DISEÑO DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA LA...
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ELABORACIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA EL USO DEL BALANCED
SCORECARD EN PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ALINEADA
POR EL PMBOK
LIZ ANGELA RODRIGUEZ VARGAS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS
BOGOTA D. C.,
DICIEMBRE DE 2009
2
ELABORACIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA EL USO DEL BALANCED
SCORECARD EN PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ALINEADA
POR EL PMBOK
LIZ ANGELA RODRIGUEZ VARGAS
Trabajo de Grado presentado para optar el título de Ingeniero de Sistemas
Director:
JACQUELINE BECERRA SILVA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS
BOGOTA D. C.,
DICIEMBRE DE 2009
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
3
FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS
Rector Magnífico: P. Joaquín Emilio Sánchez García, S.J.
Decano Académico Facultad de Ingeniería: Ingeniero Francisco Javier Rebolledo
Muñoz
Decano del Medio Universitario Facultad de Ingeniería: P. Sergio Bernal Restrepo,
S.J.
Director Carrera de Ingeniería de Sistemas: Ingeniero Luis Carlos Díaz
Director Departamento de Ingeniería de Sistemas: Ingeniero German Chavarro
4
Nota de Aceptación
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
________________________________________
Director del Proyecto
________________________________________
Jurado
________________________________________
Jurado
5
DICIEMBRE DE 2009
- Artículo 23 de la Resolución No. 1 de Junio de 1946
“La Universidad no se hace responsable de los conceptos emitidos por sus alumnos en
sus proyectos de grado.
Sólo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral católica y porque no
contengan ataques o polémicas puramente personales. Antes bien, que se vean en ellos
el anhelo de buscar la verdad y la Justicia”.
6
CONTENIDO
Pág.
1. OPORTUNIDAD O PROBLEMÁTICA 11
1.1 Formulación 11
1.2 Justificación 11
2. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO 12
2.1 Objetivo General 12
2.2 Objetivos Específicos 12
3. MARCO TEÓRICO 12
3.1 Balanced Scorecard [BSC] - Cuadro de Mando Integral 13
3.1.1 Escenario anterior a la metodología 14
3.1.2 BSC en la Planeación Estratégica Empresarial 15
3.1.3 ¿En qué consiste? 17
3.1.3.1 Perspectiva Financiera 18
3.1.3.2 Perspectiva del Cliente 18
3.1.3.3 Perspectiva del Proceso Interno 20
3.1.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 21
3.1.4 Posicionamiento en Colombia 22
3.1.5 BSC aplicado al área de Tecnología de Información 22
3.2 Gerencia de Proyectos- Proyectos de Tecnología de Información- 23
3.2.1 Gerencia de Proyectos 24
3.2.2 Gerencia de Proyectos de Tecnología de Información 24
3.2.3 Estándar - PMBOK - 26
3.2.3.1 Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos 26
3.2.3.2 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos 27
3.2.4 Estándar - PRINCE 2 - 28
3.2.5 Problemáticas Actuales 28
4. PROCESO 28
4.1 Construcción de la encuesta 28
4.2 Diseño de la Muestra Objetivo 28
7
4.3 Aplicación de la Encuesta 29
4.4 Análisis de la información recopilada 29
4.5 Cuadro comparativo BSC vs. PMBOK 30
5. GUÍA METODOLÓGICA 32
5.1 ¿Cómo elaborar una Guía Metodológica? 32
5.2 Diseño de la Guía Metodológica 33
5.3 Aplicación de la Guía Metodológica 39
5.3 Reflexión Metodológica 53
6. EVALUACIÓN 53
6.1 Resultados de la Aplicación 54
6.2 Recomendaciones 55
7. CONCLUSIONES 57
8. TRABAJOS FUTUROS 58
9. REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA 59
9.1 Glosario 59
9.2 Bibliografía 61
9.3 Página Web del Proyecto de Grado 65
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Marco teórico de Balanced Scorecard 13
Figura 2 Las cuatro perspectivas de la metodología Balanced Scorecard 16
Figura 3 Cadena de valor con los procesos de la perspectiva de procesos
Internos 21
Figura 4 Marco Teórico Gerencia de Proyectos de TI 23
9
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Combinaciones entre BSC y Estructura del PMBOK 31
Tabla 2 Mapa de Indicadores 35
Tabla 3 Puntuación de Indicadores 36
Tabla 4 Enunciado de la Fórmula de cálculo del Indicador 36
Tabla 5 Plantilla de un Indicador 37
Tabla 6 Resultados de la Función de Gestión de Proyectos de TI 38
Tabla 7 Puntuación de Indicadores implementados 39
Tabla 8 Formula: Cumplimiento de los objetivos del proyecto 40
Tabla 9 Formula: Lecciones Aprendidas 41
Tabla 10 Formula: Gestión de riesgos, cuantitativo-cualitativo no
planificados 42
Tabla 11 Instrumento: Cumplimiento de los objetivos del proyecto 43
Tabla 12 Instrumento: Lecciones Aprendidas 43
Tabla 13 Instrumento: Riesgos cuantitativos – cualitativos No
Planificados 43
Tabla 14 Descripción del indicador: Acercamiento al alcance del proyecto 44
Tabla 15 Descripción del indicador: Lecciones Aprendidas 46
Tabla 16 Descripción del indicador: Riesgos cuantitativos - cualitativos 46
Tabla 17 Resultado de la función en la Gerencia del Proyecto 52
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LISTA DE ANEXOS
Anexo A Factores de la adopción de la metodología BSC 16
Anexo B Activos intangibles para una organización 17
Anexo C BSC en un ambiente empresarial 17
Anexo D Perspectiva Financiera de Balanced Scorecard 20
Anexo E Perspectiva de Cliente de Balanced Scorecard 21
Anexo F Perspectiva de Procesos Internos de Balanced Scorecard 23
Anexo G Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento de Balanced Scorecard 24
Anexo H Posicionamiento de Balanced Scorecard en Colombia 24
Anexo I Cuatro pilares de un Proyecto de Tecnología de Información 25
Anexo J Grupo de Procesos para la Dirección de Proyectos PMBOK 28
Anexo K Áreas de Conocimiento para la Dirección de Proyectos PMBOK 28
Anexo L Estructura del estándar de proyectos PRINCE2 29
Anexo M Problemáticas en la Gerencia de Proyectos de TI 27
Anexo N Estructura de la Encuesta 27
Anexo Ñ Tamaño de la muestra objetivo 28
Anexo O Aplicación de la Encuesta 28
Anexo P Diagnóstico de las Encuestas aplicadas 29
Anexo Q Tabulación y gráficos de los resultados por las Encuestas 28
Anexo R Cuadro comparativo BSC vs PMBOK 30
Anexo S Guía Metodológica 32
Anexo T Formato de Evaluación de la Guía Metodológica 52
Anexo U Aplicación de la Guía con el Experto 1 53
Anexo V Aplicación de la Guía con el Experto 2 53
Anexo W Aplicación de la Guía con el Experto 3 53
Anexo X Evaluación de la Guía por los expertos 55
11
1. OPORTUNIDAD O PROBLEMÁTICA
1.1 FORMULACIÓN
Se enuncia a continuación un interrogante, como mentor en la construcción de una guía
metodológica, que involucra variables y una incógnita:
¿Cómo usar los cuatro indicadores del Balanced Scorecard durante la ejecución de un Proyecto de
Tecnología de Información aplicando el PMBOK?
1.2 JUSTIFICACIÓN
Según Project Management Institute [PMI], la dirección de proyectos aplica e integra el
conocimiento, las habilidades, las herramientas y técnicas con los procesos de dirección en las
actividades de un proyecto, alinea esta gestión con el uso de los estándares de proyectos [PMBOK y
PRINCE2] para satisfacer los requerimientos durante todas las etapas del ciclo de vida del proyecto.
La dirección de un proyecto requiere de la “triple restricción” –alcance, tiempo y costos – además
de la experiencia e intuición del Gerente del Proyecto para planear los mejores indicadores que
midan el alcance a lo largo de la ejecución, dar soporte a la estrategia empresarial de la
organización y satisfacer las necesidades de los procesos de negocio del cliente.
El Cuadro de Mando Integral [CMI] o Balanced Scorecard [BSC] es un sistema de medición para
las empresas que buscan organizar e integrar indicadores derivados de la estrategia puesta en
marcha entre cada proceso de negocio, para llegar a ser la estructura central en la gestión; construye
vínculos entre los objetivos departamentales con la estrategia empresarial, manteniendo una alta
comunicación interna.
Lo que se busca con este proyecto de grado es efectuar un cruce entre las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard (Financiera, de clientes, de proceso interno, de aprendizaje y crecimiento) con
las nueve áreas del conocimiento de proyectos planteada por el PMBOK con los cuales se proponga
unos indicadores de medición de la gestión de proyectos. Para el desarrollo práctico del proyecto
de grado se entregarán al menos tres indicadores genéricos creados con base a la experiencia de la
12
investigadora y a la documentación recolectada, al igual que la guía para el desarrollo de los
indicadores.
2. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
2.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer y elaborar una guía metodológica para construir un modelo de indicadores basado en los
cuatro principios del Balanced Scorecard aplicados a las nueve áreas de conocimiento de un
proyecto de TI alineados por el PMBOK.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Efectuar un levantamiento de información tanto en los temas de Balanced Scorecard,
PMBOK y problemáticas presentes en el área de proyectos de Tecnología de Información a
nivel nacional, a través de investigación en el tema y la aplicación de una encuesta a
expertos en el tema.
Elaborar un diagnóstico con los resultados derivados de la aplicación de las encuestas e
investigación realizada.
Diseñar y construir una guía metodológica que permita identificar por lo menos tres
indicadores que den valor agregado a la gestión de proyectos de Tecnología de
Información, alineados con la metodología PMBOK y el BSC.
Validar la Guía Metodológica por lo menos con tres expertos en el área de proyectos de TI
y/o BSC, que den aportes para refinar la guía metodológica.
3. MARCO TEÓRICO
En la ocupación como Gerente de proyectos de Tecnología se ha venido dando el cambio
respecto al uso de herramientas que permiten apoyar a la gestión de proyectos pasando de
esquemas empíricos a instrumentos automatizados que ofrecen mayor información para la toma
de decisiones. En la V Jornada de Gerencia de Proyectos de ACIS en 2007, se evidenció que
13
los gerentes se están acreditando como especialistas en el área de gerencia, con el fin de apoyar
los procesos de control y seguimiento de un proyecto.
A la luz de lo anterior, se da un breve resumen de Balanced Scorecard como buena práctica
para la planeación estratégica empresarial y su posicionamiento a nivel Nacional. Igualmente se
da a conocer que es la Gerencia de Proyectos de Tecnología de Información, sus estándares más
reconocidos (PMBOK y PRINCE2) y ciertas problemáticas encontradas hasta hoy.
