Diseño de un sistema de gestión por procesos en la empresa Industrias Sadarc SAC

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UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E

INFORMÁTICA

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INFORME DE PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES PARA OPTAR EL GRADO

ACADÉMICO DE BACHILLER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

TÍTULO:

“DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA LA

EMPRESA INDUSTRIAS SADARC S.A.C.”

AUTOR:

RAMÍREZ MONTALVO, Ayda Maribel

ASESOR:

Ing. AMADO SOTELO, Julio

CIP Nº 29665

HUACHO –PERU 2014

Diseño de un sistema de gestión por procesos para la empresa Industrias Sadarc S.A.C.

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Constancia del asesor


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Agradecimientos

Agradezco a Dios, por ser mi respaldo en los días buenos y malos, y darme el aliento

necesario para continuar y no rendirme.

Agradezco a la empresa Industrias Sadarc S.A.C. en especial al Sr. Pablo Ruiz Cabrera y al

Sr. Eduardo Muñoz Terry, por abrirme las puertas brindándome la confianza necesaria y hacer

posible la realización de mis prácticas pre-profesionales. A todos los colaboradores de la

empresa, que de forma directa e indirecta han colaborado dándome facilidades para

desarrollarme como persona y como profesional.

Agradezco a mi asesor, El Ing. Julio Amado Sotelo, por ser mi guía, mi mentor, mi coach, por

ser la persona que me dio el apoyo necesario en buenos y malos momentos, y por darme los

lineamientos que han permitido que pueda realizar con éxito mi primera experiencia laboral.

Agradezco a María y Fiorela, dos personas maravillosas que me han acompañado en los

momentos más importantes de mi vida. Su compañía, me ha fortalecido como persona y me

ha permitido llegar hasta aquí sin perder mi esencia.

Agradezco a todas aquellas personas que me han apoyado en toda esta trayectoria, parte del

objetivo que hoy cumplo es por ustedes. Gracias por formar parte de mi vida.


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Dedicatoria

Este trabajo va dedicado a mis futuros colegas ingenieros industriales, dejo en sus manos una

herramienta que les permita alcanzar sus propios sueños y hacerlos realidad.

A mis padres y hermanos, por su apoyo infinito y su fe constante para hacer realidad el sueño

de convertirme en un profesional.

A mis compañeros, por formar parte de una de las etapas más maravillosas de mi vida y por

hacerme cómplice de sus aventuras y locuras durante el tiempo que compartimos juntos.

A mis profesores, por compartir su experiencia y sus conocimientos; por el gran esfuerzo y

empeño que ponen para formar una generación de ingenieros de calidad.


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Contenido

Constancia del asesor.............................................................................................................. 3

Agradecimientos ..................................................................................................................... 4 Dedicatoria ............................................................................................................................. 5

Presentación ......................................................................................................................... 11 Introducción ......................................................................................................................... 12

1. Generalidades .................................................................................................................. 14 1.1. Antecedentes ................................................................................................................. 14

1.2. Objetivos ....................................................................................................................... 15 1.2.1. Objetivo general ..................................................................................................... 15

1.2.2. Objetivos específicos .............................................................................................. 15 1.3. Importancia ................................................................................................................... 15

1.4. Limitaciones .................................................................................................................. 16 2. Marco teórico ................................................................................................................... 18

2.1. Direccionamiento estratégico ......................................................................................... 18 2.1.1. Visión ..................................................................................................................... 18

2.1.2. Misión .................................................................................................................... 18 2.1.3. Los valores ............................................................................................................. 18

2.2. Gestión por procesos...................................................................................................... 19 2.2.1. Qué es un proceso ................................................................................................... 19

2.2.2. Características de un proceso .................................................................................. 20 2.2.3. El enfoque basado en procesos ................................................................................ 21

2.2.4. Etapas de la gestión de un proceso .......................................................................... 22 2.2.5. El modelo de relación cliente-proveedor interno ..................................................... 23

2.2.6. Manual de procesos ................................................................................................ 23 2.3. Metodología del enfoque por procesos ........................................................................... 24

2.3.1. Identificar los clientes ............................................................................................. 24 2.3.2. Determinar requisitos de los clientes ....................................................................... 25

2.3.3. Identificar los procesos de la cadena de valor .......................................................... 25 2.3.4. Mapa de procesos ................................................................................................... 25

2.3.5. Descripción de los procesos .................................................................................... 28 2.3.6. Determinar los elementos básicos de un proceso ..................................................... 29

2.3.7. Medir y analizar la capacidad de los procesos ......................................................... 30 2.4. Herramientas de calidad ................................................................................................. 31

2.4.1. Diagrama de Pareto ................................................................................................. 31 2.4.2. Diagrama de causa – efecto ..................................................................................... 31

2.4.3. Diagrama de flujo ................................................................................................... 31 2.4.4. Diagrama de operaciones del proceso (DOP) .......................................................... 32

3. Situación actual de la empresa.......................................................................................... 34 3.1. Información general de la empresa ................................................................................. 34

3.1.1. Ubicación ............................................................................................................... 34 3.1.2. Breve reseña histórica ............................................................................................. 34

3.2. Descripción general de los procesos ............................................................................... 35 3.2.1. Diseño del producto ................................................................................................ 35

3.2.2. Planificación de la producción ................................................................................ 37 3.2.3. Recepción de la materia prima e insumos ................................................................ 38

3.2.4. Almacenamiento de materia prima e insumos.......................................................... 39 3.2.5. Corte de cuero y forro ............................................................................................. 39


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3.2.6. Habilitado ............................................................................................................... 41

3.2.7. Aparado .................................................................................................................. 42 3.2.8. Empaste .................................................................................................................. 42

3.2.9. Armado ................................................................................................................... 43 3.2.10. Ensuelado ............................................................................................................... 44

3.2.11. Acabado y encajado ................................................................................................ 44 3.2.12. Preparación de plantas ............................................................................................ 45

3.2.13. Preparación de refuerzos ......................................................................................... 46 3.3. Infraestructura administrativa y/o productiva ................................................................. 47

3.4. Descripción del producto y/o servicio principal ............................................................. 50 3.4.1. Producto principal ................................................................................................... 50

3.4.2. Materias primas e insumos utilizados ...................................................................... 50 3.4.3. Cálculo de materiales .............................................................................................. 52

3.5. Descripción de las máquinas y equipos .......................................................................... 53 3.6. Descripción del personal ................................................................................................ 56

3.6.1. Gerente general ....................................................................................................... 57 3.6.2. Jefe de ingeniería/producción .................................................................................. 57

3.6.3. Administrador ......................................................................................................... 58 3.6.4. Jefe de logística ...................................................................................................... 59

3.6.5. Secretaria ................................................................................................................ 59 3.7. Organigrama funcional .................................................................................................. 60

3.8. Diagrama del proceso productivo ................................................................................... 61 3.8.1. Diagrama de desarrollo y diseño del producto ......................................................... 62

3.8.2. Diagrama de gestión de ventas ................................................................................ 63 3.8.3. Diagrama de planificación de la producción ............................................................ 64

3.8.4. Diagrama de proceso de producción ........................................................................ 65 3.9. Problemática empresarial ............................................................................................... 66

3.9.1. Auditoría a administración / gerencia ...................................................................... 66 3.9.2. Auditoría a marketing y ventas ................................................................................ 66

3.9.3. Auditoría a operaciones / producción ...................................................................... 67 3.9.4. Auditoría a finanzas / contabilidad .......................................................................... 67

3.9.5. Auditoría a recursos humanos ................................................................................. 68 3.9.6. Auditoría a tecnología e investigación y desarrollo ................................................. 68

3.10. Identificación del problema a solucionar ................................................................. 69 4. Metodología para solucionar el problema ......................................................................... 71

4.1. Planteamiento del problema ........................................................................................... 71 4.2. Formulación del problema ............................................................................................. 72

4.2.1. Problema principal .................................................................................................. 72 4.2.2. Problemas secundarios ............................................................................................ 72

4.3. Objetivos ....................................................................................................................... 72 4.3.1. Objetivo principal ................................................................................................... 72

4.3.2. Objetivos específicos .............................................................................................. 72 4.4. Metodología utilizada .................................................................................................... 73

4.4.1. Diseño metodológico .............................................................................................. 73 4.4.2. Población y muestra ................................................................................................ 73

4.4.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ..................................................... 73 4.4.4. Técnicas e instrumentos para el procesamiento de la información ........................... 74

4.5. Procedimiento................................................................................................................ 74 4.6. Desarrollo ...................................................................................................................... 75


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4.6.1. Cronograma de actividades ..................................................................................... 75

4.7. Ejecución ....................................................................................................................... 75 4.7.1. Direccionamiento estratégico actual de la organización ........................................... 76

4.7.2. Identificar a los clientes .......................................................................................... 78 4.7.3. Identificación de los procesos ................................................................................. 80

4.7.4. Diseño del mapa de procesos .................................................................................. 81 4.7.5. Caracterización de los procesos ............................................................................... 82

4.8. Resultados ..................................................................................................................... 93 4.8.1. Misión Industrias Sadarc S.A.C .............................................................................. 93

4.8.2. Visión Industrias Sadarc S.A.C ............................................................................... 93 4.8.3. Valores Industrias Sadarc S.A.C ............................................................................. 93

4.8.4. Manual de procesos ................................................................................................ 93 4.9. Análisis de resultados .................................................................................................... 93

4.9.1. Direccionamiento estratégico .................................................................................. 93 4.9.2. Manual de procesos ................................................................................................ 94

5. Conclusiones y recomendaciones ..................................................................................... 96 5.1. Conclusiones ................................................................................................................. 96

5.2. Recomendaciones .......................................................................................................... 96 Bibliografía .......................................................................................................................... 97

Anexos 99 Anexo 1: Percepción del cliente externo ............................................................................... 99

Anexo 2. Auditorías............................................................................................................ 100 Anexo 2.1. Auditoría a Administración/Gerencia ............................................................... 100

Anexo 2.2. Auditoría a Marketing y ventas ......................................................................... 101 Anexo 2.3. Auditoría a Operaciones/Producción ................................................................. 102

Anexo 2.4. Auditoría a Finanzas / Contabilidad .................................................................. 103 Anexo 2.5. Auditoría a Recursos Humanos ......................................................................... 104

Anexo 2.6. Auditoría a Tecnología e Investigación y Desarrollo ......................................... 105 Anexo 3. Matriz de consistencia ......................................................................................... 106


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Índice de tablas

Tabla 1. Identificación de clientes externos .......................................................................... 25

Tabla 2. Seriado de tallas de acuerdo a la base del patrón ................................................... 38

Tabla 3. Materiales usados en el proceso de calzado ............................................................ 51

Tabla 4. Materiales directos variables .................................................................................. 51

Tabla 5. Materiales directos fijos ......................................................................................... 52

Tabla 6. Herramientas y equipos .......................................................................................... 53

Tabla 7. Distribución de personal en la empresa Industrias Sadarc S.A.C. ........................... 56

Tabla 8. Resultados de auditorías de área ............................................................................ 66

Tabla 9. Cronograma de actividades .................................................................................... 75

Tabla 10.Declaración de la misión ....................................................................................... 76

Tabla 11.Declaración de la visión ........................................................................................ 77

Tabla 12.Satisfacción del cliente .......................................................................................... 79

Tabla 13. Identificación de clientes externos ........................................................................ 80

Tabla 14. Procesos de la empresa Industrias Sadarc SAC .................................................... 80

Tabla 15. Proceso estratégico – Planeamiento estratégico ................................................... 82

Tabla 16. Proceso estratégico – Gestión de calidad .............................................................. 83

Tabla 17. Proceso misional – Diseño y desarrollo del producto ........................................... 84

Tabla 18. Proceso misional – Gestión de ventas ................................................................... 85

Tabla 19. Proceso misional - Planeamiento de la producción ............................................... 86

Tabla 20. Proceso Misional – Producción ............................................................................ 87

Tabla 21. Proceso misional - Distribución ............................................................................ 88

Tabla 22. Proceso de apoyo – Gestión de personal ............................................................... 89

Tabla 23. Proceso de apoyo – Gestión de mantenimiento ..................................................... 90

Tabla 24. Proceso de apoyo – Gestión contable y financiera ................................................ 91

Tabla 25. Proceso de apoyo – Gestión logística.................................................................... 92

Tabla 26. Auditoria a Administración/Gerencia ................................................................. 100

Tabla 27. Auditoría a Marketing y ventas ........................................................................... 101

Tabla 28. Auditoría a Operaciones/Producción .................................................................. 102

Tabla 29. Auditoría a Finanzas / Contabilidad ................................................................... 103

Tabla 30. Auditoría a Recursos Humanos ........................................................................... 104

Tabla 31. Auditoría a Tecnología e Investigación y Desarrollo .......................................... 105


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Índice de ilustraciones

Figura 1. Descripción de un proceso genérico ...................................................................... 19

Figura 2. El sistema de gestión como herramienta para alcanzar los objetivos..................... 21

Figura 3. Mapa de procesos ................................................................................................. 27

Figura 4. Esquema de descripción de procesos a través de diagramas y fichas..................... 29

FFigura 5. Ejemplo de ficha para un proceso de revisión de requisitos del producto. ........... 29

Figura 6. Simbología para elaborar diagramas de flujo ....................................................... 32

Figura 7. Simbología para elaborar diagramas de operaciones ........................................... 32

Figura 8. Ubicación de la empresa ....................................................................................... 34

Figura 9. Muestra de colores de cuero ................................................................................. 35

Figura 10. Diseño de la muestra ........................................................................................... 36

Figura 11. Colección de calzado Primavera/Verano............................................................. 36

Figura 12. Almacenamiento de cueros y textiles ................................................................... 39

Figura 13. Corte manual de cuero y forro ............................................................................ 40

Figura 14. Marcado de cuero ............................................................................................... 41

Figura 15. Proceso de desbaste ............................................................................................ 41

Figura 16. Empaste de zapato .............................................................................................. 43

Figura 17. Proceso de armado ............................................................................................. 43

Figura 18. Ensuelado de zapato ........................................................................................... 44

Figura 19. Proceso de acabado ............................................................................................ 45

Figura 20. Preparación de plantas ....................................................................................... 46

Figura 21. Distribución de planta ......................................................................................... 49

Figura 22. Esmeril ............................................................................................................... 54

Figura 23. Máquina de coser ................................................................................................ 54

Figura 24. Cardadora .......................................................................................................... 55

Figura 25. Selladora ............................................................................................................ 56

Figura 26. Organigrama funcional de la empresa Industrias Sadarc S.A.C. ......................... 60

Figura 27. Diagrama de Operaciones del Proceso de Calzado ............................................. 61

Figura 28. Proceso de diseño y desarrollo del producto ....................................................... 62

Figura 29. Proceso de Gestión de ventas .............................................................................. 63

Figura 30. Proceso de planificación de la producción .......................................................... 64

Figura 31. Proceso de producción ........................................................................................ 65

Figura 32. Participación de clientes con respecto al volumen de ventas ............................... 79

Figura 33. Mapa de procesos – Industrias Sadarc S.A.C. ..................................................... 81


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Presentación

Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos

procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de los

procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones entre tales

procesos se conocen como enfoque basado en procesos.

La gestión por procesos es la piedra angular de las normas ISO 9000, es por eso que su

implantación puede ayudar a una mejora significativa en todos los ámbitos de las

organizaciones.

En décadas anteriores, las empresas buscaron la forma de mejorar su competitividad a través

del enfoque a la calidad total y la reingeniería de procesos, esto como consecuencia de que

año tras año los clientes son cada vez más exigentes y la competencia se transforma feroz,

dando lugar a mejorar las estrategias para incrementar el rendimiento operativo y la gestión

eficiente de los recursos, todos ellos orientados a lograr crear valor agregado para los clientes.

