Diseño de Modelos Desconcentrados de Gestión …cidseci.dgsc.go.cr/datos/Diseño de nuevos modelos...

DISEÑO DE NUEVOS MODELOS DE PROCESOS

DESCONCENTRADOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA

DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL

INFORME FINAL

San José, 20 de noviembre de 2001

Lic. José Pablo González Rojas

DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL

ORGANIZACIÓN: DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL

PROYECTO: DISEÑO DE NUEVOS MODELOS DE PROCESOS DESCONCENTRADOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

Lic. José Pablo González Rojas Informe Final

San José – Costa Rica – América Central

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CCoonntteenniiddoo ddeell IInnffoorrmmee

1 ASPECTOS INTRODUCTORIOS. 1-8

1.1 GENERALIDADES. 1-8

1.2 OBJETIVO GENERAL DE LA CONSULTORÍA. 1-8

1.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA CONSULTORÍA. 1-8

1.3 ALCANCES Y LIMITACIONES. 1-9

1.4 CONTENIDO GENERAL DEL INFORME. 1-9

2 ASPECTOS METODOLÓGICOS. 2-11

2.1 SOBRE EL ESTUDIO. 2-11

2.1.1 PROCESO DE INVESTIGACIÓN. 2-11 2.1.2 PREMISAS BÁSICAS. 2-12 2.1.3 LAS TENDENCIAS MUNDIALES. 2-12 2.1.4 FACTORES JURÍDICOS. 2-13 2.1.5 FACTORES TECNOLÓGICOS. 2-13

2.2 ¿POR QUÉ UN MODELO INTEGRAL? 2-13

3 MARCO DE REFERENCIA. 3-14

3.1 ASPECTOS GENERALES. 3-14

3.2 TENDENCIAS MUNDIALES DE CAMBIO EN LA GESTIÓN HUMANA. 3-14

3.3 LA EXPERIENCIA DE OTROS PAÍSES RELACIONADA CON LA GESTIÓN DESCONCENTRADA DEL FACTOR HUMANO. 3-19

3.3.1 ASPECTOS GENERALES. 3-19 3.3.2 EL CASO DEL REINO UNIDO. 3-19 3.3.3 EL CASO DE IRLANDA. 3-23 3.3.4 EL CASO DE COLOMBIA. 3-27

4 EL MODELO CENTRALIZADO DE GESTIÓN HUMANA EN COSTA RICA. 4-34

4.1 LA MODERNIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBILCA COSTARRICENSE Y LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO. 4-34

4.1.1 ASPECTOS GENERALES. 4-34 4.1.2 LA REFORMA DEL ESTADO. 4-34 4.1.3 CONSIDERACIONES DEL CONSULTOR SOBRE EL TEMA DE LA MODEMIZADÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

COSTARRICENSE Y LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO. 4-36



HUMANOS



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4.2 LA DIRECCIÓN GENERAL DEL SERVICIO CIVIL, ANTECEDENTES INSTITUCIONALES Y SUS REFORMAS ADMINISTRATIVAS

EN LA DÉCADA DE 1990. 4-37

4.2.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y JURIDÍCOS DE LA INSTITUCIÓN. 4-37 4.2.2 CONTROVERSIA SOBRE EL ÁMBITO INSTITUCIONAL. 4-38 4.2.3 LAS DESIGUALDADES. 4-39 4.2.4 LA DEPENDENCIA PRESUPUESTARIA. 4-40 4.2.5 EL FACTOR HUMANO DE LA DIRECCIÓN GENERAL DEL SERVICIO CIVIL 4-40 4.2.6 LOS PROCESOS DE TRABAJO. 4-41 4.2.7 ESTRUCTURA ORGÁNICO - FUNCIONAL DE LA DIRECCIÓN. 4-41 4.2.8 MODELO DE GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL. 4-43 4.2.9 ACTUALIDAD DE LA DIRECCIÓN GENERAL. 4-44 4.2.10 LA VISIÓN DEL CONSULTOR SOBRE EL TEMA. 4-45

4.3 SISTEMAS DE GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO EN EL SECTOR PÚBLICO COSTARRICENSE, DIFERENCIAS Y

DISTORSIONES. 4-47

4.3.1 ASPECTOS GENERALES. 4-47 4.3.2 LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO EN LAS INSTITUCIONES PÚBILCAS COSTARRICENSES

DESCENTRALIZADAS FUNCIONALMENTE. 4-47 4.3.3 LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO EN LAS INSTITUCIONES DEL RÉGIMEN MUNICIPAL COSTARRICENSE.

4-48 4.3.4 LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO EN EL PODER JUDICIAL COSTARRICENSE. 4-49 4.3.5 LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO EN EL GOBIERNO CENTRAL COSTARRICENSE. 4-51

5 LOS NUEVOS MODELOS DESCONCENTRADOS DE GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO. 5-54

5.1 GENERALIDADES. 5-54

5.2 JUSTIFICACIÓN DEL MODELO 5-54

5.2.1 ASPECTOS GENERALES. 5-54 5.2.2 HACIA LA DESCONCENTRACIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN. 5-56

5.3 MODELO INTEGRAL DE GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO. 5-59

5.3.1 LOS ACTORES DENTRO DEL MODELO. 5-62

5.4 EL MODELO DESCONCENTRADO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL. 5-67

5.4.1 ASPECTOS GENERALES. 5-67 5.4.2 LA OPERATIVIDAD DEL MODELO PROPUESTO. 5-69 5.4.3 PARÁMETROS E INSTRUMENTOS DE EVALAUCIÓN 5-84

5.5 EL MODELO DESCONCENTRADO DE CLASIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE PERSONAL. 5-85

5.5.1 ASPECTOS GENERALES. 5-85 5.5.2 LA OPERATIVIDAD DEL MODELO PROPUESTO. 5-90 5.5.3 PARÁMETOS E INSTRUMENTOS DE EVALAUCIÓN 5-94

5.6 EL MODELO DESCONCENTRADO DE CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO HUMANO. 5-94

5.6.1 ASPECTOS GENERALES. 5-94 5.6.2 LA OPERATIVIDAD DEL MODELO PROPUESTO DE CAPACITACIÓN. 5-98

6 LA CAPACITACIÓN DE USUARIOS DE LOS MODELOS PROPUESTOS. 6-105



HUMANOS



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6.1 ASPECTOS INTRODUCTORIOS. 6-105

6.2 ASPECTOS RELACIONADOS CON LA CAPACITACIÓN. 6-105

6.2.1 SOBRE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN. 6-105 6.2.2 SOBRE EL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN IMPARTIDA. 6-106

6.3 ASPECTOS RELACIONADOS CON LA CAPACITACIÓN IMPARTIDA. 6-106

6.3.1 GENERALIDADES. 6-106 6.3.2 LA CAPACITACIÓN IMPARTIDA A FUNCIONARIOS DE LA DIRECCIÓN GENERAL DEL SERVICIO CIVIL. 6-107

6.4 LA CAPACITACIÓN IMPARTIDA A FUNCIONARIOS DE LAS OFICINAS DE RECURSOS HUMANOS DE INSTITUCIONES

ADSCRITAS AL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL. 6-110

7 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN. 7-119

7.1 ASPECTOS GENERALES. 7-119

7.1.1 PLAN DE ACCIÓN PARA LOS MODELOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL. 7-120 7.1.2 PLAN DE ACCIÓN PARA EL MODELO DE CLASIFICACION Y VALORACIÓN DE CARGOS. 7-121 7.1.3 PLAN DE ACCIÓN PARA LOS MODELOS DE CAPACITACIÓN. 7-122

7.2 MATRICES Y CRONOGRAMA DE IMPLANTACIÓN. 7-122

7.2.1 CONSIDERACIONES 7-122 7.2.2 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN. 7-126

7.3 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL PERSONAL QUE AUSMITRÁ LAS RESPONSABILIDADES DE LOS MODELOS PROPUESTOS. 7-127

7.3.1 ASPECTOS GENERALES. 7-127 7.3.2 EL PERSONAL DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL Y DE LAS O.R.H. 7-127

8 CONSIDERACIONES FINALES 8-130

8.1 CONSIDERACIONES DEL CONSULTOR DE ESTE ESTUDIO, RELACIONADAS CON LA GESTIÓN ACTUAL DEL FACTOR

HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COSTARRICENSE. 8-130

8.2 LIMITACIONES ENCONTRADAS PARA LA INPLEMENTAAÓN DE PROCESOS TOTALMENTE DESCONCENTRADOS DE LA

GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COSTARRICENSE. 8-131

8.2.1 GENERAILDADES. 8-131 8.2.2 LIMITANTES ESTRUCTURALES. 8-131 8.2.3 LÍMITANTES HUMANAS. 8-132 8.2.4 LIMITANTES TECNOLÓGICAS. 8-132 8.2.5 LIMITANTES LEGALES 8-133 8.2.6 FACTORES QUE SUSTENTAN LA NECESIDAD DEL ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN Y DESARROLLO

HUMANO. 8-133

8.3 CONSIDERACIONES SOBRE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN. 8-135

8.4 CAMBIOS PROPUESTOS Y BENEFICIOS GENERADOS CON LOS MODELOS PROPUESTOS. 8-136



HUMANOS



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Anexo a - Cambios en la legisladón colombiana, ley n0 27 de 1992 y decreto ley n0

1222 de 1993, en comparadón con nueva ley de carrera n0443 de 1998. 8-

140

Anexo b - Constituciones estudiadas durante el proceso. 8-154

Anexo c - Guía metodológica de análisis ocupacional para efectuar estudios de

puestos. 8-155

8.4.1 PRESENTACIÓN 8-155 8.4.2 ALCANCES DEL ESTUDIO. 8-155 8.4.3 RESPONSABILIDAD EN LOS ESTUDIOS DE PUESTOS 8-155 8.4.4 DEFINICIONES 8-155 8.4.5 PROCEDIMIENTO: 8-156 8.4.6 EJEMPLOS DE COMPETENCIAS 8-165

9 Bibliografía. 9-168



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Página 1-5

JJJaaammmááásss dddeeebbbeeemmmooosss lllaaammmeeennntttaaarrrnnnooosss dddeee lllooo qqquuueee pppuuudddooo hhhaaabbbeeerrr sssiiidddooo...

EEElll pppaaasssaaadddooo qqquuueee nnnooo sssuuuccceeedddiiióóó,,, eeessstttááá tttaaannn ooocccuuullltttooo pppaaarrraaa nnnooosssoootttrrrooosss cccooommmooo eeelll fffuuutttuuurrrooo

qqquuueee aaauuunnn eeessstttaaammmooosss pppooorrr vvveeerrr........."""

RRRiiiccchhhaaarrrddd MMM... SSSttteeerrrnnn



HUMANOS



Página 1-6

PARTE I

ANÁLISIS SITUACIONAL



HUMANOS



Página 1-7

CAPÍTULO N°1

ASPECTOS INTRODUCTORIOS



HUMANOS



Página 1-8

11 AASSPPEECCTTOOSS IINNTTRROODDUUCCTTOORRIIOOSS..

11..11 GGEENNEERRAALLIIDDAADDEESS..

Con la integración internacional de las economías, que demandan el aprovechar las ventajas

competitivas y una modernización del esquema estatal, se hace evidentemente necesario establecer un marco de políticas congruentes a nivel macro y sectorial, que se acompañe de un

papel modificado del sector público.

En Costa Rica, algunas instituciones estatales tienen modelos administrativos agotados, que no responden a las exigencias del entorno, los que requieren innovaciones, para hacer frente a los

efectos de la globalización de la economía, las reformas y transformaciones económicas, la competitividad internacional y a los nuevos requerimientos mundiales.

Precisamente, para introducir dichos cambios es necesario romper con los viejos paradigmas y los viejos modelos, con el propósito de crear nuevas promesas de innovación institucional,

nuevos modos de visualizar los problemas y sustituir las arraigadas creencias.

Por diversas razones, como se verá en el presente estudio que tanto la Dirección General de Servicio Civil como la mayoría de los sistemas de gestión humanal no son la excepción. Un alto

porcentaje de nuestras instituciones públicas, tienen un modelo de gestión del factor humano que ya no responde a las exigencias actuales, y que, de no innovarse, podría agravar los

problemas de eficiencia y eficacia institucional.

El mejoramiento Institucional, es algo que va más allá de un mero redimensionamiento de su estructura como medida para enfrentar los problemas de eficiencia, eficacia y calidad de sus

servicios. El punto de partida es entonces, que la transformación estructural - funcional se debe dar acompañada de una reforma integral de la gestión humana para que las instituciones

públicas utilicen de la mejor manera posible, todos sus recursos económicos, humanos y

materiales y con ello, mejorar la respuesta a las necesidades de satisfacer el mandato razón de ser de cada organización.

Por lo tanto dentro de este pensamiento, mejorar significa dotar a las instituciones publicas de procesos ágiles y expeditos, tecnologías de información acordes a sus necesidades, una

estructura organizacional adecuada y un grupo humano motivado, comprometido y capacitado para hacer frente a tos retos que le demanda el futuro personal y organizacional.

11..22 OOBBJJEETTIIVVOO GGEENNEERRAALL DDEE LLAA CCOONNSSUULLTTOORRÍÍAA..

Diseñar e implantar nuevos modelos de procesos desconcentrados de la gestión de recursos humanos que fundamenten el desarrollo de las funciones de contratación, clasificación,

valoración y capacitación, en un marco de productividad y rendición de cuentas.

11..22..11 OOBBJJEETTIIVVOOSS EESSPPEECCÍÍFFIICCOOSS DDEE LLAA CCOONNSSUULLTTOORRÍÍAA..

Definir el conjunto de actividades por desconcentrar en los procesos de: contratación,

clasificación y valoración del trabajo, capacitación de personal.



HUMANOS



Página 1-9

Integrar los procesos desconcentrados respecto del rol de cada oficina involucrada y del ente rector, determinando los perfiles del personal que intervendrán en la nueva gestión

de recursos humanos.

Poner en operación la gestión desconcentrada de recursos humanos en instituciones

preseleccionadas.

11..33 AALLCCAANNCCEESS YY LLIIMMIITTAACCIIOONNEESS..

En esta fase de la consultoría, se han abarcado todos los productos y servicios relevantes que

prestan las unidades, que por la naturaleza de su función se relacionan con el objeto del

estudio.

RReellaacciioonnaaddaass ccoonn llaa PPrriimmeerraa ffaassee ddeell ttrraabbaajjoo::

La principal limitación que se presentó en esta etapa obedece a la restricción de tiempo fijada

en el cronograma para estas actividades y la poca disponibilidad que algunas O.R.H. que, en razón de las actividades particulares, no pudieron dedicar al consultor el tiempo necesario para

profundizar más algún aspecto que, sin ir, en detrimento del informe, pudieron haber favorecido

consideraciones para las propuestas del modelo a ser desarrollado. Tal citación espera ser solventada para que, los alcances y calidad total del informe final no se vean perjudicados en

sus consideraciones. Si bien es cierto que se obtuvo gran colaboración por parte de los funcionarios de la Dirección general del Servicio Civil, se debieron manejar los tiempos

disponibles para que atendieran los asuntos del día a día. Otra limitante que se enfrentó es que

la calidad de la información brindada por autoridades de otros países que no siempre fue la mejor, situación que, a juicio del consultor, aunque aporta aspectos de gran relevancia para el

trabajo, con mayores niveles de apertura y colaboración, principalmente de las autoridades consultadas, se hubiera logrado un mejor análisis de la situación de Servicio Civil en esos países.

RReellaacciioonnaaddaass ccoonn llaa sseegguunnddaa ffaassee ddeell ttrraabbaajjoo..

No se dieron limitantes específicas sobre el trabajo realizado, más allá de lo expuesto, discutido

y analizado con personal de la D.G.S.C. y algunos expertos en la materia que fueron consultados por el responsables de la consultoría.

11..44 CCOONNTTEENNIIDDOO GGEENNEERRAALL DDEELL IINNFFOORRMMEE..

PPAARRTTEE II.. -- MMaarrccoo ddee RReeffeerreenncciiaa yy SSiittuuaacciióónn AAccttuuaall

La primera parte del informe se divide en cuatro capítulos. El primero de ellos refiere a la presentación general, los objetivos, alcances y limitaciones más sobresalientes. El segundo de

los hace referencia a los aspectos metodológicos seguidos para la elaboración del trabajo de consultoría.



HUMANOS



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El Tercer capítulo versa sobre le marco general de referencia y las tendencias mundiales de cambio que se están dando en materia de gestión y desarrollo humano; así como las

experiencias de otros países que han vivido e implementado programas de modernización y transformación de la gestión del factor humano.

El capítulo cuarto muestra la visión que se tiene en la actualidad del modelo de gestión humana

centralizada de nuestro país. Lo anterior acompañado de la visión que se tiene de la Dirección General del Servicio Civil, sus antecedentes fundamentales y las reformas de la década pasada.

Lo anterior, acompañado de aspectos relacionados con los diferentes sistemas de gestión humana del sector público costarricense.

PPaarrttee IIII.. -- LLooss mmooddeellooss pprrooppuueessttooss

Consta de cuatro capítulos cuyos contenidos se comentan seguidamente: El capítulo cinco versa

sobre los modelos propiamente dichos, sus visión y características fundamentales, orientados todos desde una perspectiva integral, mediante la cual se desarrollan las propuestas de modelos

para cada una de las áreas de gestión establecidas en los términos de referencia. En el capítulo seis se presentan los resultados de la capacitación de los usuarios de los modelos propuestos,

tanto internos a la D.G.S.C., como de las O.R.H. El capítulo sétimo muestra el plan de

implementación, donde se indican las acciones y responsabilidades de los responsables de su implantación y operativización.

El octavo y último capítulo presenta las consideraciones finales ha que se ha llegado con el trabajo realizado.



HUMANOS



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22 AASSPPEECCTTOOSS MMEETTOODDOOLLÓÓGGIICCOOSS..

22..11 SSOOBBRREE EELL EESSTTUUDDIIOO..

El ser humano es un animal social y como tal, desde sus primeras manifestaciones ha vivido en

compañía de otros, para que, sinergizando sus esfuerzos minimizar las limitaciones individuales para afrontar así los que les depara un futuro desconocido e imprevisible.

Partiendo de esta visión, y atendiendo los objetivos de la contratación y los requerimientos de

los términos de referencia, se ha buscado mediante el presente estudio el establecimiento de modelos sencillos de gestión del factor humano, los que, por su sencillez, no pierden

profundidad profesional en su concepción y amplio impacto institucional en su aplicación.

Antes que buscar el desarrollo de metodologías complicadas y tradicionales, el presente estudio

se ha ocupado en la búsqueda de soluciones viables, fáciles de implementar y por sobre todo, sencillas en su comprensión y desarrollo normativo.

Por las características de la contratación el estudio que se efectuó puede ser considerado como

una investigación mixta pues contiene elementos de investigación descriptiva y de investigación operativa o aplicada, buscándose con la conjunción un resultado holístico que satisfaga los

requerimientos establecidos en los términos de referencia de la consultoría.

22..11..11 PPRROOCCEESSOO DDEE IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN..

Las fuentes de información para la ejecución de trabajo fueron primarias y secundarias. El

proceso básico de investigación se ha sustentado en cuatro aspectos básicos:

Investigación Documental. Basada en la lectura de textos, documentos, tesis de grado,

ponencias en congresos y foros internacionales, leyes y reglamentos

Investigación de experiencias. Basada en análisis documental y presencial de experiencias

de modelos de gestión del Factor Humano implementados en otros países y organizaciones

privadas con el fin de indagar la forma de cómo lo están haciendo Estados y organizaciones que se presumen más avanzadas que nuestro modelo de gestión del factor humano, sin perder de

vista las diferencias jurídicas y culturales relacionadas con la aplicabilidad e implementación de diferentes factores de gestión de dichos modelos estudiados.

Entrevistas y reuniones con usuarios y expertos. La investigación se fortaleció mediante entrevistas y conversaciones no estructuradas con funcionarios, usuarios, expertos en el tema y

autoridades de distintas instituciones del sector público Costarricense sin importar si están o no

dentro del Régimen de Servicio Civil, aunque la mayoría de ellas si forma parte del sistema. La diversidad es intencional con el fin de poder visualizar, como operan los modelos de Gestión del

Factor Humano dentro del régimen y fuera de éste.



HUMANOS



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En el anexo respectivo, se presenta una lista de las instituciones que se consultaron, no necesariamente al personal de jefatura o responsable directo de las O.R.H. por cuanto, para los

objetos del presente estudio, interesa además del criterio de algunos de estos funcionarios, el de sus superiores jerárquicos como Ministros, Viceministros, Directores Administrativos,

Auditores y Oficiales Mayores, los cuales se reforzaron con el criterio de funcionarios técnicos y

profesionales de las O.R.H. que son quienes día a día interrelacionan con sus contrapartes de la D.G.S.C.

Observación participante del consultor. La visión particular del consultor sobre la materia, ya por su experiencia en nuestro país como en otros países en el desarrollo e implementación de

nuevos modelos de gestión humana en instituciones y organizaciones del sector Público y

privado.

22..11..22 PPRREEMMIISSAASS BBÁÁSSIICCAASS..

Para realizar el planteamiento del modelo integral de Gestión del Factor Humano se ha partido de las siguientes premisas básicas.

1. Con los nuevos modelos se pretende mejorar el funcionamiento de la Administración Pública, "reinventando" la gestión del factor humano, fortaleciendo la administración

institucional, y mejorando desde toda perspectiva la dirección del personal.

2. Que los nuevos modelos, por limitante de los términos de referencia abarcan una parte del Sistema integral de Gestión y Desarrollo del Factor Humano, correspondiendo a la D.G.S.C.

y a la O.R.H. ya por facultación de la primera o por norma expresa, el establecer modelos para los aspectos del sistema que aquí no se tratan como por ejemplo la evaluación del

desempeño, la salud ocupacional, el ambiente laboral, entre otros.

3. Se parte de que la D.G.S.C. actuará proactivamente en el seguimiento, y mejoramiento continuo de los modelos planteados y de su integración con los que se desarrollen para

consolidación el Sistema Integral.

4. Las acciones de los modelos estarán dados con una Orientación hacia los clientes

5. Los modelos buscan una mejor coordinación de la actividad humana

6. Se pretende que todos los que tiene responsabilidades directas e indirectas en la gestión humana asuman el cumplimiento de los compromisos

7. Los modelos planteados pretende tratar el recurso disperso como centralizado

8. Con los nuevos modelos se pretende que el usuario del proceso es quien lo realiza

9. Se promueve por sobre todo el aprovechamiento del conocimiento experto de cada institución.

22..11..33 LLAASS TTEENNDDEENNCCIIAASS MMUUNNDDIIAALLEESS..

Las tendencias mundiales, presentan un movimiento de la gestión hacia la desconcentración de servicios, la asignación de responsabilidades a los diferentes actores dentro de los modelos de

gestión, la rendición de cuentas según el nivel de responsabilidad y por sobre todo la orientación de los modelos de gestión del Factor Humano hacia lo que se puede llamar el cliente o usuario

de los servicios, sean estas instituciones gubernamentales o los mismos interesados.



HUMANOS



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Se aprecia de igual forma una tendencia hacia el fortalecimiento de los procesos de gestión con un alto contenido de apoyo en herramientas tecnológicas que tiende a agilizar y facilitar los

procesos desconcentrados de gestión.

22..11..44 FFAACCTTOORREESS JJUURRÍÍDDIICCOOSS..

Se puede desprender del estudio realizado que, no se presentan factores jurídicos relevantes

que impidan la implementación de nuevos modelos desconcentrados de gestión y desarrollo del factor humano.

Corresponderá a la D.G.S.C., con base en algunas de las recomendaciones y otros aspectos que estimen oportunos implementar las correspondientes modificaciones al Reglamento al Estatuto

de Servicio Civil para fortalecer y favorecer la implementación de los modelos que aquí se

plantean.

22..11..55 FFAACCTTOORREESS TTEECCNNOOLLÓÓGGIICCOOSS..

Como se apreciará en el análisis que se hizo sobre el particular, la D.G.S.C. no cuenta con una plataforma tecnológica integral (software, hardware y sistemas de comunicación) que permitan

establecer un sistema integrado eficiente y eficaz, que de respuestas en el mejor tiempo posible a los requerimientos, demandas y necesidades de las O.R.H. y de los demás usuarios de los

servicios que ofrece la D.G.S.C.

Es importante mencionar eso sí, que dentro del proceso de la presente consultoría se están estableciendo las bases para el desarrollo, ejecución e implantación de un proyecto que permita

al menor iniciar acciones de la D.G.S.C. con el apoyo de tecnologías de la información que tenderán a facilitar y agilizar los servicios de la D.G.S.C. hacia las O.R.H. y demás usuario, de

estos hacia la D.G.S.C. y entre ellos mismos.

Por lo anterior, la eventual limitante tecnológica que puede existir en este momento, no será considerada como tal en los planteamientos que se hacen el presente proceso de consultoría y,

consecuentemente se pretende más bien brindar insumos de información y procedimientos generales para el diseño del sistema informatizado.

22..22 ¿¿PPOORR QQUUÉÉ UUNN MMOODDEELLOO IINNTTEEGGRRAALL??

La teoría general de sistemas es clara al establecer que al diseñarse un nuevo Sistema este debe ser integrado conceptualmente desde el principio porque, se hace imposible conciliar los

intereses de las partes al tratar de integrarse una vez que las partes se ha desarrollado de manera independiente.

Es por ello que, aunque los términos de referencia no lo establecen así, el consultor ha

visualizado un modelo general integrador de los módulos objeto de la consultoría y de otros que después se desarrollen para fortalecer la gestión y el desarrollo del Factor Humano en la

Administración Pública Costarricense.

El sustento teórico del modelo esta fundamentado en las corrientes modernas de gestión del

Factor Humano de tal suerte que al incorporarse a él, la D.G.S.C. estará actualizado su proceso de gestión a las tendencias vigentes.



HUMANOS



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33 MMAARRCCOO DDEE RREEFFEERREENNCCIIAA..

33..11 AASSPPEECCTTOOSS GGEENNEERRAALLEESS..

En los últimos años se habla mucho de cambio; sin embargo, el cambio siempre ha existido. El

cambio es una transformación en los ámbitos económicos, tecnológicos, sociales, políticos, científicos, administrativos y, sobre todo, en las expectativas del ser humano. El cambio es

importante para las organizaciones porque éstas deben estar acordes con los requerimientos del

medio o entorno, para no volverse obsoletas evitándose que entren en procesos entrópicos y desaparezcan.

El cambio debe ser planificado, y como tal, debe ser una transformación sistemática de sus variables, para crearlas en una realidad que contribuya en forma efectiva a elaborar una

estrategia que cumpla con la Misión / Visión. La Dirección General del Servicio Civil, consciente de la necesidad de adecuar la organización para dar respuesta a las demandas y requerimientos

del entorno, hace el planteamiento de un nuevo modelo de gestión y desarrollo humano; bajo

las premisas y principios de flexibilidad, competitividad y efectividad; todo en concordancia con sus propios requerimientos y soportada por las tendencias mundiales.

El ámbito de su planteamiento en primera instancia, se ubica en el Sector Centralizado de la Administración Pública Costarricense; con la perspectiva de que, su aplicabilidad puede ser

llevada a cabo también en el sector descentralizado administrativamente, (tanto desde la

perspectiva funcional como de la territorial), dados los elementos técnicos en que se fundamenta.

33..22 TTEENNDDEENNCCIIAASS MMUUNNDDIIAALLEESS DDEE CCAAMMBBIIOO EENN LLAA GGEESSTTIIÓÓNN HHUUMMAANNAA..

No es que el cambio haya sido un suceso no acontecido en estos momentos de la historia.

La novedoso e impactante son su compulsividad y su naturaleza multidimensional.

Los resultados de la mundialización que vivimos, la apertura de mercados, los mayores niveles

de competitividad de las organizaciones y fundamentalmente las crecientes demandas de más y mejores servicios de las sociedades han llevado a las organizaciones a establecer modelos de

gestión humana orientados fundamentalmente a lo siguiente:

1. Considerar a la persona, sea en grupo o individualmente como el principal factor de

diferenciación organizacional.

2. El ser humano no es más un recurso, es el activador y potenciador de los recursos organizacionales.

3. La cultura organizacional debe orientarse al servicio al cliente y es el ser humano el llamado a prestar ese servicio diferenciado y de alta calidad.

4. La función de personal pierde su tradicional statu quo, pasando a ser los responsables de

las diferentes actividades organizacionales quienes asumen la responsabilidad de la gestión y desarrollo del grupo humano bajo su responsabilidad



HUMANOS



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5. La función de personal se mantiene como agente aglutinador e integrador de las políticas de gestión y desarrollo humano y asume a su vez el estratégico papel de agente

facilitador de los procesos de cambio, dándole a éste coherencia e identidad institucional.

La función de personal pasa entonces a convenirse en una acción integral para el desarrollo del

comportamiento humano en la organización.

Consecuentemente con lo anterior:

1. La función de la gestión y desarrollo humano pasa a formar parte de la estrategia de la

organización.

2. Los responsables de la gestión humana deben formar parte de los consejos de la

dirección superior de la organización.

3. Se fortalece la capacitación y actualización profesional como fuente de competitividad y desarrollo.

4. La función de personal se convierte en la activadora del acoplamiento humano a la organización.

5. La función de personal, pasa a tener una visión holística dentro del proceso de desarrollo organizacional y como tal, sus planteamientos deben tener sostenibilidad en el tiempo.

Las nuevas tendencias mundiales parten del principio de que, lo simple y lo adaptativo ya no

funcionan en la gestión humana; el modelo de gestión y desarrollo humano de las organizaciones debe redimensionarse desde sus bases, fundamentalmente en su papel de

agente de cambio, donde tiene que guardar una visión sistémica.

Como resultado de estudios internacionales que se han realizado procedernos a mostrar a

continuación las tendencias de la gestión humana en la Administración Pública de algunos

países, las que se citan en orden alfabético, sin que se guarde ninguna importancia particular por sus métodos o modelos de gestión.

AAuussttrraalliiaa

1. El mejoramiento de la eficacia del sector público y el refuerzo de la sensibilidad sobre el

servicio público son metas del modelo de gestión humana.

2. La responsabilidad es un objetivo importante. El trabajo considera clarificar y exponer los

conceptos de responsabilidad y rendición de cuentas, que están debajo de las reformas que se han emprendido y cual es la filosofía que se busca con ello.

CCaannaaddáá

1. La dirección de la actuación es asegurar una gestión humana flexible orientada en el servicio

al cliente.

2. La orientación apunta a nuevos mecanismos que se centran en la responsabilidad para la

actuación, tanto en el ámbito personal como grupal.

3. Los sistemas de dirección de actuación son parte de una estrategia global para reducir el

déficit del presupuesto.



HUMANOS



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CCoolloommbbiiaa

1. La propuesta pretende un sistema de gestión humana de mayor cobertura nacional, donde se involucran con responsabilidades especiales las comisiones de Servicio Civil que actúan

desconcentradamente.

2. Se favorece la carrera administrativa y técnica dentro del régimen, y se promueve la estabilidad laboral en función del cumplimiento de metas y objetivos.

3. Se busca aumentar la productividad y efectividad del empleado dentro de una cultura de calidad en el servicio.

4. Se relaciona la evaluación del desempeño a programas de incentivos.

DDiinnaammaarrccaa

1. Los objetivos principales son aumentar capacidades de los responsables de áreas de actividad estratégica y grupos humanos; enfocando el quehacer del grupo en el cliente y la

calidad del servicio.

2. Se quieren definiciones claras de objetivos y metas de actuación para atender las políticas

de la dirección superior.

3. Los ahorros globales eran un objetivo importante de la visión anterior, pero la visión actual da énfasis a reasignación de recursos dentro del presupuesto. Fundamentalmente al

desarrollo y actualización del Grupo Humano.

EEssttaaddooss UUnniiddooss

1. El objetivo de dirección de la actuación es transformar las estructuras organizacionales en organizaciones flexibles, que dan énfasis a la actuación, los resultados y la responsabilidad

de los actores.

2. La responsabilidad y la rendición de cuentas para la actuación, es un objetivo fundamental

del modelo de gestión humana.

3. Los ahorros directos son un objetivo indirecto de dirección de la actuación.

FFiinnllaannddiiaa

1. La dirección de la gestión humana significa introducir cambios orgánicos y culturales, y

hacer la administración más eficaz y el servicio orientado al usuario.

2. La crisis económica de los años noventa llevó a un enfoque de reducciones del presupuesto

en lugar de mejorar las capacidades y potencialidades del grupo humano y su actuación,

aspectos en los que se centra el modelo actual.

FFrraanncciiaa

1. Mejora general en políticas de gestión y las relaciones e interacciones entre la dirección

superior y los diferentes estamentos organizacionales.



HUMANOS



Página 3-17

2. La responsabilidad de actuación en cada uno de los ejecutores es un objetivo importante.

3. El mejor uso del grupo humano es una prioridad en un contexto de presupuestos

decrecientes.

HHoollaannddaa -- PPaaíísseess BBaajjooss..

1. La gestión humana es crear la efectividad y eficacia de los programas y fortalecer el desarrollo humano integral.

2. La responsabilidad es un objetivo importante, sobre todo en el caso de oficinas desconcentradas territorialmente.

IIrrllaannddaa..

1. La gestión humana busca el logro de la equidad e igualdad de oportunidades de los

ciudadanos.

2. La desconcentración del modelo, por medio de las comisiones de Servicio Civil, favorece los

procesos de reclutamiento y selección de personal en todo el territorio.

3. Se promueve la rendición de cuentas y la responsabilidad de los actos administrativos de los

funcionarios, sin importar su nivel jerárquico.

4. La desconcentración ha sido la base de la reforma pata dar mayores oportunidades y mejor servicio.

5. Se favorece una cultura hacia la calidad en el servicio prestado.

NNuueevvaa ZZeellaannddaa

1. La gestión humana se diseña para establecer una cultura de actuación orientada a la calidad del trabajo y a valorar el servicio que se presta.

2. Casi todas las reformas se han enfocado en la necesidad de clarificar la responsabilidad de los actores, en su papel grupa e individual.

3. La responsabilidad en el desarrollo tecnológico y el uso racional de los recursos

económicos, han sido objetivos importantes.

RReeiinnoo UUnniiddoo

1. La eficacia en el servicio al diente y la mejora continua como valor de desarrollo económico,

son objetivos importantes.

2. La responsabilidad claramente asumida en la actuación es un elemento central de "los

Próximos Pasos", así como la medida de la actuación.

3. El uso de la tecnología intensiva es considerado importante para reducir el tamaño del sector público (servicio público y el coste corriente).



HUMANOS



Página 3-18

SSuueecciiaa

1. Las reformas dan éntasis a la dirección por resultados, con el objetivo global de mejorar la calidad y flexibilidad de servicios públicos.

2. Han considerado importante transformar los mecanismos de responsabilidad

tradicionales, basado en los mandos detallados, a la responsabilidad por los resultados

3. La actuación mejorada y el uso de tecnologías son importantes para reorientar la

situación fiscal y reducir el déficit del presupuesto.

Los resultados fundamentales de los procesos de mejoramiento de la gestión humana en los

países estudiados, han ido a su vez acompañados de una sede de decisiones y acciones

institucionales dentro de las que se destacan:

1. Mejorar los sistemas de comunicación fundamentalmente con relación a las metas y

objetivos institucionales.

2. Aumentar la participación del personal de todos los niveles en las decisiones administrativas

importantes.

3. Reorganizar los sistemas de beneficios y recompensas a los empleados, orientándolos al

rendimiento individual, grupal y al cumplimiento de metas y objetivos.

4. Adopción de planes de remuneración por productividad donde la legislación y la oportunidad les son favorables.

5. Modificar la evaluación del desempeño tradicional, orientándola hacia los resultados y el mejoramiento de las competencias individuales y colectivas.

6. Supresión de las barreras institucionales que se oponen a la comunicación efectiva, a la

participación y a la generación y aporte de nuevas ideas.

7. Informar a los empleados de todos los niveles organizacionales sobre lo alcanzado en

diferentes etapas de los procesos de modernización, fundamentalmente en lo relacionado con la gestión y el desarrollo humano, y a su vez, invitarles a participar en la planificación e

implantación de nuevos cambios.

Por lo anterior, el modelo conceptual de gestión y desarrollo humano que se plantea en este estudio, tiene como consideración fundamental que solo las personas y la cultura organizacional

pueden representar la identidad diferencial de una organización en su proyección a la sociedad y esa diferenciación progresiva debe ser desarrollada y conceptualmente ejecutada, por el área

institucional encargada de la conducción y desarrollo del grupo humano.

En el aparte siguiente de este estudio se presenta un análisis pormenorizado de los sistemas de

gestión que muestran la experiencia de otros países considerados como relevantes para tos

efectos del presente estudio.



HUMANOS



Página 3-19

33..33 LLAA EEXXPPEERRIIEENNCCIIAA DDEE OOTTRROOSS PPAAÍÍSSEESS RREELLAACCIIOONNAADDAA CCOONN LLAA GGEESSTTIIÓÓNN

DDEESSCCOONNCCEENNTTRRAADDAA DDEELL FFAACCTTOORR HHUUMMAANNOO..

Ver lo bueno de otros ya prender de ello, es un acto de inteligencia. Conocerlo y no

aplicarlo, es una necedad; el ignorarlo, una estupidez.

33..33..11 AASSPPEECCTTOOSS GGEENNEERRAALLEESS..

Los términos de referencia solicitan estudiar la experiencia internacional de otros países y se

hace referencia directa a algunos de ellos. Por considerarlo de alta conveniencia para el presente estudio se ha cambiado Escocia por un país latinoamericano, específicamente Colombia

país que muestra un cambio interesante para los alcances de la presente consultoría1. Se considera poco el aporte que podría brindar Escocia por estar su modelo sometido al régimen

británico. Que también se analiza en este estudio. La modificación, permite visualizar la

perspectiva latinoamericana, omitida en los términos de referencia; lo cual nos acerca más a la realidad que se vive en nuestras latitudes, respecto a la gestión y desarrollo humano en la

Administración Pública.

33..33..22 EELL CCAASSOO DDEELL RREEIINNOO UUNNIIDDOO..

GGeenneerraalliiddaaddeess..

El Reino Unido cuenta con el Servicio Civil más longevo y data de mediados del siglo IXX,

cuando en 1854 un informe denominado "Northcote - Trevelyan; (por sus autores), combate los sistemas de nepotismo y compadrazgo, fundamentalmente en el ámbito de clases sociales que

se daba en el servicio público británico de aquella época. El citado informe clama por la creación de exámenes externos previos a la contratación, con una subsiguiente promoción basada en el

mérito y la evaluación objetiva de los superiores.

El sistema promocionado por Northcote - Trevelyan favorecía, entre otros factores:

1. La integridad de los procesos.

2. La imparcialidad política.

3. La objetividad.

4. La contratación y promoción por méritos.

5. La responsabilidad del funcionario por sus actos a través de los Ministros responsables ante el

Parlamento.

1 Los términos de referencia requieren que se analice el Reino Unido y Escocia. Los resultados de la investigación indican que para ambos opera el mismo sistema por l oque se ha planteado a la D.G.S.C. un cambio ene se sentido, incluyéndose el caso de Colombia en vez de Escocia. El cambio ha sido discutido con la subdirectora General del Servicio Civil, licenciada Thelsy Guzmán, quien ha aprobado previamente dicha modificación.



HUMANOS



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LLaass rreeffoorrmmaass

Antes de entrar a describir las reformas de Servicio Civil británico, es importante hacer ver que, las reformas al régimen, han formado parte de una reforma integral del aparato público y

político del Reino Unido y, como tales, la administración del factor humano ha sido un aspecto

de amplia consideración e importancia en todos los procesos. En los años 60's del siglo XX, aparece el "Reporte Fulton" que combatía las ventajas que tenían los servidores públicos por

sobre los empleados del sector privado, en él se contrastan ambas administraciones y ataca a los servidores de Servicio Civil de mando ejecutivos por cuanto actuaban más como consejeros

políticos de los ministros, que como verdaderos gerentes. El Servicio Civil es duramente criticado

por su ineficacia y por el nivel de gasto en que incurría, ante eso, la organización siguió con su auto defensa tradicional, sin aceptar cambios sustantivos.

Como resultado del reporte citado, se crea el “Comité Fullton” que promovió una reforma radical, estableciendo agencias a través de una subdivisión funcional; su impacto en aquel

momento fue tenue, no así en la década de los 80's cuando se fortalece el sistema desconcentrado, convirtiéndose en la más fuerte reforma a partir de las propuestas de

Northcote - Trevelyan. Dentro de los principales cambios y recomendaciones, además de la

desconcentración regional están:

1 El modelo debe conducirse bajo principios de competencia.

2. Se reconoce la soberanía del cliente - usuario - consumidor.

3. la creación de una Universidad del Servicio Civil.

4. Equidad de necesidad en vez de equidad de meneado.

5. Acción colectiva como instrumento de la política del servicio.

6. Claridad y franqueza en la acción del servidor.

7. Debe haber transparencia y claridad en los nombramientos y procesos de gestión humana.

LLaa rreeffoorrmmaa eenn eell áámmbbiittoo rreeggiioonnaall..

Nace como propuesta de la Unidad de Eficacia, que se crea en 1979, adscrita al Primer Ministro.

Busca implementar programas de gestión gubernamental integrales, donde uno de ellos, es el reclutamiento de funcionarios públicos, para lo cual se destinan de 200 a 300 millones de libras

esterlinas por año para los escrutinios de los futuros funcionarios públicos.

