Diseño de un tablero BSC para la eficiencia operativa de una empresa de Servicios

Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 1

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL

PERÚ

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Y DE SISTEMAS

PROYECTO DE TESIS PREGRADO -

DISEÑO DE UN TABLERO DE INDICADORES BSC

PARA EL CONTROL DE LA EFICIENCIA OPERATIVA DE “TELEATENTO DEL PERÚ S.A.C.” ORIENTADO A LA NORMA COPC

INTEGRANTES

Chanduví Velásquez, Luis

Quispe Rodríguez, Francisco Edgar

DOCENTE

Ing. Chávez Farfán, Pedro


Contenido

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3

CAPITULO I: ................................................................................................................................... 5

1.1 Planteamiento del Problema ..................................................................................... 5

1.2 Antecedentes de solución ......................................................................................... 7

1.3 Propuesta de solución ............................................................................................. 18

1.4 Alcance de la propuesta .......................................................................................... 19

1.5 Justificación ............................................................................................................... 19

1.6 Objetivos .................................................................................................................... 20

1.6.1 Objetivo General ............................................................................................... 20

1.6.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 20

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 21

2.1. El Balanced Scorecard ................................................................................................ 21

2.2. e-Visual report: .............................................................................................................. 32

2.3. Ecuaciones Estructurales “Partial Least Squares” como metodología de

validación: .............................................................................................................................. 34

CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO ................................................................................ 38

3.1. Metodología para el análisis y diseño de la solución .............................................. 38

3.2. Metodología para el estudio de factibilidad (viabilidad) de la solución: ........... 41

Capítulo IV: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ................................................................................. 43

4.1 Índice tentativo de la tesis ................................................................................................ 43

4.2 Presupuestos y cronogramas de actividades ................................................................ 45

4.2.1 Presupuesto .................................................................................................................... 45

4.2.2 Cronograma de actividades .......................................................................................... 46


INTRODUCCIÓN

Atento es una de las empresas más importantes de “Contact Center” a nivel

mundial, ofrece soluciones integrales como: atención al cliente, ventas

multicanal, crédito, riesgo y cobranza, servicios presenciales y soporte técnico

(service desk). Cuenta actualmente con más de 560 clientes en 17 países,

alrededor de 156,000 empleados en el mundo de los cuales 9,254 pertenecen

a Perú , siendo la empresa líder de habla hispana y portuguesa en el rubro1,

además de ser el único “Contact Center” considerado en el Great Place to

Work (GPTW)2.

La norma COPC PSIC 2000, Es un Modelo de Gestión de Performance que

reúne las mejores prácticas de gestión y entrenamiento para operaciones de

servicio centradas en el cliente, llevando a cabo auditorías y revisiones a nivel

mundial. Las organizaciones que adoptan el modelo COPC pueden reducir

costos o incrementar los ingresos significativamente, al mismo tiempo que

mantienen o mejoran la calidad del servicio y la satisfacción del cliente y del

usuario final3.

Tablero de Indicadores BSC, también llamado “Cuadro de Mando Integral”, es

una técnica moderna de control y administración empresarial, que le ofrece al

ejecutivo de hoy, contar con los siguientes beneficios: Definir las metas que

reflejan los objetivos estratégicos, seleccionar bajo la técnica de semaforización

los resultados obtenidos, monitorear en una sola pantalla, conocer en función

del tiempo la evolución de indicadores, evidenciar y analizar resultados,

registrar los planes de acción para cada indicador y definir nuevas estrategias4.

1 Fuente: http://www.atento.com/es/quienes-somos/ 2 Fuente: http://www.greatplacetowork.com.pe/mejores-empresas/las-mejores-empresas-para-

trabajar-en-peru 3 Fuente: http://www.callcenternews.com.ar/index.php/reportajes/cronicas/503-5-razones-para-

certificar-copcr 4 Fuente: http://www.balancedscorecard.cn/

http://www.atento.com/es/quienes-somos/

http://www.greatplacetowork.com.pe/mejores-empresas/las-mejores-empresas-para-trabajar-en-peru

http://www.greatplacetowork.com.pe/mejores-empresas/las-mejores-empresas-para-trabajar-en-peru

http://www.callcenternews.com.ar/index.php/reportajes/cronicas/503-5-razones-para-certificar-copcr

http://www.callcenternews.com.ar/index.php/reportajes/cronicas/503-5-razones-para-certificar-copcr

http://www.balancedscorecard.cn/


La Gerencia de Servicios Técnicos de “Teleatento del Perú SAC”, gestiona

actualmente bajo el enfoque de la norma COPC con la finalidad de obtener la

certificación y ser beneficiada con los resultados de la misma. Uno de los

puntos más importantes en COPC es el factor “Eficiencia Operativa” que se

trabaja bajo 4 métricas de costos y eficiencia: “Utilización, Occupancy, AHT y

Productividad".

Según COPC las métricas se definen de la siguiente manera:

Utilización (Benchmark 85%): También llamada Adherencia,

representa el tiempo que los técnicos se encuentran ocupados en

una llamada o están disponibles en atender alguna, como un

porcentaje del tiempo que se les paga.

Productividad (Benchmark 68%): Representa el tiempo total

que los técnicos invierten en la atención de llamadas, como un

porcentaje del tiempo que se les paga.

AHT (Benchmark: 420 seg.): También llamado TMO, es el

tiempo promedio que le lleva a un técnico procesar una llamada,

desde que ingresa a plataforma hasta que el técnico termina la

transacción.

Occupancy (Benchmark: 80%): ó Ocupación, esta métrica se

utiliza para mostrar cuán efectivamente están programados los

técnicos en relación al dimensionado de llamadas. Representa el

tiempo neto que invierten los técnicos en atender llamadas, como

un porcentaje del tiempo total de Conexión (Tiempo atendiendo

llamadas + Tiempo libre o disponible para atender alguna)5.

5 Fuente: Reglamento “NORMA COPC – 2000 para PSICs http://burovaldes.com/DT/COPC.pdf

http://burovaldes.com/DT/COPC.pdf


Por lo tanto, nuestro tablero BSC estará basado en las métricas ya

mencionadas con el fin de validar un diseño óptimo y adecuado para aportar al

control de los tiempos de conexión del personal operativo.

CAPITULO I:

1.1 Planteamiento del Problema

La “Gerencia de Servicios Técnicos”, actualmente se encuentra aún

por debajo de los “Benchmark” de eficiencia operativa que establece

la “Norma”6. Durante los últimos meses trabajados, se han realizado

análisis en base a reportes diarios, semanales o mensuales de la

gestión llevada a cabo en el servicio, y se ha llegado a la conclusión

que:

La causa mas importante por la que se ve impactada

negativamente la eficiencia operativa, es la falta de control al

personal técnico (operadores que atienden en línea) por parte

de los supervisores (jefes inmediatos), debido a que se

producen desconexiones innecesarias, como asignarse un

estado auxiliar (estado en el que no puede ingresar llamada

alguna, estando conectado) o simplemente surgen

desconexiones necesarias pero no reportadas al jefe

inmediato por lo cual no se puede llevar un control sobre

estas, por otro lado tenemos las incidencias de asistencia

como faltas y tardanzas, que también impactan directamente a

al tiempo de conexión.