3.1 BALANCED SCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL –
En la siguiente gráfica 1. Se exhiben cincos temas que describirán en seguida la teoría alrededor de
Balanced Scorecard [BSC]:
Figura 1 Marco Teórico de Balanced Scorecard
Fuente: Autora
Posicionamient
o en Colombia
¿En qué consiste?
(Cuatro
perspectivas)
BSC en la
Planeación
Estratégica Empresarial
Escenario anterior a la
metodología
Creación y
Desarrollo de
[BSC]
14
3.1.1 ESCENARIO ANTERIOR A LA METODOLOGÍA:
Desde un principio la elaboración de medidas estratégicas tuvo una distinción sobre otras medidas.
“En 1950 General Electric realiza el primer reporte de mediciones en desempeño, y a la par Francia
desarrolla el primer tablero de instrumentos (dashboard o Tableau de Bord, literalmente)” (Sextina
Consulting Group, 2006, párr. 3). Analog Devices diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia
empresarial, al cual denominaron Scorecard.
Posteriormente, Robert Kaplan de la Universidad de Harvard así como el Consultor David Norton,
notaron un único énfasis en los indicadores financieros, siendo que parte del valor de una empresa
está en función de otros aspectos que no tienen que ver con lo financiero. En 1990 el Doctor. Robert
Kaplan (Harvard Business School) y el Doctor. David Norton dan a conocer la frase “Balanced
Scorecard” o “Cuadro de Mando Integral” (Kaplan R. S. & Dr. Norton D. P, 1996, p. 7) remitida a
la descripción general de un marco que contempla tanto medidas del rendimiento financiero
tradicional como la adición de medidas del rendimiento estratégico no financiero.
El Balanced Scorecard ha pasado por tres etapas claramente diferenciadas. El primer BSC
se centró en la medición y reporte (1992), posteriormente el concepto se amplió para
utilizar la herramienta en alineación y comunicación de la estrategia (1996), finalmente la
herramienta se utiliza para gestionar la estrategia corporativa (2000) (Jackson, Kit, 2006, p.
10).
No muchas empresas habían alineado la estrategia con las mediciones, intentaban mejorar los
procesos existentes a través de costes más bajos. El cambio drástico que ofrecía BSC había
evolucionado de un sistema de indicadores hacia un sistema de gestión fusionado, así empresas que
tenían sus estilos de administración puramente financieros, asumían dos desventajas:
Los reportes informaban qué ha sucedido en la organización, pero no llegaban a ser buenos
indicadores del desempeño futuro.
Los activos intangibles, no son medidos en los reportes de divulgación financiera normales.
Figura .1 Marco Teórico de BSC
Fuente: Autora
15
Bajo esta polémica, nacen intereses por temas alrededor de la administración, y proporciona a los
directivos, un equipo de herramientas dentro del marco que permiten traducir la estrategia y la
misión en medidas de ejecución por unidades de negocio y proyectos.
Enseguida de la adopción (Ver Anexo A: p. 3), Kaplan y Norton citan las siguientes ventajas del
uso del Tablero de comandos a favor de la organización:
Centra la organización entera en pocas variables dominantes necesarias para superar vacios
en el desempeño.
Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad, reingeniería, e
iniciativas de servicio al cliente.
Analiza medidas estratégicas altas hacia niveles inferiores, de modo que los gerentes,
operadores y empleados de la unidad, puedan ver qué se requiere en su nivel para lograr un
desempeño total excelente.
3.1.2 BSC EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL:
Las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria. La
competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la
información. Durante la era industrial, desde 1850 hasta cerca de 1975, las empresas habían
tenido éxito gracias a lo bien que podían capturar los beneficios procedentes de economías
de escala…Sin embargo, la aparición de la era de la información en las últimas décadas del
siglo veinte, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de la competencia de la era
industrial se volvieran obsoletas (Kaplan R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 14-15).
El desempeño de las empresas actualmente está orientado a alcanzar la misión y visión, ayudándose
de indicadores que puedan facilitar diversos resultados. “El entorno de la era de la información,
tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades
para obtener el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos
intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus
activos tangibles y físicos” (Kaplan R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 15).
16
“Los Gerentes y personal del grupo directivo de la empresa encuentran un valor agregado en la
aceptación del marco integral Balanced Scorecard, además la oportunidad de ver y conocer el
producto global de la organización” (Niven. P. R, 2002, p. 16). Todos esos activos intangibles
vistos dentro de una organización, llegan a proporcionar grandes avances dentro del entorno
operativo con la innovación, nuevos canales con clientes y proveedores, empleados de buen nivel,
proyectos con éxito, entre otros (Ver Anexo B: p. 2).
El Balanced Scorecard se dedicó a una idea de medición diaria, y con el transcurrir del tiempo, su
uso se incrementó de manera trascendental, al sistema de administración y planeación estratégica de
la estructura (Ver Anexo C: p. 2).
La planeación estratégica y los objetivos estratégicos se enriquecen con los resultados de cada
proceso interno de la empresa. “El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo de una
unidad de negocio en indicadores tangibles…Los indicadores están equilibrados entre los
indicadores de resultados pasados y los inductores que impulsan la actuación futura…Este nuevo
Marco es creado sobre cuatro perspectivas” (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 23) (ver
figura 2).
Figura 2 Cuatro perspectivas de BSC
Fuente:www.marketingtacher.com
17
Las empresas que ya son innovadoras con este sistema de gestión estratégico, tienen un enfoque a
largo plazo para la dirección de procesos, a saber:
1.- Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4.- Aumentar el feedback y formación estratégica.
Para concluir, este marco de control es la estructura central que organiza los procesos y proyectos
de la manera que se enumeró arriba (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 33).
3.1.3 ¿EN QUÉ CONSISTE EL BSC?
La metodología BSC se fundamenta en un Mapa Estratégico que agrupa objetivos, indicadores e
iniciativas estratégicas bajo cuatro perspectivas. Han demostrado ser válidas desde sus inicios hasta
hoy en cada una de las empresas que hacen uso de este. “Pero las cuatro perspectivas deben ser
consideradas como una plantilla, y no como un corsé o camisa de fuerza” (Kaplan, R. S. & Dr.
Norton D. P, 1997, p. 48).
“El Mapa Estratégico es una herramienta que describe históricamente cuánto valor es creado por la
organización. Muestra de manera lógica, la conexión paso a paso entre los objetivos y la práctica,
causa-efecto” (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 57).
Con el apoyo de BSC, los expertos en la alta gerencia empresarial construyen la estrategia y los
objetivos estratégicos de negocio; el control de la tecnología y el manejo de sus herramientas llegan
a ser más claros gerencialmente gracias al cuadro de mando integral.
Los autores Kaplan y Norton sugieren cuatro perspectivas que reúnen los indicadores financieros y
no financieros de la empresa:
18
3.1.3.1Perspectiva financiera:
Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La
información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. Las
medidas tradicionales financieras como las ganancias, ventas, costo-beneficio, acostumbran a
relacionar los objetivos financieros con la rentabilidad organizacional y apoyan los objetivos y
medidas finales del resto de las perspectivas.
El Cuadro de Mando Integral debe contemplar la historia que ha rodeado el mundo financiero de la
organización para empezar a plantearse la estrategia, se toman los objetivos financieros a largo
plazo y se les vinculan pasos que permitan alcanzarlo de manera exitosa; estas actividades hacen
parte de procesos internos, del cliente, del sistema, de los empleados o igualmente financieros, que
entregan la actuación deseada a largo plazo.
Para todas las organizaciones sin categorizar su industria o servicio, se encuentran divididas por
departamentos o áreas de negocio. Es conveniente pedirle a cada unidad de negocio que alcance el
mismo objetivo de rendimiento sobre el capital empleado; pero así mismo, es poco probable que
una medida financiera pueda ser alcanzada con la misma estrategia desde todas las unidades de
negocio. “La teoría de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las
unidades de negocio pueden seguir, y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota del
mercado hasta la consolidación, salida y liquidación” (P. Haspeslagh, 1982, p. 58). Partiendo de
esas teorías nos preguntamos ¿Cómo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la
unidad de negocio?
Kaplan R. S. y Dr. Norton proponen tres estrategias para alcanzar una alineación adecuada como
respuesta a esta pregunta: Crecimiento, sostenimiento y cosecha; se puede mezclar cada una de
ellas con un conjunto de perspectivas financieras que ayude a impulsar la estrategia empresarial
(Ver Anexo D: p. 3).
3.1.3.2 Perspectiva del cliente:
Recientes estudios en administración de negocios demuestran que ha surgido un incremento en la
importancia de la satisfacción del cliente y el enfoque que este presta a los negocios de la
organización (GerenciayNegocios.com 2009).
19
Responder a la pregunta ¿Cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para
mantenerlo como cliente?, es un reto para las organizaciones hoy en día; si el cliente no está
satisfecho al mismo tiempo que las finanzas estén marchando bien, indica problemas a futuro.
“Los objetivos estratégicos deben fijarse respecto a la estructura y la demanda de cada cliente. Esta
perspectiva se centra en objetivos que afectan las necesidades suministradas al cliente, teniendo en
cuenta los puntos esenciales, qué beneficios se quieren ofrecer o cómo quieren que el cliente
perciba la empresa” (Horváth & Partners, 2000, p. 60). Si las unidades de negocio han de conseguir
una actuación financiera superior a largo plazo, deben crear y entregar productos y servicios que
sean valorados por todo tipo de cliente dentro de los tres inductores pactados al inicio de la
Gerencia del Proyecto – Alcance, Tiempo y Costos - (Ver Anexo E: p. 2).
Por último, hablaremos de tres aspectos esenciales para el control y medición de trabajo por parte
de BSC y la Gerencia de Proyectos; el tiempo, la calidad y los costes dentro de la perspectiva del
cliente:
1. Tiempo: La habilidad para obtener y retener clientes, es consecuencia de la capacidad para
responder integradamente a las solicitudes. Otros clientes están más preocupados por los
tiempos de espera y anhelan acortar esos plazos y más cuando se trata de proyectos de
constante entrega de documentación y bocetos. Un indicador de la puntualidad en la entrega
será un útil inductor para la satisfacción y retención del cliente. Como indicador general se
puede tomar, el tiempo que transcurre desde que se ha indicado una nueva demanda hasta el
momento en que el nuevo producto ha sido entregado al cliente.
2. Calidad: “Durante los años 80 la calidad fue una dimensión competitiva crítica, y sigue
siendo importante hoy en día” (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 100). Las
reclamaciones y las devoluciones, son indicadores fáciles de encontrar que permiten medir
la calidad ofrecida a los clientes. Por este motivo, “varias empresas de servicios ofrecen
garantías y así le permite iniciar un programa de acción correctiva, como también ser un
indicador en su perspectiva de cliente” (C. Hart y J. Heskett, 1990, p. 54).