Las oficinas o Agencias Ejecutivas que actúan regionalmente, se crean debidamente

estructuradas a partir de 1988 se han ido fortaleciendo, en ellas cada vez más, la función de

Servicio Civil. Cabe decir que esas oficinas o agencias llevan a cabo, además del trabajo de Servicio Civil, un trabajo de agenda gubernamentales integrales, donde se prestan servicios

diversos, tales como: asistencia en recaudación de impuestos, tramites administrativos y manejo de intereses con países de la Unión Europea y de la Mancomunidad de Naciones; todo en

función de alcanzar una mayor eficacia en la ejecución e implementación de políticas publicas.

Como ya se mencionó en 1988 las Agencias Ejecutivas se fortalecen y, ya a finales de 1995 se habían creado 109 de esas Agencias que emplean al 63% de los funcionarios dentro del

régimen del Servicio Civil.



HUMANOS



Página 3-21

Una secretada permanente, es la responsable de supervisar a nombre de la Secretaría de Estado, la actuación de cada Ejecutivo Principal dentro de las Agendas y, este es responsable de

las actuaciones de su personal subalterno.

LLaa ccllaassee aaddmmiinniissttrraattiivvaa..

Cincuenta años después de que Northcote - Trevelyan brindan su informe, la operación de Servicio Civil era un flujo continuo y continuado en la Administración Pública británica. La

Comisión Tomlin examinó en 1929 y 1930 los resultados alcanzados por el Servicio Civil y los encontró satisfactorios. La gran mayoría de los empleados públicos habían sido sometidos a

pruebas de idoneidad y contaba con el Certificado de la Comisión del Servicio Civil, que es

un requisito preliminar para desempeñar cualquier cargo público en Gran Bretaña.

Desde esa época a la fecha, existen seis clases o grupos profesionales, donde, para los efectos

de este estudio se destacan tres de ellas, la administrativa, la ejecutiva y la clerical. Para cada una existen normas de admisión como edad y tipos de exámenes específicos que se deben

cumplir para el ingreso. Por estar la Iglesia Anglicana ligada al Estado, la carrera clerical forma parte activa de su sistema de Servicio Civil. Igualmente para los ámbitos políticos - ejecutivos de

gobierno, se ha determinado una clase o carrera con el fin de garantizar la idoneidad y

profesionalismo de quienes desempeñan cargos públicos de toma de decisiones.

El corazón del sistema es la clase administrativa y los funcionarios son reclutados, seleccionados

y capacitados para trabajar en el parlamento y los ministerios, y su labor fundamental es la operativización de las políticas públicas en el campo en que se desempeñan.

La clase administrativa, es una clase con gran orgullo por sus logros y por su habilidad práctica.

La base del sustento de la carrera está claramente determinada por las declaraciones que en 1942 diera el Coronel y tratadista administrativo Lyndal Urwick al manifestar:

"Administrar a otras personas es una habilidad, un arte ….Ampliamente hablando, la habilidad administrativa es muy comparable

con la habilidad médica, es un arte puro y la práctica es esencial para el reconocimiento.2

Nótese como, el arte de administrar y la experiencia como proceso evolutivo del ser humano,

son fundamentales en el servicio público

LLaa pprrooffeessiioonnaalliizzaacciióónn ddeell eemmpplleeaaddoo..

Durante el siglo IXX, el Servicio Civil no podía exigir al personal ser profesional, pero sí meritorio; para el siglo XX, la profesionalización del personal fue una exigencia, a finales de ese

siglo, una obligación.

En tal sentido el Servicio Civil brinda programas de desarrollo, capacitación y actualización

profesional para garantizar que el profesionalismo de los servidores públicos corresponde a las demandas y exigencia de la época que se vive.

2 British Council. Civil Service Evolution in the United Kindon. 1848-1997. Traducción libre del consultor. 1997. p.1



HUMANOS



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LLaa ppoollííttiiccaa ddee ttrraannssppaarreenncciiaa ppeerrssoonnaall..

Ha sido una política pública de gran impacto que combate la discriminación, racial, social, política de género y religiosa.

Con base en esos principios se crea:

1. Una ley de empleo sin discriminación.

2. Desarrollo de procedimientos e Instrumentos que garanticen la transparencia anti

discriminación,

3. Se designa personal responsable a cargo de la recolección de datos e informes

discriminatorios en los lugares de trabajo.

4. Programas regulares de verificación de necesidades de capacitación y actualización profesional de los empleados.

5. Establecimiento de programas regulares de desarrollo y actualización profesional.

6. Entrada en vigor de procedimientos uniformes que garanticen la transparencia, a lo largo

de todas las acciones del Servicio Civil.

7. Garantías de igualdad de oportunidades y equidad dentro de todas las acciones del

sistema de Servicio Civil

LLaa ccoommppeetteenncciiaa yy llaa ccaalliiddaadd..

A partir de las reformas integrales de la Administración Pública británica de 1994, se establecen los principios de continuidad del cambio, reforzamiento de la competencia y la competitividad y

de la calidad de bienes y servicios. Consecuentemente, las oficinas gubernamentales centrales y

las agencias ejecutivas, se ven en la tarea de desarrollar mecanismos que garanticen los compromisos de la reforma. Lo anterior, estuvo acompañado de programas de privatizaciones y

tercerización de servicios que llevaron al país a reducir la planilla nacional por debajo del medio millón de funcionarios, apenas un tercio de lo que se tenía en 1979.

Para acompañar este proceso de cambio, se reestructura el Servicio Civil y se elabora un nuevo

código de Servicio Civil, que esté acorde con los cambios que se han dado en la Constitución del Ciudadano. Se establecen responsabilidades directas a las agencias, y se establecen indicadores

de logro y compromiso.

Consecuentemente, la calidad exigida en su función a los funcionarios estará de acuerdo con los

servicios que se prestan, en tal sentido en 1994, el Primer Ministro declaró lo siguiente:

“Para cada servicio público nosotros seleccionaremos los mejores medios para entregar lo mejor. Para cada servicio

Las técnicas serán diferentes. La Carta Constitucional del Ciudadano tendrá como objetivo común, el que las

políticas públicas se logren con los más altos estándares de actuación para aquellos que confían en los servicios

públicos de éste país.”3

3 British Council. Civil Service Evolution in the United Kindon. 1848-1997. Traducción libre del consultor. 1997. p.2



HUMANOS



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Es decir, se da una orientación a las necesidades y requerimientos del usuario de los servicios públicos, direccionándose la acción de las políticas publicas, a la atención de la demanda de

servicios y no a la generación de una oferta ilimitada como se da en la mayoría de los países con sistemas modernos y de alta competitividad.

EEll iimmppaaccttoo ddeell ccaammbbiioo..

El modelo de cambio implantado a partir de 1994 ha llevado al logro de beneficios como los

siguientes:

1. Las agencias desconcentradas han debido asumir la responsabilidad integral de la gestión

de su factor humano.

2. Se relaciona el pago del funcionario con los resultados obtenidos en cumplimiento de metas y de los compromisos estratégicos.

3. Diálogo continuo entre los ejecutivos y la administración superior de las organizaciones con el resto del personal.

4. Establecimiento de procedimientos para la prevención y resolución de conflictos institucionales.

5. Establecimiento de herramientas y normativas uniformes para evaluar el desempeño de

los empleados en función de objetivos alcanzables y mensurables.

6. Los empleados deben saber anticipadamente que se espera de ellos y los mecanismos de

medición y cumplimiento de compromisos.

7. Se relacionan las evaluaciones como elemento importante pero no el único para los

programas de ascensos y promociones.

33..33..33 EELL CCAASSOO DDEE IIRRLLAANNDDAA..

EEll TTrraabbaajjoo ddeennttrroo ddeell SSeerrvviicciioo CCiivviill..

La misión de Servicio Civil es el logro de un servicio excelente para el Gobierno y otras

instituciones de Estado, así como pan todos los ciudadanos y usuarios de servicios públicos.

Para cumplir esa misión, el Servicio Civil debe contar con un grupo abierto y flexible, que opere abajo las más altas normas de actuación.

Los funcionarios seleccionados para el régimen, deben tienen una cultura de servicio de calidad y excelencia, orientada, fundamentalmente, al público al nivel de entrada. Lo anterior implica

que debe adoptar un acercamiento hacia la sociedad en general, hacia la comunidad a la que sirven y hacia sus compañeros y colegas.

El Servicio Civil juega un papel de giro en la vida social y económica en el Estado Irlandés y las

normas administrativas más altas se exigen en toda oficina pública.



HUMANOS



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El escrutinio público ha aumentado la demanda de servidores civiles, muchas veces, como consecuencia del impacto considerable de demandas de servicios que se están dando en el país,

en su condición de miembro de la Unión Europea, aspecto que ha alcanzado a todas las agencias gubernamentales, tanto en el ámbito central, como el regional - desconcentrado y

descentralizado, según las características de cada agencia gubernamental.

Como consecuencia directa de estos nuevos desafíos que enfrenta el país, el Servicio Civil ha tenido que cambiar sustancialmente en los últimos años, en términos de organización, métodos

de trabajo, prácticas de personal entre otros; teniendo que establecer una organización que considere aspectos como:

1. Transparencia en los procesos de reclutamiento y selección. (En el ámbito central y

desconcentrado).

2. Mayor apertura a la adopción de nuevas técnicas, métodos y procedimientos de gestión y

desarrollo humano.

3. Como resultado de la implementación de un programa denominado “Iniciativa de

Dirección Estratégica” (SMI, por sus sigla sen ingles), donde cada Sección u Oficina ha identificado sus objetivos estratégicos, desarrollado y llevado a cabo estrategias por

lograr esos objetivos; se ha obligado a que el Servicio Civil, se haya vuelto uno de los

usuarios más grandes del país en tecnología de información, con una amplia variedad de aplicaciones que van de las instalaciones del "mainframe" a una extensa red de

computadoras que es usada intensivamente por los empleados de todo nivel de las oficinas publicas.

4. La nueva estrategia de Servicio Civil ha reformulado las prácticas administrativas para

asegurar al personal la comprensión de su potencial pleno y se reconoce esa iniciativa que conjuntamente con la calidad de actuación se premian.

Las personas son consideradas en la Administración Pública irlandesa como el recurso más importante de cualquier organización, y el Servicio Civil ha reconocido la necesidad de atraer a

los hombres y mujeres del calibre intelectual más alto y comprometerlos a emprender las

exigentes tareas que involucra el manejo y la prestación de servicios públicos.

En la actualidad el Servicio Civil es el principal empleador de Irlanda que tiene una población

aproximada a los 3.75 millones de habitantes. El número de funcionarios y empleados dentro del régimen incluye a más de 11.000 empleados en al ámbito clerical, 8.000 ejecutivos /

administrativos y 4.000 profesionales especialistas en una variedad amplia de disciplinas. La contratación regular exige también mantener para estos cargos, un complemento de personal

muy experimentado y calificado en actividades de apoyo y logística.

LLaa CCaarrrreerraa eenn eell SSeerrvviicciioo CCiivviill..

Muchas de las habilidades especiales desarrolladas por algunos servidores del Régimen de Servicio Civil en el curso de su trabajo han sido buscadas después por otros patrones en

tiempos recientes. Por esta razón, el Servicio Civil tiene un interés en el desarrollo a largo plazo

y bienestar de su personal a través de una carrera administrativa.



HUMANOS



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Los días cuando la promoción era principalmente determinada a través de antigüedad son algo distante en el pasado. El principio de promoción a través del mérito invade ahora, firmemente,

la política de desarrollo a través de la carrera administrativa. En la carrera hay competencias abiertas para la promoción en el servicio y éstas son amplias y abarcan todos los niveles.

LLaa SSeelleecccciióónn ddee PPeerrssoonnaall..

El Servicio Civil, ha sufrido cambios muy significativos en años recientes, principalmente en la

manera en la que se perciben la contratación y los problemas de la selección.

Se ha trazado una nueva dirección basada en la aplicación de métodos de la selección

modernos, que utilizan los resultados de análisis científicos de los requisitos para garantizar la

buena actuación en los trabajos.

Los irlandeses están convencidos de que, la inversión en una contratación profesional y el

proceso de la selección, traen valor agregado al recurso humano; sugieren que este principio da reconocimiento o a la nueva visión del servicio público que se tiene.

La actividad de la contratación se desarrolla por competencias abiertas, que atraen candidatos para cargos de cualquier nivel.

Los métodos de selección están desarrollados con valoración de las competencias más

importantes, identificadas a través de estudios. Este aspecto representa un desarrollo importante en métodos de selección para el Servicio Civil irlandés.

Los desafíos en la provisión de servicios de contratación se han vuelto infinitamente más complejos. Algunos de los problemas y desarrollos que han provocado cambios son:

1. La descentralización geográfica de las Secciones Gubernamentales.

2. Los factores de igualdad de oportunidades por género, invalidez y edad.

3. Desarrollo en los sistemas de contratación y selección de los conceptos de mejor

práctica en el área.

4. Desarrollos en la ley, al nivel nacional y europeo, respecto a los principios de justicia

natural.

5. Desarrollos de por medio del Defensor del pueblo en aspectos como: libertad de Información, protección de los datos.

Los sistemas de reclutamiento y selección operan de manera desconcentrada en todo el territorio nacional, donde se nombran sub comisionados del servicio civil, encargados de dichos

procesos, dentro del marco de la normativa previamente establecidas por el regirán para cada

caso4.

4 El régimen irlandés es muy cuidadoso en separar cada clase (clerical, ejecutiva, administrativa, etc.), por lo que, un especialista designado es quien supervisa los procesos según la clase a que se aspire.



HUMANOS



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EEll PPrroocceessoo ddee eevvaalluuaacciióónn ddee iinnggrreessoo..

Las pruebas abiertas a los postulantes en el Servicio Civil son anunciadas por los Comisionados de Servicio Civil de cada región, en las páginas de los periódicos nacionales en Irlanda y en

algunos periódicos del continente.

CCóómmoo aapplliiccaarr..

Los postulantes deben someter sus solicitudes en una forma de la aplicación oficial que puede obtenerse en la Comisión de Servicio Civil.

IIgguuaallddaadd ppaarraa ttooddooss eenn eell SSeerrvviicciioo CCiivviill..

Los Comisionados de Servicio Civil se comprometen a una política de igualdad de oportunidades

en su contratación práctica y métodos de la selección. El Servicio Civil, como patrón, sigue una política activa de no-discriminación en sexo o el estado civil.

LLaa ccoonnttrraattaacciióónn ddee llaass PPeerrssoonnaass ccoonn ddiissccaappaacciiddaaddeess..

Durante mucho tiempo ha existido la política Gubernamental para reclutar a las personas con

discapacidades en el Servicio Civil. El sistema está abierto a cualquiera, con o sin una invalidez, para solicitar cualquier vacante para la contratación.

LLooss sseerrvviicciiooss ddeessccoonncceennttrraaddooss ssoonn eennttrreeggaaddooss aa llaass aauuttoorriiddaaddeess llooccaalleess..

Como parte del proceso de desconcentración que se ha dado en la reforma estructural del

modelo de gestión Pública de Irlanda, se han traspasado a los gobiernos locales nuevos, mayores y más complejos servicios, que han debido asumir las autoridades a cargo de las

oficinas regionales. Los valores tradicionales que son intrínsecos a la contratación y los servicios de la selección se destacan, como aspecto fundamental de los procesos, entre estos tenemos:

Independencia del sistema de intromisiones políticas, igualdad de oportunidades (por sexo,

religión, filiación política), en el caso de la participación de mujeres se ha hecho un gran esfuerzo por involucrar cada vez mas mujeres en los procesos de reclutamiento y selección.

Igualmente se debe evitar la discriminación a personas con discapacidades o defectos físicos. Otro valor importante de resaltar es que tanto el reclutamiento como la selección se deben

basar en un sistema de méritos. Finalmente todo proceso debe estar fundamentado en el principio de a confidencialidad de la información que suministra el candidato.

Ahora bien, los procesos de contratación no solo deben fundamentarse en los valores, éstos

deben acompañar de las mejores prácticas de contratación establecidas internacionalmente como: la evaluación consistente y relacionada de cada candidato en función de los objetivos y

requisitos específicos del trabajo a ser desempeñado. Con ese objetivo es que se han desarrollado instrumentos y herramientas técnicas que satisfagan los requerimientos de una

adecuada selección y contratación de personal, en ese sentido se elabora la Guía de

Contratación, publicada por el Instituto de Desarrollo de Personal (IDP), en 1996, y que apunta al desarrollo de normas profesionales para promover las mejores practicas de selección y

contratación de personal dentro del régimen del Servicio Civil.



HUMANOS



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EEdduuccaacciióónn yy CCaappaacciittaacciióónn..

Se proporcionan la capacitación previa a los reclutas al servicio, como elemento necesario para desarrollar el potencial que ellos han mostrado en el proceso de la contratación. Una variedad

amplia de cursos de capacitación está disponible en el Centro de Servicio Civil para la Dirección

y Desarrollo Organizacional, el Instituto de Administración Pública y otras agencias de Capacitación debidamente autorizadas y certificadas. El Servicio Civil también mantiene

contactos con la Administración Pública de otros países para capacitar a sus funcionarios en el extranjero.

La capacitación en el trabajo, es el uso estructurado de la experiencia de trabajo para los

propósitos de desarrollo, también juega un papel importante permitiéndole a los reclutas que comprendan su potencial en las organizaciones, y el nivel de compromiso que se demandará de

ellos.

El Servicio Civil anima, fuertemente, al personal de régimen, para llevar más allá su educación y

mejorar sus calificaciones. El Servicio Civil es un líder reconocido en el desarrollo de prácticas del funcionamiento flexibles. Por ejemplo, para seguir educación extensa o por razones

domésticas los empleados del régimen pueden gozar de licencias y permisos para su

preparación.

PPeerrffiill ddeell ppeerrssoonnaall ddeell rrééggiimmeenn..

Además de cumplir con requerimientos básicos de cada cargo en particular, el postulante debe

tener otras cualidades donde destacan:

1. Habilidad analítica y, en particular, la capacidad de aplicar competencia intelectual a los problemas prácticos.

2. Las habilidades de comunicaciones excelentes, orales y escritas.

3. Habilidad de relacionar con éxito a y trabajar con personas de una variedad de fondos.

4. Interés en los asuntos públicos y un compromiso al concepto de servicio público.

33..33..44 EELL CCAASSOO DDEE CCOOLLOOMMBBIIAA..

Gracias al esfuerzo de un grupo de expertos profesionales de Colombia, y al apoyo de

organismos internacionales e instituciones especializadas, éste país ha desarrollado un novedoso y moderno sistema de gestión y desarrollo del factor humano para la Administración Pública, la

propuesta se hace con miras a fortalecer la calidad y capacidad de quienes prestan servicios públicos, favoreciendo la productividad y competitividad de la nación como un todo. A

continuación se presenta el resultado del análisis establecido y alcanzado por este país.

GGeenneerraalliiddaaddeess..

1. El artículo 125 de la Constitución Política (C.P.) consagra que los empleos en las entidades y en los órganos del Estado son de carrera administrativa, salvo los de elección

popular, los de libre nombramiento y remoción que determine la ley y los de los

trabajadores oficiales.



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2. El ingreso, la permanencia y el ascenso en los empleos lo determinará el mérito de acuerdo con los requisitos y las condiciones que la ley señale.

3. El retiro de los mismos sólo podrá efectuarse por violación al régimen disciplinario, por mal desempeño laboral y por las demás causales que establezca la ley.

4. Dispone la normativa constitucional que la filiación política de los aspirantes no podrá

determinar el nombramiento para un empleo de carrera, el ascenso en la misma o el retiro del servicio.

5. Estos principios fueron desarrollados por la ley 27 de 1992 y por el decreto-ley 1222 de 1993, reglamentados por los decretos 256 de 1994 y 2329 de 1995.

6. Si bien es cierto, estas normas constituyeron importantes herramientas que permitieron

dar pasos transcendentales para impulsar y generar la cultura del mérito para el ejercicio de la función pública, para que las entidades públicas, especialmente las territoriales, en

donde jamás se había aplicado la carrera administrativa, adoptaran los instrumentos requeridos para tecnificar la administración del personal o mejoraran los existentes.

7. A partir del año 92, la Corte Constitucional produjo importantes pronunciamientos sobre la inexequibilidad de algunos aspectos tocados por la ley 27 y otras normas.

8. Teniendo en cuenta lo anterior, el Gobierno Nacional consideró que era necesario dotar al

país de una normatividad coherente con la jurisprudencia constitucional, que respondiera a las exigencias derivadas de los nuevos retos que debía afrontar el Estado. Por tal razón

presentó a consideración del Congreso de la República el proyecto de carrera que ya se ha convertido en ley.

9. Para su concepción y elaboración se tuvieron en cuenta, además, las propuestas

formuladas por las Organizaciones Sindicales que agrupan a los empleados públicos, por los Jefes de las entidades públicas y se tuvieron en cuenta muchas de las conclusiones de

los Seminarios y Foros que en diferentes ciudades del país organizó el Departamento Administrativo de la Función Pública.

AAllgguunnaass ggeenneerraalliiddaaddeess rreelleevvaanntteess ddee llaa nnuueevvaa lleeyy ddee ccaarrrreerraa..

Anexo al presente estudio, se muestra un análisis comparativo de la legislación que se modifico

y sus principales cambios, respecto a la que regía con anterioridad. Lo anterior, con el fin de que quienes estudien el presente documento puedan tener una perspectiva más clara de los cambios

realizados en este país, y los impactos esperados que se pueden prever con el estudio comparado de la legislación que se presenta.

Por lo anterior, es conveniente citar algunos de los fundamentales cambios que se han dado,

tales como:

1. La aplicación de la nueva legislación, no podrá constreñir ni limitar el libre ejercicio del

derecho de asociación consagrado en el artículo 39 de la C.P.

2. La carrera debe desarrollarse con fundamento en los principios de moralidad, eficacia,

economía, celeridad, imparcialidad, publicidad y fundamentalmente en el de la igualdad y

en el del merito.



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3. Se amplía su campo de aplicación a entidades como las del Sistema de Seguridad Social en Salud; además del personal civil que presta servicios en el Sector de la Defensa

Nacional, que antes era considerado como de libre nombramiento y remoción.

4. La nueva legislación prevé, el establecimiento de un sistema específico de administración

de personal y de carrera administrativa para el personal científico de las entidades

públicas que hacen parte del Sistema de Ciencia y Tecnología que permita incentivar a quienes desarrollen y fomenten la ciencia y la tecnología, tal como lo ordena el artículo

71 de la CP.

5. Acorde con los criterios esgrimidos en su momento por la Corte Constitucional, solo

tienen vocación para ser de libre nombramiento y remoción, aquellos empleos cuyas

funciones consistan en la formulación de políticas institucionales, es decir que pertenecen al nivel directivo, o aquellos para cuyo ejercicio se requiere de una confianza plena y

total, la nueva ley efectúa una relación taxativa de los empleos de esta naturaleza y unifica la clasificación para todas las entidades nacionales y territoriales.

6. La nueva legislación establece la existencia de un sistema general de nomenclatura y clasificación de empleos por niveles, ton funciones y requisitos generales mínimos para

todas las entidades que deban regirse por ella y a la cual deben sujetarse las autoridades

que de conformidad con la Constitución Política y la ley son competentes para adoptar dicho sistema respecto de su jurisdicción.

7. La ley contempla disposiciones tendientes a garantizar los derechos de carrera de los empleados con ocasión de las reformas de las plantas de personal cuando impliquen

supresión de cargos cuyos titulares ostenten aquellos derechos. Dichas reformas deben

fundamentarse en necesidades del servicio o en razones de modernización de la administración y basarse en estudios técnicos que así lo demuestren. Igualmente, cuando

por razones del buen servicio deban suprimirse empleos cuyos titulares ostentan derechos de carrera, la ley consagra para ellos das opciones: el pago de una

indemnización pecuniaria o el derecho a ser incorporados a cargos de carrera

equivalentes a los que ocupaban en cualquier entidad del Estado del orden nacional o territorial, según el caso.

SSoobbrree llooss nnoommbbrraammiieennttooss ddeell ppeerrssoonnaall..

1. Bajo la vigencia de ley 27 de 1992, el nombramiento provisional o el encargo, como formas de provisión temporal de los empleos de carrera, procedían antes de convocarse

el cargo a concurso. A partir de la nueva ley, esas formas excepcionales de provisión de

empleos sólo podrán utilizarse únicamente cuando el empleo haya sido convocado a concurso. Esta disposición tiende a evitar que los cargos de carrera indefinidamente

continúen siendo ocupados con personal vinculado con nombramientos provisionales, con lo cual se estaba anarquizando y burlando el sistema de carrera.



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2. La nueva legislación contiene normas que seguramente garantizarán la transparencia en la realización de los procesos de selección. Aunque continúa bajo la responsabilidad del

nominador la ejecución de los concursos, la ley le otorga competencia a la Escuela Superior de Administración Pública para que, cuando así lo determine la Comisión

Nacional del Servicio Civil, realice procesos generales abiertos para cualquier entidad o

entidades o para la provisión de determinados empleos, cuyas listas de elegibles son obligatorias y prevalentes sobre las que conformen las entidades. También la ESAP podrá

realizar pruebas básicas generales de preselección de carácter obligatorio que harán parte de los procesos que realicen las entidades. Nótese de lo anterior que, para

garantizar la idoneidad del reclutado y posteriormente seleccionado, la aplicación de las

pruebas no necesariamente tienen que ser realizadas de manera centralizada por el Servicio Civil, de tal suerte que, en este caso, se delega por la tuerza de la ley en un ente

universitario calificado para ello.

3. La prueba de la entrevista no podrá tener un valor superior al 15% dentro de la

calificación definitiva y el jurado será plural. Esta disposición tiende a garantizar la objetividad en el proceso y que una sola prueba, que como ésta que puede ser tachada

de subjetiva, no sea la que determine la vinculación o no de un ciudadano al servicio

público. La visión moderna de los procesos de reclutamiento y selección de personal establecen una serie de factores de evaluación donde las pruebas, como tales, son un

elemento y no “el elemento”; como se pretende en sistemas tradicionales y arcaicos que, para no innovar o establecer mecanismos diversos que en verdad garanticen la idoneidad

del futuro servidor publico, mantienen a las pruebas tradicionales como la base

fundamental del proceso de evaluación.

4. Atendiendo a los principios de economía y de celeridad, que entre otros establece el

artículo 209 de la C.P., la ley fija en dos años la vigencia de las listas de elegibles; las entidades que las conformen están obligadas a utilizarlas para proveer el mismo cargo y

otros similares de igual o de inferior jerarquía dentro del mismo nivel. En muchos países

se aduce que las listas de elegibles no tienen caducidad o que, se deben convocar concursos periódicos, ante la expectativa de que alguna persona desee cambiar el estatus

de sus pruebas a un cargo superior o que, ya laboran en otra institución. Es obligación tanto de Servicio Civil como del interesado mantener actualizadas las bases de datos

sobre los aspirantes. Los costos de los concursos son muy altos para desechar a quienes ya han participado y mostrado su interés. Es por ello que las pruebas a los candidatos

deben ser programadas en no más de tres (dos fijos y uno extraordinarios) periodos al

año.



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LLaa EEvvaalluuaacciióónn ddeell DDeesseemmppeeññoo..

Para eliminar la subjetividad en el proceso evaluador del desempeño laboral de los empleados de carrera, la nueva ley establece que dicha evaluación deberá efectuarse respecto de objetivos

previamente concertados entre el jefe y el empleado, teniendo en cuenta factores objetivos,

medibles y cuantificables. Dicha evaluación está concebida como un instrumento de gestión que busque el mejoramiento y desarrollo de los empleados de carrera, pero sin dejar de ser el que

permita retirar del servicio a quien resulte deficientemente evaluado en su desempeño. Es decir deberán mediar otros factores, además de la citada evaluación para el retiro definitivo de

empleado de la Administración Pública. Como se establece la evaluación permitirá determinar el

nivel de apoyo que el funcionario da al cumplimiento de sus objetivos, los cuales están por sí delimitados por los de su área de trabajo y los de la organización como un todo.

SSoobbrree llooss iinncceennttiivvooss..

Los incentivos deben crearse a través del decreto con fuerza de ley, que debe expedir el Presidente de la República y están dirigidos especialmente a aquellos empleados de carrera que

demuestren niveles de excelencia en su desempeño. Tiene que demostrarse que el funcionario

ha tenido un desempeño superior y que merece un reconocimiento que, como tal, no necesariamente es económico.

LLaa ccrreeaacciióónn ddee llaa ccaarrrreerraa yy llaa ddeessccoonncceennttrraacciióónn ffuunncciioonnaall..

1. La nueva legislación, crea el Sistema Nacional de Carrera y de la Función Pública y lo

integra con aquellas entidades y organismos comprometidos en la administración y el control de la carrera administrativa. De él hacen parte la Comisión Nacional del Servicio

Civil, institución de creación constitucional (Art. 130 C.P.), el Departamento Administrativo de la Función Pública, la Escuela Superior de Administración Pública, las

Gobernaciones, la Alcaldía Mayor de Santafé de Bogotá, las Unidades de Personal y las

Comisiones de Personal. Se desconcentra su administración al otorgarle a cada una de estos organismos, funciones claras y precisas. Se fortalecen las Comisiones de Personal,

integradas por dos representantes del nominador y un representante de los empleados de carrera, al otorgarles competencia para dejar sin efecto procesos de selección, cuando

compruebe que se realizaron con violación a las normas de carrera, entre otras funciones no menos importantes que antes correspondían a las Comisiones del Servicio Civil.

2. De ahí que las entidades deban dotar a estos organismos de los recursos humanos,

físicos y tecnológicos para el cabal cumplimiento de sus funciones, máxime si se tiene en cuenta que es la instancia inmediata a donde deben recurrir quienes consideren que han

sido vulnerados sus derechos o que se han violado las normas de carrera.

3. La nueva ley le asigna responsabilidades a los Gobernadores y al Alcalde Mayor de

Santafé de Bogotá. Corresponde a ellos determinar la dependencia de las entidades que

dirigen que llevarán el Registro de la Carrera de los empleados de sus respectivas jurisdicciones y suministrar el personal y los demás medios de apoyo que requieran las

Comisiones de Personal y las correspondientes Comisiones del Servicio Civil. Será causal de mala conducta investigable y sancionable como falta gravísima el incumplimiento de

estas obligaciones.



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4. A la Comisión Nacional del Servicio Civil, la ley le atribuye facultad para sancionar con multas a los Jefes de las entidades de todos los órdenes cuando compruebe la violación a

las normas de carrera o la inobservancia de las órdenes e instrucciones que les impartan las Comisiones del Servicio Civil, sin perjuicio de las demás responsabilidades a que

hubiere lugar.

5. Se modificó la integración de la Comisión Nacional del Servicio Civil, al incluir como miembros de la misma al Procurador General de la Nación y al Defensor del Pueblo.

6. Las Comisiones Departamentales de Servicio Civil y la Distrital de Santafé de Bogotá serán presididas por Delegados de la Comisión Nacional del Servicio Civil; de las primeras

harán parte los Gobernadores y de la segunda el Alcalde Mayor de Santafé de Bogotá.

También en estas Comisiones tendrán asiento, como miembros, el Procurador departamental y el Defensor Regional del Pueblo.

LLaa pprrootteecccciióónn aall eemmpplleeaaddoo..

Es necesario destacar el desarrollo que la nueva ley de carrera hace del artículo 43 de la C.P. que obliga al Estado brindarle protección a la mujer en estado de embarazo y después del parto,

al disponer la prórroga automática del término de duración del nombramiento provisional o del

período de prueba cuando una empleada se encuentre en esta situación. Dicho término vencerá a los tres meses de la fecha del parto. El retiro del servicio de una empleada de carrera, por

calificación no satisfactoria en el ejercicio del cargo, solo podrá hacerse efectivo dentro de los ocho días siguientes al vencimiento de la licencia de maternidad. En caso de supresión del cargo

ocupado por una empleada con derechos de carrera, en estado de embarazo1 si no fuere posible

su incorporación a cargo equivalente al suprimido, tendrá derecho a recibir, además de la indemnización por la pérdida de sus derechos de carrera, el valor de las doce semanas de

descanso remunerado a que tiene derecho como licencia de maternidad.

Los empleados de carrera, desplazados por la violencia, tienen a partir de la promulgación de la

ley el derecho a ser trasladados a cargos equivalentes en otros lugares del país, con el fin de

garantizarles no solamente su estabilidad laboral sino también su vida e integridad personal.

LLaa iigguuaallddaadd ddee ooppoorrttuunniiddaaddeess..

La ley consagra además disposiciones tendientes a garantizar, en igualdad de oportunidades, las

condiciones de acceso al servicio público, en empleos de carrera, a aquellos ciudadanos que se encuentren limitados físicamente, para lo cual le ordena al Departamento Administrativo de la

Función Pública efectuar los análisis ocupacionales que permitan determinar los empleos a los

cuales estos ciudadanos puedan ingresar.



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CAPITULO N°5

EL MODELO CENTRALIZADO DE GESTIÓN HUMANA EN

COSTA RICA



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44 EELL MMOODDEELLOO CCEENNTTRRAALLIIZZAADDOO DDEE GGEESSTTIIÓÓNN HHUUMMAANNAA EENN

CCOOSSTTAA RRIICCAA..

44..11 LLAA MMOODDEERRNNIIZZAACCIIÓÓNN DDEE LLAA AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN PPÚÚBBIILLCCAA

CCOOSSTTAARRRRIICCEENNSSEE YY LLAA GGEESSTTIIÓÓNN DDEELL FFAACCTTOORR HHUUMMAANNOO..


El mundo se está transformando rápidamente y, con él, todas las actividades humanas. La

rapidez con que se producen algunos de estos cambios que se dan a todo nivel, tanto en la

esfera científica como tecnológica, geográfica, política y hasta moral, nos han impactado y obligado a hacer importantes esfuerzos de adaptación. No obstante, a pesar de la natural

suspicacia con que los seres humanos percibimos todo tipo de cambio, debemos enfrentar con gran optimismo los retos y oportunidades que nos presentan esta nueva e interesante era que

nos ha tocado vivir.

La "EERRAA DDEE LLAA IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN" no sólo pondrá a prueba nuestra capacidad para adaptarnos y

mejorar, sino que también presenta oportunidades únicas para desplegar toda la creatividad y

potencialidades del ser humano. Hoy más que nunca, somos conscientes de las posibilidades que se abren para el desarrollo de un mundo más integrado, más solidario, más unido y

comprometido con el bienestar de toda la población.

Costa Rica, al igual que otros países, se encuentra en una etapa de redefinición de la estrategia

que seguirán para llegar a la meta que todos anhelamos de mejorar las condiciones de vida de

todos los ciudadanos. Cuanto antes lleguemos a un acuerdo en ese sentido, mejor para todos, pues la experiencia ha demostrado que aquellos países en los que hay un consenso general, al

menos acerca de las grandes líneas a seguir, son más exitosos que aquellos en los que cada decisión y cada paso son objeto de una gran discusión.

En estos momentos, todos estamos de acuerdo en la necesidad de modificar nuestro esquema de desarrollo, pero es urgente lograr el consenso nacional en torno al camino que se debe

seguir, y esto es un papel fundamental en los procesos de transformación y reforma del estado.

44..11..22 LLAA RREEFFOORRMMAA DDEELL EESSTTAADDOO..

La reconstrucción de la capacidad estatal es una condición esencial para que un país enfrente en

forma más exitosa los problemas de la redefinición, del desarrollo económico y de la distribución de la riqueza. En los países en los que viene siendo llevada a cabo, la “Reforma” presupone

integralidad en la visión del país que se quiere, y se orienta a la modernización sistémica

contraria a las primeras reformas del Estado. Se busca un Estado con un servicio público profesional y orientado a los méritos, como requisito para que la Administración Pública a ser

establecida sustituya a la Administración Pública burocrática tradicional.



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En la Administración Pública burocrática tradicional convivieron con la persistencia del paternalismo en varios sectores, la designación de los cargos superiores del escalafón a través

de prácticas clientelistas, aspecto que con gran frecuencia inviabilizó la profesionalización de la alta burocracia. Por esta razón, orientar la Reforma del Estado hacia una visión profesional de

sus equipos gerenciales es un desafío significativamente grande.

El cambio del papel del Estado en los sectores económicos y sociales es otra tendencia. La función básica del Estado de principios del siglo XXI, debe orientarse fundamentalmente hacia el

área social, asegurando la universalidad de los servicios de salud, seguridad ciudadana y educación, y hacia el establecimiento y operación de instrumentos que ayuden a promover el

desarrollo integral (humano, económico y ambiental), garantizando condiciones

macroeconómicas favorables para la inversión privada y al aumento de la competitividad sistémica del país.

En este sentido, en lugar de una intervención directa como productor y prestador de una gran diversidad de servicios, el aparato estatal debe concentrar sus actividades en la generación de

normativa y regulaciones, sin caer en excesos; así como, en la supervisión y evaluación de que éstas se cumplan, fundamentalmente en condiciones de eficiencia y eficacia orientados hacia el

beneficio de la población.

En nuestro país los resultados alcanzados con el informe de la Comisión para la Reforma del Estado Costarricense (COREC 1) han dado a los políticos una perspectiva clara de la orientación

que debe darse hacia un modelo de Estado, más pragmático y desarrollista, sin caer con ello, en tendencias neoliberales que, como ya se ha probado, han causado más problemas que

beneficios en los momentos en que estas políticas han sido aplicadas.

No deja de llamar eso si la atención, de que la gestión y el desarrollo del factor humano en la modernización y desarrollo del Estado, no haya sido abordado como un elemento de

importancia en los efectos futuros de una reforma integral del Estado Costarricense. El consultor supone que, fundamentalmente, por lo que define la COREC 1 de sus alcances, al indicar:

"La Reforma del Estado es diferente y mayor que la simple función operativa de la Administración Pública tradicional... Su cobertura es, por

lo tanto, mayor que los estudios de estructuras administrativas o de las relaciones formales de organización, que la administración de

recursos humanos, financieros, materiales y de información, todo lo cual siendo importante, es más instrumental y puntual que la

profundidad que plantea una Reforma Integral del Estado... 5

Se debe considerar que la transformación y mejoramiento de la gestión del factor humano forma parte de una reforma estructural y que como tal puede ser también llamada reforma de la

Administración Pública, desde donde se considera la reestructuración del Estado para hacerlo

más eficaz, flexible y competitivo en sus más fundamentales cometidos.

La reforma entonces debe ser entendida como la reforma de los sistemas y procedimientos de

gestión que favorecen la transformación de las instituciones y organizaciones con miras a lograr mejores estadios de competitividad y productividad. Es ahí donde interviene el mejoramiento de

la gestión humana y consecuentemente, es donde el papel de la Dirección General de Servicio Civil debe ser estudiado y dimensionado, para que, a futuro, ofrezca una alternativa viable e

integral en el mejoramiento del Estado costarricense desde una perspectiva sistémica.

5 Comisión de Reforma del Estado Costarricense (COREC 1), 1990, p. v y vi



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44..11..33 CCOONNSSIIDDEERRAACCIIOONNEESS DDEELL CCOONNSSUULLTTOORR SSOOBBRREE EELL TTEEMMAA DDEE LLAA MMOODDEEMMIIZZAADDÓÓNN DDEE LLAA

AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN PPÚÚBBLLIICCAA CCOOSSTTAARRRRIICCEENNSSEE YY LLAA GGEESSTTIIÓÓNN DDEELL FFAACCTTOORR HHUUMMAANNOO..

El tema de la transformación del Estado se ha convertido en parte de la agenda de discusión cotidiana sobre el quehacer político en nuestro país. Son coincidentes respecto a la necesidad de

las reformas los políticos, los tecnócratas, expertos en el tema y los sectores productivos,

independientemente de consideraciones ideológicas, es claro que el Estado y sus instituciones deben ser transformadas si los costarricenses pretendemos incorporarnos exitosamente a la

economía mundial y globalizada del siglo XXI.

El marco normativo y administrativo de nuestra sociedad se ha vuelto cada vez más rígido y

burocrático. Tanto instituciones como programas públicos han perdido sentido, y hasta su razón

de ser, fundamentalmente ante la ausencia de visión estratégica dará. Nuestra Asamblea legislativa además de tener una imagen popular totalmente deteriorada según lo revelan

encuestas de reciente publicación, adolece de mecanismos para la aprobación ágil y oportuna de legislación esencial para el desarrollo integral y transformación del país hacia estadios de mayor

competitividad.

La ingobemabilidad en algunos campos, que se ha gestado por años, ha impuesto al gobierno

actual, tareas que lo han llevado a perder su capacidad de dirección. Prueba de ello es que, no

se ha desarrollado, ni la capacidad, ni la disposición para optimizar el uso de cada colón recibido y gastado por el Estado. De igual manera, dentro del proceso de reforma desarrollado en los

últimos diez años en el país, no se han establecido mecanismos y mucho menos una cultura de responsabilidades, y rendición de cuentas en el manejo de esos recursos y bienes públicos, sin

mencionar que no se ha tenido una visión integral del país que se quiere y a partir de ahí

diseñar una estrategia integral de lo que es la Reforma del Estado y su reforma administrativa y estructural. El resultado ha sido la improvisación, la desagregación y un resultado final poco

favorable a lo que se buscaba.

Para el consultor es claro que la Reforma del Estado no es fácil de conceptuar y, sobre todo, no

es fácil de ejecutar, fundamentalmente por los múltiples intereses - individuales y colectivos - y

pasiones - básicamente ideológicas - que se tocan y afectan en una compleja red de los tejidos institucionales que no desean perder o perjudicar el statu quo del que gozan en la actualidad.

