DISEÑO DE PUESTOS

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DISEÑO DE PUESTOS

INTRODUCCIÓN

Para que el profesional de la administración de Recursos Humanos pueda

actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y

las necesidades de su organización.

Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de

una organización. En una compañía pequeña esta necesidad se puede atender

mediante un sistema manual, a medida que la organización se hace más

compleja, la información se maneja con sistemas computarizados.

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DISEÑO DE PUESTOS

Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, para

ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza

de trabajo idónea sino también poseer una comprensión profunda de los

diseños de puestos. El diseño del puesto requiere elementos organizativos

relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los

empleados y entorno social) y conductuales (autonomía y responsabilidad,

variedad, identificación y significado de la tarea y retroalimentación),

considerados por el diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y

satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseño, se presentan

fenómenos como rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc.

Debe destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en toda la

organización.

TÉCNICAS PARA UN NUEVO DISEÑO DE PUESTOS

El punto de interés en el nuevo diseño de puestos es si debe tener más

especialización o no. Para determinar esto, el análisis y la experimentación

constituyen los únicos medios.

ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE:

Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se

encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificación de las

labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas

que no resultan esenciales se eliminan con el fin de diseñar puestos que

incluyan menos tareas.

El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con más

frecuencia a mayor grado de preparación académica.

ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA:

Existen puestos de trabajo monótonos, rutinarios y repetitivos que no ofrecen

oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento psicológico y

otras fuentes de satisfacción. Para incrementar la calidad del entorno laboral de

estas personas, los departamentos de personal emplean técnicas como:

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La rotación de labores: rompe la monotonía del trabajo muy

especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los

puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se

hacen más competentes para el desempeño de varias labores.

La inclusión de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un

puesto reduciendo la monotonía y apela a una gama más amplia de

habilidades del empleado.

El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de

responsabilidad, autonomía y control.

RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con

la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países

no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones

que obligan a actuar en forma ética y veraz.

Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un

instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información

básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador

identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a

petición de la dirección.. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a

las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto

con el gerente que solicito el nuevo empleado.

ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los

elementos más importantes que influyen en el entorno son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

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Políticas de la compañía

Planes de recursos humanos

Prácticas de reclutamiento

Requerimientos del puesto

LÍMITES Y DESAFÍOS

Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. La

oferta y la demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este

campo. La tasa de desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la

abundancia o la escasez en la oferta del personal, los cambios en la legislación

laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea

de reclutar.

Las normas que se fijen en la compañía pueden convertirse en limitaciones

considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las políticas

de promoción interna, que garantizan una carrera al empleado; políticas de

compensación, que garantiza que a labor igual corresponda una compensación

equitativa; políticas de contratación internacional que limitan la contratación de

extranjeros en compañías internacionales ofreciendo oportunidades a los

locales y las políticas relacionadas con la situación del empleado, actuando en

conjunto con las leyes del país.

PLANES DE RECURSOS HUMANOS

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para

definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación posee

políticas de promoción interna. Estos planes pueden estipular cuáles puestos

se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la

organización y cuáles con personal interno, provenientes de transferencia o

promoción logrando significativos ahorro para la empresa.

CANALES DE RECLUTAMIENTO

Los canales son los métodos para la identificación de candidatos. Los canales

más usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con

amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel

ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento".

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También están los llamados candidatos espontáneos que se presentan en las

oficinas del empleador solicitando trabajo o envían su curriculum vitae. Las

personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta

varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal

especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. En segundo

lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento

de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y en tercer lugar, los

empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente

presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes.

Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son

utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de

personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones,

identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo

presentar la solicitud de trabajo. Esta práctica posee varias desventajas.

Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa

respuesta. Además cuando se identifica la compañía empleadora no es

posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es

importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El

aviso ideal debe incluir estos mínimos elementos:

Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido

para el lector como auxiliar o consejero.

La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando

los canales que debe emplear y la información inicial que debe

presentar.

Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la

función.

Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las

vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la

publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir

de la compañía contratante o del candidato.

Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel

más especializado que las agencias y contratan recursos humanos

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específicos. Operan mediante la búsqueda activa entre los empleados

de otras organizaciones. Estas prácticas operativas se cuestionan a

nivel ético y se las acusa de "piratería institucional"

Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras

instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes

con moderadas peticiones salariales. comúnmente se colocan carteles

en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con

profesores, asesores y alumnos.

Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el

pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en

forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados

en su campo, lo que constituye un canal idóneo para identificación de

expertos de alto nivel.

Sindicatos: este canal es muy útil para la identificación de técnicos,

obreros especializados, etc.

FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO

Cumplen la función de presentar la información comparable de los diferentes

candidatos, lo que permitirá tomar una decisión objetiva. Es común que se

pidan al candidato varios datos: nombre, dirección, edad, preparación

académica, antecedentes laborales, situación personal y familiar, pasatiempos,

inquietudes intelectuales, etc.

Es común que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puño y letra

para que los datos que suministre sean lo más fidedigno posible.

SELECCIÓN DE PERSONAL

PANORAMA GENERAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante

el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una

serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen

cierto tiempo. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes

deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona

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solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno

de los solicitantes.

Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente

burocrático. En muchos departamentos de personal se integran las funciones

de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre

de contratación y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia

de los mismos.

OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información

que brinda el análisis de puesto que proporciona la descripción de las

tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten

conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo conducir

el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y, finalmente,

los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas

entre las cuales se puede escoger.

Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de

recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes

es alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas.

Hay otros elementos adicionales en este proceso que también deben ser

considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de

la organización y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.

La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la

organización en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades

específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

SELECCIÓN INTERNA

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las

vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la

función.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo.

Al mismo tiempo, es probable que la política interna de la compañía determine

que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes

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de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos

puede requerir días o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a

quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales

antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se

detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de

reclutamiento y selección puede durar semanas o meses. No debe ser

sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una

decisión, es aquí donde el administrador de recursos humanos debe tener

independencia de la solución.

CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN

El concepto global de selección consta de ocho pasos. El proceso puede

hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la

organización para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han

desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede

equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las

vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que

determinan por puntaje cuáles empleados reúnen las características deseables

para determinados puestos. Los empleados con más puntuación se consideran

los idóneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por

aceptar el puesto. Al operar un sistema de promoción interna, por lo general, no

es necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar las referencias.

Cuando la selección se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los

siguientes pasos:

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La

selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con

la petición de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una

opinión de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos válidos

pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el

principio.

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Es frecuente que se presenten solicitantes "espontáneos" que deciden solicitar

personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas

personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de

obtención de datos sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e

informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo

(proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de

selección consisten en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así

como de los recabados durante la entrevista.

PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad

entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas

consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las

condiciones de trabajo.

Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad

del candidato. Cuando se emplean exámenes psicológicos el aspirante

desempeña varias funciones del puesto y un comité de evaluaciones asigna

una puntuación a cada función. El procedimiento es costoso.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:

1. Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las

predicciones que la prueba permite establecer.

1. Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba

Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina muchos

elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se

puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la

validación.

Además de ser válidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada

vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.

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Diversos tipos de pruebas psicológicas. Existen diversos tipos de pruebas

psicológicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar

un instrumento universal. El propósito exacto de una prueba, su diseño, las

directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de

cada prueba. Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus

resultados de validación obtenidos por el diseñador.

PRUEBAS PSICOLÓGICAS

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad, son las menos

confiables y su validez es discutible ya que la relación entre personalidad y

desempeño es vago y subjetivo.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO

Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan

información o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado

que rinde un examen sobre Código Civil.

PRUEBAS DE DESEMPEÑO

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar

ciertas funciones de su puesto; por ejemplo un cocinero puede ser sometido a

un examen de habilidad para hornear un platillo.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la

idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como

objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato

desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que

han solicitado el puesto?

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados

calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicación en

dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el

solicitante la obtiene sobre la organización.

.

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TIPOS DE ENTREVISTAS

ESTRUCTURA DE LA

ENTREVISTA

TIPO DE PREGUNTA APLICACIONES

NO ESTRUCTURADA Número mínimo de

preguntas planeadas.

Útiles cuando se trata de

ayudar al entrevistado en

un problema personal o

cuando se le explica

porque no se lo contratará.

ESTRUCTURADA Lista predeterminada

de preguntas

generalmente

formulada a todos los

solicitantes.

Para obtener resultados

con validez especialmente

en números grandes de

solicitantes.

MIXTA Combinación de

preguntas

estructuradas y no

estructuradas.

Enfoque realista que

proporciona respuestas

comparables y datos

adicionales.

SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS

Las preguntas se

limitan a situaciones

hipotéticas. La

evaluación depende de

la solución y el enfoque

del solicitante.

Para evaluar la habilidad

analítica y de raciocinio en

condiciones de presión

moderada.

PROVOCACIÓN DE

TENSIÓN

Serie de preguntas

difíciles y rápidas que

pretenden presionar al

solicitante.

Útiles para candidatos a

puestos con alto nivel de

tensión.