20
3. Precio: Según Kaplan y Norton, los clientes siempre estarán preocupados por el precio que
pagan es así como la estrategia debe estar en la reducción de otros costes y no el precio del
producto, tal como: eliminar de manera continua retrasos en las entregas de los materiales,
adquirir proveedores que no requieran un espacio amplio en almacén y recepción, disminuir
costes inyectando precios bajos a diversos sectores utilizando el sistema basado en
actividades ABC, para calcular la rentabilidad por segmento.
3.1.3.3 Perspectiva del proceso interno:
Esta perspectiva se refiere a todos los procesos internos y administrativos que maneja la empresa.
Con los resultados de este indicador la Gerencia Empresarial puede entender y comprender que tan
bien está corriendo el negocio. Enseguida identificar si los servicios, actividades y/o productos
finales cumplen con los requerimientos de los clientes. En el caso de hallar una contradicción en la
satisfacción del usuario, nos debemos preguntar ¿Cuáles son los procesos internos que la
organización debe mejorar para lograr sus objetivos?
Los objetivos de los procesos deben ser acordes a cumplir con las metas de la perspectiva financiera
y de cliente. “Definir las salidas y los resultados del rendimiento de ciertos procesos que tiene
mayor importancia, ya que se destacan en la ejecución de la estrategia de la empresa” (Balanced
Scorecard Instituted, 2005, p. 2, párr. 6).
Para R. S. Kaplan, esta perspectiva es un sistema de medición corporativo de procesos secuenciales
que acostumbran a revelar en su totalidad los nuevos procesos que han de sobresalir con excelencia,
alcances internos y futuros e indicadores presentes de trabajo. Por esto, “Ahora, la mayoría de
organizaciones están complementando los procesos con medidas de calidad, rendimiento,
producción y tiempos de ciclo” (R. Dixon y T. Vollman, 1990, p. 33).
Por otro lado, se ven indicadores en los procesos que miden la latencia de respuesta en las acciones
del cliente hacia la organización, por ejemplo, el tiempo de pago por un servicio; y estos pueden ser
afectados por la falta de comunicación por parte del cliente y la empresa. Así pues, el proceso de
vincular los objetivos de procesos internos con los objetivos de clientes y financieros, reveló
procesos como: Gestionar las relaciones de proyectos existentes para facilitar un ciclo rápido de
finalización y cobro, además, anticiparse a las futuras necesidades de los clientes e influir en ellas.
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Cada negocio tiene un conjunto único de procesos, basados en el libro de Kaplan, R. S. & Dr.
Norton D. P. (1997), El cuadro de Mando Integral de Balanced Scorecard, encontramos una cadena
de valor del proceso interno general del cual muchos pueden seguir al momento de preparar sus
perspectivas del proceso interno. (Ver figura 3 y Ver Anexo F: p. 2).
Figura 3 Cadena de Valor de Procesos Internos BSC
Fuente: Cuadro de Mando Integral. Kaplan, R. S & Dr. Norton
3.1.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Incluye el entrenamiento y manejo adecuado de la culturización organizacional, actitudes
individuales y grupales que conforman el avance corporativo. El conocimiento de un trabajador es
el único repositorio de competencia y saber para la empresa, es entonces el recurso más importante
y valioso. Los resultados del Balanced Scorecard sobre esta perspectiva podrán orientar a la
gerencia a contratar y llevar a cabo entrenamientos adecuados, necesarios y bien dirigidos en los
proyectos. “En ningún momento el conocimiento es un indicador, peri si es, el éxito del aprendizaje
personal de cada trabajador” (Samuel Alberto Mantilla, 2004, p. 78).
Esta perspectiva de aprendizaje proporciona la infraestructura para que las otras tres perspectivas
alcancen sus objetivos. Por ende, el Cuadro de Mando Integral recalca la importancia de invertir
para el futuro, no sólo a causas y necesidades del presente, sino en adquirir una tradición de
inversión y desarrollo para ganar ventaja a largo plazo. Las inversiones en Equipo, Investigación y
Desarrollo, son importantes y aportan al manejo estratégico de la empresa. Entonces aparecen tres
variables que agrupan objetivos parcialmente conjuntos para adquirir el desarrollo y crecimiento
organizacional (Ver Anexo G: p. 2).
22
3.1.4 POSICIONAMIENTO EN COLOMBIA:
El Concepto de Balanced Scorecard se ha trabajado desde y hacia diferentes sectores. A nivel
administrativo y educativo se han visto los mayores aportes que ha ofrecido la implementación de
BSC (Ver Anexo H: p. 5). Esta información ha sido recopilada por la consulta en la Web, más
distintas fuentes gremiales como, ACIS y Fecolda. Aportes de personal que labora en IBM de
Colombia entre ellos el Ing. Germán Valderrama.
3.1.5 BSC APLICADO AL AREA DE TECNOLOGIA DE INFORMACION:
La alta gerencia de una organización define los objetivos estratégicos con el fin de alcanzar la
misión y visión de la misma. Dichos Objetivos estratégicos se convierten en las metas a lograr y/o
apoyar por las áreas de las organizaciones, e igualmente en lineamientos generales que liberan la
creatividad y trabajo de cada uno de los departamentos de la misma. Esta es la razón por la cual
áreas de apoyo como son las de Tecnología de Información, deben encaminar sus esfuerzos en
definir sus propias estrategias que ayuden a cumplir los objetivos estratégicos organizacionales
solicitado por la Alta Dirección. De igual manera se requiere de lograr medir la gestión que se hace
al respecto.
Para un departamento de T.I. que pertenece a una empresa en la cual la metodología de BSC ya
esta implementada, le será mucho más fácil lograr montar esta misma evaluación sobre ella a
diferencia de aquellos en las cuales sus organizaciones no han tenido los primeros acercamientos
con el BSC.
Balanced Scorecard a través de sus cuatro perspectivas permite gestionar activos intangibles de la
organización. Uno de los activos intangibles más importante hoy en día es la Información. Los
sistemas y la tecnología que se utilizan para administrar la información, son de vital importancia
para la eficiencia empresarial y la efectividad de los procesos internos de los demás departamentos
de la misma. Por ende la estrategia de un proyecto en el departamento de TI debe estar alineada con
la estrategia global.
23
Cada una de las perspectivas del BSC puede traducirse en métricas y medidas que confrontan
los objetivos establecidos en un proyecto de TI. A nivel financiero, cada uno de los sub-
proyectos de TI debe obtener una contribución razonable al negocio, esta perspectiva controla
el presupuesto del proyecto y los posibles beneficios de la venta de productos de TI. La
perspectiva del Cliente se centra en explotar al máximo las oportunidades de negocio y poder
medir la calidad del servicio y la participación de los stackholders que están participando, los
cuales pueden ser internos (la propia organización o departamento) y externos (organizaciones
que solicitan servicios de TI)..
La perspectiva de Procesos Internos, hace seguimiento a la entrega eficiente de un producto y/o
servicios de TI apoyándose de los Acuerdos de Niveles de Servicios [SLA], igualmente se apodera
del concepto “innovación” el cual ha dado origen a que las áreas de TI busquen crear o mejorar
nuevos servicios por ellos prestados. Se puede apoyar esta perspectiva con distintas herramientas
tales como workflow, gestores de contenidos, administradores de documentos, entre. Por último, la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento con el departamento de TI se dedicaría a desarrollar
oportunidades y a responder a retos futuros mediante el uso de Bases de Datos de Lecciones
aprendidas, Sistemas de Información y Conocimiento e Investigación y Desarrollo.
3.2 GERENCIA DE PROYECTOS – PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN-
A continuación en la figura 4, se presenta los diferentes tópicos que serán desarrollados bajo el
concepto de la Teoría de Proyectos para el alcance de esta investigación:
Figura 4 Teoría de Proyectos de TI, Fuente: Autora
Teoría de
Proyectos
Gerencia de
Proyectos
Gerencia de
Proyectos de TI
Estándar Problemáticas
Actuales
PMBOK PRINCE2
24
3.2.1 GERENCIA DE PROYECTOS:
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único…un proyecto crea productos, servicios o entregables únicos” (Project Management
Institute, 2005, p. 5).
Cada proyecto se planea de forma organizada por medio de un conjunto de actividades que se
alinean con procesos operativos de la empresa. La ejecución de un proyecto es el resultado de una
demanda del mercado, una necesidad de la organización, una solicitud de un cliente, un requisito
legal, entre otros.
“La dirección o Gerencia de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos …debe aplicar los procesos
de dirección, identificar los requerimientos, establecer objetivos y alcance, equilibrar las demandas,
calidad, tiempo y costos” (Project Management Institute, 2005, p. 8).
Cada una de las personas capacitadas para la dirección de un proyecto debe comprender y dar uso
del conocimiento y práctica correspondiente a los fundamentos y habilidades de la dirección,
normas y legalizaciones, comprensión del entorno y habilidades interpersonales.
Hoy en día se hace uso de estándares mundiales para alcanzar la buena Dirección de Proyectos; se
conocen como “buenas prácticas” ya que son de un acuerdo general y son para lograr la correcta
utilidad de las habilidades, herramientas y técnicas en un proyecto; pero no quiere decir que los
conocimientos deben aplicarse de manera uniforme en todos los casos, el equipo de trabajo decide
cuales son apropiados para cada proyecto. Los más reconocidos hoy en día, son: Project
Management Body of Knowledge [PMBOK] y PRojects IN Controlled Environments [PRINCE2].
3.2.2 GERENCIA DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN [TI]:
Un Proyecto de Tecnología de Información abarca todos los temas en tecnología para crear,
almacenar, intercambiar y usar información con el fin de suplir múltiples necesidades.
25
“Una de las características esenciales de la empresa moderna es el tratamiento explícito que otorga
a la “Gestión Tecnológica” como parte fundamental de su estructura, como esquema tecnológico
adecuado que garantiza la competitividad” (Juan Miranda, 2000). Un proyecto de TI se desarrolla a
través de cuatro dimensiones principales: personas, proceso, producto y tecnología. Siendo
dimensiones, se puede centrar la atención en las cuatro al mismo tiempo sin quitarle el valor a
alguna de ellas. (Ver Anexo I: p. 2).
Se debe hacer un estudio de la disponibilidad de los recursos de TI, su organización y gestión con
ayuda de la “Ingeniería de Proyectos”, la cual está encargada de buscar funciones de producción
que optimicen la utilización de los recursos disponibles. La tecnología ofrece diferentes alternativas
de manejo, combinación y producción de factores, que traen efectos positivos sobre las inversiones,
costos e ingresos en el proyecto.