La reforma del Estado debe promover una nueva cultura de eficiencia. Una cultura que ponga el énfasis, en los resultados y los medios de la acción estatal y no en las rutinas y tareas, como se

da hoy en día. Se ha perdido mucho tiempo y esfuerzo determinando como se deben hacer las cosas y se ha hecho muy poco o nada respecto a si esas “cosas” deben o no hacerse y cuál es el

valor que agregan en eficiencia y eficacia al servicio público. Una cultura de orientación al

cliente - usuario, razón de ser del servicio, en lugar de una administración rutinaria de papeleo y de escaso resultado que es la tónica en la actualidad, donde pareciera que el Estado trabaja

para sí mismo (muchos empleados públicos y oficinas estatales inventan trabajo “para justificar su razón de ser institucional” y no para la sociedad a la que se debe

Para un Estado moderno, se debe promover y establecer una cultura de rendición de cuentas,

donde esté claramente definida la responsabilidad de cada funcionario o empleado sin importar su nivel jerárquico; así como, la de cada programa e institución dentro de un mareo general de

compromisos. Una cultura donde la sociedad tenga las herramientas, la información, la normativa, la capacitación adecuada y los medios para exigir a los administradores responsables

de la cosa Pública resultados por sus actos.



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Para el logro de sus objetivos se requiere entonces que el Estado cuente con la visión y los medios necesarios para definir prioridades, para tomar las decisiones que corresponden a esas

prioridades y, fundamentalmente, para garantizar la efectividad de la acción de gobierno, la capacidad para darte seguimiento a la ejecución de las políticas públicas y de sus compromisos

con la sociedad.

Consecuentes con a necesidad de un Estado moderno que responda asertivamente a las demandas de este nuevo siglo, queda claro que para lograrlo se requiere de un factor humano

identificado con el servicio público, sus valores y sus principios éticos, además de capacitado actitudinal y aptitudinalmente para ejercer las nuevas tareas y las nuevas maneras de hacer las

cosas.

Es pues que para que la reforma estructural pueda soportar, en lo que le corresponde a la reforma del Estado, se hace necesario contar con un factor humano preparado, administrado

bajo normas y procedimientos modernos, que le permitan su desarrollo como profesional y como persona. Desde esta perspectiva, contar con modelos de gestión y desarrollo humano

eficiente dentro de la Administración Pública costarricense, se convierte en un factor estratégico para la competitividad del Estado como tal y del país como un todo.

44..22 LLAA DDIIRREECCCCIIÓÓNN GGEENNEERRAALL DDEELL SSEERRVVIICCIIOO CCIIVVIILL,, AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS

IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALLEESS YY SSUUSS RREEFFOORRMMAASS AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVAASS EENN LLAA

DDÉÉCCAADDAA DDEE 11999900..

44..22..11 AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS HHIISSTTÓÓRRIICCOOSS YY JJUURRIIDDÍÍCCOOSS DDEE LLAA IINNSSTTIITTUUCCIIÓÓNN..

Es mucho y sumamente interesante lo que se ha escrito sobre los antecedentes del Servicio Civil, por lo que no se pretende repetir lo que se puede analizar y estudiar con mayor amplitud

en diferentes textos y documentos. No por ello, se dejará de lado el incluir aquí una breve visión

retrospectiva de la gestión de factor humano en la Administración Pública costarricense.

Menciona la historia que la idea de la necesidad de un Servicio Civil en el país era algo ya

comentado durante la década de los 20, cuando el presidente Don Ricardo Jiménez Oreamuno manifiesta al Congreso Nacional en 1928:

“ ... Nombramientos hechos a base de políticas resultan pésimos. Tiempo es ya de establecer el Servicio Civil: pruebas de competencia y

ascensos por méritos comprobados en el servida... 6

No bastó en aquel momento lo dicho por Don Ricardo, y no es hasta mayo de 1948 que se dan

los primeros pasos que en materia de gestión y desarrollo humano en la Administración Pública

costarricense cuando se crea la Oficina de Selección de Personal, justificada por la Junta Fundadora de la Segunda República de la siguiente forma:

“.1. - Que es propósito de la Junta Fundadora de la Segunda República establecer un sistema de Servicio Civil que asigna a La

Administración un personal estable y bien enfrenado,

6 Ligia M. Méndez. Treinta v cinco aniversario del Régimen de Servicio Civil 1953-1988. (Dirección General del Servicio Civil, Departamento de Adiestramiento de Personal.) 1988, p.13



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2- Que para poder lograr resultados eficaces en la selección y entrenamiento de los servidores públicos, es preciso terminar con la

inseguridad de las posiciones, eliminando la posibilidad de remociones o traslados por motivos políticos.” 7

Ya con la nueva constitución política aprobada y conforme a lo que establece el artículo 191 de

ésta, el gobierno del presidente Ulate Blanco conforma una comisión redactora del Estatuto de Servicio Civil el cual es aprobado por la Asamblea Legislativa el 29 de mayo de 1953 y

sancionada con el ejecútese presidencial, dos días después. Ley N° 1581.

1. El estatuto promueve la igualdad de oportunidades

2. La erradicación de la politiquería en los nombramientos de personal para cargos públicos.

3. Hace énfasis en la eficiencia en la prestación del servicio.

4. Garantiza la estabilidad del funcionario en su cargo y, entre otros.

5. Instituye el mérito como fundamental para el ingreso.

Contando entonces con un marco jurídico y atendiéndose las disposiciones establecidas por el

estatuto, mediante acuerdo ejecutivo N0 41 del 24 de junio de 1953, se crea la Dirección General

de Servicio Civil y se designa al Lic. Carlos Araya Borge como su primer Director General.

En el año de 1957 se promulga la Ley de Salarios de la Administración Pública, que viene a darle

marco legal al sistema salarial del régimen del Servicio Civil.

Durante el año 1977, se le adiciona, mediante la ley N0 6155 el TITULO III "Del Tribunal del

Servicio Civil", con el fin de dotar al régimen de una instancia jurídico administrativa cuyo

objetivo es garantizar la justicia administrativa en materia de administración de personal. En este tribunal se vendía las diferencias entre administradores y administrados y entre la Dirección

General de Servicio Civil y los administrados. El nuevo título define claramente las funciones y competencias del árgano creado.

44..22..22 CCOONNTTRROOVVEERRSSIIAA SSOOBBRREE EELL ÁÁMMBBIITTOO IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL..

Se ha presentado una diferencia entre lo establecido por el artículo 191 que manifiesta que el

régimen regularía las relaciones entre el Estado y los servidores públicos. Sin embargo, como se

mencionó, en 1953, mediante la Ley NC 1581 se dicta el Estatuto de Servicio Civil, el cual limita su acción al Poder Ejecutivo.

“ ... y con ello los fundamentos de ese sistema administrativo de basamento jurídico: concurso público por oposición, igualdad y no

discriminación en el acceso a los cargos públicos, eficiencia, nombramientos basándose en idoneidad comprobada, mérito y carrera

administrativa, estabilidad, clasificación y valoración de puestos técnicamente diseñada y aplicada, capacitación como derecho y deber de

todo servidor; neutralidad, objetividad y probidad en el ejercicio de la fondón pública.

Posteriormente y pese al deseo del constituyente de que existiera un único Estatuto con bases comunes para todos los servidores públicos,

fueron surgiendo el resto de estatutos para los restantes colectivos al servicio de los otros Poderes del Estado, órganos constitucionales y

entes descentralizados (Instituciones autónomas, semiautónomas, municipalidades, entre otras)”8

7 Francisco Quesada, ibid, p.7



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En la Constitución política, el artículo 191, "...dicta una norma programática de donde deja amplio margen al legislador.

No existe entonces obstáculo alguno constitucional para que un Estatuto de Servicio Civil pueda regir todos los órganos constitucionales y

todos los entes estatales. Debe aclararse que la Constitución habla de "un estatuto no de múltiples”

Contrariamente, el artículo 1 del Estatuto de Servicio Civil dice: "Este estatuto y sus reglamentos regularán las

relaciones entre el Poder Ejecutivo y sus servidores con el propósito de garantizar la eficiencia de la Administración Pública a dichos

servidores.9

Surge así la controversia pues el artículo citado se refiere al Poder Ejecutivo y no al Estado, aunque la Constitución en su artículo 191 previó un alcance general del Estatuto para todos los

servidores públicos, comprendiendo tanto las instituciones del sector centralizado como las del descentralizado. Igualmente, el concepto de servidores públicos abarca cualquier Poder de la

República o entes descentralizados.

Se da la intervención de la Sala Constitucional que al referirse sobre la materia manifiesta:

"Es claro que la Constitución al hablar de un solo régimen aplicable a los servidores públicos, no restringió el concepto de "estatuto" al de un

instrumento jurídico único, sino que pretende concretar un régimen uniforme de principios y garantías que regulen la protección de los

derechos laborales del servidor público, especialmente atendiéndose al de su derecho a la estabilidad.

Asimismo, un régimen universal será garantía para La Administración Pública de que contará con recursos humanos de la mejor calidad y

condición, lo que le permitirá el desarrollo eficiente en las funciones” (Sala Constitucional 1993).

Queda entonces claro que la intención del legislador va mucho mas allá del instrumento jurídico que significa el Estatuto como tal y se convierte en uno de los instrumentos con que puede

contar la gestión del factor humano en la Administración Pública para garantizar los principios y garantías que regulen la protección de los derechos y deberes de los servidores públicos.

44..22..33 LLAASS DDEESSIIGGUUAALLDDAADDEESS..

Como se apreciará más adelante en el presente estudio, las Instituciones descentralizadas, el

Poder Judicial, la Contraloría General de la República, las ochenta y una municipalidades; así

como las diferentes empresas y organizaciones públicas, han establecido sus propios estatutos y normativas para regular las relaciones de empleo con sus administrados; creando así, de hecho,

nuevos regímenes para la gestión humana.

Llama la atención a su vez que los Planes Nacionales de Desarrollo, no se manifiestan sobre el

tema, dejando de lado que la erogación que genera el pago de la planilla Pública es uno de los

más elevados rubros del Presupuesto Nacional. Nótese que los enroques estratégicos para la optimización y mejoramiento de la capacidad del factor humano, están totalmente ausentes.

8Jimmy Bolaños. Estatuto de Servicio Civil y su Reglamento. (San José, Editorial Investigaciones Jurídicas. 2001), p.21.

9 Mauro Murillo. Sobre el Empleo Público en Costa Rica.(OFIPLAN, Serie Divulgación de Estudios Técnicos, 1975), p.11



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Otros de los factores que no se tiene claro en los distintos regímenes de empleo que existen actualmente son las políticas de salarios, beneficios y privilegios además de que, es poca la

acción que se toma por parte de las autoridades gubernamentales para garantizar la equidad entre los funcionarios en el régimen consagrado constitucionalmente.

44..22..44 LLAA DDEEPPEENNDDEENNCCIIAA PPRREESSUUPPUUEESSTTAARRIIAA..

La Dirección General de Servicio Civil como ya se ha dicho, es una dependencia de la Presidencia de la República, Título 4 del Presupuesto Nacional, y como tal se le identifica como

el programa 024 - Administración de Recursos Humanos, conformado en dos subprograrnas, el 01, denominado Dirección General de Servicio Civil y el 02, denominado Tribunal de Servicio

Civil.

Para el 2001 el presupuesto asignado al subprograma 01 asciende a ochocientos sesenta y cuatro millones ciento treinta y un mil quinientos noventa colones de los cuales el 79 %,

corresponden a salarios y otros beneficios directos a empleados. A este porcentaje debe adicionársele la partida 6 de dicho programa, que representa las contribuciones a entidades

recaudadoras, monto que asciende a un 12,30% del presupuesto total, quedando para la operación de la institución un 8,51 % de su presupuesto.

Si convertimos ese porcentaje a colones tememos que la institución cuenta con setenta y tres

millones quinientos treinta y siete mil quinientos noventa y ocho colones con treinta céntimos para su operación, monto al que debe dedicársele gastos directos como alquileres

(aproximadamente 60 millones al año), energía eléctrica, teléfonos y otros similares, permiten determinar que, en términos reales, la Dirección General de Servicio Civil cuenta con un monto

cercano a los diez millones de colones para ejercer su liderazgo técnico ante las instituciones de

Gobierno Central.

No es cometido de esta consultoría juzgar las razones del porque de ese monto, aunque es claro

que una institución que no cuente con los recursos mínimos necesarios para una buena labor que le permita garantizar su cometido legal, hace pensar la conveniencia de una presión por

parte de las autoridades competentes para determinar la conveniencia de asignarle el monto

necesario para su operación; de no ser así, poco será su aporte en el futuro y más pobre su desempeño.

44..22..55 EELL FFAACCTTOORR HHUUMMAANNOO DDEE LLAA DDIIRREECCCCIIÓÓNN GGEENNEERRAALL DDEELL SSEERRVVIICCIIOO CCIIVVIILL

El personal con que cuenta la Dirección General de Servicio Civil es profesional y la mayoría de

ellos, calificados y especializados en temas relacionados con la gestión y el desarrollo humano.

Lo anterior, se ha visto afectado por los bajos niveles de capacitación y actualización profesional

que se han dado en los últimos años, llevando a que, tanto la capacitación como la actualización

se haga de manera personal, sin orientarse a planes y programas integrales debidamente estructurados y sancionados por la organización.



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Durante los procesos de transformación que se dieron durante la década pasada se aprecia que se hicieron modificaciones a los sistemas y procedimientos de trabajo, más no se preparó

adecuadamente al personal para asumir los nuevos retos y, tenemos que, parte de ellos, continúan o pretenden continuar trabajando con una mentalidad y metodología que responde a

un momento diferente al que enfrentan hoy, además de que, pretenden llevar a las nuevas

tecnologías de gestión, a los métodos tradicionales con que están acostumbrados a trabajar. Lo anterior ha dado que, en algunos casos se busque “homologar ", o "estandarizar" sistemas de

gestión que, por su enfoque y su filosofía deben permanecer desestandarizados y heterogéneos.

Deberá ser ardua la acción institucional en capacitar, aptitudinal y actitudinalmente, al personal

técnico y operativo de la institución para que, de manera integral y debidamente entrados en la

estrategia institucionalmente se desarrollen y ejecuten programas y proyectos de bajo costos pero, de alto impacta en beneficio de la gestión y desarrollo humano de la Administración

Pública costarricense.

Al fin de cuentas, el verdadero liderazgo y la rectoría de una institución se adquieren por

reconocimiento y no por ley o decreto y es el personal de la Dirección el llamado a hacerlas valer.

44..22..66 LLOOSS PPRROOCCEESSOOSS DDEE TTRRAABBAAJJOO..

La Dirección cuenta desde 1995 - 1997, con una nueva estructura de trabajo relacionada y orientada con procesos. No ha sido difícil para el consultor constatar que, cada uno de dichos

procesos funciona independientemente, no hay relación ni “alineamiento” de los procesos entre sí, ni dentro de cada uno ellos y la estrategia institucional, consagrada en su plan estratégico.

Posiblemente, la costumbre ha llevado a que el personal se mantenga orientado a las tareas

específicas, preocupándose por la especialización y perciba, la división del trabajo y la departamentalización, como algo cotidiano y natural. Lo anterior aunado a lo que ya se

mencionó sobre la capacitación para el cambio actitudinal, que no hubo; mantienen en la actualidad una organización que, ha dado “nombres” diferentes a sus unidades administrativas

pero que, en ellas se sigue haciendo lo mismo que se ha hecho siempre. Es decir, el valor

agregado en la calidad y eficiencia del trabajo generado por el cambio institucional es de poco impacto.

44..22..77 EESSTTRRUUCCTTUURRAA OORRGGÁÁNNIICCOO -- FFUUNNCCIIOONNAALL DDEE LLAA DDIIRREECCCCIIÓÓNN..

Con el proceso de cambio estructural que se implementa en 1996 la estructura orgánico -

funcional de la institución, en lo que nos interesa, queda conformada por cuatro instancias básicas a saber:

1. INNOVACIÓN

2. INSTRUMENTACIÓN TECNOLÓGICA

3. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4. AUDITORÍA Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Donde las tres primeras se integran en una relación horizontal hacia el cliente buscándose así,

una atención integradora del servicio prestado. Las actividades fundamentales de cada área son:



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INNOVACIÓN: será la responsable de monitorear la orientación que siguen los procesos de cambio en la Administración de

Recursos Humanos en el entorno nacional y mundial, así como las necesidades de servicios de los usuarios internos y externos de la

Dirección General, con miras ha hacer los diagnósticos requeridos, disponer los fundamentos técnicos y científicos de las nuevas tecnologías

y métodos por implementar en el Régimen de Servicio Civil y formular los diseños generales de los instrumentos y técnicas correspondientes.

INTRUMENTACIÓN TECNOLÓGICA, en aras de mejorar, desarrollar o diversificarlos servicios – productos y, con

ello, modernizar la Administración Pública, se encargaría de diseñar y rediseñar, en forma específica, los sistemas, técnicas e instrumentos

propios de la ARH del citado sector.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, asumiría las funciones generales de implementar y promover la

implantación de las tecnologías y sistemas de la ARH disponibles para las organizaciones del Régimen de Servicio Civil.

AUDITORÍA Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS realizará la función evaluadora y contralora

global del SARH y de intervención ex ante, concurrente y ex post de las O.R.H. y demás oficinas que participan directa e indirectamente en

las decisiones que vinculan la búsqueda y aplicación de los recursos humanos a la gestión de la ARH dentro de las instituciones. 10

Bajo esta perspectiva, la Dirección General asume un papel de proveedor de servicios, y las Oficinas de Recursos Humanos, además de los empleados actuales y potenciales, asumen un

papel de usuarios o clientes. De igual manera, tas O.R.H. son proveedoras de servicios a los jefes, asesores y encargados de procesos de diferente nivel, a los funcionarios de sus

organizaciones además del público en general, quien todos a su vez, son sus usuarios o clientes.

Es pues que con ésta organización se pretendió establecer en la Dirección General y en el Régimen de Servicio Civil dos aspectos hasta ahora ausentes.

1. Una cultura de servicio al usuario.

2. Una visión planificadora de dicho servicio.

Para lograrlo la Dirección General desarrolló una política de fortalecimiento de las oficinas de

Recursos Humanos por medio de la FFAACCUULLTTAACCIIÓÓNN y la asignación a éstas, de funcionarios propios de la Dirección, con carácter de “DDEESSTTAACCAADDOOSS”. Este personal permanece en dichas

Oficinas durante el tiempo necesario, de conformidad con los requerimientos y necesidades propias de la O.R.H., donde se ha destacado. Con ello se pretendió orientar y asesorar a las

Oficinas de Recursos Humanos sobre las nuevas funciones que tienen que cumplir, además de diferentes tópicos de interés relacionados con el modelo de Administración de Recursos

Humanos que impulsa la Dirección.

10 Estudio de modernización y propuesta de una nueva estructura orgánico - funcional de la Dirección General de Servicio Civil, 1996. p. 29 y 30.



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44..22..88 MMOODDEELLOO DDEE GGEESSTTIIÓÓNN DDEE LLAA DDIIRREECCCCIIÓÓNN GGEENNEERRAALL DDEE SSEERRVVIICCIIOO CCIIVVIILL..

Al amparo de los procesos de Reforma del Estado que se han venido impulsando, y los procesos

de reestructuración administrativa en diferentes instituciones, la Dirección General, también, cuestionó toda su estructura orgánico - funcional, empezando por el enfoque de

desconcentración administrativa que venía aplicando. A partir de ahí desarrolla en la segunda

mitad de la década de los noventa un nuevo modelo de gestión que es el que aplica en la actualidad. En tal sentido el documento “Estudio de modernización y propuesta de una nueva

estructura orgánico-funcional de la Dirección General de Servicio Civil” (1996), indica lo siguiente:

“4hora posicionados sobre la idea de que la Dirección no debía seguir cogestionando las labores técnico operativas de la ARH en las O.R.H.

de las instituciones y que estaba obligada a entrar en una nueva dimensión del servicio aplicando ampliamente los principios de confianza

mutua con sus usuarios inmediatos (las O.R.H. ) y la delegación de autoridad para que dichos usuarios, a su vez, se conviertan en

proveedores eficientes y eficaces de servicios técnico – operativos de la Administración de Recursos Humanos a sus correspondientes

usuarios”11

Es así como el modelo de gestión vigente contiene un mayor nivel de participación por parte de

las O.R.H., encargándose éstas, de los trámites operativos y dejándose la Dirección, un papel

más estratégico de ente asesor y normador de los sistemas de gestión humana de las instituciones del Régimen; para lo cual, la Dirección ya ha red redimensionando su papel, en

función de la estructura previamente citada.

Lo anterior generó un proceso de transformación de las O.R.H., para que pasaran de órganos

tramitadores a ejecutores de las funciones de la gestión humana de sus instituciones; acción

que además de tardía ha sido esporádica y desagregada, sin una normativa y procedimientos uniformes que garanticen la implementación, evaluación y seguimiento de los cambios

potenciados. A este proceso se le definió como FFAACCUULLTTAACCIIÓÓNN, y en la actualidad no supera las diez instituciones facultadas.

Se establece así el llamado "Sistema de Administración de Recursos Humanos" cuyos planteamientos fundamentales se detallan en un documento de la Dirección sobre la materia, de

donde es conveniente citar lo siguiente:

"Las herramientas serían los métodos, los instrumentos, las técnicas, las asesorías que en la diferentes subfunciones de la Administración de

Recursos Humanos, deben estar en capacidad de ofrecer a sus usuarios el personal de los niveles gerenciales, profesionales y técnicos de esta

Dependencia; pero además, debe garantizar que las partes estén en constante y armoniosa interacción con la totalidad sistémica, es decir,

preparar los medios que contribuirán a ejercer los controles y evaluación efectivas.

11 Op. cit p. 26



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Si como se desea, los jefes o gerentes de recursos humanos asumirán, en sus respectivas organizaciones, la representación pau latina de la

Dirección General de Servicio Civil, emitiendo resoluciones y firmando diversidad de documentos, entonces esta última, en el ámbito central,

debe contar con los instrumentos de control y seguimiento que le permita comprobar, por los medios legales y técnicos que le sean factibles

de aplicar, que las Oficinas de Recursos humanos, cumplan con eficiencia y efectividad, los principios y normas del Régimen de Servicio

Civil.

El cambo es, como ya se ha dicho, de grandes dimensiones y exige de las áreas sustantivas que permanezcan centralizadas en la Dirección

General, el desarrollo de acciones normativas, consultoras y contraloras, acordes con las exigencias de sus nuevos o renovados usuarios. La

respuesta oportuna y certera es lo único que garantizará la supervivencia del nuevo modelo, la de la Dirección General y quizás, la del

mismo Régimen”.12

A fecha del presente estudio, los métodos, los instrumentos, y las técnicas que deberían normar y orientar los procesos de mejoramiento y transformación tanto del proceso de gestión del

factor humano, como de las O.R.H., no se han dado integralmente y los resultados de no

haberlo hecho como correspondía son obvios y se hace innecesario hacerlos ver.

44..22..99 AACCTTUUAALLIIDDAADD DDEE LLAA DDIIRREECCCCIIÓÓNN GGEENNEERRAALL..

Una organización que ha desarrollado poco a su grupo humano, que no ha logrado establecer un programa integral de desarrollo para sus planes y proyectos en pro del mejoramiento de la

gestión y el desarrollo humano en la Administración Pública y que, no tiene los recursos

económicos y tecnológicos adecuados para la prestación de su servicio, se ve seriamente comprometida con el futuro.

Se ha podido apreciar que, la Dirección General de Servicio Civil no ha sido un factor prioritario para el Estado Costarricense y mucho menos para el Gobierno Central, quine no le ha brindado

su apoyo, para desarrollar adecuadamente sus planes y proyectos, amen de no dotarla de los recursos económicos (presupuestarios), necesarios para su funcionamiento. Aunado a lo

anterior, se da una absoluta dependencia del Ministerio de la Presidencia, teniendo que someter

a previa aprobación de dicho ministerio, cualquier decisión que tomen sus autoridades. Lo anterior, aunque ya la Procuraduría General de la República le ha declarado como un órgano de

máxima desconcentración.

Durante el año de 1988 aparecen en la Dirección los primeros planteamientos estratégicos que

llevaron a la determinación de un grupo de proyectos de desarrollo y que como tales, dan

contenido a la contratación de la presente consultoría y otras, así determinadas en el préstamo 1030/CO/CR como parte de los fondos BID para la Reforma del Estado, con el fin de completar

de manera integrada, las transformaciones que requiere la Institución y que fueron planteadas en el plan estratégico citado.

Dentro de los proyectos que ha planteado la Dirección para el periodo 2000 - 2001 y que se están desarrollando en la actualidad o ya fueron implementados se pueden citar en orden

alfabético los siguientes:

12 Op. cit. p. 25.



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Atención al dima organizacional.

Centro de documentación e información.

Nuevos modelos de gestión humana. (Reclutamiento y selección, valoración y Capacitación)

Plataforma Informática.

Rediseño Organizacional.

Simplificación del trámite de despidos.

Sistema de Fiscalización

Sistema de medición de resultados y rendición de cuentas.

Sistema Integrado de atención y servicio al usuario.

Sistema sobre variables de empleo público.

Tipificación de delitos

Nadie duda de la importancia estratégica del Servicio Civil; es más, nótese en las experiencias internacionales aquí citadas, que la tendencia es a su fortalecimiento y consolidación; como un

medio para garantizar la idoneidad del factor humano a ser contratado y del que se encuentra en servicio; así como, la equidad y cobertura de su acción. Corresponderá a los líderes de la

organización y a su personal como un todo, el dar el viraje necesario para que asuma

integralmente el papel que le corresponde jugar dentro de la estructura del Estado costarricense.

Es claro para el consultor que buena parte del personal de la Dirección General está convencida de que la institución debe modernizarse más allá de lo que se ha hecho al día de hoy, y que no

basta solo con la concepción de desconcentración que ha venido desarrollándose desde 1977 a

la fecha.

Resulta impostergable la necesidad del cambio de papel, de institución tradicional y centralista,

de administrador y coadministrador del factor humano de las instituciones del Régimen, a un órgano proactivo, facilitador y orientador de la gestión y el desarrollo humano.

44..22..1100 LLAA VVIISSIIÓÓNN DDEELL CCOONNSSUULLTTOORR SSOOBBRREE EELL TTEEMMAA..

El esfuerzo hecho hasta este momento por un grupo de funcionarios de la Dirección General de Servicio Civil ha sido consistente con el propósito renovador e innovador de la gestión y el

desarrollo del factor humano en la Administración Pública costarricense. Lo anterior se ha visto limitada por diferentes factores, de donde se citan algunos de ellos a continuación:

1. La ausencia de una estrategia clara de acción institucional.

2. El trabajo desagregado de las áreas funcionales de la institución.

3. La ausencia de preparación actitudinal de los funcionarios de la Dirección en los nuevos

procesos de trabajo internos de la Dirección.



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4. La falta de consistencia en la visión integral de la gestión del factor humano que se proyecta hacía las Oficinas de Recursos Humanos. Se dan contradicciones de fondo y

forma entre funcionarios de los distintos equipos de trabajo.

5. La Dirección no ha preparado técnica y procedimentalmente a las Oficinas de Recursos

Humanos de las instituciones para el nuevo papel que les compete desarrollar.

6. La Dirección no ha generado y sistematizado la normativa y procedimientos que rigen los nuevos procesos de trabajo desconcentrados, lo que dificulta el apoyo, el seguimiento y

la medición del impacto del trabajo de las O.R.H. .

7. Lo anterior ratifica que no es una estructura organizacional, no es la redefinición de

procesos de trabajo, no es el decir quiero que. Lo importante es definir con claridad cual

es el papel que debe jugar una institución como la Dirección General de Servicio Civil y, a partir de ahí establecer una estrategia de acción que determinará la estructura funcional

de la institución, sus actividades y sus responsabilidades.

8. La definición de áreas como la innovación y la de fiscalización en un nuevo papel

institucional, son fundamentales, pero poco o nada se logrará si no se sabe hacia donde Se va, que se debe innovar e investigar, como establecer nuevos proyectos y quienes los

deben implementar y medir sus resultados. No por lo anterior, debe dejarse de lado el

esfuerzo realizado tanto con el sistema de fiscalización corno por la medición del riesgo, instrumentos creados para fortalecer la función fiscalizadora de la institución.

La problemática que vive la Dirección General, a juicio del consultor, es conceptual más que estructural. Se ha trabajado fuerte en la estructura y en la definición de papeles de los actores,

descuidándose la importancia de la integración estratégica. Esa falta de visión integral de la

estrategia le ha restado influencia e imagen a la Institución y la ha llevado a situaciones de baja credibilidad que hoy está pagando.

En el campo estratégico se aprecia la ausencia de definición del papel proactivo que debe tener la Dirección en los procesos de reforma administrativa de la Administración Pública, siendo

anticipativa, acompañando a las instituciones desde el principio de su reforma y no aprobando y

validando situaciones consumadas en las cuales su opinión técnica se ve restringida por decisiones e intereses políticos que se pudieron prever con una intervención anticipativa.

Igualmente, hasta el establecimiento de los actuales planes estratégicos, se aprecia la ausencia de claridad conceptual respecto a la visión de institución que se debe tener, los planes y

programas de trabajo se muestran desagregados, lo que imita la intervención institucional. Aunado a ello, en muchos casos la Dirección actúa por solicitud y no por conveniencia, lo que

limita más su papel de EENNTTEE RREECCTTOORR de la gestión humana. Si a ello adicionamos que el

personal de la institución, como ya se mencionó, no ha sido preparado para el nuevo papel institucional, tenemos que los resultados alcanzados a la fecha con el proceso de cambio y

modernización institucional son escasos, aislados y no responden a un programa integral de gestión y desarrollo de los recursos humanos en la Administración Pública costarricense.



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44..33 SSIISSTTEEMMAASS DDEE GGEESSTTIIÓÓNN DDEELL FFAACCTTOORR HHUUMMAANNOO EENN EELL SSEECCTTOORR PPÚÚBBLLIICCOO

CCOOSSTTAARRRRIICCEENNSSEE,, DDIIFFEERREENNCCIIAASS YY DDIISSTTOORRSSIIOONNEESS..


Como ya se mencionó, al establecerse en el estatuto que éste rige solamente para la gestión humana del gobierno central, las demás instituciones que conforman el Estado Costarricense ha

desarrollado y establecido regímenes propios de gestión del factor humano, razón por la cual, casi es según decir que, para cada institución existe un régimen particular, ya que, aquellas que

no lo han desarrollado propiamente, han procedido ha hacer adaptaciones de los modelos de

otras instituciones o a la importación de modelos de otros países donde operan organizaciones homólogas.

Se ha considerado importante, para los alcances del presente estudio incorporar, además de las instituciones desconcentradas funcionalmente y del gobierno central, los procesos que se están

dando en el Poder Judicial y en el Régimen Municipal. Lo anterior, por cuanto en el caso del

Poder Judicial, era poco o nulo el esfuerzo histórico de la institución por mejorar y dotar a su factor humano de un sistema integral de gestión; situación que, como se verá en el apartado

correspondiente, tiende a cambiar radicalmente en el corto plazo. El caso de las municipalidades tiene una particularidad, el régimen como un todo está buscando la uniformidad en los

principios y sistemas de gestión, sin que por ello, cada una de las municipalidades pierda sus propias particularidades, además de que, el proceso ha sido conducido y orientado por la misma

Dirección General de Servicio Civil.

44..33..22 LLOOSS SSIISSTTEEMMAASS DDEE GGEESSTTIIÓÓNN DDEELL FFAACCTTOORR HHUUMMAANNOO EENN LLAASS IINNSSTTIITTUUCCIIOONNEESS

PPÚÚBBIILLCCAASS CCOOSSTTAARRRRIICCEENNSSEESS DDEESSCCEENNTTRRAALLIIZZAADDAASS FFUUNNCCIIOONNAALLMMEENNTTEE..

Hay un total de setenta y nueve instituciones públicas descentralizadas funcionalmente y al no existir un régimen único de gestión y desarrollo del factor humano, no es aventurado el decir

que existen setenta y nueve modelos o sistemas de gestión humana, unos más evolucionados

que otros.

Dentro de los estudios que se han hecho, el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), ofrece

una alternativa sumamente interesante, por cuanto ha desarrollado un modelo integral, totalmente alineado con la estrategia institucional; además de que, está basado en

competencias y la remuneración se hace con criterios de competitividad, tanto en el ámbito

grupal como individual. La eficiencia y eficacia del sistema que lleva cerca de cinco años de implantado, aún están a prueba, aunque se puede decir que los resultados obtenidos a la fecha

han sido más favorables que desfavorables.

Ni el modelo del ICE, ni los de las demás instituciones descentralizadas, han pasado por la

aprobación, revisión o estudio de la Dirección del Servicio Civil, amparados a la controversia de implementación jurídica ya analizada en el presente estudio y que, como tal, les faculta a

desarrollar su propio modelo de gestión humana.



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La modernización de las instituciones y las consecuentes reformas a los modelos de gestión humana, están sujetas a las decisiones de política interna de cada institución, y a la

conveniencia o importancia, que las autoridades de turno, quieran darle a la gestión humana. Consecuentemente, los resultados de esos cambios y el desarrollo de nuevos modelos, no

necesariamente, responderán a un modelo integral y sistémico de la gestión y el desarrollo de

los Recursos Humanos del Estado Costarricense.

44..33..33 LLOOSS SSIISSTTEEMMAASS DDEE GGEESSTTIIÓÓNN DDEELL FFAACCTTOORR HHUUMMAANNOO EENN LLAASS IINNSSTTIITTUUCCIIOONNEESS DDEELL

RRÉÉGGIIMMEENN MMUUNNIICCIIPPAALL CCOOSSTTAARRRRIICCEENNSSEE..

La Unión Nacional de Gobierno Locales solicita, en 1996, a la Dirección General de Servicio Civil,

asesoría técnica para establecer un proyecto relacionado con la Gestión de los Recursos

Humanos en el Régimen Municipal. Para llevarlo a cabo se conformó un grupo de trabajo denominado “Comisión de Carrera Administrativa”. La propuesta que emanó de la citada

comisión, fue considerada por los diputados, y es en la Ley N° 7794, que se incorpora el Título V: El Personal Municipal.

Con este nuevo instrumento jurídico se formularía un sistema integral de gestión humana, que en lo sucesivo actuaría como, regulador del empleo y las relaciones laborales entre los

servidores y la administración municipal.

Con anterioridad a la vigencia de la citada ley las municipalidades del país mostraban ausencia absoluta de sistemas integrales y normativos que permitieran una adecuada y eficiente

administración del factor humano. Con la implementación de diferentes mecanismos de gestión y la visión integral de un nuevo modelo, además del apoyo de la Dirección General de Servicio

Civil se han desarrollado esfuerzos por mejorar la situación anterior a la ley N0 7794. Como

resultado de os esfuerzos dados a la fecha en el documento “La inserción de la Dirección General de Servicio Civil en el Régimen Municipal" se cita lo siguiente:

“ En la actualidad, de las 81 Municipalidades del país solo 20 tienen una unidad o persona especializada en la gestión de recursos

humanos. De estas 20 municipalidades, en algunas, lo que existe es una persona encargada de tramitar las planillas, (planillero). Partiendo

de una clasificación de las municipalidades las de estrato bajo (pequeñas y de bajos impuestos), no existe ni unidad ni persona

especializada en atender la gestión de los recursos humanos, en este grupo de instituciones, estas responsabilidades las asumen por recargo

el alcalde o su asistente. En las municipalidades del estrato medio, por lo general existe un planillero o un encargado de los trámites de

personal. En estos casos, el encargado, con frecuencia se le responsabiliza de alguna s funciones adicionales. En el caso de las

municipalidades del estrato alto existen unidades más o menos complejas de gestión de recursos humanos y éstas cuentan con je faturas,

funcionarios especializados en subsistemas de gestión de recursos humanos. Otro problema que afecta el área de recursos humanos

municipales es la desactualización tecnológica, tanto en equipos como en estructuras. Dentro de este último aspecto lo constituye el bajo

desarrollo organizacional y el liderazgo centralista que predomina, el cual es por lo general ejercido por el alcalde. En las municipalidades

donde existen unidades de recursos humanos estas se encuentran por lo general supeditadas a instancias intermedias, lo que dificulta la

toma de decisiones. Ello conduce a que dichas unidades no cuenten con independencia funcional ni organizacional y no tengan autoridad

para definir y aplicar políticas. En estos mismos casos, donde existen unidades de recursos humanos, es poco el personal en e l campo



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específico”.13

Como se ha visto, con la entrada en vigencia de la Ley N0 7794 del Código Municipal, en su

Título v, se gesta la Carrera Administrativa Municipal1 estableciéndose de esta forma, una nueva manera de dirigir y desarrollar al factor humano de las municipalidades. A la fecha se han

incorporado con el apoyo directo de la Dirección General del Servicio Civil, equipos de trabajo que, como tales favorecen el desarrollo y establecimiento de normativa, procedimientos e

instrumentos que hagan efectiva una gestión integral de los recursos humanos en las

municipalidades costarricenses.

44..33..44 LLAA GGEESSTTIIÓÓNN DDEELL FFAACCTTOORR HHUUMMAANNOO EENN EELL PPOODDEERR JJUUDDIICCIIAALL CCOOSSTTAARRRRIICCEENNSSEE..

EL Poder Judicial es uno de los tres órganos fundamentales del Estado costarricense y como tal, mantiene una preocupación constante y permanente por el desarrollo y mejoramiento del factor

humano que actúa tanto en el campo jurisdiccional como de apoyo a las actividades de administración de justicia.

El Departamento de Personal del Poder Judicial fue creado por la ley N0 5155 del 10 de enero de

1973.

En el artículo 6 de dicha ley, se indica que dependerá directamente del Presidente de la Corte y

que estará a cargo de un Jefe de Personal.

El artículo 9 dispone que haya un subjefe para que sustituya al jefe de personal.

Por otra parte en el capítulo 3, artículo 11 de dicha ley se crea un organismo superior del

Departamento de Personal denominado Consejo de Personal. Con las siguientes atribuciones:

1. Conocer de los reclamos de se presten por disposiciones o resoluciones del Departamento

de Personal. En estos casos el jefe del Departamento se abstendrá de votar.

2. Determinar la política general del Departamento de Personal, de acuerdo con el jefe.

3. Resolver las diferencias relativas a ternas cuando no hubiere avenimiento entre el jefe

solicitante y el Departamento de Personal.

4. Las demás que esta ley señale o que le encargue la Corte Plena.

La ley Orgánica del Poder Judicial reformada por la ley N0 7333 del 5 de mayo de 1993 y sus reformas en la Ley N0 7728 del 15 de diciembre de 1997 en su artículo 84 establecen que el

Departamento de Personal será una dependencia del Consejo Superior.

Según Estatutos de Servicio Judicial, ley número 5155 sus funciones son:

1. Analizar, clasificar valorar los puestos del Poder Judicial comprendidos en esta ley, y

asignarles la respectiva categoría dentro de la Escala de Sueldos de la Ley de Salarios, todo sujeto a la posterior aprobación de la Corte Plena.

13 Dirección General del Servicio Civil. La Inserción de la Dirección General de Servicio Civil en el Régimen

Municipal Julio 2001. p.2



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2. Seleccionar a los candidatos para integrar el personal del Poder Judicial en los casos que determina esta ley, y confeccionar las listas de elegibles y los temas correspondientes.

3. Establecer los procedimientos e instrumentos técnicos necesarios para una mayor eficiencia del personal, entre ellos la calificación periódica de servicios, el expediente y

prontuario de cada servidor y los formularios que sean de utilidad técnica.

4. Coordinar los cursos de capacitación y adiestramiento de los servidores Judiciales.

5. Evacuar las consultas que se le formulen, relacionadas con la administración del personal

y la aplicación de esta ley.

6. Cumplir los demás deberes y funciones inherentes a su cargo y lo que le encomiende la

Corte Plena o su Presidente.

Además de lo anterior se debe considerar lo indicado por la Ley Orgánica del Poder Judicial de mayo de 1997 y la Ley de Reorganización Judicial de 1997 en lo pertinente a su artículo N0 84,

específicamente y otros que rigen la materia de gestión humana.

Actualmente, el Poder Judicial se encuentra en un proceso de reestructuración bajo un convenio

préstamo financiado por el BID, la intención del proceso es mejorar la administración de justicia y el mejoramiento interno de la administración del factor humano es una de las prioridades, por

lo que, desde noviembre del año 2000 la empresa adjudicataria del proceso de consultaría que

involucra la reestructuración y establecimiento de un modelo de gestión humana en esa institución está abocada a la al diagnóstico, propuesta, implantación y seguimiento de un

modelo integral para la gestión y el desarrollo humano. Al mes de junio se ha recibido la propuesta de modelo y se está estudiando, por parte de los personeros del Poder Judicial, su

viabilidad técnica y financiera, así como los ajustes necesarios para su implementación y

operacionalidad.

Cabe decir que el modelo tiene una orientación integradora de los procesos de trabajo,

orientado hacia la desconcentración funcional delegando tareas operativas y rutinarias a las Unidades Administrativas Regionales. Del modelo se destacan dos procesos fundamentales, uno

denominado de "gestión del factor humano", que conlleva todas las acciones llamadas

operativas como son: manejo de expedientes, administración salarial, ambiente laboral, reclutamiento y selección de personal, salud ocupacional, manejo de permisos, licencias, control

de vacaciones, entre otros; y un segundo proceso, denominado de "Desarrollo Humano'; con la responsabilidad estratégica que ello obliga, donde destacan aspectos como, capacitación del

personal, análisis ocupacional, manejo y negociación de relaciones laborales, Investigación y Desarrollo de nuevas tendencias, como las más relevantes.

Habrá entonces que esperar los resultados de la consultoría para determinar los alcances y

logros que puede tener el Poder Judicial en su proceso de gestión del factor humano, no por ello, debe de dejarse de decir que, la preocupación de los magistrados y autoridades superiores

de la institución por el mejoramiento de este importante aspecto de la administración es sentida y, están claros de la importancia y necesidad de contar con personal calificado, motivado y

adecuadamente remunerado para poder dar cumplimiento al mandato constitucional de "Justicia

pronta y cumplida".



