como se observa en la Figura 1.2, ya que no verifica que los procesosdel proyecto se ejecuten correctamente, en cambio la PMO se encarga, entre otras cosas, debrindar apoyo a los directores del proyecto mediante la identificación, desarrollo y moni-torización de metodologías, mejores prácticas y estándares para la dirección de proyectos[Ins17].

Figura 1.2: Niveles de gestión

El presente trabajo se realiza bajo el marco del convenio de FORTalecimiento de las com-petencias profesionales de los graduados para la mejora de su Empleabilidad (FORTE), es-tablecido entre la Escuela Superior de Informática (ESI) de Ciudad Real, perteneciente ala Universidad Castilla La Mancha (UCLM), y la empresa avanttic Consultoría TecnológicaS.L.

Esta empresa ha optado por implantar una oficina de dirección de proyectos o PMO, con elpropósito de mejorar la gestión de sus proyectos y así resolver los problemas ocasionado porsu rápido crecimiento, ya que dichos problemas producen desviaciones, tanto en la duración,como en el coste de sus proyectos . No obstante, la empresa no cuenta con los conocimientosni la experiencia previa de realizar la implantación de una PMO, por lo cual se ha propuestocomo tema del presente trabajo.

3

1. Introducción

Este FORTE Máster se lleva a cabo en las oficinas de avanttic ubicadas en Madrid, otor-gando la oportunidad de observar de primera mano el funcionamiento y la dinámica tantode la industria del desarrollo software como el de la empresa y abarcar el manejo de nuevastecnologías y herramientas, gracias a la naturaleza innovadora de la misma.

La motivación de este FORTE Máster se basa en que la empresa consultora avanttic seencuentra actualmente en pleno crecimiento, por lo que se enfrenta a los problemas queconlleva un rápido crecimiento, tales como problemas de gestión, falta de procesos, de pro-cedimientos y la dispersión de la información [Esc15]. Una prueba de ello es que según lainformación de la empresa, durante el año 2017 se desviaron cerca de un ochenta por cien-to (80 %) de los proyectos llevados a cabo durante el mismo. Además, los resultados de laencuesta anual de clima laboral realizada ese año muestran que alrededor de un sesenta porciento (60 %) de los empleados que trabajan en la empresa manifestaron la necesidad de“mejoras en la gestión de los proyectos y cargas de trabajo” como una de los cuatro ma-yores problemas de la empresa para alcanzar una mayor satisfacción profesional entre losempleados.

Por esta razón se busca establecer una gestión eficiente, que brinde soporte a la continuaexpansión de la empresa junto a sus objetivos de negocio a través del desarrollo de proyec-tos eficientes y eficaces, facilitando así el trabajo del personal implicado en la ejecución ydesarrollo de los proyectos.

Para lograr dicho objetivo se ha decidido llevar a cabo la implantación de una oficina dedirección de proyectos o “Project Management Office (PMO)” en inglés, con el propósitode incrementar el grado de éxito de los proyectos al reducir las desviaciones de los mismosmediante la definición de lineamientos y métodos de gestión, procesos, herramientas, técni-cas y mejores prácticas, que sirvan como agente de cambio para la adopción de una culturaorganizacional orientada a la dirección de proyectos.

4

Competencias adquiridas

1.1 Competencias adquiridasEl presente apartado muestra las competencias adquiridas durante el desarrollo de este

TFM, descritas en la tabla 1.1, de acuerdo a lo establecido en la lista de competencias exis-tentes en la guía de criterios de evaluación.

Tabla 1.1: Justificación de las competencias específicas abordadas en el TFMCompetencia JustificaciónCapacidad para la integración de tecno-logías, aplicaciones, servicios y sistemaspropios de la Ingeniería Informática, concarácter generalista, y en contextos másamplios y multidisciplinares

Una de las principales actividades reali-zadas durante el presente trabajo es la in-tegración de herramientas, estándares ymetodologías propios de la ingeniería in-formática en ámbitos de dirección de losproyectos.

Capacidad para modelar, diseñar, definirla arquitectura, implantar, gestionar, ope-rar, administrar y mantener aplicaciones,redes, sistemas, servicios y contenidos in-formáticos.

La capacidad de modelar, diseñar y defi-nir la arquitectura de sistemas es primor-dial durante la definición y representaciónde los procesos tanto de desarrollo comode gestión

Capacidad para asegurar, gestionar, audi-tar y certificar la calidad de los desarro-llos, procesos, sistemas, servicios, aplica-ciones y productos informáticos.

La aplicación de modelos de madurez dela dirección de proyectos es en sí mis-ma una forma de auditar la calidad de lossistemas, procesos y servicios inherentesa la gestión desarrollada en la empresa;Con el propósito de darles validez y lue-go gestionarlos mediante implantación denuevas políticas y procesos.

5

1. Introducción

1.2 Estructura del documentoA continuación, se describirán los distintos capítulos que conforman la presente memoria,

indicando los contenidos de cada uno de ellos:

Capítulo 2: ObjetivosDentro de este capítulo se describe el objetivo principal junto con los objetivos espe-cíficos en los que este se divide.

Capítulo 3: Estado de la CuestiónEn este capítulo se expone el estado de la cuestión, en el cual se presentan los con-ceptos relativos a la dirección de proyectos, modelos de madurez y a las oficinas dedirección de proyectos. Estableciendo una base de conocimientos para la comprensióndel presente TFM.

Capítulo 4: Método de TrabajoSe describe la metodología seleccionada para la realización del TFM y la manera enque se aplica para el logro de los objetivos planteados.

Capítulo 5: ResultadosEn este capítulo se presentan los resultados obtenidos mediante la aplicación del mé-todo previamente establecido.

Capítulo 6: ConclusionesEn este capítulo se exponen las conclusiones alcanzadas, se determinan cuales obje-tivos han sido completados, y se proponen recomendaciones sobre posibles temas oampliación del trabajo.

6

Capítulo 2

Objetivos

El presente Trabajo Fin de Máster está motivado por las necesidad de la empresa avanttic

de mejorar la dirección de sus proyectos para incrementar la calidad de los mismos y reducirlas desviaciones.

Por lo tanto, se parte de la hipótesis de que la implantación de una oficina de dirección deproyectos generará un avance en la madurez de la gestión de los proyectos en la empresa,produciendo el efecto deseado.

2.1 Objetivo generalEl presente proyecto posee como objetivo principal mejorar la productividad y calidad en

los proyectos de desarrollo software de la empresa consultora avanttic mediante el diseño eimplantación de una oficina de dirección de proyectos (PMO) que dé soporte a la estandari-zación de los procesos y al seguimiento y control de los proyectos.

2.2 Objetivos específicosPara conseguir el objetivo principal, se deben satisfacer los objetivos parciales descritos a

continuación.

Objetivo 1: Entender la situación actual de la empresa en sus procesos de desa-rrollo y procesos de gestión para decidir la mejor estrategia de implantación dela PMO.

Para esto, se pretende realizar el análisis de documentación de la empresa consideradapertinente, junto al estudio de las perspectivas de los gestores de proyectos y demáspersonal directivo respecto a la problemática establecida, además de aplicar herra-mientas y técnicas de análisis e investigación, como las entrevistas, la observación y laaplicación de encuestas, que permitan la creación de un plan de implantación efectivoy factible en el tiempo determinado.

7

2. Objetivos

Objetivo 2: Conocer el nivel de madurez de gestión de los proyectos en la empresamediante el modelo de madurez OPM3 para identificar las acciones de mejora aconsiderar dentro del soporte que debe proporcionar la PMO.

Para ello se busca establecer un marco de referencia que permitirá identificar las fallasen la gestión y el grado de avance en el nivel de gestión de la empresa mediante laaplicación de las herramientas y métodos que ofrece el modelo de madurez OPM3 porlo que será necesario aplicarlo al inicio de la investigación, después de conocer lasituación de la empresa.

Objetivo 3: Definir la estructura de la PMO dentro de la empresa, estableciendolos roles, tareas y objetivos que la constituyen, de acuerdo a los objetivos estraté-gicos de la empresa.

Este objetivo busca definir los elementos requeridos para implantar una oficina dedirección de proyectos que se adapte tanto a las necesidades de la empresa, comoa sus objetivos estratégicos, identificando todos los elementos necesarios a largo deltranscurso de la investigación.

Objetivo 4: Mejorar la dirección de proyectos de la empresa mediante la estan-darización de procesos, y la incorporación de métodos e indicadores de gestión.

Para ello se procura proponer e integrar una metodología de dirección de proyectos queadapte los conocimientos y estándares del PMBOK, junto con normas y procedimien-tos, que promuevan una forma estandarizada de trabajo para los gestores de proyectos,además de indicadores clave que brinden una visión global de los aspectos relevantesen la gestión de proyectos.

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Capítulo 3

Estado de la Cuestión

El propósito de este capítulo es sentar las bases que proporcionen el conocimiento nece-sario para que el lector adquiera una comprensión amplia de los conceptos desarrollados enel presente trabajo. Los temas a tratar son:

Cuerpos de conocimiento sobre dirección de proyectos.

Metodologías de dirección de proyectos.

Dirección de proyectos.

Proyectos.

Grupos de proyectos.

Modelos de madurez de dirección de proyectos.

Oficinas de dirección de proyectos.

3.1 Cuerpos de conocimientoPara llegar a comprender los fundamentos de la dirección de proyectos y todos los de-

más conceptos tratados en este trabajo es necesario discutir sobre los principales cuerpos deconocimiento pertenecientes al ámbito de la dirección de proyectos.

Ante todo, un cuerpo de conocimiento o “body of knowledge” en inglés, es un conjuntode conocimientos dentro de una profesión o área temática que generalmente se consideraesencial y globalmente conocida [Oli12]. Abarca conceptos, términos, técnicas y actividadesque constituyen el dominio del ejercicio de una profesión. Normalmente está definido por laasociación profesional relevante en dicho campo [Inf09].

A continuación se describen los principales cuerpos de conocimiento en el área de ladirección de proyectos.

3.1.1 Project Management Body Of KnowledgeLos fundamentos para la dirección de proyectos o “Project Management Body of Know-

ledge (PMBOK)” en inglés, es un cuerpo de conocimiento creado por el Project ManagementInstitute (PMI), el cual incluye las prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente uti-lizadas, así como prácticas innovadoras emergentes para la profesión. Un subconjunto de

9

3. Estado de la Cuestión

dichos fundamentos reconocido como buenas prácticas se encuentran identificados en lo quese conoce como la guía de fundamentos para la dirección de proyectos o guía del PMBOK.

La guía del PMBOK es una base sobre la que las organizaciones pueden construir meto-dologías, políticas, procedimientos, reglas, herramientas y técnicas, y fases del ciclo de vidanecesarias para la práctica de la dirección de proyectos [Ins17]. Esta guía además de conte-ner un vocabulario común y herramientas y técnicas de gestión también se compone por lossiguientes puntos clave [Ins17]:

Ciclos de vida del proyecto.

Fases del proyecto.

Puntos de revisión de fase.

Procesos de la dirección de proyectos.

Grupos de procesos de la dirección de proyectos.

Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.

Se ha seleccionado la guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) comocuerpo de conocimiento del presente trabajo por ser uno de los estándares más aceptadosa nivel mundial, ya que tanto sus estándares como certificaciones profesionales han sidoreconocidos por entidades gubernamentales y privadas de todo el mundo, debido a que pro-veen lineamientos para lograr resultados específicos en la gestión de proyectos, programas yportfolios.

A pesar de no ser una metodología de dirección de proyectos, una gran cantidad de perso-nas lo consideran un enfoque metodológico a la planificación, ejecución, control y culmina-ción de los proyectos [McC10a].

3.1.2 PRINCE2Otro de los cuerpos de conocimiento más utilizado a nivel internacional para la dirección

de proyectos, es el conocido como PRojects IN Controlled Environment (PRINCE2). Estebrinda un enfoque común y consistente a la dirección de proyectos, mayor control del ciclode vida del proyecto y establece revisiones regulares del progreso real contra el planificado,entre otros beneficios [Gro].

Fue establecido en 1989 por la organización del Reino Unido Central Computer and Te-lecommunications Agency (CCTA), ahora conocida como Office of Government Commer-ce (OGC) [Gro]. Desde entonces se han publicado varias versiones, siendo la versión del año2017 la última publicada hasta la actualidad. Su estructura se compone de cuatro elementosintegrados por siete principios, siete temas, siete procesos y el entorno del proyecto, comose aprecia en la Figura 3.1.

10

Metodologías de dirección de proyectos

Figura 3.1: Estructura de Prince2 [Sitb]

PRINCE2 se encuentra perfectamente alineada con la norma ISO 21500 de Gestión deproyectos y divide los proyectos en fases manejables permitiendo el control eficiente de losrecursos y el control periódico de su evolución. Los planes del proyecto se centran en obtenerresultados concretos y no sólo en la planificación de las actividades que se llevan a cabo.

3.2 Metodologías de dirección de proyectos

Otro de los elementos clave para realizar la dirección de proyectos de una manera discipli-nada son las metodologías. Una metodología es un sistema de prácticas, técnicas, procedi-mientos y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina [Ins13], y una metodologíade dirección de proyectos es una combinación estrictamente definida de prácticas, métodos yprocesos lógicamente relacionados que determinan la mejor forma de planificar, desarrollar,controlar y entregar un proyecto durante todo el proceso de implementación continua hastasu finalización exitosa [McC10b].

En este apartado se definen las algunas de las metodologías de gestión de proyectos másreconocidas en la actualidad.

3.2.1 SCRUM

Scrum es un marco de gestión de proyectos ágil ligero utilizado principalmente para lagestión de proyectos de desarrollo de software. Describe un enfoque iterativo e incrementalpara el trabajo del proyecto. Define algunas pautas generales con algunas reglas, roles, ar-tefactos y eventos. Sin embargo, cada uno de estos componentes es importante, sirve a unpropósito específico y es esencial para un uso exitoso del marco [Ins]. En la Figura 3.2 seaprecia el ciclo de vida establecido en esta metodología.

11


Figura 3.2: Ciclo de Scrum [Sti]

3.2.2 PRINCE2

PRINCE2 además de ser un cuerpo de conocimiento, también es considerado una metodo-logía de dirección de proyectos, debido a que detalla una manera de realizar las actividadesde gestión mediante la definición de los procesos mostrados en la Figura 3.3.

Estos describen los pasos del ciclo de vida del proyecto, desde la idea inicial hasta el cierredel proyecto (y la medición de los beneficios). Cada proceso proporciona listas de verifica-ción de actividades recomendadas, responsabilidades relacionadas y orientación sobre cómoadaptarlo a un entorno específico [Sitb].

Figura 3.3: Procesos establecidos en PRINCE2 [Sitb]

12

Dirección de Proyectos

3.2.3 Gestión de Proyectos por Cadena CriticaCadena Crítica es una metodología de dirección de proyectos basada en la teoría de las

restricciones, como se observa en la Figura 3.4. Una teoría inicialmente desarrollada para lagestión de procesos productivos pero que puede aplicarse a la planificación de proyectos conbuenos resultados [Gar]. Fue publicado por primera vez en 1997 en el libro de Eliyahu M.Goldratt “Critical chain” y sus principales características son las siguientes [Mos]:

El uso de dependencias de recursos.

Carencia de la búsqueda por una solución óptima.

La identificación e inserción de buffers.

La monitorización del progreso y salud del proyecto al revisar la tasa de consumo delos buffers en lugar del rendimiento de tareas individuales.