Uno de los puntos más débiles en realizar este tipo de gestión

es que no se tienen las herramientas o sistemas adecuados

para ejercer un control efectivo en el área, los procedimientos

usados actualmente para determinar el tiempo de conexión 6 Fuente: Análisis interno 2012 – Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por Supervisor: Luis

Chanduví V.


real diario o en intervalo de tiempo de un técnico conlleva

actualmente a un proceso manual, que implica trabajo

adicional y sobretodo un tiempo invertido.

A continuación se muestra el resultado de un análisis realizado de

Enero a Setiembre de 2012, los tiempos pagados al personal técnico

se distribuyen de la siguiente manera:

FIGURA 1

7

En la figura 1 se puede apreciar un 4% de “Tiempo Ergonométrico”

que hace referencia a los tiempos tomados en refrigerio, baño, etc.

Asimismo un 12% de “Incidencias Operativas” que se refieren a los

problemas técnicos de hardware o software que puede originarse en

algún puesto de atención impidiendo continuar con las labores

encomendadas.8

Finalmente, apreciamos que del 100% del tiempo que se le paga a

un técnico para estar conectado, el 16% se pierde en tiempos no

7 Fuente: CMI de Eficiencia Operativa (Ene12 – Sep12) – Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por

Analista de Gerencia: Oscar J. Gutierrez. 8 Fuente: Sección de Gestión de Eficiencias detallado en el Contrato de Trabajo de Teleatento del Perú

S.A.C.


registrados o tiempos no sustentados, que resultan improductivos

para la gestión.

Formulación del Problema:

¿En que medida un diseño de tableros de indicadores BSC

optimiza el control de la eficiencia operativa de la Gerencia de

Servicios Técnicos de Teleatento del Perú SAC?

1.2 Antecedentes de solución

El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord

surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros

para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la década de los

sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de

negocios, la idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de

indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión.

A continuación se muestra en la FIGURA 2, las etapas por las que ha pasado

el BSC, claramente diferenciadas: El primer BSC se centró en la medición y

reporte (1992), posteriormente el concepto se amplió para utilizar la

herramienta para la alineación y comunicación de la estrategia (1996), mientras

que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para gestionar la estrategia

corporativa.


FIGURA 29

Se cuenta con la experiencia en el diseño e implementación de Tableros de

indicadores BSC en diversas empresas de distintos sectores, obteniendo

grandes avances en relación al control de indicadores, entre ellas tenemos:

CASOS DE ÉXITO – Implementación de BSC

EMPRESA: EPM Telecomunicaciones implementó el

modelo BSC

Entrevista a: Miguel Fernando Cardona Valencia – Ex Presidente EPM

Telecomunicaciones Bogotá.

¿Por qué ha considerado el BSC como parte del desarrollo estratégico y

de resultados en varias organizaciones del sector telecomunicaciones,

transporte y papelero en Colombia y en el exterior?

El Balanced Scorecard para mí es una de las herramientas mas poderosas,

más que una herramienta, es un modelo de Gestión porque no solamente

muestra resultados y tiene indicadores sino que el BSC nos lleva de la mano

para desde la estrategia poder con sus perspectivas ir llegando a resultados

específicos sin dejarlos a cada uno de su real dimensión, de manera que lo

9Fuente: http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm

http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm


vengo utilizando mas de 10 años en diferentes compañías y considero

definitivamente que debe ser utilizado como un concepto estratégico y como

una herramienta poderosa para alcanzar resultados extraordinarios.

¿Qué logros significativos obtuvo en EPM Bogotá con la utilización del

Modelo BSC?

Hay casos muy importantes a presentar con el BSC en la EPM, lo primero es el

resultado general, pero hablemos de algunos de ellos: El BSC incorporó áreas

por ejemplo el área Jurídica que normalmente es un área de apoyo, la introdujo

en el concepto de resultados corporativos, empezó a aportar ingresos, empezó

a aportar a costos y gastos, empezó a aportar a clientes, porque

automáticamente empezaron a sentirse partícipes del concepto corporativo

utilizando la metodología del BSC.

Asimismo se llegaron a resultados de mejoramiento de efectividades en puntos

porcentuales en 3 años del 20% y el 30% que difícilmente se logran cuando

uno tiene un seguimiento y un acompañamiento de modelos como el BSC que

le dan a uno la fortaleza para poderlo seguir, y obviamente acompañado de

una cultura corporativa, porque el BSC es una herramienta poderosa pero tiene

que estar acompañada de la alta dirección para que esto de los resultados

esperados a través de una culta de gente, de resultados no solamente llevados

a la parte de ventas, sino también a la cultura de personas, de la dirección y del

desarrollo humano.

¿Podrías contarnos un poco con indicadores y cifras, cuales fueron esos

logros significativos?

Profundicemos un poco en el tema de indicadores con respecto a efectividad

que logramos, voy a ser muy concreto, nosotros teníamos una efectividad entre

pedidos tomados e instalaciones de un 50%, es decir teníamos 100 pedidos y

de ellos solamente 50 solamente se lograban instalar. Utilizando toda la

metodología BSC, estando pendiente de todas la causa efecto, siguiendo día a

día no solamente un área sino todas la relación entre todas las áreas con su

BSC, fuimos paso a paso llegando hasta llegar a 84% en 3 años, eso en

términos de dinero es toda la plata del mundo, porque unos 30 puntos de


efectividad, pues hace que con la misma gente se tenga 30% mas de

resultados, estos logros fueron definitivamente impresionantes.

Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=frmgPAtdGVw

EMPRESA: MAPFRE ARGENTINA

“No hay que esperar a estar mal para implementar un Balanced Scorecard”, la

aseguradora MAPFRE logró afianzar su posición gracias a una estrategia

sustentable.

Al contrario de lo que sucedió con la mayoría de las empresas, MAPFRE

ARGENTINA inició un plan de expansión en un año sumamente convulsionado

como el 2002. Dado este fuerte crecimiento, la empresa se enfrentó al desafío

de consolidar un negocio mucho más complejo, tanto en volumen como en

cantidad de productos y servicios.

MAPFRE (Mutualidad de la Agrupación de Propietarios de Fincas Rústicas de

España) es un grupo empresario fundado en España en 1933. En Argentina,

dedica sus actividades específicamente al rubro de seguros y está integrado

por diferentes unidades de negocios: ART, Vida, Seguros Generales y

Automotores . La compañía opera en diversos ramos y ofrece soluciones a

particulares y a empresas. En productos para individuos ofrece seguros para:

automóviles, personas, hogar, y embarcaciones. En el caso de las empresas

ofrece seguros patrimoniales, de trabajo y ART, personales, agrarios y para

comercios.

MAPFRE posee una red de 330 centros de atención, emplea a más de 2.000

personas en forma directa y a 2.900 productores asesores, de esta manera

garantiza una cobertura geográfica extensiva, desde Jujuy hasta Tierra del

Fuego, en casi todas las provincias argentinas.

http://www.youtube.com/watch?v=frmgPAtdGVw


Se trata de una compañía multicanal que comercializa sus productos y

servicios a través de diversas vías: productores, brokers, bancos y venta

directa. Según el ranking nacional de producción de seguros, es la compañía

número uno de la Argentina en el negocio de seguros no vida.

