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Directores exitosos como agentes de cambio. Ampliando las oportunidades de mejoramiento escolar

El propsito de este captulo es analizar el rol de los agentes externos a las escuelas en el proceso de mejoramiento escolar, y ms especficamente, el aporte que pueden tener los directores como asesores externos en este proceso. A travs del estudio del programa Lderes Nacionales de Educacin implementado en Inglaterra por el Colegio Nacional de Liderazgo Educativo, se busca explorar en un enfoque distinto para la entrega de servicios de apoyo externo, provisto por directores en ejercicio, con resultados destacados no slo en sus evaluaciones individuales, sino tambin en los resultados de sus escuelas. Este enfoque de apoyo escuela-a-escuela ha ganado relevancia en los ltimos aos, como una forma innovadora de enfrentar el proceso de mejoramiento escolar. A travs del captulo se plantean aquellos elementos que asoman como centrales en el xito de este tipo de apoyo: la confianza entre los directores aparece como un factor clave en la creacin del vnculo y en su mantencin en el tiempo, facilitando el desarrollo de las condiciones para una comunicacin productiva, creando los espacios para un dilogo constructivo entre ambos. El beneficio de esta relacin no se encuentra solo en la escuela que recibe el apoyo, sino tambin en la que lo provee. La reflexin sobre sus propias prcticas, y la exposicin a un dilogo directo con pares entrega nuevas miradas, ampliar el repertorio de prcticas y metodologas para enfrentar los dilemas diarios del trabajo en escuelas. El artculo tambin analiza las implicancias de este enfoque a la realidad del sistema educativo chileno. Este captulo est estructurado en seis secciones. La primera contextualiza al apoyo externo dentro del proceso de mejoramiento escolar. La segunda define lo que entendemos por apoyo externo a escuelas. La tercera seccin analiza el aporte de este elemento al proceso de mejoramiento escolar y sus proyecciones. La cuarta analiza el enfoque escuela-a-escuela, y el rol de directores en ejercicio como agentes de apoyo externo. La quinta seccin plantea elementos de anlisis y las oportunidades, desafo y limitaciones del enfoque escuela-a-escuela. Por ltimo, la sexta seccin analiza estos elementos aplicados a la realidad educativa chilena. 1. MEJORAMIENTO ESCOLAR Y APOYO EXTERNO Definir, entender y proyectar el mejoramiento escolar es sin duda un desafo que permanece con gran vigencia en el campo de la investigacin educativa. Desde la publicacin de los primeros reportes acerca del efecto escuela, elaborados por Coleman (1968) en EE.UU. y por Jencks (1972) en Inglaterra, la pregunta sobre Qu funciona en las escuelas? contina estando vigente, dando origen a un estudio intensivo de los factores que pueden predecir la efectividad en el aprendizaje escolar. Sin embargo, a la luz de las evidencias disponibles, las capacidades de prediccin de diversos modelos propuestos han sido slo modestas (Creemers, 2007;

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Leithwood, Jantzi, & McElheron-Hopkins, 2006; Teddlie & Stringfield, 2007). Hasta la actualidad, el modelo mgico sigue sin ser descubierto. Sin embargo, el esfuerzo puesto en esta bsqueda ha dado como resultado una acumulacin importante de evidencia, permitiendo una mejor delimitacin del problema. El estudio del mejoramiento escolar se ha beneficiado de este acumulado de informacin, enfocndose en el anlisis de palancas clave que pueden generar diferencias positivas al ser puestas en prctica de manera adecuada, considerando el contexto, el ethos y la cultura escolar (Hopkins, 2007). Mantener el foco en el aprendizaje; generar un proceso de cambio en distintos niveles; construir capacidades en el corto, mediano y largo plazo; utilizar la informacin cuantitativa y cualitativa disponible para evaluar la calidad de la enseanza y de los aprendizajes; generar capacidades de liderazgo en distintos niveles de la organizacin escolar, entre otros elementos, asoman como parte de este conjunto de palancas clave para apoyar el proceso de cambio en las escuelas (Hopkins & Reynolds, 2001). Ms an, estos elementos (entre otros) estn reconocidos como la base de las buenas prcticas escolares en un amplio espectro de estudios a lo largo del mundo (Creemers, Stoll, & Reezigt, 2007). Dentro de estas palancas, distintos investigadores han destacado la importancia del apoyo externo como un factor clave en el proceso de cambio escolar y mejoramiento educativo. En este sentido, existe un cierto acuerdo en sealar que si las capacidades internas son dbiles, la necesidad de contar con apoyo externo pasa a ser esencial (Chapman, 2006; Hopkins, West, & Ainscow, 1996; Levin, 2008). Iniciar y sostener un proceso de mejoramiento requiere de un complejo conjunto de capacidades y habilidades, no siempre presentes en las escuelas, especialmente en escuelas de alta complejidad, desde el punto de vista educativo y socio-econmico de sus alumnos y familias (Bellei & Gonzlez, 2010; Tajik, 2008). Adicionalmente, iniciar este proceso requiere de un fuerte impulso y de un lder capaz de conducir los esfuerzos de manera adecuada. En este sentido, el apoyo externo es esencial en el inicio de este camino, ayudando a definir una estrategia y a priorizar los objetivos y dando un nfasis al desarrollo de capacidades en la escuela, para hacer de este impulso inicial un esfuerzo permanente y sustentable en el tiempo (Sun, Creemers, & de Jong, 2007) Fullan (2001) ve el apoyo externo como una condicin esencial para el desarrollo de estas capacidades en el proceso de cambio escolar, la participacin externa es esencial para el xito (2001, p. 192). De este modo, entender y analizar crticamente la relacin entre el apoyo externo y el mejoramiento escolar asoma como un elemento fundamental en la investigacin educativa. Sin embargo, el apoyo externo no es bajo ningn punto de vista una panacea para el mejoramiento escolar. La relacin entre la escuela y sus diferentes agentes externos debe ser clara y manejada adecuadamente. La claridad en los objetivos y los cambios en la cultura, en las prcticas y en la estructura escolar requieren de estrategias colaborativas para poder funcionar efectivamente (Muijs, 2010, p. 2).