Figura 3.4: Implementación del CCPM [Lea00]

3.3 Dirección de ProyectosUna vez descritos los conceptos básicos de los cuerpos de conocimiento y metodologías

de la dirección de proyectos, podemos profundizar sobre los fundamentos de los proyectos ysu dirección. Por tal razón, el presente apartado busca esclarecer las dudas sobre la direcciónde proyectos, mediante la formación de un criterio común.

La dirección de proyectos según el Project Management & Maintanance Institute For Lear-ning, es una disciplina que abarca la organización, la planificación, la motivación y el controlde los recursos con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos para lograr el éxito enuno o varios proyectos dentro de las limitaciones establecidas.

De esta forma, la finalidad de esta disciplina es coordinar todos los recursos disponiblespara conseguir determinados objetivos, Lo cual implica la interacción entre conocimiento,tecnología, entorno, estructuras, procesos, servicios y productos [Lea].

En este sentido, las soluciones de que brinde la gestión o dirección de proyectos debenintegrar los conocimientos y recursos disponibles (procesos, herramientas, tecnologías, per-sonal) para dar soporte a los objetivos de la empresa, basándose en principios reconocidos(cuerpos de conocimiento, metodologías, técnicas).

13


Sin embargo es necesario tener en cuenta los mitos y confusiones que se generan alrededorde la dirección de proyectos y así saber que elementos forman parte de dicho concepto.Algunos de estos mitos son [Moi]:

Que únicamente consiste en un conjunto de herramientas y técnicas.

Pensar que consiste poseer el control total de los proyectos.

Que sólo se enfoca en la monitorización de la programación.

Que está ligado a ejecutar una gran cantidad de procesos.

3.4 ProyectosUna vez aclarado el significado de la dirección de proyectos y señaladas algunas creen-

cias erróneas sobre el mismo, se procederá a analizar el concepto de proyecto, ya que esteconforma el núcleo principal en la dirección de proyectos y también representa uno de loselementos más elementales en el alcance de los objetivos de la empresa.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicioo resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tieneun principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del pro-yecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden sercumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto [Ins17].

3.4.1 Ciclo de vidaEl ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde

su inicio hasta su conclusión. El ciclo de vida de cada proyecto se define por el modelo defases que utilice, esto dependerá de cada empresa en particular, sin embargo, como se apreciaen la Figura 3.5, existe una estructura genérica del ciclo de vida la cual se compone de lassiguientes fases [Ins17]:

Inicio del proyecto.

Organización y preparación.

Ejecución del trabajo

Cierre del proyecto.

3.4.1.1. Ciclo de vida de desarrollo

Dependiendo cada cuerpo de conocimiento los proyectos pueden poseer una o varias cla-sificaciones del ciclo de vida.

Según el PMBOK, dentro del ciclo de vida de un proyecto, generalmente existen una omás fases asociadas al desarrollo del producto, servicio o resultado. Estas fases conforman

14

Grupos de proyectos

el ciclo de vida del desarrollo [Ins17]. Este ciclo de vida se clasifica según la naturaleza delproyecto en los siguientes tipos.

Predictivo: El alcance, el tiempo y el costo del proyecto se determinan en las fasestempranas del ciclo de vida. Cualquier cambio en el alcance se gestiona cuidadosa-mente.

Adaptativo o ágil: El alcance detallado se define y se aprueba antes del comienzo deuna iteración.

• Iterativo: El alcance del proyecto generalmente se determina tempranamente enel ciclo de vida del proyecto, pero las estimaciones de tiempo y costo se modi-fican periódicamente conforme aumenta la comprensión del producto por partedel equipo del proyecto.

• Incremental: El entregable se produce a través de una serie de iteraciones quesucesivamente añaden funcionalidad dentro de un marco de tiempo predetermi-nado.

Híbrido: Es una combinación de un ciclo de vida predictivo y uno adaptativo.

Figura 3.5: Ciclo de vida del proyecto [Ins13]

3.5 Grupos de proyectosA pesar de que los proyectos representan uno de los elementos principales para el logro de

objetivos, por lo general estos no ofrecen el grado de control, visión y beneficios necesariospara alcanzar todos los objetivos estratégicos dentro de la empresa, en especial aquellos queposeen un mayor alcance e impacto sobre el modelo de negocio de la empresa.

Por esta razón se emplean agrupaciones de proyectos mediante los conceptos de programas

15


y carteras. Estos brindan la visión y control necesario para el logro de objetivos de largoplazo. A continuación se definen dichos conceptos de acuerdo a lo establecido por el PMI.

3.5.1 ProgramaUn programa, como se ve en la Figura 3.6, es un grupo de proyectos relacionados entre sí y

gestionados de forma coordinada con el propósito de obtener un grado de control y beneficiosque no son accesibles al gestionarlos de manera individual. Los programas pueden incluirelementos de trabajo e indicadores que no están presentes en ninguno de los proyectos quelo conforman [Ins08].

Los programas y la gestión de los mismos son conceptos fundamentales para el logro deobjetivos estratégicos y es la forma más efectiva de gestionar múltiples proyectos.

Figura 3.6: Representación gráfica de un programa

3.5.2 CarteraLas carteras son uno de los conceptos principales que maneja la dirección de proyectos,

ya que, tal y como se observa en la Figura 3.7, engloban múltiples proyectos y programascon el fin de adquirir una funcionalidad, visión y flexibilidad a la que no es posible accederde forma individual.

Los portafolios o carteras y su gestión se encuentran íntimamente relacionados a la gestiónde proyectos. Una cartera es una colección de proyectos y/o programas que se agrupan parafacilitar la gestión eficaz de dicho trabajo, con el fin de cumplir los objetivos estratégicos delnegocio. Los proyectos o programas pueden no ser interdependientes o estar directamenterelacionados [Ins08].

3.6 Modelos de madurez de dirección de proyectosYa establecidos los fundamentos necesarios sobre la dirección de proyectos para la com-

prensión de los conceptos tratados en el presente trabajo, se procederá a abordar los dife-rentes modelos de madurez existentes en este ámbito, por lo cual, es imprescindible primeroaclarar el significado de madurez dentro del contexto de la dirección de proyectos.

La madurez en la dirección de proyectos se refiere al desarrollo progresivo de un enfoque,

16

Modelos de madurez de dirección de proyectos

Figura 3.7: Representación gráfica de un portafolio

metodología, estrategia y proceso de toma de decisiones a nivel de toda la empresa. El niveladecuado de madurez variará para cada organización en función de sus objetivos, estrategias,capacidades de recursos, alcance y necesidades específicos [Ker11].

Los modelos de madurez, son aquellos que proporcionan un marco de referencia para eva-luar a las organizaciones e identificar las áreas prioritarias para la mejora inmediata. Tambiénayudan a identificar aquellos lugares donde la tecnología avanzada puede ser más valiosa pa-ra mejorar el proceso de desarrollo del software [IEE88].

Por lo tanto los modelos de madurez de dirección de proyectos o Project ManagementMaturity Model (PMMM), son modelos de evaluación de los procesos de una organización,enfocados en el área de la dirección de proyectos. Estos ayudan a las organizaciones a abor-dar los aspectos fundamentales de la dirección de proyectos, mejorar la probabilidad de unresultado exitoso y de calidad y reducir la probabilidad de que los riesgos impacten negati-vamente en los proyectos [oGCO06].

Los PMMM se han convertido en una herramienta para determinar el grado de madurezy capacidad en la gestión de proyecto [Pon12]. A continuación se describen algunos de losmodelos de madurez más empleados en la actualidad.

3.6.1 Capability Maturity Model IntegrationCapability Maturity Model Integration (CMMI) hace referencia a una colección de mo-

delos aplicables a la ingeniería de software que brindan una gran cantidad de informacióny orientación para ayudar a una organización a mejorar sus procesos y poseen una arqui-tectura común, además dentro de su estructura se definen niveles de madurez de procesos,comúnmente empleados como un modelo de madurez organizacional [ACT08].

También establece una definición clara de lo que las empresas de software deberían hacerpara cambiar sus procesos internos de desarrollo de software, lo que conducirá a mejorar lacalidad y el rendimiento, incluyendo varias áreas en la categoría de gestión de proyectos. Concuatro niveles de capacidad y cinco niveles de madurez, el modelo CMMI define los procesosesenciales que se requieren para construir productos de alta calidad de bajo costo [AA17].En la figura 3.8 se ven reflejados los cinco niveles de madurez que establece el CMMI.

17


Figura 3.8: Niveles de madurez del CMMI

3.6.2 Portfolio, Programme and Project Management Maturity ModelPortfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3) es un modelo de

madurez de dirección que evalúa la forma en que una organización lleva a cabo sus proyec-tos, programas y carteras. P3M3 es único debido a que considera todo el sistema y no solo losprocesos. La evaluación P3M3 se puede adaptar para satisfacer las necesidades de una orga-nización y puede ser implementado de múltiples maneras [Sita]. En la Figura 3.9 se muestrala forma en la que se estructura este modelo de madurez.

Figura 3.9: Estructura del P3M3 [Sita]

3.6.3 Organizational Project Management Maturity ModelOrgnizational Project Management Maturity Model (OPM3) Es un estándar de mejores

prácticas para la evaluación y el desarrollo de capacidades en la ejecución de estrategias deproyectos, programas y portafolios, alineado con el logro de los objetivos estratégicos de laorganización y reconocido globalmente [Ins03].

OPM3 se encuentra patrocinado por el PMI y es reconocido como estándar por el InstitutoNacional Estadounidense de Estándares. El OPM3 está diseñado para ayudar a las organiza-

18

Modelos de madurez de dirección de proyectos

ciones a medir su madurez en el manejo sistemático de proyectos, programas y portafolios, ypor lo tanto OPM3 debe ser considerado como el puente entre la estrategia de la organizacióny sus proyectos [Ins03].

Este modelo es único ya que no posee una jerarquía rígida de niveles y reconoce que unaorganización solo adoptará la madurez si percibe resultados. Además busca implementary mejorar la dirección organizacional de proyectos mediante un ciclo de vida iterativo de5 pasos que enfatizan la evaluación y mejora continua de la dirección organizacional deproyectos, lo cuales se han descrito a continuación.

3.6.3.1. Ciclo de vida del OPM3

Este apartado busca describir de forma breve, los pasos que conforman el ciclo de vida delmodelo OPM3 [Ins08], el cual se puede observar en la Figura 3.10.

Paso 1: Prepararse para la evaluación

Este paso implica el conocimiento del modelo OPM3, el cual es descrito en detalle en ellibro Organizational Project Management Maturity Model, Knowledge Foundation. Es im-portante también comprender los estándares de gestión de proyectos descritos en la “Guía delos fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK)”. La persona encarga-da de dirigir los esfuerzos de implementación del modelo OPM3 debe de comprender bienel modelo y las herramientas necesarias para su implementación. Los miembros del equipodeben de estar familiarizados con los conceptos y requisitos del modelo.

Paso 2: Realizar la evaluación

Consiste en realizar la evaluación del nivel actual de madurez. En este paso se realizandos evaluaciones una vista de alto nivel y una evaluación exhaustiva La vista de alto nivelemplea una metodología de cuestionario para determinar cuáles son las mejores prácticas quese están implementando en la empresa, evaluadas en los dominios de proyecto, programa yportafolio, y en qué etapa se encuentran esas mejores prácticas. La fase de evaluación integralde este proceso requiere que se realice un análisis de mayor profundidad a la vista de altonivel enfocado en capacidades. Las mejores prácticas se analizan para determinar las etapasde las diferentes capacidades y también para identificar las capacidades faltantes.

Una vez este paso ha finalizado la empresa conoce la siguiente información:

Qué capacidades posee la organización y en qué estado están.

Qué capacidades no existen en la organización.

La importancia de las capacidades individuales para la organización.

Paso 3: Planificar la mejora

Este paso utiliza la información reunida en la finalización del paso previo, el cual identificalas áreas que requieren mejorar. Normalmente la empresa no puede abordar todos los pro-

19


blemas listados en la evaluación debido a la restricción de recursos o debido a que muchascapacidades están basadas en capacidades previas y para solucionar este problema la em-presa necesitará emplear un “triaje de madurez organizacional” como parte del tercer paso,siguiendo el criterio a continuación:

La mejora buscada debe poseer una alta probabilidad de éxito. El modelo OPM3

es un proceso iterativo por lo cual las implementaciones iniciales deben de estar enfo-cadas a mejoras fáciles de realizar.

Las capacidades a mejorar o implementar deben de poseer una relación directacon la estrategia organizacional. La madurez organizacional aumenta las probabili-dades de éxito de los objetivos estratégicos.

Los beneficios de una mejora pueden obtenerse rápidamente. Especialmente du-rante las iteraciones iniciales, por lo cual las pruebas de concepto son importantes parala aceptación del modelo OPM3

El costo de cualquier mejora debe ser aceptable para la organización. La estrategiapara una implementación exitosa del modelo OPM3 debe ejecutar tácticas que explo-ten la naturaleza iterativa del modelo para asegurar éxitos que propicien una mejoracontinua

Paso 4: Implementar la mejora

Este paso implementa las mejoras elegidas en el tercer paso. La mayoría de estas mejorasterminarán siendo proyectos propios y la comprensión de las metodologías de la guía delPMBOK aumentará las posibilidades de una implementación exitosa. Se deben priorizar losproyectos más cortos y con mayor impacto.

Paso 5: Repetir el proceso

En este paso se refleja la naturaleza iterativa del modelo OPM3. Cuando los proyectos demejora han sido completados exitosamente, la empresa puede tomar una de las siguientesacciones.

Regresar al paso 2 y revalorar dónde se encuentra en el modelo de madurez.

Regresar al paso 3 y determinar cuál mejora o establecimiento de una nueva capacidadbrinda un mayor aporte estratégico para la organización.

La elección dependerá de tiempo y recursos utilizados durante la implementación de mejoraranteriores

Si las mejoras implementadas han tomado meses para su culminación o han tenido ungran impacto en la organización, es mejor realizar una valoración.

Si las mejoras han durado relativamente poco tiempo o no han tenido un gran impactoen la organización, es mejor implementar la siguiente mejora que proporcione el mayorbeneficio para la empresa.

20

Oficina de dirección de proyectos

Figura 3.10: Ciclo de vida del OPM3 [Ins08]

El modelo OPM3 se encuentra basado en el Orgnizational Project Management (OPM),este es un marco para la ejecución de estrategias a través de la dirección de proyectos, ladirección de programas y la dirección de portafolios, conjuntamente con una serie de prác-ticas organizativas, destinadas a generar de manera consistente y predecible estrategias or-ganizacionales capaces de producir un mejor desempeño, mejores resultados y una ventajacompetitiva sostenible.

El marco OPM no posee una jerarquía de niveles de madurez, como existen en otros mode-los de madurez, sino que se presenta la madurez como un proceso continuo. También reco-noce que el nivel de madurez generalmente varía entre los dominios de gestión de proyectos[Ins03].

3.7 Oficina de dirección de proyectos

Para asegurar una dirección efectiva tanto de proyectos como de programas y carteras,es imprescindible que la empresa incorpore medidas y procesos que aseguren la aplicacióny cumplimiento de los estándares de la dirección de proyectos. Una de las maneras másempleadas en la actualidad para asegurar el logro de los objetivos estratégicos y una direcciónadecuada, es mediante la incorporación de una oficina de dirección de proyectos o “PMO”

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por sus siglas en inglés.

Una oficina de dirección de proyectos es una estructura de gestión que estandariza losprocesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos,metodologías, herramientas y técnicas [Ins17].

3.7.1 Responsabilidades de la PMO

Las responsabilidades de una PMO varían de acuerdo a las necesidades de la empresa ypueden abarcar desde funciones de soporte para la dirección de proyectos, hasta la responsa-bilidad de la propia dirección de uno o más proyectos.