Llegar a todos los rincones

Al contrario de lo que sucedió con la mayoría de las empresas, MAPFRE

ARGENTINA inició un plan de expansión territorial en un año sumamente

convulsionado como el 2002, esto implicó una inversión anual de 5 millones de

euros. Al concluir este plan, MAPFRE alcanzará las 500 sucursales en todo el

país. MAPFRE es una organización sólida, posee el 8.35 por ciento del

mercado. Goza del respeto de los empresarios más importantes del sector, por

ello, se ubica en el primer puesto en el ranking de las empresas aseguradoras

más admiradas. Según el “Centro de Estudios de Opinión Pública” (CEOP),

MAPFRE tiene las más altas valoraciones en cuanto a su trayectoria,

honestidad, ética y compromiso con la comunidad. También ha sido reconocida

por sus empleados por su clima laboral, y hasta la última edición de Great

Place to Work y por cinco años consecutivos, formó parte del cuadro de honor

de las mejores empresas para trabajar en Argentina.

Por qué cambiar si así estamos bien

En cuanto a números, el plan de expansión obtuvo los siguientes resultados:

Producción:

2002: 380 millones

2007: 1.240 millones

Oficinas:

2002: 62 oficinas

2007: 320 oficinas

Personal:

2002: 550 personas

2007: 2000+ personas


Dada esta fuerte expansión, la empresa se enfrentó al desafío de consolidar los

resultados así como administrar un negocio mucho más complejo tanto en

volumen como en cantidad de productos y servicios. Resultaba de importancia

vital el poder contar con una herramienta que permitiera:

• Administrar la estrategia tanto de la corporación como de las diferentes

unidades de negocio y servicio de manera alineada.

• Una comunicación efectiva de la estrategia a todas las personas de la

empresa.

• Extender también los valores y la cultura MAPFRE a toda la organización.

Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/marcela-molina--maximo-

repetto--maximiliano-kunath-consolidar-el-crecimiento/?DX=184

PEQUEÑA EMPRESA Southern Gardens, resultados

sobresalientes implementando BSC.

Los resultados de Southern Gardens, una pequeña empresa del estado de

Florida, son notables. En cuatro años, bajó el costo unitario en un 28%,

aumentó las entregas dentro de las especificaciones de calidad desde el 70%

al 99.9%, bajó el ausentismo de los empleados del 10% al 2,4%, y disminuyó

los reprocesos del 6% al 0,9%.

Southern Gardens Citrus Processing (SGCP) tenía dos años de existencia y un

pobre desempeño, cuando asumió Tristan Chapman como gerente general. La

compañía se había enfrentado a plagas, a la competencia de precios bajos y

tenía uno de los menores niveles de calidad, seguridad y productividad de la

industria.

La misión de Chapman era reconvertir la planta y transformar a la empresa en

un proveedor de bajo costo y alta calidad. Chapman decidió que el sistema de

gestión de Balanced Scorecard le permitiría enfrentar este desafío.

Hoy, Southern Gardens es el procesador de menor costo del estado de Florida,

produce dos tercios del negocio con etiqueta privada, ganó premios como


proveedor del año y es el abastecedor más importante de jugo no concentrado

de Tropicana, y líder de la industria.

Un Balanced Scorecard inusual

Southern Gardens opera en el segmento de los jugos no concentrados, que a

pesar de tener altos márgenes es considerado un commodity. Por ello,

necesitaba una estrategia de excelencia operacional, productividad y calidad.

Chapman planeó construir un BSC que pudiera ser usado por toda la

compañía, tarea difícil dado que 145 de los 175 empleados de la compañía

apenas hablaban el idioma inglés, poco de ellos tenían el secundario completo,

y la mayoría tenía la suficiente experiencia como para ser escépticos con

respecto a los programas de gestión.

Dado que era improbable que los jornaleros fueran capaces de comprender

indicadores, Chapman y su equipo diseñaron un innovador Scorecard de cinco

perspectivas, que sería el único comunicado a nivel de planta. Este proyecto

llamado “Valores Centrales”, consistía en indicadores fáciles de entender y de

adoptar, tales como seguridad, actitud y calidad.

Sin embargo, Chapam, dividió primero a su personal de gestión, unas 30

personas, en cinco equipos, para crear el Scorecard corporativo que guiaría su

propia toma de decisiones. El objetivo era lograr una causa común, del equipo

de gestión señor, alrededor de los objetivos corporativos. Este BSC fue

construido según el modelo tradicional de cuatro perspectivas y actualizado

regularmente para adaptarse a las cambiantes condiciones de mercado.

Por ser una compañía pequeña, Southern Gardens creó un BSC que tenía

relativamente pocas piezas para mover. El Scorecard de nivel corporativo

estaba focalizado en ejecutar la estrategia central: transformarse en el

proveedor de bajo costo líder de la industria, con una fuerza laboral dedicada y

con habilidades múltiples, que migrara hacia clientes de alto margen y brindara

un servicio de procesamiento de primer nivel.


La quinta perspectiva

El último obstáculo para Southern Gardens fue encontrar la manera de vincular

a los jornaleros con el Balanced Scorecard. Para esto, los trabajadores de

planta fueron divididos en diez grupos. A cada grupo, se asignó un gerente que

operaba dentro de la estructura del BSC corporativo. Cada jornalero recibió un

bono de compensación basado sólo en una dimensión del Balanced Scorecard

(la “quinta”). Esta nueva perspectiva, “Valores Centrales” se enfocó en cuatro

elementos: Seguridad, Trabajo en Equipo, Actitud y Calidad (STAC).

Chapman dice que confía en sus empleados para operar en la actividad del

negocio del día a día usando el marco de la quinta perspectiva. Según su

opinión, ellos crearon una organización basada en equipos y los gerentes no

tuvieron más remedio que poner su ego a un costado para valorar los aportes

de la gente.

Hoy los resultados de Southern Gardens son notables. En cuatro años, bajó el

costo unitario en un 28%, aumentó las entregas dentro de las especificaciones

de calidad desde el 70% al 99.9%, bajó el ausentismo de los empleados del

10% al 2,4% y disminuyó los reprocesos del 6% al 0,9%.

Chapman concluye: “El Balanced Scorecard ha sido la clave del éxito de

nuestra organización. Ofrece el sistema perfecto para conseguir resultados. En

nuestro caso nos permitió crecer en participación de mercado en una industria

que se estaba consolidando”

Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/dun-gifford-empresa-pequena-

-resultados-sobresalientes/?DX=69

Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, logra

resultados sobresalientes implementando BSC.

La estrategia de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia colocó a los

productores en el centro de su enfoque y contó con numerosos objetivos que

incluyen la defensa del precio, la generación de mayor valor con productos de

café innovadores, la apertura de las tiendas Juan Valdez, el fortalecimiento del


Fondo Nacional del Café y la alianza con el Gobierno Nacional para canalizar

más inversiones en las regiones cafeteras, permitiendo cambios positivos en

los indicadores sociales.

Los amantes de café alrededor del mundo pueden no conocer a la Federación

Nacional de Cafeteros de Colombia (FNC), pero la mayoría seguramente

reconozca su icono central, la figura de Juan Valdez. Cuando una taza del

excelente café de Colombia llega a cualquier consumidor ha recorrido un largo

camino, y realizado un enorme esfuerzo por mantener la calidad en cada paso,

la misma que le otorga su fama y preferencia en el consumo mundial.

