Dirección Estratégica-R.Grant 12-titulos

8/12/2019 Direccin Estratgica-R.Grant 12-titulos

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Direccin EstratgicaRobert M. Grant

Ed: Thomson

Captulo 1.El Concepto de Estrategia

La suerte te da la oportunidad en un momento preciso. Pero ms importante que lasuerte es la habilidad para reconocer las oportunidades cuando se presentan y tener laclaridad de ideas y la flexibilidad necesaria para explotar esas oportunidades.Para tener xito, hay que tener una direccin coherente basada en una visin clara del

juego en que se desarrolla, y las lneas maestras para competir y conseguir una posicinde ventaja. !j" #adonna ,$eneral $iap.

%uatro factores del xito"&. 'bjetivos sencillos, coherentes y a largo pla(o). Profundo conocimiento del entorno competitivo*. +aloracin objetiva de recursos. -mplantacin efectiva.

Para tener xito hemos de preguntarnos a nosotros mismos Peter /ru0er1"

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http://www.luisarimany.com/http://www.luisarimany.com/


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6%ules son mis fortale(as y debilidades7 6%mo act8o7. %omprender el proceso a travs del cual uno logra resultados. 6%ules son mis valores7. 9uienes somos y en qu creemos. Las respuestas nos darn una gua sobre las decisiones clave que tomemos para

dirigir nuestras vidaso 69u quiero ser7o 6!n qu puedo contribuir7o 69u clase de relaciones necesito7

Ms all del DAFO

/:;'" /ebilidades, amena(as, fortale(as y oportunidades.

!l clasificar arbitrariamente en amena(as y oportunidades externas y fortale(as ydebilidades internas, es menos importante que una identificacin cuidadosa de estosfactores, seguida de una valoracin de su implicaciones. !s ms importante lavaloracin y la profanidad del anlisis de estos factores que la clasificacin superficialen el /:;'.

Estrategia

Para que una estrategia tenga xito debe ser coherente con los objetivos y valores de laempresa, su entorno, sus recursos y capacidades y su organi(acin y sistemas.

Las decisiones estratgicas tienen tres caractersticas"&.


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Estrategia corporativa

/efine el mbito de la empresa en trminos de los sectores y mercados en los que

compite. Las decisiones incluye" inversiones en diversificacin, integracin vertical,adquisiciones, creacin de nuevas empresas, la asignacin de recursos entre lasdiferentes actividades de la empresa y las desinversiones.

Estrategia de negocios o competitiva


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Mltiples funciones de la estrategia en la empresa.

1. La estrategia como soporte para la toma de decisiones

La estrategia es necesaria para establecer un conjunto de directrices y criterios sobrecmo se deben tomar las decisiones individuales.

2. Estrategia como proceso para coordinar y comunicar.

La estrategia da coherencia en las decisiones.

3. La estrategia como meta

La estrategia consiste en mirar hacia el futuro.

El papel del anlisis en la formulacin estratgica

!l enfoque de la estrategia debe ser dinmico, flexible e innovador, debe reconocer elpapel destacado que juegan los valores y los objetivos en la organi(aciones y laimportancia del proceso estratgico para facilitar la comunicacin y la coordinacin./ebe admitir la importancia de la intuicin, el conocimiento tcito y el proceso deaprendi(aje mediante prueba y error complementado con un anlisis ms cientfico.

I Herramientas de anlisis estratgicoCaptulo 2. Objetivos, valores y resultados

Los objetivos han de verse desde la perspectiva de los accionistas shareholdars1 y delos grupos de inters en la empresa sta0eholders1.

+alor aCadido D -ngresos por venta output1Ecoste de los inputsD oyalties o licencias? -mpuestos? /ividendos ? Feneficios.

!s decir que el valor aCadido se reparte entre todos.

!u" es el #eneficio$

!st claro que la empresa ha de generar beneficio, pero hay muchas formas deinterpretar esto"

E FG contable

E >edimientos sobre los fondos propios.E >entabilidad para el accionista, etc.

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Para medir el beneficio econmico se suele usar el !+: !conomic +:lue :dded1"+alor econmico aCadido.

!+: D Feneficio de explotacin H -mpuestos H %oste de %apital

/onde %oste de %apital incluye"E %oste del capital propioE %oste del capital ajeno ajustado por la deduccin de impuestos por intereses

pagados1E %oste medio ponderado del capitalE %apital total empleado.

Para tomar en cuenta el valor para el accionista se usa la metodologa de los flujos decaja actuali(ados /;%" /iscounted cash flo2s1.!s decir para maximi(ar el valor para el accionista, se ve la empresa como un conjuunto

de proyectos de inversin, y se calcula el +:= de un empresa como conjunto de lamisma forma que calculamos el +:= de un proyecto individual.

