1

Diseño de plan de mejoramiento para la reducción de unidades defectuosas en el proceso de

fabricación de prendas para vestir en la empresa confecciones YAKOLI SAS utilizando las

herramientas de la metodología lean six sigma

Camilo Alberto Vásquez Gil Cód. 1085128, kmilo_0990@hotmail.com

Iván Leonardo González Cód. 1095392, ivanleofc15@gmail.com

Trabajo de Grado presentado Para optar al título de Ingeniero Industrial

Asesor: Julián Rivera G., Master en Ingeniería Industrial.

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ingeniería

Ingeniería Industrial

Santiago de Cali, Colombia

2017

2

Citar/How to cite [1]

Referencia/Reference

Estilo/Style:

IEEE (2014)

[1] I. González y C. A. Vásquez Gil, “Desarrollan e implementan un diseño de

mejora para la reducción de unidades defectuosas en el proceso de

fabricación de prendas para vestir basado en las herramientas de la

metodología lean six sigma: empresa del sector manufacturero

confecciones YAKOLI SAS.”, Trabajo de grado Ingeniería Industrial,

Universidad de San Buenaventura Cali, Facultad de Ingeniería, 2017.

En convenio con la Universidad (nombre y logo pequeño de la institución).

Bibliotecas Universidad de San Buenaventura

8.1.1

8.1.2

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3

Agradecimientos

Doy gracias principalmente a Dios padre celestial por permitirnos lograr cumplir este

objetivo, por la sabiduría que nos brindó para culminar este proyecto y la fortaleza para

seguir adelante. Agradezco a mi familia que siempre estuvo ahí para apoyarme y que

gracias a ellos hoy en día soy una persona de valores, agradezco a mis padres y en especial

a mi hermana porque a pesar de todo siempre está presente en cada uno de mis logros;

Agradezco a los profesores por todo el conocimiento adquirido a lo largo de mi vida

académica y le agradezco a mi novia porque gracias a su ejemplo y motivación me he dado

cuenta de que en esta vida nada es imposible, solo hay que trazar una meta.

Gracias a todas esas personas que comparten con nosotros este triunfo. Bendiciones.

4

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN .......................................................................................................................... 11

1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 14

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 15

3. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................... 17

4. ALCANCE.................................................................................................................... 20

5. OBJETIVOS ................................................................................................................. 20

6. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 21

7. CRONOGRAMA.......................................................................................................... 22

8. MARCO REFERENCIAL ............................................................................................ 23

8.1 MARCO CONTEXTUAL ....................................................................................... 23

8.2 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................ 26

8.3 MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 28

8.3.1 LEAN MANUFACTURING. .................................................................................. 28

8.3.2 SIX SIGMA ............................................................................................................. 28

8.3.3 LEAN 6 SIGMA ...................................................................................................... 29

8.3.4 CICLO DMAIC ....................................................................................................... 29

8.3.4.1 DEFINIR ............................................................................................................ 30

8.3.4.1.1 Project Chárter: .................................................................................................. 30

8.3.4.1.2 SIPOC: ............................................................................................................... 31

8.3.4.1.3 Matriz de Voz al Cliente (VOC): ....................................................................... 31

8.3.4.2 MEDIR............................................................................................................... 32

8.3.4.2.1 HISTOGRAMA: ................................................................................................ 32

5

8.3.4.2.2 PARETO: ........................................................................................................... 33

8.3.4.2.3 PRUEBA DE NORMALIDAD ......................................................................... 33

8.3.4.2.4 TRANSFORMACION DE DATOS NO NORMALES .................................... 33

8.3.4.2.5 CAPACIDAD DEL PROCESO ........................................................................ 34

8.3.4.3 ANALIZAR ....................................................................................................... 34

8.3.4.3.1 Mapa de Flujo de Valor (VSM) ......................................................................... 35

8.3.4.3.2 Lluvia de ideas ................................................................................................... 35

8.3.4.3.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA- EFECTO) ....................................... 36

8.3.4.3.4 5 Why´s .............................................................................................................. 37

8.3.4.4 IMPLEMENTAR Y MEJORAR ....................................................................... 38

8.3.4.4.1 LECCIÓN DE UN PUNTO (LUPS) ................................................................. 38

8.3.4.4.2 Herramienta de las 5´S ....................................................................................... 39

8.3.4.4.2.1 SEIRI (Clasificar/Seleccionar): ...................................................................... 39

8.3.4.4.2.2 SEITON (Ordenar): ........................................................................................ 40

8.3.4.4.2.3 SEISO (Limpiar): ........................................................................................... 40

8.3.4.4.2.4 SEIKETSU (Estandarizar): ............................................................................ 40

8.3.4.4.2.5 SHITSUKE (Disciplina): ............................................................................... 41

8.3.4.5 CONTROLAR ................................................................................................... 42

8.3.4.5.1 Análisis de modo y efecto de Fallas (AMEF o FMEA) .................................... 42

9. METODOLOGÍA ......................................................................................................... 43

9.1 DMAIC .................................................................................................................... 43

9.1.1 FASE DEFINIR: ...................................................................................................... 43

9.1.1.1 Project Chárter. .................................................................................................. 43

9.1.1.2 SIPOC. ............................................................................................................... 45

6

9.1.1.3 VOC. .................................................................................................................. 47

9.1.1.4 DATOS HISTORICOS...................................................................................... 48

9.1.2 FASE MEDIR. ......................................................................................................... 52

9.1.2.1 Introducción. ...................................................................................................... 52

9.1.2.2 PARETO ............................................................................................................ 52

9.1.2.3 GRAFICAS DE CONTROL ............................................................................. 56

9.1.2.4 TIPOS DEFECTOS EN LA PLANTA DE PRODUCCIÓN YAKOLI SAS .... 57

9.1.2.5 DIAGRAMA DE CONCENTRACIÓN DE DEFECTOS ................................ 62

9.1.2.6 PRUEBA DE NORMALIDAD ......................................................................... 64

9.1.2.7 ANALISIS DE CAPACIDAD........................................................................... 66

9.1.2.8 SIGMA DEL PROCESO ................................................................................... 66

9.1.3 FASE ANALIZAR................................................................................................... 67

9.1.3.1 LLUVIA DE IDEAS ......................................................................................... 67

9.1.3.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA – EFECTO) ..................................... 68

9.1.3.3 5 W ..................................................................................................................... 70

9.1.4 FASE MEJORAR .................................................................................................... 72

9.1.4.1 PLAN DE ACCIÓN .......................................................................................... 72

9.1.4.1.1 PLAN DE CAPACITACIÓN ............................................................................ 73

9.1.4.1.2 GUIAS DEL PROCESO ................................................................................... 75

9.1.4.1.3 LECCIÓN DE UN PUNTO (LUP) ................................................................... 75

9.1.4.1.4 FICHAS TECNICAS ......................................................................................... 76

9.1.4.1.5 PLAN DE CALIBRACIÒN DE EQUIPOS ...................................................... 78

9.1.4.1.6 IMPLEMENTACIÓN 5´S ................................................................................. 79

9.1.4.1.6.1 SEIRI (Clasificar/Seleccionar): ...................................................................... 79

7

9.1.4.1.6.2 SEITON (Ordenar): ........................................................................................ 79

9.1.4.1.6.3 SEISO (Limpiar): ........................................................................................... 80

9.1.4.1.6.4 SEIKETSU (Estandarizar): ............................................................................ 80

9.1.4.1.6.5 SHITSUKE (Disciplina) ................................................................................ 81

9.1.5 FASE CONTROL .................................................................................................... 82

10. CONCLUSIONES ................................................................................................... 91

11. REFERENCIAS ....................................................................................................... 92

Bibliografía .......................................................................................................................... 92

8

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Total Unidades Producidas sobre unidades defectuosas FUENTE: (Elaboración

Propia) .................................................................................................................................. 16

Tabla 2 Unidades defectuosas por familia de producto FUENTE: (Elaboración Propia) ... 16

Tabla 3 Porcentaje total de defecto FUENTE: (Elaboración Propia) .................................. 16

Tabla 4 Datos Históricos noviembre 2016 a marzo 2017 ................................................ 18

Tabla 5 Porcentaje histórico unidades por reproceso ..................................................... 19

Tabla 6 Cronograma del Proyecto .................................................................................... 22

Tabla 7 Datos Históricos noviembre 2016 a marzo 2017 ................................................ 48

Tabla 8 Datos históricos por familia de productos “BLUSA” ........................................ 50

Tabla 9 Datos históricos por familia de productos “CAMISERAS” ............................. 50

Tabla 10 Total porcentaje reproceso ................................................................................. 50

Tabla 11 Total Porcentaje reproceso discriminado ......................................................... 51

Tabla 12 Datos medición 15 marzo 2017 a 10 abril 2017 ................................................ 52

Tabla 13Tipos de defectos posibles en las prendas .......................................................... 57

Tabla 14 Datos detallados por Familia de Producto ........................................................ 58

Tabla 15 Datos tipos de defectos por Familia de Producto ............................................. 59

Tabla 16 Nivel sigma del Proceso de medición ................................................................. 66

Tabla 17 Encuesta y ponderación para seleccionar causas Críticas en unidades defectuosas

.............................................................................................................................................. 69

Tabla 18 Matriz 5 W Causa Critica # 1................................................................................ 70

Tabla 19 Matriz 5 W Causa Critica # 2................................................................................ 70

Tabla 20Matriz 5 W Causa Critica # 3................................................................................. 71

Tabla 21 Matriz 5 W Causa Critica # 4................................................................................ 71

Tabla 22 Plan de Acción para reducir las unidades defectuosas en la confección de prendas

para vestir en YAKOLI SAS................................................................................................ 72

Tabla 23 Descripción del proceso ........................................................................................ 73

Tabla 24 Descripción del proceso corte ficha técnica .......................................................... 76

Tabla 25 Indicador de estado de evaluación 5`s .................................................................. 81

9

Tabla 26 FMEA ANTES POLOS ........................................................................................ 82

Tabla 27 FMEA ANTES CAMISERAS .............................................................................. 84

Tabla 28 FMEA ANTES BLUSAS ..................................................................................... 85

Tabla 29 FMEA CAMISERAS DESPUES ......................................................................... 86

LISTA DE FIGURAS

Ilustración 1Pareto Histórico por familia de producto FUENTE: (Elaboración Propia) ..... 15

Ilustración 2 Gráfico de Control Histórico por familia de producto FUENTE: (Elaboración

Propia) .................................................................................................................................. 18

Ilustración 3 Flujograma del Proceso General de YAKOLI SAS ................................... 24

Ilustración 4 Ciclo DMAIC ................................................................................................. 29

Ilustración 5 Diagrama de Ishikawa FUENTE. [10] ............................................................ 36

Ilustración 6 Fases Herramienta 5 S´s FUENTE: (Elaboración Propia) .............................. 39

Ilustración 7 Project Chárter Confecciones YAKOLI SAS ................................................. 44

Ilustración 8 SIPOC Confecciones YAKOLI SAS .............................................................. 46

Ilustración 9 Diagrama de Voz del Cliente Confecciones YAKOLI SAS....................... 47

Ilustración 10 Diagrama de Pareto Histórico de referencia por costo de reproceso ..... 49

Ilustración 11 Diagrama de Pareto por costo por referencia .......................................... 53

Ilustración 12 Diagrama de Pareto por Defectos por Referencia ................................... 54

Ilustración 13 Diagrama de Pareto por Costo por Familia de Producto........................ 54

Ilustración 14 Diagrama de Pareto por Defectos por Familia de Producto ................... 55

Ilustración 15 Gráfico de control por Familia de productos y referencias .................... 56

Ilustración 16 Diagrama de Pareto por Costo por Familia de Producto........................ 58

Ilustración 17 Diagrama de Pareto de tipos de defectos por Familia de Producto

“BLUSAS” .......................................................................................................................... 60

Ilustración 18 Diagrama de Pareto de tipos de defectos por Familia de Producto

“CAMISERAS” .................................................................................................................. 60

10

Ilustración 19Diagrama de Pareto de tipos de defectos por Familia de Producto

“CAMISERAS ..................................................................................................................... 61

Ilustración 20 Diagrama de concentración de defectos Familia de Producto Polo ....... 62

Ilustración 21 Diagrama de concentración de defectos Familia de Producto Camiseras

.............................................................................................................................................. 63

Ilustración 22Diagrama de concentración de defectos Familia de Producto Blusa ............. 63

Ilustración 23 Prueba de Normalidad Datos Medición .................................................... 64

Ilustración 24Prueba de Normalidad Transformación mediante Box-Cox .......................... 65

Ilustración 25 Análisis de Capacidad del Proceso etapa Medición ................................. 66

Ilustración 26Planta de Producción Confecciones YAKOLI SAS ...................................... 68

Ilustración 27 Herramienta 6 M´s ........................................................................................ 68

Ilustración 28 Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto) para Unidades Defectuosas en

confeccion de prendas de vestir ........................................................................................... 69

Ilustración 29 Diagrama de Flujo procedimiento de entrenamiento .................................... 74

Ilustración 30 LUPS ............................................................................................................. 75

Ilustración 31 Diagrama de Flujo proceso corte .................................................................. 77

Ilustración 32 Clasificar ........................................................................................................ 79

Ilustración 33 Ordenar.......................................................................................................... 79

Ilustración 34 Limpiar .......................................................................................................... 80

Ilustración 35 Estandarizar ................................................................................................... 80

Ilustración 36 Disciplina ....................................................................................................... 81

Ilustración 37 Pareto Defectos Referencia 1001 Camisera .................................................. 87

Ilustración 38 Pareto tipo de Defectos Referencia 1001 Camisera ...................................... 87

Ilustración 39 Gráfico de Control Defectos Referencia 1001 Camisera .............................. 88

Ilustración 40 Prueba de Normalidad Defectos Referencia 1001 Camisera ........................ 88

Ilustración 41 Prueba de Hipótesis ....................................................................................... 89

Ilustración 42 Análisis de Varianza ..................................................................................... 89

Ilustración 43 Capacidad del proceso Fase .......................................................................... 90

Ilustración 44 Cuadro Sigma ................................................................................................ 90

11

RESUMEN

En este documento se evidencia una propuesta enfocada al mejoramiento continuo del

proceso de manufactura de fabricación de prendas de vestir en la empresa

CONFECCIONES YAKOLI SAS, que se basa principalmente en confeccionar y Maquilar

las prendas de vestir para la empresa cliente líder en su sector (QUEST). El desarrollo de

esta propuesta consiste en diseñar un plan de mejoramiento continuo con base a la

herramienta DMAIC de la metodología Lean 6 Sigma, con el fin de disminuir la cantidad

de desperdicio que se presenta al momento de producir las diferentes referencias de prendas

de vestir, tomando como variable de medición del desperdicio, las unidades no conformes

(defectuosas) con base a los requerimientos establecidos por el Cliente de Confecciones

YAKOLI SAS.

El desperdicio afecta directamente el costo general de la compañía, ya que al producir

unidades defectuosas, estas deben ser reprocesadas en la plana de producción asumiendo

costos adicionales por defectos. Debido a esto se decide evaluar la viabilidad de cada una

de las mejoras propuestas en este proyecto para reducir hasta en un 50% el número de

unidades defectuosas e impactar positivamente en los costos de operación de la empresa

Confecciones YAKOLI SAS.

ABSTRACT

This document evidences a proposal focused on the continuous improvement of the

manufacturing process of garment manufacturing in the company CONFECCIONES

YAKOLI SAS, which is mainly based on making and Maquilar garments for the leading

client company in its sector (QUEST). The development of this proposal consists of

designing a continuous improvement plan based on the Lean 6 Sigma methodology

DMAIC tool, in order to reduce the amount of waste that occurs at the time of producing

the different references of clothing, Taking as a measure of waste measurement, non-

compliant (defective) units based on the requirements established by the YAKOLI SAS

Confections Customer.

The waste directly affects the overall cost of the company, because in producing defective

units, these must be reprocessed in the production floor assuming additional costs for

12

defects. Due to this it is decided to evaluate the feasibility of each of the improvements

proposed in this project to reduce up to 50% the number of defective units and positively

impact on the operating costs of the company Confecciones YAKOLI SAS.