En el caso de las empresas peruanas pasaron de no desarrollar prácticas de calidad a

desarrollarlas, siendo la principal causa las exigencias de competir en un mercado global. Así

se hace evidente que los directivos de las empresas peruanas son cada vez más conscientes de

la importancia de la calidad y la necesidad de implementar un sistema de gestión para que

sean más competitivos y expandir nuevos mercados.

El Autor.


~ 12 ~

Introducción

En la actualidad, todas las organizaciones de cualquier parte del mundo se encuentran

involucradas en entornos y mercados competitivos y globalizados, donde toda organización

que desee tener éxito o por lo menos sobrevivir, tiene la necesidad de tener estrategias y

objetivos claros para el logro de su visión y ser entendidos por los ejecutores para alcanzar

“buenos resultados” empresariales.

Es por eso que para alcanzar estos buenos resultados, las organizaciones necesitan gestionar

sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos a la consecución de los mismos, lo

que a su vez ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que

permitan a las organizaciones gestionar sus procesos adecuadamente.

Dentro de este marco, la gestión por procesos proporciona un enfoque total al cliente externo

e interno desplegando al interior de la compañía sus necesidades y sus expectativas, siendo el

cumplimiento de éstas últimas las que generan valor agregado al producto o servicio. Las

empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos.

La práctica empresarial nos permite aun como estudiantes el vivenciar de manera más cercana

los procesos de las diferentes empresas; la empresa en la que se realizaron las prácticas pre-

profesionales es una microempresa de fabricación de calzado. En el Perú, el 96,7% de las

empresas situadas en este sector son microempresas.

Nuestro país tiene potencial de desarrollar este sector pues posee buena calidad de cuero y

calzado, y apenas está forjando una buena imagen a nivel internacional. Sin embargo, se hace

imperante que los empresarios adopten las estrategias necesarias para dar el desarrollo que

necesita este sector para poder competir a nivel nacional e internacional, empezando por

gestionar sus procesos de negocio eficientemente.


~ 13 ~

CAPITULO I

GENERALIDADES


~ 14 ~

Capítulo I

1. Generalidades

1.1. Antecedentes

En los antecedentes sobre el diseño de un sistema de gestión por procesos para la

empresa Industrias Sadarc S.A.C., no se halló ningún estudio realizado anteriormente

dentro de la organización.

A nivel nacional, los informes de investigación referente al tema gestión de

procesos no han sido encontrados, incluso no hay hallazgos de trabajos de investigación

orientados a empresas del sector calzado propiamente dicho. Sin embargo, se puede

rescatar algunos de los estudios realizados en algunas empresas a nivel internacional,

los cuales rescatan la importancia de implementar dicho sistema y alinearlo a su

filosofía empresarial.

Como antecedentes de esta investigación basada en el diseño de un sistema de

gestión basado en procesos se encontraron los siguientes:

Baque & León (2012). Diseño de un sistema de gestión por procesos para una

empresa dedicada a brindar servicios médicos, ubicada en la ciudad de

Guayaquil, de la escuela superior politécnica del litoral de Guayaquil –

ecuador. Esta tesis tiene como fin la implementación del sistema de gestión

por procesos para mejorar significativamente la productividad de la

organización ya que se direcciona en agregar mayor valor a la empresa y a la

satisfacción de sus clientes que son su razón de ser.

Galarza & Herrera (2009). Diseño de un sistema de gestión por procesos para

la empresa comercializadora de combustible Petróleos & Servicios C.A., de la

escuela politécnica nacional de Quito – Ecuado. Este informe tiene como

objetivo la estructuración de mecanismos en el cual se faculte la aplicabilidad

de la gestión por procesos que garantice mejorar la administración de los

recursos en el área administrativa, financiera y de producción con el fin de

alcanzar los mejores niveles de productividad en cada uno de los procesos y

promover un desarrollo con eficacia y eficiencia de los mismos.


~ 15 ~

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo general

Diseñar un sistema de gestión por procesos para la empresa Industrias

Sadarc S.A.C., que permita con su implementación la realización eficiente de

las actividades que se desarrollan permitiendo alcanzar los objetivos

empresariales, mejorar la productividad y lograr la satisfacción de sus

clientes.

1.2.2. Objetivos específicos

Aplicar los conocimientos adquiridos durante la formación profesional

para el diseño del sistema de gestión por procesos.

Analizar la situación actual de la empresa para determinar sus principales

limitaciones, con el levantamiento de información de los procesos

actuales.

Diseñar el mapa de procesos de la organización, identificando los

procesos estratégicos, misionales y de apoyo.

Realizar un manual de procesos, en el que se encuentren documentados

todos los procesos y su forma de evaluación.

1.3. Importancia

a) Para la empresa: Aprovechar los conocimientos y herramientas, orientados a la

Gestión por procesos, para la mejora y control de los procesos productivos,

estratégicos y de apoyo; de forma que les permita satisfacer al cliente interno y

externo.

b) Para la universidad: Un sustento que avale la formación de profesionales de

calidad preparados para enfrentar el mundo competitivo del que son parte.

c) Para la facultad y/o escuela: Ser una guía para futuros ingenieros que realizarán

sus prácticas y necesiten de un apoyo bibliográfico.

d) Para el estudiante: Permitir contrastar de forma real los temas desarrollados

durante la formación académica, aplicando eficientemente los conocimientos y

herramientas adquiridas durante el proceso.


~ 16 ~

e) Para la comunidad: Contar con profesionales orientados a la gestión de procesos

dentro de las organizaciones que permitan brindar un excelente servicio al cliente

y/o consumidor final.

1.4. Limitaciones

Al iniciar mi desarrollo como profesional en la empresa Industrias Sadarc S.A.C.,

pude observar el desorden interno que existía, y como los colaboradores se dedicaban

diariamente a “apagar incendios”. Dentro de las principales limitaciones a enfrentar, se

encontraban:

No se realizaban reuniones internas. Existía una desvinculación entre el personal

operativo y la parte administrativa debido a la falta de comunicación entre ellos. No

se comunicaban, ni compartían los resultados.

No existía compromiso por parte del personal de la empresa, pues no veían como la

mejora de los procesos podría serle de utilidad a ellos.

No existía una visión. La empresa sobrevivía el día a día, por lo que continuamente,

el equipo de trabajo daba la excusa de no tener tiempo.


~ 17 ~

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO


~ 18 ~

Capítulo II

2. Marco teórico

2.1. Direccionamiento estratégico

2.1.1. Visión

La visión de una organización es la definición deseada de su futuro,

respondiendo a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?

Generar una visión implica conocer la naturaleza del negocio en el que se

desenvuelve la empresa, fijar un determinado reto para sí misma y tener la

capacidad de difundirla, sirve de guía y motivación de los empleados en la

búsqueda del establecimiento de esa visión planteada. (Alessio, 2012)

Por lo tanto, la visión debe ser compartida por todos los miembros de la

organización con la capacidad de involucrarlos y comprometerlos en su

cumplimiento.

2.1.2. Misión

La misión es el impulsor de la organización hacia la futura situación

deseada y responde a ésta interrogante: ¿Cuál es nuestro negocio?

Es el catalizador que permite que la naturaleza de cambio sea alcanzada

por la organización y lo que “debe hacer bien” ésta para tener éxito.

2.1.3. Los valores

Según Jones (2008), “Son criterios, estándares o principios clave generales

que las personas usan para determinar qué tipos de comportamiento, eventos,

situaciones y resultados son deseables o indeseables”.

Por lo tanto, pueden ser considerados como las políticas directrices más

importantes: Norman, encausan el desempeño de sus funcionarios, y

constituyen el patrón de actuación que guía el proceso de toma de decisiones.


~ 19 ~

Los valores establecen la filosofía de la organización al representar

claramente sus creencias, actitudes, tradiciones y su personalidad.

2.2. Gestión por procesos

2.2.1. Qué es un proceso

Según (Bravo Carrasco, 2009, pág. 21), la gestión por procesos es una

forma sistémica de identificar comprender y aumentar el valor agregado de

los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar

el nivel de satisfacción de los clientes.

(Camison, Cruz, & González, 2006, pág. 843), nos dice que un proceso

es un “Conjunto de actividades realizadas por un individuo o grupo de

individuos cuyo objetivo es transformar entradas en salidas que serán útiles

para un cliente”.

La Norma ISO 9000, lo define como un “Conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados”. Estas actividades requieren la

asignación de recursos tales como personal y material. La siguiente figura

muestra el proceso genérico.

Figura 1. Descripción de un proceso genérico

EFICACIA DEL PROCESO = Capacidad para alcanzar resultados

deseados

EFICIENCIA DEL PROCESO = Resultados logrados frente a recursos

utilizados

Seguimiento y medición

Elementos de

entrada Requisitos

especificados (Incluye recursos)

Actividades

interrelacionadas o

que interactúan y

métodos de control.

Resultado Requisitos

satisfechos (Resultado

de un proceso)


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2.2.2. Características de un proceso

Todo proceso, para ser considerado como tal, debe cumplir una serie de

características, tales como:

1. Posibilidad de ser definido. Siempre tiene que tener una misión, es decir,

una razón de ser.

2. Presentación de unos límites, es decir, claramente especificados su

comienzo y su terminación.

3. Posibilidad de ser representado gráficamente.

4. Posibilidad de ser medido y controlado, a través de indicadores que

permitan hacer un seguimiento de su desarrollo y resultados e incluso

mejorar.

5. Existencia de un responsable, encargado de la eficiencia y la eficacia del

mismo entre otras muchas tareas, como, por ejemplo, asegurar la correcta

realización y control del proceso en todas sus fases.

Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles

(tal como equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energía

o información). Los resultados también pueden ser no intencionados; tales

como el desperdicio o la contaminación ambiental.

Cada proceso tiene clientes y otras partes interesantes (quienes pueden

ser internos o externos a la organización) y que son afectados por el proceso y

quienes definen los resultados requeridos de acuerdo con sus necesidades y

expectativas.

Todos los objetivos deberían estar alineados con los objetivos de la

organización y diseñarse para aportar valor, teniendo en cuenta el alcance y la

complejidad de la organización.

La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a través de

procesos de revisión internos o externos.


~ 21 ~

2.2.3. El enfoque basado en procesos

La gestión de procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la

dirección de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar,

controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización

para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las

definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus

integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores. (Bravo

Carrasco, 2009)

Un sistema de gestión, ayuda a una organización a establecer las

metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades que le

permitan una gestión orientada a buenos resultados, los objetivos

establecidos.

Figura 2. El sistema de gestión como herramienta para alcanzar los objetivos

La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las

herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de

organizaciones.

Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza

recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones,

recursos, información, servicios,…) en resultados (otras informaciones,

servicios,…) puede considerarse como un proceso.

Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las

compras hasta la atención de una reclamación, pueden y deben considerarse

como procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que

identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que


~ 22 ~

interactúan. La identificación y gestión sistemática de los procesos que se

realizan en la organización y en particular las interacciones entre tales

procesos se conocen como enfoque basado en procesos.

ISO 9001 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos

para gestionar una organización. Este tipo de gestión por procesos, cuando se

utiliza en el desarrollo, la implementación y la mejora de la eficacia de un

Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), concentra su atención en:

La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de

cada proceso,

La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos

que aporten valor

(El cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor),

El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y

de la eficacia de los procesos,

La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

2.2.4. Etapas de la gestión de un proceso

1. Asignar y comunicar la misión del proceso y los objetivos de calidad,

tiempo / servicio y coste del proceso, coherentes con los requisitos del

cliente y la estrategia de la empresa.

2. Fijar los límites del proceso

3. Planificar el proceso, realizar la representación gráfica del proceso y

señalar los indicadores y medidas del proceso y del producto.

4. Establecer la secuencia de los procesos y las distintas interacciones entre

ellos.

5. Asignar los recursos necesarios, físicos y de información, para la

realización y el seguimiento (control) del proceso.

6. Ejecutar el proceso.

7. Medición y seguimiento del proceso.

8. Proponer acciones correctoras y ejecutarlas si se observa alguna

desviación respecto a los objetivos.


~ 23 ~

9. Iniciar el proceso de mejora continua del proceso.

2.2.5. El modelo de relación cliente-proveedor interno

(Camison, Cruz, & González, 2006), nos dicen que en todo proceso, el

responsable del mismo tiene como misión apoyar y coordinar a las distintas

funciones que intervienen en él para conseguir la satisfacción del cliente. De

modo que se puede afirmar que uno de los objetivos de la gestión por

procesos es la orientación al cliente, entendiendo el concepto de cliente en su

sentido más amplio: «todas las personas sobre quienes repercuten los

procesos o productos de la empresa».

Por tanto, conviene diferenciar los distintos tipos de clientes que pueden

verse afectados por uno o más procesos. Así, consideramos dos tipos de

clientes: los clientes externos y los clientes internos. Cliente externo es toda

persona que no forma parte de la empresa y adquiere los productos y/o

servicios de ésta. Sin embargo, el cliente interno es toda persona que forma

parte de la empresa y «compra documentos, información, procedimientos,

materiales o piezas, para agregarles su propio trabajo y volver a vender a otro

cliente».

Este concepto nace de la consideración de todos los empleados como

miembros involucrados en una relación cliente-proveedor interno.

Dentro de la empresa, todos sus miembros son alternativamente clientes

y proveedores de otros en la misma empresa. El propósito de considerar a los

empleados como clientes internos no es otro que conseguir la satisfacción de

todos, de manera que cuando las relaciones lleguen al cliente externo se

obtenga la máxima satisfacción de este último.

En algunas ocasiones, la empresa se debe plantear la posibilidad de

aplicar las mejoras encontradas o medidas correctoras en otros procesos.

2.2.6. Manual de procesos

Es la colección sistemática de los procesos que indique al personal de la

empresa las actividades a ser cumplidas y la forma como deben ser realizadas.


~ 24 ~

Ofrece una descripción actualizada, concisa y clara de las actividades

contenidas en cada proceso. A continuación se describen las principales

características que presenta el manual de procesos:

1. Cabecera

Incluye información general (Logotipo de la organización, código del

procedimiento, titulo, versión, fecha, código de 2 dígitos designados del mapa

de procesos)

2. Objetivo

Es la razón de ser del proceso, el motivo de sus existencia, también se le

llama “misión”

3. Alcance

Es el ámbito funcional que alcanza el proceso, exponiendo el conjunto de

productos o servicios a las que afecta el proceso. Se indica donde inicia y

termina el proceso en relación con otros procesos.

4. Desarrollo

Secuencia de las actividades representado mediante diagrama de flujo. Se

incluyen actividades, registros, decisiones u otros documentos asociados

(instrucciones, especificaciones, planes de control, etc)

5. Responsable del proceso

Vela por el cumplimiento de los requisitos del proceso. Hace seguimiento

a los indicadores del proceso. Actualiza cambios en el proceso.

6. Registros

Presentan resultados obtenidos o proporciona evidencias de actividades

desempeñadas. Se documentan de forma física y/o virtual.

2.3. Metodología del enfoque por procesos

2.3.1. Identificar los clientes

Lo primero que debemos realizar cuando incorporamos la metodología

del enfoque por procesos, es identificar quienes son nuestros clientes internos


~ 25 ~

y externos; y por cada uno de ellos se debe establecer que producto/servicio

se le brinda.

La siguiente actividad a desarrollar, es identificar por cada uno de los

clientes o grupo de clientes, que productos entrega la organización.

2.3.2. Determinar requisitos de los clientes

Es importante definir las expectativas (necesidades) en términos del

lenguaje del cliente, es decir, definir las variables críticas de calidad.

Escuchar la voz del cliente es entender el mercado.