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44..33..55 LLAA GGEESSTTIIÓÓNN DDEELL FFAACCTTOORR HHUUMMAANNOO EENN EELL GGOOBBIIEERRNNOO CCEENNTTRRAALL CCOOSSTTAARRRRIICCEENNSSEE..

Existen dos tipos de O.R.H., las que están facultadas por la Dirección General de Servicio Civil

para ejecutar y desarrollar algunos trámites y procedimientos, y las que no lo están. Lo anterior, no es óbice para que, al igual que el caso de las instituciones descentralizadas, en cada uno de

los ministerios y de las dependencias adscritas a éstos proliferen sistemas y modelos de gestión

del factor humano en función de los intereses particulares de cada una de las dependencias propiamente.

La Dirección no ha tenido un papel protagónico en el manejo y establecimiento de sistemas y modelos de gestión humana. Cada O.R.H. ha desarrollado lo que le conviene, automatizado lo

que ha podido, y orientado el desarrollo del factor humano a sus intereses particulares,

pendiéndose la visión integral de servicio público.

La situación se torna más difícil cuando esta situación se contrasta con la actitud de algunos

funcionarios de la D.G.S.C., que, como ya se mencionó, desean mantener actividades rutinarias de manera centralizada, atentando contra la eficiencia propia que todo modelo de gestión

humana debe propiciar, atendiendo las necesidades de los usuarios, donde se genera el requerimiento. Consecuentemente, los plazos de resolución de solicitudes de diferentes

demandas ante la D.G.S.C. van desde semanas hasta meses sin que medie una verdadera

justificación técnica para ello.



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Página 4-52

PARTE II

LOS MODELOS PROPUESTOS



HUMANOS



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CAPÍTULO N° 4

LOS NUEVOS MODELOS DESCONCENTRADOS DE

GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO



HUMANOS



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55 LLOOSS NNUUEEVVOOSS MMOODDEELLOOSS DDEESSCCOONNCCEENNTTRRAADDOOSS DDEE GGEESSTTIIÓÓNN

DDEELL FFAACCTTOORR HHUUMMAANNOO..

55..11 GGEENNEERRAALLIIDDAADDEESS..

La búsqueda de soluciones a la administración tradicional del Factor Humano ha sido una

constante en los últimos años en instituciones públicas y privadas.

Consecuentes con lo anterior, la visión del modelo, parte de la premisa que la nueva

organización tanto de la Dirección General de Servicio Civil (D.G.S.C.) como de las Oficinas de Recursos Humanos (O.R.H.), contará con estructuras donde se hace fácil identificar criterios de

medición, que las autoridades de la organización tienen un marcado interés en mejorar la

productividad, que en el ámbito de las autoridades superiores se percibe un compromiso por la búsqueda e implementación de nuevas formas de dirigir el Factor Humano y promover su

desarrollo.

Se parte entonces de que, la orientación de la D.G.S.C. y de las O.R.H. tiende a convertirse en

un modelo de organización competitiva donde sobresalen las siguientes características:

En la organización competitiva prevalecen la anticipación, la creatividad y la invasión en las

maneras de hacer las cosas. En la organización competitiva las cosas se hacen mejor cada día

porque existe una actitud y pensamiento estratégico que lleva al grupo humano a comprometerse en hacerlo de esa forma En la organización competitiva el principal competidor

es la misma organización y no los competidores del mercado por cuanto la organización evoluciona y mejora cada día en búsqueda de mejores respuestas a sus clientes y usuarios. Es

decir se focalizan en los usuarios, sus necesidades y la forma de como atenderlas de manera

oportuna, efectiva y a un precio altamente competitivo.

Consecuentes con lo anterior, la visión del modelo, parte de la premisa que la nueva

organización tanto de la D.G.S.C. como de las O.R.H., contará con estructuras donde se hace fácil identificar criterios de medición, que las autoridades de la organización tienen un marcado

interés en mejorar la productividad, que en el ámbito de las autoridades superiores se percibe

un compromiso por la búsqueda e implementación de nuevas formas de dirigir el Factor Humano y promover su desarrollo.

Bajo ese concepto se parte de que, la orientación de la D.G.S.C. y de las O.R.H. tiende a convertirse en un modelo de organización competitiva donde sobresalen las características

mencionadas anteriormente.

55..22 JJUUSSTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEELL MMOODDEELLOO


En la actualidad, la Dirección General de Servicio Civil es la dependencia encargada de atender los asuntos relacionados con los recursos humanos en el Gobierno Central Costarricense y

algunas otras instituciones adscritas al Régimen de Servicio Civil.



HUMANOS



Página 5-55

Desde esta perspectiva, ha sido la institución dedicada al control de los asuntos de personal, sin orientación al concepto de Desarrollo de la Gestión del Factor Humano desde una perspectiva

sistémica e integral de la gestión. Este tipo de enfoque obedece a la concepción tradicional de administración, con funciones diseñadas para una Institución altamente centralizada y con poca

flexibilidad organizacional. Al desarrollar en la actualidad una función operativa y de trámites

orientada a solventar los problemas del día a día, (desde una perspectiva operativa de trabajo y actitudinal de muchos de sus funcionarios) no dispone de una plataforma tecnológica para la

ejecución de los trabajos administrativos, que responda oportunamente a las necesidades actuales de la Dirección General de Servicio Civil y de las O.R.H.

Como resultado del diagnóstico realizado y producto de las consideraciones citadas, la gestión

que efectúa en la actualidad la Dirección General de Servicio Civil produce deficiencias o vacíos como las siguientes:

1. Falta formular una estrategia del Factor Humano ligada al Plan Nacional de Desarrollo y a los planes estratégicos y operativos de las instituciones adscritas al Régimen que

responda al mejoramiento integral de la gestión y desarrollo del Factor Humano.

2. La organización interna y la estructura orgánico funcional de la Dirección General de

Servicio Civil no está acorde a las necesidades actuales de la Institución debido a que

está altamente fragmentada, así como la tecnología utilizada no responde de forma sistémica a esos requerimientos.

3. El Modelo de Información de Personal no proporciona la información requerida para todas las consultas de forma integrada y presenta poca flexibilidad para adecuarlo a las

necesidades actuales.

4. La capacitación de naturaleza administrativa no se encuentra debidamente concebida y estructurada dentro de un plan integral que cubra a todas las dependencias adscritas la

Régimen de Servicio Civil.

5. En el campo de la evaluación del desempeño, no se observa un modelo que integre el

esfuerzo de los trabajadores con los resultados operacionales que se deriven de la

estrategia Institucional. Sigue respondiendo a un modelo tradicional que poco aporta al mejoramiento de la gestión y al desarrollo del Factor Humano

6. Hay ausencia de un análisis concreto acerca de las competencias y habilidades que requieren los funcionarios para enfrentar los cambios que requiere la reforma y

transformación del Estado Costarricense.

Es importante señalar, que muchos de los aspectos indicados anteriormente se han originado en

la aplicación de una normativa y procedimientos desactualizados que generan gran cantidad de

trámites y aprobaciones que impiden lograr un mayor grado de oportunidad en las actividades, también el uso de tecnología de la información inadecuada ha sido una barrera importante,

sobresale a la vez la existencia de una cultura organizacional orientada a la centralización; aspecto que se aprecia con el registro documental de los trámites centralizado en la D.G.S.C. así

como de aspectos propios de la administración del Factor Humano que competen las respectivas

O.R.H.

Los aspectos señalados justifican la necesidad de introducir cambios sustanciales en el enfoque

de la Gestión del Factor Humano y así pasar de un rol, de dedicarse a lo operativo y tramitador, hacia uno donde agregue valor por medio de la asesoría en el desarrollo y desempeño de los

trabajadores por medio de herramientas tales como:



HUMANOS



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1. Planes de sucesión y carrera.

2. Modelos para mejorar el desempeño de las personas.

3. Modelos de remuneración que promuevan la productividad.

4. Análisis ocupacional por procesos de trabajo.

5. Diseño de estructuras de puestos que faciliten la polifuncionalidad.

6. Diagnóstico y acciones de mejora de clima organizacional.

7. Gestión de Recursos Humanos por competencias.

8. Asesoría y orientación a los funcionarios y jefaturas.

La implementación de tales elementos es parte del concepto de Gestión Integral del Desarrollo

del Factor Humano, por lo que no necesariamente son roles exclusivos solo del personal que

labora en ese campo, pues algunos de ellos son el resultado de la interacción con diferentes niveles jerárquicos de cada Institución.

55..22..22 HHAACCIIAA LLAA DDEESSCCOONNCCEENNTTRRAACCIIÓÓNN DDEE LLOOSS MMOODDEELLOOSS DDEE GGEESSTTIIÓÓNN..

Aunque se podría aducir que nuestro país geográficamente es pequeño y las distancias pueden

ser recorridas en menos de un día, aspecto que permitiría cuestionar la conveniencia o no de desconcentrar los modelos que se proponen, es necesario a tener en cuenta las siguientes

consideraciones: (en orden alfabético, no de importancia)

1. La D.G.S.C. no ha podido (o querido) desarrollar sistemáticamente un proceso integral de reclutamiento y selección de personal que continuada y permanentemente facilite la

prestación adecuada de sus servicios con una cobertura tal que, garantice igualdad de oportunidades para todos.

2. El país es pequeño geográficamente pero, la D.G.S.C. no cuenta con oficinas regionales

o delegados por norma expresa que, en su condición de tales, puedan garantizar a personas de zonas alejadas de la capital la igualdad de oportunidades que deben tener

al aspirar al desempeño de cargos públicos.

3. La D.G.S.C. debe comprender que la administración operativa del Factor Humano es una

responsabilidad de cada institución y que a ella le corresponde la generación de

normativa (legal, técnica y procedimental), la supervisión (seguimiento, apoyo, asesoría y control) del modelo de Gestión del Factor Humano y, por sobre todo, la formulación,

fortalecimiento, implementación y ejecución de un modelo integral de Gestión y Desarrollo Humano dentro de la Administración Pública.

4. La D.G.S.C., históricamente se ha abocado a tareas del día a día dejando de lado su papel protagónico y estratégico de “rector” de la Gestión del Factor Humano dentro de

la Administración Pública Costarricense.

5. La D.G.S.C., no ha desarrollado a las O.R.H. de las diferentes instituciones de la Administración Pública, convirtiéndolas de “oficinas de trámite de gestión” en

verdaderos agentes de gestión el Factor Humano como corresponde. Lo anterior ha llevado a que la labor técnica propiamente dicha de las O.R.H. haya sido, en la mayoría

de los casos, desteñida y de bajo nivel.



HUMANOS



Página 5-57

6. La oportunidad y agilidad de respuesta de las oficinas centrales de la D.G.S.C., no ha sido la esperada por las instituciones adscritas al Régimen las que, con un proceso

desconcentrado, verían favorecido su proceso de gestión de una manera más ágil y dinámica.

Aunado a lo anterior, es sabido que:

1. El sistema actual de Clasificación y Valoración de cargos ha llevado a la proliferación de manuales institucionales que, en vez de dar solución a los problemas preexistentes a su

implantación, han complicado la calidad del sistema como tal y del tiempo de respuesta de gestión de la D.G.S.C.

2. EL proceso de “facultación” de funcionarios de las instituciones y el de “designación” no

han dado los resultados esperados para las partes.

3. Las tendencias mundiales de modernización y transformación de los aparatos públicos

van hacia la desconcentración o facultación de entidades a cargo de la ejecución operativa de actividades fortaleciendo, en instituciones como la Dirección General de

Servicio Civil la labor “rectora”de la actividad que tienen encomendada por ley.

4. La orientación de los servicios hacia la satisfacción de necesidades en el lugar donde se

genera el requerimiento se ven limitadas por acciones institucionales centralizadas como

las que actualmente desarrolla la D.G.S.C.

5. La facultación o la desconcentración y la rendición de cuentas son una tendencia que

facilita la agilidad y dinámica que demandan la Gestión y el Desarrollo del Factor Humano en organizaciones de servicios, como es el caso de las instituciones del Estado.

Con la intención de que se pueda visualizar el resultado de la desconcentración de los modelos que se proponen en el presente estudio y otros que conformarían en el futuro lo que podría

denominarse Sistema Nacional de Gestión y Desarrollo Humano, se presenta a continuación en el diagrama N° 1 donde puede claramente visualizarse las estrategias de los modelos

desconcentrados de Gestión y Desarrollo Humano.



HUMANOS



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INSTITUCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ADSCRITAS AL

RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL

Diseño y aplicación

de Servicios del

Factor Humano

MODELOS

DESCONCENTRADOS

GESTION DEL

DESARROLLO HUMANOImplementación

Diagnóstico y

Evaluación

Organizacional

Planificación Estratégica

del Factor Humano

Coordinación

Implementación

Diseño y Desarrollo

de Servicios de

Gestiíon y Desarrollo

Humano

Coordinación y Asesoría

en Planeación

Estratégica del

Factor Humano

Gestión Instituciona I

del

Factor Humano

Re

qu

erim

ine

tos

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO Y PLANES

ESTRATÉRGICOS INSTITUCIONALES

Plan Estratégico del

Factor Humano

Servicios

Desarrolla

dos Sist.Inf

Servic

ios de A

mbie

nte de trabajo

Dis

eño de S

istem

a sala

ria

l

Personal Idóneo

Propuesta Inform

ació

n

Consultoría, C

apacitació

n y

Desarrollo

Inform

ació

n de G

estió

n

Inform

ació

n de C

lim

a

Informe de Diagnóstico

Objetivos

Inform

ació

n

Asis

tencia

Consis

tencia

Sisitema de Información

Sectorial

Información

Servicios

Desarrollados

Autorización de

Servicios

Desarrollados Direcció

n A

mbie

nte Laboral

Autoriz

ació

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ist de

Inform

ació

n D

ir.

Am

bie

nte Laboral

Sis

tem

a de

Inform

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n

Informe DiagnósticoPlan Estratégico

Visto bueno

Plan

Estratégico

Inform

ació

n

Asis

tencia

T

écnic

a

Consis

tencia

VISIÓN ESTRATEGICA DE LOS MODELOS DESCONCENTRADOS DE GESTION DE DESARROLLO HUMANO

US

UA

RIO

S

EJE

CU

CIÓ

NIN

VE

ST

IGA

CIO

NE

VA

LU

AC

IÓN

DIAGRAMA N° 1



HUMANOS



Página 5-59

55..33 MMOODDEELLOO IINNTTEEGGRRAALL DDEE GGEESSTTIIÓÓNN DDEELL FFAACCTTOORR HHUUMMAANNOO..

La adecuada administración del Factor Humano constituye un variable determinante para

alcanzar los objetivos fijados en el “Plan Estratégico de la Dirección General de Servicio Civil”, y

es un medio para guiar las acciones de la administración del Factor Humano en la Administración Pública Costarricense hacia una mejor forma de brindar sus servicios a la

sociedad.

En la Visión, Misión y Valores que apoyan esa estrategia, sobresalen los rasgos que perfilan la

gestión del Factor Humano y entre los cuales destacan: El ser humano como eje central de toda actuación de la

administración; identificación plena con las funciones que desempeñan, excelencia en la atención del usuario, la celeridad, el acceso y la

simplificación de los procesos de trabajo, procedimientos y procesos administrativos.

Como producto de esa orientación, se considera conveniente señalar algunos cambios convenientes que debe formular la D.G.S.C., en los ámbitos que se exponen:

1. Estructura organizacional funcional, horizontal y participativa. Desarrollo de

una estructura y cultura organizacional basada en una mayor participación, comunicación y simplificación de los procesos y procedimientos administrativos. Incluye

todos los ámbitos de la Dirección General de Servicio Civil

2. Administración del Recurso Humano. Consolidación de un modelo adecuado e

integral de la administración del recurso humano (selección y nombramiento de

personal por medios objetivos; sistema de carrera profesional con movilidad vertical y horizontal; modelo de motivación e incentivos del personal y régimen disciplinario

uniforme)

3. Capacitación, especialización y actualización del Recurso Humano. Impulso de

un modelo sostenible y sistemático de capacitación, especialización y actualización del

Recurso Humano.

4. Tecnología de información y telecomunicaciones. Impulso en forma permanente

del uso de la tecnología de la información y las telecomunicaciones.

5. Fortalecimiento de los valores institucionales. Los valores institucionales deben

ser guía, inspiración e identificación de la cultura organizacional.

De frente a estos retos, surge la siguiente pregunta: ¿Cómo puede la D.G.S.C. ofrecer

resultados que apoyen de forma directa y consistente la estrategia gubernamental de desarrollo,

transformación y mejoramiento de la competitividad del Estado?

La respuesta a esta pregunta no se encuentra en los esquemas de organización y modelos

utilizados en la actualidad, ya que ellos fueron concebidos en una época diferente y para unas condiciones que no se ajustan a los requerimientos actuales, lo cual se evidenció de hecho en la

etapa anterior de diagnóstico. Se requiere, por lo tanto, de un cambio fundamental en la forma

de administrar las personas, transformando el papel tradicional de la Dirección General de Servicio Civil de tramitador, al de formulador y vigilante de políticas, al de un equipo que

asesora, investiga, identifica y plantea soluciones a situaciones, tanto de tipo operativo, como de desarrollo y mejoramiento del desempeño de las diferentes instituciones del Estado

Costarricense, todo encauzado al logro de la Estrategia Institucional y al favorecimiento de los planteamientos del Plan Nacional de Desarrollo.



HUMANOS



Página 5-60

Existen varios factores que demandan un cambio sustancial en la función de la Dirección General de Servicio Civil. Uno de ellos es la velocidad con la que se tienen que tomar las

decisiones, máxime en momentos en que diferentes instituciones del Estado hacen esfuerzos importantes por mejorar su capacidad de respuesta a los servicios que le demandan los

usuarios. Esta condición obliga a desconcentrar la mayor cantidad posible de trámites y acciones

de consulta, de modo que la toma de decisiones esté cada vez más cerca de las instancias en donde se da la relación “encargado - subalterno”.

También, se requiere de una cultura organizacional basada en una mayor participación y comunicación. En ese sentido, el cambio cultural y en consecuencia, la asimilación de los valores

fijados, se puede lograr si se desarrolla todo un plan para promover el cambio, en el cual las

diferentes jefaturas de la Institución desempeñan un papel protagónico e insustituible. Sobre el particular, es importante señalar que las acciones son también una forma de comunicación no

verbal, de ahí que si las diferentes instancias Institucionales y otros niveles de mando, se muestran y actúan visiblemente activos para cambiar la cultura, existen mayores probabilidades

de que el resto de los funcionarios asuma una posición proactiva en ese sentido.

Esto cobra especial atención, porque la clave de cualquier proceso de modernización está en

proporcionar la motivación necesaria a la gente, para moverla de su status quo hacia las nuevas

formas de organización. Por tal motivo, la transformación del enfoque tradicional en la Dirección General de Servicio Civil hacia un concepto más avanzado de Gestión del Factor Humano, con

una perspectiva que integre los requerimientos institucionales con el desarrollo de sus funcionarios, es el primer paso hacia el logro de objetivos más ambiciosos, como los que se han

trazado en el Plan Estratégico de la Dirección General de Servicio Civil.

Bajo esta concepción, la Gestión del Factor Humano tiene, entre una de sus principales actividades, la de investigar enfoques y técnicas que permitan desarrollar nuevas habilidades

entre los funcionarios para alcanzar y consolidar el tipo de organización que se ha fijado la Dirección General de Servicio Civil, y el de un modelo integral que favorezca la Gestión y el

Desarrollo del Factor Humano dentro de la Administración Pública Costarricense. En ese sentido,

es necesario dotar a los trabajadores de un conjunto de conocimientos y habilidades que les permita alcanzar la Visión y Misión fijadas por la Institución. También se requiere de un uso

intensivo de la tecnología de la información que les facilite a los usuarios interactuar con el modelo y lograr así el mayor nivel de desconcentración posible de los servicios.

Para alcanzar lo anterior, se requiere conceptualizar la Gestión del Factor Humano bajo un enfoque sistémico, que agregue valor en todas sus intervenciones, de forma tal que pase de

la labor actual de tramitador, con pocas acciones de investigación y desarrollo, a una en que sus

aportes se traduzcan en resultados de mejora tangibles, que generen altos niveles de calidad en todos los servicios que se brindan a los funcionarios de las diferentes dependencias de la

Dirección General de Servicio Civil y por supuesto en los servicios que se prestan.

Este es el enfoque que está promoviendo la International Personnel Management Asociation

(IPMA), organización mundial que lidera a nivel del sector público, las mejoras en la gestión de

los recursos humanos y con la cual la Dirección General de Servicio Civil ya ha desarrollado actividades y mantiene una buena relación de comunicación.

EL modelo propuesta plantea una visión sistémica de la gestión del Factor Humano bajo cuatro perspectivas o roles de los actores responsables de dicha gestión; así de cómo de las

interrelaciones de los diferentes actores que componen el modelo propuesto. Dichos papeles e interrelaciones se muestran en el Diagrama N° 2.



HUMANOS



Página 5-61

AsesorAsesor

EstratégicoEstratégicoAgente Agente de de

CambioCambio

D.G.S.C.D.G.S.C.

D.G.S.C.D.G.S.C.O.R.H.O.R.H.

O.R.H.O.R.H.

Tramitador Tramitador

del del Día Día a a DíaDía

ExpertoExperto

TécnicoTécnico

Diagrama NDiagrama N °°22

Campos de Acción en la Gestión del Factor Humano y Campos de Acción en la Gestión del Factor Humano y sus Interrelacionessus Interrelaciones

AsesorAsesor

EstratégicoEstratégicoAgente Agente de de

CambioCambio

D.G.S.C.D.G.S.C.

D.G.S.C.D.G.S.C.O.R.H.O.R.H.

O.R.H.O.R.H.

Tramitador Tramitador

del del Día Día a a DíaDía

ExpertoExperto

TécnicoTécnico

Diagrama NDiagrama N °°22

Campos de Acción en la Gestión del Factor Humano y Campos de Acción en la Gestión del Factor Humano y sus Interrelacionessus Interrelaciones

Desde esta perspectiva, la Gestión del Factor Humano trabaja en todos los aspectos de forma

integral, ya que despliega esfuerzos en el corto plazo con operaciones diarias, de trámite y por otro lado, en el largo plazo, apoyando acciones estratégicas que agregan valor al Régimen de

Servicio Civil.

A continuación se describe el contenido de cada uno de los cuadrantes citados:

TTrraammiittaaddoorr ddeell DDííaa aa DDííaa

En su papel de ente tramitador de algunas funciones tradicionales de gestión y desarrollo

humano, así como de otras que por mandato legal no puede delegar o transferir a otros, se deben atender las acciones cotidianas que se realizan en el área del Factor Humano

(reclutamiento básico, pruebas de idoneidad, certificaciones y otros similares. Para cumplir con estas acciones se vuelve indispensable el uso y aprovechamiento de la tecnología de la

información como herramienta de mejoramiento de los procedimientos de trabajo.

EExxppeerrttoo TTééccnniiccoo

La gestión a desarrollar por parte de la D.G.S.C., se ubica en el corto plazo y se trabaja básicamente en aplicar técnicas y herramientas de gestión administrativa que normatizan,

procedimentalizan y mejoran la operación y desarrollo de los diferentes servicios que brindan las O.R.H. de las diferentes instituciones públicas adscritas al Régimen de Servicio Civil. Por

ejemplo, se diseñan y aplican modelos de recursos humanos desconcentrados, se define la

normativa que los regula, se capacita al personal encargado de realizar esas labores, entre otros aspectos.



HUMANOS



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AAggeennttee ddee CCaammbbiioo

En este escenario, la gestión de Recursos Humanos que debe desarrollar la D.G.S.C. debe estar orientada a desarrollar aquellas acciones que tienen un efecto en la cultura organizacional como

apoyo a los cambios que ha emprendido la Dirección General de Servicio Civil. Una de las

labores que se requiere realizar aquí, consiste en efectuar estudios, proponer acciones de mejora en el manejo del clima laboral, el fortalecimiento de los valores, y principios fijados por

la Institución.

Bajo esta perspectiva de trabajo, compete a la D.G.S.C., coadyuvar en los procesos de cambio

estructural de la Administración Pública Costarricense y, liderar lo correspondiente a la gestión y

desarrollo humano desde las etapas de sensibilización y culturización para los procesos de cambio y modernización del Estado.

AAsseessoorr EEssttrraattééggiiccoo

En este cuadrante, el aporte de la Dirección General de Servicio Civil se centra básicamente en establecer la orientación que se le debe dar a intervenciones de desarrollo organizacional en

otras instituciones, así como velar por el alineamiento de la estrategia Institucional con las

estrategias de las áreas, y la del Estado Costarricense, fundamentalmente en lo que se establece en la gestión y el desarrollo del Factor Humano

Le corresponde a su vez, identificar los factores críticos de éxito en la Dirección General de Servicio Civil propiamente dicha y, establecer la estrategia de Desarrollo del Factor Humano en

la Administración Pública Costarricense que mejor responda a esos requerimientos; para que así

cumpla con su cometido institucional.

55..33..11 LLOOSS AACCTTOORREESS DDEENNTTRROO DDEELL MMOODDEELLOO..

CCoonncceeppttuuaalliizzaacciióónn ggeenneerraall..

Los modelos desconcentrados que se proponen, por ser enfocados desde una perspectiva

sistémica, como ya se mencionó, tienen dos actores fundamentales, uno, la Dirección General de Servicio Civil y el otro, las Oficinas de Recursos Humanos de las diferentes instituciones

adscritas al Régimen de Servicio Civil Costarricense.

Consecuentemente, desde la perspectiva de los cuatro cuadrantes anteriormente analizados se

presentan una serie de actividades que competen a cada uno de los dos actores para fortalecer sus papeles en cada uno de los cuadrantes precitados, tendiendo siempre a fortalecer cada vez

más las acciones estratégicas en pro del desarrollo del factor Humano de las diferentes

instituciones en particular y de la Administración Pública en general.

LLaa DDiirreecccciióónn GGeenneerraall ddee SSeerrvviicciioo CCiivviill..

Le corresponde, por sobre todo, la administración, implementación y supervisión / evaluación de

los modelos que se implementen.



HUMANOS



Página 5-63

Sus acciones como institución deberá de estar orientadas al fortalecimiento de la Gestión y el Desarrollo del Factor Humano de la Administración Pública Costarricense, orientando a las

O.R.H. por medio de una asesoría permanente, la generación de normativa y procedimientos claros de trabajo entre ambos actores y favoreciendo los procesos de cambio y modernización

del Estado preparando al Factor Humano para enfrentar los retos que demandan la visión y

misión de las organizaciones del Estado para el Siglo XXI.

EL siguiente cuadro muestra algunas de las principales acciones a emprender en los diferentes

papeles institucionales. Es claro que la D.G.S.C. puede agregar más y transformar las que se proponen, en este caso, la intención del consultor es motivar a la organización a clarificar sus

papeles institucionales y a reorientar su servicio hacia la excelencia y calidad en la atención de

las demandas y requerimientos de los usuarios, tanto institucionales como individuales.

DIGRAMA N°3

CAMPOS DE ACCIÓN EN LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO EN EL ÁMBITO DE LA DIRECCIÓN

GENERAL DE SERVICIO CIVIL

ASESOR

ESTRATÉGICO

AGENTE DE

CAMBIO

1. Investigar las nuevas tendencias mundiales para

incorporar mejoras a los modelos de Gestión del Factor Humano de la Administración Pública

Costarricense.

2. Participar en la Formulación de Planes

Gubernamentales de desarrollo y transformación

del Estado en el campo del Desarrollo de la Gestión del Factor Humano.

3. Velar por las estrategias de Gestión y el Desarrollo Humano en las Instituciones adscritas

al Régimen de Servicio Civil concuerden con las

estrategias del Estado y las de cada institución particular.

4. Asistir y asesorar a los diferentes jerarcas de la Administración Pública en la materia de su

especialidad.

5. Indagar las tendencias y modelos que están

usando e implementando las distintas O.R.H.

para implantar mejoras donde corresponda a particularidades propias de cada organización.

6. Ayudar a las Instituciones adscritas al Régimen de Servicio Civil, conviertan sus estrategias en

acciones organizacionales.

7. Establecer procesos sistemáticos de investigación local e internacional sobre tendencias y los

1. Fortalecer las acciones tendiente a mejorar la

calidad (aptitud y actitud) del Factor Humano, antes, durante y posterior, a los procesos de

modernización y transformación de las instituciones del Estado.

2. Debe velar porque los Modelos de gestión

Humana favorezcan e incrementen la capacidad de cambio de las Instituciones.

3. Establecer programas integrales de Capacitación y Actualización profesional que

favorezcan el desarrollo humano integral de los

servidores públicos.

4. Establecer programas que favorezcan el

desarrollo personal de los funcionarios públicos.

5. Desarrollar en los funcionarios públicos la capacidad de adaptarse y responder a los

procesos de cambio.

6. Promover en la Administración Pública una cultura de cambio orientada a la excelencia en

el servicio y a la competitividad del Estado Costarricense. Favorecer que los procesos de

cambio en lo que corresponde a la Gestión y el

Desarrollo Humano estén centrados en le mejoramiento de la calidad del servicio.



HUMANOS



Página 5-64

ASESOR

ESTRATÉGICO

AGENTE DE

CAMBIO

cambios en los procesos, sistemas, modelos, y

procedimientos de Gestión y Desarrollo del

Factor Humano.

8. Establecer grupos de estudio multidisciplinarios e

interinstitucionales que analicen tendencias de cambio y formulen nuevos proyectos de

favorecimiento de mejores prácticas de Gestión

Humana.

7. Desarrollar proyectos generales de mejora de

la Gestión y desarrollo del Factor Humano.

EXPERTO

TÉCNICO

TRAMITADOR

DEL DÍA A DÍA

1. Implantación y desarrollo de nuevos proyectos de mejora de la Gestión del Factor Humano en la

Administración Pública.

2. Ayudar a la transformación y mejoramiento de la gestión humana en las Instituciones Públicas.

Reorientar las conductas de cambio de as Organizaciones en concordancia con la estrategia

de desarrollo humano.

3. Promover la creación de nuevos sistemas y

procedimientos de gestión y Actualización

profesional que favorezcan la creación de valor por parte de los colaboradores en las

organizaciones.

4. Desarrollar las capacidades técnicas de las

O.R.H. para que asuman el verdadero papel que

les corresponde en la gestión y Desarrollo del Factor Humano de cada Organización en

particular.

5. Velar porque las organizaciones y sus jerarcas

presten atención a las capacidades individuales y grupales de los individuos que trabajan en ellas y

les potencien en su desarrollo humano.

6. Generación de Normativa (legal y técnica) y procedimientos que mejoren la calidad y

capacidad de Gestión del Factor Humano en la Administración Publica

1. Atención oportuna de solicitudes y requerimientos de las Oficinas de Recursos

Humanos y Otras Instancias gubernamentales.

2. Responder a las necesidades personales de los funcionarios o aspirantes a funcionario público.

3. Velar por el cumplimiento de normativa y procedimientos de Gestión Humana

establecidos por la D.G.S.C. y de aplicación general a las instituciones adscritas al Régimen

de Servicio Civil.



HUMANOS



Página 5-65

LLaass OOffiicciinnaass ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss..

Las oficinas de Recursos Humanos de las diferentes instituciones de la Administración Pública que están adscritas al Régimen de Servicio Civil, conforman el otro actor vital para la

operacionalidad de los modelos desconcentrados que se proponen.

Como ya se vio en el diagnóstico y se ha comentado en este informe, la D.G.S.C. ha hecho poco por desarrollar adecuadamente a las O.R.H... Esta situación no puede prevalecer en este nuevo

milenio. La D.G.S.C. debe y por sobre todo tiene que liberar las amarras y paradigmas centralizadores que ha mantenido históricamente y permitir que las O.R.H. asuman un papel

estratégico y preponderante en la Gestión y el Desarrollo del Factor Humano en cada una de las

Instituciones Públicas.

Consecuentemente, ese cambio de papel nos lleva a presentar en el siguiente cuadro, algunas

de las acciones y actividades fundamentales que, en los cuatro cuadrantes ya comentados deberán desarrollar “las nuevas Oficinas de Recursos Humanos”.

DIAGRAMA N° 4 CAMPOS DE ACCIÓN EN LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO EN EL ÁMBITO DE LAS OFICINAS

DE RECURSOS HUMANOS DE LAS INSTITUCIONES ADSCRITAS AL RÉGIMEN DE SERVICIO

CIVIL

ASESOR

ESTRATÉGICO

AGENTE DE

CAMBIO

1. Participar en el desarrollo de planes estratégicos y operativos de la Institución de la cual forman

parte.

2. Velar por la concordancia de los planes de

Gestión y Desarrollo del factor Humano con los

planes institucionales.

3. Asesorar a sus superiores jerárquicos, a todos

los niveles de jefatura y a los colaboradores de la Institución en las mejores prácticas,

normativas y procedimientos de Gestión y Desarrollo del Factor Humano.

4. Asesorar a la D.G.S.C. en el análisis y evaluación

de la implementación de nuevos modelos de Gestión y Desarrollo Humano.

1. Desarrollar programas de Capacitación y Actualización que favorezcan la transición hacia

los procesos de cambio institucional.

2. Participar activamente en los procesos de

cambio y transformación institucional dándoles

una perspectiva humana a los procesos, donde se favorece el desarrollo de las personas y su

competitividad para beneficio de las organizaciones y usuarios.

3. Convertirse en el agente facilitador de los procesos de cambio y transformación

institucional, por medio de programas de

sensibilización y desarrollo de una cultura organizacional que favorezca el mejoramiento y

competitividad de la Institución.

4. Promover la creación de nuevos sistemas y

procedimientos de gestión y actualización

profesional que favorezcan la creación de valor agregado por parte de los colaboradores en los

procesos en que participan y en la organización en general.

5. Implementar proyectos generales de mejora de



HUMANOS



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ASESOR

ESTRATÉGICO

AGENTE DE

CAMBIO

la Gestión y desarrollo del Factor Humano.

6. Establecer y ejecutar programas de

capacitación y actualización profesional que favorezcan el desarrollo personal y profesional

de los funcionarios de la institución

EXPERTO

TÉCNICO

TRAMITADOR

DEL DIA A DIA

1. Establecer programas de mejoramiento de:

Relaciones Laborales

Salud Ocupacional

Beneficios a Empleados

Clima Laboral.

2. Desconcentrar la información hacia las diferentes jefaturas de la Institución

3. Mantener actualizado al personal y a las jefaturas de la organización sobre normas y

procedimientos de Gestión del Factor Humano y

sus modificaciones. Establecer sistemas de carrera profesional en los campos de actividad

de la Institución, los cuales deben estar en concordancia con los planes de carrera

administrativa establecidos por la D.G.S.C.

4. Establecer sistemas integrales de gestión del factor humano que promuevan el desarrollo

individual de los colaboradores y su creación de valor hacia la organización.

5. Colocar toda la información posible a disposición

“en línea” para uso de funcionarios y jefaturas institucionales.

6. Generar Normativa y procedimientos claros y precisos que mejoren la calidad y capacidad de

Gestión del Factor Humano de la Institución.

7. Promover el que las distintas jefaturas de la

institución desarrollen sus capacidades técnicas,

para que asuman el papel que les corresponde

1. Dar seguimiento a los procesos de gestión del Factor humano.

2. Atender oportuna y ágilmente, los

requerimientos de jefaturas y colaboradores de la institución.

3. Ser el enlace técnico entre al D.G.S.C. y la Institución.



HUMANOS



Página 5-67

EXPERTO

TÉCNICO

TRAMITADOR

DEL DIA A DIA

en la gestión y Desarrollo del Factor Humano

bajo su responsabilidad.

8. Involucrar activamente a las distintas jefaturas institucionales en la implementación, evaluación

y seguimiento de los nuevos proyectos.

55..44 EELL MMOODDEELLOO DDEESSCCOONNCCEENNTTRRAADDOO DDEE RREECCLLUUTTAAMMIIEENNTTOO YY SSEELLEECCCCIIÓÓNN DDEE

PPEERRSSOONNAALL..


Se pretende con el presente modelo el establecimiento de un sistema que permita cumplir a cabalidad con el mandato legal de garantizar la idoneidad del postulante para los cargos de la

Administración Pública tal como se establece en el artículo N° 191 de la Constitución Política.

Para tal efecto todo postulante al Régimen de Servicio Civil debe someterse a pruebas de Idoneidad Básica.

Las pruebas de idoneidad básica son un conjunto de pruebas tendientes a garantizar que el postulante cuenta con los requisitos, actitudes y aptitudes académicas, morales, intelectuales y

judiciales para desempeñarse como funcionario público. Una vez cumplidas las pruebas y los

requerimientos el postulante recibe una certificación de la D.G.S.C. que le faculta como idóneo para desempeñar cargos públicos en las áreas técnicas, profesionales y operativas para las

cuales se encuentra debidamente certificado.

Al ser el postulante certificado, su información se introduce en el registro de elegibles con

idoneidad básica para someterse, posteriormente a pruebas aptitudinales sobre materias específicas. Las pruebas sobre materias específicas son un conjunto de evaluaciones sobre una

materia en particular, a las cuales se somete el postulante, si las gana, con las calificaciones

establecidas mediante la normativa específica, puede ser integrante de nóminas de candidatos para desempeñarse de manera permanente en un cargo público.

La selección parte del recibo de las nominas de candidatos que han ganado las pruebas específicas para los diferentes cargos de la Administración Pública. Existen al respecto dos tipos

de pruebas específicas, en primer lugar las pruebas específicas de cargos denominados

“genéricos” o comunes a todas las instituciones dentro de la Administración Pública; como son oficinista, secretaria, asistente administrativo, y otras similares. Para este tipo de cargos será la

D.G.S.C. la responsable de las evaluaciones y el proceso se aprecia en el Diagrama N° 5.



HUMANOS



Página 5-68

La única manera de que un candidato pueda ser incluido en una nómina de primer ingreso es porque ha ganado las pruebas actitudinales y aptitudinales que le facultan para desempeñar el

cargo y, la única forma de que una institución pueda llenar una vacante es por medio de un pedimento de personal o pro medio de ascenso cuando el ascendido cumple a cabalidad con los

requerimientos específicos del cargo, además de los años de experiencia y los méritos para su

desempeños, incluso si lo que se desea hacer es nombrar un interino mientras se resuelve la solicitud de llenado de la vacante.

M O D E L O D E :

R ec lu ta m ien to y S e lecc ió n

P a ra ca rg o s g en ér ico sL ic. Jos é P ab lo G on z á lez R oja s

E d u ca ción A d m in is t ra t iv a y C on su ltoría a E m p resa s

D IA G R A M A N °5

R ecep c ió n d e

so lic itu d es

P ru eb a s d e

Id o n e id a d B á sica

E m isió n d e C ertifica c ió n e

in c lu sió n en R eg istro d e

P o stu la n tes cer tifica d o s

P ru eb a s

E sp ec ífica s

O .R .HO .R .H

R eg istro d e

E leg ib les

D .G .S .C ./ O .R .H .D .G .S .C ./ O .R .H .

S o lic itu d d e

N ó m in a

O .R .H .O .R .H .

C o n fecc ió n y

rem isió n d e

n ó m in a

D .G .S .C .D .G .S .C .

S e lecc ió n d e l

C a n d id a to

O .R .H .O .R .H .

D .G .S .C ./ O .R .H .D .G .S .C ./ O .R .H . D .G .S .C .D .G .S .C . D .G .S .C .D .G .S .C .

A ctu a liza

R eg istro d e

E leg ib les

D .G .S .C ./ O .R .H .D .G .S .C ./ O .R .H .

M O D E L O D E :

R ec lu ta m ien to y S e lecc ió n

P a ra ca rg o s g en ér ico sL ic. Jos é P ab lo G on z á lez R oja s

E d u ca ción A d m in is t ra t iv a y C on su ltoría a E m p resa s

D IA G R A M A N °5

R ecep c ió n d e

so lic itu d es

P ru eb a s d e

Id o n e id a d B á sica

E m isió n d e C ertifica c ió n e

in c lu sió n en R eg istro d e

P o stu la n tes cer tifica d o s

P ru eb a s

E sp ec ífica s

O .R .HO .R .H

R eg istro d e

E leg ib les

D .G .S .C ./ O .R .H .D .G .S .C ./ O .R .H .

S o lic itu d d e

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O .R .H .O .R .H .

C o n fecc ió n y

rem isió n d e

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D .G .S .C .D .G .S .C .

S e lecc ió n d e l

C a n d id a to

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D .G .S .C ./ O .R .H .D .G .S .C ./ O .R .H . D .G .S .C .D .G .S .C . D .G .S .C .D .G .S .C .

A ctu a liza

R eg istro d e

E leg ib les

D .G .S .C ./ O .R .H .D .G .S .C ./ O .R .H .



HUMANOS



Página 5-69

Para aquellos cargos donde el nivel de especialidad compete a una institución en particular por ejemplo un economista o un ingeniero agrónomo, la D.G.S.C. y la O.R.H. se asesorarán de la

Institución Rectora en la materia a ser evaluado el postulante, en el caso del ejemplo del Ministerio de Economía o el de Hacienda y el Ministerio de Agricultura, para que oriente las

pruebas de idoneidad técnica requeridas. Es importante dejar claro que, durante la ejecución de

esas pruebas la D.G.S.C. enviara un delegado, quien será el responsable de la transparencia que se debe mantener durante el proceso. La institución mantendrá un registro de elegibles

específico para cargos de su especialidad desde donde procederá a tomar a los mejor calificados en orden de notas para llenar sus vacantes. Este procedimiento se aprecia en el diagrama N° 6.

MODELO DE:

Reclutamiento y Selección

Para cargos específicosLic. José Pablo González Rojas

Educación Administrativa y Consultoría a Empresas

DIAGRAMA N°6

Selección del

Candidato

Recepción de

solicitudes

D.G.S.C.D.G.S.C.