Para mejorar la vida de los caficultores colombianos y desarrollar la industria

nacional del café, la Federación Nacional de Cafeteros definió una nueva

estrategia aprovechando las ventajas competitivas no replicables de una

caficultura hecha a mano. Esta actividad implica trabajo familiar, producción de

café fresco todo el año, recolección manual y no mecanizada por su geografía;

y determina la calidad del café colombiano como el mejor del mundo. La

estrategia de la Federación colocó a los productores del grano en el centro de

su enfoque y contó con numerosos objetivos que incluyen: la defensa del

precio del café, la generación de mayor valor a través del concepto de llevar el

café del árbol a la taza con productos innovadores, la apertura de las tiendas

Juan Valdez, el fortalecimiento del Fondo Nacional del Café y la alianza con el

Gobierno Nacional para canalizar más inversiones en las regiones cafeteras,

permitiendo cambios positivos en los indicadores sociales.

Un Mapa Estratégico inusual

La Federación Nacional de Cafeteros encontró en el Balanced Scorecard la

herramienta adecuada para guiar la implementación de su estrategia. Esta

organización estuvo particularmente interesada en la capacidad del Balanced

Scorecard para fomentar la comunicación clara de la estrategia dirigida

principalmente al caficultor –que cuenta con un nivel de educación promedio de

cuatro años de primaria-, y facilitar el monitoreo del desempeño de la

estrategia.


Un equipo encabezado por el Gerente General de la Federación transformó el

tradicional mapa estratégico en un "árbol estratégico" (una versión gráfica

amigable del mapa, representado en un árbol de café) de tal forma que el

caficultor entendiera las relaciones causa-efecto desde la raíz hasta la

obtención de los mejores frutos.

Resultados sobresalientes

Aunque el programa del Balanced Scorecard en la Federación Nacional de

Cafeteros sigue siendo relativamente nuevo, sus resultados hasta ahora han

sido extraordinarios. Desde la creación y desarrollo de la nueva estrategia

gestionada a través del Balanced Scorecard, la transferencia del precio al

caficultor ha llegado al 99%; el patrimonio del Fondo Nacional del Café

aumentó en un 81 % y su deuda se redujo en un 36 %; y las exportaciones se

multiplicaron más que dos veces en valor, pasando de 684 millones de dólares

a 1.613 millones de dólares.

Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/-arbol-estrategico-para-el-

mejor-cafe/?DX=2

Empresas privadas con éxito en implementación de la metodología BSC:

Nestle

Exact Siigo Del Peru S.A.C

Microsoft Peru S.R.L.

Ibm Del Peru S A C

Sap Andina Y Del Caribe C.A.Suc.Del Peru

Compuventas E.I.R.L.

Adexus Peru Sa

Gmd S A

Grupo Upgrade S.A.C.

Synapsis Peru S.R.L.

Corporacion Slin Sac

Aga

Adra Perú

A&T Del Perú

Banco De Crédito Del Perú

Cajas Municipales De Lima, Tacna, Huancayo E Ica

Hoteles Casa Andina

Cementos Pacasmayo


Cineplanet

Corporación J.R.Lindley (Inca Kola),

Jh Iberoamérica

Maquinarias S.A

Minera Yanacocha

Pacífico Seguros

Petroperú

Red De Energía Del Perú

Ripley

Scotiabank

Telefónica Del Perú (T-Gestiona)

Asi También:

PETROLERA PERÚ:

Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación del

Software Oracle Balanced Scorecard. Alcance: BSC Estratégico Global.

Grupo AIG-US:

Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación del

Software Oracle Balanced Scorecard. Alcance: BSC Estratégico Global

NESTLE:

Aplicó un balance scorecard en sus instalaciones de Perú.se planteó el

Objetivo de Fabricar y comercializar sus productos de forma que se cree

valor sostenible a largo plazo para accionistas, empleados,

consumidores, socios comerciales y las economías nacionales en las

que opera la Empresa.

EMPRESAS PÚBLICAS:

Essalud

Fonafe


Minsur

ONP

Osinerg

Osiptel

Tribunal Fiscal

SUNAT: Implementó un Tablero de indicadores BSC para el “Sistema de

Información Tributaria” – SIT

1.3 Propuesta de solución

La propuesta de solución a esta problemática, es diseñar un

Tablero de indicadores BSC para el Control de la eficiencia

operativa, en el que se podrá realizar:

Muestreo de tiempos de conexión a tiempo real o

histórica por rango de fechas.

Muestreo de tiempos máximos de operación para las

transacciones que se encuentren activas en el

momento.

Resultados de Utilización, Ocupación, AHT y

Productividad a nivel de gerencia, jefatura o por

grupos de supervisión.

Muestreo de tiempos Ergonométricos e incidencias

de asistencia, como: faltas, tardanzas, descansos

médicos, etc.

Resultados de tendencias de cada indicador en

relación a los umbrales que se aplicará mediante la

técnica de semaforización BSC.

De tener tendencias desfavorables, se obtendrá

planes de acción evaluados y aprobados

inicialmente por el Gerente y analistas de Servicio.


1.4 Alcance de la propuesta

Este proyecto de investigación está basado en datos reales de la

Gerencia de servicios técnicos de “Teleatento del Perú S.A.C.”,

que está conformada actualmente por 5 jefaturas, comprendiendo

1,162 empleados y facturando por tiempo hablado un promedio

de 3’600,240.00 Nuevos Soles al mes. 10

El trabajo actual tiene como resultado un diseño de tablero BSC

de indicadores enfocado a la eficiencia operativa de un servicio,

elaborado en base a la Plataforma Avaya IP 1. Asimismo, es

posible aplicarlo en diferentes servicios de Contact Center que

desempeñan una gestión operativa bajo la misma plataforma, ya

que la Norma COPC PSIC 2000 exige que todo servicio “inbound”

(llamadas entrantes) de Contact Center debe ser controlado con

las métricas ya anteriormente mencionadas.

1.5 Justificación

El diseñar el tablero de indicadores BSC adecuado para controlar

la eficiencia operativa de la gerencia de Servicios Técnicos, es de

mucha conveniencia para evitar procesos manuales e ineficientes

en el control de los tiempos de conexión.

Del diseño obtenido en el proyecto, se emularán y validarán

resultados mediante la construcción de un prototipo. Al cumplir

satisfactoriamente con la validación, tendremos como beneficios:

Optimizar el proceso de control con la finalidad de cumplir

los estándares de performance de la Norma COPC y

obtener la certificación.

10

Fuente: Balance General de Gerencia 2012 – Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por: Oscar J. Gutierrez.


Tener un resultado por emulaciones, sobre el control que

se ejerce del tiempo efectivo de conexión de los técnicos

en relación al tiempo que se le paga.

Todo ello, significaría un ahorro considerable ya que actualmente

por consecuencia de no tener un control optimizado, se debe

contratar personal nuevo ó pagar horas extras para poder cumplir

el dimensionado del servicio.

1.6 Objetivos

1.6.1 Objetivo General

Diseñar y validar el tablero Balanced ScoreCard de

indicadores para el control de la eficiencia operativa de la

“Gerencia de Servicios Técnicos”.