Primero debemos conocer las necesidades de los clientes, para traducirlas

en requerimientos o especificaciones concretas para la producción.

Tabla 1. Identificación de clientes externos

Producto/

Servicio Clientes Requisitos Características

Producto 1

Cliente A

Requisito A1 Característica A1



Cliente B Requisito A1 Característica A1


Producto 2

Cliente C Requisito A2 Característica A2


Cliente D Requisito A2 Característica A2


2.3.3. Identificar los procesos de la cadena de valor

Para conocer los procesos, se debe conocer que productos/servicios o

familias, brinda la organización, de esta manera a través de la herramienta

diagrama de bloques se logra identificar los procesos.

Con esta metodología se logra identificar principalmente los procesos de

realización del producto.

2.3.4. Mapa de procesos

El mapa de procesos ofrece una visión general del sistema de gestión en

el que representa los componentes del sistema así como sus relaciones


~ 26 ~

principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que

representan los flujos de información.

Nos muestra la conexión entre entrada-salida (cliente-proveedor) con las

partes de la organización, tales como, funciones, departamentos, etc.

El mapa de procesos es la nueva propuesta para lograr la participación de

todas las personas dentro de una organización. Los procesos de una

organización se pueden agrupar en tres tipos:

2.3.4.1. Procesos estratégicos

Van arriba y están orientados al diseño de toda la organización y

a cumplir con las actividades de planeación, investigación y de

gestión en general. Definen los grandes caminos para cumplir cada

vez mejor con la misión de la organización. (D'Alessio Ipinza, 2013)

2.3.4.2. Procesos del negocio

Los procesos de negocio derivan de la misión de la organización

y se relacionan directamente con los clientes a través de los

productos o servicios que proveen. (Bravo Carrasco, 2009)

A veces se les llama procesos de misión o procesos misionales.

2.3.4.3. Procesos de apoyo

Los procesos de apoyo también llamados procesos de soporte,

tienen por objetivo facilitar el desarrollo de los procesos de negocio.

Además, en una mirada recursiva, cada proceso de apoyo ayuda a

otros procesos de apoyo. (Bravo Carrasco, 2009).


~ 27 ~

Figura 3. Mapa de procesos

Los mapas de procesos nos ayudan a representar y analizar los procesos

para incrementar la satisfacción al cliente, identificando acciones para

reducir el tiempo de ciclo de los procesos, disminución de defectos,

reducción de costos, establecer y conducir a la mejora de procesos

alineado al cliente, reducir las actividades que no generan valor e

incrementar la productividad

Los mapas de procesos nos muestran:

Que produce la organización, cuáles son sus productos y servicios –

las entradas y salidas mostradas por las flechas,

Relación de cliente-proveedor interno y externos, usados para

proporcionar o recibir productos y servicios.

Cuando usamos el mapeo, lo que realizamos es representar una fotografía

instantánea en un tiempo específico de cómo se combinan las funciones,

actividades, entradas, y salidas de la organización para proveer valor a los

clientes.

NE

CE

SID

AD

ES

DE

CL

IEN

TE

S

SA

TIS

FA

CC

IÓN

DE

CL

IEN

TE

S

Procesos Estratégicos Destinado a conducir y controlar la

visión, los objetivos estratégicos de la

organización, políticas y estrategias.

Procesos Cadena de valor Permite generar el producto que se entrega al cliente externo (nacen y

culminan con el cliente).

Procesos de Apoyo Brindan soporte a los procesos de la

cadena de valor y a los estratégicos.


~ 28 ~

2.3.5. Descripción de los procesos

La descripción de las actividades del proceso se puede llevar a cabo a

través de un diagrama donde se pueden representar estas actividades de

manera gráfica e interrelacionarlas entre sí.

Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su

conjunto, debido a que se emite una percepción visual del flujo y la secuencia

de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y

los límites del mismo.

Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es

la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que

esto permite reflejar a su vez, como se relacionan los diferentes actores que

intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema “quién-qué”,

donde en la columna del “quién” aparecen los responsables y en la columna

del “qué” aparecen las propias actividades en sí.

Identificado cada proceso, se procede a definir su alcance, es decir donde

inicia y donde culmina, quien es el dueño del proceso y se construye su

objetivo, indicador y meta.

Es claro que los objetivos de los procesos deben estar relacionados con

los objetivos estratégicos.

(Centro Andaluz para la excelencia en la Gestión, 2009), la descripción

de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para

asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de

manera eficaz, al igual que el control del mismo.

Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las

actividades, así como en todas aquellas características relevantes que

permitan el control de más mismas y la gestión del proceso.

Para ello, y dado que el enfoque basado en proceso potencia la

representación gráfica, el esquema para llevar a cabo esta descripción puede

ser el que se refleja en el cuadro siguiente:


~ 29 ~

Figura 4. Esquema de descripción de procesos a través de diagramas y fichas.

2.3.6. Determinar los elementos básicos de un proceso

Una ficha de proceso se puede considerar como un soporte de

información que pretende recabar todos los elementos y características

necesarios para el control de las actividades que se realizan de acuerdo al

diagrama de flujo.

Figura 5. Ejemplo de ficha para un proceso de revisión de requisitos del producto.

PROCESO


~ 30 ~

2.3.7. Medir y analizar la capacidad de los procesos

Constituyen la base para saber qué se está obteniendo, en qué extensión

se cumplen los resultados deseados y hacia donde deben estar orientadas las

mejoras.

En ese sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un

proceso) o conjunto de procesos), que es necesario medir para conocer la

capacidad y la eficacia del mismo, como no podría ser de otra manera.

Una organización debe asegurar que sus procesos tiene la capacidad

suficiente para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados

planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos

deben surgir de la realización de seguimiento y medición adecuada.

2.3.7.1. Indicadores del proceso

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger

de manera adecuada y representativa la información relevante

respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de

forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los

mismos, así como la eficiencia.

Un indicador es un soporte de información (habitualmente

expresado numéricamente) que representa una magnitud de manera

que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones

sobre parámetros de actuación (variables de control)

Pasos generales para el establecimiento de indicadores de

proceso

1. Reflexionar sobre la misión del proceso.

2. Determinar la tipología de resultados a obtener y las

magnitudes a medir

3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes

a medir.

4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada

indicador definido.


~ 31 ~

5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean

alcanzar (objetivos).

2.4. Herramientas de calidad

2.4.1. Diagrama de Pareto

El principio de Pareto nos dice que el 80% de los problemas está

producido por el 20% de las causas, haciendo lógico concentrar nuestros

esfuerzos en localizar y eliminar esas causas que producen la mayoría de

los problemas.

2.4.2. Diagrama de causa – efecto

Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse

de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el

plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su

derecha.

2.4.3. Diagrama de flujo

Todos los procesos se pueden representar gráficamente. La forma más

usual de representación gráfica es la utilización de diagramas. El uso de

éstos facilita la comprensión global del proceso por la presentación visual

que facilita la comunicación, ejecución y análisis de los procesos.

Entre este tipo de herramientas destacan el diagrama de bloques y el

diagrama de flujo.

(D'Alessio Ipinza, 2009, pág. 520), nos dice que un diagrama de flujo

es la representación gráfica que muestra todas las actividades de un

proceso; y nos permite ver la relación y secuencia lógica entre los pasos

(actividades) del proceso. Es una fotografía del proceso en un momento

dado. Los pasos de este proceso se representan con una simbología básica

estandarizada como se muestra a continuación:


~ 32 ~

Figura 6. Simbología para elaborar diagramas de flujo

2.4.4. Diagrama de operaciones del proceso (DOP)

Representa gráficamente un cuadro general de cómo se realizan

procesos o etapas, considerando únicamente todo lo que respecta a las

principales operaciones e inspecciones. Con esto, se entiende que única y

exclusivamente se utilizaron los símbolos de operación e inspección.

Figura 7. Simbología para elaborar diagramas de operaciones

Actividad

Decisión

Documento

Inicio, Fin

Conector

Símbolos

Para procedimientos

Símbolos para

Procesos operativos

Operación

Transporte

Inspección

Espera

Almacenamiento


~ 33 ~

CAPITULO III

SITUACIÓN ACTUAL DE LA

EMPRESA


~ 34 ~

Capítulo III

3. Situación actual de la empresa

3.1. Información general de la empresa

RUC: 20506011371

Nombre de la empresa: Industrias Sadarc S.A.C

Nombre comercial: Alito Shoes

Actividad comercial: Fabricación de calzado para niños y caballeros

Representante Legal: Pablo Samuel Ruiz Cabrera

Dirección: Pro.Viv. Chavín de Huantar Mza. B Lote. 12A - Puente Piedra - Lima

3.1.1. Ubicación

La empresa se encuentra ubicada en el distrito de Puente Piedra,

departamento de Lima.

Figura 8. Ubicación de la empresa

3.1.2. Breve reseña histórica

Industrias Sadarc S.A.C es una pequeña empresa dedicada a la

fabricación de calzado para niños y caballeros desde hace más de una década.

Fue formada por el Sr. Pablo Ruiz Cabrera, gerente general de la

empresa, iniciando sus actividades en el año 2003 y concebida como un

negocio familiar con 6 trabajadores.


~ 35 ~

Sin embargo, gracias a las alianzas realizadas con sus clientes ha venido

desarrollando durante los últimos años un crecimiento constante que han

llevado a la empresa a ser uno de los principales proveedores de grandes

tiendas distribuidoras de calzado en todo el país.

La empresa no se detiene, por lo cual cuenta con objetivos a corto,

mediano y largo plazo para posicionarse en el mercado peruano y expandir

sus horizontes al extranjero con compromiso, calidad y buena gestión de sus

recursos.

3.2. Descripción general de los procesos

3.2.1. Diseño del producto

Antes de empezar a diseñar el calzado para niños, se hace necesaria la

búsqueda de tendencias de calzado y moda de temporada (colores de cuero,

texturas, nuevos materiales, tonos, combinaciones, etc.), modelo de plantas,

revisión de páginas web de calzados, revistas, etc. para el desarrollo de

muestras

Teniendo una información consistente, se comienza a elaborar los

bosquejos de lo que será los modelos de la temporada y la tendencia que ésta

tendrá, elaborando fichas de producto que van a ir reafirmándose en el

proceso de prueba de muestras.

El área de modelaje cuenta con una cartera de materiales (cueros, textiles,

badanas, accesorios, plantas, etc.), aunque siempre es necesaria la compra de

materiales nuevos para surtir mejor la colección.

Figura 9. Muestra de colores de cuero


~ 36 ~

Una vez definidas las entradas del proceso, el área de modelaje procede a

elaborar el diseño del modelo en la horma (Definida de acuerdo a la planta

seleccionada), y a realizar la primera prueba del modelo (patrón).

Figura 10. Diseño de la muestra

Si el modelo, luego de la prueba, no ha quedado bien, se procede a

realizar los ajustes correspondientes (combinación de colores, disminución

y/o cambio de piezas, etc.) para optimizar los recursos utilizados, recordemos

que nuestra principal materia prima es el cuero y este debe ser utilizado

eficientemente.

Figura 11. Colección de calzado Primavera/Verano


~ 37 ~

De aprobarse el modelo, se procede a realizar el costeo de materiales para

determinar el precio y a realizar la combinación de colores para el mismo

patrón. La colección consta de 6 a 10 modelos en distintas combinaciones,

que es presentada a los clientes para poder realizar la negociación

correspondiente.

3.2.2. Planificación de la producción

El sistema de producción que se maneja en la empresa es de acuerdo al

tamaño del pedido. A partir del pedido, es que se realiza el requerimiento de

materiales para un lote determinado.

El requerimiento de materiales es distribuido a los distintos proveedores

con programación de fecha de entrega, para poder iniciar la orden de

producción.

La orden de producción es realizada para una semana, con una cantidad

aproximada de 900 pares. La programación se realiza por planos (Cada plano

tiene una cantidad variable de 50 a 60 pares de calzado). Una vez realizada la

planificación de la producción para la semana, la orden de producción y los

controles son distribuidos a producción para su ejecución.

Cabe mencionar que durante este proceso, las piezas de los modelos del

calzado son llevados a ser seriados y enlatados, para poder iniciar con el

siguiente proceso.

3.2.2.1. Seriado

Los modelos escogidos son llevados a CITEccal (centro de

innovación tecnológica de cuero y calzado) para el seriado

correspondiente de acuerdo a la talla base.

El seriado consiste en la distribución de las tallas de una serie de

acuerdo al patrón. Por ejemplo, si la talla base del patrón es 20, el

seriado corresponderá a las tallas 18 al 21. Para mayor


~ 38 ~

especificación, la distribución de tallas se muestra en la tabla adjunta

(Tabla 2).

Tabla 2. Seriado de tallas de acuerdo a la base del patrón

Talla base Seriado de tallas

20 18 19 20 21

24 22 23 24 25 26

30 27 28 29 30 31 32

3.2.2.2. Enlatado

Luego del seriado, las tallas son llevadas a convertirse en latas y

poder iniciar el proceso de producción.

En el caso de piezas pequeñas, los moldes se convierten en

troqueles para el fácil manejo del proceso.

A continuación se describen las actividades que comprenden el proceso de

productivo del calzado para niños:

3.2.3. Recepción de la materia prima e insumos

La materia prima llega a la empresa a través de los camiones de los

proveedores, debidamente selladas. Las compras realizadas de acuerdo a la

planificación del requerimiento de los materiales y son realizadas por un

trabajador encargado de hacer las compras.

El encargado de almacén es el encargado de contabilizar los ingresos de

materias primas, de verificar su condición y de registrarlas al sistema. En el

caso del cuero y plantas, la evaluación es mucho más detallada porque

involucran más del 70% del costo de materiales del zapato, y en algunos

casos, son devueltos a los proveedores de no contar con las características

necesarias para ser procesadas.

Sin embargo, el proceso de evaluación es solo visual y empírico al no

encontrarse una escala que permita realizar esta evaluación de formas más


~ 39 ~

exacta. En el caso de los demás materiales, las cantidades son contabilizadas

y verificadas de acuerdo a la cantidad especificada en la guía de remisión.

3.2.4. Almacenamiento de materia prima e insumos

La materia prima será colocada de acuerdo a sus características en áreas

específicas para su almacenamiento y serán separados por tipos: cueros,

textiles, badana, plantas, ojalillos, pasadores, cajas, hantag, papel envoltorio.

En el caso de las plantas, están son almacenadas agrupadas de acuerdo a la

cantidad del plano.

Figura 12. Almacenamiento de cueros y textiles

Una vez que han llegado los materiales, almacén los distribuye de

acuerdo a la cantidad de pares de zapato que indica el plano y éstos son

llevados al área de corte y demás áreas (como habilitado de plantas, aparado,

etc.).

El proceso se inicia con el corte de los materiales del modelo de calzado

(cuero, badana, textil, esponja, etc.) según la cantidad indicada en el plano

para pasar a la siguiente área.

Los siguientes procesos, explicarán la secuencia principal de producción

de calzado para niños.

3.2.5. Corte de cuero y forro

De acuerdo al volumen del pedido, el proceso de corte puede realizarse

de forma manual o mecánica. Si el volumen de pedido por modelo es bajo, el

proceso es realizado de forma manual.

Si el volumen de pedido por modelo es alto, el proceso es realizado de

forma mecánica con máquina troqueladora, sin embargo, el proceso en


~ 40 ~

general es realizado de forma manual porque los volúmenes de pedido de

acuerdo al modelo son bajos en su mayoría.

Los materiales son entregados de almacén para poder cortar las partes

necesarias para el modelo a fabricar. A parte del cuero, los sintéticos o

textiles laminados, necesitan como herramientas una chaveta y los moldes del

modelo a producir.

a. Corte manual

El corte manual de las piezas del modelo, se realizan con una

cuchilla de punta recta con filo vertical.