Pruebas de

Idoneidad Básica

D.G.S.C.D.G.S.C.

Emisión de Certificación e

Inclusion en Registro de

Postulantes Certificados

D.G.S.C.D.G.S.C.

Pruebas

Específicas

O.R.H.O.R.H.

Registro de

Elegibles

O.R.H./D.G.S.C.O.R.H./D.G.S.C.

Confección y

remisión de

nómina

O.R.H.O.R.H.

O.R.H.O.R.H. O.R.H./D.G.S.C.O.R.H./D.G.S.C.

Actualiza

Registro de

Elegibles

MODELO DE:




MODELO DE:




DIAGRAMA N°6

Selección del

Candidato

Recepción de

solicitudes

D.G.S.C.D.G.S.C.

Pruebas de

Idoneidad Básica

D.G.S.C.D.G.S.C.

Emisión de Certificación e

Inclusion en Registro de

Postulantes Certificados

D.G.S.C.D.G.S.C.

Pruebas

Específicas

O.R.H.O.R.H.

Registro de

Elegibles

O.R.H./D.G.S.C.O.R.H./D.G.S.C.

Confección y

remisión de

nómina

O.R.H.O.R.H.

O.R.H.O.R.H. O.R.H./D.G.S.C.O.R.H./D.G.S.C.

Actualiza

Registro de

Elegibles

55..44..22 LLAA OOPPEERRAATTIIVVIIDDAADD DDEELL MMOODDEELLOO PPRROOPPUUEESSTTOO..

EEll RReecclluuttaammiieennttoo



HUMANOS



Página 5-70

OObbjjeettiivvooss

El objetivo de este proceso es el reclutamiento de postulantes a los distintos puestos del Régimen de Servicio Civil, para así mantener la base de datos de postulantes que permita

facilitar la selección de personal y el llenado de vacantes.

Igualmente favorece la certificación de los postulantes para someterse a las pruebas de idoneidad técnica para cargos del régimen.

CCoonnssiiddeerraacciioonneess GGeenneerraalleess

El proceso debe considerar para su operatividad aspectos como los siguientes:

1. La D.G.S.C. debe efectuar una convocatoria pública por medios de prensa y su página web invitando a todos los interesados en someterse a las pruebas de idoneidad básica a

presentar sus atestados personales.

2. La recepción de la información se hará, por una relación de día y estricto orden

alfabético, en la D.G.S.C. y en las O.R.H. las cuales ingresarán la información recibida en el sistema de la D.G.S.C. Obviamente las O.R.H. deberán de mantenerse

interconectadas con la D.G.S.C. y su sistema de gestión.

3. La convocatoria se hará dos veces al año en los meses de enero y julio.

4. La información ingresada, por medio del sistema interconectado con el Poder Judicial, el

MEP y las Universidades, será evaluada para garantizar que cumple con los requerimientos establecidos por la normativa (no estar enfrentando procesos penales en

los tribunales de justicia y tener los títulos académicos debidamente acreditados).

5. Pasada las evaluaciones del punto anterior se introduce al postulante a una base de datos para ser convocado a pruebas de idoneidad básica. Dichas pruebas se harán en

los meses de febrero y agosto de cada año y su convocatoria podrá ser accesada por los interesados (número de cédula, por ejemplo) en la base de datos de la D.G.S.C. Ahí se

encontraran aspectos como fechas y lugares de las evaluaciones y el orden alfabético

con que serán practicadas. De igual manera la D.G.S.C. avisará a quienes hayan cumplido a satisfacción los requisitos del punto anterior, por medio de correo

electrónico, fax, o correos nacionales (según lo haya solicitado el interesado) sobre su aceptación para someterse a las pruebas, así como las fechas, lugares y horas a las que

deberá asistir. Dichas pruebas se hará dos veces al año en los meses de febrero y agosto.

6. Los resultados de las evaluaciones tanto de pruebas de idoneidad básica como de

cualquier otro tipo de evaluación que realice la D.G.S.C. se incluirán a las bases de datos por medio de lectoras ópticas. El sistema dará información sobre los resultados a

los interesados por medio del acceso directo al sistema con su número de cédula.

7. Una vez que el postulante haya sido integrado a las bases de datos se le otorgará un

certificado que lo acredita como persona idónea para someterse a las pruebas de

aptitud ya sean específicas o genéricas.



HUMANOS



Página 5-71

8. Los postulantes una vez certificados serán convocados a pruebas de aptitud. Estas pruebas son de dos tipos, aquellas que obedecen a cargos genéricos que requieren

todas las instituciones de la Administración Pública como son oficinistas, secretarias, etc. De igual manera se convoca a pruebas de especialidad como son médicos, ingenieros,

economistas, técnicos especializados, etc. Para ambos casos las pruebas se celebrarán

dos veces a año en los meses de mayo y octubre de cada año. Con este sistema, se eliminan las pruebas extraordinarias que hasta la fecha han existido en la D.G.S.C.

9. Una vez que el postulante certificado ha efectuado las pruebas de aptitud, sus calificaciones, si son iguales o superiores a las establecidas legalmente, serán

incorporadas por la D.G.S.C., a una base de datos de elegibles para nóminas.

10. El interesado puede acceder esa base de datos para revisar sus calificaciones en donde además de la calificación de la prueba se indicará el grupo ocupacional, clase de puesto

y cargos para el cual está calificado.

11. En el caso de que un postulante efectúe pruebas para mejorar su calificación, se

incorporará a la base de datos su última calificación, situación que si fuera menor a la nota mínima lo eliminaría de las bases de datos.

12. Todo postulante estará en las bases de datos por un periodo de cinco años teniendo

anualmente que comunicar por medio escrito o electrónico a la D.G.S.C., su anuencia a permanecer en ella; de no hacerlo, será eliminado del registro de elegibles.

CCaarraacctteerrííssttiiccaass bbáássiiccaass

Las entradas de este modelo son:

Postulantes al Régimen de Servicio Civil

La entrada de este proceso son postulantes al Régimen de Servicio Civil para sus distintas

clases de puestos y los respectivos grupos ocupacionales.

Elegibilidad básica.

El postulante está obligado a cumplir con los requisitos básicos de idoneidad establecidos

por el Estatuto de Servicio Civil y su reglamento. Se pretende que la persona cumpla con requisitos morales, físicos e intelectuales básicos para garantizar a la Administración Pública

que el postulante, al ingresar al Régimen, cumple con la aptitud y actitud elemental para convertirse en servidor público.

Certificación.

El cumplimiento de los requisitos de elegibilidad dará al postulante un certificado de

idoneidad básica que le permite formar parte de la lista de elegibles a pruebas específicas

las cuales pueden ser elaboradas tanto por la D.G.S.C. como por las instituciones rectoras o especializadas en la materia que el postulante desea concursar.

Las salidas de este modelo son:

Base de Datos de Postulantes

Como salidas este modelo entrega una base de datos de postulantes certificados que sirve

de entrada al modelo de Selección de Personal.



HUMANOS



Página 5-72

DDiiaaggrraammaa DDeettaallllaaddoo

El flujo de este subproceso se detalla en el siguiente diagrama.

MODELO DE:


RECLUTAMIENTOLic. José Pablo González Rojas


DIAGRAMA N° 7

Entrega de Antecedentes

Postulante

Ingreso de Antecedentes al

Sistema de Información y

archivo de documentos físicos

DGSC/ORH.

Pruebas de idoneidad básica

DGSC.

Proceso de inducción al

Servicio Público

DGSC.

Certificación de

Idoneidad

DGSC.

Postulante en Base de Datos

de Postulantes al Régimen de

Servicio Civil

DGSC/ORH.

MODELO DE:




MODELO DE:




DIAGRAMA N° 7


Postulante

Ingreso de Antecedentes al

Sistema de Información y

archivo de documentos físicos

DGSC/ORH.

Pruebas de idoneidad básica

DGSC.

Proceso de inducción al

Servicio Público

DGSC.

Certificación de

Idoneidad

DGSC.

Postulante en Base de Datos

de Postulantes al Régimen de

Servicio Civil

DGSC/ORH.

DDeessccrriippcciióónn ddee llaass AAccttiivviiddaaddeess


Los prospectos de postulantes, que quieran ingresar a la base de datos de postulantes del

régimen de Servicio Civil, deben llenar un formulario de información y requisitos básicos para poder participar en las pruebas de idoneidad básica y alcanzar la certificación para

participar en los procesos de selección.

Entre la información relevante que este formulario debe incorporar está su nombre,

dirección, número telefónico, antecedentes académicos, antecedentes laborales, antecedentes penales y judiciales, puestos o clases a las cuales postula, entre otras.

Ingreso de Antecedentes al Sistema de Información

Los antecedentes recibidos deben ser ingresados al sistema de información a través de un formulario electrónico similar al físico llenado por el postulante, de manera de ingresar a la

base de datos de postulantes toda la información recibida.

El ingreso de información a esta base de datos debe ser realizado en el lugar donde la

información es recibida,



HUMANOS



Página 5-73


Los postulantes que haya cumplido con la totalidad de requisitos serán sometidos a pruebas

y evaluaciones de idoneidad básica para poder formar parte del registro de elegibles certificados.

Certificación.

La certificación se otorga única y exclusivamente a aquellos postulantes que han cumplido satisfactoria y meritoriamente, según los establece la normativa, con los requisitos y

pruebas para ser incluidos en el registro de elegibles certificados y poder así, someterse a las pruebas de idoneidad técnica, según sea el cargo al que se estén postulando.

Postulante en Base de Datos de Postulantes Certificados del Servicio Civil.

A través del ingreso realizado en el sistema de información, el postulante certificado, con sus antecedentes pasa a formar parte de la Base de Datos de Postulantes Certificados, por

lo cual quedan a disposición para ser incorporados a los procesos evaluación especifica para la selección.

Además de los antecedentes ingresados, la base de datos de postulantes debe manejar información de los procesos de certificación en que el postulante participa.

También se debe manejar el concepto de eliminación de la base de datos de postulantes

para aquellos que durante los procesos de certificación o selección hayan sido rechazados en pruebas básicas para ingresar al Régimen de Servicio Civil.

La base de datos de postulantes debe tener la posibilidad de ser consultada a través de mecanismos de filtros que permitan obtener información de los postulantes seleccionados

grupo ocupacional, clase de puestos o por cargo al cual postula, zona del país donde reside,

estudios, entre otros.

Luego de una contratación, se debe consultar al nuevo funcionario si quiere seguir

participando en la base de datos de postulantes. En el caso que el funcionario indique que no quiere seguir, debe ser eliminado de esta base de datos.

Esta base de datos debe estar a disposición de las O.R.H. que tenga facultades para solicitar

llenado de vacantes.

LLaa SSeelleecccciióónn ddee PPoossttuullaanntteess

OObbjjeettiivvooss

El objetivo de este modelo es aplicar un proceso de selección a los postulantes a un puesto o

clase para obtener un listado ordenado de acuerdo a los resultados del proceso de selección de postulantes “elegibles”.

Este proceso no necesariamente debe ser realizado contra una solicitud de vacante particular, sino que debe ser un proceso continuo que permita mantener un número de postulantes

“elegibles” acorde con las estimaciones de requerimientos futuros de personal del Régimen de

Servicio Civil, con el fin de reducir el tiempo entre la solicitud de personal y la entrega de la terna o nómina de “elegibles”.



HUMANOS



Página 5-74


Se establece como condiciones básicas de este proceso las siguientes:

1. Para que un postulante pueda ingresar al proceso de selección tiene que haber

cumplido con todos los requerimientos de idoneidad básica y certificación que le

facultan para someterse a las pruebas y evaluaciones aptitudinales que una vez ganadas le permitirán formar parte del Registro de Legibles para ser enviado según sus

calificaciones en una nómina o terna a desempeñar un cargo dentro del Régimen de Servicio Civil.

2. Una vez apto para las evaluaciones de aptitud y cumplidas con ellas, el postulante se

integra a las listas de elegibles desde donde serán escogidos los nuevos funcionarios del Régimen a desempeñar cargos en la Administración Pública. Ninguna persona que no

haya ganado las evaluaciones específicas de un cargo o clase de puestos puede formar parte de nóminas de candidatos para desempeñar cargos dentro del Régimen.

3. Todo nombramiento de un funcionario de manera interina o permanente debe estar amparado a un pedimento de personal que ampara la necesidad en una institución

dada.

EEnnttrraaddaass yy SSaalliiddaass

Las entradas de este proceso son las siguientes:

Solicitudes de Personal

El procedimiento de llenado de vacantes en el caso de tener que aplicar un proceso de

selección a candidatos para proveer una terna o nómina, envía la solicitud de personal y los candidatos que deben ser considerados. En este caso el procedimiento de selección es

orientado a satisfacer dicha solicitud en particular.

Plan futuro de Requerimientos de Personal

Este plan de requerimientos futuros de personal permite definir procesos de selección

orientados a generar postulantes elegibles para satisfacer futuras solicitudes de personal. Estos procesos de selección no orientados a una solicitud en particular permiten reducir los

tiempos de satisfacción de una solicitud de personal.

Base de Datos de Postulantes elegibles.

La Base de Datos de Postulantes Elegibles, generada por el modelo de Reclutamiento, es una entrada fundamental de este procedimiento, a partir de la cual se determinan

postulantes para participar en un proceso de selección no orientado a una solicitud.

Postulantes a Concursos Específicos

En el caso de procesos de selección orientados a una solicitud de personal, las O.R.H.

ingresan al proceso de postulantes quienes hayan sido los ganadores de las pruebas de aptitud, los cuales son tomados de la Base de Datos de Postulantes Elegibles.

Las salidas de este modelo son las siguientes:



HUMANOS



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Postulantes Elegibles

La salida fundamental de este proceso son postulantes en estado de elegibles para

determinada clase, los cuales puedan formar parte de ternas o nóminas de respuesta a solicitudes de personal. El estado de elegible significa que ha pasado exitosamente todas las

pruebas definidas para la clase y cumple con todos los requisitos que son necesarios para

ocupar un cargo en dicha clase. Este estado debe ser ingresado como un atributo del postulante en la Base de Datos de Postulantes Elegibles una vez terminado el proceso de

evaluación y rendición de pruebas. El postulante elegible podrá ingresar al Registro de Elegibles de la D.G.S.C., electrónicamente (con su número de cédula de identidad o

pasaporte) o por medio de visita personal, para conocer las calificaciones obtenidas en las

pruebas; el grupo ocupacional, clase de puesto y cargo (s), para los que se encuentra habilitado y el lugar que ocupa para dicho cargo (s) en las listas de elegibles.

Postulantes Eliminados de la Base de Datos de Postulantes

En el caso que un postulante no cumpla con los requisitos mínimos para la clase que postula

en un determinado proceso de evaluación, este debe ser eliminado de la Base de Postulantes para dicha clase, de manera de lograr una manutención de la base que la haga

más eficiente. De igual manera como ya se menciono en el proceso de reclutamiento, el

postulante elegible debe anualmente de hacer saber por medio escrito o electrónico, a la D.G.S.C. su anuencia a mantenerse en dicha base, de no hacerlo será excluido de ella. Un

postulante no podrá mantenerse en el registro de legibles por un periodo mayor a cinco años sin haber sido seleccionado en un cargo público. Si ello ocurriera, al quinto año el

postulante será excluido del registro de legibles teniendo que iniciar el proceso de

certificación básica y rendición de pruebas nuevamente.

Resultados de pruebas de aptitud tomadas para proceso de selección

El modelo de selección realiza un conjunto de pruebas de conocimiento y habilidades, técnicas a los postulantes. Como ya se menciono existen dos tipos de pruebas, las que se

hacen para clases de puestos considerados genéricos y las que son para clases de puestos

con especialidad, en el primer caso las pruebas las hará la D.G.S.C. o a quien ésta faculte y en el segundo caso las hará el órgano rector en la materia evaluada con la supervisión de la

D.G.S.C.

Estas pruebas (genéricas y específicas) se hacen dos veces al año en los meses de mayo y

octubre, y pueden someterse a ellas únicamente quienes han sido certificados con las pruebas de idoneidad básica. Dependiendo de la disponibilidad de los recursos de la

D.G.S.C. las pruebas, tanto de idoneidad básica como genérica y específica, pueden

programarse regionalmente.

Este procedimiento de evaluación de idoneidad básica y de pruebas de aptitud gene’rica y

específica debidamente planificada como se plantea elimina las pruebas extraordinarias que a la fecha han venido desarrollando la D.G.S.C.

DDiiaaggrraammaass DDeettaallllaaddooss

El flujo de este subproceso se detalla en los siguientes diagramas.



HUMANOS



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MODELO DE:


SELECCIÓNLic. José Pablo González Rojas


DIAGRAMA N° 8

Definir clase y puestoque se quiere seleccionar

ORH

Pre Selección de

Candidatos

Definición de Pruebas a aplicar

DGSC y ORH

A

ORH

Llamado a postulantes seleccionados para que

asistan a las pruebas de selección específica

DGSC y ORH

MODELO DE:




MODELO DE:




DIAGRAMA N° 8

Definir clase y puestoque se quiere seleccionar

ORH

Pre Selección de

Candidatos

Definición de Pruebas a aplicar

DGSC y ORH

A

ORH

Llamado a postulantes seleccionados para que

asistan a las pruebas de selección específica

DGSC y ORH

MODELO DE:




A

Toma de Pruebas de Conocimiento, destrezas y/o

cursos de capacitación y registro de resultados

DGSC y ORH.

Toma de Pruebas Psicológicas y registro de

resultados

DGSC y ORH.

Toma de Exámenes Médicos y registro de

resultados

DGSC y ORH.

Evaluación de Postulantes

DGSC y ORH

Definición de Postulantes “Elegibles” y sus Puntajes

DGSC y ORH

En la Base de Datos, asignar Estado de “Elegible” a los Postulantes y colocar sus

Puntajes

DGSC y ORH

DIAGRAMA

N° 8-1

MODELO DE:




MODELO DE:




A

Toma de Pruebas de Conocimiento, destrezas y/o

cursos de capacitación y registro de resultados

DGSC y ORH.

Toma de Pruebas Psicológicas y registro de

resultados

DGSC y ORH.

Toma de Exámenes Médicos y registro de

resultados

DGSC y ORH.


DGSC y ORH

Definición de Postulantes “Elegibles” y sus Puntajes

DGSC y ORH

En la Base de Datos, asignar Estado de “Elegible” a los Postulantes y colocar sus

Puntajes

DGSC y ORH

DIAGRAMA

N° 8-1



HUMANOS



Página 5-77


Definición de Clase y Puesto que se quiere seleccionar

La definición de la clase y el puesto es la primera actividad de este procedimiento. En el

caso de una selección general para una clase (sin una solicitud de llenado de vacante que la

origine), la definición debe contemplar solamente la clase que se quiere seleccionar, pero en caso de responder a una solicitud particular de personal, se deben agregar atributos tales

como zona geográfica de trabajo o atributos particulares incluidos en la solicitud.

La definición particular del requerimiento sobre el proceso de selección, debe ser realizada

por la D.G.S.C. o una O.R.H. debidamente facultada, a partir de los requerimientos

plateados para la clase y los requerimientos particulares de la solicitud de personal en el caso de existir.

Se debe asegurar en este proceso que la periodicidad entre procesos de selección permita acceder a la condición de elegible a los nuevos postulantes. Para esto se debe definir una

periodicidad de 6 meses de los procesos de selección para cada clase.

Búsqueda de Candidatos

La fuente única de candidatos para un proceso de selección es la Base de Datos de Registro

de Elegibles,

En el caso de la base de datos se deben realizar búsquedas de candidatos en función de los

atributos definidos en la actividad anterior, tales como clase a la cual postula, zona donde reside, estudios, experiencia laboral, entre otras.

Finalmente la base de datos del Registro de Elegibles debe generar una lista de candidatos

que entrarán al proceso de selección.

Definición de Pruebas a Aplicar

En esta actividad debe ser definido el proceso de selección propiamente tal, en el cual se deben definir las pruebas que se deben aplicar a los candidatos.

Los procesos de selección y evaluación para la selección deben hacerse por grupo

ocupacional o clase de puesto y en aquellos casos que la situación lo amerite el procedimiento debe hacerse regionalmente.

Llamado a Postulantes Seleccionados para Asistir al Proceso de Selección

Ya definido el listado de candidatos y el flujo del proceso de selección, se debe invitar a los

candidatos a participar y fijar las fechas de las distintas pruebas específicas que ellos deben cumplir. Como ya se menciono estas pruebas se hacen dos veces al año en los meses de

marzo y octubre. A estas pruebas pueden asistir solamente personas previamente

certificadas.

Esta actividad debe ser utilizada también para actualizar la Base de Datos de Postulantes,

eliminando aquellos que indiquen que ya no les interesa mantenerse como postulante al Régimen de Servicio Civil.



HUMANOS



Página 5-78

La convocatoria a estas pruebas se publicará en los medios de comunicación, en la página web de la D.G.S.C. y los postulantes certificados podrán acceder a la información sobre su

condición por medios electrónicos. La convocatoria se hará por días en estricto orden alfabético para cumplir con las pruebas.

Toma de Pruebas

El proceso de selección propiamente tal, con la toma de las pruebas de conocimiento específico, debe ser realizado siguiendo la programación previamente definida por la

D.G.S.C. o a quien ésta faculte. Al realizar cada prueba a cada candidato se debe registrar su realización, el profesional quien realizó la prueba y el resultado obtenido.

Durante el proceso de Toma de Pruebas se debe realizar una evaluación dinámica sobre la

base de niveles mínimos, que permita eliminar del proceso inmediatamente a candidatos que no pasen la calificación mínima en una determinada prueba, de manera de no pasar

todas las pruebas a candidatos que sean calificados como “no elegibles” en alguna de las pruebas del proceso de selección.

Los resultados de todas las pruebas serán ingresados al sistema mediante el uso de lectores ópticos.

Evaluación de los Postulantes

Posteriormente a la realización de las pruebas programadas se debe realizar la evaluación final de los postulantes, validando cuales de ellos son “elegibles”, sobre la base del resultado

entregado por la aplicación de una fórmula, que acumula en un único valor los resultados de las distintas pruebas, sobre la base de las ponderaciones definidas para el puesto o clase

para el cual se está seleccionando.

Además se debe analizar aquellos postulantes que no cumplieron niveles mínimos en las pruebas aplicadas, de manera de eliminarlos de la Base de datos de Postulantes Elegibles.

Esta acción es muy relevante, ya que los procesos de búsqueda de candidatos a los procesos de selección serán eficientes solamente en la medida que la Base de Datos de

Postulantes Elegibles contenga postulantes potencialmente aptos para los cargos.

Asignar estado de “elegible” a los postulantes en la Base de Datos

Finalmente se debe cambiar el atributo de los postulantes en la base de datos de

postulantes, definiéndolos como “elegibles” para la clase para la cual se realizó el proceso y asignándoles un puntaje que permita ordenar a los postulantes. Con esta actividad los

postulantes quedan en condiciones de formar parte de Ternas o Nóminas para responder a solicitudes de llenado de vacantes.

Además del estado de “elegible”, se debe registrar las pruebas tomadas y sus resultados, de

manera de utilizar éstos resultados para procesos de selección posteriores. No obstante el almacenamiento de los resultados de pruebas anteriores, este hecho no elimina la

posibilidad de los postulantes de volver a rendir pruebas en procesos de selección futuros.

El estado de “elegible” debe considerar también una duración máxima de la prueba, tiempo

después del cual dicho estado pierde validez y debe requerirse nuevamente el cumplimiento

de las pruebas que perdieron vigencia. No obstante, se consultará al postulante “elegible” su interés de mantenerse en el registro previamente a su exclusión, o se le excluirá según los

plazos establecidos por la normativa vigente.



HUMANOS



Página 5-79

PPrroocceessoo ddee LLlleennaaddoo ddee VVaaccaanntteess

OObbjjeettiivvooss

El objetivo de este proceso es llenar un cupo o vacante de un puesto, según el requerimiento de la O.R.H. que lo necesita y sobre la base de los procedimientos de selección de personal

dispuestos por la D.G.S.C...

Este proceso es muy ágil, en la medida que se disponga de postulantes “elegibles”, por lo cual

se debe tender a que las O.R.H. nombren en propiedad e interinos a postulantes que tengan la

condición de “elegible”. Cuando este principio no se cumple, se pierde el objetivo del proceso de Reclutamiento y Selección, según el cual sólo son aptos aquellos postulantes que han sido

calificados como “elegibles” en este proceso.


Las siguientes son condiciones propias de estos procesos:

El llenado de vacantes se hará solamente contra pedimento de personal dirigido a la

D.G.S.C.

Los candidatos a una nómina o terna podrán ser tomados únicamente del Registro de

Elegibles.

Las nóminas se integrarán bajo el sistema PEPS, primera en llegar primera en salir. Es decir

de conformidad como lleguen las solicitudes (a las que se les asignará un número) se irán

conformando las ternas o nóminas las cuales serán remitidas oportunamente a las O.R.H. solicitantes.


Las entradas de este subproceso son:

Solicitudes de Personal

Las distintas O.R.H. requieren candidatos evaluados para llenar puestos vacantes a través

de la solicitud de personal.

Base de Datos de Postulantes

La Base de Datos de Postulantes que es generada por el modelo de reclutamiento y que posee postulantes en estado de elegibles, después de haber sido evaluados en el modelo de

selección de personal, es una herramienta básica para la búsqueda de candidatos para

llenar un puesto vacante.

Las salidas de este subproceso son las siguientes:



HUMANOS



Página 5-80

Satisfacción de la Solicitud de Personal

La principal salida de este proceso es la satisfacción de la solicitud de personal, a través de

la contratación de un nuevo funcionario o el ascenso de un funcionario dentro del Régimen de Servicio Civil para llenar el puesto vacante.


El flujo de este subproceso se detalla en los siguientes diagramas.

MODELO DE:


LLENADO DE VACANTESLic. José Pablo González Rojas


ORH.

Solicitud de Personal por Efecto de una

Vacante

DGSC

Recepción de Solicitud de Personal y validación

de condiciones de la plaza

DGSC y ORH.

Búsqueda de Postulantes “Elegibles”

para llenar Vacante

Dejar “Elegibles” para Definición de Terna o

Nómina

A

DGSC y ORH

Investigación de Nuevas Vacantes

DGSC y ORH

DIAGRAMA N°9MODELO DE:




MODELO DE:




ORH.

Solicitud de Personal por Efecto de una

Vacante

DGSC

Recepción de Solicitud de Personal y validación

de condiciones de la plaza

DGSC y ORH.

Búsqueda de Postulantes “Elegibles”

para llenar Vacante

Dejar “Elegibles” para Definición de Terna o

Nómina

A

DGSC y ORH

Investigación de Nuevas Vacantes

DGSC y ORH

DIAGRAMA N°9



HUMANOS



Página 5-81

MODELO DE:




DIAGRAMA

N°9.1


A

¿ExistenPostulantes Específicos

para esteConcurso?

Si

No

DGSC y ORHEnviar Postulantes a

Selección

Mantener los actuales “Elegibles”y enviar a definición de Terna o

Nómina

DGSC y ORH

DGSC

Enviar “Elegibles” iniciales a definición de Nómina

C

MODELO DE:




MODELO DE:




DIAGRAMA

N°9.1


A

¿ExistenPostulantes Específicos

para esteConcurso?

Si

No

DGSC y ORHEnviar Postulantes a

Selección

Mantener los actuales “Elegibles”y enviar a definición de Terna o

Nómina

DGSC y ORH

DGSC

Enviar “Elegibles” iniciales a definición de Nómina

C

MODELO DE:




DIAGRAMA

N°9.2

C

DGSC y ORH

Definición de Nómina

DGSC y ORH

Envía Nómina a Solicitante

ORH/Jerarca Institucional.

Solicitante recibe Nómina¿Solicitante aprueba Nómina”?

Si

Define Candidato Seleccionado

ORHJerarca Institucional

No

D

E

MODELO DE:




MODELO DE:




DIAGRAMA

N°9.2

C

DGSC y ORH

Definición de Nómina

DGSC y ORH

Envía Nómina a Solicitante

ORH/Jerarca Institucional.

Solicitante recibe Nómina¿Solicitante aprueba Nómina”?

Si

Define Candidato Seleccionado

ORHJerarca Institucional

No

D

E



HUMANOS



Página 5-82

MODELO DE:




DIAGRAMA

N° 9.3

ORH

Candidato es Contratado o

Ascendido Internamente

Se Ingresa Acción de Personal al Sistema de

RR.HH.

ORHORH

Jerarca Institucional.

Solicitante Define Candidato Seleccionado

D

E

Inducción y Capacitación

OHR y DGSC

Jerarca Institucional

Ratifica Nombramiento

MODELO DE:




MODELO DE:




DIAGRAMA

N° 9.3

ORH

Candidato es Contratado o

Ascendido Internamente

Se Ingresa Acción de Personal al Sistema de

RR.HH.

ORHORH

Jerarca Institucional.

Solicitante Define Candidato Seleccionado

D

E

Inducción y Capacitación

OHR y DGSC

Jerarca Institucional

Ratifica Nombramiento

Descripción de las Actividades

Solicitud de Personal

En el caso de producirse una vacante para un puesto, la O.R.H. que lo requiere debe llenar

en el sistema de información una solicitud de personal. En esta solicitud debe ingresar la

clase y puesto requerido, el lugar de trabajo, quien lo solicita y las características particulares que requiere tales como antecedentes personales, estudios, experiencia, zonas

donde está dispuesto a trabajar, entre otros.

Esta solicitud deberá ser ingresada preferentemente en el lugar donde se produce la

vacante. En el caso de no disponerse de sistema de información, la solicitud debe ser

llenada en un formulario físico para ser ingresada en el sistema de información en O.R.H. que los dispongan.

Recepción de la Solicitud de Personal

La solicitud de personal debe ser recibida por la D.G.S.C., de manera de iniciar el

procedimiento de llenado de vacante.

Búsqueda de Postulantes “Elegibles” en la Base de Postulantes

La primera búsqueda para satisfacer la solicitud de personal debe ser la Base de Datos de

Postulantes, buscando aquellos postulantes “elegibles” para la clase solicitada. En el caso de encontrar postulantes bajo esta condición se deben considerar para la etapa de definición

de terna o nómina, sin realizar un proceso de selección a menos que se tenga postulantes específicamente para dicho concurso.



HUMANOS



Página 5-83

En el caso de no encontrar postulantes “elegibles” en la Base de Datos, se debe seleccionar postulantes para enviar al subproceso de Selección de Postulantes. Si tampoco existen

postulantes para el puesto en la Base de Datos, se debe realizar una actividad de reclutamiento de postulantes, de manera de tener candidatos para el proceso de selección.

Búsqueda de Postulantes para modulo de Selección

En caso de no encontrarse postulantes “elegibles”, se deben buscar postulantes a la clase solicitada para incorporarlos al proceso de selección.

Envío de Postulantes al módulo de Selección

En el caso de contar con postulantes para evaluar, es decir si no se encontraron postulantes

“elegibles” o se han presentado postulantes particulares para cubrir la solicitud, la lista con

estos postulantes debe ser enviada al subproceso de Selección, y esperar como respuesta de dicho proceso los postulantes calificados como “elegibles”.

Reclutamiento de Postulantes

En el caso de no encontrar postulantes, elegibles o no, se debe realizar una actividad de

reclutamiento de postulantes para el proceso de selección, a través de periódicos, cartas a universidades, institutos técnicos, etc. Esta actividad sólo debe ser realizada cuando no se

dispone de postulantes para la clase.

Recepción de listado de Elegibles desde el Subproceso de Selección

En el caso de haber enviado postulantes al proceso de selección, se recibirán como salida un

conjunto de postulantes en estado de “elegibles”, los cuales deben ser analizados en conjunto con los postulantes “elegibles” extraídos de la base de datos de postulantes.

Definición de Terna o Nómina

La D.G.S.C. debe definir una Terna o Nómina a partir del grupo de postulantes “elegibles” de que se disponga después de realizar las actividades anteriores.

Enviar Terna o Nómina a la O.R.H. Solicitante

Luego de la definición, la D.G.S.C. debe enviar a la O.R.H. solicitante la Terna o Nómina

generada para proceder al nombramiento.

Nombramiento del Funcionario

A partir de la Terna o Nómina recibida la O.R.H. solicitante debe proceder a elegir al

candidato e incorporarlo al proceso de nombramiento en propiedad o como interino, según sea el requerimiento.

Candidato es Contratado o Ascendido

Finalmente el candidato es contratado por el Régimen o ascendido, en el caso de ser un

postulante interno. Su contratación implica el traspaso, vía sistema de información

computacional, de la información del postulante seleccionado desde la base de datos de postulantes al Maestro de Personal de la O.R.H. de la institución contratante, con todos los

datos capturados en la etapa de reclutamiento y selección e incorporar los datos adicionales requeridos.



HUMANOS



Página 5-84

En el caso de ascensos o cambios de puesto se debe generar la acción de personal que incorpora el movimiento, así como todos los movimientos de personal que se generen a

partir de dicho ascenso.

55..44..33 PPAARRÁÁMMEETTRROOSS EE IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS DDEE EEVVAALLAAUUCCIIÓÓNN

PPrroocceessoo ddee RReecclluuttaammiieennttoo ddee PPoossttuullaanntteess..

Los indicadores de gestión de este proceso son:


En la medida que se cumpla con los procedimientos de elegibilidad básica establecidos por

la normativa los procesos de reclutamiento y selección dentro del Régimen de Servicio Civil

tenderán a ser más exitosos cada vez. Por lo que un indicador de pruebas y estudios de elegibilidad que se hacen en un periodo determinado favorece la calidad del modelo.

Certificación.

Al igual que la elegibilidad básica la certificación tiende a garantizar que el postulante

cumple con los requerimientos de elegibilidad básica establecidos por lo que la certificación será un indicador de la cantidad de postulantes que satisfactoriamente cumplieron con los

requisitos para someterse a las pruebas y formar parte del registro de elegibles.

Número de postulantes por clase

En la medida que el proceso de reclutamiento sea exitoso, se debe disponer de postulantes

para todas las clases y en particular para aquellas que requieren personal con mayor frecuencia. El disponer de postulantes para cada clase es un indicador de la efectividad del

trabajo en reclutamiento de personal.

Detalle de la información que se tiene de los postulantes

La determinación de candidatos a un proceso de selección es más eficiente en la medida

que tengamos mayor cantidad de información de los postulantes, ya que se puede seleccionar candidatos más acordes al requerimiento que se quiere satisfacer. La medición

de la información no disponible de los postulantes permite conocer la eficacia del proceso de

reclutamiento y la calidad de la información que éste entrega al proceso de selección.

Número de vacantes llenadas desde la base de datos / número total de vacantes

La base de datos de postulantes es útil en la medida que ella provee personal para llenar vacantes del Régimen de Servicio Civil. En caso contrario, mantener una base de

postulantes es inútil. En la medida que el proceso de reclutamiento incorpore postulantes con características aptas para incorporarse al Régimen de Servicio Civil, las vacantes

producidas serán llenadas desde esta base, en caso contrario se deberá buscar nuevos

postulantes cada vez que se quiera llenar una vacante. Por lo tanto, este indicador mide la efectividad de la base de datos de postulantes, tanto desde la D.G.S.C. como en cada

institución en particular.



HUMANOS



Página 5-85

Número de Postulantes Elegibles en la base de datos por clase

La disposición de postulantes elegibles para las clases que requieren personal, reduce los

tiempos de llenado de vacantes, por lo cual el mantener en la base de datos postulantes elegibles permite mayor eficiencia en el subproceso de llenado de vacantes.

PPrroocceessoo ddee SSeelleecccciióónn ddee PPeerrssoonnaall yy lllleennaaddoo ddee vvaaccaanntteess..

Los indicadores de gestión de este proceso son los siguientes:

Tiempo de duración promedio de un proceso de selección por tipo de proceso

Una de las medidas fundamentales de la eficiencia de este proceso es el tiempo de duración

promedio de un proceso de selección, indicador que debe ser medido periódicamente

considerando la totalidad de los procesos de selección ocurridos en dicho periodo, separados por su grupo ocupacional y clase de puesto.

Número de Procesos de Selección para cada clase y período.

De manera de dar oportunidades para los nuevos postulantes a ser incluidos en ternas o

nóminas, se debe definir una periodicidad mínima de 6 meses de los procesos de selección para cada clase.

Tiempo de satisfacción de una solicitud de personal

El tiempo de respuesta del procedimiento frente a una solicitud de personal, desde que ésta es recibida hasta que se presenta la terna o nómina de postulantes elegibles, para

seleccionar el candidato seleccionado.

Evaluación de desempeño de los funcionarios seleccionados

Este indicador mide la adecuación del funcionario seleccionado al puesto donde trabaja, lo

cual permite evaluar la efectividad de las pruebas definidas para seleccionar a los postulantes.

55..55 EELL MMOODDEELLOO DDEESSCCOONNCCEENNTTRRAADDOO DDEE CCLLAASSIIFFIICCAACCIIÓÓNN YY VVAALLOORRAACCIIÓÓNN

DDEE PPEERRSSOONNAALL..


Se busca con este modelo el que, las O.R.H. administren la Clasificación y Valoración de los cargos institucionales, quedando bajo la responsabilidad de la D.G.S.C. la elaboración de los

manuales de clases de puestos por grupos ocupacionales que serán clases anchas y basado en

competencias. El modelo propuesto es sencillo aunque no simplista, es decir se ha concebido de manera que su aplicación y comprensión sean fáciles de tal suerte que se motive a su

implementación

El artículo N° 16 del Estatuto de Servicio Civil establece que la D.G.S.C. elaborará y mantendrá

al día un “Manual Descriptivo de Empleos”. Es así como, desde la perspectiva de la presente consultoría se mantiene esa responsabilidad institucional, permitiéndose que las O.R.H.,

elaboren un manual de cargos específicos en función de la especialidad de cada institución.



HUMANOS



Página 5-86

Para la elaboración de dicho manual las O.R.H, deberán mantener como referencia el manual de clases de puestos elaborado por la D.G.S.C. Será también a partir de ese manual de clases de

puestos (con clases anchas), que la D.G.S.C. establecerá los grupos ocupacionales correspondientes. A partir de esos grupos ocupacionales y de las clases de puestos, se

establecen los salarios de los servidores públicos, que es una responsabilidad indelegable y

estratégica de la Dirección. Por lo anterior, cualquier puesto que se defina en un manual de cargos de una institución, tendrá que estar sometido a las bandas salariales establecidas por la

D.G.S.C., para las diferentes clases de puestos; lográndose de esta forma mantener la equidad en los salarios de los servidores.

Con la elaboración de manuales propios de cada institución para sus cargos particulares, se

establecen los requerimientos específicos de cada puesto, con la ventaja de que, para el proceso de reclutamiento y selección, se tendrán en las bases de datos las especificidades particulares

de cargos puntuales para las diferentes instituciones, evitándose así que, se reclute y seleccione a personas que, aunque tienen los requisitos para el cargo, no cumplen con características

actitudinales y aptitudinales particulares de un cargo o institución.

Con base en las tendencias modernas se hace necesario que se incorpore el concepto de

competencias en la valoración de cargos, donde se entiende que una competencia es aquel

grupo de aptitudes y actitudes que son demandadas a una clase de puestos o cargo para alcanzar satisfactoriamente los compromisos que de su ejecución se deriven. Con este propósito

la D.G.S.C., deberá preparar en el mediano plazo (uno o dos años) un proyecto de modificación al régimen salarial actual, lo anterior es imprescindible para mantener la competitividad de los

empleados y del servicio. Los modelos actuales de remuneración están orientados a

organizaciones con unidad de mando vertical, centralistas y orientadas al control, por lo que deben promoverse amparados a una nueva cultura de servicio al usuario, sistemas y

mecanismos de remuneración que favorezcan y promuevan el compromiso del empleado hacia la excelencia en el servicio, la calidad, el trabajo en equipo y la competitividad institucional y

sobre todo la competitividad – país.

Los estudios serán solicitados por las O.R.H. a la D.G.S.C quien tendrá un periodo perentorio para la atención del requerimiento. Como apoyo al estudio de Clasificación se presenta en los

anexos los mecanismos y procedimientos para este tipo de estudios así como ejemplos sobre el establecimiento de competencias para clases de puestos.

El modelo propone la eliminación de los cargos de jefatura de los manuales siendo entonces que, esa responsabilidad será reconocida como un “plus” salarial a quien durante un periodo

desempeña un cargo. Con esta visión se fortalece el régimen de méritos que proclama el

Estatuto de Servicio Civil al amparo de nuestra carta Magna. Cada jefatura deberá aportar toda su capacidad técnica, innovadora, creativa y de liderazgo, para mantenerse como tal.

La visión central de modelo propuesto radica en la administración de bandas salariales para cada grupo ocupacional y clases de puestos las que estarán sometidas bandas superiores e

inferiores de salarios que podrán ser establecidas periódicamente (al menos dos veces al año)

en concordancia con las negociaciones salariales que al respecto ha establecido el Estado Costarricense y, modificadas única y exclusivamente por la D.G.S.C... Para mejor ilustración se

presentan los diagramas 10, 11 y 12 que presentan de manera gráfica lo anteriormente descrito.