La PMO constituye el vínculo natural entre los portafolios, programas y proyectos de laorganización y los sistemas de medida corporativos. Integra los datos y la información delos proyectos estratégicos corporativos y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivosestratégicos de alto nivel.

Puede que los proyectos que la PMO apoya o dirige no guarden más relación entre sí quela de ser gestionados conjuntamente. La forma, la función y la estructura específicas de unaPMO dependen de las necesidades de la organización a la que esta da soporte.

Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un interesado integral y tomar de-cisiones clave a lo largo de la vida de cada proyecto, hacer recomendaciones, poner fin aproyectos o tomar otras medidas, según sea necesario, a fin de mantenerlos alineados con losobjetivos de negocio. Asimismo, también puede participar en la selección, gestión y utiliza-ción de recursos de proyectos compartidos o dedicados [Ins17].

Una función fundamental de una PMO es brindar apoyo a los directores del proyecto dediferentes maneras, esto puede incluir actividades como [Ins17]:

Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO.

Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la direc-ción de proyectos.

Monitorizar el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillasde la dirección de proyectos mediante auditorías de proyectos.

Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación com-partida de los proyectos (activos de los procesos de la organización).

Coordinar la comunicación entre proyectos.

22

Oficina de dirección de proyectos

3.7.2 PMO y la gestión del cambioDurante la implementación y la vida de una PMO, la gestión del cambio es de extrema

importancia para la permanencia de dicha estructura dentro de la empresa. Para ello la ges-tión del cambio debe realizarse de manera continua, con el propósito de demostrarles a losinteresados los beneficios que esta genera, y poder influenciar la cultura de la empresa. Esteproceso suele ocurrir en tres fases [Str18]. Dichas fases se pueden ver en la Figura 3.11 y sedescriben a continuación.

Fase 1

Si la PMO logra mostrar victorias rápidas en la etapa inicial, los interesados estaránfelices y mostraran aceptación frente a la adopción de problemas mayores y a la PMO

en general.

Fase 2

Al incrementar la transparencia las personas suelen volverse escépticas y se pregun-tan si los cambios que introduce la PMO tendrán efectos negativos sobre su forma detrabajar.

Fase 3

El personal reconoce las ventajas de la PMO y se genera una relación de colabora-ción, como resultado la PMO puede establecer una cultura de dirección de proyectosfirmemente en la compañía.

Figura 3.11: Curva de aceptación para la implantación de la PMO [Str18]

Algunos de los riesgos que implican los cambios hacia una cultura de dirección de proyec-tos son: la elección errónea de herramientas y definición de procesos, personal insuficientepara gestionar y facilitar el proceso de cambio, subestimar el cronograma y presupuesto,apoyo insuficiente por parte de los interesados, entre otros [Str18].

23


3.7.3 Beneficios de la PMO

Entre los mayores beneficios que brinda una oficina de dirección de proyectos o PMO a laorganización se encuentran [Art15]:

La mejora en la estimación de los tiempos de duración de los proyectos.

El incremento en la visibilidad de los proyectos.

La estandarización de la metodología de trabajo, herramientas y plantillas de gestión.

La mejora de la calidad del proyecto y del producto.

La reducción de riesgos y de su impacto en los proyectos.

3.7.4 Confusiones sobre las PMO

A pesar de que se han explicado gran parte de las funciones y responsabilidades de lasoficinas de dirección de proyectos, es necesario aclarar las ideas erróneas que existen entorno a la misma, algunos de ellas son [Pol]:

Los directores de proyectos y la PMO son lo mismo: A pesar de que compartenmuchas cosas común, la oficina de dirección de proyectos debe servir como catalizadorpara el éxito de los proyectos mientras que los directores de proyectos emplean la PMO

como herramienta para la entrega oportuna de proyectos de calidad.

La PMO no es compatible con metodologías ágiles: Las PMO pueden adaptarse alas metodologías ágiles mientras no se aplique una cantidad de controles que afecte alcumplimiento de proyectos o la creatividad.

Una PMO es una entidad administrativa: Una PMO efectiva es mucho más que unaentidad administrativa, es el lugar donde se determinan las decisiones de negocio.

3.8 Modelos de PMO

En este apartado se muestran diferentes modelos que clasifican a la oficina de direcciónde proyectos en distintos tipos, variando las funciones y alcance de cada uno de los tiposestablecidos, en relación al nivel de control que dicha oficina ejerce sobre la gestión de losproyectos.

3.8.1 Modelo de PMO según el PMBOKSegún el PMBOK la PMO se clasifica en tres tipos diferentes. Estos son los siguientes:

PMO DE APOYO.

Las PMO de apoyo desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrandoplantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones apren-didas de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de proyectos yejerce un grado de control reducido.

24

Modelos de PMO

PMO DE CONTROL.

Las PMO de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes me-dios. Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o metodologías dedirección de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas específicos, oconformidad en términos de gobierno. Esta PMO ejerce un grado de control moderado.

PMO DIRECTIVA.

Las PMO directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia direcciónde los mismos. Estas oficinas ejercen un grado de control elevado.

3.8.2 Modelo de PMO de Casey, W. & Peck, W:De acuerdo a William Casey y Wendi Peck la oficina de dirección de proyectos es una

entidad organizacional que se adapta a las necesidades de la empresa y se encarga princi-palmente de colaborar con el éxito de los proyectos. Tal como se observa en la Figura 3.12,estos autores clasifican las PMO en tres tipos diferentes [CP01].

Estación Meteorológica

Este tipo de oficina se enfoca en la monitorización y reporte de la situación de losproyectos, determinando cuál es el avance de estos, cuánto se ha gastado y riesgos yproblemas que enfrentan, mediante la actualización de estimaciones, documentación ylecciones aprendidas.

Torre de Control

Se encarga del establecimiento de estándares de procesos, comunicación y gestión, asícomo el establecimiento de herramientas, mecanismos y mejores prácticas con el finde mejorar la calidad de los procesos y generar una mejora continua.

Pool de Recursos

Mediante la formación, adquisición y evaluación de directores de proyectos, sirve co-mo centro de control para los directores de proyectos. Además consta de un pool derecursos y los asigna a diferentes proyectos de acuerdo al perfil y criterio establecido.

3.8.3 Modelo de PMO de Morgan FranklinMorgan Franklin define tres tipos de oficinas de dirección de proyectos, las cuales desem-

peñan una mayor cantidad de funciones mientras aumenta su nivel de madurez en la organi-zación. Como se aprecia en la Figura 3.13, estos tipos son [Con]:

Táctica

Se encarga de la supervisión y monitorización de los proyectos, mirando por su calidady estandarización y sirviendo como organismo de soporte para la administración yentrega de proyectos.

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Figura 3.12: Clasificación de PMO según Casey, W. & Peck, W [CP01]

Operacional

Es responsable de asegurar una buena ejecución de cada proyecto, considerando lacorrecta aplicación de los procesos y el impacto de estos en la cultura de la empresa.

Estratégica

Se asegura que todos los proyectos se centren en actividades críticas que impulsen ellogro de las metas y objetivos estratégicos, establece herramientas y plantillas comunesy proporciona beneficios mensurables para la empresa.

Figura 3.13: Clasificación de PMO según Morgan Franklin [Con]

26

Modelos de PMO

3.8.4 Modelo según Gerard HillGerard Hill define a la oficina de dirección de proyectos como un elemento integrador en la

empresa cuya función principal es alinear a los procesos, personas y herramientas de gestióndel desempeño de los proyectos en la organización, ayudando a la empresa a entender eimplementar mejores prácticas de dirección de proyectos e integrar los intereses de la mismaen el desarrollo de los procesos.

A continuación, en la Figura 3.14 se muestran las diferentes etapas que atraviesa una PMO

para alcanzar la madurez [Hil04].

Figura 3.14: Etapas de evolución y desarrollo de una PMO según Gerard Hill [Hil04]

3.8.5 Comparación de Modelos de PMO

Los modelos previamente descritos comparten múltiples similitudes, y también poseencaracterísticas claves que los diferencian entre sí. Un claro ejemplo de esto, es que en todoslos modelos las PMO inician brindando soporte a la supervisión y monitorización de losproyectos, sin embargo, al desarrollarse y crecer dentro de la empresa cada modelo se enfocaen áreas distintas. Mientras que los modelo Morgan Franklin y del PMI retratan el desarrollode la PMO como un incremento en las actividades que realiza y el grado de control que estaejerce sobre los proyectos, los modelos de Gerard Hill y de Casey y Peck lo describen comoun aumento en la cantidad de personal y del alcance de los proyectos supervisados.

A través de la tabla 3.1 se muestran los distintos modelos de PMO previamente descritos,de una forma más resumida, permitiendo la comparación entre los tipos de oficinas de direc-ción de proyectos, las principales funciones de cada uno de los tipos establecidos y el nivelde control que ejercen sobre los proyectos de la empresa.

No se puede decir alguno de estos modelos sea superior a los demás, pero cada uno esta-blece características que se adaptan mejor a las necesidades de la empresa y a sus objetivos

27


estratégicos.

Tabla 3.1: Modelos de PMOAutor Tipo Función Control

De apoyoBrinda soporte a los proyectos y sirve comorepositorio de lecciones aprendidas

Bajo

PMBOK De controlExige cumplimiento de medidas de gestióny da soporte a la ejecución de los proyectos

Medio

DirectivaAsume la dirección de los proyectos y delpersonal encargado de su supervisión

Alto

Estación MeteorológicaMonitoriza y reporta la situación actual delos proyectos y su avance a todos los intere-sados

Bajo

Casey,W. & Peck,W Torre de ControlEstablece estándares y establece herramien-tas para la mejora de los proyectos

Medio

Pool de RecursosForma, maneja y evalúa a los directores deproyectos, y los asigna según el criterioestablecido

Alto

TácticaSupervisa y monitoriza proyectos, dandosoporte a la calidad y entrega de estos

Bajo

Morgan Franklin OperacionalAsegura la correcta ejecución de losprocesos y procedimientos definidos

Medio

EstratégicaCentraliza la dirección de los proyectos yasegura el cumplimiento de las metas

Alto

Oficina de proyectosProcura la completación de los entregablesdel proyecto y el cumplimiento de paráme-tros

Muy bajo

BásicaProporciona estándares y una metodologíapara la gestión de todos los proyectos

Bajo

Gerard Hill StandardEstablece la infraestructura para el gobiernode un ambiente cohesivo de proyectos

Medio

AvanzadaAplica la dirección de proyectos para ellogro de múltiples objetivos de negocio

Alto

Centro de excelenciaDirige la mejora continua y la labor interde-partamental para alcanzar los objetivosestratégicos

Muy alto

3.9 Conclusión del estado del arteUna vez definidos todos los conceptos y argumentos empleados en el presente trabajo

podemos indicar a modo de resumen que los cuerpos de conocimiento determinan las basesy conceptos que componen el conocimiento colectivo entre los profesionales de cada ámbito,siendo el PMBOK uno de los más reconocidos a nivel internacional a nivel de la dirección deproyectos y el elegido para el desarrollo de este trabajo.

Además existen múltiples metodologías que establecen distintas formas de gestionar unproyecto y brindan diferentes beneficios durante el desarrollo del proyecto dependiendo de lanaturaleza del mismo, ya sean predictivos o adaptativos, y de la experiencia del director delproyecto. En este caso se ha optado por diseñar una metodología de dirección de proyectos

28

Conclusión del estado del arte

basado en los conocimientos del PMBOK.

Estos métodos y conocimientos brindan soporte para alcanzar el éxito del proyecto, sinembargo este no es suficiente para lograr los objetivos estratégicos planteados por la empresa,por lo cual es necesario emplear los conceptos de programas y carteras para el cumplimientode objetivos a medio y largo plazo.

Si bien, estos elementos facilitan una dirección amplia y balanceada de los proyectos, noaseguran el éxito de los mismos ni el logro de los objetivos estratégicos, por esta razón seemplean los modelos de madurez de la gestión proyectos a modo de herramienta de evalua-ción para detectar posibles fallas o carencias en la gestión. Entre los modelos de madurez dedirección de proyectos más conocidos, se ha elegido el OPM3 debido su compatibilidad conel PMBOK.

Los modelos de madurez permiten identificar fallas y carencias en la empresa, sin embar-go, para que esta pueda aplicar las correcciones necesarias que reduzcan o eliminen dichasfallas es sumamente difícil ya que, requiere del análisis de las causas, la investigación de lasolución y la priorización de las tareas a realizar, además de un alto nivel de compromiso ycomunicación con la alta dirección. Por estas razones, las empresas recurren a la creaciónde oficinas de dirección de proyectos como un mecanismo empresarial encargado del dirigirel cambio, resolver problemas y mejorar el nivel de la dirección de proyectos mediante eluso y la selección de los elementos mencionados previamente. De acuerdo a las necesidadesde la empresa y a su nivel de madurez en la gestión de proyectos una oficina de direcciónproyectos puede poseer distintos roles y responsabilidades dentro de la empresa, los cualesconforman diferentes modelos existentes.

En síntesis, tanto los cuerpos de conocimiento, como las metodologías, modelos de madu-rez y las oficinas de dirección de proyectos, tienen como principal objetivo institucionalizarlas buenas prácticas de dirección dentro de la empresa y así garantizar el éxito de los proyec-tos y de la empresa.

29

Capítulo 4

Método de Trabajo

Este capítulo busca detallar la metodología seleccionada y las tecnologías con las que sedesarrolla la ejecución del presente TFM.

Inicialmente se debe tener en cuenta que el problema a tratar es de carácter cualitativodebido a que la empresa no cuenta con indicadores que determinen de forma cuantitativa lascausas que originan las deficiencia en la gestión ni la desviación de los proyectos, por talmotivo es necesario aplicar una metodología cualitativa a la solución del problema.

Entre los métodos de investigación cualitativos uno de los más empleados en el ámbito deSistemas de Información e Ingeniería del Software es la Investigación-Acción. Este métodoha obtenido una amplia aceptación y aplicación en la investigación en Ingeniería del Softwareen los últimos años, desde que fue introducida por Wood-Harper en el año 1985 [WH85].

4.1 Metodología Investigación-AcciónLa Investigación-Acción es una metodología usada por primera vez por el psicólogo es-

tadounidense y profesor en Massachusetts Institute of Technology (MIT), Kurt Lewin quiendefinió en el año 1946 a la Investigación-Acción como “una forma de cuestionamiento auto-reflexivo, llevada a cabo por los propios participantes en determinadas ocasiones con la fi-nalidad de mejorar la racionalidad y la justicia de situaciones, de la propia práctica socialeducativa, con el objetivo también de mejorar el conocimiento de dicha práctica y sobre lassituaciones en las que la acción se lleva a cabo” [Lew46].

Más que un método concreto, la Investigación-Acción es un enfoque que pretende lograrun cambio social positivo mediante la investigación activa y colaborativa que combina lapractica con la teoría. A lo largo de los años la definición de esta metodología ha ido cam-biando y evolucionando según la interpretación de diferentes autores. Antonio Latorre en sulibro “La Investigación-acción: conocer y cambiar la práctica educativa”, presenta el plan-teamiento de varios autores, algunos de los cuales se exponen a continuación [Lat03]:

Según Kemmis (1984) la investigación acción es “ una forma de indagación autorreflexivarealizado por quienes participan (profesorado, alumnado, o dirección por ejemplo) en lassituaciones sociales (incluyendo las educativas) para mejorar la racionalidad y la justicia de:a) sus propias prácticas sociales o educativas; b) su comprensión sobre las mismos; y c) las

31

4. Método de Trabajo

situaciones e instituciones en que estas prácticas se realizan”.