Debido a la resistencia del material, la cuchilla tiende a perder filo,

por lo que se hace necesario el uso de un esmeril eléctrico. Para el corte

manual se utilizan moldes de piezas de lata.

Figura 13. Corte manual de cuero y forro

b. Corte mecánico

El corte manual de las piezas se realiza a máquina con piezas a

troquel, las cuales son diseñadas externamente con metal y tienen un

costo mucho más elevado que los moldes de lata utilizados en el corte

manual.

Las piezas cortadas a máquina, son generalmente aquellas

utilizadas para refuerzos, plantillas y el corte de piezas pequeñas que

son difíciles de cortar a través del proceso manual.


~ 41 ~

3.2.6. Habilitado

Al proceso de marcado y desbaste se le conoce como habilitado. Estas 2

actividades nos van a permitir plasmar de forma definitiva la forma que se

especifica en la ficha del producto/modelo.

Luego de cortar las piezas, éstas son marcadas con lápiz especial para

cuero para indicar el lugar donde irán las piezas al momento de unirlas en el

proceso de aparado. Así mismo, también se codifican las tallas dándole un

color a cada talla para que este no sea confundido en el siguiente proceso.

Figura 14. Marcado de cuero

Las piezas marcadas pasan a ser desbastadas. Este proceso consiste en

rebajar los bordes de las piezas para que al armar el zapato no sean visibles

las uniones de las costuras.

Existen distintos tipos de desbaste generalmente usados que dependen del

tipo de unión de piezas a realizar.

Figura 15. Proceso de desbaste


~ 42 ~

Tipos de desbaste

a) Chaflán: Es el más utilizado en la industria de calzado y es usado para

piezas que van cosidas y colocadas una sobre otra.

b) Al corte: Se utiliza para piezas dobladas

Algunas piezas como las correas y los accesorios, utilizan un desbaste

parejo y uniforme llamado, desbaste en blanco.

Para la realización de este proceso, la empresa utilizará la desbastadora de

campana.

3.2.7. Aparado

Luego de rebajar los bordes, se procede a habilitar las piezas de cuero y

los demás materiales necesarios para la tarjeta de producción a realizar.

El aparado es el proceso en el cual se unen y cosen las piezas, se forma la

capellada, los lados y el talón. A la unión de piezas cosidas de este proceso,

se le llama corte.

Por fines prácticos, este proceso es tercerizado pues se emplea mucha

maquinaria y el tiempo de producción es mucho mayor. Por ello se contrata a

personal especializado, pudiendo trabajar con varios aparadores al mismo

tiempo a fin de agilizar el tiempo de entrega de los calzados para ser enviados

al siguiente proceso.

3.2.8. Empaste

Es el proceso en el cual se unta pegamento en el corte (talón) y se coloca

el contrafuerte y de igual manera en la punta del calzado se unta el pegamento

y se coloca la puntera.

La finalidad de este proceso es hacer más resistente la punta y el talón

para así dar la forma al calzado. Los cortes son apilados para ser trasladados

al siguiente proceso.


~ 43 ~

Figura 16. Empaste de zapato

3.2.9. Armado

Luego que los cortes son empastados y apilados, el armador coloca el

corte en un horno para reactivar el pegamento aproximadamente por 15

segundos y poder armar el zapato.

Figura 17. Proceso de armado

Mientras tanto, el armador va clavando la falsa en la horma y colocando

pegamento sobre la falsa. Retira el corte del horno, y lo coloca sobre la horma

para proceder con ayuda de un martillo a armar la punta, se cierra el talón y se

cierran los costados, para tener la forma de la horma. Una vez armado el

calzado, éste es trasladado al siguiente proceso para que se le coloque la

planta/suela.


~ 44 ~

3.2.10. Ensuelado

Los zapatos que se encuentran en la horma son llevados a la máquina

cardadora antes de que se les coloque la suela.

Con la cardadora se retiran los restos de cuero que se encuentran en la

zona donde se pegará la suela a fin de que al momento del pegado, éste quede

firme y no se despegue con el tiempo.

Figura 18. Ensuelado de zapato

Luego el zapato es encementado (se le coloca pegamento) y tanto el

zapato como la suela son colocadas un horno reactivo por un aproximado de

15 segundos. Tiempo cumplido, ambos son retirados y se procede a pegar la

suela en el zapato.

Una vez que está el zapato listo, es colocado en la sorbetera para

someterlo a presión garantizando el pegado de la suela y para minimizar el

tiempo de secado (Recordemos que el calzado es sometido a un proceso de

empaste con mucho pegamento). Posteriormente se procede a descalzarlos de

la horma y trasladarlos al área de acabado.

3.2.11. Acabado y encajado

En este proceso, se da una limpieza al calzado para quitarle polvo,

pegamento, marcas de unión de piezas, hilos sueltos que tenga sobre él. Se

usan bencina y disolvente para realizar este proceso de limpieza. Si es

necesario, se le echa crema para darle brillo al modelo. Es en este proceso en

el que se colocan las plantillas.


~ 45 ~

Cuando ya están limpios, se coloca el código de barra en la suela, el

hantag/etiqueta en la correa y se coloca en la caja conjuntamente con el

empaque y la bolsa.

Posteriormente las cajas listas son llevadas al almacén de productos

terminados.

Figura 19. Proceso de acabado

Por otra parte, tenemos procesos que también debemos considerar, que se

realizan paralelamente al proceso productivo. Estos procesos se describen a

continuación:

3.2.12. Preparación de plantas

Cuando las plantas pasan de almacén al proceso productivo, tienen una

secuencia de preparación antes de ser utilizados en el proceso de ensuelado.

Primero se procede a retirar los excesos de caucho de la suela que se

encuentra en los filos o bordes (esto debido a la máquina de inyección en el

molde en que fueron preparados) a ésta actividad se le conoce como

rebarbeado y para ello se utiliza una cuchilla con mucho filo. La mala

manipulación de la cuchilla puede ocasionar el corte de la suela en un lugar

visible, razón por la cual el material quedaría inservible.

Una vez que se quitan los excedentes, se procede a lijar la superficie

interna de la suela con el fin de que el pegamento pueda entrar con mayor

facilidad.


~ 46 ~

Luego se procede a aplicar halogenante a la superficie de la suela y se

deja secar por 10 minutos, a esta actividad se le conoce como lavado. Una vez

cumplido el tiempo, se procede a dar una segunda aplicación de halogenante

y se deja secar por 10 minutos más.

Finalmente se coloca cemento (Es una mezcla fuerte de pegamentos

especiales para calzado) a los bordes de la superficie de la planta, a esta

actividad se le conoce como encementado. Se deja secar 5 minutos y las

suelas son apiladas en jabas que son trasladadas al proceso de ensuelado.

Figura 20. Preparación de plantas

3.2.13. Preparación de refuerzos

Los refuerzos son elaborados de material celastic, que sirven para

reforzar la punta y el talón del calzado. Estos materiales son comprados en

planchas de 1,22 m x 2,44 m y juntados en grupos de 6 para proceder a

cortarlos.

Los refuerzos para ser trabajados de forma más práctica son cortados a

máquina, pues los moldes por lo general son estándar aunque varían de

acuerdo al modelo de la horma.

Posteriormente también pasan por el proceso de desbaste antes de ser

colocados en el corte. Una vez elaborados, éstos refuerzos son agrupados en

jabas de acuerdo a la tarjeta de producción.


~ 47 ~

3.2.14. Preparación de las plantillas

Las plantillas son elaboradas con material de látex y gaza que pasan por

un proceso de preparado y pegado, luego se cortan a máquina de acuerdo al

troquel seleccionado y se agrupan de acuerdo a la talla, el producto de esta

actividad es conocido como latex-laminado.

Lo mismo se hace con la badana que es pegada al látex-laminado para

posteriormente pasar a ser selladas. Cada plantilla lleva un sello en su

superficie que va de acuerdo al pedido del cliente.

La plantilla es cosida y los excedentes de la unión de la badana y el latex

laminado, son recortados. Se procede a agrupar las plantillas por tarjetas de

producción y son colocadas en el almacén para el proceso de acabado y

encajado en el que serán utilizados.

3.3. Infraestructura administrativa y/o productiva

Las áreas necesarias para el buen funcionamiento de la empresa se describen a

continuación:

Área de Ingeniería / diseño del producto

En esta área se desarrolla la investigación de las tendencias de moda, la

elaboración de patrones, las pruebas de modelaje y las muestras finales. Tiene

una oficina compartida con el jefe de producción pues ambos están en constante

comunicación durante el proceso de fabricación.

Área de producción

En esta área se lleva acabo todo el proceso productivo desde corte hasta

acabado. El proceso productivo está distribuido en dos pisos y no cuenta con una

buena distribución, debido a que la empresa fue construida para ser una casa y no

para ser una planta, sin embargo, se han habilitado las áreas necesarias para el

trabajo.


~ 48 ~

Las principales área que se identifican son las siguientes:

Área de corte de cuero y forro

Área de habilitado

Área de montaje

Área de acabado

Área de preparación de plantas

Área de habilitado de productos intermedios

Área de almacén de materias primas

Es el área donde se recepcionan, almacenan y distribuyen los materiales a las

demás áreas.

Área de almacén de productos terminados

El área de productos terminados estará cerca a la puerta principal colindando

con la oficina para facilitar el despacho.

Área de administración

En esta área se ubica la oficina del administrador, el gerente general y el

responsable de ventas.


~ 49 ~

Figura 21. Distribución de planta

OF

ICIN

AS

AL

MA

CÉ

N P

T

AL

MA

CÉ

N

MT

DIS

EÑ

O D

E

PR

OD

UC

TO

PR

OD

UC

CIÓ

N

PR

OD

UC

CIÓ

N


~ 50 ~

3.4. Descripción del producto y/o servicio principal

3.4.1. Producto principal

La empresa fabrica calzado de cuero para niños de gran variedad con

aplicaciones textiles, dentro de los que podemos nombrar: zapatillas,

sandalias, mocasines, casuales, balerinas, etc. siendo elaborados de acuerdo a

la temporada y la tendencia de moda, generalmente desde las tallas 18 al 32.

En promedio produce entre 800 a 850 pares semanales, en un turno de 12

horas diarias de lunes a viernes y medio turno de 6 horas los días sábados.

3.4.2. Materias primas e insumos utilizados

La industria del calzado, se abastece de recursos materiales de la industria

de curtiembre, usando cueros, badanas como material principal. También la

industria del caucho tiene una participación importante por la elaboración de

plantas. No podemos dejar de lado los textiles y materiales sintéticos que

ayudan a dar variedad y color a los productos. Los principales abastecedores

de materiales para esta industria se pueden encontrar en Caquetá, Lima.

Dentro de los principales insumos que se utilizan para la elaboración de

calzado, tenemos:

a) Cuero

Es el material que cubre la mayor parte de la superficie del zapato, y es

obtenido mediante el curtido de la piel de los animales. No es un material que

tenga una superficie definida, por lo que es vendida por pies cuadrados,

dificultando calcular eficientemente el consumo de este material.

b) Badana

Se llama badana a las pieles de carnero curtidas. Es utilizada para elaborar

los forros del calzado (Parte interna) y las plantillas. Al igual que el cuero, no

es un material que tenga una superficie definida por lo que es vendida por

pies cuadrados.


~ 51 ~

c) Textiles

Son materiales con diversos aplicativos y estampados para dar un mayor

atractivo visual al calzado.

Tabla 3. Materiales usados en el proceso de calzado

Pieza / Componente a cortar Material Unidad de medida

Capellada/ Talones Cuero / Sintético pie2 Piel

Plantilla/ Forro de capellada Badana / Sintético pie2 / m Piel

Falsa Celastic m Plancha

Puntera y contrafuerte Celastic m Plancha

Acolchado de plantilla Látex laminado m Plancha

d) Plantas

Es la parte del zapato que por lo general está formado por un material más

resistente que el zapato en sí. Sirve para proteger la planta del pie y

proporcionar tracción y mayor fricción para evitar caídas. Se tiene especial

cuidado al ser destinados para la elaboración de calzado para niños. Los

materiales más utilizados son:

Materiales directos variables:

Son aquellos materiales que varían de acuerdo al diseño del modelo,

entre estos incluimos a las plantas/suelas, cueros, sintéticos, badana y

accesorios. Así mismo, el cuero y la planta son críticos, variando los

precios por color, material y textura.

Tabla 4. Materiales directos variables

Temporada: Primavera - Verano

Tipo: Sandalia

Serie : 18-21

N° de Patrón: 08002

Materiales directos variables por par Materia prima /

insumos

Unidad de

medida

Consumo

por par

Precio

sin IGV

Costo por

par

Cuero guante azul pie2 0,4617 8,50 3,92

Cuero guante rojo pie2 0,2752 8,50 2,34 Planta TR 188 pza. 1 3,18 3,18

Badana ovino pie2 0,8773 3,05 2,68

Velcro blanco m 0,038 0,76 0,03

Accesorio

(Pescadito) pza. 2 0,30 0,60

Hebilla (ovalín

plateado) pza. 2 0,02 0,03

Eva 1.5 x 1 m 0,0135 21,00 0,28

Estampado correa 1 0,30 0,30

Total S/. 13,37


~ 52 ~

Materiales directos fijos

Son aquellos materiales que se usan en casi todos los procesos y en

todos los modelos por lo que los precios no varían mucho y sus costos

individualmente no son muy representativos. Se presentan a continuación:

Tabla 5. Materiales directos fijos

Descripción del

material Unidad Descripción del material Unidad

Empaque pza. Balines 3 inch pza.

Caja pza. Tachuelas mosca 2 7/16 pza.

Pegamento infrapeg ml Lija de taco azul 4cm 35g pza.

Cemento universal l Otros a considerar pza.

Crema box moro kg Hilo linanyl #40 pza.

Resbalador de horma kg Hilo piramide # 30 pza.

Gaza 1,4 mm m Esponja zebra lila 3/4 m

Huaype blanco kg Esponja de acabado blanco pza.

Latex 2mm 1,0x1,4 mt2 m K02 l

Hant tag pza. Bencina ml

Transferd pza. Halogenante l

Bolsa pza. Celastic blanco 1,1 mm m

3.4.3. Cálculo de materiales

Los consumos de los materiales son determinados de acuerdo al método

del paralelogramo (en el caso de los cueros, textiles, badana, etc.) y son

llenados en un formato para consumo de materiales por patrón (Modelo de

zapato con mismo número y tamaño de piezas). Los patrones desarrollados

son documentados de acuerdo a la línea del modelo (zapatillas, sandalias,

zapatos de vestir, casuales, etc.)

Se realiza el mismo procedimiento para los patrones siguientes, con su

respectiva combinación de colores (2 a 4 modelos por patrón), hasta obtener

la colección de la temporada. Cabe mencionar que al año, se manejan 4

temporadas que son estacionales (invierno, primavera, verano, otoño).


~ 53 ~

3.5. Descripción de las máquinas y equipos

Respecto a las máquinas y equipos, la empresa contará con los siguientes

recursos, las mismas que serán separadas de acuerdo al proceso que involucran.

Tabla 6. Herramientas y equipos

Proceso Máquinas a utilizar

Corte

- 1 Troqueladora para refuerzos y plantillas. La mayor

parte del proceso se hará de forma manual con mano

de obra calificada

- 1 Esmeril para afilar las cuchillas de los cortadores

de cuero

Habilitado - 2 Desbastadoras para rebajar el cuero y forro. El

proceso de marcado es manual

Aparado

- 2 máquinas de coser principalmente para coser las

plantillas y elaborar las muestras de temporada.