HUMANOS



Página 5-87

MODELO DE:

Clasificación y Valoración de CargosDIAGRAMA

N°10Lic. José Pablo González Rojas


Manual Manual

General de General de

Clases AnchasClases Anchas

Sistema Sistema

Nacional Nacional

de Valoración de Valoración

de Cargosde Cargos

Manual Manual

Institucional Institucional

de Cargosde Cargos

Dirección Dirección General de General de

Servicio CivilServicio Civil

Oficina Oficina de de Recursos Recursos

HumanosHumanos

MODELO DE:

Clasificación y Valoración de CargosDIAGRAMA



Manual Manual

General de General de

Clases AnchasClases Anchas

Sistema Sistema

Nacional Nacional

de Valoración de Valoración

de Cargosde Cargos

Manual Manual

Institucional Institucional

de Cargosde Cargos

Dirección Dirección General de General de


Oficina Oficina de de Recursos Recursos

HumanosHumanos



HUMANOS



Página 5-88

Lic. José Pablo González RojasEducación Administrativa y Consultoría a Empresas

MODELO DE:

Clasificación y Valoración de Cargos

Sistema de BandasSistema de Bandas

Para Para cada cada

Grupo Ocupacional Grupo Ocupacional

y para y para cada cada Clase Clase

de Puestos del Manualde Puestos del Manual

de Clases Anchasde Clases Anchas

Banda SuperiorBanda Superior

Banda InferiorBanda Inferior

Rango Rango o o amplitud amplitud de la de la

bandabanda

DIAGRAMA



MODELO DE:



Para Para cada cada








bandabanda

Lic. José Pablo González RojasEducación Administrativa y Consultoría a Empresas

MODELO DE:



Para Para cada cada








bandabanda

DIAGRAMA

N°11

MODELO DE:

Clasificación y Valoración de Cargos Lic. José Pablo González RojasEducación Administrativa y Consultoría a Empresas

GrupoGrupo

OcupacionalOcupacional

Clase de Puesto AClase de Puesto A

Clase de Puesto BClase de Puesto B

Clase de Puesto CClase de Puesto C

Clase de Puesto …NClase de Puesto …N

Dirección Dirección General de Servicio General de Servicio

CivilCivilDirección Dirección General de General de


Banda superior

Banda Inferior

Banda superior

Banda superior

Banda superior

Banda superior

Banda Inferior

Banda Inferior

Banda Inferior

Banda Inferior

DIAGRAMA

N°12

MODELO DE:


MODELO DE:


GrupoGrupo

OcupacionalOcupacional

Clase de Puesto AClase de Puesto A

Clase de Puesto BClase de Puesto B

Clase de Puesto CClase de Puesto C

Clase de Puesto …NClase de Puesto …N


CivilCivilDirección Dirección General de General de


Banda superior

Banda Inferior

Banda superior

Banda superior

Banda superior

Banda superior

Banda Inferior

Banda Inferior

Banda Inferior

Banda Inferior

DIAGRAMA

N°12



HUMANOS



Página 5-89

Las O.R.H. tendrán la responsabilidad de administrar el manual de cargos específicos en función de la especialidad propia de la institución y los salarios de los cargos estarán sujetos a lo

establecido por el grupo ocupacional a que pertenecen y a la clase de puesto correspondiente. El diagrama N° 13 presenta la visión grafica del proceso.

MODELO DE:

Clasificación y Valoración de CargosLic. José Pablo González RojasEducación Administrativa y Consultoría a Empresas

DIAGRAMA

N°13

ClaseClase

DeDe

PuestoPuesto

Cargo ACargo A

Cargo BCargo B

Cargo CCargo C

Cargo …NCargo …N


CivilCivilOficina Oficina de de Recursos Recursos

HumanosHumanos

Banda superior

Banda Inferior

Salario Asignado

Salario Asignado

Salario Asignado

Salario Asignado

MODELO DE:


MODELO DE:


DIAGRAMA

N°13

ClaseClase

DeDe

PuestoPuesto

Cargo ACargo A

Cargo BCargo B

Cargo CCargo C

Cargo …NCargo …N


CivilCivilOficina Oficina de de Recursos Recursos

HumanosHumanos

Banda superior

Banda Inferior

Salario Asignado

Salario Asignado

Salario Asignado

Salario Asignado

Es importante indicar que, las autoridades gubernamentales han permitido a la D.G.S.C. actuar en condición de asesora del Consejo Nacional de Salarios, responsabilidad que, aunque honrosa,

a criterio del consultor no refleja el nivel de responsabilidad que la D.G.S.C. tiene en lo que corresponde a la administración de los salarios del Gobierno Central. Compete a la D.G.S.C. un

papel más vinculante de tal suerte que verdaderamente sus investigaciones y estudios se

vinculen de manera activa a las negociaciones salariales que se establecen periódicamente en nuestro país.

De igual relevancia debe ser el papel de la D.G.S.C. en el estudio y definición de parámetros para la creación de plazas nuevas, responsabilidad que ha recaído en la Autoridad

Presupuestaria, órgano que da un criterio técnico en materia presupuestaria y contención del

gasto; más no tiene criterio para determinar si, la creación de una plaza soluciona o no los problemas que una institución está planteando, al no contarse con estudio integrales de cargos

y de cargas de trabajo, para citar algunos, materia en la que la D.G.S.C., es experta y su vinculación a estos proceso puede se determinante en lo que al fin de cunetas la Autoridad

Presupuestaria busca a través de la eficiencia en el uso de los recursos públicos asignados al gasto.



HUMANOS



Página 5-90

55..55..22 LLAA OOPPEERRAATTIIVVIIDDAADD DDEELL MMOODDEELLOO PPRROOPPUUEESSTTOO..

OObbjjeettiivvooss

El objetivo de este modelo es la realización de estudios de las clases de puestos y su valoración

de manera de mantener las descripciones de las clases y grupos ocupacionales acordes a las

necesidades de personal del Régimen de Servicio Civil y actualizar su valoración con el fin de adecuar la retribución del personal a las condiciones de mercado y a los requerimientos

presentados por el Régimen para cada clase.



HUMANOS



Página 5-91


El modelo parte de que la competencia de definir grupos ocupacionales y clases de puestos es exclusiva de la D.G.S.C., pudiendo ésta facultar a las O.R.H., para que elaboren sus

propios manuales de cargos específicos, debidamente homologados a las clases y grupos

ocupacionales de la D.G.S.C. y su manual de clases de puestos.

El modelo se conceptúa como una herramienta de gestión y desarrollo del Factor Humano

que favorece la carrera administrativa y personal de quienes forman parte del Régimen de Servicio Civil.

EL modelo compromete activamente al modelo de Capacitación, al exigir calidades y

capacidades de los funcionarios públicos para el desempeño de los diferentes cargos, de manera que el modelo de Capacitación deberá garantizar programas integrales de

Capacitación y Actualización profesional que permitan mantener la idoneidad técnica del funcionario en servicio.

Se parte de la premisa de que tanto la D.G.S.C., como las O.R.H. harán de manera sistemática, estudios del mercado laboral, de tal suerte que se investigue y se mantenga

actualizada la evolución de dicho mercado, para garantizar la equidad de los salarios del

Sector Público Costarricense.

Se da por un hecho de que la D.G.S.C., actuará de manera proactiva en el análisis

ocupacional de aquellas instituciones que estén realizando o realicen en el futuro procesos de modernización y transformación, de tal suerte que se garantice que, a los procesos de

trabajo se les asignen personas que respondan aptitudinal y actitudinalmente a los

requerimientos específicos de dichos procesos.

Los estudios de análisis ocupacional serán realizados por la D.G.S.C. y en los casos que

faculte a las O.R.H. para ello, éstas deberán ajustarse al manual de clases y de la Dirección.

El modelo se relaciona directamente con el sistema de información de la D.G.S.C. para

mantener los niveles salariales actualizados por grupo ocupacional y clase de puesto.

El modelo debe permitir la interconectividad de la D.G.S.C. y las O.R.H., con la Dirección General de Informática del Ministerio de Hacienda en todo lo concerniente a salarios y

deducciones.

El modelo debe mantener interconectividad de la D.G.S.C. y las O.R.H., con las diferentes

entidades deductoras.

Los manuales elaborados por la D.G.S.C. y las O.R.H., deben mantenerse en el sistema para

acceso y consulta de las partes interesadas.


Las entradas de este modelo son las siguientes:

Solicitudes de Estudios de Clasificación y Valoración

La D.G.S.C. recibe las solicitudes de estudios de clasificación y valoración que son emitidas

por las O.R.H. adscritas al Régimen.



HUMANOS



Página 5-92

Información del Mercado Laboral

Información del mercado laboral, tal como niveles de salarios, perfiles de los nuevos

profesionales, entre otras, deben ser captados por este modelo para realizar estudios de valoración de puestos o descripción de clases.

Estudios de Ambiente Laboral

Las conclusiones de los diagnósticos de ambiente laboral de las O.R.H., deben ser utilizadas en el trabajo de actualización de descripciones de clases y puestos, de manera de agregar o

eliminar responsabilidades, canales de comunicación, dependencias jerárquicas, etc.

Evaluaciones de Desempeño

Los resultados de las evaluaciones de desempeño deben también ser utilizadas por este

modelo para realizar cambios en las descripciones de puestos y clases del Régimen de Servicio Civil.

Las salidas de este proceso son:

Conclusiones de los Estudios de Clasificación y Valoración

La principal salida de este modelo son los resultados de los estudios de clasificación y valoración en respuesta a las solicitudes de las O.R.H. adscritas al Régimen. En general

estas conclusiones corresponderán a cambios en la descripción de clases, creación de

nuevas clases, cambio de clasificación de clases, entre otras.

Proposiciones de cambios de categoría para determinadas clases

Uno de los tipos de resultado de los estudios de valoración son los cambios de categoría para determinadas clases. Estos resultados deben ser presentados como recomendación

técnica a la Autoridad Presupuestaria o autoridad competente, de manera que determine y

apruebe los cambios presupuestarios que éste cambio implica.


Se muestra a continuación el diagrama detallado de este modelo.



HUMANOS



Página 5-93

MODELO DE:

Clasificación y ValoraciónLic. José Pablo González RojasEducación Administrativa y Consultoría a Empresas

DIAGRAMA

N°14

Solicita Estudio de

Clasificación y ValoraciónDefinición del Estudio Realización del estudio Generación de Resultados

Modificación Descripción y/o

Valoración de la Clase o Puesto Estudiada

Validación de Resultados

ORH DGSC DGSC DGSC

DGSC.

DGSC

Enviar Respuesta de Solicitud a O.R.H. Solicitante

DGSC

MODELO DE:


MODELO DE:


DIAGRAMA

N°14

Solicita Estudio de

Clasificación y ValoraciónDefinición del Estudio Realización del estudio Generación de Resultados

Modificación Descripción y/o

Valoración de la Clase o Puesto Estudiada

Validación de Resultados

ORH DGSC DGSC DGSC

DGSC.

DGSC

Enviar Respuesta de Solicitud a O.R.H. Solicitante

DGSC


Solicita Estudio de Clases y Valoración

Los estudios de clases y valoración deben ser solicitados por cualquier O.R.H., y se refieren principalmente a requerir creación de nuevas clases o pedir modificaciones de funciones,

responsabilidades, requisitos, etc., de la clase, características que debe cumplir la persona que ejecuta dicha clase, categoría y pluses salariales correspondientes a la clase, entre

otras.

Una de las características que se requiere desarrollar para las clases son la definición de la capacitación exigida para acceder a un puesto en dicha clase. Esta característica estará

fuertemente relacionada con el modelo de Capacitación. Además se debe incorporar dentro de la descripción de los puestos y clases el concepto de Competencias que debe tener la

persona que ocupa un determinado puesto.

Definición del Estudio

La D.G.S.C. debe definir el ámbito del estudio solicitado y los especialistas que deben estar

involucrados. Sobre la base de lo anterior, se define un equipo de trabajo que aborde el estudio y genere una resolución respecto de la solicitud.



HUMANOS



Página 5-94

Realización del Estudio

El grupo de especialistas realiza el estudio de clasificación o valoración, ejecutando el

conjunto de tareas que consideren necesario, con el fin de generar una resolución con los detalles requeridos para mantener la información relacionada con el cambio.

En el caso de los cambios de categoría, de previo a su aprobación debe ser conocido en el

nivel presupuestario, ya que un cambio de categoría de una clase tiene relación directa con el gasto de personal del Poder Ejecutivo. Esta revisión tiene relación con validar la

disposición de contenido presupuestario para implementar el cambio propuesto, y no es una validación de los aspectos técnicos que justifican la modificación.

Validación de los Resultados del Estudio

Los resultados del estudio deben ser validados por una instancia superior, por la misma D.G.S.C., previamente a hacer efectiva la modificación. En el caso que la modificación

genere cambios presupuestarios (tal como el caso de un cambio de categoría de una determinada clase), se debe solicitar también el criterio previo de Autoridad Presupuestaria

o autoridad competente.

Creación o Modificación de los atributos de la Clase

Los cambios definidos deben ser ingresados al sistema de información que contiene la

información de clases, ya sea para la creación de una nueva clase, cambio de los atributos de una ya existente, cambio de categoría, entre otras.

Enviar Respuesta a la Solicitud

Finalmente la D.G.S.C. debe enviar una respuesta a la O.R.H. solicitante, indicando el

resultado del estudio solicitado.

55..55..33 PPAARRÁÁMMEETTOOSS EE IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS DDEE EEVVAALLAAUUCCIIÓÓNN

Los indicadores de gestión de este subproceso son:

Número de estudios realizados por año/Total de estudios solicitados

Este indicador permite determinar en cierta forma la productividad del modelo, obteniendo la

proporción del total de estudios solicitados, que fueron ejecutados por el procedimiento

establecido.

55..66 EELL MMOODDEELLOO DDEESSCCOONNCCEENNTTRRAADDOO DDEE CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN PPAARRAA EELL

DDEESSAARRRROOLLLLOO HHUUMMAANNOO..


La capacitación se torna estratégica en el desarrollo y Actualización profesional del Factor

humano, más aun cuando se buscan mejores niveles de competitividad y productividad de un país que compite en un mundo globalizado.



HUMANOS



Página 5-95

Las nuevas tendencias de la capacitación la vinculan entres grandes aspectos capacitación para el cambio y la transformación Institucional, para favorecer la cultura organizacional y los

procesos de cambio, el segundo es la capacitación administrativa, para capacitar a técnicos y expertos en el uso de técnicas y herramientas de gestión que, sus profesiones ya que sus

profesiones, en la mayoría de las veces no les han preparado para ello y, la capacitación técnica

para que el funcionario se mantenga actualizado en el desarrollo y evolución de su especialidad, pudiendo de esta forma dar un mayor valor agregado a la Institución donde se desempeña.

La capacitación como tal es necesaria para, mantener la idoneidad del funcionario en servicio de conformidad con el artículo 191 de la Constitución Política y el 20 del estatuto que exige que la

persona en servicio esté capacitada para el cargo y una de las formas de estarlo es la

Capacitación, por eso se plantea en este modelo la importancia de la certificación del servidor, como mecanismo y garantía de que se mantiene la idoneidad para el desempeño de un cargo.

Para la Certificación de idoneidad básica la D.G.S.C. debe elaborar un programa, en concordancia con las convocatorias a pruebas, para que los aspirantes a cargos públicos se

preparen adecuadamente antes de ser debidamente certificados. En estos programas de capacitación debe explicarse al funcionario que se espera de ellos en el servicio público, cuales

son las expectativas de lo que es una carrera administrativa de servicio, que es un ‘régimen de

méritos y cuales son sus posibilidades de desarrollarse personal y profesionalmente dentro del Servicio público.

El sistema de información de capacitación deberá estar personalizado, con el fin de que cada funcionario pueda saber con certeza que capacitación ha recibido, que debe recibir para

mantenerse actualizado y cual para poder movilizarse dentro de la carrera administrativa.

Se hace necesario que el gobierno tome conciencia de la importancia de la capacitación y actualización profesional, destinando los recursos necesarios para el desarrollo de estos

programas.

El plan nacional de capacitación debe estar en concordancia con los Planes Nacionales de

Desarrollo, los Planes estratégicos de las Instituciones Adscritas al Régimen de Servicio Civil y

con los Planes Estratégicos de Recursos Humanos de las O.R.H.

Se hace necesario además que el sistema cuente con bases de datos de las instituciones

capacitadoras debidamente certificadas, con programas e instructores también certificados por la D.G.S.C.

La capacitación que se propone tiene tres instancias



HUMANOS



Página 5-96

Capacitación para la certificación. El postulante debe cumplir con una serie de requisitos de Capacitación e inducción a la gestión Pública una vez que haya cumplido con los

requerimientos básicos de idoneidad para ingresar al Régimen de Servicio Civil. Esta capacitación es requisito para la certificación.

Capacitación para el Cambio y la transformación institucional. Se debe prepara al Factor

Humano de la Administración Pública para que acepte se involucre y promueva el cambio como una constante de vida en el desarrollo personal y de la Institución para la cual labora.

Capacitación para la Actualización Profesional. (Técnica y Administrativa) Los funcionarios públicos tienen la ineludible obligación y responsabilidad de mantenerse actualizada

administrativa técnicamente. Esta capacitación permite a los funcionarios adscritos al

Régimen mantener su idoneidad para los cargos o clases de puestos y así mantenerse “certificados” como idóneos para el servicio público.

La capacitación se concibe como el elemento integrador del desarrollo personal y profesional de los funcionarios del Régimen de Servicio Civil. Y como tal debe favorecer los procesos de

reclutamiento y selección de personal, así como el de clasificación y valoración de cargos.

Todo cargo debidamente clasificado debe establecer los requerimientos mínimos de capacitación

que debe cumplir un aspirante para desempeñarlo, de tal suerte que al establecerse los planes

institucionales de carrera los aspirantes a nuevos cargos pueden saber con antelación cual son los cursos y programas de capacitación y actualización profesional que debe cumplir para

movilizarse dentro de la carrera administrativa.

La capacitación concebida como un mecanismo de desarrollo humano favorece el régimen de

meritos que establece el Estatuto de Servicio Civil, al exigir al funcionario mantenerse de

manera permanente y continuada en programas de capacitación y actualización de conformidad con los planes institucionales de desarrollo humano y el plan nacional de Capacitación.

La programación de la capacitación debe estar integrada a un sistema de información que permita el acceso de las O.R.H. para reclutar a los participantes, así como de los interesados a

los programas para efectuar los trámites de matrícula correspondientes

Los diagramas siguientes muestran las relaciones de la visión del modelo y las responsabilidades de los actores dentro de éste.



HUMANOS



Página 5-97

MODELO DE:

CapacitaciónLic. José Pablo González RojasEducación Administrativa y Consultoría a Empresas

DIAGRAMA

N°15

PlanPlan

NacionalNacional

de de

CapacitaciónCapacitación

y y

ActualizaciónActualización

ProfesionalProfesional

Inducción alInducción al

Servicio PúblicoServicio Público

Capacitación para Capacitación para

la la transformacióntransformación

Capacitación yCapacitación y

Actualización Actualización

AdministrativaAdministrativa

Capacitación y Capacitación y


TécnicaTécnica

ParaPara

CertificarseCertificarse

Para Para apoyar apoyar loslos

cambioscambios

Para mantenerse Para mantenerse

certificadocertificado

Para mantenersePara mantenerse


MODELO DE:


MODELO DE:


DIAGRAMA

N°15

PlanPlan

NacionalNacional

de de

CapacitaciónCapacitación

y y


ProfesionalProfesional










TécnicaTécnica

ParaPara

CertificarseCertificarse

Para Para apoyar apoyar loslos

cambioscambios

Para mantenerse Para mantenerse


Para mantenersePara mantenerse


MODELO DE:


DIAGRAMA

N°16

D.G.S.C.D.G.S.C.

D.G.S.C.D.G.S.C.

D.G.S.C.D.G.S.C.

D.G.S.C. / O.R.H.D.G.S.C. / O.R.H.

D.G.S.C.D.G.S.C.

D.G.S.C / O.R.H.D.G.S.C / O.R.H.

O.R.H.O.R.H.

O.R.H.O.R.H.










TécnicaTécnica

MODELO DE:


MODELO DE:


DIAGRAMA

N°16

D.G.S.C.D.G.S.C.

D.G.S.C.D.G.S.C.

D.G.S.C.D.G.S.C.

D.G.S.C. / O.R.H.D.G.S.C. / O.R.H.

D.G.S.C.D.G.S.C.

D.G.S.C / O.R.H.D.G.S.C / O.R.H.

O.R.H.O.R.H.

O.R.H.O.R.H.










TécnicaTécnica



HUMANOS



Página 5-98

55..66..22 LLAA OOPPEERRAATTIIVVIIDDAADD DDEELL MMOODDEELLOO PPRROOPPUUEESSTTOO DDEE CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN..

OObbjjeettiivvooss

El objetivo de este modelo es la planificación, programación, control y seguimiento de la

ejecución y manutención de la información respecto de la capacitación de los funcionarios del

régimen de Servicio Civil.


El modelo es la herramienta integradora del desarrollo humano dentro del Régimen de méritos y

de carrera administrativa en el servicio público.

El modelo crea una instancia adhocrática denominada la Comisión Nacional de Capacitación la que, actúa como órgano asesor de la D.G.S.C., cuyo delegado la preside, para desde esa

instancia establecer coordinadamente los planes y programas anuales de capacitación a funcionarios dentro del Régimen de Servicio Civil.

El módulo de capacitación está interconectado a los demás módulos propuestos para facilitar la capacitación de los funcionarios y aspirantes a cargos público de tal suerte que se garantice que

el aspirante a un cargo público cuenta con la capacitación mínima requerida para el buen

desempeño de las tareas en dicho cargo asignadas y así facilitar los procesos de selección. En lo que respecta a la clasificación de cargos, cada cargo incorpora los módulos de capacitación

básica necesaria para el desempeño del cargo de tal suerte que de antemano tanto el aspirante como las O.R.H. conozcan que capacitación o actualización es requerida para determinada clase

de puestos o cargo en particular.

Una característica importante es que el módulo es previsor, al saberse en las organizaciones las necesidades y requerimientos de personal y con base en lo expuesto en el párrafo anterior, las

instituciones pueden prever que tipos de capacitación y en qué cantidad se va requerir para nuevos cargos o para mantener certificado a su personal.

El modulo exige que, el funcionario del Régimen de Servicio Civil se mantenga actualizado, para

no perder su certificación. La certificación como tal dura cinco años, pero el funcionario en servicio debe cumplir con los requerimientos de capacitación y actualización necesarios para

mantenerse en el cargo. Es importante indicar que, el hecho de que un funcionario haya cumplido con los requerimientos de otros cargos, aun de superior categoría, no le faculta para el

desempeño del cargo en que se encuentra si no cumple con los requisitos específicos de Capacitación y certificación que para éste se establecen.

Toda vez que un funcionario ha cumplido con los requerimientos de un curso de capacitación o

actualización profesional por medio del sistema se actualiza su expediente personal y se asignan los puntos correspondientes a la carrera administrativa, quedando así el funcionario introducido

a un proceso de meritos que, facilitan su movilidad por medio de ascensos dentro de la Administración Pública.



HUMANOS



Página 5-99

El modelo busca la optimización de los recursos financieros destinados por la Administración Pública a capacitación, pudiéndose orientar la planificación a aspectos específicos de interés de

la administración y quedando la posibilidad de medir en el tiempo el impacto que esa capacitación ha generado en la eficiencia y competitividad de la Administración Pública

Costarricense a través de los compromisos de gestión y el Sistema nacional de Evaluación

(SINE)


Las entradas de este subproceso son:

Relación Clase – Estudios Requeridos

Esta relación administrada en el modelo de Estudios de Clases y Valoración, permite conocer los estudios requeridos para que funcionario pueda ejercer un puesto de determinada clase.

Necesidades Futuras de Personal

La proyección de necesidades futuras de personal permite conocer cuáles son las clases

para las cuales se debe formar funcionarios. Esto unido a la entrada anterior, permite saber la formación que requiero en los funcionarios para llenar dichas posibles vacantes.

Antecedentes académicos de los funcionarios actuales del Régimen

Esta tercera entrada permite finalmente conocer los cursos faltantes para promover funcionarios desde sus clases actuales a las clases requeridas en el futuro.

Actualización profesional (técnica y administrativa).

Dado que se vive en un mundo de cambio acelerado se hace necesario que los funcionarios

del Régimen de Servicio Civil estén y se mantengan certificados, para los cuales, con cierta

periodicidad deberán rendir pruebas participar y aprobar cursos que le permitan mantener la certificación previamente adquirida. La planificación de estos cursos deberá hacerse por

grupo ocupacional en coordinación con cada una de las instituciones para salvaguardar las especialidades.

Resultados de Evaluación de Desempeño

A partir de los resultados de la evaluación de desempeño de los funcionarios, los cuales son registrados en su expediente, se deben incorporar cursos de capacitación tendientes a

mejorar aquellos aspectos negativos identificados en la evaluación de personal.

Recomendación de capacitación desde Subproceso de Ambiente Laboral

A partir del diagnóstico de ambiente laboral que deben ejecutar las O.R.H. con una periodicidad establecida por la D.G.S.C., son generadas recomendaciones, algunas de las

cuales se refieren a capacitación. Estas capacitaciones deben ser consideradas en la

planificación de la capacitación.

Las salidas de este subproceso son:



HUMANOS



Página 5-100

Capacitación para los funcionarios del Régimen de Servicio Civil

La principal salida de este modelo es proveer capacitación a los funcionarios del Régimen de

Servicio Civil, de manera de posibilitar el ascenso, la Actualización profesional y su certificación, mejorar las condiciones de ambiente laboral y superar deficiencias identificadas

en la evaluación de desempeño.

Actualización del Expediente de Personal

Este modelo actualiza el expediente de personal, el cual será utilizado por otros modelos

tales como evaluación de desempeño.


Se muestra a continuación los diagramas detallados de este subproceso.

MODELO DE:


DIAGRAMA

N°17

Planificación de la Capacitación

Reserva de PresupuestoProgramación de

Capacitación

Revisión y Aprobación de Programación de

Capacitación

Solicitud de Ejecución de

Servicios de Capacitación

DGSC,ORH y CNC

ORH DGSC y ORH DGSC

ORH

A

Instancias Capacitadoras

Externas Certificadas

Evaluación del Desempeño

Procesos de Cambio y

Modernización Institucional

Requerimientos de certificación profesional

Estudios de cultura y

ambiente laboral

Comisión Nacional de

Capacitación (CNC)

MODELO DE:


MODELO DE:


DIAGRAMA

N°17


Reserva de PresupuestoProgramación de

Capacitación

Revisión y Aprobación de Programación de

Capacitación

Solicitud de Ejecución de

Servicios de Capacitación

DGSC,ORH y CNC

ORH DGSC y ORH DGSC

ORH

A

Instancias Capacitadoras

Externas Certificadas

Evaluación del Desempeño

Procesos de Cambio y

Modernización Institucional

Requerimientos de certificación profesional

Estudios de cultura y

ambiente laboral


Capacitación (CNC)



HUMANOS



Página 5-101

MODELO DE:


DIAGRAMA

N°18

Recepción Programa de Capacitación

Asignación de Cursos a Funcionarios

Control y Seguimiento de la Ejecución de la Capacitación

Actualización del Expediente de Personal y valida puntos de

carrera profesional

DGSC y ORHORH/ DGSC ORH y DGSC

ORH

A

D.G.S.C.

MODELO DE:


MODELO DE:


DIAGRAMA

N°18

Recepción Programa de Capacitación



Actualización del Expediente de Personal y valida puntos de

carrera profesional

DGSC y ORHORH/ DGSC ORH y DGSC

ORH

A

D.G.S.C.



La planificación de la capacitación debe ser realizada en función de los requerimientos de

capacitación para cada clase, definidos en el modelo de Clasificación y Valoración y de los requerimientos futuros de personal. Este criterio para planificar la capacitación tiende a

generar un desarrollo de carrera dentro del Régimen, ya que en la medida que los funcionarios son capacitados, adquieren los requisitos para participar en procesos de

selección para clases superiores.

Para realizar esta planificación es por lo tanto básico, contar con la información de los cursos de capacitación realizados por los funcionarios y los cursos de capacitación

requeridos para cada clase. Luego, sobre la base de los puestos que se necesitará llenar en los próximos períodos, se debe identificar los requerimientos de capacitación que deben ser

cumplidos para poder llenar dichas vacantes mediante promoción interna.



HUMANOS



Página 5-102

Además de lo anterior, se debe incorporar los requerimientos de capacitación definidos por los modelos de evaluación de desempeño y ambiente laboral, procesos de cambio y

transformación institucional, la planificación estratégica en recursos humanos de las diferentes instituciones adscritas al Régimen, y los procesos de transformación y

mejoramiento institucional que se están desarrollando o se desarrollarán durante el periodo

de ejecución de la Capacitación planificada...

Como resultado de esta planificación se debe tener un plan integral de capacitación y

número de funcionarios - instituciones que los deben realizar en el período de planificación de un año.

Programación de la Capacitación

La programación de la capacitación se refiere a la definición detallada de los programas de capacitación y actualización y de sus fechas, conformando grupos de funcionarios –

Instituciones a ser invitados.

Esta programación debe ser revisada y aprobada por el D.G.S.C.

Solicitud de Ejecución de la Capacitación

Los cursos requeridos en la programación deben ser solicitados a organismos de

capacitación. Una parte de estos cursos serán realizados por la D.G.S.C. Otra parte de los

cursos deberán ser desarrollados por la O.R.H. de cada institución, en coordinación con la D.G.S.C.


A partir del programa de capacitación, es necesario asignar entre las O.R.H., a los

funcionarios de las clases consideradas a capacitar los cursos programados. Esta asignación

debe dar prioridad a aquellos que están más cerca de cumplir los requisitos de las clases en las cuales se estima que se tendrá vacantes.


Este control se refiere al seguimiento del programa de capacitación definido, recordando

oportunamente a las O.R.H. y a los funcionarios el inicio de sus cursos, realizando

modificaciones a la programación en los casos que sea necesario y controlando la finalización exitosa de los cursos por parte de los funcionarios.

Actualización del Expediente de Personal

A partir de la finalización exitosa de los cursos de capacitación por parte de los funcionarios,

éstos nuevos antecedentes académicos deben ser incorporados al expediente electrónico de cada funcionario, de manera de actualizar su información de estudios. Con esta

actualización los funcionarios quedan en condiciones de ser considerados para procesos de

selección para clases superiores, perfilando con ello su carrera profesional.

PPaarráámmeettrrooss ee iinnssttrruummeennttooss ddee eevvaalluuaacciióónn

Los indicadores de gestión de este modelo son:



HUMANOS



Página 5-103

Número de vacantes de puestos llenadas internamente / Vacantes totales

Este indicador mide la capacidad de la organización de capacitar y actualizar a los

funcionarios para que sean elegibles para puestos o clases superiores, con lo cual sea posible llenar las nuevas vacantes con personal interno.

Niveles de Productividad del Personal

Este indicador mide la efectividad de la Capacitación y actualización, en la medida que ésta aporta a incrementar los niveles de productividad de los funcionarios del Régimen de

Servicio Civil.



HUMANOS



Página 5-104

CAPITULO N° 5

LA CAPACITACIÓN DE USUARIOS



HUMANOS



Página 6-105

66 LLAA CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN DDEE UUSSUUAARRIIOOSS DDEE LLOOSS MMOODDEELLOOSS

PPRROOPPUUEESSTTOOSS..

66..11 AASSPPEECCTTOOSS IINNTTRROODDUUCCTTOORRIIOOSS..

El desarrollo de nuevas maneras de hacer las cosas en una organización, bajo los nuevos

conceptos filosóficos de la administración que llevan al mejoramiento continuo y la calidad total en las organizaciones, exigen que la gestión humana tome un nuevo derrotero donde los viejos

enfoques deben ser cambiados o adaptados a la nueva forma de ver la organización y a sus empleados.

La realidad de hoy, producto de la apertura comercial mundial, dicta e impone, que aquellas

organizaciones e instituciones que no velen por tener gente comprometida con los procesos de cambio, la creatividad, la imaginación y el liderazgo transformativo, van a enfrentar serios

problemas en el corto plazo.

Para lograr excelencia y calidad total en la satisfacción de necesidades de los clientes, se

requiere no solo el desarrollar nuevos y mejores modelos de gestión, se hace vital y estratégico que, la gente que comprenda qué es la institución, qué hace y qué se espera de cada uno de

sus empleados; es aquí donde la capacitación como instrumento de promoción del cambio,

cobra una dimensión estratégica de alto grado. Con el proceso de capacitación, además de informar, se ha buscado comprometer y sensibilizar al grupo participante en las nuevas

tendencias de gestión humana y los modelos propuestos que la sustentarán.

66..22 AASSPPEECCTTOOSS RREELLAACCIIOONNAADDOOSS CCOONN LLAA CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN..

66..22..11 SSOOBBRREE LLAASS NNEECCEESSIIDDAADDEESS DDEE CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN..

La capacitación que se impartió nace como resultado del os diagnósticos practicados durante el presente estudio de consultoría, y comentarios particulares de funcionarios de la D.G.S.C. y del

as O.R.H. , que de manera directa o indirecta hicieron valer su interés particular por recibir una orientación integrativa de la visión moderna de la Gestión Humana. Como se verá en los

comentarios particulares de cada curso impartido, la gran mayoría de los participantes, aunque

tienen conocimiento de la tendencia mundiales de cambio en la gestión del Factor Humano, carecen de una visión integral del proceso y del impacto propio de esas tendencias en el cambio

paradigmático que generan al ser implantadas en instituciones, los nuevos modelos y proceso de gestión y Desarrollo del Factor Humano.

Como resultado de ellos e detectaron dos necesidades básicas de capacitación a ser incluidas

dentro del programad e la consultoría:

1. Un programa de capacitación que diera a los participantes una visión sistémica y

holísitica de los cambios y tendencias mundiales en la Gestión del Factor Humano.

2. Un programa de capacitación orientado a sensibilizar e informar sobre los nuevos

modelos de gestión desconcentrada a ser implantados.



HUMANOS



Página 6-106

Lo anterior no es obstáculo para recomendar que, desde la D.G.S.C., se deban implementar programas modulares tendientes a fortalecer el proceso de implantación de los nuevos modelos,

favoreciendo una cultura de excelencia en el servicio y el trabajo en equipo.

66..22..22 SSOOBBRREE EELL IIMMPPAACCTTOO DDEE LLAA CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN IIMMPPAARRTTIIDDAA..

Como resultado de los comentarios recibidos por el consultor, los resultados de la capacitación

impartida pueden resumirse como satisfactorio sen el sentido de que, con ellos, se lograron los objetivos básicos que se plantearon a través de la capacitación cuales fueron:

1. Divulgar los nuevos modelos

2. Informar y capacitara los participantes sobre las tendencias mundiales de cambio en la

gestión del factor humano y su impacto en la aplicación del os nuevos modelos

3. Sensibilizar a los participantes con el proceso de cambio que generará la aplicación de los nuevos modelos de gestión desconcentrada del factor humano.

4. Comprometer a los participantes sen el proceso de implantación de los nuevos modelos desconcentrados de gestión del Factor humano.

66..33 AASSPPEECCTTOOSS RREELLAACCIIOONNAADDOOSS CCOONN LLAA CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN IIMMPPAARRTTIIDDAA..

66..33..11 GGEENNEERRAALLIIDDAADDEESS..

La capacitación impartida además de obedecer a los términos de referencia, cumple con un

cometido adicional que es el de involucrar, tanto a funcionarios de la D.G.S.C., como de las O.R.H., para que desde ahora, comprendan los alcances de los modelos propuestos y los

impactos esperados en el mejoramiento de la calidad del desarrollo del Factor Humano en la

Administración Pública costarricense.

No por lo anterior, durante el proceso de consultoría de se participó de los modelos propuestos

a todos los directores de la D.G.S.C., así como a los miembros de los grupos de desarrollo estratégico institucional. Lo anterior no solo permitió la divulgación de dichos modelos sino que,

permitió a su vez que se hicieran ajustes para mejorarlos en su aplicación y operatividad, ante las sugerencias de los expertos de la institución.

Antes de darse el proceso de capacitación al que se hace referencia en el presente estudio, las

presentación integral de los modelos se hizo al personal ejecutivo de la D.G.S.C. de tal suerte que ellos también pudieron visualizar los alcances y perspectivas del os modelos desarrollados.



HUMANOS



Página 6-107

66..33..22 LLAA CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN IIMMPPAARRTTIIDDAA AA FFUUNNCCIIOONNAARRIIOOSS DDEE LLAA DDIIRREECCCCIIÓÓNN GGEENNEERRAALL DDEELL

SSEERRVVIICCIIOO CCIIVVIILL..

DIAGRAMA N° 19 CAPACITACIÓN IMPARTIDA A FUNCIONARIOS DE LA D.G.S.C.

Característica Descripción

Nombre de la actividad Cursos obre Gestión Moderna de Recursos

Humanos

Objetivos 1. Capacitar a los participantes sobre las tendencias modernas de la gestión de Recursos

Humanos.

2. Generare n los participante suna visión integral

y sistémica de la gestión moderna del os Recursos Humanos

3. Generar en los participantes una visión hacia

una nueva cultura de gestión y desarrollo del Factor Humano en la Administración Pública.

4. Ubicar a los participantes sobre el nuevo papel de la Dirección General de Servicio Civil dentro

de Gestión Moderna del Factor Humano dentro

de la Administración Pública Costarricense.

Los contenidos temáticos 1. La organización como sistema abierto y

holístico.

2. El marco interno de la organización

3. El marco externo de la organización

4. Cambios paradigmáticos en la Gestión del Desarrollo Humano

5. La Nueva Gestión Humana

6. Características de la Nueva Gestión Humana

Metodología de impartición La metodología de impartición contó con tres

elementos fundamentales

1. Los Asistentes recibieron el material didáctico

oportunamente pudiendo hacer preguntas y

dar seguimiento a las exposiciones

2. Presentación magistral del os temas por parte

del consultor

3. Diálogo interactivo entre los participantes y el

consultor con el fin de fortalecer conceptos y



HUMANOS



Página 6-108


enriquecer conocimientos del os participantes a

la actividad.

Los Participantes El grupo de participantes a la actividad estuvo compuesto por cincuenta y ocho funcionarios de

diferentes áreas de actividad de la Dirección General de Servicio Civil. Se adjunta lista en los

anexos con el detalle de los participantes ye l área

institucional de la cual provienen.

El nivel de Asistencia El nivel de Asistencia fue completo a la actividad y

permanecieron en ella durante su ejecución la totalidad del os participantes, no se presentaron

interrupciones ajenas a la actividad

Comentarios del consultor sobre la actividad Se pudo apreciar que una buen aparte de los participantes conoce o tiene nociones sobre

algunos del os conceptos y metodologías modernas

de gestión humana, más ha sido claro que se carece, individual, grupal e institucionalmente de

una visión integral del os procesos de gestión.

Se detectó en algunos funcionarios resistencia a la

modernización institucional

La mayoría del as preguntas y comentarios del os participantes estuvieron orientadas a la importancia

y necesidad de que la D.G.S.C. adopte en el corto plazo modelos y programas de gestión que la lleven

a mejores estadios de competitividad que le permitan ejercer la verdadera rectoría que en

materia de gestión y desarrollo del Factor Humano

le compete, por ley y por calidad de experta.


Nombre de la actividad Curso sobre los Nuevos Modelos Desconcentrados de la Gestión Humana en la Administración Pública

Costarricense

Objetivos 1. Informar a los participantes sobre los modelos desconcentrados de Gestión del Factor Humano

que serán implantados en la Administración

Pública Costarricense.

2. Que los participantes comprendan el Papel de

la Dirección General de Servicio Civil dentro de



HUMANOS



Página 6-109


los Nuevos modelos de Gestión Desconcentrada

del Factor Humano.

3. Que los participantes comprendan el papel de

sus áreas de trabajo dentro de los Nuevos

modelos de Gestión Desconcentrada del Factor Humano.

4. Que los participantes comprendan el papel que deberán jugar como profesionales expertos

dentro de los Nuevos modelos de Gestión

Desconcentrada del Factor Humano.

Los contenidos temáticos 1. Visión de la Situación Actual.

2. El Ciclo Virtuoso.

3. Los Modelos Propuestos.

El Modelo de Clasificación y Valoración

El modelos de Reclutamiento y Selección

El modelo de Capacitación

4. Expectativas del os nuevos modelos

Metodología de impartición La metodología de impartición contó con tres elementos fundamentales

4. Los Asistentes recibieron el material didáctico oportunamente pudiendo hacer preguntas y


5. Presentación magistral del os temas por parte del consultor

Diálogo interactivo entre los participantes y el consultor con el fin de fortalecer conceptos y

enriquecer conocimientos de los participantes a la actividad.

Los Participantes El grupo de participantes a la actividad estuvo

compuesto por cincuenta y ocho funcionarios de diferentes áreas de actividad de la Dirección

General de Servicio Civil. Se adjunta lista en los

anexos con el detalle de los participantes y el área institucional de la cual provienen.

El nivel de Asistencia El nivel de Asistencia fue completo a la actividad y permanecieron en ella durante su ejecución la

totalidad de los participantes, no se presentaron



HUMANOS



Página 6-110


interrupciones ajenas a la actividad

Comentarios del consultor sobre la actividad El nivel de participación activa de los asistentes

superó las expectativas del consultor.

Se dio un amplio diálogo e interacción tanto entre

el consultor y los participantes como entre ellos, lo que generó un gran enriquecimiento.

Los asistentes manifiestan su expectativa sobre el

plan de implementación del os nuevos modelos y esperan su implantación ene l corto plazo.

Las dudas sobre la aplicabilidad de los modelos estuvieron más orientadas a situaciones

particulares relacionadas con la cultura organizacional, la estructura organizacional actual,

que a su juicio debe ajustarse y el apoyo

tecnológico para su aplicación integral, más que relacionadas con la filosofía y enfoque de los

modelos.

66..44 LLAA CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN IIMMPPAARRTTIIDDAA AA FFUUNNCCIIOONNAARRIIOOSS DDEE LLAASS OOFFIICCIINNAASS

DDEE RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS DDEE IINNSSTTIITTUUCCIIOONNEESS AADDSSCCRRIITTAASS AALL

RRÉÉGGIIMMEENN DDEE SSEERRVVIICCIIOO CCIIVVIILL..