El papel de los ingenieros de sistemas dentro del Área de Proyectos se encarga de tomar
algunos de los roles que son parte del ciclo del proyecto y ofrecer conocimientos en
modalidades de tecnología, lenguajes, software, hardware, calidad, mantenimiento,
capacitación, entre otros. Los Proyectos de TI tienen una planeación del proyecto con
diferentes variaciones a la indicada en los proyectos generales. El proceso de planeación
tiene ciertos planes de calidad, configuración, mantenimiento y desarrollo de productos de
tecnología (Alberto. S. M. & International F. of Accountants Int, 2004, p. 10).
“La estrategia general para el desarrollo rápido de un proyecto de TI se puede obtener por medio de
cuatro estrategias: Evitar los errores clásicos, aplicar las bases del desarrollo, gestionar los riesgos
para evitar un retorno catastrófico y aplicar los métodos orientados a la planificación, al riesgo y a
la visibilidad” (Steve McConnell, 1997, p.13).
La gerencia de un proyecto de TI es una sub-disciplina en la administración de proyectos en la cual
el desarrollo y apoyo de la tecnología es fundamental para la planeación, control y monitoreo. Para
la planeación, pasar de los requerimientos del cliente en un producto final que agrupe la estrategia
de negocio del usuario, es lo más difícil y además los diferentes conceptos y significados para
ciertas herramientas, software y hardware que pueden entender los clientes frente a la organización.
26
3.2.3 ESTÁNDAR
3.2.3.1 PMBOK
Es un estándar internacional desarrollado por el Project Management Institute [PMI], su finalidad
como Guía es instruir al equipo del proyecto durante los proceso de Dirección, con el fin de
alcanzar la satisfacción del cliente. La guía complementa la experiencia del personal de Gerencia
con una documentación aprobada y certificada que permite alcanzar con mayor probabilidad y
efectividad, la administración correcta de un proyecto durante la creación del producto y/o servicio;
consiente en determinar el ciclo de vida del proyecto, los interesados, diagramas de flujo de los
procesos por los cuales viaja toda la documentación.
“Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico y
ambiental, que pueden tener impactos positivos y negativos, además deseados o no deseados…El
equipo del proyecto debe considerar el contexto más adecuado, entendiendo el hecho de cómo
afecta el proyecto a las personas, que tipo de cultura empresarial existe y/o si el proyecto va a
afectar un ámbito físico” (Project Management Institute, 2005, p. 14).
La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK se compone de tres grandes
secciones, inicia estudiando los conceptos básicos de un proyecto, los ciclos de vida y la
ambientación que se exige dentro de un proyecto; en seguida presenta las normas de dirección a
través de cinco principales lineamientos o grupos de procesos que descienden en 44 procesos de
dirección, finalmente, se organizan esos sub-procesos en cada una de las nueve áreas de
Conocimiento de la Dirección de Proyectos, como se ve a continuación:
Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos:
“Los Proyectos para ser monitoreados hacen uso de un Ciclo de Vida que permite dividir y ordenar
los proyectos en fases y llevar documentaciones parciales de cada una de ellas, son nombradas
normalmente como, Pre inversión, Inversión y Operación” (Albert Lester, 2007, p. 55); Para el
PMI, hay más de una manera de gestionar un proyecto, los cinco grupos de procesos de la Dirección
27
de Proyectos, representados en los 44 procesos, son una guía para aplicar los conocimientos y
habilidades relativos a la gerencia pero no es una camisa de fuerza. (Ver Anexo J: p. 7).
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos:
Muchos proyectos son adheridos al negocio de las empresas y estos deben ser diferenciados unos de
otros por ciertos tipos de características, para el PMI hay nueve (9) áreas de conocimiento que
organizan los (44) procesos de dirección con el fin de describir los procesos y actividades por
elementos, entradas, salidas y datos.
Algunos procesos que son externos a un área tienen como salida un resultado de entrada para otros
procesos de integración en otra área, así, todos los activos y factores de la empresa se muestran
interrelacionados. En el Anexo K se explica cada una de las áreas en mayor detalle.
3.2.3.2 PRINCE2:
“Proyectos en Ambientes Controlados, es un método encaminado a la gestión de proyectos, que
cubre la administración, control y organización de un proyecto; la metodología es escalable y fácil
de alcanzar para el dirección de cualquier tipo de proyecto” (What is Prince2?, 2008)
PRINCE, empezó como un estándar de-facto para la gestión de proyectos de TI, es decir, tácticas en
ser el primero en el mercado, Bases de Datos de todos sus clientes para almacenar mensajes de
errores y mantener una calidad progresiva y excelente, además que trabajaba con promociones
cuando era conveniente. Hoy en día con la última versión PRINCE2, esta metodología es
compatible con la gestión de todo tipo de proyecto.
Prince2 fue creada por la “Central Computer and Telecommunications Agency” [CCTA], pero
actualmente hace parte de la marca “Office of Government Comerse” [OGC] del Reino Unido –
UK- y se dispersa a nivel mundial.
Está basado en el proceso y producto, cada uno de ellos se define con: entradas y salidas
dominantes, objetivos, actividades y entregar resultados y/o entregables. Divide los proyectos en
28
etapas, fácilmente manejables y controlables que facilitan una vista general del proyecto. Una de las
limitaciones de PRINCE2 es la falta de alcance para la gestión personal y de servicios, que
igualmente lo cubre el PMI en EEUU (What is Prince2?, 2008). Por otro lado, fomenta la
participación de la gerencia y stakeholders en los puntos apropiados con canales de comunicaciones
dentro del proyecto. PRINCE2 se dividen en (7) componentes y (7) procesos, con (2) técnicas y (8)
roles. Finalmente se sub-dividide en (40) sub-procesos (Ver Anexo L: p. 3).
3.2.4 PROBLEMÁTICAS ACTUALES:
De acuerdo a los informes presentados por la Asociación de Ingenieros de Sistemas [ACIS] para
las Jornadas de Gerencia de Proyectos de TI durante los años (2007, 2008 y 2009) se han compilado
ciertas dificultades o problemáticas que se presentan en la Dirección de Proyectos, más otras
fuentes de información que plantean problemas presentes en proyectos de tecnología (Ver Anexo
M: p. 12).
4. PROCESO
4.1 CONSTRUCCIÓN DE LA ENCUESTA:
En esta etapa del proyecto, se lleva a cabo la elaboración de una encuesta a aplicar a ingenieros de
Sistemas que haya o estén ejerciendo funciones de Gerente de proyectos, para obtener
información acerca de las problemáticas en la dirección de proyectos de TI, el nivel de
participación de BSC comúnmente a nivel empresarial y a la dirección de proyectos de TI (Ver
Anexo N: p. 3).
4.2 DISEÑO DE LA MUESTRA OBJETIVO:
Para llevar a cabo la definición de la muestra se hace uso de un sondeo de manera intencional y
se aplica el método Aleatorio Simple. Ver Anexo Ñ: p. 3. De acuerdo a los resultados obtenidos y
29
a la disponibilidad de aquellos ingenieros de sistemas que pueden participar dando sus opiniones,
se trabajo con 36 personas.
4.3 APLICACIÓN DE LA ENCUESTA:
Se encuestan profesionales con experiencia en la Gerencia de Proyectos de TI, BSC y/o PMBOK.
Algunos fueron recomendados por la Ing. Jacqueline Becerra, y otros fueron contactados por la
estudiante. Las encuestas fueron aplicadas personal y virtualmente. (Ver Anexo O: p. 104).
4.4 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOPILADA:
Una vez recopilados los resultados, se tabulan y se grafican las respuestas encontradas en las
encuestas (Ver Anexo Q: p. 2). De manera resumida y teniendo en cuenta los patrones de respuesta
más significativos, se listan las siguientes conclusiones, a saber:
La cantidad de hombres encuestados supera en tres veces la cantidad de mujeres
encuestadas, con un 75% y 25% respectivamente.
El 36% de los encuestados son certificados por el PMI y con un 64%, aun no lo están.
El 56% de los encuestados, cuentan con 3 años de experiencia en Gerencia de Proyectos
de TI.
La participación de PMBOK en los proyectos de TI es de un 74%. Las cinco principales
problemáticas para gerenciar un proyecto de TI de acuerdo a lo respondido son:
1. Falta de Planeación.
2. Adquirir el material del proyecto.
3. Gestión del Tiempo.
4. Organización RRHH (Delegación y apoyo).
5. Falta de Conocimiento
30
De acuerdo a las cinco problemáticas más importantes nombradas anteriormente, con un
23% corresponde a la Falta de planeación, sus causas de manera general son la inexactitud
de documentos que exigen la calidad y cumplimiento en tiempo y costos dentro de un
proyecto, estimaciones incorrectas y no se hace gestión de cambios apoyados de acciones
correctivas y preventivas.
La cantidad de Gerentes de Proyectos con conocimiento sobre Balanced Scorecard es menor
del 50%. El perfil que se ha llevado para los Ingenieros ha sido muy técnico, poniendo a
disposición de cada profesional buscar la especialización sobre estos temas de carácter
administrativo y financiero.
Solo el 8.1% de los proyectos son alineados con el Cuadro de Mando Integral,correspondiente
a la pregunta No.9 (¿En cuántos de cada 10 proyectos aplica Ud. La metodología Balanced
Scorecard?).
La implementación de BSC en la organización se ve de la siguiente manera: la perspectiva de
Procesos Internos es la más crítica de todas con un 41%, correspondiente a la gran cantidad
de indicadores que deben ser creados para hallar buenos resultados a los objetivos
estratégicos de las áreas de negocio. Para las otras perspectivas del BSC, los indicadores que
se diseñan y se ponen en funcionamiento, son más sencillos. La perspectiva de Cliente con un
29%, juega un papel muy importante, disponiendo de los requerimientos y necesidades del
cliente para ejecutar correctamente el Proyecto. Para la perspectiva Financiera y de
Conocimiento sus porcentajes son similares 16 y 14 respectivamente.
El análisis detallado de las respuestas de los encuestados y resultados gráficos, se encuentran en el
Anexo P: p. 10.
4.5 CUADRO COMPARATIVO ENTRE BSC VS. PMBOK:
Para formular la guía metodológica, se ha construido una matriz que permite formular una
propuesta de cruces entre las Áreas de Conocimiento para la Dirección de Proyectos y los cuatro
componentes del Balanced Scorecard. A saber:
31
P. Financiera P. del cliente P. de Proceso
Interno
P. del
Aprendizaje y
Crecimiento
Integración X1 X1 X8
Alcance X5 X5
Tiempo X4
Costos X6
Calidad X7
Recursos
Humanos
Comunicación X2 X2
Riesgos X3
Adquisición
Tabla 1 Combinaciones entre BSC y Estructura de PMBOK
Fuente: Autora
En el Anexo R (Anexo R: p. 4), se describe cada una de las combinaciones, aportadas para el
desarrollo del proyecto.