- El resto de máquinas serán servicios realizados por

terceros

Empaste - Este proceso es manual

Armado - 3 hornos reactivos para dar flexibilidad al cuero al

momento de armarlo en la horma

Cardado - 1 cardadora para lijar las plantas

Ensuelado

- 3 hornos reactivos para activar el pegamento de la

planta y pueda pegarse con firmeza al corte

- 3 sorbeteras, a fin de darle firmeza y consistencia al

zapato final.

Encajado - 1 lustradora para quitar el polvo y dar brillo al

calzado

Troqueladora

Es utilizada en el área de corte y para obtener materiales como refuerzos

para el calzado de niños (puntera, contrafuerte, retacón, falsa, etc.), plantillas y

piezas pequeñas de cuero.

Esmeril

Sirve para afilar las cuchillas del área de corte cuando el proceso se realiza

de forma manual.


~ 54 ~

Figura 22. Esmeril

Desbastadora

Luego del marcado de las piezas, tienden a ser rebajadas para facilitar el

adecuado cosido de las piezas en el área de aparado.

Máquinas de coser

Son utilizadas en el área de aparado para la unión de piezas (cuero y forro)

y formar el corte del calzado de niños.

Figura 23. Máquina de coser

Picadora

Es utilizada para la elaboración de agujeros (para las hebillas o detalles

estéticos) y la colocación de accesorios al modelo, tales como remaches, perlas,

etc.


~ 55 ~

Horno reactivo

Es utilizado para la reactivación del pegamento luego del empaste de los

cortes en el área de montaje y para la reactivación del cemento de la planta en

el área de ensuelado.

Sorbetera

Es utilizado para darle firmeza al pegado de la planta, después del armado.

Se coloca el zapato dentro de él aproximadamente durante 30 segundos.

Cardadora

Es utilizada para darle una superficie tosca a la suela interna durante su

preparación y de esta forma el pegamento de contacto pueda absorberse en el

material poroso de la planta y quede firme al momento de pegarlo al zapato.

Figura 24. Cardadora

Lustradora

Es utilizada para quitar el polvo a los zapatos que vienen del proceso

anterior y también para darle un efecto brilloso al cuero, sobre todo si es

campaña escolar.


~ 56 ~

Selladora

Es utilizada para colocar la etiqueta en la plantilla del calzado. Este

proceso se realiza antes de que la plantilla sea cosida con el latex-laminado

Figura 25. Selladora

3.6. Descripción del personal

La empresa cuenta con aproximadamente 18 trabajadores permanentes.

Involucra también la contratación de un contador a medio tiempo para realizar los

reportes financieros a entidades públicas del estado.

Tabla 7. Distribución de personal en la empresa Industrias Sadarc S.A.C.

Cargo/Función Cantidad

Gerente general 1

Asesor administrativo 1

Jefe de producción 1

Desarrollo de producto 1

Supervisor de aparado 1

Operarios 12

Corte 3

Marcado 1

Desbaste 1

Montaje 3

Acabado 2

Auxiliares 2

Secretaria 1

TOTAL 18


~ 57 ~

3.6.1. Gerente general

Es el representante y dueño de la empresa y tiene como función:

Funciones:

Dirigir, coordinar y controlar las acciones operativas de la empresa.

Asegurar que la empresa cumpla con las normas legales establecidas,

referentes a pagos de tributos y disponibilidad de la información

financiera, así como a las resoluciones y directivas emitidas por las

autoridades competentes.

Nombrar, contratar, promover, trasladar, suspender y despedir al

personal de la empresa, actuando de acuerdo con las disposiciones y

reglamentos vigentes en la materia.

Proponer y llevar a cabo todos los Planes de Desarrollo de la empresa

Organizar la empresa poniendo en práctica las políticas aprobadas por el

equipo.

3.6.2. Jefe de ingeniería/producción

El área de ingeniería es un área crítica en la cual se plasman los

fundamentos de las especificaciones de los calzados a producir. Por lo tanto,

el recurso humano de esta área es altamente calificado en el trabajo que

realiza para garantizar la correcta elaboración de los productos a elaborar.

Esta área involucra a los siguientes colaboradores a plazo completo:

Modelista/Desarrollo de Producto

Jefe de Producción

3.6.2.1. Modelista/desarrollo de producto

Desarrollar diseños innovadores que satisfagan y sean atractivos para

los clientes.

Funciones:

Diseñar la línea de calzado desde el lado visual y técnico.

Asegura la calidad de los materiales, mano de obra, marca y

embalaje.


~ 58 ~

Soluciona reclamos de los clientes y problemas sobre el diseño

del calzado.

3.6.2.2. Jefe de producción

Es el encargado de velar por la correcta elaboración de los

calzados a producir, garantizando que éstos cumplan con la calidad

solicitada por el cliente, con el uso eficiente de recursos y en el

tiempo establecido evitando retrasos.

Funciones:

Coordinar con el área administrativa la planificación de los

calzados a producir durante la semana.

Planificar, organizar y controlar la producción de calzados

Motivar al personal de producción.

Mantener estándares de calidad, controlando y reduciendo

costos.

Calcula los consumos de materiales, mano de obra y gastos

generales para producir un determinado calzado.

Establece estándares de rendimiento.

Entrena y dirige operarios en el taller.

Manejo de documentos para el control de costos y producción.

3.6.3. Administrador

Es el encargado de velar por el correcto funcionamiento, planificación,

verificación y control de la empresa.

Funciones:

Administración del personal: Tareas administrativas que tienen que ver

con los controles de ausentismo, licencias, liquidación de sueldos,

asistencias, etc.

Reclutamiento y Selección de personal: Comienza cuando se genera un

puesto vacante y finaliza con el ingreso del candidato a la compañía y la

inducción del mismo al campo de acción, teniendo la responsabilidad de

reclutar al personal idóneo para cada puesto.


~ 59 ~

Evaluación de desempeño: Analizar el desempeño del personal en su

puesto de trabajo actual mediante la evaluación de determinados objetivos

que fija la empresa

Elaborar y actualizar el manual de funciones, descripción de puestos de

trabajo y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe, como ser

nivel de instrucción, tiempo de experiencia para ocupar el cargo, aptitudes

necesarias, etc.

Distribuir las políticas y procedimientos impresos a todos los

colaboradores.

3.6.4. Jefe de logística

Administrar los materiales de forma que estos lleguen en la cantidad

necesaria, el tiempo requerido y calidad adecuada, para dar inicio al proceso

productivo.

Funciones:

Recepcionar y distribuir todos los formatos requeridos para dar inicio a

una orden de producción.

Recepcionar y verificar la compra, entrada y salida de materiales.

Controlar la eficiencia de la materia prima.

Verificar la ejecución y cumplimiento de los productos intermedios.

Despachar de suministros y materiales indirectos a producción.

3.6.5. Secretaria

Registrar en la Base de Datos los movimientos contables y financieros de

la empresa.

Solicitar las facturas al almacenero, y relacionar los Ingresos de

Materiales con las facturas correspondientes.

Recepcionar la Orden de compra.

Elaborar la orden de compra de los materiales

Hacer seguimiento a los proveedores para asegurar la entrega a tiempo de

lo solicitado.


~ 60 ~

3.7. Organigrama funcional

GERENTE GENERAL Pablo Ruiz Cabrera

INGENIERÍA

Eduardo Muñoz

Secretaria

Milagros Ramírez

LOGÍSTICA

Elber Pérez

ADMINISTRACIÓN

Paolo Muñoz

PRODUCCIÓN

Eduardo Muñoz

DESARROLLO DE PRODUCTO

Mario Vásquez

SUPERVISOR

Pedro Trujillo

Figura 26. Organigrama funcional de la empresa Industrias Sadarc S.A.C.


~ 61 ~

3.8. Diagrama del proceso productivo

INDUSTRIAS

SADARC S.A.C.Fecha de Elab.: Código: Versión: 3.0

8 LAMINADO

CORTADO

Ojalillos

Tachuelas

PLANTILLAS

CueroBadana

Plastisoles

ZAPATO

Cajas

Avíos

Badana

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)

9

10

11

12

PEGADO

COSIDO

RECORTADO

4 REBARBEADO

LIJADO

PLANTAS

5

5

6

7

LAVADO 1

LAVADO 2

ENCEMENTADO

Látex

2 TROQUELADO

DESBASTADO

REFUERZOS

3

1 CORTADO

MARCADO

ZAPATO

1

2

3

4

DESBASTADO

APARADO

ARMADO

Pasadores

ENSUELADO8

6

7

13

QUEMADO

ACABADO

ENCAJADO

Fecha de Ejec.:

Figura 27. Diagrama de operaciones del proceso de calzado


~ 62 ~

3.8.1. Diagrama de desarrollo y diseño del producto

DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

GESTIÓN DE

VENTAS

DISEÑO Y DESARROLLO

DEL PRODUCTO

GESTIÓN

LOGÍSTICA

INICIO

Búsqueda de

Información

Selección de

plantas

Diseño del

modelo

(patrón)

Costear

modelo

Prueba de la

muestra del

patrón

Habilitar

materiales

para pruebas

¿Se aprueba modelo?

Entrega

requerimientos

del cliente

Si

Realización de

combinaciones

del patrón

No

Entregar

colección

FIN

Recibe

colección

Figura 28. Proceso de diseño y desarrollo del producto


~ 63 ~

3.8.2. Diagrama de gestión de ventas

GESTIÓN DE VENTAS

PLANIFICACIÓN

DE PRODUCCIÓN

GESTIÓN DE

VENTASCLIENTE

DESARROLLO DEL

PRODUCTO

INICIO

Presentar

colección de

modelos

Entrega

colección

FIN

¿Aprueba modelos?

Si

Presenta lista

de precios

Rediseña y/o

ajusta

modelos

No

¿Aprueba precios?

Si

Genera orden

de compra

Recepcionar

orden de

compra

Realiza

negociaciones

con el cliente

No

Entregar orden

de pedido a

planeamiento

Realizar

seguimiento al

pedido

Recepciona

orden de

pedido

Figura 29. Proceso de gestión de ventas


~ 64 ~

3.8.3. Diagrama de planificación de la producción

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

DESARROLLO DEL

PRODUCTOGESTION LOGISTICA

PLANIFICACIÓN DE

LA PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN

INICIO

Recepcionar

orden de

producción

FIN

Entregar orden

de producción

Entregar ficha

de modelo a

producir

Entregar

requerimiento

de recursos

Elaborar orden

de producción

Elaborar

requerimiento

de recursos

Recepcionar

orden de

pedido

Registrar

modelos en el

sistema

Costeo de

materiales

Elaborar

tarjetas de

producción

Elaborar

formatos de

control

Generar orden

de producción

Figura 30. Proceso de planificación de la producción


~ 65 ~

3.8.4. Diagrama de proceso de producción

PROCESO DE PRODUCCIÓN

DESARROLLO DEL

PRODUCTOGESTIÓN LOGÍSTICA PRODUCCIÓN

PLANIFICACIÓN DE

LA PRODUCCIÓN

INICIO

Recepcionar

orden de

producción

FIN

Habilitar

recursos

Entregar orden

de producción

Entregar ficha

de modelo a

producir

Proporcionar

recursos

necesarios

Corte de cuero

y forro

Habilitado

Aparado

Montaje

Ensuelado

Acabado

Almacenar

productos

terminados

Figura 31. Proceso de producción


~ 66 ~

3.9. Problemática empresarial

En los últimos meses, la empresa reportaba un mayor índice de devoluciones de

sus productos por lo que el cliente optó por hacer una reunión con nuestra empresa

para evaluar el motivo de éste. Es por ese motivo que se realizó el siguiente

levantamiento de información:

Para determinar la problemática empresarial, se procedió a realizar las 7

auditorias (D'Alessio Ipinza, El proceso estratégico, pág. 202), la evaluación se

adjunta en el Anexo 3. Los resultados de la evaluación se muestran a continuación:

Tabla 8. Resultados de auditorías de área

Auditorías de área Criticidad Situación

Administración / Gerencia 77,78% Altamente crítica

Marketing y ventas 57,89% Altamente crítica

Operaciones / Producción 63,16% Altamente crítica

Finanzas / Contabilidad 50% Crítica

Recursos Humanos 70% Altamente crítica

Tecnología e Investigación y desarrollo 72,72% Altamente crítica

3.9.1. Auditoría a administración / gerencia

La empresa no cuenta con un plan estratégico institucional

La empresa no ha definido una misión y visión organizacional. Cuenta

con un sistema de valores, sin embargo estos no se encuentran

publicados ni documentados.

La dirección no provee un buen clima organizacional, no participa en

la formación de sus colaboradores y de los responsables de área.

No hay planes para capacitación gerencial.

No existen controles financieros, comerciales, de inventarios, costos o

calidad.

3.9.2. Auditoría a marketing y ventas

La empresa logra identificar quienes son sus clientes, sin embargo no

cuenta con registros que permitan medir la satisfacción de éstos.


~ 67 ~

La empresa ha identificado como sus principales ventajas competitivas

el precio y la calidad, pero no toma medidas para lograr que sus

productos estén óptimamente posicionados en esos segmentos.

No se elabora por escrito planes de acción ni se despliegan las

estrategias al resto de la organización.

No se realiza una planificación de marketing y ventas, la cual debería

contar con la participación de directivos y mandos medios de la

empresa.

3.9.3. Auditoría a operaciones / producción

La empresa no posee un sistema de calidad implementado (mapa de

procesos, documentación de procesos, definición de responsables por

procesos, entre otros).

La empresa suele tomar acciones correctivas muy a menudo, sin

embargo no se realizan los procedimientos necesarios para llevar

registros que permitan preveer imprevistos en producción.

La empresa no cuenta con un sistema de evaluación continua de

proveedores. Solo se inspecciona el cumplimiento de inspecciones

técnicas, sin embargo, debería contemplarse aspectos como: plazos de

entrega, plazos de reposición de partidas defectuosas, stock mínimo,

entre otras. Un aspecto importante como parte del sistema de

evaluación de proveedores es verificar si cumplen con los requisitos

establecidos en un Sistema de Gestión de Calidad.

3.9.4. Auditoría a finanzas / contabilidad

No existen índices financieros, sin embargo, se tiene un control

adecuado de los fondos de la empresa y se hacen reportes mensuales y

anuales a las entidades reguladoras.


~ 68 ~

No se cuenta con información financiera que permita tomar decisiones

a futuro.

3.9.5. Auditoría a recursos humanos

La empresa no establece reuniones con el personal de la empresa para

analizar la gestión realizada en el último periodo, presentar productos

nuevos, explicar planes futuros u otros.

La empresa no contempla planes de desarrollo profesional y

promoción para los empleados actuales y para los nuevos a incorporar.

La empresa no estimula al personal para que tome decisiones e

implante cambios dentro de la organización según lineamientos de la

empresa.

La empresa no contempla otro sistema de remuneración adicional en

caso los trabajadores cumplan con la meta de producción semanal.

La empresa no realiza encuestas de opinión al personal para medir su

nivel de satisfacción en aspectos claves como: ambiente de trabajo,

clima de apertura y comunicación, esquemas de participación,

formación, salario, reconocimiento, perspectivas profesionales, entre

otros.

No se ha documentado los perfiles de puesto y procesos de trabajo.

3.9.6. Auditoría a tecnología e investigación y desarrollo

La empresa no cuenta con una plataforma web que permita transmitir

su misión, visión y valores.

La empresa no ha contemplado cambios tecnológicos con relación a

mejora o adquisición de sistemas de gestión y mejoras de proceso

producto y/o incorporación de nuevas tecnologías.


~ 69 ~

Luego de realizar las auditorías a cada área, pudimos constatar que existen

problemas graves en cada una de ellas y que necesitan una solución inmediata, unos

más que otros.