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En este contexto, se hace necesario un mejor y ms profundo anlisis de las oportunidades y alternativas para el trabajo entre escuelas y agentes externos, poniendo acento en aquellos elementos que permitan potenciar positivamente esta relacin. El objetivo de este captulo es precisamente explorar este vnculo, profundizando en el anlisis de un enfoque innovador en programas de apoyo externo a escuelas, basado en la colaboracin entre pares. La posibilidad de compartir experiencias, de establecer una relacin entre iguales, de aplicar soluciones diferentes a problemas comunes se abre como una opcin necesaria de ser analizada, y como una oportunidad de generar apoyos efectivos para las escuelas que mas lo requieren. 2. QUE SABEMOS DEL APOYO EXTERNO A ESCUELAS? No existe una nica definicin para entender el concepto de apoyo externo, no obstante, un elemento comn entre stas es la participacin de un agente externo (en otras palabras, que viene de fuera de la escuela) en diferentes aspectos de la gestin y del desarrollo de la escuela. Entre distintos investigadores educacionales, el apoyo externo ha sido conceptualizado a travs de distintos trminos: agentes de cambio; asesores externos; socios para el mejoramiento; consultores; o amigos crticos, entre otras (Ainscow & Southworth, 1996; Costa & Kallick, 1993; Rust & Freidus, 2001; Swaffield, 2005). A pesar de las diferencias semnticas, estas definiciones pueden ser observadas a travs de un elemento que las unifica. Todas ellas ponen foco en el rol del agente externo como facilitador de informacin til a la escuela, realizando preguntas especficas, promoviendo el anlisis crtico y la reflexin entorno a los dilemas presentes en el quehacer escolar (Datnow, Hubbard, & Mehan, 2002). La relacin entre mejoramiento escolar y el apoyo externo a las escuelas durante este proceso es un tema que ha sido poco estudiado dentro del contexto de la investigacin educativa. Los trabajos de Havelock & Havelock (1973) y Sarason (1971) en los EE.UU. son sindicados como el punto de partida en la investigacin en el tema. Sin embargo, estos estudios analizaban este elemento como parte de un contexto ms amplio, centrado en el anlisis del cambio escolar (Lieberman, 2001). Posteriormente, el estudio Rand, conducido por Berman & McLaughlin (1978), analiz ms de 300 proyectos de innovacin aplicados al campo escolar, resaltando el rol de los agentes de cambio externos como un factor clave en los procesos de cambio exitosos, y ms an, como un apoyo fundamental en la institucionalizacin de este cambio (Rust & Freidus, 2001). Estos resultados fueron seguidos por varios estudios similares, principalmente en EE.UU. y Canad (Fullan, 1985; Leithwood, 1979; Lippitt, 1979; Louis, 1981; Saxl et al., 1989), contribuyendo de manera importante a una delimitacin conceptual del rol y las prcticas de los agentes externos en el proceso de mejoramiento escolar. No obstante la creciente relevancia que el apoyo externo a las escuelas ha cobrado dentro de la investigacin educativa, el conocimiento y la base emprica para entender y proyectar la importancia de este elemento como parte del proceso de mejoramiento escolar se encuentra an en proceso de desarrollo. Investigaciones

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ms recientes en el rea (Bellei, Osses, & Valenzuela, 2010; Bellei et al., 2010; Dedering & Mller, 2010; Katz & Earl, 2010; Muijs et al., 2011; Muijs, 2010; West, 2010) han apuntado a sistematizar la evidencia existente y a generar nueva informacin para poder contribuir al desafo de transformar esta rea de investigacin en un conjunto slido y coherente de evidencias. De esta forma, se podr entender de mejor manera cules son los alcances, las oportunidades y las limitaciones que tiene el apoyo externo como parte importante del proceso de mejoramiento escolar. 3. EL APOYO EXTERNO COMO PARTE DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO ESCOLAR - EXPLORANDO LAS OPORTUNIDADES Para poder entender y analizar la relacin del apoyo externo y el mejoramiento escolar, se debe tener primero claridad respecto del contexto en el cual se desarrollan estos servicios de apoyo. Las escuelas estn al centro de una intrincada red, que combina componentes locales, nacionales e incluso internacionales, haciendo an ms complejo el manejo de los esfuerzos para planificar e implementar un proceso exitoso de mejoramiento. An ms, el veloz ritmo de cambio de la agenda educativa, y por consiguiente, la necesidad de rpida adaptacin a un constante nuevo contexto para las escuelas dificulta an ms una adecuada planificacin y proyeccin de un proceso de mejoramiento en el mediano plazo (Levin, 2008). Para navegar exitosamente en este cambiante contexto, el rol de una figura externa asoma como un elemento fundamental, del cual las escuelas pueden beneficiarse de manera importante. Stoll (2009) explica la relevancia de esta figura destacando la necesidad de contar con un observador externo. Las escuelas requieren de ojos externos que observen lo que no es inmediatamente evidente para aquellos que trabajan al interior de la escuela: personas y grupos que los escuchan, los ayudan a sistematizar sus ideas y a tomar decisiones adecuadas (p.522). Por su parte, Tajik (2008) establece tres elementos clave que refuerzan la importancia del apoyo externo en el proceso de mejoramiento y cambio escolar. En primer lugar, la creciente complejidad de las demandas externas que reciben las escuelas requiere de un nuevo y dinmico conjunto de habilidades, no necesariamente disponible en todas las escuelas. Por lo tanto, la posibilidad de manejar internamente este cambiante escenario se convierte en una tarea cada vez ms compleja para las escuelas (Fullan, 2001). El ritmo de cambio es normalmente mas rpido que la capacidad de las escuelas para adaptarse, generando una brecha entre las demandas externas y las capacidades internas para cumplir con todos los desafos (Tajik, 2008). Algunas escuelas cuentan con los recursos internos para acortar esta brecha, sin embargo, la gran mayora requiere de alguna forma de involucramiento externo, y de este forma, recibir el apoyo y asesora necesaria en la definicin de estrategias para enfrentar adecuadamente este contexto (Rust & Freidus, 2001). En segundo lugar se encuentra la necesidad de balancear presin y apoyo para las escuelas como una condicin para el mejoramiento (Fullan 2001, p.100) levanta al