32
5. GUÍA METODOLÓGICA
5.1 ¿CÓMO ELABORAR UNA GUÍA METODOLÓGICA?:
El alcance de una guía metodológica es, conceptualizar la experiencia como objeto de estudio en
diferentes formatos con el fin de dar oportunidades de hallazgo y participación a quienes estén
interesados. Tienen una serie de pasos claramente definidos y probados, que orientan al lector a
alcanzar lineamientos generales para que se realice “algo” sobre un tema particular.
Una guía metodológica está enmarcada en la modalidad de investigación si cumple con tres etapas
generales: Estado del arte, propuesta de un modelo y validación del modelo. Este proyecto cumple
con esta primera fase. Es necesario no solo compartir el conocimiento del estudio sino inducir y
orientar una práctica que demuestra efectividad, se pueda revalorar para elevar su funcionalidad al
servicio de otros interesados.
Los procesos para desarrollar una guía son los siguientes:
1. Hallazgo de una necesidad.
2. Realizar la propuesta metodológica.
3. Investigar el método aplicado.
4. Redactar la guía.
5. Validarla de manera técnica y práctica.
6. Revisión y corrección.
7. Proponer una nueva necesidad.
Por otro lado, la estructura de la guía metodológica debe ser la siguiente:
1. Portada.
33
2. Página de Título.
3. Presentación.
4. Índice de contenido.
5. Alcance.
6. A quién va dirigida.
7. Uso y aplicaciones.
8. El contexto.
9. Proceso metodológico.
10. Técnicas e instrumentos de medición.
11. Descripción de la experiencia.
12. Resultados.
13. Apéndices y glosarios.
14. Lecciones Aprendidas.
“Se considera trabajo de grado el desarrollar una de las dos fases de una guía metodológica. En cada
fase se establecen diferentes tipos de validación. En la primera fase se espera que la guía sea
probada por los estudiantes autores en un ambiente controlado o tenga un visto bueno de un experto
en el tema. En la segunda fase se espera que la guía sea implementada en una ambiente real (por
ejemplo una empresa) y esa empresa otorgue una carta de aceptación donde conste el éxito de la
prueba” (John Alexander Mendoza, 2008).
5.2 DISEÑO DE LA GUÍA METODOLÓGICA:
En el Anexo T se encuentra desarrollada la Guía Metodológica (Anexo T: p. 34). El procedimiento
y estructura de la guía se describe a continuación, a saber:
34
Primer Paso:
Escoger un proyecto de tecnología de información que esté aprobado y en fase de desarrollo. De
acuerdo a las necesidades propias del gerente y a las problemáticas que se hayan presentado durante
la gerencia de proyectos anteriores, usted puede usar alguno de los indicadores contenidos en este
material o diseñar aquel que permita medir su necesidad planteada. Para el desarrollo práctico de
este Trabajo de Grado se plantean algunos indicadores.
P. Financiera P. del cliente P. de Proceso
Interno
P. del
Aprendizaje y
Crecimiento
Iniciación Número de
nuevos Productos
y/o servicios
Número de
nuevos Productos
y/o servicios
- Cantidad de
Lecciones
Aprendidas.
- Número de
programas
efectuados de
capacitación.
- Porcentaje de
crecimiento del
conocimiento
intelectual.
- Evaluaciones de
desempeño del
equipo
Alcance Cumplimiento de
los objetivos del
Proyecto.
Cumplimiento de
los objetivos del
Proyecto.
Tiempo Cumplimiento de
las fechas de los
entregables.
Costos
- Cumplimiento en
el control de
costos.
- Cumplimiento en
el margen del
BSC
PMBOK
35
proyecto.
Calidad
Número de
cambios por
actividad
planificada.
Recursos
Humanos
Comunicación
Cumplimiento
Divulgación
objetivos del
proyecto
Cumplimiento
Divulgación
objetivos del
proyecto
Riesgos
Riegos nuevos
identificados en el
proyecto
Adquisición
Tabla 2. Mapa de Indicadores
Fuente: Autora
Segundo Paso:
Construir la tabla de puntuación de los indicadores con base en las perspectivas de Balanced
Scorecard relacionadas al indicador (ver Tabla 2) y además darle a dicha relación un peso
porcentual sumando un total de 100 para cada indicador. Un ejemplo de esta tabla, puede ser (ver
Tabla 3):
INDICADOR
PERSPECTIVA DEL BSC CON LA QUE SE
RELACIONA
Cliente Procesos
Internos Financiera
Aprendizaje/C
recimiento
Cumplimiento de los objetivos
del proyecto
(100%)
50 50
36
Cumplimiento Divulgación
objetivos del proyecto 40 60
Tabla 3. Puntuación de Indicadores
Fuente: Autora
Tercer Paso:
Para algunos indicadores corresponde a identificar la herramienta, base de datos en la que se
encuentra recolectada la información y con la cual podamos crearlo.
Para otros, se debe diseñar el instrumento de medición más apropiado. Se formula y calcula el
resultado haciendo uso de una fórmula de cálculo.
Esta fórmula de cálculo dependerá del tipo de instrumento de medición, algunas pueden ser el
cumplimiento de n cantidad de objetivos sobre el total de objetivos, otras pueden ser la cantidad de
respuestas afirmativas menos la respuestas negativas, etc. En algunos casos se tendrá en cuenta los
pesos porcentuales dados a cada perspectiva. Un ejemplo puede ser:
Tabla 4. Enunciación de la Fórmula de Cálculo del Indicador
Fuente: Autora
Cuarto Paso:
Diligenciar la plantilla de cada indicador con todos sus componentes (ver Tabla 5). Plantear en los
componentes, los resultados de la fórmula y a partir de esto se pueden escribir las observaciones en
el componente de <rango>, correspondientes a planes de acción para mejorar.
<NOMBRE DEL INDICADOR>
Fórmula de Cálculo para <Nombre del Indicador>
Formula a Aplicar Total
8.010
8
preguntasN
safirmativarespuestasN
---
37
OBJETIVO DEL INDICADOR <La razón ser del indicador>
FORMULA DE CALCULO <Formula que se debe usar para calcular el valor del
indicador. Qué factores son requeridos y la manera de
relacionarlos para construir la fórmula>
CRITERIOS <Características o documentación previa, para definir el
indicador>
UNIDAD DE MEDICIÓN <Cómo se expresa el valor del indicador, puede ser
cualitativo o cuantitativo. Respecto al instrumento de
medición>
PERSPECTIVA A LA QUE PERTENECE <Perspectiva de Balanced Scorecard con la cual está
relacionado el indicador>
AREA DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK
CON LOS QUE SE RELACIONA
<Área de Conocimiento del PMBOK que está trabajando
con el indicador>
PERIODO DE MEDICIÓN <La frecuencia de medición con la que el indicador debe
llevarse a cabo y analizarse>
FUENTE DE INFORMACIÓN <corresponde a las herramienta, o bases de datos que
permiten obtener los datos para realizar el cálculo del
indicador, o la aplicación de un técnica de recolección de
datos.>
INSTRUMENTO <Indicar si son listas de chequeo, conteo de registros bases
de datos, formularios, entrevistas abiertas>
RANGO <Se define el rango de valoración de acuerdo a la
experiencia del Gerente que está aplicando la guía. Se
propone tres rangos básicos: >
0<Valor 30 Bajo
30 < Valor 65 Medio
10065 Valor Alto
ACCIONES DE MEJORAMIENTO <Dependiendo del rango obtenido se enumeran los planes
de acción para mejorar.
Tabla 5. Plantilla de un Indicador
Fuente: Autora
38
Quinto Paso:
Una vez se ha obtenido los resultados por los indicadores trabajados, es posible en forma global
apreciarlos de manera conjunta. Para ello se transcriben los resultados obtenidos en la siguiente
tabla que busca mirar el desempeño de los indicadores (ver Tabla 6). Un ejemplo a seguir es:
Indicador
Rango del Indicador
Calificación
0 - 30
31-65
66-100
Acercamiento al alcance
del proyecto 70
<Analizar los resultados
obtenidos para permitirse
calificar el desempeño>
Lecciones aprendidas 70
Gestión de riesgos
(Cuantitativos-
cualitativos)
50
Tabla 6. Resultados de la Función de la Gestión de Proyectos de TI
Fuente: Autora
5.3 APLICACIÓN DE LA GUÍA METODOLÓGICA:
La guía metodológica se aplicó respecto a tres indicadores seleccionados por la autora una vez
aplicadas las encuestas, el cuadro comparativo entre Balanced Scorecard y la metodología PMBOK
y a luz del análisis de las problemáticas presentadas en las Jornadas de Gerencia de Proyectos por
ACIS para el 2007, 2008 y 2009.
Primer Paso:
Se escogieron los tres siguientes indicadores (Cumplimiento de los Objetivos del Proyecto,
Cantidad de Lecciones Aprendidas y, Riesgos Nuevos identificados en el Proyecto) de la matriz de
indicadores (ver Tabla 2).
El objetivo de los tres indicadores siguientes es presentar al Gerente de Proyectos de TI, alertas de
seguimiento.
39
Segundo Paso:
La tabla de puntuación (ver Tabla 7) de los tres indicadores estará asociada con las perspectivas de
Cliente, Procesos Internos y, Aprendizaje y Crecimiento.
INDICADOR
PERSPECTIVA DEL BSC CON LA QUE SE RELACIONA
Cliente Procesos
Internos Financiera
Aprendizaje/Creci
miento
Cumplimiento de los Objetivos del
Proyecto. (100%) 50 50
Cantidad de Lecciones Aprendidas
(100%) 50 50
Riesgos Nuevos Identificados. (100%) 100
Tabla 7. Puntuación de Indicadores implementados Fuente: Autora
Tercer Paso:
Para cada indicador se seleccionaron los siguientes tipos de instrumentos de medición:
Cumplimiento de los Objetivos del Proyecto Lista de Chequeo de Cumplimiento.
Cantidad de Lecciones Aprendidas Lista de Chequeo de Verificación.
Riesgos Nuevos Identificados del Proyecto La matriz de Desglose del riesgo usada en el
proyecto.
En seguida se muestran los tres diseños de los instrumentos de medición para los indicadores:
40
Nombre del Proyecto:
Nombre del Gerente:
Cantidad de
Requerimientos
Alcanzados
Cantidad Total de
Requerimientos
1 1
Cantidad de
Requerimientos
Alcanzados
Cantidad Total de
Requerimientos
1 1
50 %
50 %
100 %
FECHA:
Nº de req <perspectiva Financiera>
Nº de req <perspectiva Cliente>
Nº total de requerimientos
Información del Proyecto
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO
OBJETIVO: Calcular el porcentaje del número de requerimientos alcanzados en el periodo estipulado en el cronograma por el número
total de requerimientos pactados.