PALABRAS CLAVE

Confecciones YAKOLI SAS

Reducción de unidades defectuosas en el proceso de fabricación de prendas para vestir

Herramienta DMAIC en metodología Lean Six Sigma

Costo por reproceso de unidades defectuosas

Diagrama de concentración de defectos

Lección de un Punto (LUPS)

Familia de producto “Blusas, Camiseras, Polos”

Defectos maquina plana

Defecto en Almilla

Defecto en Hiladilla

Defecto en Asentado cuello

Defecto en Pegado cuello

Defecto en Asentado Almilla

Defecto en Aplique

Defecto en Bolsillo

Defecto en Pegado Bolsillo

Defecto en Asentada Cartera

Defecto en Cartera

Defecto en Pegada Cartera

Defecto en Cogotera

Defecto en Colas

Defecto en Cuadro

Defecto en Asentado Cuello

Defecto en Asentado Pie Cuello

Defecto en Dobladillo Pie Cuello

13

Defecto en Pegado Cuello

Defecto en Remates Pie Cuello

Defecto en Asentado dobladillo

Defecto en Dobladillo Collarin

Defecto en Dobladillo Curva

Defecto en Dobladillo Filete

Defecto en Dobladillo Frente

Defecto en Dobladillo Cola

Defecto en Asentado Encaje con tira

Defecto en Asentado Falso

Defecto en Asentado Sisa

Defecto en Pegado Falso

Defecto en Remate

Defecto en Asentado Hiladilla

Defecto en Asentado Hombro

Defecto en Hombro

Defecto en Cerrado Lados

Defecto en Pegada Manga

Defecto en Cerrado Marquilla

Defecto en Pinza

Defecto en Asentado Puño

Defecto en Dobladillo Puño

Defecto en Pegada Puño

Defecto en Sangría

Defecto en Sesgo

14

1. INTRODUCCIÓN

Este proyecto de grado busca identificar la mejor herramienta de la metodología Lean 6

Sigma para implementar y estandarizar un procedimiento para el mejoramiento continuo

contribuyendo a la reducción de los productos defectuosos, ya que la empresa

CONFECCIONES YAKOLI S.A. no cuenta con un procedimiento Estándar que contribuya

a la disminución estratégica de dicho desperdicio y con el fin de lograr impactar

directamente en la reducción de los costos operativos de la compañía. Para el desarrollo de

este proyecto es importante la identificación de variables críticas, que permiten disminuir el

porcentaje de unidades defectuosas y reducir el producto no conforme al nivel mínimo.

Por tal motivo se decide diseñar un plan de mejoramiento a través de un diagnóstico para

identificar las principales causas raíces del problema de alto margen de unidades

defectuosas y posteriormente implementar y controlar el plan de mejoramiento planteado

en este proyecto. Todo esto a raíz de la necesidad de la empresa CONFECCIONES

YAKOLI S.A. de reducir el costo por reproceso generados por las unidades defectuosas al

momento de producción por cada familia de producto. Por eso a lo largo de este proyecto se

trabaja la pregunta ¿Es posible mejorar la rentabilidad de la empresa reduciendo los

sobrecostos generados por las unidades defectuosas al momento de la producción de

prendas de vestir? A través del análisis se podrá establecer como al eliminar los costos por

reproceso del desperdicio, se podrá contribuir al mejoramiento en la rentabilidad, pues este

será un ahorro significativo a los costos directos de la compañía.

15

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CONFECCIONES YAKOLI SAS es una empresa de manufactura dedicada al diseño, corte

y confección de prendas de vestir, que se encarga de prestar el servicio de maquila a la

marca de ropa QUEST.

La empresa presenta diferentes problemáticas administrativas y operativas; entre las cuales

se encuentra la gran cantidad de unidades defectuosas que se presenta al momento de

confeccionar una referencia.

Para el último estudio realizado entre los meses de noviembre de 2016 y febrero de 2017 se

encontró que de 11.113 unidades producidas por sus diferentes referencias se produjeron

2.350 unidades defectuosas, lo cual generó un porcentaje de reproceso de 21,15 %

Para iniciar con el desarrollo de la investigación se analizan datos históricos desde 5 meses

atrás, donde se pudo identificar cual es la familia de producto que presenta mayor

variabilidad en el número de defectos y que impacta negativamente en los costos totales de

operación.

Ilustración 1Pareto Histórico por familia de producto FUENTE: (Elaboración Propia)

16

Se identifica la necesidad de implementar una metodología de Lean Six Sigma con el fin de

reducir el desperdicio del proceso (Unidades Defectuosas) en la familia de producto

“Blusas” la cual presentan un alto porcentaje de desperdicio al momento de producirse que

actualmente se encuentra en 77,45 % del total del costo por reproceso de producción, es

decir que equivale al 16,38 % del desperdicio total que se encuentra actualmente en 21,15

%. Así mismo en número de unidades se puede decir que de 2.350 unidades defectuosas

totales en las dos familias de productos que se produjeron en el último periodo, 1820

corresponden a al producto “Blusas” generando un costo de reproceso por un valor de

$14.288.103 (16,38%), mientras que el producto “Camiseras” cuenta con un costo de

reproceso de $3.927.710 (4,77%). Por tal motivo se decide intervenir en el proceso de

confección del producto “Blusas” el cual es el producto que genera mayor costo por

reproceso sobre el toral de la producción.

Tabla 1 Total Unidades Producidas sobre unidades defectuosas FUENTE: (Elaboración Propia)

Tabla 2 Unidades defectuosas por familia de producto FUENTE: (Elaboración Propia)

Tabla 3 Porcentaje total de defecto FUENTE: (Elaboración Propia)

Esta metodología se desarrolla con el fin de reducir costos, incrementar la productividad y

la satisfacción del cliente Líder (QUEST) de la empresa CONFECCIONES YAKOLI SAS.

UNIDADES PRODUCIDAS NOV-FEBUNIDADES DEFECTUOSAS NOV-

FEB% REPROCESO

11113 2350 21,15%

TOTAL

FAMILIA

TOTAL UNIDADES

DEFECTUOSAS HISTÓRICO(Oct

2016 a Marzo 2017

%

BLUSAS 1820 77,45%

CAMISERAS 530 22,55%

TOTAL 2350 100%

% DEFECTOS BLUSAS 16,38%

% DEFECTOS CAMISERAS 4,77%

TOTAL % DEFECTOS 21,15%

17

3. JUSTIFICACIÓN

El desperdicio o producto no conforme es uno de los principales factores que al no

controlarse puede afectar negativamente la rentabilidad de la empresa ya que al dejar de

producir eficazmente se está dejando de percibir la ganancia de un producto conforme y/o

al mismo tiempo se está incrementando el valor del costo operativo por la cantidad de los

productos defectuosos que no generan valor.

Por tal motivo y viendo la necesidad de evaluar el estado en relación al nivel de desperdicio

por unidades defectuosas de la empresa manufacturera dedicada al diseño, corte y

confección deprendas de vestir como lo es confecciones YAKOLI SAS; se decide realizar

un diagnóstico de la misma basándose a los datos históricos de producción donde se

evidencia el valor de unidades defectuosas por el total de unidades producidas por familia

de producto.

18

Ilustración 2 Gráfico de Control Histórico por familia de producto FUENTE: (Elaboración Propia)

Se realiza un gráfico de control (Ilustración 2) donde se puede observar que las referencias

que comprenden la familia de producto “BLUSAS” son las que generan mayor variabilidad

en cuanto a los defectos en comparación a la familia de producto “CAMISERAS”. Aunque

el objetivo del proyecto es abarcar todos los defectos generados en todas las Familias de

productos existentes “(BLUSAS, POLOS, CAMISERAS Y CAMISAS)”.

Se evidencia que a través de la implementación de la metodología Lean 6 Sigma se logrará

reducir en un Máximo de 50% promedio Por mes del total de unidades defectuosas, pasará

de $18.215.813 a $ 9.107.907 y se estima que al año se logre una reducción en el costo

Anual de aproximada de $ 100.00.000.

Tabla 4 Datos Históricos noviembre 2016 a marzo 2017

FUENTE: (Elaboración Propia)

FAMILIA DE

PRODUCTOREFERENCIA CANTIDAD

DEFECTO

S%

Costo

por Und

%

CANTIDAD

%

DEFECTOS

COSTO POR

LOTE

COSTO

REPROCESO

BLUSA 201-003 1051 537 51,09% $ 9.300 9,46% 22,85% $ 9.774.300 $ 4.994.100

BLUSA 212-006 450 80 17,78% $ 6.154 4,05% 3,40% $ 2.769.300 $ 492.320

BLUSA 201-022 347 118 34,01% $ 8.908 3,12% 5,02% $ 3.091.076 $ 1.051.144

BLUSA 201-181 654 38 5,81% $ 3.907 5,88% 1,62% $ 2.555.178 $ 148.466

BLUSA 201-184 1448 220 15,19% $ 3.649 13,03% 9,36% $ 5.283.752 $ 802.780

BLUSA 201-163 1915 119 6,21% $ 7.600 17,23% 5,06% $14.554.000 $ 904.400

BLUSA 201-165 363 20 5,51% $ 8.364 3,27% 0,85% $ 3.036.132 $ 167.280

BLUSA 201-212 1214 413 34,02% $ 8.124 10,92% 17,57% $ 9.862.536 $ 3.355.212

BLUSA 201-219 735 248 33,74% $ 9.146 6,61% 10,55% $ 6.722.310 $ 2.268.208

BLUSA 201-052 306 27 8,82% $ 3.859 2,75% 1,15% $ 1.180.854 $ 104.193

CAMISERA 204-011 528 103 19,51% $ 4.105 4,75% 4,38% $ 2.167.440 $ 422.815

CAMISERA 204-013 712 126 17,70% $ 8.439 6,41% 5,36% $ 6.008.568 $ 1.063.314

CAMISERA 201-234 902 104 11,53% $ 8.124 8,12% 4,43% $ 7.327.848 $ 844.896

CAMISERA 201-001 488 197 40,37% $ 8.105 4,39% 8,38% $ 3.955.240 $ 1.596.685

TOTAL 11113 2350 21,15% 100,00% 100,00% $78.288.534 $ 18.215.813

19

Tabla 5 Porcentaje histórico unidades por reproceso

FUENTE: (Elaboración Propia)

Posteriormente se busca diseñar un Plan de mejoramiento continuo para lograr estandarizar

el proceso de manufactura de prendas de vestir aplicando las herramientas Lean 6 Sigma en

cada etapa del Proceso de producción las cuales a través de la metodología DMAIC nos

ayuda a identificar los puntos críticos en los que se debe enfocar este Proyecto. Para

culminar con el eficaz desarrollo de esta metodología y cumplir con los objetivos trazados

en este documento que contribuyen a la reducción de los niveles de desperdicio de la

empresa, se decide implementar las estrategias aquí desarrolladas y establecer los controles

o monitoreo necesarios para para que los resultados como reducción de unidades

defectuosas en el proceso de producción confecciones YAKOLI SAS sean estables,

constantes y poco variables, para que se reduzcan los costos operativos anuales mejorando

la rentabilidad de la compañía.

UNIDADES PRODUCIDAS NOV-

FEB

UNIDADES

DEFECTUOSAS

NOV-FEB

% REPROCESO

11113 2350 21,15%

TOTAL

20

4. ALCANCE

Este proyecto de mejoramiento continuo aplicando la metodología Lean 6 Sigma abarca

toda el área de producción de la empresa confecciones YAKOLI SAS.

5. OBJETIVOS

5.1 Objetivo general

Diseñar e implementar plan de mejoramiento para reducción de unidades defectuosas en el

proceso de fabricación de prendas de vestir en la empresa confecciones YAKOLI SAS

utilizando las herramientas de la metodología lean six sigma.

5.2 Objetivos específicos

Realizar un Diagnóstico del Proceso de Fabricación de las Prendas de Vestir en la

familia de producto “Blusas” y analizar el estado del Material no Conforme (Unidades

Defectuosas).

Diseñar un Plan de mejoramiento para la reducción de unidades Defectuosas en el

proceso de Producción de las prendas en la familia de producto “Blusas”.

Implementar y controlar el Plan de Mejoramiento definido para la Reducción de las

Unidades Defectuosas en el proceso de Producción de las prendas en la familia de

producto “Blusas”

21

6. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo elaborar un plan de mejora para reducir los sobrecostos generados por las unidades

defectuosas al momento de la producción de prendas de vestir?

22

7. CRONOGRAMA

Tabla 6 Cronograma del Proyecto

FUENTE: (Elaboración Propia)

1. ETAPA: DEFINA Fecha de Entrega Resultado Esperado Status

1.1. Se Define la Empresa donde se realizara el proyecto 16/03/2017 Permiso de la empresa C

1.2 Se Realiza la primera reunion en las instalaciones de la empresa con la Gerente de Operaciones para

presentacion de la propuesta y su aprobacion

16/03/2017 Análisis histórico de la variableC

1.3 Conocimiento especifico de cada proceso. 18/03/2017 Calculo del ahorro C

1.4 Hacer validar el calculo del ahorro por parte del funcionario financiero 19/03/2017 Validación del ahorro C

1.5 Presentar guía del proyecto al equipo de trabajo 20/03/2017 Instalar equipo de trabajo C

1.6 Elaborar htas. de la etapa defina: Diagrama de flujo, Sipoc y Voc 22/03/2017 Estructurar proyecto C

1.7 Elaborar presentación en ppt.. del cierre de la etapa Defina según esquema 27/03/2017 Documentar proyecto C

1.8 Presentar ante comité aprobador cierre de la etapa Defina 31/03/2017 Presentar avances C

2. ETAPA: MEDICION Fecha de Entrega Resultado Esperado Status

2.1 Elaborar matriz de evaluación de variables criticas 15/04/2017 Identificar variables criticas C

2.2 Evaluar Variables críticas de entrada y proceso con el equipo de trabajo 16/04/2017 Evaluar Variables criticas C

2.3 Elaborar formato de Muestreo de medición de la situación actual del proceso 17/04/2017 Elaborar plan de muestreo C

2.4 Iniciar mediciones en el proceso por 1 Mes, periodos semanales turno a turno 20/04/2017 Medir situación actual de la

variableC

2.5 Digitalizar datos de las mediciones 22/04/2017 Elaborar data para análisis C

2.6 Graficar información de las mediciones. 23/04/2017 Preparar información para análisisC

2.7 En presentación ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: Medición 25/04/2017 Documentar etapa C

2.8 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa: Medición 30/04/2017 Presentar avances del proyecto C

3. ETAPA: ANALISIS Y MEJORA Fecha de Entrega Resultado Esperado Status

3.1 Secciones con el equipo de trabajo para análisis estadístico de variables 04/05/2017 Análisis de Causas C

3.2 Secciones con el equipo de trabajo para desarrollar herramientas de mejora continua 05/05/2017 Uso de herramientas de MC C

3.3 Verificación en el proceso de causas raíces de las variables corticas 06/05/2017 Ver estado de las variables

criticasC

3.4 Validar en proceso desviaciones de las variables criticas 10/05/2017 Detectar desviaciones, causa raíz C

3.6 Documentar variables criticas en la etapa "Antes" con: Fotos, Planos, Procedimientos, Diagramas 15/05/2017 Documentar etapa C

3.7 En presentación ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: Análisis 20/05/2017 Documentar etapa C

3.8 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa: Análisis 20/05/2017 Presentar avances del proyecto C

3. ETAPA: CONTROL Fecha de Entrega Resultado Esperado Status

3.1 Secciones con el equipo de trabajo para análisis estadístico de variables 22/05/2017 Análisis de Causas C

3.2 Secciones con el equipo de trabajo para controlar el porceso implememtado 23/05/2017 Uso de herramientas de MC C

3.3 Verificación en el proceso de analisas capaciadad antes y despues 25/05/2017 Ver estado de las variables

criticasC

3.4 Validar en proceso desviaciones de las variables criticas 26/05/2017 Detectar desviaciones, causa raíz C

3.6 Documentar variables criticas en la etapa "Antes" con: Fotos, Planos, Procedimientos, Diagramas 28/05/2017 Documentar etapa C

3.7 En presentación ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: Control 0305/2017 Documentar etapa C

3.8 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa: Análisis 03/05/2017 Presentar avances del proyecto C

23

8. MARCO REFERENCIAL

8.1 MARCO CONTEXTUAL

CONFECCIONES YAKOLI S.A.S nació en la ciudad de Santiago de Cali en el año 2005,

es constituida como persona natural a nombre de Jacqueline Olivar, en el 2008 cambio su

nombre a Confecciones Jacoli. Para el año 2013 cambia a Confecciones Yakoli y pasa a ser

una sociedad por acciones simplificada (S.A.S)

La compañía tiene como MISIÓN: Diseñar, confeccionar y maquilar prendas de vestir de

excelente calidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. Aportando así al

desarrollo del sector textil y de sus trabajadores. Y su VISIÓN será: Para el 2020 esperan

ser una empresa reconocida a nivel nacional, siendo competitivos en la confección de

prendas de vestir. Mediante la optimización de procesos, seguir ofreciendo excelente

calidad y el mejor servicio para satisfacer las exigencias de sus clientes.