1.6.2 Objetivos Específicos

Diseñar el modelo de interface para base de datos.

Construir un prototipo para emular los resultados del

diseño.

Definir la segmentación del personal técnico

involucrado, de acuerdo a los resultados obtenidos

en la emulación.

Identificar y proponer mejoras mediante el prototipo

construido, para el control de la eficiencia operativa.

Mejorar la efectividad administrativa y operativa de la

organización.


CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. El Balanced Scorecard

Nace en el año 1992 ante la necesidad de contar con una herramienta

que contribuya al proceso de gestión estratégica. Desarrollada por los

doctores Robert Kaplan y David Norton, fue publicada originalmente en

el Hardware Business Review. Al Balanced Scorecard se le han dado

diferentes traducciones: Cuadro de mando integral, Cuadro de Control,

Tablero de mando, etc.

Es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas:

Cliente, Negocio Interno (procesos internos), Aprendizaje y Crecimiento

y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de

objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores de

gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación

causa-efecto.

La Metodología Balanced Scorecard permite, a partir de la Misión, Visión

y Objetivos Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos

para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados de

proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los

Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de

los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y

Crecimiento de la organización.11

El Balanced Scorecard, tiene cinco principios de gestión para centrar su

foco en la estrategia:

Traducir la estrategia en términos operacionales.

Alinear la organización con la estrategia.

11 Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial: “Propuesta para la implementación del

sistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced

scorecard aplicado a un operador logístico”- UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011.


Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.

Convertir a la estrategia un proceso continuo.

Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.

Características del Cuadro de Mando Integral BSC12:

CARACTERÍSTICAS DETALLE

INTEGRAL

Parte de un enfoque holístico o Sistémico, es

decir, utiliza varias perspectivas para ver la

organización o los procesos como un todo.

BALANCEADO

Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como

sus indicadores de gestión tanto financieros como

no financieros.

ESTRATÉGICO Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los

expresa en un mapa de enlaces causa – efecto.

SIMPLE

La complejidad de la organización y de su

estrategia se simplifica al presentarlo en un

modelo único. Cuenta con herramientas de apoyo

que le permiten desarrollar indicadores de gestión

que faciliten traducir la visión y estrategia de la

organización.

CONCRETO

Refleja en indicadores específicos y relacionados

los objetivos estratégicos y los inductores de

actuación, lo que clarifica la estrategia.

CASUAL

El mapa estratégico establece la relación causa –

efecto, los inductores de actuación y los

indicadores de resultados.

El proceso mejoraría la propuesta de valor entregada a los clientes

objetivos, dando lugar a una mayor satisfacción y retención de clientes,

así como a más negocios con ellos. 12

Tesis para optar el grado de Magister en Gestión y Dirección de empresas, UNIVERSIDAD DE CHILE : “Definición e implementación de un Tablero Balanced ScoreCard en Zofri S.A.”


a. Las cuatro perspectivas13

El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategia de la empresa. A

partir de allí se definen las cuatro perspectivas requeridas para alcanzar

la visión:

1. Perspectiva del Cliente: Para lograr el desempeño financiero

que una empresa desea, es fundamental que posea clientes

leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se

miden las relaciones con los clientes y las expectativas que

los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta

perspectiva se toman en cuenta los principales elementos

que generan valor para los clientes, para poder así centrarse

en los procesos que para ellos son más importantes y que más

los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más

valor les generan es muy importante para lograr que el

panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las

peculiaridades del mercado al que está enfocada la

empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la

Perspectiva Financiera, ya que en gran medida el éxito

financiero proviene del aumento de las ventas, situación

que es el efecto de clientes que repiten sus compras

porque prefieren los productos que la empresa desarrolla

teniendo en cuenta sus preferencias.

De esta perspectiva se debe obtener métricas relativas a:

• Satisfacción del cliente.

• Retención del cliente.

• Obtención de nuevos consumidores.

13

Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial – UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un BSC para una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado”.


• Utilidad proveniente del consumidor.

• Participación del mercado objetivo.

2. Perspectiva Interna14: Analiza la adecuación de los

procesos internos de la empresa de cara a la obtención

de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de

rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone

un análisis de los procesos internos desde una perspectiva

de negocio y una predeterminación de los procesos clave

a través de la cadena de valor, se centra principalmente en los

procesos que se tiene que destacar la empresa, los que

generan mayor impacto en la satisfacción en el cliente.

Se distinguen tres tipos de procesos:

• Procesos de Innovación. Indicadores tentativos: % de

productos nuevos, % productos patentados, introducción

de nuevos productos en relación a la competencia.

• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de

los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores

son los relativos a costes, calidad, tiempos o

flexibilidad de los procesos.

• Procesos de servicio. Indicadores: tiempo de

respuesta, porcentaje de puntualidad, flexibilidad en

programación.

14



3. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento15: El modelo

plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers

del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el

conjunto de activos que dotan a la organización de la

habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de

la contabilidad tradicional, que considera la formación

como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos

desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en

este punto. De cualquier forma, el aporte del modelo es

relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y

estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al

aprendizaje y mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de

los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de

los empleados, productividad, necesidad de formación.

• Sistemas de información (sistemas que proveen

información útil para el trabajo). Indicadores: bases de

datos estratégicos, software propio, las patentes y

derechos de autor.

• Capacidad para desarrollar nuevos productos, crear más

valor para los clientes y mejorar la eficiencia de la

explotación continuamente.

4. Perspectiva Financiera: 16Cada una de las medidas

seleccionadas en esta perspectiva, debería formar parte de un

15

Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial – UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un BSC para una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado”. 16



eslabón de relaciones causa-efecto, que culmina en la

mejora de la actuación financiera de la empresa.

Los objetivos pueden diferir mucho en cada fase del ciclo

de negocio que se encuentre la empresa, se identifican tres

fases; crecimiento, sostenimiento y cosecha.

Los objetivos financieros en la primera fase enfatizan el

crecimiento de las ventas, manteniendo un porcentaje de

ventas en los mercados, grupo de clientes y regiones

seleccionados, en cambio en fase de sostenimiento, se espera

que mantengan su cuota de mercado existente y lo

incrementen de año en año, si se trata de una fase de

cosecha, el objetivo principal es aumentar al máximo el retorno

del flujo de caja.

Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En

general, los indicadores financieros están basados en la

contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la

misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es

inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no

se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse

cierres que aseguren la completitud y consistencia de la

información.


FIGURA 3: 17Estructura para transformar una estrategia en

términos operativos.

b. Importancia del Balanced Scorecard

Es importante porque permite:

Comunicar la estrategia.

Promueve la alineación estratégica de todas las áreas de la

organización.

Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo

plazo y los presupuestos anuales.

Realizar revisiones estratégicas, periódicas y sistemáticas.

Obtener una retroalimentación de la estrategia tomada.

Incentiva el trabajo en equipo, la participación y coordinación al

estar involucradas todas las áreas en el proceso.

Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases

fundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos.

17



El Balanced Scorecard une la Visión y la Estrategia con las acciones

diarias del personal a través de:18

- Medir la actuación de la organización desde cuatro perspectivas

- equilibradas: Los usuarios o clientes de la organización.

- Los aspectos financieros.