Descripción:
Observaciones
Revisar los siguientes documentos y enseguida desglozar la siguiente formula:
Observaciones
Descripción:
dosntosplanearequerimieN
spuntajePerplidosrequericumN
dosntosplanearequerimieN
spuntajePerplidosrequericumN %2%1
Tabla 8. Instrumento: Cumplimiento de los Objetivos del Proyecto - Fuente: Autora
41
Nombre del Proyecto:
Nombre del Gerente:
SI NO
1 ¿Se identifican las lecciones aprendidas
técnicas y administrativas?
2 ¿Las lecciones aprendidas están clasificadas
según el área de conocimiento del
PMBOK?
3 ¿Existe una plantilla definida para las
lecciones aprendidas?
4 ¿Las lecciones aprendidas están registradas
en una Base de Datos?
5 ¿Las lecciones aprendidas están calificadas
con "Éxito y Fracaso"?
6 ¿Se deja rastro de quienes consultan las
lecciones aprendidas?
7 ¿Este proyecto apoya la retención y
fidelidad de los clientes de la empresa?
8 ¿Las lecciones aprendidas están tipificadas
según los clientes?
9 ¿Se consulta periódicamente las Bases de
Datos de las lecciones aprendidas?
10 ¿Las lecciones son divulgadas al cliente?
11 ¿Las lecciones aprendidas se retroalimentan
para cada cliente?
12 ¿Las lecciones aprendidas permiten generar
una nueva oportunidad de negocio?
0
0
0
Información del Proyecto
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
PREGUNTAS
INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS
OBJETIVO: Conocer el número de lecciones aprendidas por los integrantes del proyectos
FECHA:
OBSERVACIONES
Nº total de respuestas afirmativas
Nº de respuestas afirmativas <perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento>
Nº de respuestas afirmativas <perspectiva del cliente>
Tabla 9. Instrumento: Cantidad de Lecciones Aprendidas
Fuente: Autora
42
Nombre del Proyecto:
Nombre del Gerente:
Número de Riesgos
No Encontrados
Número Total de
Riesgos Planeados
1 1
100
100
Nº de riesgos encontrados <Perspectiva de Procesos Internos>
Total
Revisar los siguientes documentos y enseguida desglozar la siguiente formula:
Información del Proyecto
Descripción:
OBJETIVO: Mostrar el porcentaje de la cantidad de riesgos eventuales y/o no planificados dentro del desarrollo del proyecto.
FECHA:
RIESGOS NUEVOS IDENTIFICADOS EN EL PROYECTO
Perspectiva de Procesos Internos
Observaciones
1
%1
snteadosPerriesgosplaN
spuntajePerntradosriesgosncoN
Tabla 10. Instrumento: Riesgos Nuevos Identificados del Proyecto
Fuente: Autora
Las siguientes tablas (ver Tabla 11, 12 y 13) organizadas por indicador, son la representación
numérica de cada uno de los instrumentos de medición. Esta guía se apoya de un archivo de Excel
que calcula automáticamente las fórmulas al mismo tiempo que se están diligenciando los
instrumentos de medición (ver Anexo 1):
Fórmula de cálculo para “Cumplimiento de los objetivos del proyecto”:
43
Resultado para “Cumplimiento de los objetivos del proyecto”
Formula a aplicar Total
dosntosplanearequerimieN
aPerspectivdosntoscumplirequerimieN
dosntosplanearequerimieN
aPerspectivdosntoscumplirequerimieN
%2
%1
---
Tabla 11. Formula: Cumplimiento de los objetivos del proyecto
Fuente: Autora
Fórmula de Cálculo para “Lecciones Aprendidas”:
Resultado para “Lecciones Aprendidas
Formula a aplicar Total
otalpreguntastN
aPerspectivaPerspectivafirmtivasrespuestasN %)2%1(
---
Tabla 12. Formula: Lecciones Aprendidas Fuente: Autora
Fórmula de Cálculo para “Gestión de riesgos, cuantitativo-cualitativo no planificados”:
Resultado para “Gestión de riesgos, cuantitativo-cualitativo no planificados”
Formula a aplicar Total
neadosriesgosplaN
aPerspectivntradosriesgosncoN %1
---
Tabla 13. Formula: Gestión de riesgos, cuantitativo-cualitativo
Fuente: Autora
Cuarto Paso:
Las siguientes plantillas (ver Tablas 14, 15 y 16) se completan con la ayuda de los instrumentos de
medición del tercer paso, las fórmulas de cálculo y además se plantean los valores del rango y las
observaciones o metas para cada indicador, así:
44
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO
OBJETIVO DEL
INDICADOR
Calcular el porcentaje del número de requerimientos alcanzados en el periodo estipulado
en el cronograma por el número total de requerimientos pactados.
FORMULA DE
CALCULO
dosntosplanearequerimieN
aPerspectivdosntoscumplirequerimieN
dosntosplanearequerimieN
aPerspectivdosntoscumplirequerimieN
%2
%1
CRITERIOS Documentar los requerimientos del proyecto y tener la aprobación del mismo. Duración
Original [OD], Estructura de Desglose del trabajo [PSWBS], Solicitud de Propuesta y el
rendimiento del cronograma [SPI].
UNIDAD DE
MEDICIÓN Porcentaje.
PERSPECTIVA A LA
QUE PERTENECE Cliente y Financiera
GRUPO DE
PROCESOS DEL
PMBOK CON LOS
QUE SE
RELACIONA
Grupo de Procesos de Iniciación y Áreas de Integración y Alcance.
PERIODO DE
MEDICIÓN Anual, semestral, semanal u otras, dependiendo de las políticas del proyecto.
FUENTE DE
INFORMACIÓN Cronograma.
INSTRUMENTO Lista de Chequeo de Cumplimiento (Ver Tabla 14)
RANGO 300 Valor
El cumplimiento de los requerimientos en el tiempo programado ha sido imperceptible;
posiblemente hay retraso en las fechas de entrega de los productos parciales y el alcance
de una/s actividad/es no se ha clarificado. Las expectativas del cliente no se han
cumplido como lo pactado.
45
Cabe la posibilidad de tomar como consecuencia, no haber identificado los posibles
problemas, cambios y acciones correctivas para los objetivos del proyecto; en caso que si
se hiciera, la documentación y la administración de las actividades correctivas no se
hicieron en el momento pactado.
6030 Valor
El alcance del proyecto está sobre su línea base esto indica que el rendimiento de los
procesos y los entregables de cada uno de ellos ha sido oportuno y completo. Si se
presentaron algunos cambios antes, durante y/o después para el cumplimiento de los
requerimientos, el control de tiempo y calidad se implementó de manera pronta. Por otro
lado, aun se presentan fallas en la estructura de desglose del trabajo [EDT], planificación
de alcance y tiempos; alejándose un poco del alcance total del proyecto. La rentabilidad
del proyecto se está calculando sin una periodicidad, alterándose el presupuesto. No hay
una superación de expectativas de gestión.
10060 Valor
Los requerimientos del cliente son hitos completos y alcanzados tanto para el equipo del
proyecto como para el usuario final, la comunicación es excelente. El tiempo, costo y
documentación es proporcional a las necesidades presentes en el ciclo de vida del
proyecto. La gestión de cambios y control, cubre completamente las acciones
impredecibles del proyecto e igualmente genera acciones correctivas en el tiempo
adecuado y oportunidades de mejoramiento en el rendimiento.
META Dependiendo del rango hallado, se proponen tres niveles de metas para mitigar los
riesgos y obtener el alcance deseado:
1. Nivel Mínimo: Cumplir con los niveles mínimos de la metodología PMBOK en
los procesos de iniciación e integración. Documentar y administrar los planes de
gestión del proyecto, calidad, tiempo, costos y riesgos con el objetivo de cumplir
con el alcance del proyecto. Por otro lado, contar con al menos un indicador
señalado por el BSC.
2. Nivel Normal: Todos los requerimientos del cliente deben seguir siendo
46
Tabla 14. Descripción del indicador: Cumplimiento de los objetivos del proyecto
Fuente: Autora
LECCIONES APRENDIDAS
OBJETIVO DEL
INDICADOR Conocer el porcentaje de gestión de las lecciones aprendidas del proyecto.
FORMULA DE
CALCULO otalpreguntastN
afirmtivasrespuestasN
CRITERIOS Base de Datos con las Lecciones Aprendidas, Sistema de Información de la Gestión
de Proyectos. Segmentación del mercado, perfil e historial del cliente.
UNIDAD DE
MEDICIÓN Porcentaje.
PERSPECTIVA A LA
QUE PERTENECE Cliente y, Aprendizaje y Crecimiento.
GRUPO DE
PROCESOS DEL
PMBOK CON LOS
Grupo de Procesos de Cierre y Áreas de conocimiento de Adquisición, Recursos
Humanos y Comunicación.
satisfechos, mejorando en la disminución del nivel de error y cambios en los
mismos. La técnica y las metodologías deben ser re-usadas con proyectos
anteriores, con el fin de mejorar el alcance y las acciones correctivas que ya se
han tomado por experiencia. Igualmente, contar al menos con dos indicadores
que apunten a la estrategia de la organización alineados con el BSC.
3. Nivel Máximo: Una vez se cumple con los requerimientos del cliente, se debe
superar las expectativas de él; ubicar las partes críticas del proyecto y realizar
reingeniería con los procesos - adoptar nuevas técnicas o mejorar las ya usadas-.
Construir una encuesta con el objetivo de encontrar nuevos objetivos y
requerimientos a ofrecer a los clientes, así la compañía decide ampliar el alcance
para romper esquemas que ya se esperaban, e innovar. Finalmente, aplicar BSC
en al menos dos proyectos donde cada uno de ellos tenga mínimo dos
indicadores que apunten a la administración organizacional.
47
QUE SE RELACIONA
PERIODO DE
MEDICIÓN Anual, semestral, semanal u otras, dependiendo de las políticas del proyecto.
FUENTE DE
INFORMACIÓN Bases de Datos con las Lecciones Aprendidas.
INSTRUMENTO Lista de Chequeo de Satisfacción.
RANGO 300 Valor
Las técnicas y metodologías de conocimiento son ausentes y/o poco efectivas para el
ritmo del proyecto. Los integrantes del proyecto no tienen medios colaborativos que
les permitan comunicar y hacer feed-back de nuevos hallazgos. Los cambios son
parcialmente reconocidos, no todos los integrantes están enterados. Una vez se cierra
una fase del proyecto, no se documenta propiamente los resultados y por lo tanto las
lecciones aprendidas hasta ese momento son intangibles. No hay instrumentos de
medición para conocer el conocimiento del personal adquirido una vez terminada
una fase o el proyecto, y así mismo, se desconocen las falencias del equipo. No se
sabe cuando invertir en capacitaciones ni nuevas lecciones de aprendizaje.