La empresa se encarga de maquilar y producir prendas de vestir para su principal cliente

QUEST la cual es una marca reconocida a nivel nacional. QUEST por ser una marca de

prendas de vestir trabaja con la metodología “Push” debido a que su principal pilar para la

producción y comercialización de prendas es el factor “Moda”. Una moda es un uso o

costumbre que está en boga en determinada región durante un cierto periodo. Se trata de

una tendencia adoptada por una gran parte de la sociedad, generalmente asociada a la

vestimenta. [2]. Es decir, no siempre se producen las mismas referencias de ropa, debido a

que la “Moda es muy cambiante y varia constantemente. Así mismo Yakoli SAS por ser el

maquilador de QUEST debe producir las prendas de vestir que su empresa cliente le pide

bajo unos parámetros establecidos, entre los cuales se encuentra la variable “Moda”.

Teniendo en cuenta lo anterior y enfocándonos en que la producción de pedido se realiza

por el parámetro “Moda”, la empresa Yakoli SAS tiene definidos cuatro familias de

producto donde se clasifican las diferentes referencias de prendas de vestir:

Blusas (Mujer)

Camiseras (Mujer)

Polos (Hombre)

Camisetas (Hombre)

24

Cada referencia por trabajar con la variable moda pueden ser diferente y puede que no se

repita su pedido de producción, pero toda referencia debe ser clasificada en una de las

cuatro familias de productos, por ende se comparten procedimientos de producción.

8.1.1 DIAGRAMA DE FLUJO GENERAL

Ilustración 3 Flujograma del Proceso General de YAKOLI SAS

FUENTE: (Elaboración Propia)

25

8.1.2 Antecedentes

A lo largo de la investigación se ha encontrado varios artículos e investigaciones acerca de

Lean six sigma en el sector manufacturero en Colombia. Se encontró “Aplicaciones de

Técnicas y mejora de la Productividad en una planta de fabricación de artículos” (RUIZ,

2010) en junio del 2010 llamado “Benchmarking sobre Lean Manufacturing en el sector de

la confección”. Autores: posada Arrieta, Juan Gregorio, Herrera Botero Victoria y Martínez

Romano María Jimena

“Herramientas y Técnicas de Lean Manufacturing en Sistemas de Producción y Calidad”

(MALDONADO, 2008). “Propuestas de mejora al proceso Productivo de una Empresa

dedicada a la elaboración y comercialización de Frituras”

Diseño de una Metodología de Implementación de Lean Manufacturing en una Pyme

(momentos classic). Autores: (STEFANIA GIRALDO SANCHEZ LAURA

SALDARRIAGA MONSALVE YUR LEIDY MONCADA ROLDAN) El objetivo de este

trabajo es contribuir al desarrollo de metodologías de mejoramiento productivo y

competitivo basándose en Lean Six Sigma. Actualmente las PyMES en Colombia no tienen

procesos productivos estandarizados y bien estructurados, haciéndolas cada vez menos

competitivas en el mercado. Este proyecto nos brinda la información necesaria para poder

llevar a un estado mejora a la empresa con la que se quiere trabajar y de esta forma poder

realizar el diseño de la implementación Lean Six sigma. (VARGAS, MARTINEZ, 2011)

26

8.2 MARCO CONCEPTUAL

Diagnóstico: Evaluación e identificación de información obtenida a través de un análisis de

datos históricos.

Moda: Una moda es un uso o costumbre que está en boga en determinada región durante un

cierto periodo. Se trata de una tendencia adoptada por una gran parte de la sociedad,

generalmente asociada a la vestimenta. [2]

Producción: Elaboración de un artículo a través de procesos productivos.

Maquilar: realizar procesos productivos por pedido de un tercero de un producto o servicio,

utilizando las especificaciones socializadas por el cliente.

Desperdicio: Actividades o procesos que no generan valor.

Familia de Producto: artículos de diferente característica estética pero que comparte las

mismas operaciones y funcionamiento. Por lo tanto se pueden clasificar como familia.

Muda: Las actividades que no agregan valor se denominan Muda, es el nombre que se le da

a todo tipo de desperdicio que se presenta en los procesos. Son actividades por las que el

cliente no está dispuesto a pagar. [3]

Hiladilla: La Hiladilla es un tipo de riata con máximo 1 cm de ancho y se utiliza en

camiseta de tejido de punto, para darle fuerza en el hombro

Marquilla: Tirilla con tejido bordado o estampado que se coloca en las prendas de vestir

con el fin de presentar por sí mismo instrucciones, marca de un producto o empresa.

Encaje: Tejido construido en celdas que forman diseños geométricos o artísticos, los

encajes son elaborados manualmente o en máquinas de tejido angosto.

Hilos: Un hilo es un conjunto de fibras o filamentos, naturales o sintéticos, que han sido

agrupados juntos o torcidos para usarse en tejidos de trama(tejido plano), tejidos de punto o

en otros métodos de fabricación de diferentes géneros textiles.

Telas: Componente principal de toda prenda de vestir, su estructura más o menos plana, es

lo bastante flexible como para poder transformarse en prenda de vestir.

Cartera: Zona donde van ubicados los botones en Camisetas Polo hombre.

Solapa: Pieza donde se encuentran los botones en el costado de las Chaquetas y Camisera

Dama.

27

Mora: Parte inferior en forma de curva unida a la solapa para camiseras Dama

28

8.3 MARCO TEÓRICO

8.3.1 LEAN MANUFACTURING.

Lean Manufacturing o manufactura Esbelta es una Filosofía que se ha venido aplicando a

nivel empresaria a través de los años, la cual busca analizar un proceso con el fin de

identificar los principales desperdicios y poder atacar y mitigar al máximo nivel posible.

Lean Manufacturing busca a través de la eliminación del desperdicio contribuir al

incremento de la productividad y es un modelo apetecido principalmente por empresas

manufactureras aunque su filosofía se puede aplicar en cualquier área de producción o de

servicio.

El término de lean manufacturing surgió de la compañía Toyota como una forma de

producir, buscando tener una menor cantidad de desperdicios y una gran competitividad en

los procesos; el sistema lean manufacturing está basado en su totalidad en el Sistema de

Fabricación de Toyota (TPS) [4]

Esta filosofía basada en el mejoramiento continuo aplicada con ayuda de las diferentes

herramientas Lean que existen y se trabaja con el Ciclo Deming PHVA, que sus siglas

tienen como significado “Planear”, “Hacer”, “Verificar” y “Actuar”, lo cual contribuyen al

desarrollo de la productividad, reducción de los defectos existentes y así reducción en los

costos operativos de la compañía.

8.3.2 SIX SIGMA

Six Sigma es una Metodología en comparación a Lean Manufacturing que busca eliminar

los fallos que ocurren en un proceso reduciendo la variabilidad que pueda existir. Six

Sigma se enfoca en los resultados medibles obtenidos a través de datos, pruebas y

herramientas estadísticas de análisis.

Esta metodología trabaja en conjunto con el método de mejoramiento continuo DMAIC, el

cual es un acrónimo de las diferentes fases de mejoramiento (“Definir”, “Medir”,

“Analizar”, “ Implementar”, “ Controlar”

29

8.3.3 LEAN 6 SIGMA

Ambas son herramientas que facilitan el análisis y mejoran la eficiencia de los procesos con

costos bajos y menores tiempos de ciclo que ayudan a la toma de decisiones a nivel

gerencial, para poder obtener los resultados que se esperan a corto y largo plazo

impactando en la satisfacción de los clientes.

8.3.4 CICLO DMAIC

El método Seis Sigma, conocido como DMAIC, consiste en la aplicación, proyecto a

proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar,

controlar. [5]

Ilustración 4 Ciclo DMAIC

FUENTE: (Elaboración Propia)

30

8.3.4.1 DEFINIR

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser

evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado

el proyecto, se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado, asignándole la

prioridad necesaria. [5]

En esta fase se hace uso de herramienta de Lean Manufacturing como el Project Chárter, el

SIPOC y el VOC, las cuales son de vital ayuda para identificar el problema Raíz y

establecer los puntos críticos que se van a combatir para contribuir con el mejoramiento

continuo del proceso.

Se definen y se relacionan las herramientas que ayudan a identificar el problema en esta

fase inicial:

8.3.4.1.1 Project Chárter:

Es un documento firmado de común acuerdo entre los directivos y miembros del equipo,

que certifica la entregar de un proyecto tangible en un tiempo determinado por medio de la

alineación de las metas del mismo. [6]

El diligenciamiento del Project Chárter dónde se describe claramente el objetivo del proyecto,

nombre, alcance y se especifica el proceso a mejorar, ahorro esperado, condición actual del

proceso, responsables de proyecto, integrantes del grupo de trabajo, etapas a presentar y sus

respectivas fechas de presentación. [7]

El Project Chárter contiene información importante como:

Descripción del Proyecto: donde se informa brevemente el Problema que se va a abarcar.

Alcance: En el alcance se define hasta donde se desea implementar la solución del

Problema definido.

Metas: Las metas que se pretenden alcanzar para la mejora continua de la compañía y el

compromiso que se tiene con esta.

Impacto: En área de la compañía se van a ver reflejado la mejora continua ya sea en

Seguridad, Calidad, Servicio, Productividad, desperdicio y/o Costo.

31

8.3.4.1.2 SIPOC:

Es una herramienta que brinda una perspectiva de alto nivel de un proceso, en la que se

analizan los pasos, eventos y operaciones que lo constituyen. Recibe este nombre por sus

siglas en inglés (suppliers, inputs, process, outputs, customers). [6]

Esta herramienta permite conocer el proceso de la cadena de Suministros paso a paso y

cuáles son los agentes que intervienen en cada uno de ellos, esto con el fin de identificar en

que parte del proceso se presenta la causa Raíz del problema a corregir.

8.3.4.1.3 Matriz de Voz al Cliente (VOC):

La matriz de VOC sirve para identificar los CTQs que son las variables críticas de cada

proceso que se van a medir para así conocer su Desviación e implementar las mejoras

correspondientes. Esta herramienta es de vital importancia ya que con base a esta se

conocen las perspectivas que el cliente tiene sobre su compañía, los direccionadores que se

van a seguir, los factores críticos y los indicadores con los que se van a medir los aspectos

que el empleador desea transformar a través de una mejora continua.

32

8.3.4.2 MEDIR

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos

clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los

parámetros (variables de entrada) que afectan el funcionamiento del proceso y las

características o variables clave. A partir de esta caracterización, se define el sistema de

medida y se mide la capacidad del proceso. [5]

En esta fase Se realiza la medición evaluando los datos Históricos del comportamiento de la

compañía para conocer el estado de la misma, con ayuda de herramientas estadísticas de

medición avanzadas, que permiten identificar el comportamiento de los datos y la situación

de la empresa referente a los datos medidos.

Algunas herramientas de medición que se aplican en esta fase son:

8.3.4.2.1 HISTOGRAMA:

Es una gráfica de barras que permite visualizar el comportamiento de un conjunto de datos

en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. [7]

• Observar la tendencia central de los datos.

• Estudiar el centrado del proceso.

• Examinar la variabilidad del proceso. [7]

Permite tomar decisiones no sólo con base en la media, sino también con base en la

dispersión y formas especiales de comportamiento de los datos. [7]

Esta herramienta ayuda a identificar información para la toma de decisiones basado en

datos estadísticos, pero en algunos casos existe información con la cual no se puede medir.

Ya que no es la técnica adecuada para la comparación de varios procesos o varios datos al

tiempo; y con el histograma no se puede conocer tendencias que ocurren en el tiempo

puesto que el tiempo no es medible con esta herramienta.

33

8.3.4.2.2 PARETO:

El diagrama de Pareto Reconoce que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del

efecto (80%), y el resto de los elementos propician muy poco del efecto total. [7]

Consiste en confeccionar un diagrama de barras que se usa para identificar y jerarquizar los

problemas. [7]

Se reconoce que más de 80% de la problemática en una organización es por causas

comunes, es decir, se debe a problemas o situaciones que actúan de manera permanente

sobre los procesos. [7]

Por tal motivo este diagrama ayuda a encontrar las principales causas de los problemas que

se presentan en una compañía, identificando las variables más críticas de un proceso.

8.3.4.2.3 PRUEBA DE NORMALIDAD

En este caso el autor Se realizó una prueba de normalidad de datos para identificar si se

debe rechazar o no la hipótesis de que los datos son de una población que se encuentra

distribuida normalmente. [8]

Esta misma herramienta se aplica para este proyecto con el fin de identificar si los datos de

la de número de unidades defectuosas que se toman tienen un comportamiento normal para

poder conocer la capacidad del proceso.

8.3.4.2.4 TRANSFORMACION DE DATOS NO NORMALES

La transformación de Johnson emplea un algoritmo diferente del utilizado por la

transformación de Box-Cox. La función de transformación de Johnson se selecciona entre

tres familias de funciones del sistema Johnson. Debido a que las funciones cubren una

amplia variedad de distribuciones mediante el cambio de los parámetros, Minitab

generalmente encuentra una transformación aceptable (Minitab, 2016). De nuevo se centra

en el valor p, para este caso si P es mayor de 0,05 los datos transformados se comportan de

manera normal. [9]

En este proyecto la transformación se utiliza cuando los datos No son normales y deben ser

convertidos mediante los métodos de transformación, los más utilizados son el modelo de

34

Johnson y de Box Cox los cuales se utilizaran para normalizar los datos de la muestra

obtenidos de unidades defectuosas que genera la producción de prendas de vestir.

8.3.4.2.5 CAPACIDAD DEL PROCESO

El análisis de capacidad de proceso permite conocer si en este momento la compañía es

capaz o no de cumplir con los requerimientos del cliente. Para este análisis es necesario

conocer los límites de especificación, traduciéndose como los limites en los que el cliente

está dispuesto a aceptar o rechazar. [9]

Para hallar la capacidad del proceso en confecciones YAKOLI SAS se tomará el total de la

población de las unidades defectuosas que se producen a diario para así conocer cuál es la

capacidad de la empresa para lograr el mejoramiento del proceso de producción.

8.3.4.3 ANALIZAR

En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se

desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las

herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma, el equipo confirma los determinantes

del proceso, es decir, las variables clave de entrada o “pocos vitales” que afectan a las

variables de respuesta del proceso. [5]

Aquí se conoce el manejo que se le ha dado al proyecto y las herramientas que se han

implementado para realizar el plan de acción correspondiente para dar solución a los

problemas que presentan las variables críticas anteriormente identificadas que presentan

variabilidad en el proceso.

Algunas herramientas que se utilizan en esta fase son:

35

8.3.4.3.1 Mapa de Flujo de Valor (VSM)

Mapeado del flujo de valor es una herramienta que mediante íconos y gráficos muestra en

una sola figura la secuencia y el flujo de material e informaciones de todos los

componentes sub-ensambles en la cadena de valor que incluye manufactura, suplidores y

distribución al cliente. [8]

Esta herramienta no solo ve un proceso en específico, sino que presenta una imagen global

de todo el sistema buscando optimizarlo completo. Es una guía para iniciar a implementar

los principios de Lean y mapear una situación futura o ideal. [8]

La herramienta VSM es una técnica grafica que tiene como fin visualizar un proceso al

detalle y poder identificar en que parte del proceso se pueden implementar el los métodos

para el mejoramiento continuo contribuyendo con la solución a variables críticas.