Para Bartolomé (1986) la investigación-acción “es un proceso reflexivo que vincula di-námicamente la investigación, la acción y la formación, realizada por profesionales de lasciencias sociales, acerca de su propia práctica. Se lleva a cabo en equipo, con o sin ayuda deun facilitador externo al grupo”.

Y Lomax (1990) define la define como “una intervención en la práctica profesional con laintención de ocasionar una mejora”.

4.1.1 Estructura de la Investigación-AcciónLa Investigación-Acción se desarrolla siguiendo un modelo en espiral en ciclos sucesivos,

que varía de acuerdo a la complejidad de la problemática. A continuación se describen susfases principales.

Planificación

En la fase de planificación se ejecutará el análisis del objetivo con el propósito deconocer las áreas considera importantes y en cuales áreas la empresa posee mayoresdeficiencias y así desarrollar un plan viable para la ejecución de dicho objetivo.

Acción

Durante la fase de acción se realizara la puesta en marcha del plan establecido parala consecución del objetivo a desarrollar con las respectivas fases que este conlleve enbúsqueda de lograr una implantación exitosa que permita la verificación de la hipótesiscontemplada.

Observación

En esta fase se recopilará la información obtenida de la aplicación del plan de implan-tación y de las iniciativas de cambio aplicadas dentro del mismo.

Reflexión

En la fase de reflexión se analizarán los datos obtenidos en las fases anteriores, basán-dose en las observaciones obtenidas previamente, para comprobar el cumplimiento dela hipótesis y cambiarla de ser necesario.

Estas fases representan un proceso iterativo, en donde se va procesando la información ca-da vez más, a través de ciclos que permiten el desarrollo de nuevas hipótesis y conclusiones,que son puestas a prueba en los ciclos posteriores, tal y como se observa en la Figura 4.1. Laestructura cíclica de la Investigación-Acción la definen como una metodología reflexiva quefacilita la reflexión y la aplicación práctica de las teorías planteadas.

Además de las fases previamente descritas, dentro de la Investigación-Acción existen dis-tintos roles o actores que participan en la ejecución de dicha metodología. Wadsworth iden-

32

Metodología Investigación-Acción

Figura 4.1: Fases de la investigación-acción

tifica cuatro partes que integran la realización de la misma, estas se describen a continuación[Wad98]:

El investigador: el individuo o grupo que lleva a cabo de forma activa el procesoinvestigador.

El objeto investigado, es decir, el problema a resolver.

El grupo crítico de referencia: aquél para quien se investiga en el sentido de quetiene un problema que necesita ser resuelto y que también participa en el proceso deinvestigación (aunque menos activamente que el investigador). En él hay tanto perso-nas que saben que están participando en la investigación, como otras que participansin saberlo.

El interesado (stakeholder): aquél para quien se investiga en el sentido de que pue-de beneficiarse del resultado de la investigación, aunque no participa directamente enel proceso. Puede ser el receptor de documentos, informes, etc. En este grupo, porejemplo, caben tanto las empresas que se benefician de un nuevo método para resol-ver problemas en tecnologías de la información, como los técnicos que aplican dichametodología.

4.1.2 Investigación-Acción en Sistemas de InformaciónDicha estructura permite un desarrollo rápido y colaborativo que entrelaza la teoría y la

práctica, por lo cual, la metodología de Investigación-Acción se ha consolidado como un im-portante referente de investigación en Sistemas de Información. De hecho, se ha convertidoen un medio de acceder con mayor claridad y precisión a los problemas de los grupos so-ciales conforme interactúan con los Sistemas y Tecnologías de la Información (S/TI) en, porejemplo, el diseño de interfaces, los análisis de requisitos y/u los análisis organizacionales.La aplicación de la Investigación-Acción en Sistemas de Información, por lo general poseelos siguientes objetivos principales [Est07]:

El desarrollo, mejora y/o cambio organizacional.

33


La construcción de sistemas.

La producción de conocimiento empírico y el apoyo al entrenamiento e instrucción.

Por lo tanto en el campo de los Sistemas de Información, el cliente de una investigaciónes normalmente una organización a la cual el investigador suministra servicios tales comoconsultoría, ayuda para cambiar o desarrollo de software, a cambio de tener acceso a datosde interés para la investigación y, en muchos casos, de recibir financiación [KL01].

Emplear la Investigación-Acción en sistemas de información conlleva distintas ventajascomo la transformación de los resultados de la investigación en un reflejo de una realidadconcreta y la prevención de la potencial separación entre la investigación y la práctica. Sinembargo también existen dificultades al emplear esta metodología, entre ellas se encuentrala falta de rigurosidad en la aplicación del método, y la perspectiva restrictiva que proveenmuchas empresas en el ámbito de los sistemas de información debido a responsabilidadescontractuales e intereses organizacionales.

4.2 Método empleadoDebido a las razones explicadas previamente y al carácter práctico del trabajo, se ha ele-

gido la metodología de Investigación-Acción con el propósito de adaptar dicha metodologíaa las necesidades de la empresa y de la investigación.

La culminación de las cuatro fases que componen esta metodología representa un ciclo deejecución, de esta manera se llevarán a cabo múltiples ciclos de ejecución hasta alcanzar losobjetivos propuestos o finalizar el tiempo establecido. En la Figura 4.2 se refleja el procesomediante el cual se efectuará cada ciclo de ejecución.

Figura 4.2: Método de trabajo aplicado

34

Marco Tecnológico

4.3 Marco TecnológicoEn este apartado se exponen las tecnologías y herramientas utilizadas a lo largo del desa-

rrollo del presente TFM.

4.3.1 Eclipse Process Framework ComposerUna de las principales herramientas empleadas durante el presente trabajo para la repre-

sentación y definición de procesos es Eclipse Process Framework (EPF).

Eclipse Process Framework (EPF) Composer es una plataforma de herramientas de códi-go abierto diseñada para que los ingenieros de procesos y los gerentes de proyecto creen,personalicen y publiquen métodos y procesos para organizaciones y proyectos de desarrollo[Fun].

Sus principales propósitos son, proporcionar a los profesionales del desarrollo una basede conocimiento de capital intelectual que les permita explorar, administrar e implementarcontenido. Por ejemplo, en definiciones de métodos, libros blancos, guías, plantillas, princi-pios, mejores prácticas, procedimientos y regulaciones internas, material de capacitación ycualquier otra descripción general de cómo desarrollar software [Hau].

También busca proporcionar capacidades de ingeniería de proceso al apoyar a los inge-nieros de proceso y gerentes de proyecto en seleccionar, adaptar y rápidamente ensamblarprocesos para sus proyectos de desarrollo concretos. En la Figura 4.3 se puede observar lainterfaz gráfica de EPF Composer. Además EPF Composer busca hacer frente a los siguientesproblemas [Hau]:

La carencia de una base de conocimientos actualizada para informarse sobre los mé-todos y las mejores prácticas.

La necesidad de soporte para dimensionar correctamente sus procesos.

La necesidad de asegurar el cumplimiento de las prácticas estandarizadas.

Los problemas en la ejecución efectiva de procesos en los proyectos.

4.3.2 NetSuiteEs un software de planificación de recursos empresariales (ERP) en la nube de gran popu-

laridad desarrollado por NetSuite Inc. empresa subsidiaria de Oracle Corporation.

NetSuite integra todos los departamentos, divisiones, líneas de negocios y ubicacionesgeográficas de la organización en un sistema de información unificado para toda la empresa.Permite elegir una oferta horizontal que preste la mejor funcionalidad de su clase, indepen-dientemente de la industria o la configuración específica, o puede personalizarse para quesea única [Nob]. Sus características principales son [Net]:

- Es altamente escalable, ya que permite personalizar su funcionalidad.

35


Figura 4.3: Interfaz gráfica de EPF Composer

- Brinda información útil a través de la combinación de datos y gráficas.

- Agiliza los procesos de negocio.

En avanttic la plataforma de NetSuite está dividida en dos entornos, el entorno de pruebasllamado Sandbox en dónde se ponen en práctica las nuevas ideas para la plataforma y elentorno de ejecución en el que se realiza todas las imputaciones y se lleva a cabo el procesode negocio de la empresa. En la Figura 4.4 se logra observar la interfaz de usuario de laplataforma.

Figura 4.4: Interfaz gráfica Web de NetSuite para el rol de jefe de proyecto

36

Marco Tecnológico

4.3.3 Aris ExpressAris Express es una herramienta software gratuita de modelado para el análisis y la gestión

de procesos de negocio. Soporta diferentes notaciones de modelado, como BPMN 2, EPC yorganigramas.

A continuación se mencionan algunas de las características destacadas de Aris Express[Ari]:

Modelos para paisajes de procesos, procesos de negocio, organigramas, infraestructurade TI, paisajes de sistemas, modelos de datos y más.

Modelado rápido con la ayuda de una barra de herramientas para la colocación deobjetos sensibles al contexto.

Captura de información basada en hojas de cálculo y generación automática de mode-los mediante la funcionalidad de diseño inteligente.

Contenido valioso de referencia para complementar el método ARIS.

Esta herramienta ha sido empleada por la empresa para modelar la mayoría de sus pro-cedimientos y procesos, debido a su simplicidad y facilidad de uso. Por lo tanto, tal comose muestra en la Figura 4.5, se ha decidido continuar con el uso de esta herramienta para eldiseño y actualización de los procesos de ejecución y dirección de proyectos software.

Figura 4.5: Interfaz gráfica de Aris Express

37

Capítulo 5

Resultados

El presente capítulo contiene los resultados obtenidos mediante la aplicación metódica delas técnicas y herramientas seleccionadas, para la consecución de los objetivos previamenteestablecidos.

Los siguientes apartados representan la ejecución de las fases definidas en la metodologíade investigación-acción, descrita en el capítulo anterior, como mecanismo para la implanta-ción de la oficina de dirección de proyectos en avanttic

5.1 Estado inicial

El primer paso para de poder definir o aplicar cualquier cambio dentro de la empresa bajoel marco de la metodología de Investigación-Acción, es conocer a grandes rasgos su culturay los elementos que la componen, ya que, una oficina de dirección de proyectos se crea enbase a las condiciones específicas de cada empresa.

Por lo tanto, se procede a describir su estrategia, estructura organizacional, roles, modelode negocio y los aspectos relativos a la dirección de proyectos, con el propósito de obteneruna mayor comprensión de la situación particular de avanttic.

Para comprender la situación actual de la empresa, lo primero que se debe tener en cuentaes que avanttic Consultoría Tecnológica S.L es una empresa de consultoría informática quese especializa en tecnología Oracle, tal como se ha mencionado en apartados anteriores,llegando a ser uno de los socios oficiales de Oracle Corporation.

5.1.1 Estrategia de avanttic

Gran parte de la realidad y cultura de una empresa está ligada a su estrategia, ya que estapermite visualizar los valores, metas y objetivos estratégicos planteados por sus interesados.Dichos elementos son necesarios para orientar la gestión de los proyectos, portafolios yprogramas hacia el logro de sus objetivos.

La estrategia de la empresa, por lo general, se ve reflejada a través de la misión y visiónde la misma, por lo que a continuación se describen tanto la misión, como la visión deavanttic.

39

5. Resultados

Misión

avanttic es una empresa de servicios informáticos con el claro objetivo de ayudar a susclientes en el uso adecuado, eficiente y sostenible de las tecnologías de la información,permitiéndoles incrementar la productividad, la calidad y los resultados [Pas18].

Visión

La visión de avanttic es ser una consultora tecnológica especializada y de alta calidad,abierta a la colaboración corporativa y centrada en las personas [Pas18].

5.1.2 Estructura organizacionalAdemás de contar con una estrategia para el logro de sus objetivos, las empresas necesitan

de una estructura para funcionar de manera adecuada, ya que esta permite definir elementoscomo la jerarquía, el organigrama, los departamentos y otras características que establecenel orden dentro de la organización.

La estructura organizacional que posee avanttic está conformada por departamentos quese dividen de acuerdo a las funciones que realizan, delimitando así de forma intuitiva lasresponsabilidades y tareas de cada uno, por esta razón la estructura de avanttic se considerauna departamentalización funcional.

La empresa se compone de cinco departamentos que responden ante el gerente general,estos son: recursos humanos, organización, comercial, producción y finanzas, como se apre-cia en la Figura 5.1. Cada uno de estos departamentos cuentan con un director encargadode la supervisión del mismo y de los responsables bajo su cargo, como es el caso de losdepartamentos de producción y finanzas, dichos responsables guían y dan soporte a los coor-dinadores y demás consultores designados por sus respectivos directores.

Figura 5.1: Organigrama de avanttic 01/2018

40

Estado inicial

5.1.3 RolesPara comprender la estructura de la empresa es necesario tener conocimiento básico so-

bre las funciones y actividades que ejecutan los diferentes roles que existen dentro de laempresa.

Sin embargo, debido a que avanttic es una empresa en crecimiento, los roles que se desa-rrollan dentro de la misma están en constante cambio y evolución, por lo que se dificultaobtener una definición precisa de los roles existentes. Especialmente en el caso de los con-sultores pertenecientes al departamento de producción, debido a que estos realizan una grancantidad de actividades diferentes.

Por este motivo, se ha decidido emplear el documento de plan de carrera, mostrado en elAnexo B, en conjunto con la aplicación de entrevistas al personal, para extraer el listado delos roles en la empresa y así crear una definición breve de los roles que coexisten dentro delárea de producción.

Además, se ha optado por elaborar una encuesta cerrada con preguntas dicotómicas, comouno de los métodos para recolectar dicha información, obteniendo una visión más clara delpapel que desempeñan los roles de producción dentro de la empresa. Esta encuesta buscaidentificar las actividades que realiza el personal del departamento de producción y utilizacomo marco de comparación un modelo existente en el sector de las Tecnologías de la Infor-mación y la Comunicación (TIC), conocido como el modelo europeo de competencias TIC

o European e-Competences Framework (E-CF), el cual establece los roles y actividades queexisten dentro de este sector.

5.1.3.1. Método de aplicación

Para la elaboración de esta encuesta que se han seleccionaron los roles definidos en elmodelo de competencias E-CF, que poseen relación con los actividades que se llevan a caboen la empresa. Después, se han extraído cinco actividades pertenecientes a cada rol, y se hanincluido dentro de la encuesta para que los encuestados puedan responder si las realizan.

Esta sólo aplica a los consultores y personal de gestión que pertenecen al departamento deproducción, contando con una población de aproximadamente ciento veinticinco (125) per-sonas y debido a la gran cantidad de personal, se ha decidido realizar un muestreo aleatoriosimple con un nivel de confianza del noventa por ciento (90 %) y un margen de error del ochopor ciento (8 %) lo que, al aplicar la formula observada en el Anexo B, da una muestra decincuenta y ocho (58) personas a las que se les ha enviado dicha encuesta a través de correoelectrónico.

5.1.3.2. Datos obtenidos

Después de recopilar las respuestas del personal encuestado, se han logrado identificar cin-co actividades que realiza la mayoría de consultores dentro de la empresa. Estas actividades,

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5. Resultados

tal y como se observan en la Figura 5.2 son las siguientes:

1. Actualizar los proyectos de acuerdo a las circunstancias, realizada por un 60 %de los encuestados. Actividad que corresponde al rol de gerente de proyectos según elmodelo europeo de competencias TIC.

2. Garantizar que el sistema cumpla con los requisitos, realizada por un 68 % de losencuestados. Actividad que corresponde al rol de desarrollador según el modelo euro-peo de competencias TIC.

3. Resolver incidencias, realizada por un 80 % de los encuestados. Actividad que corres-ponde al rol de desarrollador según el modelo europeo de competencias TIC.

4. Realizar pruebas, realizada por un 83 % de los encuestados. Actividad que corres-ponde al rol de especialista en pruebas según el modelo europeo de competencias TIC.