Los problemas más críticos se encuentran en gerencia, operaciones y recursos

humanos, que terminan por enfocarse en un punto problemático aún más grande.

3.10. Identificación del problema a solucionar

En el estudio realizado podemos darnos cuenta que el campo de aplicación de la

problemática es bastante amplia. Sin embargo, hay un factor que nos preocupa bastante:

La calidad del producto que se está ofreciendo.

Como se ha venido mencionando, en los últimos meses las devoluciones de calzado

se han incrementado a pesar que el volumen de producción es pequeño.

Es por ello que se ha decidido evaluar las causas de excesivos productos

defectuosos y estén disminuyendo la productividad de la empresa. Se ha utilizado el

diagrama de espina de Ishikawa para ilustrar mejor las causas –efecto.

De todo lo dicho se determina que es necesario el diseño de un sistema de gestión

basado en procesos que nos permita:

1° Comprometer a la dirección al logro de los resultados mediante la

satisfacción de sus clientes y un mayor compromiso con su personal.

2° Comprometer al personal al logro eficiente de sus actividades, y a

crear un mejor clima laboral dentro de la empresa.

3° Mejorar la calidad de los productos defectuosos e incrementar la

productividad de la empresa.

4° Delegar responsabilidades, no funciones para el logro óptimo de los

procesos clave.


~ 70 ~

CAPITULO IV

METODOLOGÍA PARA SOLUCIONAR

EL PROBLEMA


~ 71 ~

Capítulo IV

4. Metodología para solucionar el problema

4.1. Planteamiento del problema

La empresa Industrias Sadarc SAC, ubicada en el distrito de Puente Piedra – Lima,

está dedicada a la fabricación de calzado para niños y caballeros. Actualmente es

distribuidor de las principales tiendas comerciales y ventas por catálogo de calzado.

Durante la investigación realizada en la empresa, se ha podido visualizar la falta de

dirección dentro de la organización, donde no se tiene claro un futuro para ésta,

generando incertidumbre dentro de los colaboradores.

Esto sumado al incumplimiento de las fechas de entrega, donde apenas se dirige lo

que se debe de hacer dentro de la cadena de valor y vienen disminuyendo la

productividad de la empresa. El personal dentro de la empresa desconoce los

procedimientos adecuados y su trabajo es guiado por la experiencia propia, más que por

los controles que dirigen el proceso porque no existen.

De continuar con esta situación, los clientes no se sentirán a gusto con el producto

que reciben y se verán en la necesidad de buscar otros proveedores que cumplan con

sus requisitos, ocasionando la disminución de las ventas y que la productividad siga un

camino decreciente. En ese sentido, es necesario diseñar un sistema de gestión por

procesos que nos permita comprometer a la dirección al logro de los resultados

mediante la satisfacción de sus clientes y un mayor compromiso con su personal,

mejorando la calidad de sus productos, incrementando la productividad de la empresa y


~ 72 ~

delegando responsabilidades, no funciones para el logro óptimo de los objetivos y

procesos clave del negocio.

4.2. Formulación del problema

4.2.1. Problema principal

¿Cómo el diseño de un sistema de gestión por procesos permitirá mejorar

la productividad y lograr la satisfacción de los clientes de la empresa

Industrias Sadarc S.A.C?

4.2.2. Problemas secundarios

¿Cómo el direccionamiento estratégico orientado a la gestión por

procesos permite lograr la satisfacción de los clientes de la empresa?

¿De qué manera el mapeo de procesos contribuye con la mejora de la

productividad de la empresa?

¿De qué manera la caracterización de los procesos contribuye con la

mejora de la productividad de la empresa?

4.3. Objetivos

4.3.1. Objetivo principal

Diseñar un sistema de gestión por procesos que permita mejorar la

productividad y la satisfacción de los clientes de la empresa Industrias Sadarc

S.A.C.

4.3.2. Objetivos específicos

Elaborar el direccionamiento estratégico orientada a la gestión por

procesos que permita lograr la satisfacción de los clientes de la empresa.

Elaborar el mapeo de procesos que permita mejorar la productividad de

la empresa.

Elaborar la caracterización de los procesos que permita mejorar la



~ 73 ~

4.4. Metodología utilizada

Para realizar el diseño de gestión de procesos de la empresa Industrias Sadarc

S.A.C, se recolectaron datos e información a través de la observación directa,

entrevistas al personal administrativo, personal de producción y principales

colaboradores de la empresa.

4.4.1. Diseño metodológico

4.4.1.1. Tipo de diseño

La presente investigación es de tipo no experimental, transversal

debido a que se circunscribe en un segmento de tiempo durante el

año 2014.

El diseño es descriptivo. La población está constituida por la

cantidad total de colaboradores de la empresa, que son 18 personas.

La muestra es censal.

4.4.2. Población y muestra

La población está constituida por la cantidad total de colaboradores de la

empresa Industrias Sadarc S.A.C.

La muestra la constituyen la totalidad de colaboradores de la empresa

Industrias Sadarc S.A.C, siendo 18 colaboradores.

4.4.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

4.4.3.1. Técnicas a emplear

Para el diseño del sistema de gestión de procesos se utilizará

la técnica de observación, siendo acompañado de instrumentos de

recolección de datos como: Cuestionarios y entrevistas al personal.

4.4.3.2. Descripción de los instrumentos

Cuestionarios: Se realizará con el fin de obtener información

sobre la percepción de los clientes internos con respecto a la


~ 74 ~

metodología actual con el que se desempeñan las funciones de la

empresa.

Entrevistas mixtas: Se realizarán con el fin de identificar los

dueños de los procesos y poder alinearlos al sistema de gestión de

procesos como responsables. Se harán preguntas estructuradas y no

estructuradas.

4.4.4. Técnicas e instrumentos para el procesamiento de la información

Para el procesamiento de la información se utilizarán las siguientes

técnicas:

Elaboración de diagramas, esquemas e informes (Bizagi Process

Modeler, Microsoft Visio, Microsoft Word).

4.5. Procedimiento

Para lograr la solución de problema planteado en el presente informe se procederá a

señalar los pasos a seguir:

1. Identificación de las áreas que conforman la empresa.

2. Entrevistas a los colaboradores de las diferentes áreas.

3. Realizar auditoria a cada una de las áreas de la empresa.

4. Formulación de la misión, visión y valores.

5. Identificar a los clientes internos y externos y sus requisitos.

6. Identificar los procesos y elaborar la cadena de valor.

7. Mapear los procesos y su interacción.

8. Identificar las actividades de cada proceso.

9. Determinar los elementos básicos de un proceso y sus factores de riesgo.

10. Medir y analizar la capacidad de los procesos

11. Elaborar el manual de procesos


~ 75 ~

4.6. Desarrollo

Para el diseño del sistema de gestión de procesos de la empresa INDUSTRIAS

SADARC S.A.C. se realizaron entrevistas a todo el personal, debido a que el tamaño de

la población no superaba el mínimo necesario (19 personas).

4.6.1. Cronograma de actividades

N° Descripción de la actividad Duración (Semanas)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1 Diagnóstico a cada una de las áreas de la empresa

2 Elección de problemática a desarrollar

3 Recolección de información teórica

4 Preparación de materiales y herramientas

5 Esquematizar la situación actual de la empresa

6 Entrevistas a los colaboradores de las diferentes áreas

7 Formulación de la misión, visión y valores

8 Identificar a los clientes internos y externos

9 Identificar los procesos y elaborar la cadena de valor

10 Mapear los procesos y su interacción

11 Identificar las actividades de cada proceso

12 Determinar los elementos básicos de un proceso

13 Medir y analizar la capacidad de los procesos

14 Elaborar el manual de Procesos

15 Conclusiones y recomendaciones

16 Presentación del informe Tabla 9. Cronograma de actividades

4.7. Ejecución

El primer paso que se plantea trabajar para el diseño de un sistema de gestión

basado en procesos es de establecer un rumbo para el cambio de la empresa, con ello

nos referimos a la declaración formal de la misión, visión y los valores.


~ 76 ~

4.7.1. Direccionamiento estratégico actual de la organización

La empresa no contempla una misión y una visión documentada, razón

por la cual se realizaron sesiones de concientización con el gerente general

para que formule los pilares de su empresa.

4.7.1.1. Estructura para la misión:

Para ello, se proporcionó un cuestionario con varias

preguntas y de acuerdo a las respuestas se procedió a la

formulación de la misma con la colaboración del gerente general de

la empresa.

El diseño del cuestionario se presenta a continuación:

Tabla 10.Declaración de la misión

Preguntas Elementos

1. ¿Quién es nuestro cliente? Empresas que comercializan

calzados de niños.

2. ¿Qué necesidad satisfacemos? Abastecimiento de calzado de

niños en cuero.

3. ¿Qué metodología es importante? La comunicación interna y externa.

4. ¿Cuál es el recurso principal? El personal con el que contamos

5. ¿Qué valores son importantes? Respeto, trabajo en equipo,

compromiso.

6. ¿Por qué lo hacemos? Nos vemos motivados en ver crecer nuestra empresa.

Declaración de la misión

“Trabajamos comprometidos en el diseño y desarrollo de

calzado para niños satisfaciendo las necesidades de nuestros

clientes brindándoles un producto de calidad, con el apoyo

constante de nuestros colaboradores”


~ 77 ~

4.7.1.2. Estructura para la visión:

Se proporcionó un cuestionario con varias preguntas y de

acuerdo a las respuestas se procedió a la formulación de la misma,

el cual se presenta a continuación:

Tabla 11.Declaración de la visión

Preguntas Elementos

1. ¿Qué queremos llegar a ser en el futuro?

Líderes en la fabricación de calzado de niños.

2. ¿Qué resultados queremos

alcanzar en el futuro?

Ser una empresa sólida y

ordenada en nuestros procesos.

3. ¿Cómo queremos vernos o

que nos vean en el futuro?

Como una empresa que brinde

productos de calidad y moda,

siendo puntuales en nuestras fechas de entrega.

Declaración de la visión

“Ser líderes en el diseño y desarrollo de calzado para niños a

través de la gestión eficiente de nuestros procesos logrando

productos de calidad con valor agregado”

4.7.1.3. Definición de los valores

Industrias Sadarc S.A.C contempla en sus cimientos, los

siguientes valores:

Trabajo en equipo

Colaborar en conjunto para alcanzar los resultados

esperados por la empresa. Compartir experiencias y opiniones

para fortalecer las decisiones que se tomen en pro de la mejora

continua.


~ 78 ~

Compromiso con la verdad

Ser auténtico e íntegro, manteniendo el compromiso

consigo mismo y con los otros. Defender aquello en lo que se

cree, y actuar de acuerdo a ese discurso.

Desarrollo sustentable

Entregar permanentemente resultados superiores y

valores relevantes en las dimensiones económicas, sociales y

ambientales.

Gestionar el corto plazo con el compromiso de construir

el futuro de la empresa.

Placer y alegría

Celebrar las conquistas, alimentando el entusiasmo y la

energía que nos alientan a evolucionar y a continuar haciendo

más y mejor.

Encontrar la realización en el trabajo, afinidad con el

propósito de vida, dándole un significado.

4.7.2. Identificar a los clientes

El segmento más representativo de la empresa es el calzado sport para

niños. Luego de un análisis realizado de acuerdo al volumen de ventas de los

últimos meses (como se muestra en el gráfico), podemos determinar que el

80% de las ventas de mayor volumen le corresponden a los siguientes

clientes:

Ventcorp Perú S.A.C

Corporación VIMODA S.A.C

Ventura Hermanos S.R.L.


~ 79 ~

Figura 32. Participación de clientes con respecto al volumen de ventas

Sin embargo de todos éstos, el cliente más importante es Ventcorp Perú

S.A.C.; no solo por representar un mayor volumen de ventas, sino también

porque es el más exigente en cuanto al producto que espera recibir de parte

de nosotros, dando gran importancia al control a la calidad, cantidad y

tiempo de entrega.

4.7.2.1. Evaluación del cliente

Tabla 12.Satisfacción del cliente

FACTORES

Escala valorativa de satisfacción

del cliente

1 2 3 4 5

Exclusividad X

Variedad de diseño X

Calidad del producto X

Calidad en el proceso de acabado X

Cumplimiento con los atributos de

calidad especificados por el cliente X

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

450,000

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10

Ven

tas

Clientes

Diagrama de Pareto


~ 80 ~

4.7.2.2. Identificación de clientes externos

Tabla 13. Identificación de clientes externos

Producto/

Servicio Clientes Requisitos Características

Calzado Sport

Niño

Ventcorp Perú

S.A.C

Exclusividad

Búsqueda de información constante de nuevas

tendencias de calzado en la línea de niños.

Un buen modelaje.

Combinación de colores atractivos.

Variedad de modelos por colección.

Atributos de

calidad

Verificar la calidad de las materias primas (cuero)

a usar a través de pruebas de espesor, resistencia y flexibilidad.

Control de calidad de los procesos.

Cumplimiento

con la fecha de

entrega

Software de apoyo para hacer seguimiento a la

producción.

4.7.3. Identificación de los procesos

La empresa no tiene identificado los procesos que se realizan, por ello se

procedió al levantamiento de la información. Para identificar los procesos

respectivos, el personal de cada área colaboró detallando las actividades que

realizan. Esta información fue la base para realizar los diagramas de flujo y

ver la situación real.

Tabla 14. Procesos de la empresa Industrias Sadarc SAC

Macroprocesos Procesos

Procesos estratégicos Planeamiento estratégico

Gestión de calidad

Procesos misionales

Diseño y desarrollo del Producto

Gestión de ventas

Planificación de la producción

Producción

Distribución

Procesos de apoyo

Gestión logística

Gestión de personal

Gestión de mantenimiento

Administración y finanzas


~ 81 ~

4.7.4. Diseño del mapa de procesos

En la siguiente ilustración se muestra el mapa de procesos que se

propone para la empresa, el cual muestra la secuencia de los procesos para

llevar a cabo su principal actividad que es la fabricación de calzado para

niños.

Figura 33. Mapa de procesos – Industrias Sadarc S.A.C.

PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA GESTIÓN DE

CALIDAD

PROCESO DE DISTRIBUCION

PROCESO DE PRODUCCIÓN

PLANIFICACIÓN

DE LA

PRODUCCIÓN

GESTIÓN

DE VENTAS

DISEÑO Y DESARROLLO

DEL

PRODUCTO

GESTIÓN DE

PERSONAL GESTIÓN DE

MATENIMIIENTO

GESTIÓN CONTABLE Y

FINANCIERA

C

L

I E

N

T

E

S

C

L

I E

N

T

E

S

Procesos de dirección

Procesos misionales

Procesos de Apoyo

GESTIÓN

LOGÍSTICA


~ 82 ~

4.7.5. Caracterización de los procesos

4.7.5.1. Proceso estratégico – Planeamiento estratégico

Para sintetizar la información de cada proceso, vamos a hacer

uso de la Matriz SIPOC (Proveedor, Entradas, Proceso, Salidas,

Clientes).

Tabla 15. Proceso estratégico – Planeamiento estratégico

Proceso: Planeamiento estratégico

Proveedores Entradas Actividades principales Salidas Clientes

Todos los

procesos

Información sobre el servicio a

prestar

Prever la asignación de

recursos. Adquisiciones

Todos los

procesos

Clientes

Requisitos del cliente interno y

externo

Determinar mecanismos

para alcanzar la satisfacción del cliente.

Estrategias. Objetivos a

corto/mediano

plazo.

Todos los

procesos

Establecer el direccionamiento de la

empresa.

Establecer las políticas y objetivos de calidad

Establecer indicadores de

gestión. Divulgar en toda la empresa

las políticas y objetivos de

calidad.

Filosofía

empresarial

Gestión contable y financiera Presupuesto Anual

Aprobar los programas y

presupuestos.