DIAGRAMA N° 20 CAPACITACIÓN IMPARTIDA A FUNCIONARIOS DE LAS O.R.H.

GRUPO N° 1


Nombre de la actividad Curso sobre Gestión Moderna de Recursos Humanos

Objetivos 6. Capacitar a los participantes sobre las tendencias modernas de la gestión de Recursos

Humanos.

7. Generar en los participantes una visión integral y sistémica de la gestión moderna de

los Recursos Humanos

8. Generar en los participantes una visión

hacia una nueva cultura de gestión y desarrollo

del Factor Humano en la Administración



HUMANOS



Página 6-111


Pública.

9. Ubicar a los participantes sobre el nuevo papel de la Dirección General de Servicio Civil

dentro de Gestión Moderna del Factor Humano

dentro de la Administración Pública Costarricense.

10. Ubicara los participantes sobre el nuevo papel que deben asumir las O.R.H. tanto en su

relación para con la D.G.S.C., como el que

deben desarrollar al interno de sus instituciones.

Los contenidos temáticos 1. La organización como sistema abierto y holístico.



4. Cambios paradigmáticos en la Gestión del

Desarrollo Humano



Metodología de impartición La metodología de impartición contó con tres elementos fundamentales


oportunamente pudiendo hacer preguntas y dar seguimiento a las exposiciones


3. Diálogo interactivo entre los participantes y el consultor con el fin de fortalecer conceptos y

enriquecer conocimientos del os participantes a

la actividad.

Los Participantes El grupo estuvo conformado por jefes y personal de

diferentes instituciones de la Administración

Pública, adscritos al Régimen de Servicio Civil. Se adjunta en el anexo correspondiente una lista con

el detalle de los participantes y la institución a la que pertenecen.

El nivel de Asistencia La asistencia al grupo fue de dieciocho personas las

cuales participaron activamente en la actividad, sin interrupciones y con un alto nivel de participación



HUMANOS



Página 6-112


en el análisis y discusión de las temáticas

desarrolladas.

Comentarios del consultor sobre la actividad Los participantes se involucraron activamente ene l desarrollo de las temáticas.

Los participantes muestran conocimientos desagregados de las temáticas, manteniéndose en

un grupo de los casos, una escasa visión sistémica

de las tendencias modernas en la administración de Recursos Humanos. Conocen en enfoque sistémico

pero adolecen de una cultura, tanto en sus unidades, como en las instituciones a las que

pertenecen, que les permita desarrollar un enfoque sistémico y holístico en toda su magnitud.

Muestran una amplia expectativa a favor de la

implantación de modelos que favorezcan la capacidad competitiva del Factor Humano y de su

desarrollo personal y profesional.


Nombre de la actividad Curso sobre los Nuevos Modelos Desconcentrados

de la Gestión Humana en la Administración Pública Costarricense

Objetivos 1. Informar a los participantes sobre los modelos

desconcentrados de Gestión del Factor Humano que serán implantados en la Administración



la Dirección General de Servicio Civil dentro de

los Nuevos modelos de Gestión Desconcentrada del Factor Humano.

3. Que los participantes comprendan el papel de sus áreas de trabajo dentro de los Nuevos

modelos de Gestión Desconcentrada del Factor Humano.

4. Que los participantes comprendan el papel que

deberán jugar como profesionales expertos dentro de los Nuevos modelos de Gestión

Desconcentrada del Factor Humano.




HUMANOS



Página 6-113











oportunamente pudiendo hacer preguntas y dar seguimiento a las exposiciones


Diálogo interactivo entre los participantes y el

consultor con el fin de fortalecer conceptos y enriquecer conocimientos del os participantes a la

actividad.

Los Participantes El grupo estuvo conformado por jefes y personal de diferentes instituciones de la Administración

Pública, adscritos al Régimen de Servicio Civil. Se adjunta en el anexo correspondiente una lista con

el detalle de los participantes y la institución a la

que pertenecen.

El nivel de Asistencia La asistencia al grupo fue de dieciocho personas las

cuales participaron activamente en la actividad, sin interrupciones y con un alto nivel de participación

en el análisis y discusión de las temáticas

desarrolladas.

Comentarios del consultor sobre la actividad El grupo mostró un alto nivel de interés por los

modelos que se les presentaron, de su aplicabilidad

práctica y de expectativa en la aplicación de éstos en el corto plazo.

Mantienen como expectativa una transición que en el futuro les faculte a poder desarrollar de manera

desconcentrada más actividades de las que se proponen con los nuevos modelos.

No olvidan mencionar la importancia de cambios

estructurales, procedimentales y actitudinales



HUMANOS



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necesario sen la D.G.S.C. y en sus oficinas para

facilitar la operativización y éxito de los modelos propuestos.

DIAGRAMA N° 21

CAPACITACIÓN IMPARTIDA A FUNCIONARIOS DE LAS O.R.H. GRUPO N° 2


Nombre de la actividad Cursos obre Gestión Moderna de Recursos

Humanos

Objetivos 1. Capacitar a los participantes sobre las

tendencias modernas de la gestión de Recursos

Humanos.

2. Generar en los participantes una visión integral

y sistémica de la gestión moderna de los Recursos Humanos

3. Generar en los participantes una visión hacia una nueva cultura de gestión y desarrollo del

Factor Humano en la Administración Pública.

4. Ubicar a los participantes sobre el nuevo papel de la Dirección General de Servicio Civil dentro

de Gestión Moderna del Factor Humano dentro de la Administración Pública Costarricense.

5. Ubicara los participantes sobre el nuevo papel

que deben asumir las O.R.H. tanto en su relación para con la D.G.S.C., como el que

deben desarrollar al interno de sus instituciones.

Los contenidos temáticos 1. La organización como sistema abierto y

holístico.



4. Cambios paradigmáticos en la Gestión del

Desarrollo Humano





HUMANOS



Página 6-115







2. Presentación magistral de los temas por parte

del consultor

3. Diálogo interactivo entre los participantes y el

consultor con el fin de fortalecer conceptos y

enriquecer conocimientos del os participantes a la actividad.


Pública, adscritos al Régimen de Servicio Civil. Se

adjunta en el anexo correspondiente una lista con el detalle de los participantes y la institución a la

que pertenecen.

El nivel de Asistencia La asistencia del grupo fue de diecinueve personas las cuales participaron activamente en la actividad,

sin interrupciones y con un alto nivel de participación en el análisis y discusión de las

temáticas desarrolladas.

Comentarios del consultor sobre la actividad El grupo fue altamente dinámico, con un alto grado de participación generando un gran valor agregado

al proceso capacitador.

Los asistentes dejaron patente su interés y

necesidad por la implantación de modelos

dinámicos e integrales que favorezcan y promuevan el desarrollo y competitividad del Factor Humano

en las instituciones públicas de nuestro país.


Nombre de la actividad Curso sobre los Nuevos Modelos Desconcentrados

de la Gestión Humana en la Administración Pública Costarricense

Objetivos 1. Informar a los participantes sobre los modelos

desconcentrados de Gestión del Factor Humano que serán implantados en la Administración




HUMANOS



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la Dirección General de Servicio Civil dentro de los Nuevos modelos de Gestión Desconcentrada

del Factor Humano.

3. Que los participantes comprendan el papel de las O.R.H. dentro de los Nuevos modelos de

Gestión Desconcentrada del Factor Humano.

4. Que los participantes comprendan el papel que

deberán jugar como profesionales expertos

dentro de los Nuevos modelos de Gestión Desconcentrada del Factor Humano.













2. Presentación magistral de los temas por parte

del consultor

Diálogo interactivo entre los participantes y el

consultor con el fin de fortalecer conceptos y enriquecer conocimientos de los participantes a la

actividad.


Pública, adscritos al Régimen de Servicio Civil. Se

adjunta en el anexo correspondiente una lista con el detalle de los participantes y la institución a la

que pertenecen.

El nivel de Asistencia La asistencia al grupo fue de diecinueve personas

las cuales participaron activamente en la actividad,

sin interrupciones y con un alto nivel de



HUMANOS



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participación en el análisis y discusión de las

temáticas desarrolladas.

Comentarios del consultor sobre la actividad Los participantes mostraron un alto grado de interés por los modelos presentados, por su

sencillez conceptual y una alta expectativa por su aplicación práctica en el corto plazo.

Se dio un enriquecedor dialogo sobre los alcances

de los modelos, sus temáticas y su impacto en el futuro mediato de la Administración Pública.

No dejaron escapar su inquietud de la importancia de aplicar cambios procedimentales, tecnológicos,

estructurales y si el caso lo demanda legales, para la implementación de los modelos.

Quedó claro que los cambios y modificaciones

deben hacerse no solo en el ámbito de la D.G.S.C. sino también, en las mismas O.R.H.



HUMANOS



Página 6-118

CAPITULO N°6

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN



HUMANOS



Página 7-119

77 PPLLAANN DDEE IIMMPPLLEEMMEENNTTAACCIIÓÓNN..

77..11 AASSPPEECCTTOOSS GGEENNEERRAALLEESS..

Las acciones para emigrar del modelo vigente centralizado a uno nuevo, desconcentrado,

conllevan la necesidad de tomar una serie de acciones que permitan una transición manejable y con la menor cantidad de efectos no deseados por los diferentes usuarios. Para alcanzar ese

propósito, se deben tomar las medidas necesarias para que se ejecuten las actividades actuales

y de forma simultánea se desarrolle el nuevo modelo, sin afectar áreas críticas, como bien puede ser el pago de los salarios.

En una primera etapa de transición, cada responsable de los modelos desconcentrados en la D.G.S.C., así como los responsables de las O.R.H. donde se implementan los modelos como

pruebas piloto, deben elaborar una guía general de la visión que se busca alcanzar en cada modelo y sus impactos en la Gestión del Factor Humano. Como una segunda etapa, se deben

conformar equipos de trabajo interdisciplinarios que definan las actividades, plazos y recursos

necesarios. En un tercer momento, junto con el responsable institucional de la implementación de los modelos, se priorizan los proyectos de acción; luego, como una cuarta etapa, se

desarrolla una campaña de divulgación en el ámbito institucional (al interno de la D.G.S.C. y de cada una de las O.R.H. involucradas) de los diferentes proyectos y finalmente se inician los

trabajos en cada proyecto.

A continuación se presenta el plan de acción para cada modelo.



HUMANOS



Página 7-120

77..11..11 PPLLAANN DDEE AACCCCIIÓÓNN PPAARRAA LLOOSS MMOODDEELLOOSS DDEE RREECCLLUUTTAAMMIIEENNTTOO YY SSEELLEECCCCIIÓÓNN DDEE

PPEERRSSOONNAALL..

QQuuee ssee ddeebbee hhaacceerr::

Mejorar la oportunidad y calidad en el trámite de los procedimientos de reclutamiento y

selección de personal.

Facilitar las actividades previas relacionadas con la selección y reclutamiento.

Diseñar y ejecutar pruebas de idoneidad básica y técnica que respondan a las necesidades reales del Régimen de Servicio Civil y de cada Institución en particular.

Diseñar un programa de evaluación y certificación de candidatos postulantes al régimen y

sus cargos que responda la organización del trabajo de las organizaciones adscritas la Régimen y a los planes de desarrollo del país.

CCoommoo ssee ddeebbee hhaacceerr::

Desconcentrar los trámites operativos de registro de información y consulta de información

solicitados por los usuarios.

Utilizar una oferta de servicios electrónica con acceso a todas las instituciones del Régimen.

Programar las pruebas de idoneidad básica por regiones y grupos ocupacionales.

Programar las pruebas de idoneidad técnica por instituciones y áreas de especialidad.

Lograr mayor nivel de involucramiento por parte de la todas las Instituciones adscritas al Régimen.

Generación de bases de datos de candidatos ganadores de pruebas básicas de idoneidad y

de pruebas técnicas y determinación de mecanismos de actualización.



HUMANOS



Página 7-121

77..11..22 PPLLAANN DDEE AACCCCIIÓÓNN PPAARRAA EELL MMOODDEELLOO DDEE CCLLAASSIIFFIICCAACCIIOONN YY VVAALLOORRAACCIIÓÓNN DDEE

CCAARRGGOOSS..


Actualizar el Manual Institucional de Clases de Puestos de la D.G.S.C...

Eliminar el cargo de jefatura el cual será valorado como un recargo de funciones mientras el titular desempeña el cargo.

Favorecer la creación de manuales específicos de cargos para cada institución fundamentalmente en las especialidades todo dentro del marco del manual de clases de

puestos del Régimen.

Eliminar todo los manuales actuales que han distorsionado el sistema de Clasificación y Valoración de cargos dentro del Régimen.


Establecerse un equipo multidisciplinario de la D.G.S.C. y de las O.R.H. para que en un tiempo perentorio establezcan los lineamientos y bases generales por medio de las cuales se

crearan los dos tipos de manuales y las normativas y procedimientos que los regirán.

Iniciar el proceso de adecuación y generación de los manuales para su implementación y operativización.



HUMANOS



Página 7-122

77..11..33 PPLLAANN DDEE AACCCCIIÓÓNN PPAARRAA LLOOSS MMOODDEELLOOSS DDEE CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN..


Establecer un plan de capacitación administrativa que comprenda aspectos tales como:

desarrollar las competencias de los trabajadores, fortalecer los valores organizacionales,

mejorar los estilos de liderazgo, trabajo en equipo, la calidad en el servicio al usuario, formar una cultura organizacional de alto desempeño basada en el conocimiento y otros

temas similares.

Coordinar el desarrollo del plan de capacitación administrativa con: las O.R.H. de tal suerte

que respondan al desarrollo de los Planes Nacionales y los planes estratégicos de cada

institución.

Aplicar un modelo de evaluación del desempeño que relacione el aporte de los funcionarios

con los objetivos y metas institucionales.

Realizar un programa de reconversión laboral para asignar al personal las actividades que

requiere cada institución.


Efectuar un diagnóstico de necesidades de capacitación administrativa en las dependencias de la Instituciones y de os planes de desarrollo Humano. El proyecto puede empezar con

identificar las competencias que requieren las clases anchas en los diferentes grupos ocupacionales, levantar las competencias que poseen los funcionarios, establecer las

diferencias entre lo que el puesto requiere y la persona tiene, definir los módulos de

capacitación requeridos. Los otros temas se pueden dar de forma paralela.

Proponiendo un procedimiento que permita compartir recursos entre las diferentes O.R.H.

adscritas al Régimen.

77..22 MMAATTRRIICCEESS YY CCRROONNOOGGRRAAMMAA DDEE IIMMPPLLAANNTTAACCIIÓÓNN..

77..22..11 CCOONNSSIIDDEERRAACCIIOONNEESS

Se busca con la matriz del diagrama N° 22 generar una guía básica de orientación a los equipos de implementación para los procesos que se les encomendará por parte de las autoridades

institucionales.

Es importante que en la conformación de los grupos de trabajo, aunque deberán de constituirse

con una orientación técnica fundamentada en la especialidad de cada modelo, se incorporen

personas de otras áreas de trabajo que se interrelacionan con los modelos, de tal suerte que se enriquezca el proceso con visiones de usuario interno. De igual forma es conveniente que, en la

fase de implantación se convoque a jefaturas o personal de las O.R.H. para, fortalecer la visión de las interrelaciones de los modelos para con los usuarios externos.



HUMANOS



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DIAGRAMA N° 22 MATRIZ DE ACCIONES DE IMPLEMENTACIÓN

Acciones recomendadas Responsabilidades Plazos

Conformación de grupos de

trabajo

Se deben establecer tres grupos

de trabajo con la responsabilidad de implementar cada uno del os

proyectos o modelos.

Debe crearse un grupo

coordinador responsable de la

implantación coordinada de los tres modelos.

Los cuatro grupos deben estar

conformados por la D.G.S.C., en un plazo de una semana.

Plan de trabajo Cada uno de los grupos de implementación debe elaborar su

plan de trabajo y someterlo a la

consideración del grupo coordinador el que tendrá la

responsabilidad de integrar la implementación.

Los planes de trabajo, además de

los correspondiente a factores técnicos, deben contemplar:

1. Responsables por fase y producto.

2. Informes de avance

3. Mecanismos de ajuste y evaluación al proceso.

4. Cronograma detallado de la implementación.

5. Requerimientos de apoyo institucional para la

implantación.

Cada grupo tendrá no mas de dos semanas para presentar y

ajustar el plan de trabajo para al

final del periodo tenerlo totalmente aprobado e iniciando

su implementación

Análisis documental Los grupos deberán analizar los documentos elaborados por

el consultor.

Determinar las fases de inicio de cada uno de los procesos

de cambio.

Establecer, de la

documentación, normativa y procedimientos actuales,

El análisis documental tiene un plazo no superior a tres semanas

calendario. El cual no es

impedimento para que, lo analizado y convenido pueda dar

inicio.



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cuales deben desecharse,

cuales adaptarse y que otros se hacen necesarios.

Fase de ajustes previos a la

implementación

Tanto la organización como las

personas debe prepararse para los cambios. Este periodo debe

aprovecharse por los equipos

para programar los ajustes a sus planes de trabajo, una vez

estudiados y analizados los documentos de la fase anterior

Los equipos de trabajo deberán conformar dentro de

las áreas de trabajo equipos de

mejora y procedimentalización de los nuevos modelos.

La duración de esta fase no

deberá ser superior a dos semanas y puede aprovecharse

disponibilidad de la fase anterior

para ir generando los ajustes necesarios.

Fase implementatoria De conformidad con las

prioridades, la secuencia lógica establecida para la

implementación de cada modelo y la armonización de la ejecución

de los tres modelos por parte del

grupo coordinador se da inicio a la implementación de los modelos

para lo cual se deben considerar al menos, Los siguientes

factores:

1. Los grupos de trabajo deben

elaborar y clarificar los

procedimientos nuevos.


elaborar y comunicar los cambios en os manuales,

formularios y otros

instrumentos de trabajo.


elaborar los manuales nuevos que regirán los planteamientos

de los nuevos modelos.

4. Los manuales,

fundamentalmente los de

clasificación, deben tener un

Tendrá una duración de ochos

semanas, durante las cuales los modelos deben quedar en

funcionamiento y operación satisfactoria para la autoridades

de la Institución.



HUMANOS



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instructivo claramente

detallado que permita a las O.R.H., poder elaborar sus

manuales internos sin

necesidad de homologaciones ni atinecias, manuales que

deben desaparecer.

5. Debe quedar conformada la


Capacitación y su reglamento de trabajo.

6. Deben establecerse las bases de selección por estrato

ocupacional y clases genéricas y un instructivo de lo que

corresponda sobre la materia a

las O.R.H.

7. Los grupos deben mantener

una visión integradora de los modelos que están

implantando y sus relaciones

con los toros modelos y con sus usuarios.

8. Los grupos deberán conformar un grupo externo de apoyo

compuesto por algunos jefes

de O.R.H. que, puedan apoyar el proceso desde una

perspectiva de cliente usuario, de tal suerte que se favorezca

el proceso de implementación de los modelos.

9. Debe quedar normalizado todo

los correspondiente a las convocatorias a las pruebas,

tanto de idoneidad básica como de aptitudes (específicas

y genéricas)

Fase de seguimiento Los grupos de trabajo deben de establecer un programa de

seguimiento, apoyo y acompañamiento a los nuevos

La fase de seguimiento es perenne y como tal no finaliza.

Lo importante es que el equipo implementador desarrolle una



HUMANOS



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modelos.

Dicho proceso debe iniciarse desde el momento que cada una

de las herramientas e

instrumentos hayan sido generados y puestos en práctica,

sin esperar a que toda la fase de implantación se termine.

cultura de mejora continua que

les faculte y permita para, en el futuro desarrollar nuevos

proyectos de mejora y, ajustar

los implantados a los requerimientos y necesidades de

la eficiencia de la Gestión del Factor Humano en la

Administración Pública

costarricense.

77..22..22 CCRROONNOOGGRRAAMMAA DDEE IIMMPPLLEEMMEENNTTAACCIIÓÓNN..

DIAGRAMA N° 23 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

Meses Noviem

bre

Diciembre Enero Febrero

Acción Quincena 2

Quincena 1

Quincena 2

Quincena 1

Quincena 2

Quincena 1

Quincena 2

Conformación de grupos

Elaboración de Planes de trabajo

Fase Análisis documental

Fase de ajustes previos a la

implementación

Fase implementatoria

Fase de seguimiento



HUMANOS



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77..33 CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS BBÁÁSSIICCAASS DDEELL PPEERRSSOONNAALL QQUUEE AAUUSSMMIITTRRÁÁ LLAASS

RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDEESS DDEE LLOOSS MMOODDEELLOOSS PPRROOPPUUEESSTTOOSS..


Tanto los modelos propuestos como las tendencias mundiales de gestión del factor Humano están exigiendo personas con actitudes y aptitudes diferentes a las que se han exigido hasta

hoy. No se pretende con ello aquí plantear un cambio total de la personalidad de quienes desempeñan actualmente esos cargos ni que se les remueva para traer otros que se aproximen

a lo que la nueva teoría establece. Debe de darse un periodo de transición donde la

administración establezca parámetros de desarrollo y es ésta, la llamada a reparar oportunamente a su personal para que asuma los nuevos retos que la gestión les demanda.

77..33..22 EELL PPEERRSSOONNAALL DDEE LLAA DDIIRREECCCCIIÓÓNN GGEENNEERRAALL DDEE SSEERRVVIICCIIOO CCIIVVIILL YY DDEE LLAASS OO..RR..HH..

Este marco general brinda la orientación que tienen tanto la Dirección General de Servicio Civil,

como las Oficinas de Recursos Humanos y señala para efectos de este trabajo, cómo la Gestión

del Factor Humano debe converger en esa orientación y conjunto de acciones que presenta el Plan Estratégico de cada institución, en concordancia con los Planes nacionales de desarrollo.

Por esas razones, bajo los nuevos esquemas de trabajo, surge la necesidad de establecer un perfil del Factor Humano que, entre otras características posea las siguientes:

Orientado a resultados.

Facultado para auto desarrollarse.

Polifuncional.

Orientado hacia la calidad en los servicios.

Inclinación al trabajo en equipo.

Capacidad creativa e innovadora.

Autonomía en la toma de decisiones.

Igualmente, se hace necesario que quien desempeñe cargos de jefatura (tanto en el campo de los Recursos Humanos que es el objeto en este caso, como en cualquier otra área institucional)

tengan desarrollada una visión gerencial donde conozcan de gestión presupuestaria, negociación, control interno, gestión de recursos humanos, sistemas de calidad y servicio y en

particular habilidades y destrezas para el trabajo en equipo, la delegación y la toma de

decisiones oportuna, etc.

Para alcanzar lo anterior, es necesario que la Gestión del Factor Humano aplique formas

novedosas y viables en aspectos tales como: un reclutamiento basado en las competencias indispensables para alcanzar el desarrollo organizacional y personal; una remuneración flexible

que promueva la productividad; una capacitación orientada al desempeño y al cambio cultural; un marco de negociación que favorezca el mejor clima laboral; así como una orientación

preventiva en salud ocupacional que contemple el aspecto físico, mental y social para proyectar

un mejoramiento sostenido en la calidad de vida de los funcionarios de la Institución.



HUMANOS



Página 7-128

Dentro de este contexto, la Gestión del Factor Humano se visualiza como un conjunto de acciones compartidas entre los diferentes niveles organizacionales de la Dirección General de

Servicio Civil y las O.R.H., ya que dicho enfoque trasciende lo puramente operativo y tradicional, al convertirse en una variable de gestión estratégica que debe ser desarrollada por las diferentes

instancias, involucradas en los modelos propuestos

De ahí que se pueda concluir en lo siguiente.

1. Es difícil cambiar de forma sustancial el desempeño del Factor Humano de la D.G.S.C. y

las O.R.H., por medio de cambios puntuales en diferentes aspectos relacionados con la gestión propiamente dicha, porque no tienen una relación sistémica y claramente definida

hacia la Visión y Misión del Régimen de Servicio Civil.

2. Se dificulta mejorar significativamente la Gestión del Factor Humano con acciones que se limitan al grupo de funcionarios que se ubican en las O.R.H. y la misma D.G.S.C. La alta

administración y las diferentes instituciones tienen que asumir un papel protagónico en la gestión de los funcionarios que conforman la fuerza laboral del Régimen.

3. Es necesario replantear en forma integral a toda la Gestión del Factor Humano, para que su aporte al Régimen en general y a cada institución en particular se refleje en altos

niveles de calidad y oportunidad en la prestación de los servicios que se le brindan a la

sociedad.



HUMANOS



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CAPÍTULO N° 7

CONSIDERACIONES FINALES



HUMANOS



Página 8-130

88 CCOONNSSIIDDEERRAACCIIOONNEESS FFIINNAALLEESS

88..11 CCOONNSSIIDDEERRAACCIIOONNEESS DDEELL CCOONNSSUULLTTOORR DDEE EESSTTEE EESSTTUUDDIIOO,,

RREELLAACCIIOONNAADDAASS CCOONN LLAA GGEESSTTIIÓÓNN AACCTTUUAALL DDEELL FFAACCTTOORR HHUUMMAANNOO EENN

LLAA AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN PPÚÚBBLLIICCAA CCOOSSTTAARRRRIICCEENNSSEE..

Es obvio que la situación no es fácil para un país que quiere lograr mejores niveles de competitividad y desarrollo, principalmente, cuando no existe por parte del Estado una visión

clara del recurso humano que se requiere y, más delicado aún, del tipo de personas y profesionales que se desean formar para el mejoramiento integral de la gestión estatal.

Solo con miras a resumir algunos aspectos se quieren resaltar los siguientes factores a ser

considerados en la propuesta que se hará

1 Ausencia de sistemas uniformes de gestión humana.

2. Ausencia de liderazgo y poder de convocatoria por parte de la Dirección General del Servicio Civil, para desarrollar un modelo conductor de la gestión del factor humano en la

Administración Pública costarricense.

3. Distorsiones en los mecanismos de evaluación del desempeño de los funcionarios del

Estado.

4. Escasa vinculación de la evaluación y ejecutoria de los empleados con la estrategia institucional.

5. No se vincula la Capacitación hacia el mejoramiento de herramientas de cambio y mejora de la competitividad estratégica de las organizaciones.

6. Los procesos de reestructuración administrativa consideran la gestión humana como un

factor más del proceso, y no como el eje vinculante entre la estrategia institucional y el logro de su cometido

7. Hay marcadas diferencias en los sistemas de administración de salarios y beneficios a empleados.

8 La facultación a ministerios y sus dependencias ha generado gran cantidad de manuales

institucionales de cargos, llevando en la actualidad a que existan más clases de las que existían antes del proceso de cambio de 1996, donde se pretendió compactarlas para

hacer más eficaz la administración del factor humano.



HUMANOS



Página 8-131

88..22 LLIIMMIITTAACCIIOONNEESS EENNCCOONNTTRRAADDAASS PPAARRAA LLAA IINNPPLLEEMMEENNTTAAAAÓÓNN DDEE

PPRROOCCEESSOOSS TTOOTTAALLMMEENNTTEE DDEESSCCOONNCCEENNTTRRAADDOOSS DDEE LLAA GGEESSTTIIÓÓNN DDEELL

FFAACCTTOORR HHUUMMAANNOO EENN LLAA AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN PPÚÚBBLLIICCAA

CCOOSSTTAARRRRIICCEENNSSEE..

88..22..11 GGEENNEERRAAIILLDDAADDEESS..

Se estudian algunas de las Oficinas de Recursos humanos del sector centralizado, y se

sostuvieron reuniones con diferentes funcionarios de la Dirección, las apreciaciones generales que aquí se hacen tienden a demostrar que las limitantes son más actitudinales que

aptitudinales y que, las limitantes tecnológicas y estructúrale son algo que, con una adecuada negociación puede resolverse presupuestariamente. No se hace un estudio de las artinas de

Recursos Humanos en las instituciones descentralizadas funcionalmente, el Poder Judicial, ni en

el régimen municipal. por las siguientes razones; las tres instancias no forman parte de la implementación, en el corto plazo, de los modelos desconcentrados que se propondrán, por lo

tanto sus limitantes en este momento, no eran de interés inmediato al estudio, en segunda instancia, el régimen municipal se esta reestructurando en su modelo, al igual que el Poder

Judicial, por lo que, hasta no tenerse pro concluido el proceso, su aporte en el manco de

limitantes actuales será escaso o nulo y, tercero, en el caso de las instituciones desconcentradas funcionalmente, sus modelos de gestión están más avanzados que el modelo actual del Servicio

CMI, por lo que, es la propia Dirección, la que muestra, en algunos aspectos, limitantes para adoptar modelos de los que ya se ejecutan en este tipo de organizaciones.

88..22..22 LLIIMMIITTAANNTTEESS EESSTTRRUUCCTTUURRAALLEESS..

EEnn llaa DDiirreecccciióónn GGeenneerraall ddeell SSeerrvviicciioo CCiivviill

La inadecuada distribución de las actuales cargas de trabajo en las áreas funcionales de la institución, a juicio del consultor, crean una limitante estructural en la atención de necesidades

de los usuarios y de la oportunidad y celeridad con que dichas demandas son atendidas.

EEnn llaass OOffiicciinnaass ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss..

La estructura funcional de las O.R.H. no es limitante para la implementación de procesos desconcentrados de gestión humana.



HUMANOS



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88..22..33 LLÍÍMMIITTAANNTTEESS HHUUMMAANNAASS..


Como ya se dijo, el personal de la Dirección, técnica y profesionalmente está calificado para el

desarrollo de los procesos de trabajo que competen a la Dirección. Pero, no se han preparado

mental y actitudinalmente para el cambio de paradigmas y consecuentemente para la delegación funcional de actividades. Es notable que algunos funcionarios consideran que la

"rectoraría” se ejerce por decreto y, consecuentemente, la delegación funcional o desconcentración es innecesaria, creen que los funcionarios de la Oficinas de Recursos

Humanos, son incapaces de hacer el trabajo (y la Dirección no se ha preocupado por

capacitarlos y prepararlos para ello), se tiene una visión de una administración por desconfianza, donde si delego, presumo y asumo, anticipadamente, que actuarán incorrectamente.

La mayor limitante que tiene la Dirección es la actitud de algunos de sus funcionarios que, creen la desconcentración funcional los puede llevar a perder el actual statu que, donde no serán

visitados ni llamados para consultas triviales, donde no estarán en las O.R.H. diciendo que hacer y como hacerlo. Personas que no han querido entender que el verdadero papel de la Dirección

está en capacitar adecuadamente a los equipos de trabajo de las O.R.H. y asesorados en la

operación de los modelos de gestión y desarrollo humano y posteriormente, evaluar los resultados dentro de un marco normativo previamente establecido por la propia Dirección

General del Servicio Civil.


Se ha apreciado que, en algunas instituciones la cantidad y calidad del recurso humano que compone una O.R.H. no cumple con el perfil profesional que demanda una. Oficina moderna

responsable de la gestión y el desarrolle humano. Su capacitación ha sido por lo general escasa, así como la disposición para tener una visión integral de lo que se requiere para establecer

planes y programas que favorezcan el desarrollo humano al amparo de las estrategias

institucionales.

La cantidad y calidad del personal en algunas instituciones puede ser una limitante en la

implantación de modelos desconcentrados de gestión y desarrollo humano.

88..22..44 LLIIMMIITTAANNTTEESS TTEECCNNOOLLÓÓGGIICCAASS..


La Dirección General de Servicio Civil no ha desarrollado herramientas tecnológicas debidamente

integradas y sistematizadas para la aplicación de sus modelos de gestión humana, lo que ha impedido la viabilidad técnica y operativa de las iniciativas de mejoramiento de la gestión

humana en el gobierno Central.

Igualmente, las herramientas tecnológicas tanto de software como de hardware están bastante

desactualizadas. Información suministrada por los expertos del área indica que, la insuficiencia

presupuestaria de la institución, aspecto ya tratado anteriormente, ha impedido que la Dirección se actualice de tal suerte que pueda contar con herramientas tecnológicas que además de

facilitar su trabajo lo hagan más eficiente y productivo.



HUMANOS



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En las oficinas de recursos humanos de las instituciones del gobierno central se aprecia todo tipo de herramientas tecnológicas, desde las que se encuentran obsoletas, hasta organizaciones

con fibra óptica, redes de comunicación, internet e intranets, línea dedicada, equipos de gran

capacidad y periféricos que fortalecen y eficientan el uso y aprovechamiento del recurso tecnológico.

Al amparo de esas diversidades cada institución, según sus capacidades, ha desarrollado, recibido corno donación, o comprado sistemas que le permitan de una u otra forma administrar

a sus recursos humanos.

Se hará necesario entones que, en determinado momento se determine, por parte de la Dirección las herramientas de software y hardware que se requerirán para la implementación,

evaluación y control del modelo integral de gestión y desarrollo humano dentro del gobierno central que se propone como resultado de ésta consultoría.

88..22..55 LLIIMMIITTAANNTTEESS LLEEGGAALLEESS

EEnn llaa DDiirreecccciióónn GGeenneerraall ddee SSeerrvviicciioo CCiivviill

La única obligante que tiene estatutariamente asignada la Dirección General de Servicio Civil es la de garantizar la idoneidad del empleado público para el desempeño de sus funciones y que, la

gestión y el desarrollo de la carrera administrativa se de fundamentada en un sistema de méritos. Los demás aspectos de la gestión humana pueden ser delegados o desconcentrados,

sin que por ello se considere que, los dos citados no lo puedan ser, en tanto la Dirección pueda

desarrollar los mecanismos de control y seguimiento que la lleven a dar garantía tanto de la idoneidad del funcionario como de que su carrera dentro de la institución se basará en el mérito.

Por lo demás, no se han encontrado limitantes legales insalvables, que impidan la implementación desconcentrada de nuevos modelos de gestión humana.


No se aprecian limitantes legales específicas que impidan a las O.R.H. asumir actividades que

por su índole, les puedan ser delegadas por parte de la Dirección General del Servicio Civil.

88..22..66 FFAACCTTOORREESS QQUUEE SSUUSSTTEENNTTAANN LLAA NNEECCEESSIIDDAADD DDEELL EESSTTAABBLLEECCIIMMIIEENNTTOO DDEE UUNN NNUUEEVVOO

MMOODDEELLOO DDEE GGEESSTTIIÓÓNN YY DDEESSAARRRROOLLLLOO HHUUMMAANNOO..

Como resultado de los estudios realizados, se presentan aquí, una serie de factores y

condicionantes de la reforma del Estado y administrativa de la Gestión Pública costarricense y de

los modelos actuales de gestión humana que, por sus características, sustentan la importancia y necesidad de un nuevo modelo de gestión y desarrollo humano desde la Dirección General del

Servicio Clvii, con el fin de mejorar su eficiencia y eficacia y promover un servicio, orientando al usuario, favoreciendo éstas mismas condiciones en la asignación y uso de recursos.



HUMANOS



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Como se podrá apreciar la mayoría de los factores aquí considerados conforman un grupo de “reglas" y maneras de hacer las cosas; que como tales, responden a una visión de una

organización funcional, altamente estructurada y poco flexible que, más que acciones encaminadas a la prestación de un servicio de apoyo logístico al desarrollo de la Administración

Pública, han generado problemas e insatisfacciones (que se busca subsanar con el modelo

propuesto).

1. Imposibilidad de satisfacer adecuadamente las necesidades de los usuarios. (Lentitud en

los trámites, dificultad en entregas, poca participación del usuario en la gestión, poca atención a los requerimientos del usuario, entre otros.

2. Exceso de centralización de actividades. Lo anterior está acompañado con una tendencia

hacia la baja delegación de tareas operativas hacia las O.R.H, y a la Desconcentración Operativa; favoreciendo, por parte de la D.G.S.C., un papel de experto técnico y asesor a

la gestión y desarrollo humano de las diferentes O.R.H, buscando con ello acercar aún más los servicios a los usuarios directos.

3. Incapacidad de la Dirección General para brindar respuestas efectivas, ágiles y oportunas a los usuarios de sus servicios. Como resultado de ello la institución ha desarrollado una

cultura de respuesta reactiva a las demandas y requerimientos del usuario

4. Deterioro paulatino de los servicios y la atención del usuario. Desde una perspectiva integral de gestión humana moderna, los modelos actuales de gestión están

desagregados, lo que lleva a una atención inadecuada de las necesidades de los usuarios; orientando el servicio prestado más, a la generación de una oferta de servicios, que a la

atención de una demanda de necesidades y requerimientos

5. Pérdida de oportunidades en el desarrollo Integral de los servicios que se prestan. (Los servicios no están integrados bajo una visión de servicio generándose acciones

colaterales y actividades que no generan valor a los servicios que se prestan)

6. Alto costo de oportunidad. El costo de oportunidad en la prestación de algunos servicios

por su espacio de atención a las necesidades; fundamentalmente en los campos de la

proveeduría y los recursos humanos generan un gasto oculto institucional, además de las consecuencias motivacionales y de oportunidad de servicio que ello conlleva.

7. Cultura organizacional sociocéntrica. Las características culturales de la D.G.S.C., a juicio de los entrevistados, demuestran que la cultura está orientada al interés particular de las

áreas de servicio institucional, sin visión integral del servicio y apoyo que se debe prestar, limitándose una visión de cultura organizacional centrada en valores, que de manera

incipiente se está tratando de promover, orientados al desarrollo humano que debería

promover la Organización.

8. El desarrollo de tecnologías administrativas innovadoras es escaso y desagregado.

9. El manejo emocional del cambio por parte de los funcionarios de la Dirección se percibe como algo no entendido, y asumen que la problemática de la implementación obedece a

problemáticas exógenas, como la falta de recursos financieros e incapacidad de las

O.R.H. para asumir su nuevo papel.



HUMANOS



Página 8-135

10. La relación entre la Dirección General y las Oficinas de Recursos Humano se percibe como tensa y distante, aspecto que no favorece la implementación de los programas que a la

fecha han querido desarrollarse, basados en un modelo de desconcentración de funciones.

11. Obstáculo a la prestación de servicios en las cadenas de valor en todas las O.R.H. (La

manera de cómo se desarrollan las actividades en la actualidad aportan poco en su apoyo logístico oportuno a la administración del factor humano de las O.R.H de las instituciones

públicas).

12. Insostenibilidad de los modelos actuales de gestión (Poco ágiles, inflexibilidad operativa y

funcional, ineficiencia en el servicio, entre otros).

13. Para el establecimiento de una nueva gestión y desarrollo del factor humano en la Administración Pública se hace necesario la integración de un grupo especializado que

revise la legislación vigente, la estudie e integre y, a la luz de las nuevas tecnologías elabore una propuesta Integral que favorezca la competitividad del factor humano en la

Administración Pública de nuestro país.

14. Acción reactiva de la Dirección General, que no ha logrado desarrollar un modelo integral

de gestión y desarrollo del 1bctnr humano, en al merlos la Administración Pública

centralizada. Dedicándose históricamente a atender casos aislados en asuntos específicos, perdiéndose la visión de integralidad de la gestión humana dentro de la evolución del

Estado Costarricense.

88..33 CCOONNSSIIDDEERRAACCIIOONNEESS SSOOBBRREE LLOOSS RREESSUULLTTAADDOOSS DDEE LLAA CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN..

Los procesos de capacitación siempre generan expectativa sen los participantes, estas pueden

ser de carácter positivo o negativo. Estamos seguros, por los resultados y comentarios de los participantes que, la capacitación ofrecida a los funcionarios de la D.G.S.C. y del as O.R.H. que,

se puede considerar la expectativa alcanzada como algo positivo.

Si es conveniente resaltar los siguientes, como aspectos a considerare n el proceso de

implantación del os nuevos modelos:

1. Tanto la D.G.S.C. como las O.R.H. deberán de divulgar los nuevos modelos a todos los niveles institucionales donde hay apersona involucrado con aspectos relacionados con la

Gestión ye l Desarrollo del Factor Humano.

2. La D.G.S.C. debe desarrolla runa serie de cursos y programas de capacitación interna en

mejoramiento de la calidad del servicio y de trabajo ene quipo, como herramientas que

fortalezcan la implementación y consolidación del os modelos.

3. Los equipos encargados de la implementación de los modelos deberán de identificar

necesidades puntuales de capacitación y ejecutar dicha capacitación para facilitar los procesos de implantación de los nuevos modelos de gestión.

4. Las O.R.H. deberán de iniciar un proceso de identificación de necesidades de capacitación al interno de las O.R.H. propiamente como de las instituciones de las que forman parte, de tal

suerte que se favorezca la implantación de los modelos propuestos.



HUMANOS



Página 8-136

88..44 CCAAMMBBIIOOSS PPRROOPPUUEESSTTOOSS YY BBEENNEEFFIICCIIOOSS GGEENNEERRAADDOOSS CCOONN LLOOSS

MMOODDEELLOOSS PPRROOPPUUEESSTTOOSS..

Para la definición de los modelos propuestos se ha partido de los siguientes conceptos generales

que fundamentan los cambios propuestos:

Desconcentración administrativa, sobre todo en el ámbito de las O.R.H.

Traslado de competencias propias de la administración del recurso humano a cada uno de los O.R.H.

El Desarrollo Humano toma un papel de socio estratégico.

Debe establecerse una plataforma tecnológica en el ámbito de equipos y de comunicaciones, eficiente y segura para el traslado de competencias y el acceso a los

sistemas de información centrales.

La posibilidad de contar con un expediente electrónico, y que las comunicaciones diversas

se direccionen directamente a él.

Con el fin de mostrar algunos de los principales beneficios con los cambios propuestos por medio de los modelos desconcentrados, se presentan en el siguiente cuadro algunos de los

cambios propuestos y cuales son los beneficios que estos cambios proveen.