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agente externo como una palanca clave del proceso de cambio en las escuelas. El agente externo para a ser un recurso fundamental para empujar hacia delante, levantando nuevos desafos (presin), pero apoyando el desarrollo de herramientas para poder responder a estas demandas adecuadamente (Tajik, 2008). El tercer elemento refiere a la posicin del agente externo como un observador situado fuera de la estructura y prcticas de la escuela, contribuyendo con una mirada fresca, un nuevo par de ojos para evaluar la cultura escolar, las reglas, normas y relaciones internas. La creciente especificidad de las tareas de administracin escolar puede resultar en un aislamiento de personas o equipos dentro de la escuela, lo que puede afectar negativamente el proceso de mejoramiento escolar (Louis, 2007). Los agentes externos pueden contribuir a crear un ambiente de confianza y de colegialidad, a travs de la creacin de espacios para el dilogo y el intercambio entre los distintos actores al interior de la escuela (Tajik, 2008). Como fruto de la investigacin del rol y efecto de los agentes externos en el proceso de mejoramiento escolar, han surgido nuevos enfoques y estrategias para brindar este apoyo, enfatizando distintas formas de asociacin entre las escuelas y sus redes externas. El objetivo de estas nuevas miradas es canalizar el apoyo externo de manera ms efectiva, centrndolo en las realidades especficas de las escuelas, en un diseo contextualizado que es elaborado en participacin con la propia escuela. Uno de los elementos mas relevantes en el trabajo de escuelas con agentes externos es la capacidad de establecer un vnculo de trabajo positivo, donde ambas partes logran acuerdos respecto de las estrategias a seguir para dar sustentabilidad al proceso de mejoramiento en la escuela (Ainscow et al., 2006). Cuando las escuelas se sienten parte de estas decisiones, el proceso de cambio cobra un sentido distinto, abriendo espacios para la reflexin entorno a las prcticas especficas que se requieren, y dando relevancia a la propia experiencia de la escuela en este proceso (Osses & Gonzlez, 2010). La confianza entre los distintos actores que forman parte de este proceso es central, y ms an cuando uno de los agentes de cambio proviene desde fuera de la escuela. El tiempo y los elementos necesarios para desarrollar esta confianza no son fcilmente predecibles, y dependen del contexto y caractersticas especficas de las escuelas y de los agentes externos. Entre estos nuevos enfoques y estrategias, la participacin de escuelas y directores como parte de equipos de apoyo externo es una apuesta interesante que se est implementando en distintos pases, siendo Inglaterra quin ha llevado ms all los esfuerzos, dando cobertura a ms de 1000 escuelas (al ao 2014) con programas de apoyo entre escuelas. En las siguientes pginas se desarrollar en detalle esta experiencia, poniendo foco en comprender mejor las oportunidades y limitaciones del enfoque escuela-a-escuela para la prestacin de servicios de apoyo externo.

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4. EL ROL DE LOS DIRECTORES COMO AGENTES DE APOYO EXTERNOS UNA APROXIMACION AL ENFOQUE ESCUELA-A-ESCUELA El uso de directores de escuela en servicio como agentes de apoyo externos es un enfoque relativamente nuevo (Gunter, 2008), que surge en Inglaterra, liderado por el Colegio Nacional de Liderazgo Escolar1. La innovacin ha dado paso tambin al desarrollo de un nuevo paradigma, que descansa fuertemente en la colaboracin entre escuelas, como una forma de acumulacin de experiencias, conocimientos y prcticas para lograr respuestas adecuadas a problemas particulares y comunes entre ellas (West, 2010). Una vez que se establece la asociacin entre las escuelas, puede convertirse en una fuente importante de recursos para apoyar el proceso de mejoramiento escolar en las escuelas participantes, sustentando un proceso continuo de reflexin entorno a las estrategias y prcticas mas adecuadas para cada contexto (Frost & Durrant, 2003). Esta mirada involucra un cambio de foco, volviendo a los elementos ms bsicos del quehacer escolar, mirando a las escuelas como la fuente mas relevante de conocimiento para sustentar el proceso de mejoramiento escolar (Muijs et al., 2011) Varios autores han destacado interesantes hallazgos como resultado de la colaboracin entre escuelas. Un marcado reforzamiento y desarrollo de capacidades internas en las escuelas (Bell et al., 2006); expansin y diversificacin de las oportunidades de aprendizaje para los alumnos (Ainscow, Muijs, & West, 2006); mejores y mas efectivas capacidades e inteligencia para buscar y utilizar recursos de apoyo externos a la escuela (Crawford & Earley, 2004); reforzamiento de la estructura y prcticas internas (West, 2010); la importancia de un liderazgo fuerte para conducir adecuadamente este proceso (Sheppard, Brown, & Dibbon, 2009); una mejor comprensin de cmo lograr un equilibrio adecuado entre las demandas internas y externas para iniciar y sustentar el mejoramiento en la escuela (Hill & Matthews, 2010), entre otros importantes elementos a ser considerados en el anlisis de este enfoque de apoyo externo entre escuelas. Estos resultados han depositado una creciente importancia sobre el apoyo escuela-a-escuela en la investigacin educativa; sin embargo, los estudios sobre este tipo de apoyo son an insuficientes, y en ciertos casos, sus resultados han sido decepcionantes, en tanto no han logrado establecer una relacin clara entre el apoyo externo y los resultados educativos (West, 2010). Casi toda la evidencia acumulada proviene de estudios de caso, creando una potencial limitacin a la validez y a la eventual expansin de estos resultados (Verschuren, 2003). La posibilidad de analizar el impacto de este enfoque en el nivel escolar requiere de un nuevo impulso, combinando diferentes mtodos para proyectar el alcance de estos resultados iniciales hacia una mayor influencia en la investigacin sobre mejoramiento escolar (Chapman, 2006). No obstante la falta de acuerdo respecto de la importancia y el impacto resultados de este enfoque, stos revelan importantes elementos a ser considerados como punto de partida para una discusin ms amplia acerca del impacto de este tipo especfico de apoyo externo a escuelas (West, 2010). Ms an, la evidencia del trabajo de estos agentes externos ha mostrado una gran contribucin al 1 Traduccin propia de su nombre original: National College for School Leadership, NCSL.