5. Elaborar documentación del proyecto, realizada por un 85 % de los encuestados.Actividad que corresponde al rol de desarrollador según el modelo europeo de compe-tencias TIC.

Figura 5.2: Actividades más realizadas por los consultores de avanttic

5.1.3.3. Análisis de la información

Al analizar los datos obtenidos mediante la aplicación de los distintos métodos de reco-lección de información mencionados anteriormente, se puede observar que hay actividadescomunes para todos los consultores y que la mayoría de las actividades comunes correspon-den al rol definido por el European e-Competences Framework como “Desarrollador”, yaque tres de las cinco actividades seleccionadas pertenecientes a este rol, se encuentran enla lista de las cinco actividades más realizadas por los consultores de la empresa y las otrasdos actividades restantes pertenecen a los roles de gerente de proyectos y de especialista enpruebas.

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Estado inicial

También se aprecia que los consultores realizan algunas actividades típicas de otros roles,el cual es un hecho bastante común en las pequeñas y medianas empresas. Además, se halogrado determinar que el rol de la empresa que posee el mayor grado de similitud conaquellos definidos dentro del marco de competencias, es el de gestor de proyectos.

Por último, mediante la información obtenida a través del documento de plan de carrera, laaplicación de entrevistas y de la encuesta, y gracias al uso de la herramienta EPF Composer,se ha podido definir los modelos de roles correspondientes al departamento de producción,los cuales se ven representados en las Figuras 5.3 y 5.4, en donde se describen la funciónprincipal de cada rol, agrupándolos en dos categorías o ramas:

Los roles pertenecientes a la rama técnica.

Los roles pertenecientes a la rama de gestión.

Figura 5.3: Roles en avanttic (Rama técnica)

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5. Resultados

Figura 5.4: Roles en avanttic (Rama de gestión)

5.1.4 Modelo de negocioAl conocer la estrategia y la estructura de la empresa se adquiere una amplia perspectiva

de la situación y el funcionamiento interno de la empresa, sin embargo, estos elementos nocomunican de manera explícita el modo en que la empresa proporciona valor a sus clientes,y por ello este apartado busca describir su modelo de negocio.

El modelo de negocio de avanttic está basado principalmente en la instalación, aplicacióny mantenimiento de productos Oracle, además de la creación de soluciones a medida basadaen tecnología Oracle que cumplan las necesidades de sus clientes, los cuales se conformanen su mayoría por grandes y medianas empresas que requieren de personal especializado.A continuación se describe, en líneas generales, el proceso principal por el cual la empresaadquiere nuevos proyectos.

El primer eslabón en el proceso de negocio de avanttic lo compone el departamento comer-cial, el cual se encarga de identificar las necesidades de los clientes y de buscar y capitalizarlas oportunidades comerciales. Una vez captada una oportunidad el departamento de finan-zas junto con el de producción establecen los requisitos, el alcance del proyecto y la formade pago y se formaliza el contrato.

Una vez que los parámetros iniciales del proyecto han sido aceptados tanto por el cliente,como por la empresa, y se ha firmado el contrato, el departamento de producción se encarga

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Estado inicial

de ejecutar la solución o producto software requerido, mediante la asignación y gestión derecursos, procurando adherirse a los costes y tiempo establecidos. En la Figura 5.5 se observaun esquema que muestra en líneas generales el proceso de negocio común en avanttic.

Figura 5.5: Esquema del proceso de negocio de avanttic

5.1.5 Dirección de proyectos en avantticEn avanttic los proyectos se componen principalmente de peticiones de los clientes para

actualizar, mantener o incorporar nuevos sistemas de información dentro de sus modelos denegocio. Estas peticiones se manejan como oportunidades hasta que se firma un contrato ypasa a ser considerado formalmente un proyecto de la empresa.

Estos proyectos generalmente poseen un ciclo de vida predictivo, y toman como guía losgrupos de procesos que establece el PMBOK para la dirección de proyectos por lo cual en lamayoría de los casos los proyectos se dividen en las siguientes fases.

Inicio del proyecto.

Organización y preparación.

Ejecución del trabajo.

Cierre del proyecto.

5.1.5.1. Clasificación de los proyectos

Dentro de la empresa los proyectos se clasifican bajo dos criterios diferentes. El primerose basa en el área tecnológica al que pertenece el servicio o producto software, permitien-do designar cada proyecto a un departamento correspondiente al área tecnológica de dichoproyecto, estas áreas son:

Business Analytics.

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5. Resultados

Fusion Middleware.

Forms & Reports.

Infraestructura y Plataforma.

El segundo criterio se basa en las condiciones del contrato establecido con el cliente. Esteúltimo se divide en los siguientes tipos.

Proyecto por avance (cerrado): Son proyectos cuyo alcance está previamente defi-nido y cuentan con precio y plazo de tiempos establecido, facturándose a través delcumplimiento de hitos o en intervalos de tiempo.

Time & Materials: Son proyectos en donde el personal de la empresa es enviado, oasiste de forma remota, a las oficinas del cliente, para participar en las actividades quese estén realizando, como si formara parte de su plantilla, usualmente se factura porhoras trabajadas mensualmente.

SPA: Son servicios de soporte a entornos de producción, ya sean de carácter preventivoo correctivo.

Bolsa de horas: Son proyectos en los cuales se contratan los servicios de la empresapor un número determinado de horas a lo largo de un año, las cuales se pagan conanticipación, luego se van descontando las horas realizadas y el cliente confirma queen efecto se han cumplido dichas horas.

5.1.5.2. Procesos de dirección de proyectos

En el presente apartado se describe cómo se ejecuta el proceso de dirección de proyectosen avanttic.

El primer paso en la dirección de proyectos en avanttic inicia una vez que el proyecto hasido aprobado, tras haberse realizado la toma de requisitos y la definición de tareas por losexpertos en el ámbito del proyecto.

Una vez que el proyecto ha sido aprobado y se da de alta en el sistema de la empresa, seasigna un gestor de proyectos por el personal directivo. A partir de este punto el gestor deproyecto designa los responsables de cada tarea entre los miembros del equipo de consultoresaprobados para el proyecto, determina los riesgos basándose en parámetros como el tiempo,disponibilidad del personal y el presupuesto del proyecto, y realiza el seguimiento de lasactividades del proyecto asegurándose de que estas se cumplan y resolviendo las dudas eincidencias que surgen durante el mismo.

Por último, otra actividad importante que realiza el gestor de proyecto durante el desarrollodel mismo, es informar del avance y del estado del proyecto a todas las partes interesadasmediante reuniones y el envío de reportes.

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Estado inicial

5.1.5.3. Desviaciones de los proyectos

Por lo general, las desviaciones en avanttic consisten en la divergencia entre el capital ytiempo estimado, para la culminación de las tareas de un proyecto de forma exitosa y losrecursos empleados en realidad.

Esto significa que han surgido imprevistos, ocasionando así una extensión en el proyectoque, usualmente, debe cubrir la empresa, ocasionando pérdidas para la misma. Las desvia-ciones pueden ser de dos tipos:

Desviaciones en tiempo: Hacen referencia a la discrepancia entre los tiempos estima-dos para la ejecución de las tareas del proyecto y el tiempo que toma en realidad.

Desviaciones en capital: Hacen referencia a la discrepancia entre los costes estimadospara la ejecución de las tareas del proyecto y los costes incurridos una vez durante eltranscurso del proyecto.

5.1.5.4. Causas de la desviación de proyectos

Después de conocer los procesos de dirección de proyectos aplicados en la empresa yhaber entrevistado al personal, se han podido identificar principales causas que propicianlas desviaciones en las tareas, y por consiguiente en los proyectos, las cuales se describen acontinuación.

Cambios en el alcance

Una de las principales causas de las desviaciones son los cambios en el alcance del proyec-to durante su ejecución, lo que repercute en la duración, el coste o en la calidad del mismo.Esto es algo bastante común dentro de los proyectos software, sin embargo, se convierte enun problema cuando a causa de ambigüedades en la toma de requisitos o a fallos en la gestióndel alcance, termina perjudicando el éxito del proyecto.

Valoración de experto

Uno de los motivos por los que se generan desviaciones en los proyectos es la presentaciónde una valoración o estimación errónea del tiempo que tomaría culminar la tarea. Esto puededeberse a la falta de recursos, a personal inexperto en la tecnología empleada o una estima-ción optimista por parte del experto en donde se omita el tiempo de gestión o el tiempo deaprendizaje de la tecnología relacionada a dicho proyecto.

Baja estandarización de los procesos de dirección

Otra causa de las desviaciones en los proyectos es la falta de estandarización de los pro-cesos de dirección de proyectos. Esto se debe a que la naturaleza cambiante de los proyectossoftware favorece la aparición de dificultades, por lo que una dirección de proyectos ágil yeficiente posee un gran impacto sobre las desviaciones.

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5. Resultados

Dificultades en la distribución de información

Otro motivo son las dificultades relacionadas a las fallas en la distribución de informaciónrelevante hacia la directiva o al personal implicado, que retrasan tanto la comunicación in-terna de las ejecución de las tareas, como la externa de informes de avance de proyectos decara al cliente.

Problemas del lado del cliente

Los problemas que surgen del lado del cliente, los cuales pueden variar desde la falla deequipos críticos para el proyecto, hasta la indisposición del personal encargado de mane-jar las comunicaciones con la empresa. Este tipo de problemas, a pesar de estar fuera delcontrol de la empresa, pueden generar grandes desviaciones en el tiempo de entrega de unproyecto.

Recolección informal de lecciones aprendidas

La ausencia de una recolección formal de lecciones aprendidas es un factor importanteque obstaculiza la mejora continua en los proyectos y la corrección de nuevas desviacionesen proyectos similares, por lo tanto únicamente los proyectos semejantes que se realizanen periodos cortos de tiempo poseen un alto nivel de éxito y un porcentaje muy bajo dedesviación.

5.1.5.5. Resumen de la dirección de proyectos en avanttic

Actualmente la mayoría de proyectos en avanttic son por avance cerrado que pertenecena múltiples áreas y clientes, y poseen principalmente un ciclo de vida predictivo. Debidoa esto, el personal de gestión busca la culminación de los proyectos, cumpliendo con lascondiciones establecidas de tiempo y recursos.

No obstante, una gran cantidad de los procesos de dirección de proyectos carecen de es-tandarización y se encuentran enfocados principalmente en la monitorización y reporte delavance de los mismos. Por lo cual, la oficina de dirección de proyectos debe enfocarse enel estudio y estandarización de los procesos relacionados a este tipo de proyectos, tomandoen cuenta los siguientes puntos a optimizar, con el propósito de alcanzar una dirección deproyectos más robusta y madura.

- Distribución de la información.

- Gestión de la documentación.

- Estandarización de procesos de dirección.

- Implantación de metodologías de dirección de proyectos.

- Definición de nuevos indicadores clave de procesos de dirección.

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Ciclo I: Implantación de la PMO

5.2 Ciclo I: Implantación de la PMO

Este ciclo pretende detallar la implantación de la oficina de dirección de proyectos enavanttic, iniciando por el análisis del nivel de madurez actual de la dirección de proyectoscomo base para definir una estructura de la PMO adecuada a las necesidades de la empresay la planificación de su implantación, seguido por la ejecución las tareas previamente esta-blecidas, la observación de los resultados obtenidos y finalmente el análisis del proceso deimplantación.

5.2.1 Fase de planificaciónEn la presente fase se busca definir la oficina de dirección de proyectos y su proceso

de implantación, empleando como base el análisis del nivel de madurez de la gestión deproyectos en la organización, a través del uso de las herramientas que proporciona el modeloOPM3, para así determinar las fallas y puntos de mejora que deberá abordar la PMO.

5.2.1.1. Madurez organizacional de dirección de proyectos

Para determinar el estado actual de la madurez organizacional a nivel de dirección de pro-yectos bajo el marco del OPM3, es necesario realizar un análisis establecer el mejor plan deacción. Para esto el OPM3 ofrece un método de autoevaluación conocido como Self Asses-ment Method, el cual representa el segundo paso dentro de su ciclo de vida.

Self Assesment Method

Self Assesment Method (SAM), es un proceso de autoevaluación que le proporciona a laempresa una visión de su madurez organizacional y capacidades a nivel de gestión, y se com-pone de dos procesos de evaluación, uno de alto nivel, el cual es un poco más superficial ysubjetivo, y otro de evaluación exhaustiva, el cual es más profundo y basado en documenta-ción. Sin embargo, este último se realiza generalmente por consultores certificados.

En el presente trabajo se ha implementado únicamente el proceso de evaluación de altonivel debido a que no se cuenta con el capital ni los recursos necesarios para ejecutar elproceso de evaluación exhaustiva, además se considera que la evaluación de alto nivel brindael conocimiento suficiente para establecer las áreas y procesos de gestión que la PMO debeenfocarse en mejorar.

Evaluación de alto nivel

La evaluación de alto nivel es la primera fase de evaluación, en la cual se revisan cuáles sonlas mejores prácticas de las establecidas en OPM3 que se cumplen de dentro de la empresay cuáles no, permitiendo identificar el nivel de madurez de la gestión de proyectos en laempresa.

Para realizar esta evaluación el OPM3 ofrece un cuestionario robusto que permite realizar

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5. Resultados

una evaluación de alto nivel de los procesos. Este cuestionario presenta una lista de procesosde gestión comunes a organizaciones de cualquier ámbito en base a tres dominios (proyec-tos, programas y portafolios) y establece preguntas que buscan determinar en qué etapa demejora (estandarización, medición, control y mejora continua) se encuentra cada proceso,obteniendo como resultado las mejores prácticas que existen en la organización, refiriéndosea los procesos que han completado estas cuatro etapas. Cabe destacar que el OPM3 permitela adaptación de dicho cuestionario y el uso de otras herramientas que permitan efectuar laevaluación.

Método de aplicación

El primer paso para la evaluación de alto nivel consistió en la transformación del cuestio-nario establecido en la segunda edición del libro OPM3 a formato Excel, para posteriormenteadaptarlo como una herramienta de evaluación del nivel de madurez de la gestión de proyec-tos en la organización, factible de aplicar.

Una vez que las aproximadamente cuatrocientas (400) preguntas fueron trasladadas a for-mato Excel, se realizó una selección de aquellas que conciernen a los procesos de direcciónde proyectos. Debido a que actualmente la empresa no maneja la gestión de programas niportafolios, se han descartado las preguntas relacionadas a dichas áreas ya que todas cuentancon respuestas negativas.

De las ciento sesenta y ocho (168) preguntas relativas a los procesos de dirección de pro-yectos, se descartaron aquellas con las que se contaba con la certeza de su ausencia en ladirección de proyectos actual.

Con el propósito de hacer viable la realización de la encuesta para el personal de la empre-sa, se decidió convertir las ciento veinticuatro (124) preguntas restantes en una matriz querefleja los que procesos de dirección de proyectos existentes dentro de la empresa y cadauna de las cuatro etapas de mejora del proceso (estandarización, medición, control y mejoracontinua). Dicha matriz de procesos, la cual se puede observar en el Anexo C, fue entregadaa los gestores de proyectos y a los responsables de área, debido a que estos últimos tambiénrealizan procesos de dirección de proyectos, contando así con una población de cinco (5)personas.

Una vez completada la matriz, se han evaluado las respuestas, con el objetivo de obtenerel nivel de madurez de los procesos de dirección de proyectos y el porcentaje de madurezde gestión organizacional de avanttic, mediante la creación de una matriz final que estableceen cuál etapa de mejora se encuentran los procesos evaluados, cuando al menos tres de lascinco personas brindan una respuesta afirmativa en la etapa respectiva a cada proceso.