+ D I %t 3 &?re?d1t

/onde el ;lujo de caja neto D beneficio operativo neto ? amorti(aciones H impuestos Hinversiones en activos fijos y fondo de maniobra.Para calcular el valor de la participacin de los accionistas se debe restar el valor delcapital ajeno y de las acciones preferentes.

!l problema de este mtodo es la estimacin de los flujos de caja.


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#cNinsey desarrolla el proceso en etapas"&. :plicar anlisis /%; al proyecto.). #odelar la incertidumbre usando rboles de acontecimientos.*. -dentificar las decisiones directivas clave que pueden hacerse en las diferentes

fases del desarrollo del proyecto, para as convertir el rbol de acontecimientos

en un rbol de decisiones. Los aspectos clave que otorgan flexibilidad a lasdecisiones son" el potencial para apla(ar inversiones a la prxima etapa delproyectoA el potencial para expandir o contraer la escala del proyecto y lacapacidad para abandonar la totalidad el proyecto.

.


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%alores& misi'n ( visi'n

La maximi(acin de los beneficios proporciona el fundamento del anlisis estratgico,pero aun as no es lo que mueve a crear y mantener empresas.

1. Los valores

Los valores ayudan a construir relaciones con otras empresas con las que se traaja,puede ayudar a que lo empleados se sientan comprometidos y sean leales y puedeofrecer las bases para la diferenciacin.!j" Fody


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!l entorno de la empresa est formado por todos los factores externos que influyensobre sus decisiones y resultados.

Anlisis )E*+: )ol,tico& econ'mico *ocial ( +ecnol'gico

!stos factores del entorno general afectan al entorno al sector.

Para que le empresa tenga beneficios debe crear valor para sus clientes, y por tantocomprenderlos.

Los beneficios ganados por las empresas en un sector estn determinados por tresfactores"

&. el valor del producto o servicio para el cliente). La intensidad de la competencia.*. !l poder de negociacin relativo en los diferentes niveles de la cadena de

produccin.

Anlisis del atractivo *ectorial: -as Fuer/as de )orter.

La rentabilidad de un sector est determinada por cinco fuentes de presin competitiva.

1. !roductos sustitutivos*. Propensin del comprador a sustituir el producto.. Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos.

2. "mena#a de entrada de nuevos competidores


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Las principales barreras de entrada son&. La inversin necesaria.). !conomas de escala.*. +entajas absolutas en costes" relacionado con la adquisicin de fuentes de

materia prima a bajo coste o economas de aprendi(aje. /iferenciacin del producto. epresalias" bajadas drsticas de precios, aumento de la publicidad o pleitos.

3. $ivalidad entre competidores esta%lecidos&. %oncentracin.


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compradores para disminuir los preciso y beneficios de lossuministradores.

f. -nformacin de los compradoresg. Posibilidad de integracin vertical

'. !oder de negociacin de los proveedores

!l mercado puede ser global internacional1 o local.


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Ampliaci'n de las Fuer/as de )ortes.

1. !inmica competitivita

Las K; de Porter tienen una naturale(a esttica. %ontemplan una estructura sectorialestable y determinada externamente. Pero la competencia es un proceso dinmico,

donde la estrategia tambin transforma la estructura sectorial.

La clave es la velocidad del cambio estructural en el sector.


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%uando los productos complementarios son muy prximos, tienen poco valor por ssolos para los clientesA los clientes valoran el sistema en su conjunto.Pueden tener poder de negociacin" por ejemplo =intendo controlaba la produccin ydistribucin de juegos y obtena ingresos por los derechos de los juegos vendidos.

2.3 (am%ios tecnolgicos!l ritmo tecnolgico se ha acelerado notablemente. @na consecuencia es el rpidodescenso de los costes y el acortamiento de los ciclos de vida de las tecnologas y de losnuevos productos, intensificando a8n ms la presin competitiva.

La intensa competencia basada en la informacin, economas de escala extremas,externalidades de red y rpida innovacin tecnolgica crea mercados dond*e el ganadorse lo lleva todo, no le importa incurrir en prdidas sustanciales para alcan(ar laoportunidad de emerger como el ganador del sector.

0dentificaci'n de los factores clave del "1ito

!s sencillo y de sentido com8n

&. 69u desean mis clientes7). 69u necesitan la empresa hacer para sobrevivir a la competencia7

En $esumen

Las cinco ;uer(as de Porten nos permiten clasificar las caractersticas relevantes de unaestructura sectorial y predecir sus implicaciones para el comportamiento competitivo.!l modelo es 8til para"

&. Predecir la rentabilidad del sector.

). -dentificar cmo la empresa puede influir en la estructura del sector con el finde moderar la competencia y mejorar su rentabilidad.