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mejoramiento escolar en un contexto dinmico, complejo y multidimensional, entregando nuevas capacidades y una mirada distinta a los mismos problemas, basado en la experiencia prctica y en el conocimiento directo del terreno y del contexto escolar (Hill & Matthews, 2010). Consolidar estos elementos positivos en un conjunto slido de evidencias asoma como un complejo pero necesario desafo, que de ser logrado, sin duda contribuira significativamente a la expansin de estos resultados a un nmero mayor de escuelas. Este avance puede ser el sustento para avanzar en el desarrollo de capacidades en las escuelas para conducir una reflexin respecto de su propia ruta de mejoramiento escolar, sustentable y permanente a travs del tiempo. Una soporte institucional slido es necesario para apoyar este proceso, asegurando las condiciones que facilitan el intercambio de conocimiento y prcticas entre escuelas, en una estructura clara, con objetivos comunes y posibles. En este sentido, se requiere ms que la voluntad de dos escuelas y sus equipos, siendo necesario un diseo programtico e institucional que sustente esta relacin y la proyecte en el tiempo. El anlisis del enfoque escuela-a-escuela en el contexto de este captulo toma elementos de la investigacin Explorando el apoyo externo para el mejoramiento educativo: Qu podemos aprender del programa Lderes Nacionales de Educacin?2, realizada el ao 2011 en Inglaterra, programa diseado por el Colegio Nacional de Liderazgo Escolar - Inglaterra (National College for School Leadership)3 y que se implementa desde el ao 2006 en Inglaterra, contando a la fecha con ms de 400 escuelas, y proyectando un aumento a ms de 1000 en el 2014 (DfE, 2010). Este programa propone un nuevo enfoque para el apoyo externo a las escuelas en condiciones difciles4, mediante la promocin de un intercambio de prcticas y experiencias entre directores de escuelas de desempeo destacado (Lderes Nacionales de Educacin, LNEs) y directores de escuelas en condiciones difciles, y sus respectivos equipos directivos y docentes. Los LNEs contribuyen a este desafo aplicando sus conocimientos y habilidades para apoyar a estas escuelas en la bsqueda de estrategias efectivas para enfrentar la compleja realidad en la que se desarrollan. Como la definicin del programa establece: Lderes Nacionales de Educacin (LNEs) son directores destacados, quienes en conjunto con sus equipos (Escuelas Nacionales de Apoyo) usan sus habilidades y experiencia para apoyar escuelas en condiciones difciles. 2 Ttulo original de la investigacin: Exploring External Support (ES) for School Improvement: What Can We Learn From the National Leaders of Education (NLEs) Programme? Presentado para obtener el grado de Master en Educacin en la Universidad de Cambridge, mencin en mejoramiento escolar y liderazgo educativo. 3 El Colegio Nacional de Liderazgo escolar trabaja para desarrollar y apoyar a los lderes escolares destacados, para que puedan marcar un cambio positivo en la vida de los estudiantes (NCSL, n.d.). 4 Estas escuelas se caracterizan por enfrentar una combinacin de complejidades internas y externas (factores socioeconmicos, etnicidad, aislacin geogrfica, escasez de capital social y cultural de los estudiantes y sus familias) que hacen del mejoramiento escolar y aprendizaje efectivo desafos an ms difciles de alcanzar

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Junto con liderar sus propias escuelas, los LNEs trabajan para mejorar las capacidades de liderazgo de otras escuelas para mejorar sus resultados de aprendizaje (NCSL, n.d., extrado de http://www.nationalcollege.org.uk/ - traduccin propia). El programa se basa en experiencias previas de trabajo colaborativo entre escuelas desarrolladas en Inglaterra5, recogiendo elementos y aprendizajes exitosos para la elaboracin de una nueva estrategia. El anlisis de estas iniciativas, que basan su accionar en la participacin de agentes externos (especialmente directores de escuelas) en los proyectos de mejoramiento escolar arroj interesantes elementos a considerar en el diseo del LNE, especialmente desde el punto de vista prctico. Sin embargo, el elemento ms destacado de este anlisis es la idea de que el proceso de mejoramiento escolar es ms efectivo cuando un lder escolar destacado y comprometido es pareado con otro lder de una escuela en condiciones difciles, involucrando no solo una relacin individual, sino tambin a su escuela en esta relacin y en la tarea de lograr un cambio efectivo (Hill & Matthews, 2008, p. 24). Estas experiencias fueron el sustento inicial a la implementacin del LNE, acompaada tambin por una conjunto cada vez mayor de evidencias de la influencia del liderazgo escolar como un factor clave en la promocin del mejoramiento escolar, creando un escenario adecuado para la innovacin en los enfoques en que la asistencia tcnica externa es desarrollada en las escuelas (Jackson, 2003; Leithwood, Day, Sammons, Harris, & Hopkins, 2006). La evidencia inicial de la implementacin muestra interesantes resultados, inclusive considerando que una iniciativa programtica de estas caractersticas requiere de un perodo de instalacin antes de desplegar efectos positivos. Sin embargo, las evaluaciones realizadas muestran un importante mejoramiento en los resultados en la gran mayora de escuelas participantes. En efecto, los resultados de stas escuelas en las pruebas nacionales de primer y segundo ciclo bsico (SAT y GCSE6) han aumentado hasta en nueve veces ms que el promedio de la mejora en escuelas de similares caractersticas (Hill & Matthews, 2008). Por otra parte, el nmero de escuelas que han solicitado participar en el programa ha ido en aumento, y por tanto, el nmero de Autoridades Locales (smil Municipalidades en Chile) que han solicitado participar se ha incrementado notablemente, hasta llegar a una cobertura del 45 por ciento de stas ltimas. Adicionalmente, el programa tiene proyectado un incremento importante en el nmero de escuelas participantes, llegando a ms de 1000 escuelas hacia el ao 2014 (DfE, 2010). Estas referencias son indudablemente aspectos relevantes a considerar en este anlisis, pero a todo esto se suman elementos del diseo que hacen de este programa una iniciativa distinta a otros programas de apoyo externo, involucrando actores que trabajan en escuelas. Las iniciativas antes mencionadas (en Inglaterra) generan un modelo de apoyo externo que no logra despegarse de una lgica asistencialista de apoyo, con ambas escuelas asumiendo una posicin 5 Especficamente, estos programas son: Consultant Leaders (Lderes consultores), London Challenge (Desafo de Londres) y Excellence in Cities (Excelencia en Ciudades). 6 Pruebas que se aplican a nivel nacional, smil SIMCE.