Existen una serie de pasos para la correcta implementación del VSM:

Seleccionar una familia de producto

Mapear proceso actual del producto (VSM actual)

Analizar el VSM actual

Elaborar VSM futuro con los puntos de intervención

Diseñar un plan de acción

Implementación plan de acción sobre los puntos de intervención

Todo esto con el fin de conocer al detalle la información del proceso y así saber en qué área

o actividad se debe intervenir para mejorarlo.

8.3.4.3.2 Lluvia de ideas

Para el análisis de las causas, en primera instancia se procede a realizar una lluvia de ideas

con el jefe de producción, los supervisores de cada área y los operarios cuyo fin fue

determinar las áreas donde ellos identificaban que se generaba el defecto para enlistar las

posibles causas de los defectos más relevantes. Posteriormente a la lluvia de ideas se realizó

36

una afinidad para la depuración de ideas similares y analizar por medio del diagrama causa

y efecto las causas por defecto. [9]

En YAKOLI se decide realizar una lluvia de ideas en compañía de la Gerente General, el

jefe de Producción y los operarios quienes son los que se encuentra directamente

relacionados con la operación de confección de prendas de vestir, en la cual se identificas

las posibles causas del alto grado de unidades defectuosas que se generan al momento de

producir. Ya con las causas identificadas se procede a realizar un diagrama Causa- Efecto

para tener claro a qué área pertenece cada causa crítica y como se puede atacar.

8.3.4.3.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA- EFECTO)

El diagrama de Ishikawa es también conocido mundialmente como el diagrama Causa –

Efecto y es una de las mejores herramientas para identificar la causa raíz de un determinado

problema con ayuda de la herramienta de las 6”M”.

Fue concebido por el ingeniero japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1953. Se trata de un

diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de

pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de

manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,

representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. [10]

Ilustración 5 Diagrama de Ishikawa FUENTE. [10]

37

8.3.4.3.4 5 Why´s

El objetivo de esta herramienta es realizar preguntas cuyo fin es identificar la causa que

está generando la problemática e identificar el plan de acción. La implementación de esta

herramienta facilita la relación de la causa raíz de las variables, para visualizar a

profundidad y determinar los planes de acción que impacte cada posible causa raíz para

implementar mejoras. [9]

Con base a la información teórica obtenida anteriormente, en este proyecto se decide

implementar la herramienta de los 5 W´s con el fin de llegar a la causa raíz de las

principales causas críticas que se presentan en la planta de producción de la empresa

YAKOLI SAS, identificando así las acciones correctivas con mayor eficiencia para reducir

el desperdicio de unidades defectuosas en la confección de prendas de vestir.

38

8.3.4.4 IMPLEMENTAR Y MEJORAR

8.3.4.4.1 LECCIÓN DE UN PUNTO (LUPS)

También conocida como OPL por las siglas de los términos One Point Lesson, es una

herramienta de comunicación, utilizada para la transferencia de conocimientos y

habilidades simples o breves. Una buena LUP debe en esencia permitir un aprendizaje

fácil, claro y preciso. [11]

Esta es una herramienta basada para transferir conocimientos a través de recursos visuales

que facilitan el entendimiento de un proceso o de una tarea de forma gráfica y entendible.

Es de gran ayuda en las áreas que presentan procesos de gran complejidad ya que a través

de carteles o avisos se explica el proceso resumidamente.

En la fase de mejora, el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación

matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese), para

predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina el

rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. [5]

39

8.3.4.4.2 Herramienta de las 5´S

Se llama estrategia de las 5´S porque son acciones representadas por cinco (5) palabras

japonesas que empiezan por la letra “S”. Cada una de esta palabra contiene una definición

importante con base al mejoramiento que se puede realizar en cada área de una compañía.

Estas Cinco Conceptos son:

Ilustración 6 Fases Herramienta 5 S´s FUENTE: (Elaboración Propia)

Las 5´S son el fundamento de modelo de productividad Industrial creado en Japón y hoy

aplicado en empresas Occidentales. [12]

Pero no solo las empresas occidentales aplican esta metodología sino la mayoría de

empresas a nivel mundial desde mucho tiempo atrás han empezado a utilizar esta

herramienta ya que es una de las más conocidas y fáciles de implementar en la Filosofía

Lean; ya que cada una de las Cinco (5) “S” contribuyen al Orden que ayuda a identificar los

desperdicios y acciones que no generan valor en un proceso productivo.

El objetivo central de las 5S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las

personas en los centros de trabajo. [13]

8.3.4.4.2.1 SEIRI (Clasificar/Seleccionar):

La primera “S” se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario.

Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamada

“Etiquetado en Rojo”. En efecto una tarjeta roja (de Expulsión) es colocada a cada artículo

que se considera “No Necesario para la Operación”. [12]

40

Clasificar sirve para identificar los artículos que no agregan valor en un proceso para así

enfocarse y potencializar los elementos que si son realmente necesarios para aumentar la

productividad del proceso.

8.3.4.4.2.2 SEITON (Ordenar):

Esta S tiene como enfoque identificar donde corresponde cada elemento, es decir “Todo en

Su Lugar” de donde se puede indagar as siguientes interrogantes:

¿Qué se necesita para hacer la Operación?

¿Dónde Necesito tener los Elementos?

¿Cuánto de esto Se necesita para la Operación?

El orden dentro de las 5 S se puede definir como, la organización de los elementos

necesarios de modo que sean de uso fácil y practico, y etiquetarlos para que se identifiquen

y se retiren fácilmente por los operarios que los utilizan. [13]

El orden se debe aplicar de forma paralela a la Organización. Una vez todo este organizado

solo se cuenta y se ordena los elementos necesarios. [13]

8.3.4.4.2.3 SEISO (Limpiar):

Este pilar se basa en la limpieza de cada lugar de trabajo y mantener los elementos

ordenados. Estandarizar este pilar es de vital importancia ya que a través de la contante

limpieza del puesto de trabajo o del mantenimiento de las maquinas se pueden hallar

posibles fallas en un proceso que sean provocadas por la suciedad y el desorden.

Para este proceso se debe tener la colaboración y disposición de todos los empleados de la

compañía ya que al empoderarse de esta actividad genera sentido de pertenencia del

trabajador en la empresa y se crea la cultura de contribuir a la mejora continua empresarial

y personal.

8.3.4.4.2.4 SEIKETSU (Estandarizar):

En esta etapa o Fase (que debe ser Permanente), no se realiza una actividad como tal, sino

que los mismos trabajadores se plantean retos e interrogantes con el propósito de lograr y

diseñar mecanismos que permitan mantener la limpieza en el centro de trabajo o en las

máquinas. [13]

41

Es decir en este pilar se debe tener estándares definidos que contribuyan a la creación de

hábitos de limpieza constantes entre cada uno de los trabajadores con el fin de conservar

limpio el área de trabajo y que se encuentre en óptimas condiciones.

8.3.4.4.2.5 SHITSUKE (Disciplina):

La Disciplina consiste en convertir en un hábito el seguimiento y mantenimiento apropiado

de todos los pilares anteriores.

Como en todo proceso que se involucre disciplina, se requiere apoyo por parte de las

directivas de la compañía para el adecuado cumplimiento de lo establecido en las etapas

anteriores. Son estos quienes deben dar el ejemplo a seguir e inculcar la cultura de

disciplina en el mantenimiento aplicado de las 5S. [13].

42

8.3.4.5 CONTROLAR

La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para

asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se

hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por

finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. [5]

8.3.4.5.1 Análisis de modo y efecto de Fallas (AMEF o

FMEA)

Esta herramienta permite identificar las fallas potenciales en los productos o proceso,

evaluar sus efectos y elementos de detección para evitar su ocurrencia y tener un método

documentado de prevención [14]

Existen diversos tipos de AMEF:

Producto: Sirve para detectar posibles fallas en el diseño de productos y anticiparse al

efecto que se pudiera presentar en el usuario o proceso de fabricación.

Proceso: Se analiza las fallas que pueden suceder o ya sucedieron en las diferentes

etapas de un proceso, previene que estas fallas vuelvan a ocurrir o tengan un efecto

negativo para los clientes externos o internos. [14]

El AMEF nos ayuda a identificar:

Conocer a fondo un proceso.

Identificar posibles fallas en un proceso o Producto.

Establecer los efectos de cada falla sobre la operación posterior o sobre el cliente final.

Evaluar el nivel de gravedad de las fallas identificadas.

Identificar las posibles causas de las fallas.

Establecer el nivel de confiabilidad de los mecanismos para la detección de fallas.

Evaluar los niveles de gravedad, Ocurrencia y detectavilidad.

Documentar las acciones para reducir las fallas.

Identificar las oportunidades para iniciar planes de mejora. [14]

43

9. METODOLOGÍA

9.1 DMAIC

9.1.1 FASE DEFINIR:

9.1.1.1 Project Chárter.

Esta herramienta 6 Sigma fue de gran utilidad para definir el problema el cual permitió

identificar las necesidades de la empresa confecciones YAKOLI SAS; que se desea

abarcar, el alcance, las variables de medición y las metas en las que se encuentra enfocado

este proyecto, que consiste en reducir en un a la mitad (en un 50%) las unidades

defectuosas del total de la producción que impacta significativamente en los costos de la

empresa.

Esta herramienta se definió a raíz de la reunión que se realiza con la junta directiva de la

compañía confecciones YAKOLI SAS el día 6 de marzo de 2017. En base a los datos

Históricos de cinco (5) meses atrás (noviembre 2016 a marzo 2017), los cuales fueron

analizados y evaluados; Definieron que es posible una mejora en la reducción hasta del

50% de los desperdicios en producción de prendas de Vestir de todas las “Familias de

Producto” que produce YAKOLI SAS.

Se tiene como objetivo reducir el desperdicio (Unidades Defectuosas) que en el último

semestre tuvo el siguiente comportamiento de 2350 unidades con un costo de reproceso de

$18.215.813. La meta mínima a cumplir a partir del mes de Abril de 2017 se basa en

reducir el desperdicio a la mitad (50%), es decir, como mínimo a 1175 unidades

defectuosas y ahorrar en costo por reproceso un valor de $ 9.107.907 correspondiente a

unidades defectuosas.

44

Ilustración 7 Project Chárter Confecciones YAKOLI SAS

FUENTE: (Elaboración Propia)

Nombre del Proyecto:

Nombre del Líder:e-Mail

Empresa: Celular:

Base Line: Current: Meta:

Impacto sobre el Negocio:

Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: X Desperdicio: X Costo: X

Ahorro Esperado en 1 año / $ Costo Evitado:

Miembros del Equipo:

Nombre Área Nombre Área

Soporte Requerido

Nombre Área Nombre Área

Aprobaciones

Nombre Cargo Fecha Firma

Jefe de Costos

YAKELINE OLIVAR

JENNY MUÑOZ

YAKELINE OLIVAR

GERENTE DE OPERACIONES

PRESIDENTE JUNTA DIRECTIVA

JENNY MUÑOZ

JUAN RODRIGUEZ

GERENTE DE OPERACIONES

JEFE DE PRODUCCIÓN

JENNY MUÑOZ

JUAN RODRIGUEZ

PRESIDENTE JUNTA DIRECTIVA

GERENTE DE OPERACIONES

JEFE DE PRODUCCIÓN

(Unidades Total Defectuosas/Unidades Total Producidas)*100

2350 defectos (167,85 Unds

Promedio)

Ultimo dato a trabajar (197

Unds)50%

JACQUELINE OLIVAR

Fecha de Inicio del Proyecto: 10 FEBRERO 2017

Fecha de Finalización del Proyecto: 3 JUNIO 2017

Formula de Calculo:

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA DE CALI. USB.GUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha:

Descripción del Proyecto:

CONFECCIONES YAKOLI SAS es una empresa de manufactura dedicada al diseño, corte y confección deprendas de vestir, que se encarga de prestar el servicio de Maquila a la

marca de ropa QUEST. La empresa presenta diferentes Problemáticas administrativas y operativas; entre las Cuales se encuentra la gran cantidad de Unidades defectuosas que

se presenta al momento de confeccionar una referencia.

Se identifica la necesidad de implementar una metodología de Lean Six Sigma con el fin de reducir el desperdicio del proceso (Unidades Defectuosas) en la familia de producto

“Blusas” la cual presentan un alto porcentaje de desperdicio al momento de producirse que actualmente se encuentra en 77,45 % del total del costo por reproceso de

producción, es decir que equivale al 16,38 % del desperdicio total que se encuentra actualmente en 21,15 %. Así mismo hablando en número de unidades, de 2.350 unidades

defectuosas totales en las 2 familias de productos que se produjeron en el último periodo, 1820 corresponden a al producto “Blusas” generando un costo de reproceso por un

valor de $14.288.103 (16,38%), mientras que el producto “Camiseras” cuenta con un costo de reproceso de $3.927.710 (4,77%). Por tal motivo se decide intervenir en el proceso

de confección del producto “Blusas” el cual es el producto que genera mayor costo por reproceso sobre el toral de la producción.

Alcance del Proyecto: La metodologìa Lean 6 Sigma se aplicará al Proceso de Producción de las referencias de ropa clasificadas como familia de producto "BLUSAS".

Metas del Proyecto: Lograr Reducir en un Maximo de 50% promedio Por mes del total de unidades Defectuosas para Contribuir a la Meta de Reducción de Costos Anual de

$85.000.000

Variable de Medición:

DISEÑO DE MEJORAMIENTO PARA LA REDUCCIÒN DE UNIDADES DEFECTUOSASAS EN EL PROCESO DE FABRICACIÒN DE PRENDAS DE VESTIR EN

LA EMPRESA CONFECCIONES YAKOLI SAS UTILIZANDO LAS HERRAMIENTAS DE LA METODOLOGÌA LEAN SIX SIGMA

CAMILO VASQUEZ - IVAN GONZALEZ kmilo_0990@hotmail.com -

ivanleocfc15@gmail.com

CONFECCIONES YAKOLI SAS 3187053294 - 3155576738

% en unidades de desperdicio por familia de producto de en el proceso de Fabricación de Prendas para Vestir

45

9.1.1.2 SIPOC.

El SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs, customers) contribuye a la identificación de

cada área del proceso de producción de prendas de vestir, y así se evidencia los actores que

intervienen en cada eslabón de la cadena de valor analizando la materia Prima que

abastecen los principales proveedores, hasta que se entrega el producto Final al cliente líder

QUEST.

A través del esta herramienta 6 Sigma se conoció el proceso de Manufactura y confección

de Prendas de vestir de la empresa confecciones YAKOLI SAS, el cual inicia con el pedido

de materia prima a los principales proveedores que tiene la empresa establecidos (Punto

Hilazas, Impomaco, Aritex, Macoser), se prosigue con el escaneo del reporte o inspección

del pedido que se encuentre completo y en óptimas condiciones, se procede a verificar las

“Especificaciones” de Materia Prima dependiendo de las especificaciones de cada

referencia. Una vez terminada la Inspección se inicia el proceso de producción con el

ingreso de materia prima a la maquina correspondiente dependiendo de la referencia a

producir. Posterior a la finalización de confección de las prendas de Vestir, este producto

terminado debe pasar al departamento de calidad que tiene la compañía, en donde se

identifica del total de unidades producidas, cuántas de estas fueron unidades en perfecto

estado (unidades que cumplen las especificaciones) y cuáles de estas salieron como

unidades “Defectuosas” (unidades que tienen algún tipo de defecto como costuras, cortes,

etc.); estas últimas unidades defectuosas tienen un sobrecosto el cual afecta la rentabilidad

de la empresa. Después de identificar las unidades buenas de las defectuosas se procede a al

empaque de producto y no se despachan hasta que la empresa cliente QUEST realice las

respectivas validaciones de los productos que se les hará entrega, posterior a esta revisión

se culmina el proceso despachando el producto, donde las unidades en Perfecto estado son

enviadas a los almacenes principales de QUEST; las unidades que no cumplen a cabalidad

con las especificaciones pero que no son tomadas como producto defectuoso por ser

mínimos sus errores son enviadas a un OUTLET QUEST donde venden esos productos a

un precio mucho menor que el real, mientras que las unidades clasificadas como

defectuosas pasan a ser reprocesadas y estas generan un costo adicional.