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!l modelo hay que ampliarlo debido al carcter dinmico de la competencia. !nsectores hipercompetitivos, la estrategia competitiva crea un proceso de destruccincreativa que trasforma continuamente la estructura sectorial.La mejor comprensin de la rivalidad se pude hacer con la ayuda de la teora de juegos

y el anlisis de la competencia.

Captulo #. Anlisis $ntrasectorial

Las empresas no compiten en sectores claramente definidos.

-a teor,a de 2uegos.

La competencia en los mercados reales se describe menos por la estructura y resultadosdel sector que por las interacciones competitivas entre las empresas. La crtica msimportante al modelo de la cinco ;uer(as de Porter es que no tienen en cuenta la

interaccin competitiva de la empresa Para ayudarnos en esto, la teora de juegos hacedos contribuciones"

&. Permite enmarcar las decisiones estratgicas

). Puede predecir el resultado de situaciones competitivas y permite la seleccin deelecciones estratgicas ptimas..

Cooperaci%n

@n defecto clave del modelo de las %inco ;uer(as es que considera la rivalidad y lanegociacin exclusivamente competitivas, pero puede haber cooperacin.

&. un contrincante es complementaria nuestro si los clientes valoran ms nuestroproducto cuando tienen el producto del otro contrincante que cuando tienen elnuestro solamente.). @n contrincante es competidor nuestro si los clientes valoran menos nuestro

producto cuando tienen el del otro contrincante que cuando tienen el nuestrosolamente.

6%mo resolver el dilema del prisionero7&. %ambiando el periodo del juego. !n ve( de una transaccin puntual pasar a una

relacin a largo pla(o.). %ambiar las recompensas del juego. !j" mafia deca que te matara si cantabas.

!isuasi%n

La idea de influir en el comportamiento de los rivales mediante el cambio de lasrecompensas que reciben es una leccin clave en la teora de juegos. !l principio quesubyace en la disuain es el de imponer costes a los otros contrincantes por accionesque consideramos indeseables. La disuasin ha de ser creble.

Compromiso.

Para que la disuasin sea efectiva debe ser creble, lo cual significa que debe estarrespaldada por alguna clase de compromiso.

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Cambio de estructura del sector.

@n jugador pude cambiar la estructura del juego en el que interviene de muchos modos.

:lian(as y acuerdos con los competidores puede incrementar el valor del juego, alaumentar el tamaCo de los mercados y refor(ar las barreras de entrada frente a posiblescompetidores nuevos.

&e'alamiento

%mo reaccionar un competidor a una iniciativa estratgica de una empresa dependeno slo de la iniciativa, sino de cmo ese competidor la percibe. !l trminoseCalamiento se usa para describir la comunicacin selectiva de informacin dirigida alos competidores para influir en su percepcin y provocar o evitar ciertos tipos dereaccin.

La credibilidad de las amena(as depende mucho de la reputacin de la empresa. :unquesea costoso llevarlas a cabo y haga bajar la rentabilidad a corto pla(o, crea reputacin defirme(a que disuada a los competidores en un futuro. :dems esa reputacin la puedotrasladar a otros sectores. !jA Procter Q $amble.

(tilidad de la teora de juegos

La teora de juegos da buenos resultados en situaciones no excesivamente complicadas,y ha ayudado a anali(ar crisis del pasado, pero se ha equivocado en predicciones. !sto

se debe a que la realidad es muy compleja, y la teora de juegos puede no conducir a unequilibrio, o a varios, y adems sus resultados son muy sensibles a pequeCos cambios enlos supuesto.

Pero puede ayudarnos a comprender situaciones empresariales.

Anlisis de los competidores

1. Informacin so%re la competencia

=ecesito recoger y anali(ar sistemticamente informacin de la competencia para"&. Prever las decisiones y estrategias futuras de los competidores.). Predecir las posibles reacciones de los competidores ante las iniciativasestratgicas de la empresa.*. /eterminar cmo pude influirse sobre el comportamiento de loscompetidores, de acuerdo con nuestros intereses.

La presin competitiva y la necesidad creciente de responder rpidamente para cambiarlas circunstancias competitivas ha intensificado el inters por las actividades delcompetidor.

2. )n modelo para predecir el comportamiento del competencia



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: veces se plantea el problema de tener demasiada informacin. Je de tener claro quemi objetivo es comprender al rival. Los pasos que he de seguir"

&. -dentificar la estrategia actual). -dentificar los objetivos de los competidores.