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unidireccional en la relacin: o receptora de apoyo, o proveedora. El LNE plantea un modelo que considera este componente (proveedor/receptor), pero agrega tambin un espacio para la generacin de una relacin distinta entre ambas escuelas. Promueve el intercambio de prcticas y experiencias, reconociendo que an en las escuelas de bajo rendimiento hay elementos positivos a observar y replicar. La falta de un cuerpo consolidado de informacin respecto del programa, y las incipientes evidencias acerca de sus logros e impacto, hacen necesario profundizar en su anlisis. La investigacin antes mencionada, y que provee la informacin para el desarrollo de este captulo se sita en esta lnea, bajo el objetivo de generar mayor informacin respecto del enfoque escuela-a-escuela, y del rol que pueden tener los directores activos como apoyo externo y como agentes de cambio para el proceso de mejoramiento escolar. Estos elementos fueron abordados a travs de entrevistas a LNEs y a Directores de las escuelas que reciben apoyo. La investigacin apunt a analizar los elementos ms destacados del programa, y las ventajas y desventajas de la relacin entre ambos Directores. Estos resultados fueron tambin analizados considerando la posibilidad de adaptar una iniciativa programtica de este tipo al contexto y realidad del sistema educativo chileno. 5. ANALIZANDO OPORTUNIDADES, DESAFIOS Y LIMITACIONES QUE PODEMOS APRENDER DE LA EXPERIENCIA INGLESA DE LOS LIDERES NACIONALES DE EDUCACION? Estudios preliminares sobre la relacin entre las escuelas y sus agentes externos han puesto acento en la importancia de la confianza y cercana entre ambas partes como un elemento central para el xito del proceso de cambio (Bryk & Schneider, 2005; Elmore, 2000; Louis, 2007). La evaluacin de estrategias de apoyo externo en escuelas chilenas ha referido a este proceso como empalme entre el servicio externo y las necesidades de la escuela (PNUD & Asesoras para el Desarrollo, 2004). El programa LNE enfatiza en la importancia de una relacin entre pares como un elemento fundamental para el xito en el proceso de cambio de la escuela que recibe el apoyo. El hecho de que el agente externo provenga de una escuela, y que deba lidiar a diario con temticas y problemas similares que las escuelas que asesoran, otorga un elemento particular a este programa que lo hace distinto a muchas experiencias de apoyo externo. Las escuelas que participan de este programa tienen la oportunidad de involucrarse de un productivo intercambio de prcticas y visiones entorno al quehacer escolar (Ainscow et al., 2006). A partir del anlisis de las entrevistas realizadas a un conjunto de directores participantes del programa y de la evidencia disponible para la evaluacin del enfoque de apoyo escuela-a-escuela, es posible destacar algunos elementos relevantes para ser de ser analizados con mayor profundidad. Estos elementos se resumen en los siguientes puntos, apoyados de referencias bibliogrficas que los sustentan:

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a. Extraos que se conocen Cada escuela representa una cultura y una realidad especfica, construida en base a su propio conjunto de roles, reglas y prcticas. Estos elementos enmarcan la estructura en donde ocurre la interaccin social que funda el quehacer escolar, dando a la escuela una identidad organizacional, creando consigo nuevos elementos, significados y prcticas (Bryk, Sebring, Allensworth, Luppescu, & Easton, 2009). Estas identidades especficas pueden convertirse en una compleja barrera para un adecuado trabajo de apoyo externo. Usualmente, los agentes externos son vistos como un extrao (Tajik, 2008). Sin embargo, el vnculo entre asesor y asesorado en el marco del programa LNE ocurre entre extraos conocidos, dado que comparten el mismo Habitus (Bourdieu, 1977). Hablan el mismo idioma, comparten experiencia y conocimientos similares, fortaleciendo la posibilidad de crear un vnculo productivo entre ambos. La posibilidad de establecer un vnculo directo con el asesorado en base a una experiencia y lenguaje comn, pero ms importante an, fundado en prcticas y metodologas desarrolladas y aplicadas en el quehacer escolar. As, este vnculo puede romper las barreras que se establecen entre la escuela asesorada y los agentes externos. Al ser ambas partes provenientes del mismo mundo, la posibilidad de desarrollar una relacin de confianza mutua se convierte en un desafo mas factible, mejorando las posibilidades de iniciar un proceso de cambio efectivo en la escuela asesorada. La confianza mutua y la validacin del otro como un referente importante para la prctica escolar son elementos que refuerzan de manera importante esta relacin, y por tanto, fundamentales para el xito de un programa de este tipo (Louis, 2007). Este elemento es uno de los ms valorados por los directores que fueron parte de la investigacin, y uno de los pilares para poder construir una relacin productiva entre ambas escuelas. b. Volver a las fuentes EL programa LNE tiene una positiva evaluacin, desde diferentes puntos de vista (Hill & Matthews, 2010). A pesar de que es an necesario reforzar la evidencia disponible acerca de su impacto, hay elementos que hacen de esta iniciativa una experiencia muy significativa para sus participantes. Uno de los elementos mas destacados por los directores, es que el programa est basado en los fundamentos de la educacin escolar, con foco en experiencias reales de trabajo en escuelas. Promueve una relacin sistemtica y flexible, siempre manteniendo a la escuela como trasfondo y como el eje de la relacin. El programa crea la posibilidad de vincular a las escuelas en un dilogo que ocurre no slo a nivel de los directores involucrados, sino que comprende tambin a la escuela en su conjunto.

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Las escuelas son usualmente invadidas con mltiples iniciativas, y expuestas a una agenda externa en constante cambio, demandando la capacidad de poder manejar adecuadamente esta presin en todos los niveles de la administracin escolar. A pesar de que el LNE puede ser visto como una ms de estas nuevas iniciativas, a diferencia de otros programas, representa un aporte significativo que viene desde dentro de las escuelas, y asentado en las experiencias acumuladas por los propios actores, a travs del trabajo (y del aprendizaje) con sus propios estudiantes. c. Una relacin de doble beneficio El diseo del programa est basado en una relacin entre dos escuelas, donde una apoya a la otra en el diseo e implementacin de una estrategia de mejoramiento. Formalmente, el equilibrio inicial de poder es en base a una jerarqua, similar a otras formas de asesora externa, donde el asesor detenta una posicin de superioridad frente a la escuela que asesora (desde el punto de vista tcnico principalmente). Sin embargo, desde un punto de vista prctico, el equilibrio de poder en el marco del programa LNE se puede apreciar desde una perspectiva distinta. En las escuelas observadas, los beneficios de la relacin pueden ser claramente vistos en ambos lados (asesor y asesorado). La escuela que recibe el apoyo recibe una asesora significativa en su proceso de mejoramiento; es expuesta a una realidad diferente. Los participantes tienen la oportunidad de ser parte de una discusin con pares que gozan de un alto nivel de respeto profesional, al ser ellos directores que han tenido xito en sus escuelas, donde enfrentaban condiciones de alta vulnerabilidad y complejidad, y lograron salir adelante. Adicionalmente, los actores de la escuela asesorada encuentran un espacio donde ser escuchados, y donde pueden reflexionar sobre sus propias prcticas y sobre las decisiones de la escuela. Por otra parte, la escuela asesora tiene la oportunidad de salir por un momento de su zona cmoda, donde todo ya est instalado y funcionando correctamente. Los participantes se benefician de las experiencias de sus pares. Dan asesora, pero al mismo tiempo observan ideas y metodologas distintas a las aplicadas en su propia escuela, aprendiendo en un ambiente colaborativo (Earley & Weindling, 2006). El balance inicial de poder en esta relacin puede rpidamente convertirse en una relacin entre colegas, con ambos participantes asumiendo una posicin en el dilogo, aportando en el marco de una relacin colaborativa. En definitiva, es una relacin donde el agente externo no tiene un hacha para destruir (Crawford & Earley, 2004, p. 382). d. Delimitar el cambio Hoy en da, las escuelas enfrentan enormes presiones para adaptarse a sucesivos cambios en casi todos los niveles de la administracin escolar. Estas demandas provienen desde afuera de la escuela, definidas bsicamente por agendas de