6030 Valor
La implementación de una Base de Datos de conocimiento es una herramienta vital
para el desarrollo normal del proyecto, su uso y consulta es moderado, ofreciendo
altos niveles de comunicación y disminuye tiempos de búsqueda. La eficiencia de
estos recursos es indudablemente mejorable, pero el uso potencial de estos aun no se
ha alcanzado. Se deben fomentar técnicas o metodologías que impulsen su rutina,
aumentando la participación y consulta de estos recursos. Por otro lado, aplicar más
de una técnica de recolección de información para conocer que tan bien está
funcionando los recursos y si es necesario incorporar más. Los clientes tienen
servicios de post-venta aunque el seguimiento es imparcial y no periódico. Con los
sistemas de información se mantiene fidelidad de los clientes, ahora se deben usar
para descubrir nuevos mercados y capturar clientes ignorados mejorando las
oportunidades de negocio.
48
10060 Valor
Se está enfrentando a nuevos clientes o se están ofreciendo grandes oportunidades de
negocio no antes vista. La elección de los integrantes del proyecto por participar del
desarrollo del mismo, es por sus habilidades y retroalimentaciones pasadas que se
vieron documentadas en un perfil del personal en un Sistema de Información.
Las herramientas de colaboración son de alta eficiencia, prontas y modernas;
personalizadas completamente, disponibles a cualquier momento y en cualquier
lado.
Una vez se terminan las fases del proyecto o el proyecto completamente, se aplican
automáticamente técnicas de recolección de información para conocer el estado de
conocimiento de los integrantes del equipo. Se documentan adecuadamente y se
publican por medio de estas herramientas.
META Dependiendo del rango, se proponen tres niveles de metas alcanzar para mitigar los
riesgos y obtener las expectativas deseadas:
1. Nivel Mínimo: Se tiene que implementar una Base de Datos de
Conocimiento para los empleados y asegurarse de ser pública para cada uno
de los integrantes, teniendo estadísticas que detallen la frecuencia de uso y el
nivel de aporte. Tener planes de gestión que obliguen a actualizar los datos y
las versiones de los documentos periódicamente. Construir un nuevo
portafolio de acuerdo a las expectativas y habilidades del equipo de trabajo.
Tener al menos un indicador que apunte a la Gerencia Empresarial señalado
por el BSC.
2. Nivel Normal: Una vez se tienen algunos recursos para mantener la
comunicación y generar mayor número de lecciones aprendidas, se debe
mantener una gestión de control y cambios, hacia la mejora de tiempos en la
toma de acciones correctivas precisas y adecuadas para cada uno de ellos.
Explorar sobre campos en blanco, vírgenes o clientes ignorados con un
portafolio más atractivo y moderno. Para este último caso, se necesita de la
capacitación constante de los empleados para ir a la vanguardia de los
49
avances de la tecnología con las exigencias del mercado. Igualmente, hacer
uso al menos de dos indicadores para el proyecto, creados por el BSC que
cumplan la función de alinear su función gerencial en proyectos con la
estrategia y administración de la empresa.
3. Nivel Máximo: Crear planes de fidelidad con los clientes para crear una
cantidad prudente de locks con ellos. Mantener actualizados los perfiles y
ofrecer nuevos artículos parte del portafolio. Demostrar a todos los
integrantes del proyecto, el número de ingresos, consultas y publicaciones en
un periodo de tiempo determinado con el objetivo de hacer conciencia de la
situación actual y de manera conjunta con ayuda de las técnicas de
recolección de información, tomar medidas de aseguramiento de mejoras y
rendimiento. Invertir sin lugar a duda en desarrollo e investigación. Calcular
el impacto una vez se hacen las capacitaciones e inversiones para conocer la
posibilidad de continuar llevándolo a acabo nuevamente. Por otro lado,
implementar dos indicadores por proyecto que contemplen las lecciones
aprendidas dirigidas a la administración general.
Tabla 15. Descripción del indicador: Lecciones Aprendidas Fuente: Autora
GESTIÓN DE RIESGOS CUANTITATIVOS – CUALITATIVOS NO PLANIFICADOS
OBJETIVO DEL INDICADOR Mostrar el porcentaje de la cantidad de riesgos eventuales y/o no
planificados dentro del desarrollo del proyecto.
FORMULA DE CALCULO
neadosriesgosplaN
aPerspectivntradosriesgosncoN %1
CRITERIOS Matriz de Riesgos [RBS], Comité de control de cambios [CCB],
listas de control y cambios con sus actividades correctivas, más la
delegación de responsables por actividad de control y seguimiento.
UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje
PERSPECTIVA A LA QUE
PERTENECE Procesos Internos.
50
GRUPO DE PROCESOS DEL PMBOK
CON LOS QUE SE RELACIONA
Grupo de Proceso de Planeación y las áreas de conocimiento de
Tiempo, Costos, Comunicación y Riesgos.
PERIODO DE MEDICIÓN Anual, semestral, semanal u otras, dependiendo de las políticas de
la empresa.
FUENTE DE INFORMACIÓN Estructura de Desglose del Riesgo.
INSTRUMENTO Tabla donde se miden los resultados de la matriz de Desglose de
Riesgo.
RANGO 300 Valor
La mayoría de cambios son de tipo eventual por lo tanto no se
hicieron medidas correctivas ni planes de contingencia. La
declaración de los riesgos planteados no es paralela al alcance del
proyecto. La documentación para la gestión de riesgos no es la
adecuada, no tiene una metodología, ni técnica y además no tiene
un delegado dedicado a esta gestión. Los cambios crean
modificación en la línea base del cronograma, el presupuesto, las
actividades y las entregas parciales.
6030 Valor
Se hace uso de un lineamiento estandarizado para la gestión de
cambios dentro del proyecto, la documentación del mismo es
apropiada pero la comunicación finalmente no abarca lo necesario
para aumentar el acoplamiento del equipo de trabajo. Los riesgos
planeados se presentan cómo lo esperado aunque aparecen algunos
cambios que no fueron contemplados y además no hay actividades
correctivas para estos. La matriz de RBS tiene la categorización por
prioridades de los cambios y riegos mejorando el análisis de riesgos
cuantitativos. Las reuniones y participación del equipo de trabajo
para plantear esta matriz son activas, por lo tanto cada persona
desde su perspectiva aporta en todas las áreas de conocimiento del
PMBOK evitando cambios drásticos en la triple restricción.
10060 Valor
51
No se ejecutó ningún riesgo eventual que no haya sido
contemplado en la matriz u otro documento dado por la empresa
para la dirección de riesgos del proyecto, por lo tanto las medidas
correctivas y preventivas son las adecuadas. El tiempo y costos del
proyecto no se modifican. La comunicación es alta y si algún
cambio se presenta, todo el equipo de trabajo reconoce la causa y
las órdenes de corrección que se tomaron.
META Dependiendo del rango, se proponen tres niveles de metas alcanzar
para mitigar los riesgos y obtener las expectativas deseadas:
1. Nivel Mínimo: Cumplir con los niveles mínimos de gestión
de riesgos de la metodología PMBOK. Construir listas de
chequeo para controlar y dar seguimiento de las causas,
desarrollo y consecuencias de cambios en los procesos o
requerimientos del cliente. Capacitarse en matrices y
documentación de apoyo, certificada a nivel mundial, para
justificar la prominencia de los riesgos y los métodos de
ataque contra estos. Aplicar un indicador que identifique
los riesgos no planeados y sea igualmente proyectado a la
administración general con ayuda de BSC.
2. Nivel Normal: Una vez se está cumpliendo con la
satisfacción del cliente ya que no se han hecho muchos
cambios en las áreas de conocimiento del proyecto y los
requerimientos del alcance del mismo, el Gerente del
Proyecto debe adoptar nuevas estadísticas, probabilidades y
matrices que no permitan errores en lo absoluto, para
generar nuevas expectativas. Continuar con una educación
profunda hacia los empleados con el fin de hacer
conciencia de la importancia del comunicado de cambios,
medidas de corrección tomadas, las amenazas y
posibilidades de mejora que resultan. Incluir, al menos dos
52
indicadores que alerten los riesgos no planeados y su
situación tanto para el Gerente del Proyecto como para la
Administración General de la empresa con ayuda de BSC.
3. Nivel Máximo: Con un lineamiento adecuado de la gestión
de riesgos, las técnicas, matrices y metodologías usadas
son las adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
Mantenerse en este nivel y aplicar continuamente
instrumentos de medidas para tantear nuevos riesgos
dependiendo de las nuevas exigencias del mercado.
Aportar la teoría de BSC dentro de esta meta, haciendo uso
al menos de dos indicadores por proyecto que describen la
situación de los riesgos no planeados en la alta gerencia.
Tabla 16. Descripción del indicador: Lecciones Aprendidas
Fuente: Autora
Quinto Paso:
Una vez se han evaluado los indicadores, se prosigue a apreciarlos de manera conjunta.
Indicador
Rango del Indicador
Calificación Deficient
e
0 - 30
Buena
31-65
Excelente
66-100
Acercamiento al
alcance del proyecto --
<Analizar los resultados> Cantidad de Lecciones
aprendidas --
Riesgos Nuevos
Identificados --
Tabla 17. Resultados del desempeño
Fuente: Autora
53
5.4 REFLEXIÓN METODOLÓGICA:
Apoya al Gerente de Proyectos de TI en los procesos de seguimiento y control
continuo sobre la gestión que se debe estar desarrollando al interior del proyecto.
Le permite a la Gerencia de Proyectos de TI y al cliente, redefinir aquellas situaciones
que se requieran dentro del marco de la ejecución del proyecto.
El modelo de indicadores está contemplado como el punto de integración entre los
procesos y su alienación por el PMBOK, la planeación estratégica de un proyecto de
TI y la metodología de Balanced Scorecard como parte de la administración
estratégica de la empresa, mostrando así que estas teorías pueden verse de manera
conjunta y existe una alineación entre ellas.
Se ofrece un instrumento para determinar si en la gestión de la Gerencia de proyectos
de TI se está reconociendo la presencia de problemáticas aquí sugeridas planteando
posibles mecanismos de control y seguimiento.
6. EVALUACIÓN
6.1 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN
Para dar cumplimiento al objetivo “Validar la Guía Metodológica por lo menos con tres expertos en
el área de proyectos de TI y/o BSC, que den aportes para refinar la guía metodológica” se aplicó y
validó la guía con tres Gerentes de Proyectos de TI que manejan los conceptos del PMBOK y
Balanced Scorecard (Formato de Evaluación. Anexo T: p 1).
Sonia Constanza Prieto Rojas, Ingeniera de Sistemas. Gerente de Proyectos de IBM de Colombia.