Finalmente, se ha obtenido el porcentaje de madurez de cada una de las etapas de mejoradel OPM3 mencionadas anteriormente, a través de la división del número total de respuestas

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afirmativas de cada etapa entre los treinta y dos (32) procesos pertenecientes a la dirección deproyectos, y el porcentaje de madurez de gestión organizacional se ha obtenido dividiendo elnúmero total de respuestas afirmativas en todas las etapas de mejora, entre las ciento sesentay ocho (168) preguntas relativas a los procesos de dirección de proyectos.

Datos obtenidos

Una vez que se ha realizado la evaluación de alto nivel, los resultados de la matriz deprocesos final, se han representado de forma gráfica en las Figuras 5.6 y 5.7. Estas Figuraspermiten ilustrar el nivel global de madurez de los procesos de dirección de proyectos, y elnivel de madurez de gestión organizacional en materia de proyectos, programas y carteras,con el fin de obtener una representación visual que sea fácil de comprender.

Figura 5.6: Nivel de madurez de los procesos de dirección de proyectos

En la Figura 5.6 se visualiza el desempeño de los procesos de dirección de proyectostomando en cuenta las diferentes etapas de mejora de los procesos, aquí se distingue que eldominio más desarrollado es la estandarización de los procesos de gestión de proyectos.

Figura 5.7: Nivel de madurez de gestión organizacional

Por último, en la Figura 5.7 se logra observar que la empresa no maneja los conceptos de

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5. Resultados

programa y cartera por lo cual no realiza procesos de gestión en estos aspectos. Sin embargo,los niveles de madurez alcanzados no son aceptables para la empresa.

Resumen de la evaluación de madurez OPM3

Con la información obtenida se ha podido concluir que la empresa se enfoca sus esfuer-zos en el desarrollo y dirección de los proyectos, sin tomar en cuenta el uso de programasy carteras. Además posee un gran potencial de mejora en la estandarización de los proce-sos de dirección de proyectos, debido a que muchos de estos no se encuentran totalmenteestandarizados.

También se han detectado múltiples procesos de dirección que en caso de ser medidosy controlados, podrían reducir en gran medida la desviación de proyectos, al permitirle alpersonal detectar de manera precisa y anticipada el origen de la desviación, obteniendo asíun mayor nivel de visibilidad.

5.2.1.2. Definición de la PMO

Una vez que se ha comprendido la situación actual de la empresa y su nivel de madurez,es necesario decidir la mejor estrategia de implantación de la PMO, por lo cual, en estaetapa se concretan todos los aspectos necesarios para la puesta en marcha de la oficina dedirección de proyectos, para después establecer una línea de tiempo que permita la creacióndel departamento en un plazo aceptable.

Entre los aspectos a definir se encuentran, la motivación para la creación de la PMO, su es-trategia, y sus interesados, además de especificar qué áreas y funciones desempeñará dentrode la empresa.

Estrategia de la PMO

El primer paso en la definición de la oficina de dirección de proyectos es establecer laplanificación estratégica del mismo, para ello, la motivación, misión visión y objetivos sonfundamentales, por lo cual se describen a continuación.

Motivación

El motivo principal que posee avanttic para crear una PMO es el de aumentar la calidadtransmitida en la ejecución de los proyectos y disminuir la cantidad de desviacionesque se producen entre las estimaciones de tiempo y recursos establecidos y la realidad.Este problema se ve agravado debido al crecimiento de la empresa tanto en personalcomo en proyectos, haciendo necesario que se realicen cambios en la dirección que serealizaba hasta el momento.

Otra razón, se debe a que actualmente la empresa cuenta con los recursos necesariostanto de personal como de presupuesto y equipo para instaurar una PMO que busque

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solucionar los problemas más inmediatos y dé inicio a proyectos más ambiciosos.

Misión

La misión de la PMO debe ser la de identificar y establecer mecanismos, protocolosy herramientas de dirección que permitan incrementar el control y la calidad en eldesarrollo de los proyectos, implantando una cultura de gestión de proyectos unificada,completa y eficaz en la compañía.

Visión

La visión que debe perseguir la PMO debe ser la de actuar como un departamento dedirección estratégica, que lidere a un equipo de gestores de proyecto de forma proactivay sistemática, sirva de enlace central con la dirección y proporcione a la empresa, unacultura de gestión basada en los pilares de calidad, tiempo y coste.

Objetivos

Para poder cumplir con la estrategia propuesta anteriormente la oficina de dirección deproyectos debería perseguir los siguientes objetivos:

- Mantener la desviación de los proyectos al mínimo.

- Incrementar la madurez de la gestión organizacional.

- Establecer una cultura empresarial orientada a la dirección de proyectos.

- Generar una base de conocimientos documentada y compartida.

- Distribuir la información de forma clara y eficaz.

Modelo de PMO

Para implantar una PMO es de gran importancia emplear como guía un modelo previamen-te definido, ya que permite determinar qué funciones, tareas y responsabilidades se debenllevar a cabo para el buen desempeño de la oficina.

En avanttic se pretende establecer una oficina de dirección de proyectos de tipo “de con-trol” según el modelo establecido por el PMBOK, ya que se busca brindar soporte a los ges-tores de proyectos y exigir el cumplimiento de las medidas de dirección que se establezcandentro de la empresa.

Estructura de la PMO

La estructura interna de la oficina de dirección de proyectos es otro de los elementosnecesarios en la definición de la PMO y posterior implantación dentro de la empresa.

Roles

Establecer los roles que compondrán la oficina de dirección de proyectos, es esencialpara lograr el correcto funcionamiento de la misma dentro de una empresa en creci-miento como lo es avanttic.

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5. Resultados

Principalmente para establecer una pequeña oficina de dirección de proyectos se re-quiere de la participación de un Responsable de oficina de proyectos, cuya defini-ción se muestra en la Figura 5.8, que lleve a cabo las tareas necesarias para alcanzarlos objetivos planteados, por lo tanto esta persona debe contar con la autoridad y eltiempo suficiente para diseñar y poner en marcha las iniciativas de la oficina de direc-ción de proyectos. Además, requiere del apoyo de los gestores de proyectos y de losresponsables de área para asegurar el éxito de dichas iniciativas.

Figura 5.8: Rol de Responsable de oficina de proyectos en EPF Composer

Responsabilidades

Una vez establecidos los roles que participarán dentro de la oficina de dirección de pro-yectos, se debe determinar cuáles serán las responsabilidades o tareas que esta tendráque desempeñar. Dichas tareas se pueden observar en la Figura 5.9 y estas representa-rán la principal carga laboral del Responsable de oficina de proyectos, como se apreciaen el Anexo D.

Figura 5.9: Tareas de la oficina de dirección de proyectos de avanttic

Criterio de evaluación

Por último, es necesario definir un criterio que permitirá determinar el desempeño de laoficina de dirección de proyectos dentro de la empresa y si está realizando avances en losobjetivos propuestos. Con esto en mente, se ha determinado que los mejores indicadores delbuen desempeño de la PMO serían los siguientes:

Aumento en el nivel de madurez de gestión.

Reducción del número de proyectos desviados.

Valoración positiva de la calidad del proyecto por parte de los clientes.

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Interesados

Además de establecer los objetivos y la estrategia que constituyen el propósito y valoresfundamentales de la PMO, también es importante precisar la relación que posee la oficina dedirección de proyectos con las demás partes interesadas, por ello, a continuación se describenlas diferentes dinámicas que existen entre la PMO y su interesados.

Una de las partes con mayor interés en la oficina de dirección de proyectos está compues-ta por el personal directivo, ya que este busca incrementar el crecimiento de la empresa ysu permanencia en el mercado mediante una mayor efectividad y calidad de los proyectos.Además este posee un alto nivel de influencia, debido a que la PMO depende del mismo parafuncionar.

Otra de las partes que posee un gran interés la oficina de dirección de proyectos, se cons-tituye por las personas que ocupan el rol de gestores de proyecto, ya que esta estudia, evalúay modifica los procesos que llevan a cabo. Sin embargo, estas personas no tienen tanta in-fluencia sobre la PMO como el personal directivo.

Los responsables de área también conforman una de las partes interesadas, aunque no seven tan afectados por las actividades de la PMO como los roles anteriormente mencionados,pero debido a que poseen el control de las áreas, disponen de un alto grado de influenciasobre estas.

Por último, la oficina de dirección de proyectos también afecta, en menor medida, al per-sonal perteneciente a la rama técnica. En especial a los consultores senior, quienes requierenque la PMO establezca normas, procedimientos y herramientas que permitan la estandari-zación de los procesos a lo largo del ciclo de vida cada proyecto. La Tabla 5.1 muestra laposición en la que se encuentran actualmente los interesados en la oficina de proyectos y cuálsería la posición requerida, además del rol respectivo de cada persona y el nivel de influenciadel mismo.

Tabla 5.1: Posición de las partes interesadas respecto a la implantación de la PMOAdvocate / Blocker

Ref Role Influence Current Required1 Director General 4. High power - high influence Advocate Advocate2 Director de departamento 4. High power - high influence Neutral Advocate3 Gestor de proyecto 3. High power - low influence Advocate Advocate4 Gestor de proyecto 3. High power - low influence Neutral Advocate5 Responsable de Área 2. Low power - high influence Neutral Neutral6 Responsable de Área 2. Low power - high influence Neutral Neutral7 Responsable de Área 2. Low power - high influence Advocate Neutral8 Consultor Senior 2. Low power - high influence Neutral Unknown9 Consultor Senior 1. Low power - low influence Unknown Unknown

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5. Resultados

5.2.1.3. Programación de la PMO

Después de haber definido la mayoría de los elementos necesarios para la implantación deuna oficina de dirección de proyectos dentro de la empresa, el siguiente paso es la elabora-ción de un plan o programa de ejecución que establezca el tiempo de ejecución del proyectode implantación. En las Figuras 5.10 y 5.11 se establece el programa definido para la im-plantación de la oficina de dirección de proyectos.

Figura 5.10: Línea de tiempo base del proyecto de implantación

Figura 5.11: Acta de constitución del proyecto de implantación de la PMO de avanttic

5.2.2 Fase de acciónEsta fase presenta todas las acciones o tareas realizadas iniciativas desarrolladas, docu-

mentos establecidos y procesos definidos, con el fin de implantar la oficina de dirección deproyectos PMO dentro de la cultura y de la estructura empresarial de avanttic.

Estas acciones incluyen, la implantación del ERP Netsuite como nueva herramienta de di-rección, el establecimiento de documentación y estándares mediante la gestión documental,

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la definición métodos y procesos a través de la descripción de una metodología de direcciónde proyectos, la incorporación un sistema de integración continua como parte del soporteoperacional a los proyectos, la redefinición de roles de la rama de gestión y la propuesta deindicadores de rendimiento para facilitar la dirección estratégica, la evaluación de los proce-sos, la supervisión del avance de los proyectos y la comunicación o reporte del progreso alpersonal directivo.

5.2.2.1. Evaluación de los procesos de dirección

Esta tarea consiste en el análisis de los procesos de dirección considerados necesarios parael cumplimiento exitoso de los proyectos, identificar cuáles poseen una mayor deficiencia yseleccionar la solución más factible para su mejora, hasta conseguir un estado de madurezaceptable de dicho proceso de acuerdo a las prioridades y recursos de la empresa.

Para ejecutar esta tarea se ha empleado la información extraída durante la fase de planifi-cación y la matriz de procesos previamente elaborada, con el fin de determinar los procesosde dirección de proyectos que poseen mayor capacidad de mejora y cuáles pueden generarun mayor valor para la empresa. Seleccionando los siguientes procesos: “Creación del plande gestión”, “Monitorización y control del proyecto”, “Control de alcance del proyecto”,“Estimación de la duración de las actividades del proyecto”, “Distribución de información”,e “Identificación de riesgos”

5.2.2.2. Instauración de procesos y métodos de dirección

Uno de los principales objetivos del presente trabajo y de la PMO es mejorar la direcciónde proyectos mediante la estandarización de procesos.

Con este propósito se ha diseñado una metodología de dirección de proyectos basada enlos conocimientos establecidos por el PMBOK lo suficientemente sencilla, adaptable y ágilcomo para que pueda ser empleada dentro de la empresa.

Método de creación

En primero lugar se han tomado los cinco grupos de procesos del PMBOK (inicio, planifi-cación, ejecución, monitorización y control, y cierre), como las etapas divisorias por las queatraviesa un proyecto durante su ciclo de vida.

Después se han examinado las actividades descritas en la correspondencia entre los gruposde procesos y las áreas de conocimiento en la última edición del PMBOK para determinaraquellas que son factibles dentro del contexto de la empresa, en conjunto con las actividadesde gestión realizadas, que han sido analizadas en la situación actual de la empresa.

Una vez establecidas las etapas del proyecto y las actividades a realizar en cada etapa se haelaborado, con la ayuda de EPF Composer, un diagrama que ilustra los procesos de los rolesde gestión con sus respectivas entradas y salidas, tal como se observa en el Anexo F, y por

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5. Resultados

último, se han correlacionado los documentos correspondientes a dichas etapas y actividadesmediante una estructura de carpetas.

5.2.2.3. Implantación de herramientas de dirección

Una de las tareas de la oficina de dirección de proyectos de mayor urgencia y prioridadpara la empresa, es la implantación del ERP Netsuite dentro del departamento de producción,por medio de la definición de métodos y normas de empleo para la dirección de proyectos, ladistribución de la información, la resolución de incidencias y la supervisión del uso de la he-rramienta. Esta tarea se correlaciona con el objetivo de incrementar la madurez de la gestiónorganizacional y de generar una base de conocimientos documentada y compartida.

Debido a que este ERP ha sido adquirido por la empresa de forma relativamente reciente,la PMO se enfrenta al desafío de personalizar el funcionamiento y la lógica de Netsuite almodelo de negocio específico de avanttic y al desarrollo de sus proyectos dentro del depar-tamento de producción.

Definición de procedimiento de uso de la herramienta

Para llevar a cabo esta tarea se ha establecido un manual de uso de para la gestión deproyectos de alcance cerrado.

Este manual es una colección de procedimientos y políticas que pretende establecer unamanera estándar de llevar el control de los proyectos dentro de Netsuite, al mismo tiempoque determina el alcance de las actividades que deben de realizar los gestores de proyectosdentro de la plataforma. Los temas comprendidos dentro de este documento son:

Procedimiento de alta de proyecto: Este apartado establece los pasos a seguir una vezque el gestor de proyecto ha sido asignado a un nuevo proyecto dentro de la plataforma.

Asignación de responsables: Este apartado explica cómo asignar los responsablesencargados de realizar una tarea determinada.

Relación entre tareas: Aquí se describen las distintas relaciones pueden existir entrelas tareas de cada proyecto.

Visualización de informes relevantes: Dentro de este apartado se explica cómo ac-ceder a los informes y qué informes son relevantes para la dirección de los proyectos.

Visualización de desviaciones: Este apartado muestra como observar las desviacionesde cada proyecto.

Vistas del proyecto: Este apartado describe las diferentes vistas o parámetros que sepueden observar para cada proyecto.

Notas de Cambio: Aquí se establece cuál es la política de la empresa para tratar lasnotas de cambios dentro de los proyectos, según la ocasión.

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Aprobación de Horas: Este apartado expresa cuál es el procedimiento por el que losgestores de proyectos pueden aprobar y rechazar las horas de los responsables de cadatarea.

Preferencias: En este apartado se explica el significado de cada ítem de configuracióndel proyecto y para qué sirven.

Este documento se encuentra en constante adaptación y ha sido creado con la colaboraciónde los gestores de proyectos, responsables de área y el personal administrativo.