!j miopa de la industria de la motos britnica y americana ante la entrada decompetidores japoneses. !llos miraron la rentabilidad a corto pla(o losjaponeses lo saban y saban que no tenan recursos para reaccionar1. Por elcontrario %ocacola y Procter Q $amble estn obsesionados con la cuota demercado y tienden a reaccionar agresivamente cuando un recin llegadoamena(a con arrebatarles cuota de mercado.Mambin he de ver si es una filial si tiene autonoma o no

*.


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La competencia tiende a darse en un nivel ms locali(ado, por eso se necesitarsegmentar los sectores y los mercados. !sta segmentacin es particularmente importantesi la naturale(a e intensidad de la competencia vara entre los diferentes submercadosque un sector tiene.

Etapas de la segmentacin

&. -dentificar las variables clave de segmentacin.

Pueden usarse criterios de producto y de cliente. Las ms apropiadas son aquellas quedividen ms claramente el mercado en trminos de sustitucin entre clientes sustitucinen el lado de la demanda1 y fabricantes sustitucin del lado de la oferta1. Lossegmentos del mercado suelen hacerse reconocibles por las diferencias de precios. -dentificar las variables de segmentacin ms significativas estratgicamente. %ombinar las variables de segmentacin que estn correlacionadas. !j" calidad,servicio, precio en la restauracin se pueden agrupar y crear tipos de restaurante" a la

carta, cafetera y comida rpida.

). %onstruccin de la matri( de segmentacin. )/ o */.

*. :nlisis del atractivo del segmento

Jago anlisis de las K ;uer(as de Porter en cada segmento, teniendo en cuenta" La presin de la competencia de los productos sustitutivos, no solo se refiere a

sustituciones provenientes de otros sectores, sino principalmente a sustitutosprovenientes de otros segmentos del sector.



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!s posible que los principales entrantes potenciales sean fabricantes establecidos enotros segmentos del sector. :hora las barreras que restringen la incursin de empresas

provenientes de otros segmentos se llaman barreras de movilidad. !n muchossegmentos estas barreras han menguado divido a la mayor flexibilidad del %:/ y el%:#.

La segmentacin puede ser tambin 8til para identificar oportunidades a8n por explotaren un sector. @na matri( que revela un n8mero de segmentos vacos representaoportunidades sin explotar o refleja la falta de demanda de los clientes.

. -dentificacin de los factores clave de xito del segmento.

K.


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3eneficios acumulados en segmentaci'n vertical

La rentabilidad vara enormemente a travs del rango de actividades verticales dentro deun sector. !s bueno hacer un mapa de las rentabilidades para anali(ar la estructuravertical de la rentabilidad.



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4rupos estrat"gicos

@n grupo estratgico es el conjunto de empresas en un sector que siguen la misma osimilar estrategia" amplitud del mercado del productos, la eleccin de los canales dedistribucin, el nivel de calidad del producto, el grado de integracin vertical y laeleccin de la tecnologa.!l anlisis de grupos estratgicos puede ayudar a la comprensin de la estructura yevolucin del sector y de la estrategia de la empresa.

$esumen

La teora de juegos se usa para explorar la competencia como un proceso de interaccindinmica y para darnos cuenta de que la eleccin de la estrategia debe considerar lasreacciones de la otra empresa.

La segmentacin permite a una empresa identificar los segmentos con mayor potencialde beneficios, reconocer diferencias en los factores clave de xito entre ellos y evaluarestrategias de nicho dirigidas a pocos segmentos1, en comparacin con estrategiasdirigidas a m8ltiples segmentos.

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Captulo ). Anlisis de los recursos y Capacidades

!l captulo K anali(a las fuentes internas de ventaja competitiva" el potencial queotorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventajacompetitiva.


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). /esarrollar los recursos y capacidades de la empresa.

-os recursos de la empresa

Pueden ser tangibles e intangibles

*angibles" ;inancieros" capacidad de endeudamiento y de la generacin de recursos internos. ;sicos" restringen las posibilidades de la empresa e influyen en sus costes.

o

MamaCo, locali(acin, sofisticacin tcnica y flexibilidad de la planta ydel equipo.o Locali(acin y usos alternativos de terrenos y edificios.o >eservas de materias primas.

$ntangibles"Los recursos intangibles contribuyen mucho ms que los tangibles al valor de susactivos totales. Mecnolgicos.

o Propiedad intelectual patentes, secretos comercialesR1o >ecursos para la innovacin" instalaciones y empleados tcnicos.

>eputacin" !ntre proveedores y clientes. La marca. Jumanos. La formacin y experiencia de los empleados determinan las destre(as

posibles para la empresa.o La cultura de la organi(acin es clave.o ;lexibilidado Jabilidades sociales y de colaboracin.o %ompromiso y lealtad

!l valor de la marca se puede estimar multiplicando el precio extra o sobrepecio debidoa la marca y multiplicndolo por el volumen de ventas anual de la marca. Luego secalcula el valor actual de ese flujo de ingresos.