46

Ilustración 8 SIPOC Confecciones YAKOLI SAS

FUENTE: (Elaboración Propia)

FIN

INICIO

% de Producto no Conforme

% de Producción

Áreas:

Producción

Mantenimiento

Estado de las Maquinas:

* Tiempos de parada

* Mantenimiento de Maquina

* Alistamientos de Maq..

* Tareas de Mantenimiento

Programación de Operacion Maq..

* Partes y Tiempos

* Disponibilidad de Maquina

Tiempo de paradas/Tiempo

operativo

Producción

Calidad

Documentos:

* Formatos de Tiempo

* Formatos de Produccion

* Reportes de producción

* Trazabilidad

Porcentaje de Desperdicio

Calidad *Prendas Aprobadas

*Prendas No Conformes

Áreas

Producción

Mantenimiento

Calidad

Mano de Obra

* Operadores

* Mecánico / Eléctrico

* Inspector de Calidad

Planeación Programación de OP en Maquinas Indicadores de Productividad

PROCESO DE MAQUILADO Y

CONFECCIONES DE PRENDAS

Indicadores de eficiencia

* Cuadres de Maquina

* Muestreo de Calidad

PROVEEDORES:

* Punto Hilazas

* Impomaco

* Aritex

Materias Prima

* Hilos

* Agujas

* Desperdicio MP

* Devoluciones de MP

* Medidas y diseños de las prendas

*Prendas Aprobados

*Prendas No Conformes

Tiempo y Defectos

Transporte

PROVEEDORES:

* Macoser

Material de Empaque

* Corrugadas

* Cartones

DIAGRAMA "SIPOC" DEL PROCESO DE PRODUCCIÒN Y CONFECCIONES DE PRENDAS

S I P | C

Ingreso de Producto

Salida de Producto

Inspecciónde Calidad

Empaque

de Producto

Fecha de auditoria

Verificación de Especificaciones

Estado de insumos

Escaneo de reporte

Pedido Mp por referencia

Estado de Radicacion

Entrega de producto

47

9.1.1.3 VOC.

La herramienta de Voz del Cliente ayudó a conocer la perspectiva que tiene la junta

directiva de la compañía confecciones YAKOLI SAS sobre los problemas que Originan el

elevado número de Unidades Defectuosas que se evidencian al final del proceso de

producción por referencia. En la reunión con la junta directiva que se efectuó el día 13 de

marzo de 2017 se identificaron las Variables Criticas (CTQ´s) en las cuales se va a

desarrollar este proyecto la cuales fueron:

% de Producto Unidades defectuosas

% de Equipos Calibrados

% Producto aprobado

Estos son los puntos críticos que se identificaron y a los cuales se deben atacar para

contribuir a la reducción de unidades defectuosas en el proceso de confección de prendas

para vestir.

Ilustración 9 Diagrama de Voz del Cliente Confecciones YAKOLI SAS

FUENTE: (Elaboración Propia)

Que quiere el Cliente Direccionadores Factor Critico de calidad Indicador

Hilos Calidad de los Hilos

Formulación del Producto

Agujas Durabilidad de las Agujas

Investigacion y Desarrollo Prendas % de Producto no Conforme

Operarios Capacitacion

Mano de Obra

Mecanicos Índice de Calidad * Operario

Fallas de las Maquinas % Fallas de las maquinas mensuales

Maquinas Estado de las Maq.. % Equipos Calibrados

Disponibilidad % Fallos de Maquina

Especificaciones Control de Calidad %Producto Aprobado

DIAGRAMA VOZ DEL CLIENTE "VOC''

REDUCCIÓN DE DESPERDICIO

EN EL PROCESO DE

FABRICACIÓN DE PRENDAS DE

VESTIR EN LAS REFERENCIAS

*003 Y *022 EN LA EMPRESA

CONFECCIONES YAKOLI SAS

48

9.1.1.4 DATOS HISTORICOS

En la tabla 4 se relacionan los datos Históricos obtenidos en la compañía sobre el

desperdicio acumulado de los últimos 6 meses por referencia y el costo de producción por

cada una de ellas con el que se define la variable critica a mejorar y se identifican las 2

referencias que impactan en el desperdicio sobre el costo total de operación de la compañía

confecciones YAKOLI SAS.

Tabla 7 Datos Históricos noviembre 2016 a marzo 2017

FUENTE: (Elaboración Propia)

Con la información histórica se decide analizar el porcentaje de desperdicio sobre el costo

total de producción mediante la herramienta de diagrama de Pareto en la cual arroja la

siguiente información:

FAMILIA DE

PRODUCTOREFERENCIA CANTIDAD

DEFECTO

S%

Costo

por Und

%

CANTIDAD

%

DEFECTOS

COSTO POR

LOTE

COSTO

REPROCESO

BLUSA 201-003 1051 537 51,09% $ 9.300 9,46% 22,85% $ 9.774.300 $ 4.994.100

BLUSA 212-006 450 80 17,78% $ 6.154 4,05% 3,40% $ 2.769.300 $ 492.320

BLUSA 201-022 347 118 34,01% $ 8.908 3,12% 5,02% $ 3.091.076 $ 1.051.144

BLUSA 201-181 654 38 5,81% $ 3.907 5,88% 1,62% $ 2.555.178 $ 148.466

BLUSA 201-184 1448 220 15,19% $ 3.649 13,03% 9,36% $ 5.283.752 $ 802.780

BLUSA 201-163 1915 119 6,21% $ 7.600 17,23% 5,06% $14.554.000 $ 904.400

BLUSA 201-165 363 20 5,51% $ 8.364 3,27% 0,85% $ 3.036.132 $ 167.280

BLUSA 201-212 1214 413 34,02% $ 8.124 10,92% 17,57% $ 9.862.536 $ 3.355.212

BLUSA 201-219 735 248 33,74% $ 9.146 6,61% 10,55% $ 6.722.310 $ 2.268.208

BLUSA 201-052 306 27 8,82% $ 3.859 2,75% 1,15% $ 1.180.854 $ 104.193

CAMISERA 204-011 528 103 19,51% $ 4.105 4,75% 4,38% $ 2.167.440 $ 422.815

CAMISERA 204-013 712 126 17,70% $ 8.439 6,41% 5,36% $ 6.008.568 $ 1.063.314

CAMISERA 201-234 902 104 11,53% $ 8.124 8,12% 4,43% $ 7.327.848 $ 844.896

CAMISERA 201-001 488 197 40,37% $ 8.105 4,39% 8,38% $ 3.955.240 $ 1.596.685

TOTAL 11113 2350 21,15% 100,00% 100,00% $78.288.534 $ 18.215.813

49

Ilustración 10 Diagrama de Pareto Histórico de referencia por costo de reproceso

FUENTE: (Elaboración Propia)

En la ilustración 10 se puede evidenciar que del total de las referencias las primeras tres

(201,212 y 219) que pertenecen a la familia de producto “Blusas” equivalen al 58% de los

costos por reproceso del total de la producción.

A raíz de los resultados arrojados por este diagnóstico donde se puede apreciar que la

familia de producto que impacta significativamente de forma negativa en los costos

operativos por reproceso o desperdicio de la empresa son las “Blusas” la cuales presentan

un alto Porcentaje de Desperdicio al momento de producirse que actualmente se encuentra

en 16,38% con valor de $14.288.103 del total de producción que es de 21,15% con un valor

de $18.215.813. Por tal motivo se evidencia que a través de la implementación de la

metodología Lean 6 Sigma se logrará reducir en un Máximo de 50% promedio por mes del

total de unidades defectuosas del producto “Blusas”, pasará de $14.288.103 a $ 7.144.052

y al año se logrará una reducción en el costo Anual de $ 85.728.618.

50

Tabla 8 Datos históricos por familia de productos “BLUSA”

FUENTE: (Elaboración Propia)

Mientras que la familia de Producto “CAMISERAS” presenta un porcentaje de costos

operativos por reproceso o desperdicio de 4,77% con un valor de $3.927.710 del total de la

Producción (21,15%). En este producto aplicando la metodología Lean 6 Sigma para

reducir en un 50% logrará reducir de $ 3.927.710 a $ 1.963.855 promedio por mes del total

de unidades defectuosas del producto.

Tabla 9 Datos históricos por familia de productos “CAMISERAS”

FUENTE: (Elaboración Propia)

Tabla 10 Total porcentaje reproceso

FUENTE: (Elaboración Propia)

FAMILIA DE

PRODUCTOREFERENCIA CANTIDAD DEFECTOS %

Costo

por Und

%

CANTIDAD

%

DEFECTOS

COSTO POR

LOTE

COSTO

REPROCESO

BLUSA 201-003 1051 537 51,09% $ 9.300 9,46% 22,85% $ 9.774.300 $ 4.994.100

BLUSA 201-022 347 118 34,01% $ 8.908 3,12% 5,02% $ 3.091.076 $ 1.051.144

BLUSA 201-052 306 27 8,82% $ 3.859 2,75% 1,15% $ 1.180.854 $ 104.193

BLUSA 201-163 1915 119 6,21% $ 7.600 17,23% 5,06% $14.554.000 $ 904.400

BLUSA 201-165 363 20 5,51% $ 8.364 3,27% 0,85% $ 3.036.132 $ 167.280

BLUSA 201-181 654 38 5,81% $ 3.907 5,88% 1,62% $ 2.555.178 $ 148.466

BLUSA 201-184 1448 220 15,19% $ 3.649 13,03% 9,36% $ 5.283.752 $ 802.780

BLUSA 201-212 1214 413 34,02% $ 8.124 10,92% 17,57% $ 9.862.536 $ 3.355.212

BLUSA 201-219 735 248 33,74% $ 9.146 6,61% 10,55% $ 6.722.310 $ 2.268.208

BLUSA 212-006 450 80 17,78% $ 6.154 4,05% 3,40% $ 2.769.300 $ 492.320

8483 1820 21,45% $58.829.438 $ 14.288.103

FAMILIA DE

PRODUCTOREFERENCIA CANTIDAD DEFECTOS %

Costo

por Und

%

CANTIDAD

%

DEFECTOS

COSTO POR

LOTE

COSTO

REPROCESO

CAMISERA 204-011 528 103 19,51% $ 4.105 4,75% 4,38% $ 2.167.440 $ 422.815

CAMISERA 204-013 712 126 17,70% $ 8.439 6,41% 5,36% $ 6.008.568 $ 1.063.314

CAMISERA 201-234 902 104 11,53% $ 8.124 8,12% 4,43% $ 7.327.848 $ 844.896

CAMISERA 201-001 488 197 40,37% $ 8.105 4,39% 8,38% $ 3.955.240 $ 1.596.685

2630 530 20,15% $19.459.096 $ 3.927.710

UNIDADES PRODUCIDAS NOV-MARUNIDADES DEFECTUOSAS NOV-

MAR% REPROCESO

11113 2350 21,15%

TOTAL

51

Tabla 11 Total Porcentaje reproceso discriminado

FUENTE: (Elaboración Propia)

% DEFECTOS BLUSAS 16,38%

% DEFECTOS CAMISERAS 4,77%

TOTAL % DEFECTOS 21,15%

52

9.1.2 FASE MEDIR.

9.1.2.1 Introducción.

Teniendo clara la descripción del problema que se desea retomar y teniendo completa la

Fase Definir se procede a la recolección de información para conocer primeramente el

estado actual de la compañía para realizar la comparación con la información Histórica

anterior y así conocer que tan alejado se encuentra de la realidad el estado actual de la

empresa del últimos mes (marzo). Donde nuevamente se analiza el status de las unidades

defectuosas que genera cada lote de producción por familia de producto. A raíz de esta

información se analizan los datos con herramientas graficas de estadística como el

diagrama de Pareto donde se puede Observar el comportamiento de la información. (Ver

ilustración 5)

9.1.2.2 PARETO

En la fase medir se decide realizar una nueva recolección de información de las últimas dos

semanas del mes de marzo y las primeras dos semanas del mes de abril en la planta de

producción con respecto a las unidades defectuosas que se genera en la empresa

confecciones YAKOLI SAS al momento de producir prendas de vestir por cada referencia.

Tabla 12 Datos medición 15 marzo 2017 a 10 abril 2017

FUENTE: (Elaboración Propia)

FAMILIA DE

PRODUCTOREFERENCIA CANTIDAD DEFECTOS %

Costo por

Und% CANTIDAD % DEFECTOS

COSTO

REPROCESO

BLUSA 201-031 922 61 6,62% $ 3.041 19,15% 6,05% $ 185.521

BLUSA 201-083 33 14 42,42% $ 6.110 0,69% 1,39% $ 85.535

BLUSA 201-078 576 177 30,73% $ 7.757 11,97% 17,54% $ 1.373.039

CAMISERA 201-097 332 153 46,08% $ 9.824 6,90% 15,16% $ 1.503.081

CAMISERA 201-085 313 95 30,35% $ 12.005 6,50% 9,42% $ 1.140.475

POLO 162-008 330 42 12,73% $ 6.940 6,86% 4,16% $ 291.484

POLO 162-022 705 81 11,49% $ 6.811 14,64% 8,03% $ 551.695

POLO 162-023 1420 365 25,70% $ 9.685 29,50% 36,17% $ 3.535.066

POLO 201-013 183 21 11,48% $ 6.640 3,80% 2,08% $ 139.448

TOTAL 4814 1009 20,96% 100% 100% $ 8.805.344

DETALLADO POR REFERENCIA

53

Posteriormente se decide analizar los datos obtenidos a través de un diagrama de Pareto, ya

que este nos presenta el estado de la situación actual con respecto al costo de reproceso por

unidades defectuosas, el cual nos arroja como resultado que la familia de producto “Polos”

actualmente son las prendas de vestir que más generan desperdicio e impactan directamente

en el costo de operación ya que la referencia 162-023 cuenta con el 40,1% de costo por

reproceso del total de la producción.

Ilustración 11 Diagrama de Pareto por costo por referencia

FUENTE: (Elaboración Propia)

Además de ser la referencia que más defectos generó al producirse con un total de 365

unidades defectuosas con un porcentaje de 36,2% sobre el total de unidades defectuosas

que equivale a 1009 unidades.

54

Ilustración 12 Diagrama de Pareto por Defectos por Referencia

FUENTE: (Elaboración Propia)

También se puede observar que en conjunto el grupo de familia “Polos” es el que ocupa la

mayor participación en el costo por reproceso con el 51,3% de los costos totales por

reproceso que equivale a $8.805.344 y en el número de unidades defectuosas con 509

unidades, representa el 50,4% sobre el total de la población

Ilustración 13 Diagrama de Pareto por Costo por Familia de Producto

55

FUENTE: (Elaboración Propia)

Ilustración 14 Diagrama de Pareto por Defectos por Familia de Producto

FUENTE: (Elaboración Propia)

56

9.1.2.3 GRAFICAS DE CONTROL

Adicional se decide evaluar los datos obtenidos a través de una gráfica de control, la cual

arroja como resultado que las referencias que pertenecen a la familia de producto “Polos”

presentan una mayor variabilidad en comparación a las familias de producto “Camiseras” y

“Blusas”, pero se conoce que todas las familias de producto afectan significativamente el

costo de operación de la Empresa.

Ilustración 15 Gráfico de control por Familia de productos y referencias

FUENTE: (Elaboración Propia)

Por tal motivo se sigue con la propuesta de eliminar a la mitad el desperdicio de todas las

familias de producto “(BLUSAS, POLOS, CAMISERAS Y CAMISAS)” que produzca la

planta de YAKOLI SAS, implementando herramientas de Lean 6 Sigma para la mejora

57

continua del proceso de Producción de prendas de vestir y así contribuir a la reducción de

los altos costos de reproceso por unidades defectuosas de la compañía.