Integrated Technology Delivery, Service Management Project Manager. Gerencia proyectos de
Servicios de Integración de Redes y Comunicación. Con más de 7 años de experiencia en la
Gerencia de Proyectos de TI. Certificada con el Project Management Professional [PMP]. Telefono
54
de contacto: 571-628-1000-1870 (T/L: 835-1870) ITN: 58351870 Celular: 573-131-3448-0379 E-
mail: [email protected]
Patricia Romero Ceron, Ingeniera de Sistemas de la Universidad Nacional de Colombia. Gerente
de Proyectos de Tecnología de Información de IBM de Colombia. Especialista en Servicios de
Tecnología Globales (IGA Delivery Project Executive & Solution Project Manager). Con más de 7
años de experiencia en Gerencia de Proyectos de TI. Certificada por el Project Management
Professional [PMP]. Telefono de contacto: 57-1-628-1190 (T/L: 835-1190) ITN: 58351190.
Celular: 57-313-448-0343 E-mail: [email protected]
Juan Carlos Téllez, Ingeniero de Sistemas que labora en la IBM de Colombia como Service
Delivery Manager en el Área de Servicios Tecnológicos, con ITIL (Infrastructure Library) Service
Manager. Con un experiencia en Gerencia de Proyecto de 6 años. Se focaliza en Servicios de
Recuperación de Desastres. Su email de contacto es [email protected].
Los tres profesionales participaron de la entrevistas aplicadas para la construcción del diagnostico
y en esta nueva etapa, ellos fueron elegidos por su perfil, interés y apoyo al trabajo en equipo de
esta metodología. Se les entregó la guía metodológica para que fuera aplicada a un proyecto en
curso. Cada uno de ellos leyó y aplicó la metodología con respecto al avance de su proyecto. Su
calificación en la función como Gerentes con apoyo de la guía metodológica fue:
La Ingeniera Sonia Prieto aplicó la guía al proyecto “GECOLSA (DATA CENTER)” y su función
como Gerente para este trabajo se calificó como “EXCELENTE”. Los resultados de esta
aplicación están en el Anexo U.
La Ingeniera Patricia Romero aplicó la guía al proyecto “Delivery de los servicios de IT en
Colombia” y su función como Gerente para este trabajo se calificó como “BUENA”. Los
resultados de esta aplicación están en el Anexo V.
Finalmente, el Ingeniero Juan Carlos Jeréz aplicó la guía al proyecto “SABMiller” y su función
como Gerente se calificó como “BUENA”. Los resultados de esta aplicación están en el Anexo W.
55
6.2 RECOMENDACIONES
A la luz del numeral anterior (6.1) la validación de la guía está igualmente apoyada con un
conjunto de opiniones y recomendaciones hechas por los Gerentes de Proyectos de TI, a saber:
Para la Ingeniera Sonia Prieto este trabajo la calificó como excelente. Sus recomendaciones son
las siguientes:
Falta adicionar en los indicadores un alcance más amplio dirigido a la fase de ejecución de
los proyectos, ya que pueden ser muy bien planeados pero al momento de la práctica no
hay medidas de apoyo.
Las metas propuestas por cada indicador deben ser más amplias, se realizaron
observaciones tales como, mejorar propuestas por parte del grupo de ventas para capturar
nuevos clientes, promocionar a los integrantes del equipo vendiéndolos internamente y
fomentando el apoyo por su labor.
Ofrecer alternativas de planes de comunicación cuando falten, entre el cliente y el equipo de
trabajo.
Ampliar la guía metodológica a las fases de inicio y ejecución.
Para la Ingeniera Patricia Romero este trabajo la calificó como bueno. Sus recomendaciones son
las siguientes:
Hacer más detalle en los ejemplos usados para describir el paso metodológico de la guía.
Más detalle y mejor orientación.
Los rangos definidos en los componentes de los indicadores son una alternativa planteada
por la alumna. Se debería aclarar que son opcionales y el Gerente de Proyectos de TI para
su mayor claridad puede incluir más rangos si lo considera necesario.
Esta metodología necesita de más ejemplos aplicados y con el mismo alcance.
Por último, el Ingeniera Juan Carlos Jeréz calificó este trabajo como bueno. Sus recomendaciones
son las siguientes:
Mejorar la alineación de los objetivos en los componentes de los indicadores con el fin de
ampliar el alcance de los mismos y apuntar a la estrategia empresarial.
56
Los rangos de cada indicador expuestos en los componentes de la plantilla, evalúan de
manera muy prolongada los resultados del instrumento de medición. Se sugieren sean más
cortos.
Las metas propuestas por los indicadores deben apoyar los objetivos empresariales. El
modelo y seguimiento de los pasos tiene claro el apoyo de Balanced Scorecard pero las
observaciones y sugerencias por cada indicador aun no. Se debe extender las sugerencias
en las metas para Balanced Scorecard y la administración de la empresa, no solo para la
Dirección de Proyectos de TI.
Para apoyar estas recomendaciones se anexan las encuestas aplicadas una vez se trabajó y validó la
Guía Metodológica (ver Anexo X).
57
7. CONCLUSIONES
Se dio cumplimiento a los objetivos específicos planteados para el Proyecto de Grado
permitiendo proponer una Guía Metodológica con un total de trece (13) posibles
indicadores, resultado de la investigación documental y la aplicación de la encuesta a
profesionales del área de ingeniería.
Se fortalece la gestión de proyectos en la medida que el gerente comprende como la
estrategia del negocio planteada desde el BSC puede ser afectada si la gerencia de
proyectos de TI no es eficiente
La perspectiva general de una organización planteada a través del BSC, si puede ser
transmitida a los Gerentes de los Proyectos de TI, mostrando el impacto de su gestión a la
organización.
La afirmación que se ha hecho por parte de los expertos en cuanto que las medidas e
indicadores son fundamentales para conocer el cumplimiento de la gestión por parte de la
gerencia se valida aun más con el desarrollo de este proyecto de grado; y permite
proporcionar por parte de la autora trece (13) indicadores validos para el control y
monitoreo.
A través del desarrollo del proyecto se reconoce que los ingenieros debemos seguir
fortaleciendo habilidades de tipo administrativo y financiero que están soportadas por las
habilidades técnicas que se desarrollan dentro de la carrera y lo anterior a ayudado a la
autora a reconocer nuevas líneas de acción para el campo profesional.
58
8. TRABAJOS FUTUROS
Desarrollar una herramienta tecnológica que permita automatizar el proceso de generación de
los indicadores descrito en la Guía Metodológica.
Realizar un trabajo aplicativo de la Guía Metodológica sobre la gerencia de un proyecto de TI,
que permita retroalimentar los resultados obtenidos y actualizar de acuerdo a los mismos.
Proponer la Guía Metodológica en una charla organizada por ACIS.
59
9. REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA
9.1 GLOSARIO
Buena Practica: Es una experiencia sistematizada y documentada que tiene como fundamento, la
aplicación de métodos de excelencia y/o innovativos que agreguen calidad adicional al desempeño
de los distintos procesos de la gestión (Sipal, 2007).
Ciclo del Proyecto: Fases que recorre el proyecto desde que se concibe la idea hasta que se
materializa. Los diferentes ciclos de proyectos se diferencian por el orden en que comienzan una
fase de otra, la cantidad de pruebas y documentación prestada. Tipos: Espiral, Por prototipos,
Diente de Sierra, Modelo en Cascada, Modelo en V, Modelo de Diente de Tiburón, Modelo RUP.
Estrategia: Es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el
propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y
prioridades en la asignación de recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible y respondiendo
adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa.
Estrategia Empresarial: Es la búsqueda de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva
del negocio, proponer las cosas más correctas y efectivas. Una vez se adquiere esto, la empresa se
comporta de manera auténtica y distinta dentro del mercado.
Indicador: Permite medir como se esta cumpliendo el objetivo planteado.
Mapa Estratégico: es el elemento básico del Balanced Scorecard y su configuración requiere un
buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que están en
sintonía con la estrategia a implementar.
Método: Es el procedimiento para alcanzar los objetivos, manera de alcanzar el conocimiento y las
deducciones científicas.
Método Aleatorio Simple: Una muestra se extrae al azar y cada elemento de la población tiene igual
oportunidad de ser seleccionado. Esta muestra probabilística es objetiva y el error muestral puede
ser medido en términos de probabilidad bajo la curva normal. Esta técnica es la única opción
60
cuando no se dispone de lista completa de la población de referencia o bien cuando por medio de la
técnica de muestreo simple o estratificado se obtiene una muestra con unidades distribuidas de tal
forma que resultan de difícil el acceso.
Metodología: Estudio de los métodos de investigación que se siguen para alcanzar una gama de
objetivos, se centra en la búsqueda de estrategias para aumentar el conocimiento. En termino de
tecnología, elabora estrategias de desarrollo de software que promuevan prácticas adaptativas en
vez de predictivas; centradas en las personas o los equipos, orientadas hacia la funcionalidad y la
entrega, de comunicación intensiva y que requieren implicación directa del cliente.
Misión: Motivos y propósitos estratégicos principales, valores esenciales que deberán ser conocidos
y comprendidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio. Define lo que
pretende cumplir más para quién lo va a hacer en su entorno o sistema social en el que actúa.
Objetivo estratégico: Es el marco de referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias,
planes, programas y proyectos específicos de la organización. Sirve para evaluar el desempeño
general de la organización y medir el avance en relación con los grandes propósitos empresariales.
Se definen por cuatro elementos principales que son: imagen objetivo, factores clave del éxito,
prioridades, parámetros de evaluación.
Proyecto: Se conoce como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único
Proyecto de Tecnología e Información: Las actividades de un proyecto de Tecnología e
Información [TI] están dirigidas a construir un producto de software o hardware que administra de
manera eficiente la información y provee un beneficio al usuario o stakeholders en avance
tecnológico.
Riesgo Residual: Riesgo que permanece después de haber implementado las respuestas a los
riesgos.
Riesgo Secundario: Riesgo que surge como resultado directo de la implantación de una respuesta a
los riesgos.
61
Sistema Estratégico: Uso de la tecnología de la información para soportar o dar forma a la
estrategia competitiva de la organización, a su plan para incrementar o mantener la ventaja
competitiva o bien reducir la ventaja de sus rivales.
Se desarrolla dentro de la organización, por lo tanto no pueden adaptarse fácilmente a paquetes
disponibles en el mercado. Apoyan el proceso de innovación de productos dentro de la empresa
Visión: Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué
se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes además la aparición de nuevas condiciones del mercado.
Consolida el liderazgo de alta dirección, gracias a la claridad conceptual de lo que se requiere
construir a futuro, permitiendo enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su
logro permanente.
9.2 BIBLIOGRAFÍA
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9.3 PÁGINA WEB DEL PROYECTO DE GRADO
Presenta de manera digital los documentos que componen el desarrollo del Proyecto, además de la
bitácora, cronograma, costos, diagrama de pert, entre otros.
http://pegasus.javeriana.edu.co/~CIS0910IS04