- Los procesos internos.

- El Aprendizaje y crecimiento (en donde se incluye el Recurso

Humano).

El desarrollo de un tablero de indicadores BSC, consta de cuatro

importantes procesos19:

• Traducción de la Visión de la Empresa: Ayuda a los directivos y

gerentes a entender de forma más clara y discutir sobre la visión

y estrategia de la empresa.

• Comunicar y Unir: Permite a los administradores comunicar la

estrategia a todos los integrantes de la organización y ligarla a

cada uno de los objetivos de los departamentos e individuos.

• Plan de Negocios: Contribuye a integrar los planes financieros y

de negocio de la organización.

• Retroalimentación y Aprendizaje: Permite a la empresa

monitorear los resultados a corto plazo y llevar a cabo una

estrategia de aprendizaje.

18 Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial: “Propuesta para la implementación del


scorecard aplicado a un operador logístico”- UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011. 19

Fuente: Tesis para optar el Titulo de Magister en Gestión y Dirección de empresas – UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un modelo de gestión estratégica BSC, en Minera EL TESORO”.


Mapa Estratégico

La estrategia describe de qué forma una organización tiene la intención

de crear valor sostenido para sus accionistas. A continuación se

muestran las etapas o pasos para su construcción:

a. Construcción del Balanced Scorecard

La construcción de un Balanced Scorecard es un proceso

laborioso y de cuidado. La Administración por Objetivos, la

Planificación Estratégica, y el mismo Tablero de Mando francés

de los años 60, planteaban etapas similares a las que propone el

Balanced Scorecard. La gran diferencia consiste en que éste

asigna a los diferentes aspectos, una relación causa efecto, por

medio de una propuesta estratégica lógica y encadenada, como

es el planteamiento de una hipótesis estratégica y en la forma en

que se establecen los indicadores, las metas y las iniciativas

estratégicas. Las etapas que intervienen en su construcción son:

a1. Desarrollar Mapa Estratégico

- Aclarar la Visión: Consiste en buscar el consenso sobre lo

que ahí se está planteando y si ésta contiene los elementos

necesarios para un adecuado desarrollo del Balanced

Scorecard.20

- Seleccionar Temas Estratégicos: A partir del análisis de la

visión se identifican los temas estratégicos con los cuales

se planteará la estrategia, de no ser claros se deben definir

antes de continuar.

- Planteamiento de la hipótesis: Es la forma en como la

organización se propone alcanzar la visión.



scorecard aplicado a un operador logístico”- UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011.


- Establecer el mapa causa efecto: Uno de los elementos

más valiosos de este enfoque ya que permite identificar la

relación entre las diferentes perspectivas y su importancia.

a2. Definir los Objetivos Estratégicos para cada perspectiva:

Para cada una de las perspectivas se establece un conjunto de

objetivos que indiquen de una manera más precisa lo planteado

en el mapa estratégico.

a3. Definir los Indicadores Estratégicos: Cada objetivo deberá

tener un indicador que indique si se está alcanzando el objetivo

estratégico ya planteado.

a4. Definir metas: Establecer metas de corto y largo plazo es la

forma en como se cuantificará el logro en el corto, mediano y

largo plazo.

a5. Identificar iniciativas estratégicas

Validar las iniciativas actuales contra los objetivos. Definir Equipos

de Trabajo para cada iniciativa. Establecer Planes de acción para

cada iniciativa.

a6. Desarrollar el Cuadro o Tablero de Mando

Es la forma en que visualmente se podrá evaluar el

comportamiento de la estrategia.

a7. Operativizar la Estrategia

Desplegar a los siguientes niveles de la organización.

b. Establecimiento de Iniciativas

El Dr. William Deming, cuyas teorías ya fueron descritas, con el

mejoramiento continuo, planteaba en uno de sus 14 principios.

Eliminar las cuotas numéricas: "Las cuotas solamente tienen en

cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente


son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por

conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener

en cuenta el perjuicio para su empresa". Por tanto, la única forma

de alcanzar una nueva meta es con un nuevo método, lo cual

debe plantearse en lo que se conoce como iniciativas

estratégicas, muchas de las cuales tienen que ver con el rediseño

de todo un proceso.

Las iniciativas estratégicas son programas de acción claves

requeridas para poder lograr los objetivos, también se conocen

como proyectos, planes de acción, programas etc. La gran

diferencia es que una iniciativa debe ser algo poderoso que

realmente cambie la situación actual de la empresa. 21

FIGURA 422


sistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced scorecard

aplicado a un operador logístico”- UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011. 22

FUENTE IMAGEN: http://www.slideshare.net/JAARIASV1/balanced-scorecard-4069908#btnNext

http://www.slideshare.net/JAARIASV1/balanced-scorecard-4069908#btnNext


2.2. e-Visual report:

Para el desarrollo del presente proyecto, se hace uso de la tecnología E-

Visual report, que es un software desarrollado en plataforma web, enfocado

a las soluciones que brinda la metodología Balanced Scorecard (BSC) en

sus 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje

Organizacional.

“E-Visual report” sintetiza visualmente el grado de ejecución de la

estrategia corporativa, al ofrecer información de primer nivel sobre la

evolución de los objetivos estratégicos.

La toma de decisiones organizativas y de negocio requiere de herramientas

que faciliten el proceso heurístico de la toma de decisión, e-visual report

aglutina en perspectivas los objetivos clave de la organización

asegurando decisiones más rápidas y eficaces.

Las organizaciones deben poder adaptar sus procesos operativos a la

estrategia global. Mediante la solución balance scorecard se ayuda a

cohesionar ambas dimensiones. El BSC constituye la principal herramienta

para la toma de decisiones estratégicas corporativas o de negocio.23

BENEFICIOS

Permite monitorizar los objetivos estratégicos

Facilita la visibilidad sobre las áreas de mejora.

Ofrece una gestión estratégica basada en sistema de prioridades.

Proporciona un óptimo enfoque de cómo se esta ejecutando la

estrategia, además de ofrecer una monitorización gráfica

del mapa estratégico.

23

Fuente: http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral%20I.html

http://www.e-visualreport.com/bsc.html

http://www.e-visualreport.com/toma-de-decisiones.html

http://www.e-visualreport.com/mapas-estrategicos.html

http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral%20I.html


Ofrece una visión clara de la evolución de los objetivos

estratégicos, cuantificados y ponderados por los indicadores

asignados.

Suministra información gráfica de la evolución de los objetivos de

los 6 últimos meses, con información flotante de sus componentes

(indicadores e iniciativas).24

¿CÓMO FUNCIONA?

La aplicación funciona en entorno multiusuario (versión CMI Plus)

lo que permite, a nivel de consulta, que todos los usuarios

autorizados de la organización puedan acceder de forma

concurrente.

Los datos de configuración y actualización se alimentan aplicando

directivas de seguridad. Posibilidad de incorporar los datos desde

MS Excel.25

FIGURA 526

25

Fuente: http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral%20I.html 26

Fuente gráfica: http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral%20I.html

http://www.e-visualreport.com/objetivos.html

http://www.e-visualreport.com/objetivos.html




Requerimientos técnicos del software BSC:

Sistemas Operativos: Windows 2000 - Windows XP - Windows

Vista.