 

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PROCESO DE LA ENTREVISTA

Preparación del entrevistador. Esta preparación requiere que se desarrollen

preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán

la idoneidad del candidato. Los entrevistadores deberán explicar las

características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño,

salario, prestaciones y otros puntos de interés.

Creación de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligación de

representar a su organización y dejar en sus visitantes - incluso en los que no

sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar

interrupciones telefónicas, convidar una taza de café, hacer a un lado papeles

ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.

Intercambio de información. Algunos entrevistadores inician este proceso

preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una

comunicación en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluación.

Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.

Terminación. Cuando el entrevistador considere que se está completando su

lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la

entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o

hacer algún gesto que indique que está finalizando la sesión. No es

conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto,

ya que los siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión.

Evaluación. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el

entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones

generales sobre el candidato.

PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS

Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las

referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las

referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y

familiares del solicitante.

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Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la

trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos

humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende del grado de

confiabilidad de los informes que reciba, ya que también suelen no ser muy

objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen

aspectos negativos del mismo.

PASO 5: EXAMEN MÉDICO

Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su

futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que

padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes

pasando por el caso de personas que se ausentarían con frecuencia debidos a

sus constantes quebrantos de salud. En general el empleador contrata un

servicio especializado en exámenes de salud, pero desafortunadamente se

convierte en un mero trámite lucrativo en donde no se diferencian los distintos

riesgos en los diferentes niveles laborales.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del

departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la

contratación de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la

persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del

solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la

gente más idónea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al

supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Cuando

se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal

quien toma la decisión de contratar.

En los casos de que el supervisor tenga participación en este paso, tendrá la

obligación psicológica de ayudar al recién llegado y será, en parte, su

responsabilidad si éste no tiene un desempeño satisfactorio.

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el

resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo

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una "familiarización" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de

ser posible, en el mismo lugar de trabajo.

Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros

empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar

sólo los aspectos positivos.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

Éste es el final del proceso de selección. Puede corresponder esta

responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de

personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante

comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede

surgir un candidato para otro puesto, por esto es conveniente conservar los

expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos

humanos potenciales.

También deben conservarse todos los documentos que conciernen al

candidato aceptado, lo que constituirá el legajo personal.

El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos

anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la

selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable que el

empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un

buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se

llevó a cabo en forma adecuada.

EVALUACION DE DESEMPEÑO

La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado.

Ventajas de la evaluación de desempeño:

Mejora del desempeño.

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Políticas de compensación: ayudan a determinar quienes deben recibir

que tasas de aumentos.

Decisiones de ubicación: las promociones son con frecuencia un

reconocimiento del desempeño anterior.

Necesidades de capacitación y desarrollo: puede indicar la necesidad de

volver a capacitar o la existencia de un potencial no aprovechado.

Planeación y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del

desempeño guían las decisiones sobre las posibilidades profesionales.

Imprecisión de la información: al confiar en información imprecisa se

pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o

asesoría.

Errores del diseño del puesto: las evaluaciones ayudan a identificar

errores en la concepción de puestos.

Desafíos externos: si factores externos aparecen como resultado de la

evaluación de desempeño, es factible que el departamento de personal

pueda prestar ayuda.

PREPARACION DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición

o estándares, completamente verificables. Los sistemas de evaluación deben

estar directamente relacionados con el puesto, si no lo hace, carece de validez.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite

prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque

corresponde al principio de "igual remuneración por igual trabajo".

Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los

estándares de desempeño, las mediciones de desempeño y la aparición de

elementos subjetivos del desempeño.

Estándares del desempeño

Son parámetros que permiten una medición más objetiva, Para ser efectivos

deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. Se

desprenden del análisis de puesto.

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DISEÑO DE PUESTOS

Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del

puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser

evaluados en todos los casos.

Mediciones del desempeño

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser

confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o

indirecta. La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo

ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe

basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas.

Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que

pueden hacer variar el resultado de la medición estos son la objetividad y

subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por

otras personas. Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa, se basan en

aspectos tales como el número de unidades producidas, el número de

unidades que resultan defectuosas, etc.

Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables,

que pueden considerarse opiniones del evaluador.

Elementos subjetivos del calificador

Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con

mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en

varios aspectos, entre los cuales se cuentan:

Los prejuicios personales.

La tendencia a la medición central.

La interferencia de razones subconscientes.

El efecto de acontecimientos recientes.

Efecto halo o aureola.

Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión formada

basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

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DISEÑO DE PUESTOS

El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas

en gran medida por las acciones más recientes del empleado.

La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las

calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus

mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando así los problemas de

los que no alcanzan los niveles exigidos.

Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de

llevar a cabo la observación de su desempeño. Este problema se presenta

cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o a quienes no los son.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u

conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes

sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

Métodos para reducir distorsiones: los especialistas pueden reducir las

posibilidades de distorsión mediante la capacitación, retroalimentación y una

selección adecuada de técnicas de evaluación.

La capacitación puede incluir tres pasos: en primer lugar explicar la naturaleza

de las fuentes de distorsión, en segundo lugar, la importancia de las

evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal, y en tercero

permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de práctica

antes de realizarla sobre su personal a cargo.

Elementos interculturales

El fenómeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre

de "etnocentrismo", y se puede definir como la tendencia a considerar que los

propios valores son siempre los mejores.

Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño de personas

provenientes de otras culturas es probable que surjan diferencias y roces.

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DISEÑO DE PUESTOS

METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO

DURANTE EL PASADO

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la

ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede,

hasta cierto punto ser medido. Las técnicas de evaluación de desempeño más

comunes son:

Escalas de puntuación

El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del

empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa

únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Entre

sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez de impartirlo;

los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes

cantidades de personas.

Entre las desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias,

la retroalimentación se ve menoscabada, porque el empleado tiene poca

oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando

se administra una evaluación de carácter tan general.

Lista de verificación

La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeño del

empleado y sus características. Independientemente de la opinión del

supervisor (calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los

diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de

cada uno.

Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la

escasa capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización. Entre

las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretación

equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por

parte del departamento de personal.

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DISEÑO DE PUESTOS

Método de selección forzada

Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño en

cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal

agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. El grado de

efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces

que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es

fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de

carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas

con el puesto. La popularidad de este método es baja debido a las limitadas

posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación.

Método del registro de acontecimientos críticos

Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento el

evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el

evaluador.

Este método es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce el

efecto de distorsión, depende de la precisión de los registros que lleve el

evaluador.

Escalas de calificación conductual

Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con

determinados parámetros conductuales específicos.

A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable

obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que

permiten medir el desempeño.

Método de verificación de campo

En este sistema un representante calificado del departamento de personal

participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.

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DISEÑO DE PUESTOS

La participación de un profesional calificado permite que aumente la

confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante

en el costo haga que este método sea caro y poco práctico en muchas

compañías.

Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y

habilidades.

Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones

deben efectuarse en condiciones similares a la práctica cotidiana. Es común

encontrar que el costo es considerablemente elevado.

Método de evaluación en grupos

Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la

comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de

trabajo. Son útiles para la toma de decisiones sobre incremento de pago

basado en méritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de

retroalimentación.

Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados

en una escala de mejor a peor. Este método puede ser distorsionado por

las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Entre las

ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo.

Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones.

En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central,

así como las de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque

consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los

empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes

continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.

Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada

empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo

grupo. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el

mejor parámetro elegido.

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DISEÑO DE PUESTOS

Método de evaluación basados en el desempeño futuro

Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación

potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse

cuatro técnicas básicas:

Autoevaluación

Administración por objetivos

Evaluación psicológica

Métodos de los centros de evaluación

Autoevaluaciones

La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando

el objetivo de esta última es alentar el desarrollo individual. Pueden ser útiles

para la determinación de objetivos a futuro.

Administración por objetivos

Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño

deseable. Cono además puede medir su progreso, los empleados pueden

efectuar ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos.

Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el

desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la

personalidad individual.

Evaluaciones psicológicas

Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la

evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.

El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico, puede ser

una evaluación global del potencial a futuro.

Método de los centros de evaluación

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se

basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.

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DISEÑO DE PUESTOS

Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los

somete a una evaluación individual. A continuación se selecciona a un grupo

especialmente idóneo para someterlo a una entrevista en profundidad,

exámenes psicológicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que

participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales

de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo

evaluador.

IMPLICACION DEL PROCESO DE EVALUACION

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y

supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y

la comprensión. Para hacer plenamente operativo un sistema de evaluación es

muy probable que se deba recurrir a la capacitación de los evaluadores.

Capacitación de los evaluadores

El mero hecho de saber si una evaluación se empleara para tomar una decisión

sobre compensación o si se utilizara para una promoción puede cambiar la

actitud de la evaluación.

En las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la explicación

del procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o

fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir.

Entrevistas de evaluación

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados

retroalimentación sobre su actuación, sobre el pasado y su potencial a futuro.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones

que el empleado puede emprendes a fin de mejorar las áreas en las que su

desempeño no es satisfactorio.

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DISEÑO DE PUESTOS

CONCLUSIONES

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DISEÑO DE PUESTOS

ANEXOS

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