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gobierno en constante cambio (Levin, 2008). Para cumplir con estas demandas, en muchos casos las escuelas deben desarrollar nuevas capacidades o aplicar metodologas impuestas externamente, desviando importantes recursos y esfuerzos de la principal y ms importante tarea que deben enfrentar: lograr una enseanza y aprendizajes de calidad (Tajik, 2008). Este escenario lleva a una comprensin del mejoramiento escolar como un proceso que ocurre tanto dentro como fuera de los limites de la escuela. Por tanto, es necesario definir las habilidades y capacidades necesarias para enfrentar con xito este proceso. Esta definicin es til para especificar cules de estas habilidades deben provenir desde la escuela, y cules pueden ser desarrolladas a travs de servicios externos a stas. Una adecuada delimitacin de estos requerimientos puede ayudar a centrar los esfuerzos de la escuela en fortalecer las capacidades internas para mejorar los procesos de enseanza y aprendizaje; esta delimitacin puede incluso aportar en una mejor orientacin para el mercado y agencias externas en el desarrollo de servicios de apoyo relevantes y significativos para las escuelas. En rigor, a la escuela se le da la posibilidad de poder centrar sus esfuerzos en las tareas mas relevantes, contando con apoyos externos para aquellos elementos que la desvan de su foco principal. e. Adictos al desafo En los ltimos 20 aos, investigadores educativos han estudiado intensamente las caractersticas y los efectos del liderazgo y su aporte en el proceso de mejoramiento escolar (Bush, 2009; Day & Leithwood, 2010; Harris & Chapman, 2002; Muoz & Marfn, 2011; Muoz, Weinstein, & Raczynski, 2011). La evidencia disponible destaca una serie de prcticas bsicas que pueden ser observadas con regularidad en lderes exitosos. Como plantea Leithwood et al. (2006), casi todos los lderes exitosos despliegan el mismo repertorio de prcticas bsicas de liderazgo (p.6). Sin embargo, liderar el proceso de mejoramiento escolar requiere tambin de un fuerte sentido de auto confianza, y de ser capaz de promover el cambio como un proceso continuo y compartido, y no simplemente como la suma de un conjunto de actividades. Esta capacidad de gatillar el cambio en la gente y en las organizaciones es tambin conocida como agency en el mundo angloparlante. Este concepto no tiene una traduccin exacta al espaol, pero refiere al ejercicio del liderazgo y a la capacidad de provocar un cambio positivo en las personas. Segn Watkins (2005), el ejercicio de agency es una accin intencional, es el ejercicio de decidir, impactando en las personas cercanas y monitoreando los efectos (p.47). La importancia de este elemento en los directores es fundamental. En el contexto del programa NLE, marca las visiones y prcticas de los directores exitosos, en conjunto con la atraccin de buscar continuamente nuevos desafos, viendo el cambio educacional como una aventura (Higham, Hopkins, & Matthews, 2009; Hopkins & Higham, 2007). Estos directores destacados pueden descansar en sus buenos resultados, sin embargo prefieren buscar nuevas oportunidades de

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aprendizaje fuera de sus contextos ms cercanos. De esta forma, se desafan a s mismos continuamente, como una forma de mantenerse en un proceso de aprendizaje constante. Para ellos, ser y sentirse desafiados es parte de sus carreras y el principal motor de su desarrollo profesional. En las entrevistas realizadas a los LNEs, este elemento asoma como la principal motivacin de participar en un programa de estas caractersticas. Estos directores estn motivados por generar desafos de manera constante, y por ponerse barreras cada vez ms complejas para superar. 6. EL CONTEXTO CHILENO Chile cuenta con experiencias muy diversas en implementacin de programas de mejoramiento escolar, con una multiplicidad de enfoques, tanto desde el punto de vista terico como tambin desde las estrategias utilizadas en su implementacin (Cox, 2003). Entre estas estrategias se pueden mencionar algunas que han apostado al trabajo de agentes externos como un factor relevante en el proceso de apoyo al mejoramiento escolar, como el Plan de Asistencia Tcnica Externa (ms conocido como Escuelas crticas) o la Subvencin Escolar Preferencial (Muoz & Vanni, 2008). Otras iniciativas incorporan tambin el trabajo entre pares y el intercambio de experiencias como forma de desarrollar capacidades docentes y directivas. Dentro de estas experiencias, se destaca el Programa de Pasantas Nacionales, implementado por el Centro de Perfeccionamiento, Experimentacin e Investigaciones Pedaggicas (CPEIP) entre los aos 2001 y 2010, como la iniciativa ms significativa de trabajo entre pares, involucrando a ms de 4000 docentes en su perodo de funcionamiento (MINEDUC, 2003). Si bien los documentos de anlisis de este programa destacan algunos elementos relevantes, como el intercambio de experiencias y la creacin de un espacio para la reflexin entre pares, el programa no cuenta con una evaluacin rigurosa de sus resultados. Esto limita las posibilidades de realizar un juicio adecuado respecto de su impacto, potencialidades y proyecciones como aporte al proceso de mejoramiento de las escuelas participantes7. Estos elementos pueden ser utilizados como antecedentes para el anlisis de la implementacin de un programa como el LNE en nuestro pas. Las iniciativas exitosas o innovadoras en el campo educacional pueden llamar la atencin no slo en los pases donde son implementadas, sino tambin fuera de ellos. En este sentido, es una prctica habitual replicar programas exitosos en diferentes pases, y de este modo, no sera posible terminar este captulo sin abordar las implicancias de este anlisis para el contexto chileno. Sin embargo, replicar programas en otros pases debe hacerse luego de un proceso riguroso de anlisis y evaluacin, buscando ajustar las iniciativas a las 7 El nico documento de anlisis del programa corresponde a la evaluacin realizada por la Direccin de Presupuesto del Ministerio de Hacienda, en el marco de las evaluaciones de impacto de programas pblicos que realiza este Ministerio. El foco de esta evaluacin est en el impacto medido en trminos de la evaluacin docente y en la eficiencia en el gasto durante el perodo de funcionamiento.