Traspaso de la información

Una vez establecidas las normas y métodos de empleo para dirección de proyectos enNetsuite, es necesario informar al personal perteneciente a la rama de gestión. Para ello sehan llevado a cabo reuniones de formación dedicadas a transmitir las normas establecidas enel manual de uso, además de facilitar la aclaratoria de cualquier duda.

Además de esto, con el motivo de mostrar de una forma sencilla, el método para la gestiónde nuevos proyectos en Netsuite, se han elaborado diagramas de procesos de negocio utili-zando la herramienta ARIS Express, para reflejar el flujo de dirección de un nuevo proyectocreado en Netsuite. Dichos diagramas se pueden observar en el Anexo E.

Supervisión del uso

Como parte de la implantación de la herramienta, la oficina de dirección de proyectos seencarga de verificar, de manera periódica, que tanto los responsables de área, como los gesto-res de proyectos cumplan con las normas de uso establecidas, y estos a su vez verifican que elresto de consultores bajo su responsabilidad utilicen la herramienta de forma adecuada.

5.2.2.4. Establecimiento de estándares y documentación.

Otra de las tareas principales de la oficina de dirección de proyectos es la definición ycreación de documentación y estándares referentes a la gestión y control de los proyectos.Este proceso también es conocido como gestión documental.

La gestión documental o gestión de documentos es el proceso de aplicar políticas y re-glas sobre cómo se crean, persisten y caducan los documentos dentro de una organización[Mic].

La gestión documental forma una parte importante de los procesos que se ejecutan en ladirección de proyectos, ya que la empresa debe contar con reglas que brinden consistencia yhomogeneidad entre los documentos que se generen durante el transcurso del proyecto, tantointernamente como de cara al cliente.

59

5. Resultados

Documentos a nivel de dirección de proyectos

A nivel de la dirección de proyectos, se ha definido una estructura de carpetas y documen-tos para los proyectos de alcance cerrado que permiten subdividir este tipo de proyectos deacuerdo a la duración y envergadura del mismo, con el motivo de determinar la cantidad dedocumentación mínima para una gestión adecuada de los proyectos. Dicha clasificación esla siguiente:

Proyectos pequeños: Son aquellos que poseen una duración menor a seis (6) semanasy/o poseen una complejidad baja en la ejecución y formalismo requerido.

Proyectos medianos: Son aquellos que poseen una duración de entre dos (2) a seis (6)meses y/o poseen una complejidad intermedia en la ejecución y formalismo requerido.

Proyectos grandes: Son aquellos que poseen una duración mayor a seis (6) meses y/oposeen una complejidad alta en la ejecución y formalismo requerido.

Documentos a nivel de ejecución del proyecto

A nivel de la ejecución del proyecto se han seleccionado y desarrollado documentos queestablecen normativas y procedimientos referentes el almacenamiento de código, tal como lanomenclatura de creación de ramas en GIT, además de otros procesos que buscan la ejecuciónestandarizada del proyecto, como por ejemplo, la solicitud de adquisición de herramientassoftware.

Documentos a nivel de comunicaciones

A nivel de comunicaciones, se han seleccionado los documentos que poseen mayor rele-vancia para el reporte del estado y progreso del proyecto a lo largo de su ciclo de vida, parasu posterior comunicación con el cliente.

Además se ha programado la periodicidad en que estos documentos deberían de ser en-viados tanto a los clientes como a los respectivos responsables de área, y se ha delegado estatarea en los gestores de proyecto quienes poseen la responsabilidad de reportar el avance decada proyecto bajo su cargo.

5.2.2.5. Soporte operacional de los proyectos

Una tarea importante de la oficina de dirección de proyectos es la de brindar un soporteoperacional de los proyectos alcanzar una mayor calidad y consistencia en los mismos.

Para cumplir con esta tarea la PMO planifica iniciativas, en forma de proyectos internos,que promuevan una mejora continua tanto en los procesos de gestión que se realizan, comoen la ejecución técnica de los proyectos.

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Proyecto interno de integración continua

Una de las iniciativas realizadas durante la realización del presente trabajo, ha sido lainstauración de un sistema de integración continua dentro de la empresa. Esta tiene comopropósito mejorar la calidad y eficiencia de los procesos de desarrollo software.

Es necesario tener en cuenta que la integración continua es una práctica de desarrollo desoftware donde los miembros de un equipo integran su trabajo con frecuencia, generalmentede forma diaria, lo que lleva a integraciones múltiples por día. Cada integración se verificamediante una compilación automatizada (incluida la prueba) para detectar errores de inte-gración lo más rápido posible [DMG07].

Una vez que el proyecto se haya completado, los usuarios podrán extraer información deforma automática de las pruebas pertinentes al código que ha sido compilado, obteniendo asíinformación valiosa para reducir la cantidad de errores e incrementar la calidad del productosoftware. En la Figura 5.12 se puede observar la estructura propuesta para el sistema deintegración continua.

Figura 5.12: Esquema del sistema de integración continua

5.2.2.6. Facilitar la dirección estratégica

Una de las tareas fundamentales de cualquier PMO es la de servir de instrumento facilitadorde una dirección estratégica adecuada a los objetivos de la empresa, con el fin de ayudara la continuidad y el crecimiento de la empresa en el mercado. Las acciones descritas acontinuación se han realizado con el propósito de efectuar dicha tarea.

Redefinición de roles

Después de haber estudiado en el ciclo anterior los roles que existen en el departamentode producción, se han detectado algunos puntos a mejorar en la distribución de responsabi-lidades de los roles pertenecientes a la rama de gestión, especialmente en el rol de gestor deproyectos y el rol de responsables de área.

En estos dos roles existe un poco de confusión respecto a la responsabilidad del éxito delos proyectos, además de poseer algunas actividades que se encuentran replicadas o que hansido adquiridas por la oficina de dirección de proyectos.

Por estas razones se han analizado las responsabilidades de los roles en rama de gestión,

61

5. Resultados

y se ha definido la responsabilidad de cada uno ellos con respecto a los proyectos y el nivelde prioridad o precedencia que poseen en la toma de decisiones.

Propuesta de indicadores

Con el objetivo de incrementar el nivel de madurez de la gestión organizacional, otrade las acciones planteadas para facilitar la dirección estratégica de la empresa a nivel de losproyectos ha sido la propuesta, selección y análisis de indicadores clave de rendimiento o KPI

por sus siglas en inglés. Estos son valores obtenidos a los que se asocian unos criterios deinterpretación que permiten evaluar la eficacia de la empresa en el logro de sus objetivos.

Para llevar a cabo esta tarea se ha analizado la estrategia de la empresa y las capacida-des de Netsuite, después se ha propuesto un listado de cuarenta (40) indicadores clave derendimiento, dividiéndolos en tres grupos o categorías.

Relativos al tiempo y el coste.

Relativos a la calidad.

Relativos a los riesgos.

Cada uno de estos tres grupos a su vez se divide en cuatro ámbitos, los que están a nivelde tarea, a nivel de proyecto, a nivel de empresa y a nivel de cliente.

Una vez realizado el listado de indicadores se han seleccionado aquellos más factibles deimplantar dentro de la empresa tomando en cuenta la información analizada junto con elcriterio de los gestores de proyecto y el responsable de la oficina de dirección de proyectospara descartar cualquier indicador que no pudiese ser implementado actualmente como, lavaloración de calidad de la documentación o el número de horas invertidas en corrección decódigo. La lista de indicadores seleccionados se observa en la Tabla 5.2.

Tabla 5.2: Indicadores de rendimiento seleccionadosÁmbito Indicadores TipoProyecto Número total de incidencias NuméricoProyecto Número de riesgos detectados NuméricoProyecto Número de proyectos desviados NuméricoProyecto Porcentaje de proyectos desviados PorcentualEmpresa Nivel de madurez de gestión PorcentualProyecto Grado de riesgo del proyecto CualitativoCliente Valoración de la calidad Cualitativo

Estos KPIs seleccionados se han definido con mayor detalle en las fichas que observadasdentro del Anexo G, y después se han incorporado dentro de los informes existentes en laplataforma de Netsuite.

62


5.2.2.7. Formar al personal de gestión

Para llevar a cabo la tarea de formar al personal involucrado en la dirección de los proyec-tos, se han establecido reuniones periódicas en las que se ha informado a las partes interesa-das, los nuevos procesos, métodos y procedimientos, o cualquier cambio relevante realizadopor la oficina de proyectos.

Para ello ha sido necesario de reunir a los gestores de proyectos, a los responsables de áreay al director del departamento de producción en dichas reuniones. En aquellos casos en queno ha sido posible reunir a todo el personal, se ha enviado la información a través del correoelectrónico a las personas que no pudieran asistir. Este proceso genera una presentaciónresumen en formato .PPT como producto de trabajo y un acta de reunión en el caso de quese lleve a cabo la reunión de forma efectiva.

5.2.2.8. Supervisar el avance de los proyectos

Para supervisar el avance de los proyectos de manera global, se hace uso de Netsuite, elcual permite observar el avance de los proyectos en función del tiempo, como se aprecia en laFigura 5.13. Cabe destacar que tanto la Figura 5.13, como la Figura 5.14 se han difuminadopor razones de confidencialidad.

Figura 5.13: Listado de proyectos en Netsuite

Sin embargo, con el motivo de incorporar más indicadores además del tiempo, se ha elabo-rado un informe en Microsoft Excel, mostrado en la Figura 5.14, que emplea la informaciónextraída de Netsuite e incorpora nuevos indicadores que permiten determinar si el proyectose encuentra dentro del tiempo y el margen asignados y su estado general.

63

5. Resultados

Figura 5.14: Listado de proyectos en Microsoft Excel

5.2.2.9. Comunicar progreso al personal directivo

Para comunicar el progreso y las acciones de la oficina de dirección de proyectos, se hanrealizado reuniones semanales con el director de departamento de producción en las que secomunican tanto el estado global de los proyectos como los avances y cambios realizadospor la PMO, además se ejecutan reuniones periódicas con el director general con el propósitode resolver dudas, plantear ideas o planes de mejora y solicitar apoyo en algunas tareas.

5.2.3 Fase de observación

Esta fase busca analizar todos los datos recopilados durante las acciones empleadas en lafase previa, con el propósito de extraer información relevante de la situación actual y el nivelde madurez de proyectos de la empresa.

Por esta razón, se han analizado los datos obtenidos después de haber llevado a cabolas responsabilidades de la oficina de dirección de proyectos, mediante la descripción delos desafíos o retos que han surgido durante la ejecución estas acciones, junto a los éxitosobtenidos, la integración de la oficina de dirección en avanttic y la evaluación del impactoque ha tenido la misma dentro de la empresa.

5.2.3.1. Mayores retos de la PMO

Después de llevarse a cabo de forma satisfactoria las acciones descritas en la fase previa,se han podido observar los hechos y retos importantes que se han presentado durante laejecución de las mismas. Algunos de los cuales se describen a continuación.

64


Uno de los grandes retos que se han presentado, ha sido establecer una metodología ges-tión estandarizada, ya que, la gran variedad de formas de gestionar los proyectos softwaredificulta en gran medida la realización de esta tarea, sumado al hecho de que cada metodo-logía proporciona diferentes beneficios, de acuerdo al tipo de proyecto, a su ciclo de vida, ya la experiencia que posee el personal que la aplica.

Otro reto importante ha sido cambiar la cultura organizacional, para ello se requiere con-seguir un alto nivel de apoyo por parte del personal, lo cual no es tarea fácil, debido a la grancantidad de confianza y credibilidad necesaria para afrontar la resistencia al cambio. Por estarazón, se recomienda que la PMO sea los más transparente posible y se apliquen iniciativasy medidas justificadas que involucren la participación de los interesados.

Por último, otro de los mayores retos que se han presentado ha sido el de demostrar valorde la implantación de la oficina de dirección de proyectos tanto para el personal directivo,como para el resto de la empresa.

Para superar este desafío se ha optado por realizar múltiples iniciativas a corto plazo quepermitan obtener el mayor beneficio posible, debido a que enfocarse únicamente en objetivosa largo plazo, puede generar la impresión de que la PMO no ha sido efectiva, sin embargo, nose han dejado de lado las iniciativas a mediano y largo plazo de mayor carácter estratégico,ya que estas favorecen la continuidad de la empresa dentro del mercado y fortalecimientodel apoyo de la directiva y el resto del personal hacia la PMO.

5.2.3.2. Mayores logros de la PMO

A pesar del relativamente corto tiempo que ha transcurrido desde la puesta en marcha dela PMO, se han logrado apreciar resultados de las acciones llevadas a cabo por la misma y noobstante, para determinar los efectos que esta ha tenido sobre los objetivos estratégicos dela empresa, se requiere de un mayor periodo de observación. Algunos de estos resultados sedescriben a continuación.

La implantación de Netsuite dentro del área de producciónUno de los más grandes logros que ha obtenido la PMO, ha sido facilitar el correcto

funcionamiento de la empresa a través de la implantación de Netsuite en el departamentode producción. Debido a las acciones realizadas por la oficina de proyectos todo el perso-nal de producción utiliza esta herramienta, además los roles pertenecientes a la rama degestión cuentan con procedimientos y métodos para la dirección, mediante la plataforma,de casi todos los tipos de proyectos que maneja el departamento, consiguiendo así adaptarbastante bien el uso de la herramienta al modelo de negocio de la empresa.

Se ha podido alcanzar este resultado gracias a la colaboración de todo el personal,sin embargo, este representa un proceso continuo en donde la oficina de dirección deproyectos seguirá evaluando las posibles mejoras para obtener el máximo beneficio de

65

5. Resultados

esta herramienta de dirección y así optimizar los servicios que presta tanto interna comoexternamente.

La estandarización de procesos de gestión de proyectosMediante el establecimiento de nueva documentación se logrado alcanzar un mayor

nivel de madurez en áreas como la planificación de los proyectos y las comunicacionestanto dentro del mismo departamento, como de cara al cliente, al estandarizar procesos dedirección de proyectos como:

• La creación de planes de gestión.

• La monitorización y control del proyecto.

• La distribución de información.

La mejora de la distribución informaciónGracias al establecimiento de normas de distribución de información, a la comunicación

constante con el personal directivo y las reuniones de formación, se ha logrado incrementarel flujo y la eficiencia de la transmisión de información entre el personal de gestión, loscomerciales y los clientes, aumentando también la productividad del personal debido a quese han reducido en gran medida las interrupciones ocasionadas por el desconocimiento delestado de los proyectos.

La reducción en la desviación de los proyectosDebido al énfasis que le ha dado la PMO a la constante supervisión de los proyectos

mediante herramientas automatizadas como Netsuite, y la comunicación periódica delprogreso, se ha percibido una reducción en el porcentaje total de proyectos en ejecucióndesviados, habiendo un total de cincuenta y dos por ciento (52 %) de proyectos desviadosen enero del año en curso y un treinta y dos por ciento (32 %) a fecha de mayo del mismoaño.

Sin embargo, los datos previos a la implantación de Netsuite contienen inconsistenciascon el formato actual por lo que no posee un alto nivel de fiabilidad, pero debido a losesfuerzos de la PMO, ahora la empresa cuenta con una manera más directa y confiable demedir la desviación de los proyectos con facilidad.

Incremento en la calidad de los proyectosA través de la estandarización de procesos tanto en la dirección, como en la ejecución de

los proyectos, y la propuesta e iniciación de proyectos internos, se ha logrado percibir unaumento en la calidad de los proyectos que se llevan a cabo, ya que la oficina de direcciónde proyectos, le ha proporcionado tanto al personal técnico, como de gestión, a pesar deello, aún hay espacio para mejorar en este aspecto, por lo cual la PMO continuará con laaplicación de proyectos internos.