9.1.2.4 TIPOS DEFECTOS EN LA PLANTA DE

PRODUCCIÓN YAKOLI SAS

En YAKOLI existen diferentes tipos de defectos que puede afectar una prenda de vestir al

momento de confeccionarla y que la califica como no aprobada o producto para reproceso.

Se estiman que aproximadamente se tienen 42 defectos diferentes que pueden ocurrir

dependiendo de la zona de la prenda que se trabaje; como lo muestra la ilustración 17.

Tabla 13Tipos de defectos posibles en las prendas

FUENTE: (Elaboración Propia)

ZONA DEFECTO ZONA DEFECTO

ALMILLA Acentado Almilla DOBLADILLO Dobladillo Frente

APLIQUE Aplique DOBLADILLO Dobladillo Cola

BOLSILLO Bolsillo ENCAJEAcentado Encaje

con tira

BOLSILLO Pegado Bolsillo ESTÁNDAR Acentado Falso

CARTERA Acentada Cartera ESTÁNDAR Acentado Sisa

CARTERA Cartera ESTÁNDAR Pegado Falso

CARTERA Pegada Cartera ESTÁNDAR Remate

COGOTERA Cogotera HILADILLA Acentado Hiladilla

COLA Colas HOMBRO Acentado Hombro

CUADRO Cuadro HOMBRO Hombro

CUELLO Acentado Cuello LADOS Cerrado Lados

CUELLO Acentado Pie Cuello MANGAS Pegada Manga

CUELLO Dobladillo Pie Cuello MARQUILLA Cerrado Marquilla

CUELLO Pegado Cuello PINZA Pinza

CUELLO Remates Pie Cuello PUÑO Acentado Puño

DOBLADILLO Acentado dobladillo PUÑO Dobladillo Puño

DOBLADILLO Dobladillo Collarin PUÑO Pegada Puño

DOBLADILLO Dobladillo Curva SANGRIA Sangria

DOBLADILLO Dobladillo Filete SESGO Sesgo

TIPOS DE DEFECTOS

58

Al medir la información real de lo que se produce actualmente y los defectos que genera

dicha producción se evidencia que el Producto que más afecta en cuanto a costos por las

unidades defectuosas son las prenda con Familia de Producto “POLO” con un valor de

$4.517.693 que equivale al 51,31% del costo total, seguido del producto “CAMISERAS”

con un valor de $2.643.556 y un porcentaje del 30,02%. El restante del costo por reproceso

lo ocupa el producto “BLUSAS” que con un valor de costo por reproceso de $1.644.095

presenta un porcentaje de 18,67% sobre el costo total de reproceso por defecto que se

encuentra en $8.805.344

Tabla 14 Datos detallados por Familia de Producto

FUENTE: (Elaboración Propia)

Ilustración 16 Diagrama de Pareto por Costo por Familia de Producto

FUENTE: (Elaboración Propia)

Para encontrar las causas criticas del porque la empresa YAKOLI SAS presenta tan alto

índice de desperdicio sobre su producción, se decide evaluar cuales son los principales

defectos que se generan en cada una de las prendas por Familia de Producto.

FAMILIA DE

PRODUCTOCANTIDAD DEFECTOS % % CANTIDAD

%

DEFECTOS

COSTO

REPROCESO

% COSTO

REPROCESO

BLUSAS 1531 252 16,46% 31,80% 24,98% $ 1.644.095 18,67%

CAMISERAS 645 248 38,45% 13,40% 24,58% $ 2.643.556 30,02%

POLOS 2638 509 19,29% 54,80% 50,45% $ 4.517.693 51,31%

TOTAL 4814 1009 20,96% 100% 100% $ 8.805.344 100%

DETALLADO POR FAMILIA DE PRODUCTO

59

Tabla 15 Datos tipos de defectos por Familia de Producto

FUENTE: (Elaboración Propia)

Se evidencia que cada familia de producto tiene un tipo de defecto fuerte que difiere de los

demás; en el caso de las blusas se observa que el principal defecto con base a los últimos

datos se presenta en las operaciones del área del puño de la manga. Este tipo de defecto

presenta un porcentaje del 50,8% con 128 unidades defectuosas del total de defectos de las

“Blusas” con 252 unidades.

ZONA BLUSAS % CAMISERAS % POLOS %

ALMILLA 10 4,0% 1 0,4% 0 0,0%

BOLSILLO 0 0,0% 0 0,0% 6 1,2%

CARTERA 0 0,0% 1 0,4% 112 22,0%

COGOTERA 0 0,0% 0 0,0% 4 0,8%

COLA 1 0,4% 0 0,0% 32 6,3%

CUELLO 0 0,0% 22 8,9% 225 44,2%

ENCAJE 11 4,4% 0 0,0% 0 0,0%

FILETE 0 0,0% 2 0,8% 0 0,0%

FRENTE 6 2,4% 0 0,0% 0 0,0%

HILADILLA 0 0,0% 0 0,0% 3 0,6%

HOMBRO 0 0,0% 1 0,4% 6 1,2%

LADOS 10 4,0% 8 3,2% 33 6,5%

MANGAS 0 0,0% 14 5,6% 50 9,8%

MARQUILLA 6 2,4% 0 0,0% 1 0,2%

APLIQUE 0 0,0% 0 0,0% 1 0,2%

CUADRO 0 0,0% 0 0,0% 17 3,3%

DOBLADILLO 37 14,7% 28 11,3% 16 3,1%

ESTÁNDAR 30 11,9% 0 0,0% 2 0,4%

SANGRIA 0 0,0% 22 8,9% 0 0,0%

SESGO 13 5,2% 0 0,0% 0 0,0%

PINZA 0 0,0% 5 2,0% 0 0,0%

PUÑO 128 50,8% 144 58,1% 1 0,2%

TOTAL 252 100% 248 100% 509 100%

FAMILIA DE PRODUCTOTIPOS DE DEFECTOS

60

Ilustración 17 Diagrama de Pareto de tipos de defectos por Familia de Producto

“BLUSAS”

FUENTE: (Elaboración Propia)

Para el caso de las “camiseras” se encuentra que el mayor porcentaje con 58,1% lo ocasiona

el defecto en los “Puños” con una cantidad de 144 unidades defectuosas sobre el total que

para esta familia de producto es de 248 unidades.

Ilustración 18 Diagrama de Pareto de tipos de defectos por Familia de Producto

“CAMISERAS”

FUENTE: (Elaboración Propia)

61

Mientras que para la familia de producto “Polos” los 2 defectos más críticos son las

confecciones en el cuello con un porcentaje de 44,2% con 225 unidades y en la cartera con

22,0% y 112 unidades del total de defectos para este producto que se encuentra en 509

unidades.

Ilustración 19Diagrama de Pareto de tipos de defectos por Familia de Producto “CAMISERAS

” FUENTE: (Elaboración Propia)

62

9.1.2.5 DIAGRAMA DE CONCENTRACIÓN DE DEFECTOS

El diagrama de concentración de defectos nos ayuda a ubicar de forma más fácil y grafica

la zona en la que se encuentra concentrado cada defecto en la prenda de vestir, esto nos

ayuda a identificar cual es la zona de cada familia de producto en la que se genera el mayor

número de errores al momento de la confección.

Ilustración 20 Diagrama de concentración de defectos Familia de Producto Polo

FUENTE: (Elaboración Propia)

63

Ilustración 21 Diagrama de concentración de defectos Familia de Producto Camiseras

FUENTE: (Elaboración Propia)

Ilustración 22Diagrama de concentración de defectos Familia de Producto Blusa

FUENTE: (Elaboración Propia)

64

9.1.2.6 PRUEBA DE NORMALIDAD

Con el fin de poder obtener información sobre la capacidad del proceso de confección de

prendas de vestir en la empresa YAKOLI SAS se procede a realizar la prueba de

normalidad a los datos obtenidos en la etapa de Medición donde en primer lugar se

evidencia que los datos No son normales pues presentan mucha dispersiones y arrojan un

valor de P = 0,027

Ilustración 23 Prueba de Normalidad Datos Medición

FUENTE: (Elaboración Propia)

Los datos se consideran Normales cuando el Valor de P es Mayor de 0,05. En este caso se

debe aplicar un método de transformación de datos para lograr mejorar el valor de P y

poder trabajar con datos normales.

65

Ilustración 24Prueba de Normalidad Transformación mediante Box-Cox

FUENTE: (Elaboración Propia)

Para este caso se realizó transformación de los datos bajo la herramienta de transformación

Box-Cox, donde se obtiene un valor de P=0,491 normalizando los datos relacionados.

Después de esto se valida que la información obtenida en la etapa de medición presenta

datos Normales a través de una prueba de normalidad. Por lo tanto Se evidencia que los

datos obtenidos en la etapa de Medición tienen una distribución normal, debido a que el

Valor de “P” es de 0,491 (P=0,491) mayor a 0,05.

66

9.1.2.7 ANALISIS DE CAPACIDAD

Conociendo que los datos tienen un comportamiento Normal, se procede a conocer la

capacidad del Proceso en donde se pudo identificar que de 45 datos de muestra, se obtuvo

una media de 29,12 y un Ppk 0,34

Con el análisis de capacidad se puede observar que de un millón de prendas de vestir

producidas por la empresa YAKOLI SAS, 153.803,72 prendas salen defectuosas.

Ilustración 25 Análisis de Capacidad del Proceso etapa Medición

FUENTE: (Elaboración Propia)

9.1.2.8 SIGMA DEL PROCESO

A través del análisis de capacidad se obtiene la información para hallar el nivel de sigma

del proceso:

Tabla 16 Nivel sigma del Proceso de medición

FUENTE: (Elaboración Propia)

Enter

Xbar 29,12

S 20,45

USL 50

LSL 0

2,24 sigma

76,915 % yield

0,34 Ppk

67

9.1.3 FASE ANALIZAR

En esta fase se pretende analizar los datos obtenidos a raíz la fase de medición para

identificar las causas críticas del problema y encontrar la mejora más adecuada para

implementar en la cual se utilizan herramientas de la metodología Lean Six Sigma en donde

se busca no solo se reducir el desperdicio de unidades defectuosas del proceso de

producción de la empresa Confecciones YAKOLI SAS, sino también estandarizar creando

el hábito de implementación de mejora continua del proceso para que siga funcionando con

eficiencia y eficacia.

Posteriormente para conocer las principales causas que generan este fenómeno de unidades

defectuosas al producir, se implementan herramientas propias de la Fase ANALIZAR de la

metodología DMAIC:

9.1.3.1 LLUVIA DE IDEAS

Se conoce que para identificar las causas que afectan un problema en un proceso la lluvia

de ideas es una herramienta recomendable ya que integra la opinión de todas aquellas

personas que hacen parte de dicho proceso. En este caso se realizó la lluvia de ideas con la

opinión de los operarios, el jefe de producción y la gerente de la planta YAKOLI SAS a

raíz de una pregunta con el objetivo principal de este proyecto la cual fue “¿Cuáles cree

usted que son los Problemas que ocasiona que se produzcan Unidades Defectuosas?”. A lo

cual se obtuvieron las siguientes respuestas:

Mala Posición del operario

Falta de Motivación al Operario

Falta de Conocimiento del Operario

Trabajo Bajo Presión

Desconcentración o descuido del Operario

Mala Calibración de Equipos

Mala Calidad de Materia Prima

Puesto de trabajo incomodo o Inadecuado

Tiempo perdido en la Obtención de Materia Prima

Falta de Orden de la Materia Prima

68

Falta de capacitación al operario

Falta de Guía de trabajo

Mala Manipulación de Equipos

A raíz de estas ideas se decide realizar un diagrama de Ishikawa para encontrar las posibles

causas raíces al problema de las unidades defectuosas que se generan al momento de

Producción.

9.1.3.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA – EFECTO)

El diagrama de Ishikawa es una herramienta que contribuye a la identificación de las causas

raíces de un problema definido; por tal motivo se decide implementar este diagrama para

dar solución al problema de la empresa Confecciones YAKOLI SAS la cual radica en la

“Reducción de Unidades defectuosas en la fabricación de prendas de Vestir.

Ilustración 26Planta de Producción Confecciones YAKOLI SAS

FUENTE: (Elaboración Propia)

Esta herramienta trabaja en conjunto con la metodología de las 6”M” la cual permite

identificar las causas raíces de cada uno de los factores que puede afectar el problema

definido como lo son: La Medición de proceso, Los Materiales implementados, La Mano

de Obra contratada, El Medio Ambiente que nos rodea, El Método de trabajo, La

Maquinaria y Equipos de producción.

Ilustración 27 Herramienta 6 M´s

FUENTE: (Elaboración Propia)

69

Al analizar cada una de las posibles causas e implementando el diagrama Causa – Efecto de

Kaoru Ishikawa, se debe llegar a la causa o causas raíces que originan el problema sobre la

cantidad de unidades defectuosas que genera la confección de prendas de vestir en la

empresa Confecciones YAKOLI SAS.

Con la información obtenida a través de la lluvia de ideas se procede a graficar el diagrama

también conocido como Causa – Efecto para ubicar cada causa en su área de Origen.

Ilustración 28 Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto) para Unidades Defectuosas en confeccion de prendas de

vestir

FUENTE: (Elaboración Propia)

Despues de organizar las causas por las àreas a las que corresponden se decide realizar una

encuesta al personal de la planta de producciòn que se encuetra involucrado directamente

con la operación de confeccion de prendas para conocer cuales de estas causas son las que

mas afectan la producciòn de unidades defectuosas.

Tabla 17 Encuesta y ponderación para seleccionar causas Críticas en unidades defectuosas

70

FUENTE: (Elaboración Propia)

9.1.3.3 5 W

Con los resultados arrojados en la ponderación de la encuesta se decide realizar una matriz

de la herramienta 5 W por cada una de las cuatro causas que tuvieron el mayor puntaje para

analizar las posibles soluciones de mejora. Estas causas fueron socializadas con la dirección

de la empresa y se realizó la matriz de los 5 W en compañía de la gerente ya que ella tiene

conocimiento sobre los procesos y los posibles errores en el mismo.

MATRIZ 5 W

Tabla 18 Matriz 5 W Causa Critica # 1

FUENTE: (Elaboración Propia)

Tabla 19 Matriz 5 W Causa Critica # 2

1= MUY BAJO

9= FUERTE

OP 1 OP 2 OP 3 OP 4 OP 5 OP 6 OP 7 OP 8 OP 9 OP 10 OP 11 TOTAL

Mala Posición del operario MANO DE OBRA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 22

Falta de Motivación al Operario MANO DE OBRA 9 5 5 12 12 5 12 5 5 5 5 80

Falta de Conocimiento del Operario MANO DE OBRA 12 1 9 3 12 12 12 9 9 9 9 97

Sensación de Presión al operario MANO DE OBRA 5 5 5 3 3 9 12 12 5 3 9 71

Desconcentración o descuido del Operario MANO DE OBRA 12 12 3 3 1 5 12 3 3 9 12 75

Mala Calibración de Equipos MAQUINARIA 9 9 1 5 5 5 12 1 5 5 3 60

Mala Calidad de Materia Prima MATERIALES 12 5 1 1 3 5 5 3 12 1 3 51

Puesto de trabajo incomodo o Inadecuado MEDIO AMBINTE 5 5 5 3 3 1 1 1 1 3 1 29

Tiempo perdido en la Obtención de Materia Prima MEDIO AMBINTE 3 5 3 1 3 3 5 1 3 1 1 29

Falta de Orden de la Materia Prima MEDIO AMBINTE 9 9 9 5 3 5 1 3 5 3 1 53

Falta de capacitación al operario MÈTODO 9 12 12 9 12 5 12 1 9 9 90

Falta de Guía de trabajo MÈTODO 9 12 12 9 12 5 12 1 12 5 9 98

Mala Manipulación de Equipos MÈTODO 9 12 3 5 9 5 5 1 3 5 9 66

OTRA ¿Cuál?

ENCUESTA YAKOLI

5= INTERMEDIO3=BAJO

CAUSA CATEGORIA

Valoración Posible

1. Con respecto a la siguiente valoración, Marcar en frente de cada causa el valor que usted considere que mas impacta en que se produzcan defectos en las

prendas.