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caractersticas de cada contexto. El xito o fracaso de estas iniciativas depende de este proceso (Ball, 2008). La posibilidad de aplicar un programa como el LNE en Chile parece atractiva, sin embargo, es posible identificar algunos elementos que asoman como dificultades importantes para una implementacin exitosa. a. Foco en trabajo con agentes privados El trabajo de apoyo externo a escuelas en los ltimos aos ha estado centrado principalmente en agencias tcnicas externas (ATEs: fundaciones, corporaciones, universidades o empresas privadas, bsicamente), desplazando al apoyo tcnico entregado por el Ministerio de Educacin a travs de sus supervisores. Con la introduccin de la Subvencin Escolar Preferencial (SEP), este impulso se profundiz an ms, incorporando el Registro ATE como una herramienta fundamental para la bsqueda de servicios de apoyo externos a las escuelas en la elaboracin de sus planes de mejoramiento, asegurando un mercado de aproximadamente US$100.000.0008 anuales para la inversin en servicios externos. Sin duda que este elemento funciona como un incentivo para la proliferacin de servicios de apoyo a escuelas, y debido a la escasa regulacin y planificacin del tipo de servicios necesarios y su cobertura, ha dado por resultado un escenario que aparece como ms positivo para los prestadores de servicios que para las escuelas que los requieren. En efecto, estos elementos han dado como resultado el desarrollo de un mercado que no logra proveer servicios a todas las escuelas que lo requieren (donde la demanda es muy superior a la oferta). A su vez, esta oferta est concentrada bsicamente en la Regin Metropolitana y en centros urbanos de gran tamao (Regiones de Bo Bo y Valparaso), quedando una proporcin importante de escuelas sin oferta local para la provisin de estos servicios (Ministerio de Educacin, 2011). Adicionalmente, las capacidades instaladas en las escuelas para tomar buenas decisiones respecto de la contratacin de servicios adecuados para su proceso de mejoramiento, y para poder ejercer un rol activo de contraparte, garantizando el cumplimiento de los objetivos y la calidad del servicio no necesariamente estn presentes en las escuelas de nuestro pas (Bellei, Osses, et al., 2010). Estos elementos se combinan adems con aspectos culturales de nuestro sistema educativo, donde las escuelas estn acostumbradas a trabajar de manera aislada, dejando poco espacio para la colaboracin tanto interna como tambin externa (con otras escuelas), esto a pesar de que la Subvencin Escolar Preferencia permite la contratacin conjunta de asistencia tcnica externa, entre escuelas de un mismo sostenedor o inclusive entre escuelas de distintos sostenedores. De este modo, el desarrollo de iniciativas de trabajo entre pares para el desarrollo de un proyecto de mejoramiento educativo amplio y de largo plazo asoma como una posibilidad compleja, que no necesariamente cuenta con las condiciones 8 Estimacin en base a montos SEP rendidos al ao 2010.

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necesarias para ser desarrollado en nuestro pas. Si bien es posible observar experiencias de trabajo en red y de colaboracin entre escuelas, stas son de corto plazo (no ms de un ao) y ponen el foco en la relacin entre equipos de diferentes escuelas (comunicacin, intercambio de experiencias) ms que en el desarrollo e implementacin de proyectos de mejoramiento educativo. b. Sistema basado en competencia entre escuelas. Un segundo elemento de gran complejidad es la estructura del sistema escolar chileno, basado en la competencia de las escuelas como uno de los mecanismos mas importantes de control de la calidad de las escuelas (Cox, 2003), incentivando a las escuelas a competir por estudiantes y por recursos para continuar funcionando (Raczynski & Muoz, 2007). En este escenario, la introduccin de mecanismos de colaboracin entre escuelas aparece como un obstculo para la implementacin de un programa de estas caractersticas. Una forma de eliminar este obstculo sera escogiendo escuelas de sectores distintos, y que no compitan por alumnos, sin embargo, una de las claves de la valoracin del programa por parte de sus participantes es la cercana (y en un sentido prctico, la rapidez), como un elemento central en el establecimiento de un vnculo entre ambos directores. Adicionalmente, la escasez de evidencias de programas o iniciativas basadas en la colaboracin entre escuelas hace a esta iniciativa an ms compleja, teniendo que iniciar su diseo slo en base a elementos tericos y no a experiencias previas que permitan un ajuste ms especfico con el contexto y caractersticas de nuestro sistema. c. Soportes institucionales La carencia de un ente institucional como el Colegio Nacional de Liderazgo en las Escuelas, que monitoree el desarrollo del programa, y que evale peridicamente el cumplimiento de los objetivos trazados en el trabajo de ambas escuelas puede ser identificado como un obstculo importante para su desarrollo. Un correlato similar a esta institucin podra ser el Ministerio de Educacin, que debera generar las capacidades tcnicas y los mecanismos para poder garantizar un adecuado monitoreo del trabajo de ambas escuelas. No obstante, el rol de monitoreo (y de soporte, en muchos elementos), no asoma como compatible con el rol de evaluacin e inspeccin que el Ministerio ejerce sobre las escuelas, siendo necesario delimitar los espacios para un rol o para el otro. La Ley General de Educacin, que modifica la estructura del sistema educativo chileno incorporando nuevas instituciones como la Agencia de Calidad y la Superintendencia de Educacin (que no han entrado en funciones an) tampoco aparecen como una solucin al problema planteado en el prrafo anterior.