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5apacidades organi/ativas

La competencia distintiva describe las cosas que una organi(acin hace mejor que suscompetidores.


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a capacidad como rutina

Las rutinas organi(ativas son los patrones de actividades, regulares y predecibles,compuestos de una secuencia de acciones individuales coordinadas. Males rutinasforman la base de muchas capacidades organi(ativas. Las rutinas son a la organi(acinlo que la destre(a a los individuos.

-erarua de capacidades.

Las capacidades de ms alto nivel suponen la integracin de las de niveles inferiores.

Por este motivo, las capacidades de alto nivel son difciles de obtener.

%aloraci'n del potencial de generaci'n de #eneficios derecursos ( capacidades.

Los beneficios que una empresa obtiene de sus recursos y capacidades dependen de tresfactores"

&. establecer una ventaja competitiva.). #antener la ventaja competitiva.

*. :propiarse de los rendimientos de la ventaja competitiva.

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ogsticaEntrada*ransporte/esti%n stoc0sandling

Operaciones+abricaci%nEnsambladoControl de

calidadEmbalaje

!istribuci%n/esti%n stoc0s*ransporte

0tg y entas4ublicidad4romociones5ed ventas

&ervicio4ost ventaCall Center

5ecursos umanos

Abastecimiento

$nfraestructuras fsicas, sistemas de informaci%n

$6!, *ecnologa, +inan7as, egal, 8 etc

Actividadesde soporte

Actividadesprimarias


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1. Esta%lecimiento de una venta*a competitiva@na ventaja competitiva debe dar dos condiciones"

&. >ecurso o capacidad1 escaso. elevante. !l recurso o capacidad1 es valioso slo si se relaciona con uno o msde los factores clave del xito del sector" debe ayudar a la empresa a crear valor

para sus clientes o a sobrevivir a la competencia.

2. +antenimiento de la venta*a competitiva/epende de que los recursos y capacidades sean duraderos y que los rivales puedanimitar la ventaja competitiva si se pueden transferir o repetir1

&. /uracin). #ovilidad. Posibilidad de imitacin.


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distribucin de ingresos entre la empresa y sus miembros individuales. La gente sepuede ir con el 0no2 ho2, por eso es mejor trabajar con equipos. Por eso cuanto msembebidas en las rutina organi(ativas estn las destre(as individuales y el conocimientoy cuanto ms dependan de los sistemas corporativos y de la reputacin ms dbil sea la

posicin del empleado respecto a la empresa.

Aplicaci'n del anlisis de recursos ( capacidades.

1. Identificacin de los recursos y capacidades clave

/el lado de la demanda se puede empe(ar con los factores clave del xito. S del lado dela oferta, podramos comen(ar anali(ando la cadena de valor e identificando lascapacidades clave de cada etapa y los recursos en los que estas capacidades se basan.

2. ,aloracin de recursos y capacidades


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3. E-plotacin de las fortale#as claveMras identificar los recursos y las capacidades que son importantes para competir yconocer dnde nuestra empresa es fuerte en relacin con sus competidores, la tarea

clave est en formular nuestra estrategia para asegurar que estos recursos produ(can losmayores efectos.Las distintas empresas de un sector suelen tener diferentes perfiles de capacidades, loque supone la existencia de estrategias de diferenciacin.

&. estin de de%ilidades clave

eproduccin de capacidades. !s difcil). /esarrollo de nuevas capacidades.


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Las nuevas capacidades slo se pueden desarrollar a largo pla(o, por lo que para acortarel proceso puedo adquirir una empresa o unidad de negocio que ya tenga lascapacidades deseadas.

3. "d0uisicin de capacidades mediante alian#as estratgicas

Las alian(as estratgicas son una cooperacin entre empresas que buscan metascomunes y en alg8n grado la puesta en com8n de recursos.

&. Incu%acin de capacidades.

Las estructuras actuales pueden ser inadecuadas para las nuevas capacidades por lo quese desarrollan en unidades organi(ativas separadas.

'. ecuencia ordenada por productos.%uando las empresas se comprometen a desarrollar nuevos productos, normalmente

desarrollan las capacidades que estos nuevos productos necesitan. Por lo tanto, medianteuna estrategia de desarrollo de nuevos productos se puede generar un efecto tira pull1del desarrollo de nuevas capacidades.

Las capacidades no slo utili(an los recursos de la empresa, sino que adems losaumentan a travs de la creacin de destre(as y conocimientos que son producto de laexperiencia.

$esumen

!s ms importante para la construccin y mantenimiento de la ventaja competitiva quela propia ventaja inicial" el propsito estratgico, el mantenimiento y refor(amiento derecursos y crear futuro.Porter dice que la clave para la ventaja competitiva a largo pla(o es la inversincontinuada en recursos y capacidades.