Adquisiciones

Aprobaciones

Todos los

procesos Todos los

procesos Requerimientos

Aprobar los requerimientos

de compra, mantenimiento y capacitaciones.

Proveer recursos necesarios

a todos los procesos.

Gerencia / Administración

Información del

proceso

Analizar las encuestas de satisfacción al cliente y

quejas de los clientes.

Analizar datos y tomar decisiones.

Verificar el cumplimiento

de los objetivos del proceso.

Informe de

resultados

Gerencia /

administración

Todos los

procesos Hallazgos

Detectar oportunidades de

mejora en el sistema.

Oportunidad

de mejora

actas de

reunión

Todos los

procesos

Responsable Parámetros de control / Medición / Seguimiento

Gerente general Objetivos

Satisfacción del cliente


~ 83 ~

4.7.5.2. Proceso Estratégico – Gestión de calidad



Clientes).

Tabla 16. Proceso estratégico – Gestión de calidad

Proceso: Gestión de calidad

Proveedores Entradas Actividades Principales Salidas Clientes

Todos los

procesos

Datos, documentos,

procedimientos y

procesos. Resultados de

auditorías internas.

Programar auditorías internas.

Programar reuniones con

los colaboradores.

Programa de

auditorias

Reuniones

Todos los

procesos

Todos los

procesos

Nuevas

necesidades

Información sobre todos los procesos

Elaborar documentos y

actualizarlos Facilitar la revisión y

aprobación de la

documentación.

Documentos revisados y/o

aprobados

Todos los

procesos

Clientes Todos los

Procesos

Quejas, reclamos y sugerencias de los

clientes

Establecer el manejo del

producto no conforme

Identificar las causas de las no conformidades

reales y potenciales

Implementar acciones

preventivas y correctivas

Acciones

preventivas

Acciones

correctivas

Todos los

procesos

Todos los

procesos

Información de los

procesos

Observaciones

Plan de

capacitaciones

Ejecutar las auditorías

internas

Realizar la identificación de aspectos e impactos

ambientales y peligros y

riesgos ocupacionales. Capacitar al personal en

el manejo de la

documentación y

políticas empresariales.

Plan de

auditorias

Informe de Auditorías

Matriz de

aspectos e impactos

ambientales

Personal

capacitado

Todos los

procesos

Gerencia /

Administración

Información del

proceso

Verificar la eficacia de

los procesos del sistema

Realizar el seguimiento a los objetivos del procesos

Informe de

resultados

Gerencia /

Administración

Todos los procesos

Hallazgos

Implementar actividades de

mejora

Detectar oportunidades

de mejora en el proceso

Aplicar la mejora continua

Detectar productos no

conformes

Oportunidad

de mejora /

potencial

Todos los procesos


Supervisor de planta

Oportunidades de mejora

Programa de auditorías

Informe de auditorías internas


~ 84 ~

4.7.5.3. Proceso misional – Diseño y desarrollo del producto



Clientes).

Tabla 17. Proceso misional – Diseño y desarrollo del producto

Proceso: Diseño y desarrollo del producto


Logística de

Entrada

Revistas,

Internet, fichas técnicas

Revisa tendencias,

páginas web de calzado, revistas

Concepto de

colección Ventas

Materiales

Selecciona materiales a

utilizar durante la

temporada (plantas, cueros, accesorios)

Colección de

modelos Ventas

Ventas Solicitud de

muestra

Diseño de la línea de

calzado desde el lado

visual y técnico (Patrones)

Ficha técnica del producto


Muestras/patrón Muestras

Realizar pruebas y

combinaciones

(Muestras)

Moldes enlatados Centro de costos Entregar los moldes para

realizar los consumos de

material por modelo y

definir el costo del modelo

Gerencia /

Administración

Información

del proceso

Realizar el seguimiento a

los objetivos del proceso

Informe de

resultados

Gerencia /

Administración

Todos los procesos

Hallazgos Detectar oportunidades de mejora en el proceso

Oportunidad de

mejora /

potencial

Todos los procesos

Responsable Parámetros de Control / Medición / Seguimiento

Modelista Colección de temporada


~ 85 ~

4.7.5.4. Proceso misional – Gestión de ventas



Clientes).

Tabla 18. Proceso misional – Gestión de ventas

Proceso: Gestión de ventas


Diseño y desarrollo del

Producto

Colección de

modelos Mostrar la colección

desarrollada al cliente

Colección de

modelos Cliente externo

Concepto de colección

Cliente externo

Ideas

Solicitar la muestra al área

de diseño y desarrollo del

producto

Facturas de

venta

Cliente externo Solicitud de cotización de

productos o

servicios

Cotizaciones/pr

ecios de productos

Dinero en efectivo

Consignaciones (Depósitos)

Gestión

Contable y

Financiera

Centro de Costos Lista de

precios

Brindar información de los

precios de los

componentes de la

colección

Lista de precios Cliente externo

Cliente Orden de

Requerimiento Recepcionar las órdenes de

compra de los clientes

Orden de

Pedido

Planificación de

la producción

Gestión Logística

Cheques

productos e insumos

Remisión del

material

Gestión

contable y financiera

Clientes externos

Productos

devueltos por no

conformidades

Reportar la devolución de

productos devueltos por no

conformidades

Productos

devueltos por no

conformidades

Gestión de calidad

Planificación

Estratégica

Requerimiento

de informe

Actualizar la cartera de

clientes

Informe Planificación

estratégica

Focalizar nuevos mercados de consumo

Realizar reportes de ventas

durante el periodo

solicitado Gerencia /

Administración

Información

del proceso



Informe de

resultados

Gerencia /

Administración

Todos los

procesos Hallazgos


mejora en el proceso

Oportunidad de

mejora / potencial

Todos los

procesos


Encargado de ventas Volumen de ventas


~ 86 ~

4.7.5.5. Proceso Misional – Planeamiento de la producción



Clientes).

Tabla 19. Proceso misional - Planeamiento de la producción

Proceso: Planificación de la producción


Gestión de

ventas

Orden de

pedido

Realizar el requerimiento de materiales para

producción

Materiales para

producción

Logística de

entrada

Diseño y

desarrollo de

producto

Ficha técnica del producto

Realizar las planificación

de producción diaria,

semanal, mensual

Orden de

producción

Producción Ficha técnica

del producto

Tarjetas de

producción

Cronograma de

producción

Logística de

entrada

Costo de

calzado

Realizar los formatos de

control de producción

Formatos de


Producción

Centro de Costos Moldes

enlatados

Enviar a seriar los moldes

de latas para el primer

proceso

Moldes

enlatados

Logística de

entrada


Información del proceso

Realizar el seguimiento a los objetivos del proceso

Informe de resultados


Todos los procesos


Oportunidad de

mejora /

potencial

Todos los procesos


Jefe de producción Informe de resultados

Cronograma de producción


~ 87 ~

4.7.5.6. Proceso misional – Producción



Clientes).

Tabla 20. Proceso Misional – Producción

Proceso: Producción


Diseño y

desarrollo del producto

Ficha técnica del

producto Realizar la fabricación del producto de acuerdo a las

especificaciones de la

ficha técnica y el patrón

Productos

terminados Distribución

Patrón del

modelo

No

conformidades

Gestión de

calidad

Logística de

Entrada Materiales

Recepcionar los materiales

en cada área del proceso

Reporte de

consumo de materiales

Logística de

entrada

Planificación

de la producción

Orden de

Producción

Realizar seguimiento a la

orden de producción

Reporte de

Avance de producción

Planificación de

la producción

Planificación de la

producción

Tarjetas de producción

Repartir las tarjetas de

producción elaborar de

acuerdo a la planificación

Tarjetas desglosables

Gestión contable y financiera

Formatos de


Realizar los reportes de las

incidencias ocurridas durante el proceso

Reportes de

producción

Planeamiento

estratégico

Gestión de

Personal -

RR.HH

Recurso

Humano

capacitado

Involucrar al personal al

adecuado desarrollo de las

actividades especificadas

Horas laboradas de personal

Gestión de

personal -

RR.HH

Gerencia /

Administración

Información del

proceso



Informe de

resultados

Gerencia /

administración

Todos los

procesos Hallazgos



Oportunidad de

mejora / potencial

Todos los

procesos


Jefe de producción Reportes de producción Productos terminados


~ 88 ~

4.7.5.7. Proceso misional – Distribución



Clientes).

Tabla 21. Proceso misional - Distribución

Proceso: Distribución


Gestión de Producción

Producto terminado

Entregar el producto al cliente

Entregar el producto al cliente

Producto terminado

Gestión

contable y

financiera

Guías y facturas

Entregar la factura y guía de remisión correspondiente

Guías y facturas

Cliente externo

Contabilidad

Planificación

Estratégica

Solicitud de

informe

Brindar un reporte de

incidencias de entrega de Productos Terminados

Informe Planificación

estratégica

Gerencia /

Administración

Información

del proceso

Realizar el seguimiento a los

objetivos del proceso

Informe de

resultados

Gerencia /

administración

Todos los

procesos Hallazgos



Oportunidad de

mejora / potencial

Todos los

procesos


Jefe de logística Informe de resultados


~ 89 ~

4.7.5.8. Proceso de apoyo – Gestión de personal



Clientes).

Tabla 22. Proceso de apoyo – Gestión de personal

Proceso: Gestión de personal


Todos los

procesos

Necesidades de

capacitación

Programar las

capacitaciones del personal

Programa de

capacitaciones

Todos los

procesos

Búsqueda de instituciones

que brinden capacitaciones

Programar curso

a llevar Gestión logística

Todos los

procesos

Requerimiento de personal

nuevo

Reclutamiento de personal de acuerdo al perfil de

puesto

Entrevistas

Administración Contrato de

trabajo

Todos los

procesos

Registro de

documentos del personal

Organizar la documentación por proceso de cada personal

Detalle del personal y su

participación en

la empresa

Administración Mantener actualizados los registros del personal

Cliente Externo

Observación Realizar la identificación de

aspectos ambientales y peligros en el proceso

evaluando los impactos y

riesgos laborales

Programa de aspectos

ambientales

significativos Todos los

procesos

Ley N° 29783

Charlas,

capacitación,

entrenamiento

Todos los procesos

Resultados de las capacitaciones

Verificar la eficacia de las capacitaciones

Personal capacitado

Todos los procesos

Gerencia /

Administración

Información del

proceso

Realizar el seguimiento a los

objetivos del proceso

Informe de

resultados

Gerencia /

administración

Todos los procesos


Oportunidad de

mejora /

potencial

Todos los procesos


Administración Capacitaciones al personal


~ 90 ~

4.7.5.9. Proceso de apoyo – Gestión de mantenimiento



Clientes).

Tabla 23. Proceso de apoyo – Gestión de mantenimiento

Proceso: Gestión de mantenimiento


Todos los

procesos Necesidades

Programar mantenimiento

preventivo

Programa de

mantenimiento

Gestión de

mantenimiento

Todos los

procesos Necesidades de

mantenimiento

y apoyo

Dar mantenimiento

correctivo y preventivo a

las máquinas

Soporte a los

equipos y maquinarias de

producción Producción

Instalar y reinstalar

programas (Actualizar) Soporte y

programación a

los equipos Proveedores

externos

Velar por el funcionamiento de la red

interna (Programa

integrado)

Todos los

procesos

Cliente Externo Observación Realizar la identificación de aspectos ambientales y

peligros en el proceso

evaluando los impactos y

riesgos laborales

Programa de

aspectos ambientales

significativos Todos los procesos

Cliente Externo Ley N° 29873

Charlas,

capacitación,

entrenamiento

Todos los

procesos

Equipos,

máquinas y software

Verificar la eficacia del

mantenimiento preventivo Mantenimiento

Todos los

procesos


Información del proceso

Realizar el seguimiento a los objetivos del proceso

Informe de resultados


Todos los

procesos Hallazgos



Oportunidad de mejora /

potencial

Todos los

procesos


Administración Equipos y máquinas operativas


~ 91 ~

4.7.5.10. Proceso de apoyo – Gestión contable y financiera



Clientes).

Tabla 24. Proceso de apoyo – Gestión contable y financiera

Proceso: Gestión contable y financiera

Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes

Administración Cuadro de actividades

Planeación mensual de las actividades administrativas

Cronograma de

actividades

administrativas

Gerencia general

Administración Registros contables

Planeación de las actividades contables

Presupuesto operativo

Estados

financieros

Gerencia

general

Contador Utilidad contable Planeación tributaria anual Utilidad

tributaria

Gerencia

general

Gestión

Logística

Requerimientos Recepción de requerimientos

Visto bueno a requerimientos

Todos los procesos

Solicitud de pago a proveedores

Emisión de documentos Cheques Cliente

Contabilidad Giros de cheques y

depósitos Actualización de saldos en el sistema de contabilidad

Libro Bancos Gerencia general

Gerencia /

Administración

Información del

proceso



Informe de

resultados

Gerencia /

Administración

Todos los

procesos Hallazgos



Oportunidad de

mejora / potencial

Todos los

procesos


Auxiliar Contable Indicadores contables


~ 92 ~

4.7.5.11. Proceso de apoyo – Gestión logística



Clientes).

Tabla 25. Proceso de apoyo – Gestión logística

Proceso: Gestión logística


Gestión

Logística Necesidades

Prever el uso de recursos Recursos

Todos los

procesos Planificar las compras

Todos los

procesos

Necesidades

de recursos

Proporcionar materiales,

suministros y servicios para

que la empresa realice

eficientemente el proceso de producción

Recursos Todos los

procesos

Todos los procesos

Requerimiento

de personal

nuevo

Elaboración de contrato de personal profesional.

Entrevistas

Administración Contrato de

trabajo

Requerimiento de nuevas

máquinas y

equipos

Registrar la compra de

máquinas y equipos adquiridos

Cotizaciones

de máquinas y equipos

Gerencia /

Gestión contable y financiera


Orden de Requerimiento

Elaborar balance de existencias en almacén Detalle del

personal y su participación

en la empresa

Administración Homologar proveedores

Elaborar órdenes de compra

al proveedor

Todos los

procesos

Resultados de

las

capacitaciones

Verificar la eficacia de las

capacitaciones

Personal

capacitado

Todos los

procesos

Gerencia /

Administración

Información

del proceso



Informe de

resultados

Gerencia /

Administración

Todos los procesos


Oportunidad

de mejora /

potencial

Todos los procesos


Jefe de logística

Administración

Evaluación a los proveedores de servicios

Control de inventarios


~ 93 ~

4.8. Resultados

4.8.1. Misión Industrias Sadarc S.A.C

“Trabajamos comprometidos en el diseño y desarrollo de calzado para niños

satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes brindándoles un producto

de calidad, con el apoyo constante de nuestros colaboradores”.

4.8.2. Visión Industrias Sadarc S.A.C

“Ser líderes en el diseño y desarrollo de calzado para niños a través de la

gestión eficiente de nuestros procesos logrando productos de calidad con

valor agregado”.

4.8.3. Valores Industrias Sadarc S.A.C

Trabajo en equipo, compromiso con la verdad, desarrollo sustentable, placer

y alegría


El manual de procesos de la empresa Industrias Sadarc S.A.C. se muestra en

el Anexo 3 del presente informe.

4.9. Análisis de resultados

4.9.1. Direccionamiento estratégico

Antes de diseñar el sistema, se vio conveniente plantear la dirección que

tomaría la organización para el desarrollo sostenible del Sistema de gestión

basado en procesos. Se logró elaborar los cimientos de la empresa: Misión,

Visión y Valores a fin de poder alinear el sistema planteado hacia lo que

busca la organización hacia el futuro.