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Adicionalmente, las contrapartes municipales tampoco cuentan en su gran mayora con las capacidades tcnicas y administrativas para asumir adecuadamente un rol clave en esta nueva tarea (Marcel, Raczynski, & Delannoy, 2009). Uno de los elementos claves para implementar adecuadamente este programa es contar con una base descentralizada, aspecto que asoma del todo complejo en la realidad institucional del sistema educativo chileno. d. Competencias de directivos Por ltimo, uno de los elementos mas complejos para replicar esta iniciativa est dado por las capacidades de los directores chilenos para asesorar a sus pares, y por elementos especficos del proceso de seleccin de los directores exitosos. En el caso ingls, ser un LNE depende de una serie de factores que los directores deben cumplir, se trata de un proceso con un alto nivel de selectividad que incorpora distintas fuentes de informacin en el proceso (Hill & Matthews, 2008). La posibilidad de replicar esta experiencia debe partir de esta misma base: la seleccin de un nmero inicial de directores destacados. En Chile, esto representa un doble problema. Por una parte, la evidencia disponible respecto de las capacidades de los directores chilenos plantea un escenario complejo respecto de llevar a cabo un proceso de seleccin de similares caractersticas. Estudios en Chile sobre la influencia del liderazgo directivo en el aprendizaje de los estudiantes han mostrado que una gran cantidad de directores chilenos (a) carece de competencias para liderar un proceso sustentable de mejoramiento en las escuelas (Horn & Marfn, 2010) y (b) no cuentan con un foco claro en el proceso de enseanza y aprendizaje, debido a una demandante agenda externa y a un deficiente e intermitente desarrollo profesional (CEPPE, 2010; Horn & Marfn, 2010). Por otra parte, para llevar a cabo este proceso, se requieren datos e informacin especfica respecto del desempeo de los directores, de sus competencias y de sus habilidades, para definir quines cumplen con el perfil requerido para ser un Lder Nacional. La informacin disponible sobre el desempeo de los directores en Chile es extremadamente limitada, bsicamente referida a los resultados SIMCE de su escuela. Este elemento limita la posibilidad de disear un proceso de identificacin y evaluacin de directores de desempeo destacado (Muoz et al., 2011), lo que plantea una importante limitacin para la implementacin de esta iniciativa en Chile En adicin a lo anterior, al comparar los requisitos para ser director en Chile y en Inglaterra, es posible observar importantes diferencias. Mientras que en Inglaterra existe un proceso estandarizado para que los profesores se transformen en directores, en Chile este trnsito no sigue una estructura pre-establecida. Los directores no pasan por un proceso de formacin y evaluacin hasta llegar a contar con las competencias para hacerse cargo de esta tarea adecuadamente. De esta forma, la calidad de los directores en nuestro pas es un aspecto muy variable, pudiendo ver grandes diferencias entre stos, que no necesariamente refieren a su formacin, sino que a caractersticas personales (Muoz & Marfn, 2011).

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7. CONCLUSIONES Una mirada a los elementos presentados en este artculo no necesariamente reflejan una sola postura. Por una parte, el anlisis del programa LNE presenta elementos de gran valoracin como aporte a los procesos de mejoramiento escolar, abriendo espacios de trabajo conjunto, y para una activa colaboracin e intercambio de experiencias, habilidades y capacidades entre directores y sus respectivos equipos. El slo hecho de contar con la posibilidad de participar en una relacin enfocada en el anlisis de los diferentes caminos para el mejoramiento escolar es un beneficio de gran valor para los directores. Si a esto se le agrega la participacin en el desarrollo e implementacin de una estrategia de mejoramiento, con dos escuelas mirando el problema, el beneficio no slo se queda en el plano de la relacin y comunicacin entre las escuelas, sino que tambin en un plano activo y concreto respecto de las estrategias de mejoramiento. Por otra parte, al extrapolar estas miradas al contexto chileno, se abre un nuevo campo de anlisis. Para este caso, los dificultades planteadas asoman como grandes obstculos para la implementacin de un programa de estas caractersticas en nuestro pas. Entre estos obstculos, hay aspectos que aluden a la estructura de nuestro sistema, a aspectos culturales y a particularidades de las prcticas, desarrollo y evaluacin de los directores en Chile. A pesar de que algunas de estas limitaciones asoman como difciles de superar en el corto plazo, la posibilidad de implementar iniciativas basadas en el enfoque escuela-a-escuela asoma igualmente como una gran oportunidad. La evidencia disponible de la contribucin de este enfoque al mejoramiento escolar, a pesar de ser relativamente reciente, devela un interesante campo a ser explorado. En Chile contamos con la experiencia de trabajo entre escuelas desarrollada por el Ministerio de Educacin (a travs de su Centro de Perfeccionamiento), que puede ser una fuente importante de informacin para aprender de las potencialidades y de los riesgos de implementar una poltica de estas caractersticas en Chile. Potenciar espacios de reflexin conjunta y de colaboracin entre escuelas (e inclusive, dentro de las escuelas) es un paso que debe ser considerado, como parte de la gama de acciones y estrategias que las escuelas disean para iniciar un proceso de mejoramiento escolar. Elaborar diseos basados en este intercambio no son particularmente costosos, pero requieren de voluntad y compromiso para llevarlos adelante como una relacin sistemtica, y con objetivos claros. Las ventajas de este enfoque pueden ser probadas a nivel local, contribuyendo al desarrollo de la necesaria experiencia y evidencia para informar mejor la discusin acerca de la posibilidad de disear una versin ajustada del programa LNE para el sistema educativo chileno. Los municipios y sus escuelas pueden ser un espacio propicio para el desarrollo de iniciativas de estas caractersticas, promoviendo el intercambio entre sus escuelas, y ampliando el horizonte y las oportunidades disponibles. La competencia como una dificultad para la generacin de estos espacios de colaboracin pierde fuerza en el caso de los municipios, que cuentan con escuelas pblicas y cuerpos docentes con valiosa experiencia que puede ser utilizada para beneficio de los alumnos.

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Para esto hay dos elementos que asoman como centrales para poder hacer de esta oportunidad una realidad posible. Avanzar en el desarrollo de iniciativas de este tipo implica abrir espacios para la innovacin y la creatividad en el diseo y los mtodos a utilizar. Por otra parte, implica tambin invertir en el fortalecimiento de uno de los elementos ms importantes en el proceso de mejoramiento escolar, la confianza. A pesar de que suena complejo fortalecer la confianza dentro y entre escuelas en un sistema basado en la competencia, hay evidencias suficientes que demuestran que es posible romper la inercia y generar relaciones positivas dentro del sistema (Bryk et al., 2009). El reconocimiento del valor de la experiencia de directores y docentes contribuye sin duda a mejorar la confianza entre los distintos actores dentro del sistema escolar. Estos elementos, sumados a un foco claro en el desarrollo de capacidades para las escuelas, fortalecer sin duda las condiciones para la generacin de espacios que valoren la reflexin en torno a las prcticas, a los xitos y a los fracasos, aprendiendo de estas experiencias, y compartiendo estos conocimientos con pares para en conjunto poder elevar el piso de calidad de nuestro sistema en el largo plazo.

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