12= MUY FUERTE

Cree usted que esta Causa origina los defectos que aparecen en las Prendas

confeccionadas?

¿Por què?PORQUE NO HAY UNA FORMA DE EXPLICAR EL METODO,

PROCEDIMIENTO, ESTANDARES, COLORES ETC

¿Por què? PORQUE QUE HA SIDO GUIADA SOLO POR UNA PERSONA

¿Por què? PORQUE SOLO ESA PERSONA TIENE EL AMPLIO CONOCIMIENTO

¿Por què? PORQUE LOS TRABAJADORES SOLO SIGUEN SUS INDICACIONES

¿Por què? PORQUE NO HAY UNA GUIA FISICA EXPUESTA

CAUSA RAIZ NO HAY GUIA FISICA

Falta de Guía de trabajo

CAUSA 1

71

FUENTE: (Elaboración Propia)

Tabla 20Matriz 5 W Causa Critica # 3

FUENTE: (Elaboración Propia)

Tabla 21 Matriz 5 W Causa Critica # 4

FUENTE: (Elaboración Propia)

¿Por què?PORQUE TIENEN POCA EXPERIENCIA EN MAQUINARIA Y

OPERACIONES

¿Por què? PORQUE EL OPERARIO CONOCE UNA SOLA OPERACIÓN

¿Por què?PORQUE SOLO HAN TRABAJADO EN MODULOS, LIENALES O

BASICOS

¿Por què? PORQUE TIENEN OPERACIONES MUY FACILES Y NUNCA CAMBIAN

¿Por què? PORQUE NO TRABAJAN MODA PARA DAMA Y HOMBRE

CAUSA RAIZPOCA EXPERIENCIA EN CONFECCION DE PRENDAS DE MODA PARA

DAMA Y HOMBRE

CAUSA 2

Falta de Conocimiento del Operario

¿Por què?PORQUE NO HAY UNA CAPACITACION ESTABLECIDA, SOLO

INDUCCION

¿Por què? PORQUE LA INDUCCION MUCHAS VECES ES SOLO INDIVIDUAL

¿Por què?PORQUE EL OPERARIO NO TIENE EL CONOCIMIENTO COMPLETO DE

LA ELABORACION DEL PRODUCTO

¿Por què? PORQUE NO SE HACE UNA INDUCCION EN GRUPAL

¿Por què? PORQUE PUEDE DEMORARSE

CAUSA RAIZ NO EXISTE UN PLAN DE CAPACITACIÓN ESTABLECIDO

CAUSA 3

Falta de capacitación al operario

¿Por què? PORQUE TRABAJAN BAJO PRESION

¿Por què? PORQUE SU LABOR ES MEDIDA

¿Por què?PORQUE HAY UNOS ESTANDARES DE CUMPLIMIENTO DE

OPERACIONES Y TIEMPO

¿Por què?PORQUE EL OPERARIO TIENDE A CAMBIAR SU FUERZA TRABAJO

DURANTE EL DIA

¿Por què?PORQUE SU ESTADO DE ANIMO PUEDE VARIAR, Y LOS FACTORES

EXTERNOS INFLUYEN

CAUSA RAIZNO EXISTE MOTIVACION EXTRA LABORAL PARA LOS

TRABAJADORES

CAUSA 4

Falta de Motivación al Operario

72

9.1.4 FASE MEJORAR

9.1.4.1 PLAN DE ACCIÓN

En esta fase se evidencian las mejoras aplicada a las causas raíces del problema de unidades

defectuosas halladas en la fase de Análisis, en las cuales se establece un Plan de Acción que

ayuda a mitigar el problema.

Tabla 22 Plan de Acción para reducir las unidades defectuosas en la confección de prendas para vestir en

YAKOLI SAS

FUENTE: (Elaboración Propia)

N°NOMBRE DE LA

SOLUCIÓN

Problemas que se solucionan con

esta acciònDESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN COSTO

TIEMPO DE

EJECUCIÓNIMPACTO STATUS

Mala Manipulación de EquiposReforzar el conocimiento que tienen los operarios en el

uso de maquinas y equipos de confección $ -

Falta de capacitación al operario

Establecer reuniones programadas para capacitar a los

empleados sobre la confección de las prendas y

ensambles

$ -

Al capacitar periodicamente a los trabajadores se

promueve la adquisición de conocimiento y mejora

continua

$ -

Con la guia del proceso se contribuye al aprendizaje de

los trabajadores $ -

Diseñar LUP´s alusiva a las fichas técnicas de las ordenes

en producción con el paso a paso del proceso. $60.000

3

Procedimientos

documentados

de los procesos

Diseñar un procedimieto documentado para estandarizar

los procesos utilizados en la confección de prendas de

vestir. Actualmente se encuentra documentado el

proceso de corte de las prendas

$ - 22-may-17 100%

PLAN DE ACCIÓN FASE MEJORAR

Falta de Conocimiento del

Operario

Falta de Guía de trabajo

Plan de

Capacitación1

Guia del

Proceso2

EN

PROCESO

100%Al diseñar una guia se logra que los operarios

tengan a su alcance un paso a paso detallado

del proceso evitando el error Humano que

puedan generar defectos en las unidades

producidas.

Al implementar el plan de capacitación

periódico se contribuye a mejorar el

conocimiento técnico del operario y evitar

errores en base al proceso de confección.

22-may-17

15-may-17

73

EN

E

FE

B

MA

RABR MAY JUN JUL

AG

O

SE

POCT

NO

V

DI

C

1Transmisión de

Información.22-may-17

Personal

General de las

Plantas y

Administrativos

Aumentar el

conocimiento de las

personas: Información

sobre la organización,

sus productos,

servicios, Políticas,

directrices, reglas y

reglamentos.

JACKELINE

OLIVAR

(Gerente

General)

x X X X

2

Mejorar las

habilidades con

destrezas.

22-may-17

Personal

General de las

Plantas y

Administrativos

Capacitar la ejecución y

operación de tareas,

manejo de equipos,

máquinas y

herramientas.

JACKELINE

OLIVAR

(Gerente

General)

x X X X

3

Desarrollar o

modificar

comportamientos

jun-17

Personal

General de las

Plantas y

Administrativos

Cambio de actitudes

negativas a actitudes

favorables, de toma de

conciencia y

sensibilidad con las

personas, con los

clientes internos y

externos .

JACKELINE

OLIVAR

(Gerente

General)

x X

4Elevar el nivel de

abstracción.jul-17

Personal

General de las

Plantas y

Administrativos

Desarrollar ideas y

conceptos para

ayudarle a las personas

a pensar en términos

globales y amplios.

JACKELINE

OLIVAR

(Gerente

General)

x X

5

Programa 5´s.

Orden y limpieza,

BPM.

jun-17

Personal

General de las

Plantas y

Administrativos

Capacitar a todo el

personal los efectos de

poder llevar a cabo

exitosamente el

Programa 5 S.

JACKELINE

OLIVAR

(Gerente

General)

x X

2017

ACTIVIDAD

PROGRAMA DE CAPACITACION

2017

CAPACITADO

R

N

°

FECH DE

REALIZACIÓ

N

PERSONAL A

CAPACITAROBJETIVO

9.1.4.1.1 PLAN DE CAPACITACIÓN

Se decide implementar un plan de capacitación ya que a raíz de la falta de conocimiento de

los trabajadores se generan errores en el proceso produciendo unidades defectuosas en las

diferentes familias de producto que confecciona la empresa YAKOLI SAS. Para esto se

decidió en compañía de la junta directiva capacitar al personal ubicado en la planta de

producción con base a los procesos y procedimientos de cada área de confección. Se busca

agendar reuniones periódicas para capacitar a los empleados sobre la confección de las

prendas y ensambles.

PROCEDIMIENTO TÉCNICO DEL ENTRENAMIENTO

Tabla 23 Descripción del proceso

FUENTE: (Elaboración Propia)

74

5.1 DIAGRAMA DE FLUJO INFORME PROYECTOS EN EJECUCION

Ilustración 29 Diagrama de Flujo procedimiento de entrenamiento

FUENTE: (Elaboración Propia)

Inicio

Transmisión

de

Información

Mejorar las

habilidades

con destrezas

Desarrollar o

modificar

comportamientos

Elevar el nivel

de abstracción

Fin

75

9.1.4.1.2 GUIAS DEL PROCESO

Se implementan documentos con las guías del proceso en el área de producción donde se

busca mayor conocimiento sobre la operación que se encuentra en curso, para así mitigar el

error humano a raíz de falta de información sobre el proceso de confección.

9.1.4.1.3 LECCIÓN DE UN PUNTO (LUP)

A lo largo de la investigación que se ha realizado en la compañía Confecciones YAKOLI

SAS se ha podido evidenciar que algunas de las causas que afectan las diferentes

problemáticas de la empresa, es por el desconocimiento de los trabajadores con respecto a

los procesos que allí se realizan, pues en la empresa existe una gran rotación de personal el

cual se interpreta que debe ser capacitado constantemente, y se ve una gran oportunidad de

mejora implementando la herramienta Lección de Un Punto (LUP) pues de esta forma se

puede observar el proceso de producción de forma amigable y sencilla en todas las áreas de

la planta a través de recursos visuales que generen mayor conocimiento sobre el

procedimiento y reduzca el mayor número de errores, reduciendo así el número de defectos

por lote que se presenta en la producción y confección de prendas para vestir.

Ya que se considera que los LUPs se clasifican en varios tipos los cuales funcionan para

adquirir conocimientos básicos, conocimiento sobre casos de Problema, conocimiento

sobre casos de Mejora y conocimiento sobre seguridad. Teniendo en cuenta el problema de

la empresa Confecciones YAKOLI SAS y segmentando sus necesidades se decide

implementar LUPs para el conocimiento del proceso de producción con sus respectivas

especificaciones para los operarios, LUPs para concientizar el tema de limpieza y aumentar

la seguridad en el área de producción.

Ilustración 30 LUPS

FUENTE: (Elaboración Propia)

76

9.1.4.1.4 FICHAS TECNICAS

Se diseña un manual de procedimiento del proceso de cortado, el cual es un proceso

Estándar que se encuentra en todo tipo de prenda y se establece el paso a paso de esta

operación con el fin evitar inconvenientes y errores que afecten la productividad. Se espera

a largo plazo documentar el total de las varias operaciones que se realizan en la empresa

confecciones YAKOLI SAS para estandarizar el mejoramiento.

Descripción del procedimiento soporte técnico.

Tabla 24 Descripción del proceso corte ficha técnica

FUENTE: (Elaboración Propia)

7.0 DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO DE CORTE

1

Alistamiento de

elementos para

realizar corte

Corte Operario Cortador

Se debe contar con los siguientes elementos para la

realización del corte: Muestra física, orden de corte de

mini print, Tela y Trazo

2 Verificar Trazo Corte Operario CortadorEl cortador debe verificar que el trazo contenga todas

las piezas por talla según el mini print y la muestra física

3Verificar el metraje de

los rollos de Tela Corte Operario Cortador

Al momento de soltar los rollos de tela, verificar el

metraje de los rollos; contando metro x metro y que la

cantidad corresponda con los metros requeridos para el

corte de la producción

4Revisar los metros

fusionableCorte Operario Cortador

Revisar que los metros de fusionable correspondan con

los requeridos para el corte de la producción durante su

extendido

5Informar acerca de la

cantidad de metrosCorte Operario Cortador

Informar acerca de la cantidad de metros faltantes de

tela y/o fusionable antes de iniciar el corte del mismo.

6

Realizar el

planteamiento de las

unidades por talla a

cortar

Corte Operario Cortador

Es responsabilidad del cortador de acuerdo a los metros

de tela y orden de corte realizar el planteamiento de las

unidades por talla a cortar.

7Elaborar el reporte de

corteCorte Operario Cortador

Una vez definidas las cantidades a cortar por talla, el

cortador debe elaborar el reporte de corte donde

contenga los datos exactos de los metros de tela y/o

fusionable utilizados para el corte de la producción, las

cantidades reales por talla y total unidades cortadas

8Entregar para su

escaneo y envíoCorte Operario Cortador

Una vez elaborado el reporte del corte, este debe ser

entregado para su escaneo y envío; y asegurarse de que

efectivamente sí se realizo

9

Entregar el reporte de

corte, muestra física y

orden de corte

Corte Operario Cortador

El área de corte debe de entregar el reporte de corte,

muestra física y orden de corte; al encargado del

almacén, para que este último haga la solicitud de

insumos y materiales necesarios

10

Realizar el debido

alistamiento de la

máquina de corte

Corte Operario Cortador

El cortador debe realizar el debido alistamiento de la

máquina de corte y prever las necesidades de repuesto

s para la misma

11Indicar en la planilla

de seguimientoCorte Operario Cortador

Indicar en la planilla de seguimiento las casillas

correspondientes a : fecha de corte, elaboración y

escaneo de reporte de corte, y metros de sesgo

12

Garantizar el corte

completo de todas las

piezas

Corte Operario Cortador

Garantizar el corte completo de todas las piezas y a su

vez, el corte del fusionable para las piezas que lo

requieran; con el cuidado y uso de los elementos de

protección personal

13

Medir y llevar registro

de la eficiencia del

proceso de corte

Corte Operario Cortador

Medir y llevar registro de la eficiencia del proceso de

corte, estableciendo la relación entre unidades reales

cortadas y las unidades planeadas a cortar.

14Separar las piezas por

tallas y etiquetarlasCorte Operario Cortador

Separar las piezas por tallas y etiquetarlas por su revés o

derecho según el caso; coincidiendo la numeración

entre el conjunto de piezas por unidad

Nº ActividadCargo

responsableDescripción observacionesÁrea

77

Ilustración 31 Diagrama de Flujo proceso corte

FUENTE: (Elaboración Propia)

78

9.1.4.1.5 PLAN DE CALIBRACIÒN DE EQUIPOS

OBJETIVO

Establecer un procedimiento para la verificación de los instrumentos de confección de

prendas en la empresa confecciones YAKOLI SAS de tal forma que garantice la correcta

calibración de los equipos y su óptimo rendimiento.

ALCANCE

Este procedimiento se aplica a todos aquellos equipos utilizados en la planta de producción

de la empresa YAKOLI SAS. Para confeccionar prendas de vestir cumpliendo a cabalidad

con los parámetros de calidad y producción.

1. Descripción del procedimiento soporte técnico.

2. Herramientas, calibres y otros utensilios necesarios para el ajuste

3. Ajuste con la caja de engranaje cerrada

4. Ajuste con la caja de engranajes abierta

5. Movimientos de elevación del transportador inferior

6. Altura del transportador inferior

7. Movimiento de avance del transportador inferior

8. Centrado de la aguja en el agujero de la placa

9. Ajuste previo de la elevación útil de la aguja

10. Cojinete excéntrico del eje del garfio

11. Puesta a punto del garfio y de aguja para formación de lazada (distancia garfio-

aguja y reajuste de la elevación útil de la aguja).

12. Altura del librador del hilo

13. Posición del librador del hilo

79

9.1.4.1.6 IMPLEMENTACIÓN 5´S

9.1.4.1.6.1 SEIRI (Clasificar/Seleccionar):

Se Clasifican los instrumentos y máquinas de producción para agruparlos en una área

definida y tener un orden en la zona de producción logrando optimizar la locación para

comodidad de los trabajadores.

Ilustración 32 Clasificar

Antes

Después

FUENTE: (Elaboración Propia)

9.1.4.1.6.2 SEITON (Ordenar):

Se ordena el puesto de trabajo y se remueven los materiales innecesarios de la zona con el

fin de que sea más ágil la identificación de los diferentes espacios de la planta de

producción de YAJOLI SAS; esto genera mayor facilidad al momento de obtener un

insumo o instrumento.

Ilustración 33 Ordenar

Antes

Después

FUENTE: (Elaboración Propia)

80

9.1.4.1.6.3 SEISO (Limpiar):

Ilustración 34 Limpiar

Mantener el área de trabajo limpia y libre de materiales ajenos a la operación para brindar

una mayor comodidad a los trabajadores y evitar posibles accidentes laborales.