DIAGRAMA N° 24

CAMBIOS Y BENEFICIO MÁS RELEVANTES, GENERADOS CON LOS NUEVOS MODELOS

Característica Beneficio Generado

Ingreso Desconcentrado de Postulantes al Régimen de Servicio Civil.

Agiliza el ingreso de postulantes a la Base de Datos de Postulantes para las evaluaciones de

requisitos y posterior Certificación. El ingreso

puede hacerse desde las O.R.H. facilitando la cobertura y la igualdad de oportunidades.

Generación de una Base de Datos de

Postulantes con información integrada al proceso de selección.

Permite tener toda la información de

postulantes a disposición potencial de todos los usuarios del sistema de información, y

permite búsqueda rápida en función de la información disponible (estudios, cargo, zona

geográfica, entre otras.

Manutención de pruebas tomadas y resultado obtenido por postulantes en

procesos de selección anteriores.

Evita la aplicación de pruebas más de una vez en distintos procesos de selección, reduciendo

el tiempo y costo de la selección de postulantes.

Pone a disposición de las O.R.H.

información sobre postulantes “elegibles” para los distintos cargos.

Agiliza el proceso de llenado de vacantes al

conocer la disponibilidad de postulantes elegibles favorece la selección postulantes ya

evaluados por el modelo de Reclutamiento y

Selección.



HUMANOS



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La Capacitación como una visión integral

del desarrollo humano

Los planteamientos del modelo de

Capacitación favorecen la Actualización

profesional, el mantenimiento de la idoneidad a través de la certificación profesional

periódica y la carrera profesional de los servidores públicos.

Se incorpora el concepto de

competencias al sistema de evaluación y remuneración de los funcionarios

públicos

Las competencias son una exigencia de los

sistemas modernos de gestión humana, además de que permiten llegar a una

retribución salarial más justas, donde el que

más aporta y se involucra es quien mejores reconocimientos económicos recibe por parte

del empleador.

Se establece un solo manual de clases de puestos como base de la asignación

salarial de los cargos del régimen

La centralización de la gestión en u solo manual de clase de puestos (con clases muy

anchas) favorece la calidad de gestión y la integración de la carrera administrativa en

todo el ámbito de la Administración Pública.

Se establece un sistema de remuneración por bandas

La remuneración por bandas favorece la equidad salarial, fortalece la carrera

administrativa y permite a la administración un mejor control del gasto en materia salarial.

Se integran los modelos propuestos

dentro de un enfoque de Sistema Integral de Gestión y Desarrollo Humano

Se aprecian las relaciones e interrelaciones

entre los diferentes modelos que se proponen generándose un efecto sinérgico que favorece

la visión integral del modelo de gestión y

desarrollo humano.

Desconcentración del Ingreso de

Acciones de Personal

Elimina el flujo de papeles con acciones de

personal desde las O.R.H.

Distribuye en las O.R.H. la digitación de las acciones de personal en el sistema.

Libera tiempo del personal de la D.G.S.C. para el control y revisión de los procesos de pago

de salarios.

Genera un expediente de personal con la información integrada de los funcionarios

del Régimen de Servicio Civil

Permite mantener la información actualizada en un solo lugar disponible para todas las

O.R.H. que las requieran

Innova con la generación de certificación de idoneidad básica

Mejora el servicio a los postulantes con la entrega de certificaciones de idoneidad.



HUMANOS



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Se propone un modelo de capacitación

basado en requerimientos de estudios

para cada clase y en una planificación de la capacitación orientada al llenado de

vacantes sobre la base de promoción del personal dentro del Régimen.

Favorece el desarrollo real de una carrera

administrativa dentro del Régimen.



HUMANOS



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ANEXOS.



HUMANOS



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AANNEEXXOO AA -- CCAAMMBBIIOOSS EENN LLAA LLEEGGIISSLLAADDÓÓNN CCOOLLOOMMBBIIAANNAA,, LLEEYY NN00

2277 DDEE 11999922 YY DDEECCRREETTOO LLEEYY NN00 11222222 DDEE 11999933,, EENN

CCOOMMPPAARRAADDÓÓNN CCOONN NNUUEEVVAA LLEEYY DDEE CCAARRRREERRAA NN00444433

DDEE 11999988..

LEY 27 Y DECRETO LEY 1222

NUEVA LEY

ASPECTOS NUEVOS

Artículo 1°

Definición Sistema de carrera

Artículo 1° Definición Sistema de

carrera

Se extiende a colombianos aún

con doble nacionalidad y a

extranjeros residentes en Colombia.

Artículo 2° Principios Rectores

Principios Rectores

Artículo 2°

De la cobertura

Artículo 3° Campo de aplicación

Artículo 4° Sistemas específicos de carrera

Se incluyen algunas entidades con

sistemas específicos en carrera,

tales como las que conforman el Sistema de Seguridad Social en

Salud. Transitoriamente a Contralorías territoriales,

Aeronáutica Civil, Congreso de la

República, Asambleas, Concejos y las JAL. Se conservan los

regímenes específicos del DAS, INPEC, DIPLOMATICA y

CONSULAR, Registraduría Nacional del Estado Civil, DIAN y

DOCENTE. Vacíos de carreras

especiales se llenan con el régimen general.

Artículo 3° De los empleados

de Minhacienda reubicados

Desaparece por cumplimiento



HUMANOS



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NUEVA LEY

ASPECTOS NUEVOS

Artículo 4° Empleos de libre

nombramiento y remoción

Artículo 5°. Clasificación de los

empleos de libre nombramiento y remoción

Recoge jurisprudencia Corte

Constitucional sobre la materia.

Unifica clasificación para empleos

de entidades nacionales y territoriales.

Artículo 5° Cambio de naturaleza de los empleos de carrera a libre

nombramiento y remoción

Artículo 6°. Cambio de naturaleza de los empleos

Prevé además la situación

contraria caso en el cual se debe convocar a concurso. Igual con la

adición anotada.

Artículo 6° Define los empleos de Período Fijo.

No existe en el articulado

Artículo 7° Causales del retiro del servicio y pérdida de los

derechos de carrera.

Artículo 37° Causales retiro del servicio de los empleados de

carrera.

Artículo 38° Pérdida de los

derechos de carrera.

Se incluyen las causales de retiro

de que tratan las leyes 190 y 200 (Estatutos anticorrupción y

disciplinario); se retira la causal del literal i) por improcedente.

Jurisprudencialmente se ha contemplado que el personal

administrativo de las entidades

encargadas de la seguridad del Estado, puedan ser retirados del

servicio por otras razones que establezca la ley; por razones de

seguridad nacional según el literal

j) del artículo 37 el personal no uniformado de Mindefensa, Policía

Nacional y FFMM puede ser retirado.

Se prevé que en caso de renuncia

el empleado continuará con su

inscripción vigente por dos años y podrá participar en concursos de

ascenso.



HUMANOS



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NUEVA LEY

ASPECTOS NUEVOS

Artículo 8° Indemnización por

supresión de empleos

Artículo 39° Derechos del

empleado de carrera en caso de

supresión del empleo

La incorporación se hará en

cualquier entidad del orden

nacional o territorial, según el

caso. Se garantizan los derechos de

carrera cuando se produzcan

cambios en la denominación y grado de remuneración de los

empleos.

Prohibición para exigir nuevos

requisitos para incorporación en empleos iguales o equivalentes.

Artículo 9° Insubsistencia de

nombramientos por calificación no satisfactoria

Artículo 23° Decreto Ley 1222/93

Artículo 42° Declaratoria de

insubsitencia del nombramiento por calificación no satisfactoria

Se adicionan los efectos del

silencio de la administración en

relación con la calificación de servicios que dio origen a la

insubsistencia del nombramiento, al considerarla satisfactoria en el

puntaje mínimo.

Artículo 10° De la Provisión de

los empleos.

Artículo 18° De los

nombramientos provisionales en

caso de comisión.


Artículo 7° Provisión de los

empleos de carrera

Artículo 8° Procedencia del

encargo y de los nombramientos

provisionales.

Artículo 9° Provisión de los

empleos por vacancia temporal.

Artículo 10° Duración del

encargo y de los nombramientos

provisionales.

Se recogen en estos artículos

disposiciones del artículo 10° de la

ley 27/92 y del decreto ley 1222/93.

El encargo y el nombramiento

provisional solo pueden hacerse

después de haberse convocado a concurso, salvo la excepción

establecida en el art. 10. Se fija en cuatro meses el período

del encargo y del nombramiento

provisional, salvo las excepciones

del art. 10. Permite encargos o

nombramientos provisionales para

suplir vacancias temporales de sus titulares por licencias, comisiones,

etc., por el tiempo que estas duren.



HUMANOS



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NUEVA LEY

ASPECTOS NUEVOS

Artículo 11° De los concursos

Artículos 3°, 4°, 5°, 6°, 7°, 8°, 9°, 10°, 11° y 12° del Decreto

Ley 1222/93

Artículo 15. Concursos

Artículo 16. Concursos en donde podrán participar

empleados que a la fecha de promulgación de la ley

estaban en provisionalidad

Artículo 17° Etapas

Artículo 18° Convocatoria

Articulo 19° Divulgación

Artículo 20° Reclutamiento

Artículo 21° Pruebas

Artículo 22° Lista de elegibles

Artículo 23° Período de prueba e

inscripción.

Se incluyen los cursos

relacionados con las funciones de

los empleos a proveer como instrumentos de selección.

Se recogen disposiciones sobre la

materia contenidas en el decreto ley 1222 /93.

Se dispone que la entrevista no

podrá tener un valor superior al

15% y su jurado será plural. Vigencia lista de elegibles 2 años;

obligación de la entidad de

utilizarlas para proveer el mismo cargo, otros similares de igual o

de inferior jerarquía. El período de prueba insatisfactorio

da lugar a que el empleado de

carrera regrese al cargo anterior, mientras tanto éste permanecerá

vacante o provisto por encargo o nombramiento provisional.

Artículo 12° De la Comisión Nacional del Servicio Civil

Artículo 44° Comisión Nacional del Servicio Civil

Se modifica parcialmente su

integración, con voz pero sin voto, con el Procurador General de la

Nación y el Defensor del Pueblo o sus delegados y excluye a los

representantes de los

Gobernadores y de los Alcaldes. Los representantes de los

empleados serán comisionados de

tiempo completo, para el ejercicio de sus funciones y serán elegidos

por el voto directo de los

empleados de carrera.

Artículo 13° Período y Calidades de los Miembros de la Comisión

Nacional

Artículo 46° Calidades y período del Delegado del Presidente de la

República.

La duración del período para los

representantes de los empleados es de tres años.



HUMANOS



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NUEVA LEY

ASPECTOS NUEVOS

Articulo 14° Funciones de la

CNSC


Artículo 47° Calidades y período

de los representantes de los

empleados

Artículo 45° Funciones de la

CNSC

Artículo 53° Facultad

Sancionatoria de la CNSC.

Artículo 54° Agotamiento de la vía gubernativa.

Se exige como requisito para el

delegado del Pte. de la República

título profesional en Derecho,

Administración Pública, Sicología o afines.

Se señalan las carreras especiales

respecto de las cuales la CNSC no tiene injerencia.

Se precisan las funciones de la

CNSC en materia de

administración de la carrera: Participa en la formulación de

políticas, planes y programas del

Gobierno en esta materia. Se determinan los asuntos en los

cuales conocerá en única y

segunda instancia. Se le asignan funciones

sancionatorias consistentes en la

imposición de multas.

Se prevé el agotamiento de la vía

gubernativa con las decisiones ejecutoriadas de las Comisiones.

Artículo 15° Comisiones Seccionales del Servicio Civil

Artículo 48° Comisiones Departamentales de Servicio Civil

y del Distrito Capital de Santafé de Bogotá

Las preside un Delegado de la

CNSC. Se excluyen como miembros al

alcalde de la capital y al

representante de los demás alcaldes.

Hacen parte de las comisiones el

Defensor Regional del Pueblo o su delegado, el Procurador

Departamental y el Gobernador o

su delegado. Dos serán los representantes de

los empleados.

Se prevé la existencia de la

Comisión del Distrito Capital de Santafé de Bogotá y actuará como

uno de sus miembros el Alcalde

Mayor o su delegado.



HUMANOS



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NUEVA LEY

ASPECTOS NUEVOS

Cumplirán funciones que

expresamente les señala la Ley,

no por delegación de la CNSC.

Artículo 15° De las CSSC

Artículo 31° Decreto Ley

1222/93

Artículo 49° Funciones de las

CDSC y Distrital

Se les asignan funciones

expresamente.

Artículo 16° Período y Calidades de los Miembros de la Comisiones

Seccionales del Servicio Civil

Artículo 50° Período y calidades de los miembros de las CDSC y

Distrital del Servicio Civil.

De tres años para los

representantes de los empleados. Los requisitos de estos miembros

serán los mismos determinados

para los miembros de la CNSC.

Artículo 17° Del apoyo a las

Comisiones del Servicio Civil

Artículo 51° Apoyo a la CNSC

Artículo 56° numeral 6°

Artículo 52° Apoyo a las CDSC y del Distrito capital de Santafé de

Bogotá

La Secretaría Técnica será

ejercida por asesores en número

que fije, de acuerdo con las

necesidades del servicio, el Gobierno Nacional.

Las CDSC y la Distrital serán

apoyadas por las Gobernaciones y la Alcaldía, según el caso.

La dependencia departamental

que defina el Gobernador llevará el registro de carrera en su

jurisdicción.

Artículo 18° De los

Nombramientos provisionales en

caso de comisión

Es una situación administrativa de

las que trata el artículo 9 de la

ley

Artículo19° Del término para la aplicación de las normas de

carrera.

Artículo 26° al 30° del decreto Ley 1222/93

Desaparecen los dos primeros incisos porque su vigencia fue

transitoria.

El último inciso corresponde al artículo 69° de la ley.



HUMANOS



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NUEVA LEY

ASPECTOS NUEVOS

Artículo 20° Manuales de

funciones y requisitos en las

entidades territoriales

Desaparece por vencimiento del

término allí fijado. Además es una

obligación consagrada en otras normas, entre ellas la Ley 190/95.

Artículo 21° De la responsabilidad de los

nominadores

Artículo 12° Responsabilidad de los nominadores

Artículo 22° De los requisitos

para los empleos del nivel territorial (inscripción extra-

ordinaria en carrera)

No se prevé disposición similar al

ser declarada inexequible aquella norma

Artículo 23° De la asesoría a las

entidades territoriales

Titulo Lb. Capitulo II artículos

55° a 58° y Artículo 65°, inciso 2°

Artículo 24° De las Comisiones de Personal

Artículo 60° Comisiones de personal.

Artículo 61° Funciones de la comisión de personal.

Prevé la existencia de estas

comisiones en cada una de las regionales o seccionales de la

entidades. Estos Organismos integran el

Sistema de Nacional de Carrera y

de la Función Pública.

Participan en la administración y

la vigilancia de la carrera al interior de cada entidad.

Se les asignan funciones

decisorias en única, primera y segunda instancia.

Con las competencias que se les

asignan se fortalecen notoriamente estos organismos.



HUMANOS



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NUEVA LEY

ASPECTOS NUEVOS

Artículo 25° Del Consejo

Superior del Servicio Civil

Artículo 26° De los empleados

de la Veeduría del tesoro

Se suprime por cuanto no existe

ese organismo

Artículo 27° Quejas de los

usuarios del servicio

Se suprime por cuanto consiste en

violación de normas que constituye falta disciplinaria,

regulada por la Ley 200/95.

Artículo 28° De los traslados

presupuéstales

Artículo 51°, inciso 2°

Se prevé la inclusión de las

apropiaciones presupuéstales para

el funcionamiento de la CNSC.

Artículo 29° De las Facultades Extraordinarias del Presidente de

la República

Se suprime porque ya se agotaron las facultades extraordinarias.

Artículo 65° Sistema General de

nomenclatura y clasificación de empleos.

Artículo 66° Facultades

extraordinarias.

Artículo 68° Procedimiento

Ordena que habrá un sistema general de nomenclatura y

clasificación de empleos con

funciones y requisitos generales mínimos para las entidades que

deban regirse por las disposiciones de la presente Ley,

al cual se sujetarán las

autoridades que de conformidad con la Constitución y la Ley son

competentes para adoptar el sistema respecto de su

jurisdicción.

Se otorgan facultades

extraordinarias al Presidente de la República para:

Expedir normas con fuerza de Ley que adopten el Sistema General

de Nomenclatura y Clasificación de empleos, funciones generales y

requisitos mínimos para las entidades territoriales y nacionales

que deban regirse por esta Ley.



HUMANOS



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NUEVA LEY

ASPECTOS NUEVOS

Adoptar el régimen procedimental

especial que deben observar los Órganos del Sistema; y para fijar

los montos mínimos y máximos de

las multas que debe imponer la CNSC.

Expedir normas con fuerza de ley que contengan los sistemas de

capacitación y de estímulos para los empleados.

Artículo 12° Empleados de

carrera en empleos de libre nombramiento y remoción.

Se permite esta comisión para

desempeñar empleos de libre

nombramiento y remoción hasta por tres años.

Artículo 13° Objetivo del proceso de selección.

Se definen los objetivos del

proceso de selección

Artículo 2° Decreto Ley 1222 /93.

Artículo 14° Entidades competentes para realizar los

procesos de selección.

Se regula lo pertinente para las

contralorías territoriales. Se prevé la posibilidad de

contratar con entidades públicas,

preferentemente con la ESAP, la realización de los concursos.

Artículo 15° Decreto ley 1222 /93

Artículo 24° Concursos generales abiertos y utilización de

listas de elegibles.

Se prevé que la ESAP,

directamente o con firmas especializadas, realice concursos

generales cuando las circunstancias lo permitan y lo

determine la CNSC, caso en el

cual las listas de elegibles serán obligatorias y prevalentes sobre

las conformadas en las entidades en concursos abiertos.



HUMANOS



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NUEVA LEY

ASPECTOS NUEVOS

Artículo 8° Decreto Ley 1222/ 93

Artículo 25° Reserva de las

pruebas

Igual

Artículo 13° y 14° Decreto Ley

1222/93

Artículo 26° Registro Público de

Carrera administrativa

Artículo 27° Inscripción y actualización.

Artículo 28° Notificación

Artículo 29° Certificación

Se cambia el nombre del registro.

Su administración y organización

corresponde a la CNSC, pero cada

Departamento y el distrito Capital

llevarán el registro en su jurisdicción.

Su vigilancia inmediata

corresponde a la CDSC o Distrital, según el caso.

Artículos 16° y 19° Decreto Ley

1222/93

Artículo 30° Evaluación del

desempeño y su calificación

Debe referirse al cumplimiento de

los objetivos previamente

concertados entre evaluador y evaluado.

La solicitud de evaluación

extraordinaria debe ser escrita y

debidamente soportada.


Artículo 31° Objetivos de la evaluación del desempeño.

Artículos 18° y 20° Decreto Ley

1222/93

Artículo 32° Obligación de

evaluar y calificar.

Exime al empleado que no solicite

su evaluación de incurrir en falta

disciplinaria.


1222/93 sobre impedimentos y recusaciones del C.P.C. aplicables

a los evaluadores

Se suprime


Artículo 33° Notificación de la

Conforme al procedimiento que se



HUMANOS



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NUEVA LEY

ASPECTOS NUEVOS

1222/93 calificación establezca.


1222/93

Artículo 34° Instrumentos

En dichos instrumentos se

determinarán los objetivos a

lograr a través de la concertación

entre evaluador y evaluado.


1222/93

Artículo 67° Suspensión de las

actuaciones administrativas.

Cualquier actuación administrativa

que se adelanten por parte de los

nominadores, una vez las

comisiones avoquen el conocimiento de presuntas

irregularidades no producirán efectos.

Artículo 35° Estímulos

Artículo 36° Objetivos de la

capacitación.

Enuncia los objetivos de la capacitación.

Estos aspectos serán

desarrollados a través de facultades extraordinarias.

Artículo 40° Efectos de la

Incorporación del empleado de

carrera a las nuevas plantas de personal.

Artículo 41° Reforma de plantas de personal.

Disposiciones tendientes a

garantizar los derechos de carrera

con motivo de las modificaciones

de las plantas de personal.

Artículo 43° Sistema Nacional de la Carrera Administrativa y de la

Función pública

Señala los organismos que la

conforman

Artículo 55° y 56° Objeto y

Redefine el objeto y las funciones



HUMANOS



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NUEVA LEY

ASPECTOS NUEVOS

Decreto 2169 de 1992 Funciones del Departamento

Administrativo de la Función

Pública.

de esta Entidad.

Artículo 57° Principios y reglas

generales de organización del DAFP.

Para efecto de lo dispuesto en el

numeral 16 del artículo 189° de la

Constitución Política.

Artículo 58° Escuela Superior de

Administración Pública

Artículo 59° Unidades de

personal de las entidades.

Como integrantes del sistema se

le asignan funciones en materia

de administración y vigilancia de la carrera.

Artículo 62° Protección a la

maternidad

Se consagran prerrogativas a la

empleada en estado de embarazo

en caso de supresión de empleos,

término de nombramientos provisionales y del período de

prueba, en desarrollo de los principios constitucionales que la

protegen.

Artículo 63° Protección de los

limitados físicos

Impone a la CNSC la función de

promover medidas que garanticen

el acceso a los empleos de carrera

de los discapacitados.

Artículo 64° Conservación de los derechos de carrera.

Se preservan los derechos de

carrera de quienes en virtud de esta ley se regirán por el sistema

general, entre ellos los del

Congreso de la República.



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NUEVA LEY

ASPECTOS NUEVOS

Articulo 70º Carnet de EPS Al tomar posesión de un empleo

público, para efectos de salud

bastará con la presentación del

carnet de afiliación a la EPS.

Artículo 71º Protección a

desplazados por razones de violencia

El empleado de carrera tiene

derecho preferencial a ser

reubicado en una sede distinta a aquella donde se encontraba

laborando cuando demuestre que se encuentra amenazado en su

vida e integridad, excepción hecha de los empleados del Mindefensa,

Fuerzas Militares, Policía Nacional

y DAS. La CNSC es la competente para ordenar dicha reubicación.

Artículos 73º a 80º Disposiciones especiales para las

Contralorías territoriales

Se crean los organismos para la

administración y la vigilancia de la carrera de los empleados de estas

entidades, su integración, período de los miembros, calidades de los

mismos y funciones. Los empleados de estas entidades

conservan sus derechos.

Artículo 83º Régimen de transición

Mientras se expiden las normas

complementarias y reglamentarias se aplicarán las del régimen

anterior.

Artículo 87º Validez de la

inscripción

Conservan plena validez las

inscripciones en carrera

efectuadas en vigencia de las normas que se derogan.

Artículo 88º Vigencia

Deroga: Ley 61/87, Ley 27/92,

artículo 31 Ley 10/90, Decreto Ley 1222/93.

Modifica y deroga en lo



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NUEVA LEY

ASPECTOS NUEVOS

pertinente: Títulos IV y V del

Decreto Ley 240068, Decreto Ley

69475, Ley 1090, Decretos Leyes 103491,216992, Artículo 53 Ley

105/94 referente regímenes de carrera, salarial y prestacional.

Continuarán vigentes las normas

de administración de personal

contenidas en Decretos leyes 2400 y 3064/68.

Personal no uniformado de

Mindefensa, Fuerzas Militares y Policía Nacional continuarán

rigiéndose, en demás aspectos y administración de personal, por

sus propias normas.

NOTA: La Ley recoge las disposiciones contenidas en el Decreto Ley 1222 de 1993, teniendo en cuenta

que esta es norma complementaria de la Ley 27 de 1992, al ser expedida en virtud de las facultades extraordinarias concedidas al Presidente de la República por esta última.



HUMANOS



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AANNEEXXOO BB -- IINNSSTTIITTUUCCIIOONNEESS EESSTTUUDDIIAADDAASS DDUURRAANNTTEE EELL

PPRROOCCEESSOO..

Se presenta una lista de las instituciones estudiadas durante el proceso de consultoría. El orden

de aparición es estrictamente alfabético y no obedece a ningún interés particular del consultor.

Asamblea Legislativa

Banco de Costa Rica

Caja Costarricense del Seguro Social.

Consejo de Seguridad Vial.

Defensoría de los Habitantes.

Dirección General de Aduanas

Dirección General de Servicio Civil

Instituto Costarricense de Electricidad.

Instituto sobre Alcoholismo y Farmacodependencia

Instituto Costarricense del Deporte.

Ministerio de Agricultura y Ganadería

Ministerio de Ambiente y Energía

Ministerio de Hacienda.

Ministerio de Justicia y Gracia

Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto

Ministerio de Salud

Ministerio de Trabajo

Poder Judicial

Procuraduría General de la República

Universidad Estatal a Distancia

Universidad Nacional

Universidad de Costa Rica



HUMANOS



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AANNEEXXOO CC -- GGUUÍÍAA MMEETTOODDOOLLÓÓGGIICCAA DDEE AANNÁÁLLIISSIISS OOCCUUPPAACCIIOONNAALL

PPAARRAA EEFFEECCTTUUAARR EESSTTUUDDIIOOSS DDEE PPUUEESSTTOOSS..

88..44..11 PPRREESSEENNTTAACCIIÓÓNN

El enfoque que se propone para aplicar y determinar la clasificación de los puestos, tiene el

propósito de establecer una relación mas estrecha entre los requerimientos del proceso, sus entradas y salidas, con la definición de las diferentes clases de puesto.

Esta metodología tiene varias ventajas. En primer lugar, se analiza la organización del trabajo bajo el concepto de procesos, lo cual tiende a mejorar la eficiencia y la eficacia en la prestación

de los servicios. En segundo lugar, se logra que la clasificación de los puestos concuerde con las actividades que se ejecutan en los procesos, evitando de esa forma la creación de clases

innecesarias y personal mal clasificado. En tercer lugar, se identifican las necesidades de

capacitación propias de cada proceso, lo cual permite mejorar la planificación en este campo.

88..44..22 AALLCCAANNCCEESS DDEELL EESSTTUUDDIIOO..

Bajo la metodología propuesta, el estudio comprende un estudio situacional donde se refleje lo que existe en el área de trabajo en cuanto a su estructura organizativa y ocupacional, los

productos y servicios que brinda, la estructura del proceso y secuencia de las actividades, las

que no generan valor agregado a la razón de ser de la unidad, tiempos de espera ya sea en una papelera o por transporte del producto o servicio, donde existen los puntos de control de

calidad, la cantidad y calidad del recurso humano necesario.

A partir de este análisis, se diseña con las fuerzas de trabajo, diseña los procesos que permitan

prestar un producto o servicio eficiente y eficaz, según la Misión y la Visión de la Unidad, en concordancia con la Misión y Visión del Estado.

88..44..33 RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADD EENN LLOOSS EESSTTUUDDIIOOSS DDEE PPUUEESSTTOOSS

Es responsabilidad de las fuerzas de trabajo (que se forma con representantes de la dependencia a estudiar) y del especialista en el campo de la Gestión del Factor Humano levantar

los procesos de trabajo que existen en la actualidad según los productos o servicios que se prestan.

La participación del especialista en Factor Humano en esta fase, es la de guiar

metodológicamente a las fuerzas de trabajo de cada unidad en estudio del Régimen Le corresponde planificar y coordinar y planificar todo lo relacionado con los estudios de puestos:

redactar las clases, valorar los puestos, efectuar los estudios de mercado y otros

88..44..44 DDEEFFIINNIICCIIOONNEESS

Volumen o cantidad mensual estimado: se refiere a la cantidad de productos o servicios

promedio que se producen en un mes. Ejemplo: trámite de 30 solicitudes de vacaciones, atención y despacho de 30 ordenes de compras menores, etc.



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Tiempo real: se estima el tiempo en términos absolutos y considerando 1 jornada de 8 horas diarias7. Esto es por actividad.

Tiempo de espera: es cuando el proceso se detiene. Ejemplo: esperando en una papelera para ser asignado, esperando firmas, traslado en general. Se debe indicar para cada actividad,

el tiempo de duración, si existiera y en observaciones la posible causa.

Puntos de decisión: es cuando implica escoger una de por lo menos dos opciones. Ejemplo:

Aceptar o devolver una solicitud de un producto o servicio par falta de requisitos.

Escoger a quién asignar la responsabilidad de la siguiente actividad del proceso

Escoger entre dos o más alternativas la óptima según la normativa institucional.

Puntos de control de calidad: es una actividad específica para garantizar que las actividades

del proceso se realicen correctamente.

Tecnología usada: debe indicar con que recursos tecnológicos cuenta usted para realizar cada

actividad. Ejemplo: máquina de escribir, fax, computadora, e mail, etc.

88..44..55 PPRROOCCEEDDIIMMIIEENNTTOO::

FFoorrmmuullaarriioo nnúúmmeerroo 11

Se escribe el nombre de la Unidad que es objeto de análisis de procesos para elaborar el

producto o servicio

Se describe la estructura ocupacional, ya sea la formal o informal según la organización

interna. Se anotan el nombre de los puestos que la conforman, independientemente si están bien clasificados o no.

Se citan los objetivos para los cuales fue creada la unidad objeto de estudio. Pueden ser

varios.

Se enumeran los productos o servicios que presta la unidad de trabajo. No importa que sean

de uso interno o externo

Indicar los factores que impiden alcanzar los objetivos de la unidad, o los que atrasan

alcanzarlos en forma eficiente y eficaz, y especifique.

FFoorrmmuullaarriioo nnúúmmeerroo 22

Este formulario permite identificar en la unidad en estudio, los cuellos de botella en las actividades que se realizan, la cantidad y calidad del recurso humano que interviene, así como la

eficiencia y eficacia con que se están desarrollando las actividades. Esto permitirá más adelante reformular los procesos que se realizan para elaborar un producto o servicio.

En primer lugar hay que identificar la unidad objeto del estudio. Posteriormente hay que

describir el producto o servicio que se va a levantar. Hay que anotar la cantidad promedio de productos o servicios que se prestan al mes, es una estimación o un promedio estimado.



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La columna 1, qué hace? Se utiliza para describir en pocas palabras lo que se hace. Por ejemplo realizar el trámite de compras; efectuar estudios de puestos integrales.

La columna 2, cómo se hace?. Se describen todas las actividades en orden sencuencial para obtener un producto o servicio.

La columna 3, unidades o recurso humano que interviene. Para cada actividad se debe

anotar el puesto que la ejecuta. En algunos casos intervienen varios puestos de una misma unidad o un solo puesto. En otros casos intervienen distintas unidades. Esto permitirá

establecer las interrelaciones entre unidades y puestos.

La columna 4, tiempo real. A cada actividad, se le debe anotar el tiempo real que dura un

funcionario ejecutándola aproximadamente, se puede utilizar fracciones de la jornada,

ejemplo: media hora; una hora, etc. No se deben considerar los tiempos no dedicados a la actividad específica.

La columna 5, tiempo de espera. Se debe marcar con una x en la actividad que se suspende el proceso de elaboración del producto, espera de ser aprobado, o espera para ser

transportado y entregado al cliente ya sea interno o externo. Se usa el tiempo real de espera ( una hora, 4 horas o un día) y en observaciones se anota la causa.

La columna 6, puntos de decisión. Interesa determinar quienes toman decisiones en el

proceso de elaboración del servicio, así como la magnitud de la decisión. Marque con x en aquella actividad que implica una decisión y en observaciones una explicación breve en qué

consiste.

La columna 7, control de calidad. Es importante establecer quien verifica la calidad del

servicio, tanto en sus fases iniciales, intermedias o al final del proceso. Marque con x en la

actividad que se da y use la columna observaciones.

FFoorrmmuullaarriioo 33

El insumo principal para elaborar las clases de puestos son los cargos (puestos individuales),

como una de las características de las clases es que sean anchas y polifuncionales, se requiere

que el cuestionario para definir la clasificación de los puestos, se anoten las actividades principales del puesto y no las tareas.

El siguiente ejemplo aclara la diferencia entre actividad y tarea.

Actividad Tarea

Efectuar estudios de puestos Recibir la solicitud del estudio

Buscar expedientes

Anotar los datos del trabajador etc.

Efectuar labores de vigilancia Se desplaza a pie en el primer piso

Cada media hora marca en el reloj.

Cierra las oficinas



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Este formulario se debe completar con sumo cuidado ya que es vital para clasificar los puestos

y elaborar el manual descriptivo de clases

FORMULARIO N° 1

CUESTIONARIO PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

1.- NOMBRE DE LA UNIDAD:

2.- ESTRUCTURA OCUPACIONAL DE LA UNIDAD:

3.- OBJETIVOS DE LA UNIDAD:

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

4. Enumere los productos o servicios que presta su unidad. A la par asígnele un número por

importancia. Ejemplo, al más importante el número 1, al de menos importancia el número 2, así

sucesivamente, si todos tienen la misma importancia le asigna el número 1.

NUMERO DE

IMPORTANCIA

NOMBRE DEL PRODUCTO

O SERVICIO

RESPONSABLE

De los factores citados seguidamente, cuales considera usted que le impiden cumplir con los

objetivos de su unidad:

Equipo de oficina..........................................................................

Recurso humano..........................................................................

Espacio físico...............................................................................

Económicos..................................................................................



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Transporte....................................................................................

Otros.............................................................................................



HUMANOS



Página 8-160

Formulario #2

Nombre de la Unidad

Nombre del producto o servicio

Cantidad promedio estimada.

QUE HACE COMO SE HACE

UNIDAD DE

ESTUDIO

UNIDADES EXTERNAS

TIEMPO REAL

TIEMPO ESPERA

PUNTO DECISION

CONTROL CALIDAD

TECNOL. UTILIZADA

OBSERVACIONES



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Formulario 3

GUÍA PARA LA DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN

DE PUESTOS

Este formulario tiene el propósito de recopilar información para clasificar los puestos y actualizar el Manual Descriptivo de Clases del Régimen

1-DATOS GENERALES

Nombre del ocupante del puesto:

Cédula de identidad:

Clasificación actual:

Nombre del Departamento:

Nombre de la Sección:

Nombre del proceso:

Describa de forma general el tipo de trabajo que se realiza en el proceso.

2-ACTIVIDADES

Indique las principales actividades que se realizan en el puesto

ACTIVIDAD Nº 1

ACTIVIDAD Nº 2

ACTIVIDAD Nº 3



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ACTIVIDAD Nº 4

3- FACTORES GENERALES

Para realizar las actividades en ese puesto, indique como se presentan los siguientes factores

generales.

3.1- FORMACIÓN (Cuál es la formación académica mínima indispensable para realizar el

trabajo)

3.2- RESPONSABILIDAD ( Es solo por su trabajo o supervisa el de otros, cuales?)

3.3- CONSECUENCIA DEL ERROR (Los posibles errores en el trabajo que impacto tienen en:

costo, otros puestos, atrasos, imagen)

3.4- SERVICIO AL CLIENTE ( Indique con que personas se relaciona en su trabajo: de la

misma área, de otras áreas, público, empresas, gobierno, cuales?)



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3.5- CONDICIONES DE TRABAJO ( Se refiere al lugar, a la intemperie, riesgos que se corren, calor, frío, etc.)

4. PLAN DE CARRERA

Describa cuáles serían los puestos que se necesitan ocupar antes de ubicar a una persona en este puesto y cuáles son los que podría desempeñar de mayor complejidad.

5. CAPACITACIÓN

Señale la capacitación que a su criterio se requiere para el desempeño del puesto



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6. Declaración jurada

Bajo fe de juramento hacemos constar que lo indicado en el presente cuestionario es correcto

Firma del funcionario Fecha

Firma del jefe Fecha



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88..44..66 EEJJEEMMPPLLOOSS DDEE CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS

Análisis de problemas

Identifica problemas técnicos complejos, reconoce la información significativa, busca y coordina datos relevantes que le permita soluciones viables. Diagnostica posibles causas y da las

soluciones. Realiza un análisis lógico, sistemático y estructurado de un problema técnico hasta

llegar a determinar las posibles causas con alternativas de solución que expone y explica con propiedad.

Análisis numérico

Habilidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos, por ejemplo, datos financieros y

estadísticos. Capacidad que tiene que ver con el razonamiento numérico, pero también con la

capacidad para resaltar lo fundamental sobre lo superfluo y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.

Atención al cliente

Percibir las necesidades y demandas del cliente frente a la organización y ser capaz de darles

satisfacción razonable con el menor coste posible. Se conecta, fundamentalmente, con los aspectos relacionales de la interacción con el cliente y con las demandas directas planteadas por

este. Se diferencia de "Orientación al cliente" porque, en este caso, estaríamos considerando

aspectos teóricos o abstractos del "cliente" considerado en general, mientras que aquí se trata de un cliente concreto con una demanda concreta a la que se debe dar cauce y respuesta eficaz

anticipándose, si es posible, a sus demandas.

Atención al detalle

Maneja en forma eficaz información técnica calificada, en forma detallada en su campo de

actividad, que le permite un análisis minucioso de conjuntos técnicos complejos, procurando eliminar los errores, la duplicidad, pérdidas económicas y de tiempo

Cantidad de trabajo

Produce una cantidad de trabajo de acuerdo con lo esperado, y en ocasiones, según las

circunstancias, produce una cantidad mayor a la esperada.

Capacidad de negociación

Identificar las posiciones propia y ajena de una negociación, intercambiando concesiones y

alcanzando acuerdos satisfactorios basados en una filosofía ganar - ganar. En definitiva, la capacidad para efectuar intercambios con terceras persona, de cualquier tipo, que resulten

beneficiosas para ambos y adaptativas con respecto a la situación en la que se desarrollan.

Comunicación

Canaliza clara y comprensiblemente ideas y opiniones hacia los demás a través del discurso

hablado de manera comprensible para el interlocutor, utiliza las imágenes verbales y recursos lingüísticos adecuados. Es capaz de efectuar una comunicación escrita clara, precisa, concisa,

comprensible y expresiva; adapta la forma de redacción al lector y los objetivos del mensaje.

Confidencialidad.



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Mantiene la información y archivos en forma metódica, accesible y al día. Sabe discernir que información es confidencial y cual no, así como hacia quien la debe canalizar.

Conocimiento del entorno

Tiene conciencia de las condiciones específicas del entorno de trabajo. Domina información

actualizada sobre la actividad de la Institución y de la actividad profesional. Esta al día y al

corriente de lo que es importante para la organización. Se mantiene informado, dentro de la prudencia y economía del tiempo y esfuerzo.

Conocimiento del trabajo

Domina su puesto en todas sus fases y pone en práctica sus conocimientos adquiridos a través

de la formación y capacitación. Por la experiencia que tiene domina otros puestos afines al suyo,

cuando se requiere asume otras responsabilidades.

Control directivo

Establecer y aplicar procedimientos para el seguimiento y la regulación de procesos y políticas internas y externas. En definitiva, la capacidad que tiene el sujeto en una posición de dirección o

de supervisión para establecer los mecanismos que indican la desviación o el avance correcto hacia la dirección de los acontecimientos previamente definida (objetivos, metas, orientaciones

estratégicas, transformaciones internas y/o externas) y de ejercer la voluntad de adquirir

información aferente aun cuando la consecución de esta información suponga entrar en conflicto con algunas partes del modelo organizacional.

Decisión

Toma de decisiones activa, eligiendo entra varias alternativas de solución a un problema.

Comprometerse con opiniones concretas y acciones consecuentes con estas, aceptando la

responsabilidad que implican. Es la toma de decisiones activa por parte de un sujeto que implica, necesariamente, optar entre varias alternativas de acción, eligiendo una y rechazando,

aunque sólo sea momentáneamente, otras. Suele ser el último paso de un proceso de "análisis de problemas “, pero resulta una habilidad diferencial con respecto a aquélla, ya que no siempre

quien efectúa tal análisis es responsable de tomar la decisión final de solución. Se relaciona,

asimismo, con la capacidad para "tomar riesgos", pero difiere en que no siempre las decisiones a adoptar en un puesto de trabajo implican necesariamente un riesgo o probabilidad de fracaso,

sino, simplemente, dos vías diferenciales y alternativas de acción para resolver un problema o solución.

Formación y aprendizaje.

Mantiene interés en adquirir nuevos conocimientos y esta dispuesto a aprender cosas nuevas,

no sólo lo relativo a su puesto, sino que también de otros puestos afines. Mantiene información

actualizada sobre normas y políticas.

Identificación directiva

Explora y anticipa los problemas de dirección, difunde las decisiones de la línea de mando. Es solidario con sus superiores en las dificultades de adoptar medidas que afecten a la

organización.

Innovación y creatividad.



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Busca y propone soluciones imaginativas a los problemas que se le presentan y relacionados con el trabajo, propone alternativas de solución. Genera ideas, las desarrolla, las enriquece y las

somete a críticas y a juicio con criterios pragmáticos y viables.

Planificación y organización

Determina eficazmente los objetivos, las metas y las prioridades, estipulando la acción, los

plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos. Es la habilidad para hacer concurrir en forma eficaz y eficiente las acciones coordinadas de un conjunto de personas, en tiempo y costo para

alcanzar los objetivos, cuando estos requieran personas y acciones conjuntas.

Relaciones humanas.

Mantiene excelentes relaciones de trabajo con sus compañeros, es cooperador, amable, de buen

trato, contribuye al trabajo en equipo. Escucha y valora la posición de sus compañeros.

Sentido de la urgencia

Percibe la urgencia real en determinas actividades, obras, trabajos y actúa de manera consecuente para alcanzar su realización en plazos muy breves de tiempo.

Servicio al cliente

Percibe las necesidades y demandas del cliente interno o externo, lo atiende en forma

esmerada, facilitándole información en forma efectiva y respetuosa, anticipándose, si es posible,

a sus demandas.

Variabilidad del trabajo

Realiza el trabajo en forma precisa y completa, rara vez requiere correcciones, no se limita a realizar únicamente su trabajo, cuando se le solicita colaboración en otras actividades esta

dispuesto a prestarla.



HUMANOS



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