~ 94 ~


Se logró elaborar el manual de procesos de la empresa. Con este se busca

plasmar de forma clara el modelo de negocio actual, dando a conocer cada

una de las actividades, responsabilidades, objetivos de cada proceso y los

recursos necesarios para su gestión eficiente.


~ 95 ~

CAPITULO V:

CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES


~ 96 ~

Capítulo V

5. Conclusiones y recomendaciones

5.1. Conclusiones

1. De las auditorías realizadas a las áreas funcionales de la empresa Industrias Sadarc

S.A.C, podemos determinar que éstas se encuentran en una situación crítica; siendo

administración/ gerencia, el área más crítica debido a la falta de una filosofía

empresarial que plantee los cimientos de la empresa.

2. El direccionamiento estratégico, plantea los cimientos de la empresa: Misión, visión

y valores, que deben sustentarse con un plan estratégico a mediano plazo para

permitir el logro de los mismos.

3. El enfoque de procesos está orientado a satisfacer las necesidades del cliente externo

e interno, porque éstos son su razón de ser. Reconocer sus necesidades son la base

para la mejora continua de cada uno de los procesos que componen la empresa.

4. El reconocimiento de cada de uno de los procesos nos permite visualizar de manera

más concreta la importancia de cada una de las actividades que se realizan. De esta

forma, se pueden identificar aquellas actividades que no agregan valor al negocio y

eliminarlas.

5.2. Recomendaciones

Es necesario que la empresa desarrolle un planeamiento estratégico formal con

estrategias claves que permitan mantener la filosofía empresarial planteada. La

formulación de la misma deberá contar con la participación de todo el personal desde la

alta dirección hasta el personal operativo y deberá estar enfocada en satisfacer las

necesidades de los clientes internos y externos.

Se recomienda a la gerencia de la empresa, implementar el sistema de gestión basado en

procesos para poder alinear las estrategias que se plantean a corto y mediano plazo

orientado a la mejora continua, logrando de esta manera el cumplimiento de los

requisitos de los clientes.


~ 97 ~

Bibliografía

Bravo Carrasco, J. (2009). Gestión de Procesos. Santiago de Chile , Chile: Editorial

Evolución S.A.

Centro Andaluz para la excelencia en la Gestión. (2009). Guía para una gestión

basada en procesos. Recuperado el 3 de Marzo de 2014, de

http://excelencia.iat.es/files/2012/08/2009.Gesti%C3%B3n-basada-procesos-

completa.pdf

D'Alessio Ipinza, F. (2009). Administración y dirección de la producción (2da ed.).

México D.F., México: PEARSON Prentice Hall.

D'Alessio Ipinza, F. (2013). El proceso estratégico (2da ed.). México D.F., México:

PEARSON Prentice Hall.

Dirección de Planeación - Universidad Pontificia Bolivariana. (s.f.). Guía para la

documentación de los procesos. Recuperado el 22 de Febrero de 2014, de

http://www.upbbga.edu.co/filesupb/planeacion/GUIA_PARA_LA_DOCUMENTACI

ON_DE_LOS_PROCESOS_2013.pdf

Ministerio de Planificación Federal - Inversión Pública y Servicios. (s.f.). Metodología

para el análisis y documentación de procesos .

Pérez Fernández de Velasco, J. A. (2010). Gestión por Procesos. España: Esic

Editorial.

Puell Palma, C. (2013). Gestión por procesos. Lima: Instituto para la Calidad PUCP.


~ 98 ~

ANEXOS


~ 99 ~

Anexos

Anexo 1: Percepción del cliente externo

Para tener una respuesta clara de lo que se hizo en el taller sobre oír la “voz del

cliente”, se hizo una serie de preguntas a la persona que estaba a cargo del área de compras de

la línea niños, la sectorista de compras KIDS de nuestro cliente más importante y a la vez, es

más estricto respecto a las especificaciones de cumplimiento de calidad, sin restarle

importancia a otros clientes que también tenemos presente.

Planteamos 5 requisitos, que creíamos que ellos tomaban en cuenta y le pedimos que

evaluara según una escala, su grado de satisfacción.

Lo siguiente que se muestra, es la información que pudimos recabar de ella.

Exclusividad: “Nos han fallado pero, pero igual si últimamente tienen modelos

modernos que no se encuentran regados en el mercado”

Variedad de diseño: “Últimamente han mejorado los colores y diseños que nos

presentan”

Calidad del producto que se entrega: “Hemos detectado problemas de calidad, pero se

está mejorando en eso, recomendamos que tengan un mejor control de los productos que

nos entregan”

Calidad en el acabado: “Algunos detalles son muy buenos, y últimamente estamos viendo

que están poniendo énfasis en eso. Darle más vida al calzado eso es lo que queremos y

vamos bien”

Cumplimiento con los atributos de calidad especificados por el cliente: “Notamos que

cuando pedimos algún detalle en especial lo están logrando y lo hacen bien”


~ 100 ~

Anexo 2. Auditorías

Anexo 2.1. Auditoría a Administración/Gerencia

Tabla 26. Auditoria a Administración/Gerencia

Auditoría : Administración / Gerencia

Preguntas No Si

¿Se desarrolla un proceso de planeamiento formal? X

¿Se tiene una visión, misión y objetivos estratégicos establecidos? X

¿Se desarrollan pronósticos de ventas, producción, financieros u

otros? X

¿Se monitorea el entorno, la competencia, la demanda? X

¿Se revisa la estructura de la organización frecuentemente? X

¿El diseño organizacional es el adecuado? X

¿La especificación de las labores es clara y conocida por todos?

X

¿Se cumplen los principios de Fayol: unidad de mando,

homogeneidad de funciones, alcance de control y delegación de

autoridad?

X

¿La moral y la motivación de los trabajadores son altas? X

¿El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno? X

¿Las comunicaciones son efectivas?

X

¿La administración de sueldos y salarios es efectiva? X

¿Las relaciones laborales son productivas?

X

¿Los premios y castigos son administrados adecuadamente?

X

¿Existen líneas de carrera para los funcionarios y empleados? X

¿Las medidas de seguridad e higiene industrial se cumplen? X

¿Los controles financieros, comerciales, de inventarios, costos,

calidad, son eficientes? X

¿Los gerentes han probado su capacidad gerencial y de liderazgo? X

Total 14 4

Porcentaje 77,78% 22,22%

Intervalo Rango

Desde Hasta

0% 17,00% Situación

aceptable

18,00% 37,00% Situación

controlable

38,00% 50,00% Situación crítica

51,00% 100,00% Situación

altamente crítica


~ 101 ~

Anexo 2.2. Auditoría a Marketing y ventas

Tabla 27. Auditoría a Marketing y ventas

Auditoría : Marketing y ventas

Preguntas No Si

¿Se conocen claramente a los clientes y consumidores?

X

¿Los mercados están segmentados adecuadamente?

X

¿Los productos están óptimamente posicionados en dichos

segmentos? X

¿La participación de mercado se ha incrementado? X

¿El alcance de las operaciones es solo local? X

¿Las ventas están geográficamente bien distribuidas? X

¿La organización desarrolla investigación de mercados? X

¿La fuerza de ventas es eficiente y eficaz?

X

¿La calidad de los productos, bienes y servicios es reconocida por los

clientes y consumidores?

¿La calidad del servicio posventa es reconocido como de calidad? X

¿Los precios son adecuados y siguen una política de precios

organizacional? X

¿Es la publicidad usada la adecuada para cumplir los objetivos de la

organización? X

¿Es la industria altamente competitiva?

X

¿La gerencia y los funcionarios de marketing, cuentas con la

experiencia necesaria? X

¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de marketing? X

¿Se maneja un presupuesto de marketing? X

¿Son los clientes y consumidores leales? X

¿Están las marcas bien posicionadas? X

¿Son los actuales canales de distribución confiables y productivos?

X

¿Los depósitos, puntos de venta y transportes usados son eficientes y

contribuyen a la gestión? X

Total 11 8


Intervalo Rango

Desde Hasta


aceptable

18,00% 37,00% Situación

controlable


51,00% 100,00% Situación

altamente crítica


~ 102 ~

Anexo 2.3. Auditoría a Operaciones/Producción

Tabla 28. Auditoría a Operaciones/Producción

Auditoría : Operaciones/ Producción

Preguntas No Si

¿Son los proveedores confiables y proveen insumos e indirectos de

calidad? X

¿Son los procesos productivos controlados y corregidos

acordemente con frecuencia? X

¿Se usan las 7 herramientas de Deming para evaluar la calidad de los

procesos? X

¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de

inventarios? X

¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de calidad? X

¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de costos? X

¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de activos

fijos productivos? X

¿La tecnología usada en los procesos es de punta? X

¿Está la planta distribuida productivamente? X

¿El diseño de las labores es revisado y evaluado frecuentemente? X

¿Se siguen estándares de trabajo internacionales? X

¿Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos? X

¿Están las instalaciones, equipos, máquinas, oficinas, almacenes y

otros en buen estado? X

¿Son los almacenes bien distribuidos y se manejan eficientemente? X

¿La manipulación de materiales es eficiente y productiva en

general? X

¿Se realizan planeamientos agregados? X

¿La gerencia y funcionarios de operaciones cuentan con la

experiencia necesaria? X

¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de operaciones? X

¿Se maneja un presupuesto de operaciones? X

Total 12 7


Intervalo Rango

Desde Hasta


aceptable

18,00% 37,00% Situación

controlable


51,00% 100,00% Situación

altamente crítica


~ 103 ~

Anexo 2.4. Auditoría a Finanzas / Contabilidad

Tabla 29. Auditoría a Finanzas / Contabilidad

Auditoría : Finanzas/Contabilidad

Preguntas No Si

¿Los índices financieros son mejores que los de la industria? X

¿Tienen fortalezas y debilidades en dichos índices? X

¿Es buena la estructura de capital? X

¿Se pueden aumentar el capital a corto y/o largo plazo? X

¿Cuentan con fuentes de fondos adecuadas y de capital? X

¿Cuentan con un adecuado capital de trabajo? X

¿Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan? X

¿Usan el estado de fuentes y usos de fondos? X

¿Se manejan presupuestos? ¿De qué tipo? X

¿Se cuenta con una política de dividendos? X

¿Se mantiene una buena relación con accionistas e inversionistas? X

¿Se cotiza en bolsa? X

Total 6 6

Porcentaje 50% 50%

Intervalo Rango

Desde Hasta


aceptable

18,00% 37,00% Situación

controlable


51,00% 100,00% Situación

altamente crítica


~ 104 ~

Anexo 2.5. Auditoría a Recursos Humanos

Tabla 30. Auditoría a Recursos Humanos

Auditoría : Recursos Humanos

Preguntas No Si

¿Se tiene conocimiento del clima y cultura y se miden

usualmente? X

¿Se conocen las capacidades distintivas del personal? X

¿Se cuenta con un área de organización y métodos? X

¿Se cuenta con una política de contrataciones y despidos? X

¿Se cuenta con una política de capacitación y entrenamiento? X

¿Se cuenta con una política de promociones y línea de

incentivos? X

¿Se cuenta con una política de tercerización o service? X

¿Se cuenta con una política de control de ausentismo y

puntualidad? X

¿Se cuenta con una política de higiene y seguridad industrial? X

¿Se cuenta con una política de coaching y asesoramiento? X

Total 7 3

Porcentaje 70% 30%

Intervalo Rango

Desde Hasta


aceptable

18,00% 37,00% Situación

controlable


51,00% 100,00% Situación

altamente crítica


~ 105 ~

Anexo 2.6. Auditoría a Tecnología e Investigación y Desarrollo

Tabla 31. Auditoría a Tecnología e Investigación y Desarrollo

Auditoría : Tecnología e Investigación y Desarrollo

Preguntas No Si

¿Cuenta la organización con capacidades de investigación y desarrollo? X

¿Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad? X

¿Son estas actividades productivas y contribuyen al desarrollo de la

organización? X

¿Esta actividad está integrada eficientemente a la organización y se

considera estratégica en los planes? X

¿Los productos y procesos son tecnológicamente competitivos? X

¿Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo

tecnológico? X

¿Existen automatismos y tecnología de punta productiva en la

organización? X

¿Es la tecnología productiva moderna y contribuye a la productividad

total? X

¿La gerencia y funcionarios de tecnología e investigación y desarrollo

cuentan con la experiencia necesaria? X

¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de tecnología e

investigación y desarrollo? X

¿Se maneja un presupuesto de tecnología e investigación y desarrollo? X

Total 8 3


Intervalo Rango

Desde Hasta


aceptable

18,00% 37,00% Situación

controlable


51,00% 100,00% Situación

altamente crítica


~ 106 ~

Anexo 3. Matriz de consistencia

FORMULACIÓN DEL

PROBLEMA OBJETIVOS JUSTIFICACIÓN HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA

Problema general Objetivo principal El presente informe de prácticas

pre profesionales tiene el propósito de contribuir con el

desarrollo y el logro de los objetivos de la empresa

Industrias Sadarc S.A.C a través de un enfoque basado en

procesos. Actualmente la empresa no dispone de los lineamientos necesarios que le permitan

alcanzar sus objetivos a corto y mediano plazo, es por ello que

se dispone de establecer un direccionamiento estratégico

que contribuya a la organización a tener las ideas claras con

respecto a que quiere lograr. El reconocer e identificar sus

procesos clave, permitirá darle

un enfoque claro a la cadena de valor de la empresa.

El caracterizar los procesos, nos permite conocer las actividades y de esta forma poder medirlas.

De esta forma se estaría logrando incrementar la

productividad de la empresa a

través de los procesos que generan valor y la identificación de éstos nos permitirá atender las necesidades de nuestros clientes de una forma más

eficiente.

Hipótesis principal Var. Independiente

TIPO: La presente investigación es de tipo no experimental, transversal debido a que se circunscribe en un segmento de tiempo

durante el año 2014. DISEÑO: Es descriptivo La población está constituida por la

cantidad total de colaboradores de la empresa, que son 18 personas. La muestra es censal.

¿Cómo el diseño de un

sistema de gestión por procesos permitirá mejorar la productividad y lograr

la satisfacción de los

clientes de la empresa

Industrias Sadarc S.A.C?

Diseñar un sistema de

gestión por procesos que permita mejorar la productividad y la

satisfacción de los clientes de la empresa

Industrias Sadarc S.A.C.

El diseño de un sistema

de gestión por procesos permite

mejorar la productividad y la

satisfacción de los clientes de la empresa

Industrias Sadarc S.A.C

Sistema de gestión por

procesos

Var. Dependientes

Productividad


Problemas específicos Objetivos específicos Hipótesis secundarias Variables específicas

¿Cómo el

direccionamiento estratégico orientado a la

gestión por procesos permite lograr la

satisfacción de los clientes de la empresa?

Elaborar el

direccionamiento estratégico orientado a la gestión por procesos que

permita lograr la

satisfacción de los clientes de la empresa.

El direccionamiento

estratégico orientado a la gestión por procesos

permite lograr la

satisfacción de los clientes de la empresa.

Var. Independiente

Direccionamiento

estratégico

Var. Dependiente


¿De qué manera el mapeo

de procesos contribuye con la mejora de la

productividad de la empresa?

Elaborar el mapeo de

procesos que permita mejorar la productividad

de la empresa.

El mapeo de procesos permite mejorar la

productividad de la empresa

Var. Independiente

Mapeo de procesos

Var. Dependiente

Productividad

¿De qué manera la

caracterización de los procesos contribuye con la mejora de la productividad

de la empresa?

Elaborar la

caracterización de los procesos que permita

mejorar la productividad

de la empresa.

La caracterización de

los procesos permite mejorar la


Var. Independiente

Caracterización de

procesos

Var. Dependiente

Productividad

Diseño de un sistema de gestión por procesos en la empresa Industrias Sadarc SAC

Engineering

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