66


5.2.3.3. Integración de la PMO en avanttic

La incorporación de una oficina de dirección de proyectos representa un cambio que afectala forma de trabajar del personal, por lo tanto, ya sea a mayor o menor escala, esta va a pasarpor las distintas fases descritas en el segundo capítulo. La oficina de dirección de proyectosde avanttic no es la excepción, ya que, durante la primera fase de la implantación, todas laspartes interesadas se han mostrado entusiastas, y gracias a su apoyo y colaboración, esta haconseguido realizar las acciones detalladas en el segundo ciclo, permitiendo así, alcanzarvarios logros que marcan el inicio hacia la madurez organizacional.

Una vez culminada la primera fase, en la que después de haber subsanado los problemasa corto plazo de carácter más urgentes, la PMO se ha incorporado en una fase en la que elpersonal se ha vuelto más escéptico ante las tareas y acciones que toma la oficina de direcciónde proyectos, y le preocupa que estas representen una mayor carga laboral.

Después de pasar por las fases mencionadas previamente, la oficina de dirección de pro-yectos de avanttic, como se observa en la Figura 5.15, ha alcanzado la etapa inicial de latercera fase, en donde el personal comienza a ver la ventajas de un mayor nivel de madurezen la dirección de proyectos y a considerar los cambios como algo necesario. Debido a estola PMO puede aspirar a incorporar una cultura empresarial orientada a la dirección de pro-yectos, logrando institucionalizar los procesos de gestión necesarios para llegar al nivel demadurez de gestión organizacional deseado.

Figura 5.15: Ubicación actual de la PMO en la curva de aceptación [Str18]

5.2.3.4. Impacto de la PMO

Para analizar el impacto que han tenido las acciones previamente realizadas por la oficinade dirección de proyectos sobre los procesos, se ha decidido emplear el análisis de alto nivelempleado inicialmente, permitiendo así determinar si el nivel de madurez de los procesos hacambiado o no. Para ello se ha utilizado la evaluación de alto nivel descrita en el método de

67

5. Resultados

autoevaluación definido por el OPM3, tal como se ha mencionado anteriormente.

En la evaluación de alto nivel se revisan cuáles de los procesos y prácticas establecidasen el OPM3, son cumplidos por la empresa y cuáles no, evaluando de forma aproximada elestado de madurez de la empresa en la gestión de proyectos, programas y carteras. Esta serealiza mediante el cuestionario que proporciona el OPM3, sin embargo el modelo permite,tanto el uso de otras herramientas, como la adaptación de dicho cuestionario.

Por este motivo, durante la evaluación anterior se ha adaptado este cuestionado de apro-ximadamente cuatrocientas (400) preguntas, a una matriz con treinta y dos (32) procesosde dirección proyectos y cuatro (4) niveles de madurez (estandarización, medición, con-trol y mejora). Esta fue entregada vía correo electrónico a los gestores de proyectos y a losresponsables de área, ya que son los encargados de ejecutar los procesos de dirección deproyectos.

Una vez rellenada, se han evaluado las respuestas para obtener el estado actual de la em-presa en materia de la madurez de los procesos de dirección de proyectos y el estado demadurez en la gestión de proyectos, programas y carteras a nivel organizacional.

Datos obtenidos

Una vez evaluadas las respuestas, se han representado los resultados de forma gráfica enlas Figuras 5.16 y 5.17. En la Figura 5.16 se logra observar que la estandarización de los pro-cesos de dirección de proyectos ha incrementado significativamente, obteniendo un setenta yseis por ciento (76 %) en contraste al veinticuatro por ciento (24 %) obtenido en la evaluaciónanterior, los niveles de medición, control y mejora también han incrementado obteniendo uncuarenta y ocho (48 %), veintiséis (26 %) y dos por ciento (2 %) respectivamente, a diferenciadel siete (7 %), dos (2 %) y cero (0 %) por ciento, obtenidos en la evaluación anterior.

Figura 5.16: Madurez de procesos de dirección de proyectos

68


Y en la Figura 5.17 se aprecia que el nivel de madurez de la dirección de proyectos enavanttic se ha incrementado considerablemente pasando de un ocho por ciento (8 %) enla evaluación inicial a un treinta y seis por ciento (36 %), sin embargo, las demás áreascontinúan en cero por ciento (0 %) debido a que aún no se ha contemplado el desarrollo deprogramas y carteras de proyectos.

Figura 5.17: Madurez de la dirección de proyectos, programas y carteras

Estos resultados dejan claro que la percepción del personal de la rama de gestión sobre lamadurez de los procesos de dirección de proyectos y de la dirección de proyectos en generales mucho más favorable posterior a la ejecución de las acciones de la oficina de dirección deproyectos.

5.2.4 Fase de reflexión

Esta fase busca analizar los datos extraídos en la fase anterior con el propósito de ob-tener información respecto al estado de la oficina de dirección de proyectos posterior a suimplantación, analizando las observaciones obtenidas durante la fase previa.

Después de examinar los retos, logros, integración e impacto de la oficina de dirección deproyectos, se puede decir que su diseño e implantación se ha llevado a cabo de manera exito-sa. Además, se logra observar que se han producido mejoras en la calidad de los proyectos yuna reducción en las desviaciones, sin embargo, el trabajo de la oficina de dirección de pro-yectos no termina hasta que el personal directivo lo considere necesario o que sus procesosse conviertan en parte integral de la cultura de la empresa.

5.2.4.1. Reflexiones

También es importante reflejar los conocimientos y las conclusiones que se han alcanzadoa lo largo de todas las fases definidas por la metodología de Investigación-Acción, por ello,se describen a continuación algunas de las reflexiones realizadas durante la implantación dela PMO.

69

5. Resultados

El apoyo es clave

Una de las reflexiones más importantes que ha resultado del proceso de implantaciónde la oficina de dirección de proyectos, es que, para implantar cualquier medida, norma odepartamento, no es suficiente con poseer el rol o la responsabilidad de llevar a cabo la tarea,también se requiere del apoyo y respaldo del personal directivo y de los interesados en dichaimplantación, de lo contrario lograr cualquier tipo de avance es extremadamente difícil.

La PMO como herramienta

La oficina de dirección de proyectos, más que ser una solución a todos los problemas dela empresa, es una herramienta que permite a la misma examinar sus procesos de direcciónde proyectos, programas y carteras, para corregir cualquier falla que ocasione problemas enel modelo de negocio o la desvíe de sus objetivos estratégicos.

El manejo del cambio

Durante la realización de este proceso se ha determinado que el manejo o gestión del cam-bio es factor esencial para el correcto funcionamiento de la PMO, debido a que la resistenciaa los cambios introducidos, repercute en gran medida sobre el avance en la madurez de losprocesos.

Medir para mejorar

Otra reflexión importante, es que, para producir cualquier mejora tanto a nivel de los pro-cesos, como a nivel de empresa, es necesario que existan formas de medir los resultados quese desean obtener y de registrar dichos resultados, en caso contrario, no se podrá determinarsi las acciones realizadas producen algún efecto.

Punto de partida

La implantación de la oficina de dirección de proyectos ha sido un gran punto de partidapara la evolución de la dirección de proyectos en la empresa, además permite promover uncrecimiento controlado y el progreso de los objetivos estratégicos de la misma.

70

Capítulo 6

Conclusiones

El presente capítulo busca determinar si se han alcanzado los objetivos planteados, me-diante el análisis del cumplimiento de los mismos y la presentación de los hitos conseguidosdurante la ejecución de este TFM. Además de presentar reflexiones generales del trabajorealizado.

6.1 Objetivos cumplidos

En el capítulo 2 de este trabajo se ha planteado como objetivo principal, mejorar la produc-tividad y calidad en los proyectos de desarrollo software de la empresa consultora avanttic

mediante el diseño e implantación de una oficina de dirección de proyectos (PMO), este obje-tivo se ha logrado cumplir satisfactoriamente mediante la fragmentación del mismo en variosobjetivos específicos y la aplicación de la metodología de Investigación-Acción para la con-secución de estos. A continuación, en la Tabla 6.1 se determina si se han cumplido cada unolos objetivos específicos planteados y en cuál de las fases se desarrollan.

Tabla 6.1: Consecución de los objetivos del TFMObjetivos Descripción Cumplimiento

Obj1Entender la situación actual de la empresa en susprocesos de desarrollo y procesos de gestión paradecidir la mejor estrategia de implantación de la PMO

Estado Inicial, punto 5.1

Obj2

Conocer el nivel de madurez de gestión de losproyectos en la empresa mediante el modelo demadurez OPM3 para identificar las acciones demejora a considerar dentro del soporte que debeproporcionar la PMO

Madurez organizacional dedirección de proyectos, punto5.2.1.1 de la fase de planifica-ción

Obj3

Definir la estructura de la PMO dentro de la empresa,estableciendo las roles, tareas y objetivos que la cons-tituyen, de acuerdo a los objetivos estratégicos de laempresa.

Definición de la PMO, punto5.2.1.2 de la fase de planifica-ción

Obj4Mejorar la dirección de proyectos de la empresa, me-diante la estándarización de procesos, incorporaciónde métodos e indicadores de gestión.

Fase de acción, punto 5.2.2 yfase de observación 5.2.3

71

6. Conclusiones

6.2 Propuestas de trabajos futurosAunque se han cumplido todos los objetivos planteados, durante el desarrollo del presente

trabajo se han detectado distintas oportunidades para alcanzar un mayor crecimiento en elámbito de la dirección estratégica.

A continuación se proponen distintas acciones e iniciativas que pretenden la continuacióno mejora de los temas planteados en el presente trabajo.

Desarrollar programas y carteras de proyectos

Con el objetivo de obtener un mayor control de los proyectos y facilitar el logro de losobjetivos estratégicos planteados, es importante considerar la definición y desarrollo de pro-gramas y carteras de proyectos. Cabe destacar que este tema es abarcado en mayor profun-didad en el trabajo “SPT2: Herramienta web para el seguimiento de carteras de proyectossoftware” [GC17].

Mejorar la adaptación de Netsuite al modelo de negocio

Para alcanzar un mayor nivel de madurez de los procesos de dirección de proyectos, seconsidera que la optimización y adaptación del funcionamiento del ERP Netsuite a todos losprocesos de negocio brindaría un gran beneficio en la dirección estratégica.

Implantar nuevos procesos y herramientas de dirección estratégica

Aunque se han evaluado múltiples procesos y herramientas de dirección de proyectos, aúnexisten procesos y herramientas que deben de ser evaluados para determinar si estos brindanun beneficio suficiente para implantar dicho proceso o herramienta dentro de la empresa.

Realizar evaluaciones de madurez de dirección de proyectos

Este es un proceso constante, que debe realizarse periódicamente con el propósito de man-tener la madurez organizacional de la dirección de proyectos a la par con el crecimiento dela empresa, asegurando así que la empresa se encuentra en el nivel de madurez deseado yrealiza sus proyectos de forma exitosa.

72

ANEXOS

73

Anexo A

Glosario de Términos

Procedimiento

Es un método establecido para alcanzar un desempeño o resultado consistentes, típica-mente un procedimiento se puede describir como la secuencia de pasos que se utilizarápara ejecutar un proceso.

Proceso

Un proceso es una serie sistemática de actividades dirigidas a producir un resultadofinal de forma tal que se actuará sobre una o más entradas para crear una o más salida.

Estándar

Un estándar es un documento, establecido por consenso y aprobado por un cuerporeconocido, el cual provee reglas, guías o características para uso común y repetido deactividades o sus resultados, dirigido al logro del grado óptimo de orden en un contextodado.

Project Management Office (PMO)

Una estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernabilidad re-lacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herra-mientas y técnicas.

Proyect Management Institute (PMI)

Es una organización sin fines de lucro que avanza la profesión de la dirección de pro-yectos a través de estándares y certificaciones reconocidas mundialmente, a través decomunidades de colaboración, de un extenso programa de investigación y de oportu-nidades de desarrollo profesional.

Information Technology Infrastructure Library

Es parte de un conjunto de publicaciones de mejores prácticas para la gestión de servi-cios IT. Proporciona una guía para los proveedores de servicios sobre el suministro deservicios IT de calidad, y sobre los procesos, funciones y otras capacidades necesariaspara darles soporte [GHJV96].

75

Metodología

serie de métodos y técnicas de rigor científico que se aplican sistemáticamente duranteun proceso de investigación para alcanzar un resultado teóricamente válido

Metodología de desarrollo de software

En ingeniería de software es un marco de trabajo usado para estructurar, planificar ycontrolar el proceso de desarrollo en sistemas de información.

Modelo de negocio

Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto deobjetos, conceptos y sus relaciones con el objetivo de expresar la lógica comercial deuna empresa específica [ea05].

76

Anexo B

Definición de Roles

B.1 Documento de plan de carrera

Planes de carrera

Desarrollo profesional

10-01-2018

Figura B.1: Plan de carrera

B.2 Encuesta de actividades

77

Figura B.2: Encuesta para la identificación de actividades

78

B.3 Cálculo del tamaño de la muestra

Figura B.3: Formula usada para el cálculo del tamaño de la muestra

B.4 Tabla de valores de nivel de confianza

Figura B.4: Tabla de valores de nivel de confianza

79

Anexo C

Evaluación de la madurez de los procesos

C.1 Modelo de matriz de procesos

Figura C.1: Matriz de procesos adaptada del OPM3

81

C.2 Evaluación inicial

Figura C.2: Primer resultado de la autoevaluación

82

C.3 Evaluación Final

Figura C.3: Segundo resultado de la autoevaluación

83

Anexo D

Definición de la PMO

D.1 Rol de responsable de la PMO

Figura D.1: Rol en EPF composer del Responsable de la oficina de proyectos

D.2 Procesos del responsable de la PMO

85

Figura D.2: Procesos del Responsable de oficina de proyectos en EPF Composer

86

Anexo E

Procedimientos de gestión en Netsuite

E.1 Simbología

Figura E.1: Leyenda de iconos usados en Aris Express

87

E.2 Esquema general

Figura E.2: Esquema general de los proyectos

88

E.3 Inicio del proyecto

Figura E.3: Procedimiento de inicio del proyecto

89

E.4 Ejecución de tareas

Figura E.4: Procedimiento de ejecución de tareas

90

E.5 Cierre de proyecto

Figura E.5: Procedimiento de cierre de proyecto

91

E.6 Gestión de incidencias

Figura E.6: Procedimiento de gestión de incidencias

92

Anexo F

Metodología ligera de gestión

F.1 Fase de inicio

Figura F.1: Fase de inicio

F.2 Fase de Planificación

Figura F.2: Fase de Planificación

93

F.3 Fase de ejecución

Figura F.3: Fase de ejecución

F.4 Fase de monitorización y control

Figura F.4: Fase de monitorización y control

F.5 Fase de cierre

Figura F.5: Fase de cierre

94

Anexo G

Indicadores clave de rendimiento

G.1 Número total de incidencias

Figura G.1: Ficha del indicador del número total de incidencias

G.2 Número de riesgos detectados

Figura G.2: Ficha del indicador del número de riesgos detectados

G.3 Número de proyectos desviados

Figura G.3: Ficha del indicador del número de proyectos desviados

95

G.4 Porcentaje de proyectos desviados

Figura G.4: Ficha del indicador del porcentaje de proyectos desviados

G.5 Nivel de madurez de gestión

Figura G.5: Ficha del indicador del nivel de madurez de gestión

G.6 Grado de riesgo del proyecto

Figura G.6: Ficha del indicador del grado de riesgo del proyecto

96

G.7 Valoración de la calidad

Figura G.7: Ficha del indicador de la valoración de la calidad

97

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Diseño e implantación de una oﬁcina de dirección de ...

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