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4esti'n del conocimiento

%onocimiento tcito" saber hacer 0no2 ho21, viene de la experiencia.%onocimiento explcito" saber.

Jay que sistemati(ar el conocimiento lo mximo posible, para que sea de la empresa yno solo de un empleado. !sto es lo que hace #cNinsey" sistemati(a y conceptuali(a la

base de conocimiento.

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*. :juste mutuo entre personas de tareas relacionadas.. >utinas.

Las personas han de cooperar, pero para ello hay que dar incentivos.Jay diferentes formas para lograr que se alineen los objetivos dentro de las

organi(aciones" #ecanismos de control. La supervisin jerrquica apoya en incentivos tanto

positivos como negativos. Las recompensas por resultados. +alores compartidos. gida y muy especiali(ada

;lexible y definida deforma amplia

%oordinacin y control>eglas y directricesimpuestas verticalmente

:juste muto, culturacom8n

%omunicacin +ertical +ertical y hori(ontal%onocimiento %entrali(ada /isperso

%ompromiso y lealtad Jacia el superior inmediatoJacia la organi(acin y susobjetivos

%ontexto ambiental

!stable con escasa

incertidumbre tecnolgica

-nestable con incertidubre

tecnolgica y ambigTedadsignificativas.

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!l problema fundamental de una organi(acin est en reconciliar la especiali(acin conla coordinacin y la cooperacinA la solucin bsica es la jerarqua.

:lgunos criterios principales para agrupar a los empleados son" tareas comunes,productos, mercados geogrficos y procesos.

Primero habra que agrupar en la misma unidad las tareas que implicaninterdependencia recproca, segundo habra que establecer nexos entre la unidadessecuencialmente interdependientes, y finalmente, deberan agruparse las partes de laorgani(acin que son interdependientes de forma compartida forma ms relajada deinterdependencia, operan independientemente pero todos dependen de los resultados delos dems para la supervivencia de los dems.

Las empresas que operan en una 8nica industria tienden a estar organi(adas

funcionalmente, pero a medida que comien(a a diversificarse, la coordinacin estrechadentro de cada negocio llega a ser ms importante que la coordinacin dentro de cadafuncin. Por lo que adoptan estructuras multidivisionales organi(adas alrededor denegocios y grupos de productos. Mambin a medida que se internacionali(an seorgani(an en filiales nacionales.

'tros factores que influyen sobre la definicin de las unidades organi(ativas"&. !conomas de escala. untar actividades que den economas de escala.). !conomas de utili(acin. !ficiencia de la utili(acin de los empleados queresulten de la agrupacin en actividades similares" ej 8nico departamento demantenimiento.*. :prendi(aje. #ejora si se agrupan individuos que reali(an trabajos similares.. !standari(acin de los sistemas de control.


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Fasada en productos, y da respuesta a los problemas de coordinacin causados por ladiversificacin en productos o mercados geogrficos1. /a un gran potencial por ladescentrali(acin de decisiones. =ormalmente tiene tres niveles" el centro corporativo,las divisiones y las unidades individuales de negocio.

=ormalmente las empresas divisionales son hbridos, una combinacin basada en

productos y mercados geogrficos.

3. Estructura atricial

!stablece mecanismos de coordinacin a lo largo de tres dimensiones" funcional,productos y rea geogrfica. :s por ejemplo director de una refinera de ;rancia dacuenta al director regional el director de ;rancia1, al responsable de negocio el derefinado1 y tendra relacin funcional con el jefe de fabricacin. Pero no se da igual deimportancia a cada dimensin, hay una estructura dominante.

!l problema de las estructuras matriciales es que tienden a formali(ar en exceso lasrelaciones, por lo que necesita grandes plantillas y sistemas complejos. ealimentacin de informacin para el individuo sobre su rendimiento en el trabajo, loque posibilita el autoEcontrol y la red de informacin que permite a los individuos quecoordinen sus actividades voluntaria e informalmente sin supervisin jerrquica.

2. istemas de planificacin estratgica

!l plan estratgico comprende"&. @na declaracin de objetivos). @n conjunto de predicciones sobre aspectos clave del entorno ante el que la

empresa debe responder.*. @na declaracin cualitativa sobre cmo cambiar la configuracin de losnegocios en trminos de reas geogrficas y lneas de negocios.

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. :cciones especficas sobre decisiones y proyectos con fechas especficos.K. @n conjunto de proyecciones financieras.

/ebido a las turbulencias cada ve( la planificacin estratgica est menos formali(ada.

3. !lanificacin financiera y sistemas de control.