MS Office Excel 2003 o superior

Hardware recomendable: pentium III o superior, RAM 512 MB o

superior.27

2.3. Ecuaciones Estructurales “Partial Least Squares”

como metodología de validación:

Las ecuaciones estructurales PLS como metodología tienen una gran

utilidad en diferentes campos a nivel internacional, siendo de mayor

acogida de uso el de la elaboración de encuestas para la medición de

activos intangibles en la investigación de Mercados y Marketing en

general, evaluando así factores que involucran la satisfacción de

clientes, usuarios y hasta de la misma imagen de la compañía.28

Definición de las variables del modelo y sus relaciones causales

El primer paso para elaborar las encuestas de la metodología PLS en

nuestro proyecto, será la conceptualización de las variables latentes y

sus relaciones:

a) Expectativas: nivel de referencia que espera el consumidor del

producto o servicio que adquiere, antes de efectuar la compra. La

expectativa produce un efecto directo sobre la calidad percibida

del servicio, en el valor del servicio y en la satisfacción.

b) La calidad percibida: componente clave que determina la

satisfacción del cliente según la forma en que éste haya

27

Fuente: http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral%20I.html 28

Fuente: IV Congreso de Metodología de Encuestas. Pamplona, 20, 21 y 22 de septiembre de 2006.

http://www.e-visualreport.com/balanced-scorecard-software.html



experimentado el servicio; influye en la satisfacción a través de

dos vías, una directa y otra indirecta vía valor del servicio, en

función de la evaluación de la calidad-precio del servicio que

realice el cliente.

El modelo diferencia entre dos subcomponentes de calidad

percibida: calidad percibida “hardware” y calidad percibida

“software”, para nuestro proyecto aplicaremos encuestas basadas

sobre la calidad percibida software o también llamada calidad de

“servicio”: aspectos específicos de la prestación del servicio en sí

mismo como la atención personalizada, la distribución, los

servicios de información, etc.

c) Valor del servicio: relación calidad-precio que el cliente extrae

tras el servicio recibido, actúa como variable interviniente entre la

calidad percibida y la satisfacción del cliente.

d) Imagen del servicio: componente intangible que evalúa la

imagen de marca que tiene el consumidor sobre la empresa en su

conjunto y los productos o servicios que ofrece. En el modelo es

una variable exógena o independiente con efecto directo sobre

todas las demás que a largo plazo incidirá en la fidelización del

cliente con la empresa.

e) Satisfacción del cliente: es la variable resultante que evalúa

la actitud o estado psicológico del consumidor tras su experiencia

con el servicio.


f) Fidelización del cliente: es la variable de rendimiento del

índice de satisfacción y mide la capacidad que tiene la empresa

de retener a sus clientes, en función del nivel alcanzado en ese

índice.

FIGURA 629

Para la validación del diseño de tablero “BSC” se eligirá como población

objeto de estudio a las empresas del sector Telecomunicaciones.

Tamaño de la muestra

No hay fórmulas matemáticas para la obtención del tamaño de la

muestra, la forma de determinar el tamaño de la muestra es a través del

número de parámetros a estimar dentro del modelo. También se usan

criterios empíricos desarrollados en el uso de esta metodología.

El tamaño de la muestra influye en la robustez de las pruebas

estadísticas, de manera que la recomendación es tener un múltiplo

29

Tesis Ingeniería Económica – UNIVERSIDAD SAN PABLO CEU: “El modelo de ecuaciones estructurales PLS y su aplicación en el Índice de Satisfacción del Cliente”


grande del número de constructos en el modelo, pues está basado en

regresión lineal. Una regla para la estimación robusta de coeficientes de

senderos en PLS sugiere el máximo entre: diez veces el número de

indicadores de la escala con el mayor número de indicadores formativos

y diez veces el mayor número de senderos estructurales dirigidos a un

constructo particular. (Baclay et al, 1995 citado en Henseler et al., 2009,

p. 292).30

Interpretación de resultados

Es de suma importancia el determinar adecuadamente las reglas de

correspondencia del modelo, puesto que es una de las tres

consideraciones metodológicas para la aplicación de PLS, según lo

mencionado por Lévy Jean-Pierre (Lévy Jean-Pierre, et al, 2006, p. 322),

las cuales se enumeran a continuación:

1. Determinar las reglas de correspondencia en la formación de

constructos y en el modelo.

2. Valorar la fiabilidad y validez de las medidas.

3. Interpretación de los coeficientes estructurales, determinando

la adecuación del modelo, para la selección de un modelo

final.

En esta sección se abordan los puntos dos y tres, de manera que se

expongan los indicadores y criterios para la evaluación de los

modelos de medida y estructural bajo el enfoque de varianzas. 31

30

Tesis UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA: “Estimación de los modelos de Ecuaciones Estructurales PLS” – México. 31

Fuente: Tesis- UNIVERSIDAD DE CÁDIZ – Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales “Validación empírica de un modelo BSC mediante ecuaciones estructurales PLS”.


CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO

3.1. Metodología para el análisis y diseño de la

solución

La Metodología desarrollada para llevar a cabo el presente

proyecto de Tesis, basado en el Diseño de un tablero BSC para

el control de la eficiencia operativa de Teleatento del Perú S.A.C.

orientado a la Norma COPC, consistirá en:

a) Análisis de la Situación Actual: Al ser un trabajo de

optimización de indicadores, es necesario llevar a cabo

reuniones y entrevistas con los involucrados en el control y

cumplimiento de la Eficiencia operativa de la gerencia de

Servicios Técnicos (Gerente, Jefes, Analista y

Supervisores), quienes darán acceso a conocer la

problemática real desarrollada en el proyecto.

b) Estudio de las Normas COPC-PSIC 2000: El proyecto se

encuentra enfocado a los requerimientos que COPC

solicita en relación a la Eficiencia Operativa para la

certificación correspondiente, por tanto es necesario

conocer las métricas que usaremos en el diseño del tablero

BSC.

c) Estudio del Concepto y característas del Balanced

ScoreCard: En el CAPITULO II correspondiente al Marco

Teórico se recopiló la información necesaria para llevar a

cabo el contenido del proyecto, así como la estructura base

útil para el diseño y validación del proyecto.


d) Diseño del tablero BSC:

i. Se determinará el Modelo de Negocio: Balanced

Scorecard utiliza en su metodología 02 modelos de

Negocio: Modelo de Control y seguimiento, y Modelo

de aprendizaje organizativo y organización. 32 En

este caso se propone trabajar con el “Modelo de

Control y Seguimiento” ya que el objetivo es

optimizar el control de los indicadores de Eficiencia

Operativa.

ii. Selección de indicadores: Se estudiarán los

distintos indicadores que se podrían utilizar para

lograr los objetivos de cada una de las métricas33

que se requiere en la certificación COPC, para ello

se evaluarán los reportes diarios y mensuales

elaborados por el analista de Gerencia, así también

se tomará en cuenta la experiencia por parte de los

jefes de plataforma (Supervisores).

iii. Análisis de indicadores: Luego de evaluar los

distintos indicadores obtenidos en el paso anterior,

se analizará su aplicabilidad y la utilidad que

prestarán para medir los objetivos de la norma

COPC, determinando así las relaciones de causa-

efecto con los resultados actuales en la eficiencia

operativa. De esta manera se podrá determinar

el selecto número de indicadores que presentan

32

Institución Universitaria de Envigado: Documento de Estrategias Gerenciales (Gestión por resultados y tecnológica). Enlace: http://www.iue.edu.co/documents/emp/balanceScoreCard.pdf 33