Antes

Después

FUENTE: (Elaboración Propia)

9.1.4.1.6.4 SEIKETSU (Estandarizar):

Para poder estandarizar las tres (3) “S” anteriores es importante inculcar el hábito de

limpieza en cada uno te los trabajadores de la planta evaluando los pilares anteriores y

monitoreando que se cumplan a cabalidad. Por eso es necesario que la junta directiva

establezca controles y si es posible incentivos para que los trabajadores implementen y

sigan implementando en adelante eficazmente la herramienta de las 5”S”.

Ilustración 35 Estandarizar

Antes

Después

FUENTE: (Elaboración Propia)

81

9.1.4.1.6.5 SHITSUKE (Disciplina)

Para cumplir con la disciplina es de vital importancia que ya se haya creado el hábito de los

pilares anteriores y es la junta directiva quien debe poner el ejemplo para seguir

implementando las Cuatro (4) “S” anteriores, pues es desde la cabeza de la empresa quien

debe inculcar en cada trabajador el sentido de pertenecía y el correcto cumplimiento de los

estándares establecidos para lograr la correcta implementación de la herramienta 5 “S” y así

contribuir al incremento en la productividad de la empresa reduciendo costos innecesarios.

Para llevar un control sobre las 5”S” se puede evaluar el progreso de la herramienta con el

formato de “Evaluación o Inspección de las 5S” diseñado especialmente para la empresa

para el control de la herramienta.

Ilustración 36 Disciplina

Antes

Después

FUENTE: (Elaboración Propia)

Tabla 25 Indicador de estado de evaluación 5`s

FUENTE: (Elaboración Propia)

5S CALIFICACIÓN CUMPLIMIENTOPROCENTAJE

CUMPLIMIENTO %

CLASIFICAR

ORDENAR

LIMPIEZA

ESTANDARIZACIÓN

DISCIPLINA

TOTAL

INDICADOR DEL ESTADO DE EVALUACIÓN SOBRE 5"S"

82

9.1.5 FASE CONTROL

9.1.5.1 FMEA (Antes y Después)

9.1.5.1.1 FMEA Antes

Se elabora la matriz FMEA para cada familia de producto con la información de la

etapa de medición donde se relacionan los tipos de defectos por cada familia y el

impacto que generan.

Tabla 26 FMEA ANTES POLOS

PASO DE PROCESO /

ENTRADA

ENTRADA CLAVE

DEL PROCESO

MODELO DE

FALLA POTENCIAL

EFECTOS DE LA FALLA

POTENCIAL

CAUSAS

POTENCIALES

CONTROLES

ACTUALES DE

PREVENCIÓN

ACCIONES

RECOMENDADASRESPONSABLE

¿Cual es el Proceso y

entrada que están

bajo investigación?

¿Cuál es la entrada

Clave del Proceso?

¿De que forma la

entrada clave

puede salir Mal?

¿Cuál es el impacto

sobre las variables de

claves Salida

(Requerimientos del

Cliente)?

¿Que ocasiona que

la entrada Clave

salga Mal?

¿Cúales son los

controles y

procedimientos

existente que

eviten la causa o la

Falla?

¿Qué accion o acciones

reducen la ocurrencia de

la causa o mejoran la

detección de la misma?

¿Quién es el

responsable de la

acción

Recomendada?

Confeccionar

cartera

Que la cartera

quede mal

confeccionada,

mal acentada o

mal pegada en la

prenda

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en cartera

6

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo

8Zona de control de

calidad3 144

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confeccionar

Cuello

Que el cuello

quede mal

acentado y mal

pegado el cuello

y que quede mal

acentado y

rematado el pie

de cuello.

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en el Cuello

7

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo

7Zona de control de

calidad3 147

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confeccionar

Marquilla

Que la marquilla

quede mal

ubicada al

momento del

Cerrado

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en la

Marquilla

3

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

1Zona de control de

calidad8 24

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confeccionar

Dobladillo

Que quede mal el

dobladillo al

momento de

acentarlo

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en la

Dobladillo

3

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

2Zona de control de

calidad5 30

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confeccionar Puño

Que quede mal el

Puño al momento

de acentarlo

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en el Puño

5

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

1Zona de control de

calidad7 35

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confeccionar

Remate

Que el Remate

quede mal

aplicado

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto donde se

remató la prenda

5

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

2Zona de control de

calidad5 50

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confeccionar

Mangas

Que las Mangas

quden mal

pegadas

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en las

Mangas

7

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

6Zona de control de

calidad5 210

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

DE

TE

CC

IÓN

RPN

SE

VE

RID

AD

Confección de

prendas de vestir

FMEA POLOS

OC

UR

RE

NC

IA

83

FUENTE: (Elaboración Propia)

En la FMEA del Producto Polos se evidencia que las entradas claves del proceso que mayor

se ven afectadas son las relacionadas con las zonas del cuello y la cartera ya que presentan

mayor puntaje en el análisis del modo y efecto de la falla.

Confeccionar

Hombros

Que quede mal

confeccionado y

mal acentado el

Hombro

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en el

Hombro

5

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

4Zona de control de

calidad5 100

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Proceso en Lados

Que quede mal

cerrada la prenda

en los lados

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en los Lados

8

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

4Zona de control de

calidad3 96

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confección

aplique

Que quede mal

confeccionado el

aplique

En ocasiones se

reprocesa en otras

Se envían a un

Outlet QUEST

1

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

1Zona de control de

calidad8 8

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confección

Cogotera

Que quede mal

ubicada la

Cogotera

En ocasiones se

reprocesa en otras

Se envían a un

Outlet QUEST

2

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

2Zona de control de

calidad7 28

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confeccion Cola

Que quede mal

confeccionada la

cola de la prenda

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en la Cola

3

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

4Zona de control de

calidad6 72

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confección

Hiladilla

Que quede mal

confeccionada la

Hiladilla de la

prenda

En ocasiones se

reprocesa en otras

Se envían a un

Outlet QUEST

1

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

2Zona de control de

calidad5 10

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confección

Bolsillo

Que quede mal

confeccionado y

mal pegado el

Bolsillo

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en los

Bolsillos

4

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

4Zona de control de

calidad4 64

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confección de

prendas de vestir

84

Tabla 27 FMEA ANTES CAMISERAS

FUENTE: (Elaboración Propia)

En cuanto a la matriz FMEA de las camiseras se evidencia que el mayor impacto en las

fallas se presenta en la zona del puño ya que una falla en esa área en que mayor se

genera defectos y la detección se produce solo hasta el final de su confección.

PASO DE PROCESO /

ENTRADA

ENTRADA CLAVE

DEL PROCESO

MODELO DE

FALLA POTENCIAL

EFECTOS DE LA FALLA

POTENCIAL

CAUSAS

POTENCIALES

CONTROLES

ACTUALES DE

PREVENCIÓN

ACCIONES

RECOMENDADASRESPONSABLE

¿Cual es el Proceso y

entrada que están

bajo investigación?

¿Cuál es la entrada

Clave del Proceso?

¿De que forma la

entrada clave

puede salir Mal?

¿Cuál es el impacto

sobre las variables de

claves Salida

(Requerimientos del

Cliente)?

¿Que ocasiona que

la entrada Clave

salga Mal?

¿Cúales son los

controles y

procedimientos

existente que

eviten la causa o la

Falla?

¿Qué accion o acciones

reducen la ocurrencia de

la causa o mejoran la

detección de la misma?

¿Quién es el

responsable de la

acción

Recomendada?

Confeccionar

cartera

Que la cartera

quede mal

confeccionada

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en cartera

6

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo

1Zona de control de

calidad3 18

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confeccionar

Cuello

Que el cuello

quede mal

acentado y mal

pegado el cuello

y que quede mal

acentado y

rematado el pie

de cuello.

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en el Cuello

7

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo

4Zona de control de

calidad3 84

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confeccionar

Pinza

Que quede mal

confeccionada la

Pinza

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en la Pinza

3

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo

3Zona de control de

calidad2 18

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confeccionar

Dobladillo

Que quede mal el

dobladillo al

momento de

acentarlo

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en la

Dobladillo

3

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

4Zona de control de

calidad5 60

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confeccionar Puño

Que quede mal el

Puño al momento

de acentarlo

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en el Puño

5

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

7Zona de control de

calidad7 245

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confección

Sangria

Que quede mal

confeccionada la

Sangria

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en la Sangria

4

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

4Zona de control de

calidad7 112

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confeccionar

Mangas

Que las Mangas

quden mal

pegadas

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en las

Mangas

7

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

3Zona de control de

calidad5 105

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confeccionar

Hombros

Que quede mal

acentado el

Hombro

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en el Hombro

5

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

1Zona de control de

calidad5 25

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Proceso en Lados

Que quede mal

cerrada la prenda

en los lados

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en los Lados

8

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

2Zona de control de

calidad3 48

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confección Almilla

Que la almilla

quede mal

confeccionada

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en la Almilla

6

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

1Zona de control de

calidad5 30

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

DET

ECC

IÓN

RPN

SEV

ERID

AD

FMEA CAMISERAS

Confección de

prendas de vestirO

CU

RR

ENC

IA

85

Tabla 28 FMEA ANTES BLUSAS

FUENTE: (Elaboración Propia)

En la matriz FMEA de Blusas se puede apreciar como el defecto que más puntaje

genera en cuanto a su criticidad es en la zona del Sesgo, ya que este defecto es el

que se presenta con mayor frecuencia y la probabilidad de detectarlo antes de

terminar la elaboración de la prenda es media.

PASO DE PROCESO /

ENTRADA

ENTRADA CLAVE

DEL PROCESO

MODELO DE

FALLA POTENCIAL

EFECTOS DE LA FALLA

POTENCIAL

CAUSAS

POTENCIALES

CONTROLES

ACTUALES DE

PREVENCIÓN

ACCIONES

RECOMENDADASRESPONSABLE

¿Cual es el Proceso y

entrada que están

bajo investigación?

¿Cuál es la entrada

Clave del Proceso?

¿De que forma la

entrada clave

puede salir Mal?

¿Cuál es el impacto

sobre las variables de

claves Salida

(Requerimientos del

Cliente)?

¿Que ocasiona que

la entrada Clave

salga Mal?

¿Cúales son los

controles y

procedimientos

existente que

eviten la causa o la

Falla?

¿Qué accion o acciones

reducen la ocurrencia de

la causa o mejoran la

detección de la misma?

¿Quién es el

responsable de la

acción

Recomendada?

Confección Encaje

Que quede mal el

Encaje al

momento de

acentarlo

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en el Encaje

6

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

5Zona de control de

calidad6 180

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confección Sesgo

Que queden mal

los Sesgos al

momento de

confeccionarlos

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en los Sesgos

8

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

5Zona de control de

calidad6 240

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confeccionar

Marquilla

Que la marquilla

quede mal

ubicada al

momento del

Cerrado

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en la

Marquilla

3

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

3Zona de control de

calidad8 72

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confeccionar

Dobladillo

Que quede mal el

dobladillo al

momento de

acentarlo

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en la

Dobladillo

3

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

5Zona de control de

calidad5 75

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confeccionar Puño-

Manga

Que quede mal el

acentado en el

puño de la manga

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en el Puño-

Manga

5

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

7Zona de control de

calidad5 175

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Proceso en Lados

Que quede mal

cerrada la prenda

en los lados

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en los Lados

8

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

5Zona de control de

calidad3 120

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Confección Almilla

Que la almilla

quede mal

confeccionada

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto en la Almilla

6

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

5Zona de control de

calidad5 150

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

Defecto Estándar

Que estos

defectos se

presenten al

momento de la

confección de la

prenda en

cualquier zona

Reprocesar la prenda

para corregir el

defecto Estándar

7

Falta de

conocimiento sobre

el proceso

productivo y

descuido del

operario

5Zona de control de

calidad3 105

Socialización de ficha

Técnica del proceso

Jenny Muñoz

(Gerente)

OC

UR

REN

CIA

DET

ECC

IÓN

RPN

Confección de

prendas de vestir

SEV

ERID

AD

FMEA BLUSAS

86

9.1.5.1.2 FMEA Después

Tabla 29 FMEA CAMISERAS DESPUES

FUENTE: (Elaboración Propia)

87

9.1.5.2 GRAFICOS DE CONTROL

Ilustración 37 Pareto Defectos Referencia 1001 Camisera

FUENTE: (Elaboración Propia)

Ilustración 38 Pareto tipo de Defectos Referencia 1001 Camisera

FUENTE: (Elaboración Propia)

88

Ilustración 39 Gráfico de Control Defectos Referencia 1001 Camisera

FUENTE: (Elaboración Propia)

Ilustración 40 Prueba de Normalidad Defectos Referencia 1001 Camisera

FUENTE: (Elaboración Propia)

89

9.1.5.3 PRUEBA DE HIPOTESIS

Estadísticamente se decide hacer una prueba para validar que las medias de los datos

anteriores y los nuevos datos calculados después de implementadas las mejoras son iguales.

Ilustración 41 Prueba de Hipótesis

FUENTE: (Elaboración Propia)

Ya que el P Valor que arroja la prueba es > 0,05

Ilustración 42 Análisis de Varianza

FUENTE: (Elaboración Propia)

Por lo tanto Se rechaza la Hipótesis Nula.

90

9.1.5.4 CAPACIDAD DEL PROCESO

Ilustración 43 Capacidad del proceso Fase

FUENTE: (Elaboración Propia)

8.5.5.1 CUADRO SIGMA

Ilustración 44 Cuadro Sigma

FUENTE: (Elaboración Propia)

INDICADOR ANTES DESPÚES DIFERENCIA

Promedio 29,12% 14,40% -14,72%

Desviación (S) 20,45% 14,70% -5,75%

Capacidad del proceso

(Cp, Cpk)0,43 0,80 0,37

Yield 76,915 84% -7607,87%

Sigma del Proceso 2,24 2,48 0,24

DPMO 153.803 7.856 -145947

91

10. CONCLUSIONES

Este proyecto se pudo trabajar en una empresa donde se identificaron muchas

oportunidades de mejora; Al recolectar la información general pudimos percibir de

las oportunidades a mejorar.

Según los resultados arrojados por el diagnóstico, Se encontraron falencias a nivel

operativo ya que no existe una planeación adecuada, debido a que el proyecto fue

desarrollado en una empresa mediana Y no se encontró una estructura definida en

muchos procesos y procedimientos; no había formalidad en el seguimiento de los

procesos, no existían estándares en los procedimientos de orden y limpieza

A nivel productivo se halló que el flujo del proceso presenta varios defectos, por lo

cual se implementaron las herramientas 5s, capacitación, calibre de maquinaria y las

fichas técnicas visuales (Lups) que han beneficiadas mucho al mejoramiento de los

defectos en prendas de vestir

Con los datos obtenidos en la etapa de Control y habiendo implementado las

mejoras se estima un ahorro en el proyecto de $35.421.094 al año por costo de

reproceso al reducir las unidades defectuosas en casi un 50%

Existe un incremento en el nivel Sigma de 2,24 con un rendimiento de 76,9% a 2,48

con rendimiento de 83,6%. Por lo que se puede asumir que la capacidad del proceso

aumento generando beneficios a la empresa confecciones YAKOLI SAS

92

11. REFERENCIAS

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[2] J. Perez Porto y M. Merino, «Definición.de,» 2013. [En línea]. Available:

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MARZO 2017].

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metodòlogia DMAIC - Seis Sigma en el envasado de Licores en Fanal, Tecnologia en

Marcha Vol. 27 # 3, 2014, pp. 91-92.

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[8] I. G. PEREZ VERGARA, «DIPLOMADO LEAN 6 SIGMA,» FASE II MEDIR, Cali,

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metodología Lean Six Sigma,» DIPLOMADO LEAN 6 SIGMA USB, CALI, 2016 .

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https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-

industrial/gestion-y-control-de-calidad/leccion-de-un-punto-lup-opl/. [Último acceso:

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[14] G. MALDONADO VILLALVA, «HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS LEAN

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LABORATORIO FARMACÈUTICO,» SECCIÒN DE ESTUDIOS DE

POSTGRADO E INVESTIGACIÒN, Mexico D.F., 2016.