%ontrol presupuestario" de gastos de capital recursos de capital de cada divisin1 yoperativos Feneficios o prdidas esperados1.

&. Direccin de los recursos 4umanos


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!l captulo K anali(aba las fuentes internas de ventaja competitiva" el potencial queotorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventajacompetitiva.

@na empresa posee una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene

persistentemente una mayor tasa de beneficios. Para que surja alguna ventajacompetitiva es necesario que se produ(ca alguna forma de cambio.

El mantenimiento de la venta6a competitiva

@na ve( creada una ventaja competitiva est sujeta a la erosin de la competencia. Lavelocidad con la que una ventaja competitiva se reduce depende de la habilidad de loscompetidores para desafiarla por medio de imitacin o la innovacin. Para podermantener la ventaja en el tiempo hay que crear barreras de imitacin.

Para poder imitar a una empresa se han de dar condiciones"&. -dentificar que un rival tiene una ventaja competitiva.). -ncentivos. La empresa debe estar convencida de que si invierte tambin podr

obtener rendimientos superiores.*. /iagnstico de las caractersticas que proporcionan al rival una ventaja

competitiva.. :dquisicin de recursos.

Para evitar la imitacin"

>equisito para laimitacin

#ecanismo de ailamiento

-dentificacin 'cultacin del rendimiento superior.-ncentivos para la

imitacin

/isuasin .


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:nticipacin " explotar todas las posibles oportunidadesde inversin. =uevas variedades de producto, capacidades de

produccin superiores a la demanda ej =utra


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Las economas de aprendi(aje sugieren que el primero pueda obtener una ventajaen costes.

# entajas competitivas en diferentes tipos de mercados

5ipo demercado

/uente de imperfeccin dela competencia

portunidad de ,enta*acompetitiva

De comercio

#ercado perfecto =inguna/isponibilidad imperfectade -nformacin

-nformacin privilegiada

%oste de transaccin #inimi(acin de costesMendencias sistemticas decomportamiento

/iagnstico superior. :nlisis degrficos.


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). +entaja en diferenciacin.


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@na estrategia de lidera(go en costes implica normalmente una oferta estandari(ada,con pocos rasgos diferenciadores y una lnea de producto estrecha.


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diferencial de coste ms amplio. Luego el objeto estratgico bsico debiera ser la cuotade mercado.

La cuota tambin tiene una implicacin sobre el precio. La empresa no debera ponerprecio a sus productos sobre la base de los costes actuales, sino en funcin de los costes

previstos. Pero si todos hacen lo mismo, podr ser fatal.

!conomas basadas en la experiencia tambin apuntan hacia la ventaja de maximi(ar elvolumen de ventas, ofreciendo una gama de productos amplia en lugar de reducida,expandindose internacionalmente en ve( de restringir las ventas al mercado local.

Jay una relacin positiva entre rentabilidad y cuota de mercado. Pero si todas lasempresas tienden a buscar la cuota del mercado, se perder.

-as fuentes de venta6as en costes

!conomas de escala !conomas de aprendi(aje Mecnologa y diseCo de procesos /iseCo de producto %oste de los inputs. @tili(acin de la capadita. !ficiencia directiva 3 organi(ativa.

1. Economas de escala

!l punto en el que las economas de escala son mximas es el tamaCo mnimo eficientede la planta.

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Las economas de escala tienen * fuentes principales.&. >elaciones tcnicas input3output. !n muchas actividades los incrementos de

produccin no requieren incrementos proporcionales de los factores empleados.!j tanque de &B.BBB litros no es K veces el coste de un tanque de ).BBB). -ndivisibilidades. #uchos recursos, no estn disponibles en pequeCas

cantidades.*. !speciali(acin y divisin de trabajo. Promueve el conocimiento, evita las

prdidas de tiempo provocadas por el cambio de actividad y facilita lamecani(acin y la automati(acin.

La ventaja de escala crticas para las grandes empresas rara ve( se dan en la produccin,normalmente se deben a economas de escala en comerciali(acin. La publicidad esindependiente. !l coste de producir y difundir un anuncio publicitario en televisin es

fijo con independencia de la cuota de mercado del producto.

>elacionado con las economas de escala est el -?/, por ejemplo en el mundoautomovilstico, que para poder absorber los enormes costes unas empresas han sidoabsorbidas por otras.

Las economas de escala han favorecido la globali(acin.Las fbricas normalmente son menores del tamaCo mnimo eficiente. Los motivos porlos que no se explotan completamente las economas de escala son"

&. /iferenciacin del producto.). ;lexibilidad. Las economas de escala implica equipo y mano de obra muy

especiali(ada, que suele ser inflexible.