Fuente: Reglamento “NORMA COPC – 2000 para PSICs http://burovaldes.com/DT/COPC.pdf

http://www.iue.edu.co/documents/emp/balanceScoreCard.pdf

http://burovaldes.com/DT/COPC.pdf


mayor utilidad y jerarquía para el desarrollo del

diseño de tableros BSC.

iv. Establecer Estrategias: Con la información

obtenida del estudio a realizar en la gerencia de

Servicios Técnicos y los objetivos establecidos por la

Norma COPC-PSIC 2000 que necesitamos alcanzar,

se elaborará un conjunto de estrategias que

aportarán al cumplimiento de los objetivos trazados,

alineándose así a la estrategia del Negocio.

v. Elaboración de las variables empleadas en el

diseño de tableros BSC: Finalmente y realizando

lo expuesto anteriormente, se determinará el

número necesario de indicadores, junto a sus

unidades de medida, benchmark, estado actual,

tendencia, así como las observaciones de cada

indicador que por lo general contendrá una acción a

tomar en caso se encuentre en una tendencia

desfavorable, así como el período de evaluación de

cada uno de ellos (Fig. 7).


Figura 7: Conjunto de variables propuestas, que se incluirán en el Diseño del tablero BSC

34

3.2. Metodología para el estudio de factibilidad

(viabilidad) de la solución:

El objetivo general que perseguimos en este trabajo es el diseño y

validación de un prototipo del “Balanced Scorecard” para la Gerencia de

Servicios Técnicos de Teleatento del Perú S.A.C., para cumplir con este

objetivo utilizaremos la metodología de ecuaciones estructurales

“Partial Least Squares” (PLS).

Aplicación de la metodología PLS

Luego de haber detallado resumidamente la metodología Partial Least

Squares (PLS) en el CAPITULO II, aplicaremos las ecuaciones

estructurales PLS a las encuestas de satisfacción de nuestra

investigación, enfocadas al cliente o usuario final, para ello se siguen los

siguientes pasos:

34

FIGURA 1: Elaboración propia.


i. Se establecerá el número de atributos de evaluación en

relación a las Dimensiones que comprende la metodología

PLS, que son:

a. Éxitos en la consecución de resultados

b. Éxito comercial procedente de la aplicación

c. Valor de la tecnología utilizada por la compañía

d. Grado de innovación

e. Grado de apropiación de los recursos y resultados

f. Adecuación del presupuesto a los objetivos a

conseguir en el proyecto

g. Fluidez de información del software.

h. Rendimiento de las infraestructuras utilizadas.

i. Influencia de la calidad del diseño en el trabajo en

general.

j. Formación y conocimiento por parte de los usuarios.

k. Facilidad de uso

l. Grado de implicación y participación del personal

ii. Se definirá una escala del 1 al 10 (1= mayor calificación

negativa, 10= mayor calificación positiva) para cada

atributo dentro de una determinada dimensión ya definida.

iii. Se detallará minuciosamente el concepto de cada uno de

los atributos a evaluar, para descartar alguna duda en el

personal encuestado.

iv. Se define según la base teórica de la metodología, el

número de encuestas a realizar a empresas del rubro de

telecomunicaciones.

v. Se realizará la entrega de encuestas a cada uno de los

componentes de la muestra, los envíos podrán realizarse


presencialmente, como también por medio de correo

electrónico.

vi. Una vez recibidas las encuestas desarrolladas, se

procederá con la validación de cada una de ellas, así como

el filtrado de aquellas que manifiestan contradicción o

inconsistencia de acuerdo a la validación de cada una de

ellas.

Análisis de Resultados

Para la validación final, y el cálculo y validación de resultados se

emplearán los software’s: SmartPLS y ACSI, que utilizan el método de

PLS, el cual se describió con anterioridad. Sobre la estimación realizada

con SmartPLS se dan los detalles de la estimación, tales como el

tratamiento de valores perdidos y la opción utilizada para la estimación

estructural.

1. Se estiman dos modelos con SmartPLS considerando diferencias

durante la estimación, las cuales pueden indicarse en el software.

Capítulo IV: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

4.1 Índice tentativo de la tesis

A continuación se presenta el índice tentativo de la Tesis, considerando todos

los elementos establecidos en el curso “Proyectos de Ingeniería” de la carrera

de Ingeniería de Sistemas de la Universidad Tecnológica del Perú:


INDICE GENERAL

(Informe de tesis)

RESUMEN

ABSTRACT

1. CAPITULO I: INTRODUCCION

1.1 Motivación y justificación

1.2 Antecedentes de la investigación

1.3 Objetivos

1.4 Contribuciones del trabajo

2 CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1 Balanced Scorecard

2.2 Norma COPC

2.3 e – Visual Report

2.4 Validación mediante Ecuaciones Estructurales

3 CAPITULO III: DISEÑO DE UN TABLERO DE INDICADORES BSC PARA

EL CONTROL DE LA EFICIENCIA OPERATIVA DE “TELEATENTO DEL

PERÚ S.A.C.”ORIENTADO A LA NORMA COPC

3.1 Balanced Scorecard

3.2 Análisis del problema

3.3 Diseño de la propuesta

4 CAPITULO IV : VALIDACION DEL MODELO CON ECUACIONES

ESTRUCTURALES

4.1 Instrumentos y técnicas

4.2 Diseño del prototipo


1.00 RRHH 36,000.00

2.00 EQUIPOS 3,980.00

3.00 UTILES DE OFICINA 4,897.00

8,077.86

52,954.86

SUB TOTAL S/. 44,877.00

IGV 18%

COSTO TOTAL

ITEMVALOR

TOTALDESCRIPCION RUBRO

5 CAPITULO V : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

REFERENCIAS

APENDICES

ANEXOS

4.2 Presupuestos y cronogramas de actividades

4.2.1 Presupuesto

A continuación damos a conocer los montos invertidos en la etapa de

investigación del presente proyecto, el trabajo se realiza en un rango de

10 meses de Setiembre 2012 a Junio 2013.

Siendo 2 investigadores a razón de S/. 30 nuevos soles por hora por 3

horas diarias por 20 días al mes x 10 meses:

2 x 30 soles x 3 horas x 20 días x 10 meses = 36,000.00 nuevos soles

FIGURA 835: Presupuesto del Proyecto

35

Fuente: Elaboración propia.


4.2.2 Cronograma de actividades

En el siguiente cuadro se detallan las actividades a realizar durante el desarrollo del proyecto, considerando un tiempo de 10

meses y teniendo como resultados seis actividades bien definidas.

FIGURA 936: Cronograma de Actividades

36

Fuente: Elaboración Propia.

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24

Planificacion de la investigacion

Analisis

Diseño

Prototipo

Estudio economico

Conclusiones

2012 2013

SETIEMBRE - DICIEMBREACTIVIDADES MARZO ABRIL MAYO JUNIOENERO FEBRERO

Diseño de un tablero BSC para la eficiencia operativa de una empresa de Servicios

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