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%oste porunidad de

produccin

Produccinpor periodo

MamaCo mnimoeficiente de la planta


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*. Problemas de motivacin y coordinacin. Las grandes unidades son difcilesde dirigir

2. Economas de aprendi7aje

La repeticin reduce costes al disminuir el tiempo que se precisa para reali(ar tareas

concretas, as se reducen el despilfarro y los defectos y mejora la coordinacin entre lastareas. %uanto ms complejo sea el proceso o producto mayor ser el potencial deaprendi(aje.

3. *ecnologas de 4roceso y !ise'o de proceso.

Para la mayora de bienes y servicios existen varias tecnologas de proceso alternativas"!j fabricar con intensidad de mano de obra en china o muy automati(ado en !uropa.@n mtodo de produccin es superior a otro cuando utili(a menos cantidad de inputs ysi usa menos de unos y ms de otros, depender del precio relativo de los inputs.

:quellas empresas que se expanden ms rpidamente y poseen las mayores tasas netasde inversin, alcan(arn el lidera(go en costes frente a sus rivales ms lentos.

#. 5eingeniera del proceso de negocio

!l rediseCo de los procesos podra aumentar mucho la eficiencia"


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= Eficiencia residual

La eficiencia residual depende de la habilidad de la empresa para eliminar laineficiencia, lo que se llama la grasa organi(ativa. :ltos niveles de eficiencia residualson consecuencia de una cultura organi(ativa y un estilo de direccin que no toleran

ning8n coste innecesario.

Empleo de la cadena de valor para anali/ar costes


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Mangible" tamaCo, diseCo, tecnologa, redimiendo, rapide(, duracin, servicio, repide(de entrega, etc.

-ntangibles.


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Diferenciacin de %ase amplia o diferenciacin concentrada

!l establecimiento de alguna singularidad mientras se pretende acceder al meprcadoamplio no es fcil. !l reto est en que la diferenciacin concentrada desplace ladiferenciacin amplia.

!l problema de la diferenciacin centrada en algunos segmentos conlleva los siguientes

riesgos" mayor coste unitario, riesgo de que el segmento cambie con el tiempo o se hayahecho una mala segmentacin.

Anlisis de diferenciaci'n en el lado de la oferta

Para crear una ventaja competitiva depende de la habilidad de la empresa para ofrecerdiferenciacin.

;actores de singularidad que la empresa controla"&. %aractersticas y prestaciones del producto).


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/iferenciado -ndiferenciado

!roducto

6Hard7are8

/iferenciado


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permitiendo economas de escala mientras se mantiene una gran variedad de productosej automocin1.

Anlisis de la cadena de valor.

@sar la cadena de valor para identificar oportunidades para construir ventajas en ladiferenciacin.

&. %onstruir cadena de valor de la empresa y del cliente.). -dentificar los determinantes de singularidad en cada actividad.*. equiere anlisis de fortale(as internas de la empresa entrminos de recursos y capacidades.

b. -dentificar las interrelaciones entre actividades, puesto que algunasvariables de la diferenciacin pueden implicar interacciones entre lasdiversas actividades.

c. ;acilidad para mantener formas diferentes de singularidad. %uantas mstenga ms difcil ser de imitar.

. Locali(ar interrelaciones entre la cadena de valor de la empresa y de loscompradores. %adenas complejas de valor de los clientes ofrecen muchos nexos

potenciales con la cadena de valor del fabricante, con considerablesoportunidades de diferenciacin innovadora, ayudando al consumidor a reali(arsu cadena de actividades. Jay que observar al cliente y sus comportamientos y

clientes y usar esa informacin para rediseCar el producto.

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$esumen.

!l atractivo de la diferenciacin frente los costes bajos como ventaja competitiva, resideen que s ms fcil de mantener y menos vulnerable a los cambios provocados por elentorno y ms difcil de imitar.

!l potencial de diferenciacin es ilimitado. Puede implicar la diferenciacin fsica delproducto, puede hacerse mediante servicios complementarios o puede ser intangible.

La esencia de la ventaja en diferenciacin est en incrementar el valor percibido de laoferta a los clientes, con ms eficacia o menos costes que los competidores.

La cadena de valor proporciona un modelo 8til para anali(ar la ventaja dediferenciacin. :l anali(ar cmo se crea valor para los cliente sy hacer una valoracinsistemtica de las posibilidades de cada actividad de la empresa para proporcionar ladiferenciacin, la cadena de valor permite acomodar las fuentes de diferenciacin desdeel lado de la demanda y de la oferta.

Captulo 1?. Evoluci%n del sector.

La evolucin de un sector se estudia para ayudarnos a dirigir el cambio.

El ciclo de vida de un sector.

!l ciclo de vida de un sector es igual que el de un producto, tiene forma de

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